1 Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci Katedra sociologie a andragogiky Marketingový rozvoj mateřské školy Marketing development of kindergarten Bakalářská práce Vypracovala: Lenka Studená Vedoucí bakalářské práce: PaedDr. Jiří Grenar Olomouc 2013
76
Embed
Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci1 Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci Katedra sociologie a andragogiky Marketingový rozvoj mateřské školy
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci
Katedra sociologie a andragogiky
Marketingový rozvoj mateřské školy
Marketing development of kindergarten
Bakalářská práce
Vypracovala: Lenka Studená
Vedoucí bakalářské práce: PaedDr. Jiří Grenar
Olomouc 2013
2
Prohlášení
Prohlašuji, ţe jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou
literaturu i všechny ostatní zdroje, které jsem pouţila.
V Olomouci dne 25. 3. 2013
……………………………………………
Lenka Studená
3
Poděkování
Děkuji vedoucímu bakalářské práce panu PaedDr. Jiřímu Grenarovi za odborné vedení,
uţitečnou metodickou pomoc, cenné rady a připomínky, které mi při jejím zpracovávání
Použitá literatura.................................................................................................................................... 62
Internetové zdroje ................................................................................................................................. 63
Seznam grafů .......................................................................................................................................... 64
Seznam příloh ......................................................................................................................................... 65
Seznam obrázků ..................................................................................................................................... 75
Seznam tabulek ...................................................................................................................................... 76
6
ÚVOD
Motto:
„ Rukou dosáhnete daleko, okem ještě dále, ale nejdále dosáhnete myšlenkou.“
Zdeněk Saydl
Dynamika dění v dnešní společnosti je natolik rychlá, ţe nás nutí neustále přemýšlet nad
tím, jak tomuto tempu stačit. A pravdou je, ţe těm schopnějším nepostačuje jen „dohánět“,
ale naopak přemýšlet a jednat tak, aby byli o nějaký krůček vpřed. Tato aktivita se určitě
většinou vyplácí a to jak jednotlivcům, tak i organizacím. Není však vţdy jednoduché
poţadovaného úspěchu a tím i spokojenosti dosáhnout. Kaţdý jedinec či organizace, chce-li
přeţít a úspěšně se rozvíjet, musí chtě nechtě vnímat trendy svého okolí a pruţně na ně
reagovat. Toto úsilí vyţaduje hodně energie, znalostí a informací z oblasti, jíţ se člověk nebo
firma věnuje.
Před necelými třemi lety jsem nastoupila jako ředitelka mateřské školy a současně jsem
byla přijata ke studiu školského managementu. Do pozice ředitelky jsem šla s tím, ţe
organizaci přinesu něco nového, jelikoţ jsem kreativní, pracovitá a mám dobré organizační
schopnosti. Dnes mohu zodpovědně prohlásit, ţe nejen osobní nasazení, ale i informace
načerpané studiem mi pomáhají školu vést tak, aby byla moderní a získávala stále větší
prestiţ a především spokojenost svých uţivatelů.
Srovnám-li školství před listopadem 1989, před vstupem do EU a dnes, vnímám
obrovský pokrok téměř ve všech oblastech: v materiálních a psychosociálních podmínkách,
v plánování a strategii školy, v přístupu školy ke svým ţákům, rodičům, veřejnosti… Kdepak
bychom se nadáli, ţe děti v předškolním věku budou ovládat IT techniku, učit se anglicky,
vyhledávat informace a komunikovat pomocí internetu, pracovat s interaktivní tabulí, učit se
plavat či bruslit v rámci předškolního vzdělávání. Daleko větší důraz je kladen na individualitu
dítěte, zdravé stravování, logopedickou péči. Jiţ v předškolním věku jsou u dítěte vytvářeny
základy klíčových kompetencí, které jsou příslibem pro jeho další příznivý rozvoj v dalších
ţivotních etapách.
Také musím přiznat, ţe do nedávna byl pro mě pojem marketing pouze slovem
souvisejícím s obchodními záleţitostmi, tedy s komerční sférou. Teprve před nedávnem jsem
pochopila, ţe jeho význam neustále roste a propagace nekomerčního sektoru je neméně
důleţitá, chce-li být úspěšný, moderní, inovativní a nestagnovat. I nezisková organizace je
součástí ekonomiky a komunikačně propojeného světa, tudíţ nemůţe ţít v izolaci. Právě
proto jsem si jako téma své bakalářské práce vybrala Marketingový rozvoj mateřské školy.
7
Cílem mojí práce je analyzovat stav marketingového prostředí mateřské školy a
navrhnout inovativní řešení. Teoretické poznatky získané studiem podkladů pro tuto práci se
budu snaţit uvést do praxe tak, aby naše škola byla dlouhodobě schopna uspět v konkurenci
mnoha dalších a aby co nejlépe naplňovala očekávání svých zákazníků. Věřím, ţe i díky
této mojí práci se nám podaří na naší mateřské škole minimalizovat nedostatky, odhalit její
rezervy a školu ještě více zmodernizovat, maximálně zkvalitnit a co nejvíce zviditelnit.
8
1. Marketing
1.1 Podstata marketingu, klíčové pojmy a osobnosti
Marketing je aplikovaným vědním oborem, který je součástí managementu. Lze o něm
hovořit jako o vědním oboru, jehoţ jednotlivé aspekty studuje ekonomie, matematika či
statistika, sociologie, psychologie či sociální psychologie, komunikační věda respektive teorie
masové komunikace, dotýká se také technických a technologických disciplín1 . V současné
turbulentní době marketing prostupuje veškerým lidským a společenským ţivotem. A lze
předpokládat, ţe jeho význam bude sílit.
Marketingový proces se skládá ze tří hlavních sloţek. Je to marketingové plánování,
marketingový výzkum a realizace vlastní marketingové strategie, jejímţ nástrojem je
marketingový mix.
Existuje celá řada definic, které se na pojem marketing dívají z různých úhlů pohledu.
Podle profesora Philipa Kotlera, který je povaţován za jednu z největších autorit v oblasti
marketingu, je: „ Marketing společný a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají
prostřednictvím tvorby nabídky a směny produktů to, co potřebují a ţádají.“2
Americké marketingové společnosti (1985) definují: „Marketing je proces plánování a
provádění koncepce, tvorby cen, marketingové komunikace a rozšiřování myšlenek, výrobků
a sluţeb za účelem vyvolání směny, uspokojující poţadavky jednotlivců i organizací“.3
Mezi další významné osobnosti zabývající se marketingem patří Ing. Jaroslav Světlík,
jehoţ publikace pomáhají nejen managementu organizací, ale slouţí také jako učebnice pro
studenty vysokých škol. Ve své knize Marketingové řízení školy říká: „ Marketing školy je
proces řízení, jehoţ výsledkem je poznání, ovlivňování a v konečné fázi uspokojení potřeb a
přání zákazníků a klientů školy efektivním způsobem zajišťujícím současně plnění cílů
školy.“4
1 BAČUVČÍK, R. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010, s.16
2 CIMBÁLNÍK, T., GRENAR, J. Základy marketingu s aplikací do školního prostředí. 1.vydání, Olomouc 2010
ISBN 978-80-244-2575-7, s.7 3 CIMBÁLNÍK, T., GRENAR, J. Základy marketingu s aplikací do školního prostředí. 1.vydání, Olomouc 2010
ISBN 978-80-244-2575-7, s.7 4 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s.18
9
Podle standardních definic je marketing procesem celé řady činností od řízení,
nakupování, prodej, předvídání, poznávání, ovlivňování aţ po konečné uspokojení potřeb
zákazníka efektivním a výhodným způsobem, který zajišťuje splnění cílů organizace.
K relevantnímu poznání zákazníků můţe organizace vyuţít marketingového výzkumu.
Marketingový výzkum je procesem, který zahrnuje plánování, sběr a analýzu dat, která jsou
následně podstatná pro marketingové rozhodování především vedoucích pracovníků.
Této problematice se ve své knize Marketingový průzkum, poznáváme svoje zákazníky
podrobně věnuje Miroslav Foret. Uvádí zde, ţe marketingový výzkum poskytuje empirické
informace o situaci na trhu, které jsou získány na základě objektivizovaných a
5 FORET, M. Marketingovým průzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání, s. 7
6 BAČUVČÍK,R. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010, s. 14
7 BAČUVČÍK,R. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010, s. 25
10
Zatímco marketing v neziskové organizaci je standardní sloţkou jejího řízení jako
součásti managementu, sociální marketing je specifický nástroj určený k prosazování
určitých myšlenek, změn názorů, postojů, hodnot a chování lidí a můţe být vyuţíván jak
neziskovými organizacemi, institucemi veřejné správy, tak i podnikatelskými subjekty.
V knize Marketing neziskových organizací Roman Bačuvčík píše: Hlavními oblastmi
sociálního marketingu podle Kotlera, Roberta, Lee jsou:8
ochrana zdraví,
bezpečnost a prevence zranění,
ochrana ţivotního prostředí,
společenská angaţovanost.
1.4 Strategické řízení
Kaţdá organizace přemýšlí nad svou existencí, prosperitou a rozvojem. Při plánování
své budoucnosti mnoho z nich pouţívá strategického řízení.
Strategické řízení je proces, kterým se stanovuje poslání, vize a rozvojové záměry
organizace9. Můţeme tak nazvat soubor manaţerských aktivit vedoucích k dlouhodobé
efektivní výkonnosti organizace. Strategické řízení je sloţeno z různých, vzájemně na sebe
navazujících základních kroků:
strategické plánování – předpokládá podrobnou analýzu situace v níţ se organizace
nachází,
implementace – plány jsou postupně implementovány, jsou zaváděny opatření a
pravidla podporující zavedení strategie,
realizace – plynule navazuje na implementaci a je jejím procesem ustálení,
kontrola – vyhodnocuje plnění strategických cílů a přijímání případných nápravných
opatření.
Existují i úspěšné organizace, které jsou odpůrci strategického řízení a tvrdí, ţe rychlost
měnících se podmínek nedovoluje příliš dlouhodobé plánování.
Organizace, které využívají strategického řízení, mají tyto výhody:
aktivně se podílejí na vývoji své budoucnosti,
ovlivňují aktivity ve svém okolí,
8 BAČUVČÍK, R. Marketing neziskových organizací. 1.vyd.-Zlín: VeRBuM, 2010, s. 29
9 CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd.Olomouc 2012 ISBN 978-80-
244-2963-2, s. 22
11
ujímají se kontroly nad svou budoucností,
vykazují významné zlepšení produktivity práce zaměstnanců,
lépe si uvědomují nebezpečí a hrozby v externím prostředí,
efektivně alokují zdroje atd.10
V současnosti patří mezi trendy strategického řízení snaha o shlukování organizací do
větších skupin (fúze, akvizice, strategické aliance), vytváření učících se organizací a inovace
– prohlubování inovační činnosti organizace jako reakce na poţadavky zákazníků, popřípadě
vyvolání nových potřeb zákazníků11.
1.4.1 Poslání, vize a klíčové oblasti rozvoje organizace
Pro naplnění právní formy musí mít organizace jasné poslání. Obzvláště pracovníci
neziskových organizací by s tímto posláním měli být vnitřně ztotoţněni. Poslání reaguje na
společenskou potřebu, vycházejí z něj uznávané hodnoty, informace pro veřejnost o přínosu
pro společnost, smyslu existence. Poslání organizace dále rozvíjí vize organizace. Vize je
jasně formulovaná myšlenka o budoucnosti organizace. Poslání a vize pak předurčují úvahy
o rozvojových záměrech organizace.
Klíčovými oblastmi rozvoje organizace jsou marketing, lidské zdroje, finanční zdroje,
inovace, materiální zdroje, produktivita a sociální odpovědnost.
Marketingové plány se oproti komplexnějším strategickým plánům zaměřují především
na oblast produkt a trh.
Marketingové cíle můţe organizace z hlediska časového rozdělit na krátkodobé (1-2
roky), střednědobé (3-5 let) aţ dlouhodobé (5-10 let). Tyto cíle pak mohou být
konkretizovány do dílčích oblastí, např.: zvýšení odbytu, inovace konkrétního výrobku,
propagace firmy a vytváření image, zefektivnění výroby. Cíle by měly být specifické (zcela
konkrétní), měřitelné (jsou stanoveny kritéria pro jejich splnění), akceptovatelné (přijatelné
pro všechny zainteresované), reálné (dosaţitelné moţnostem lidí) a termínované (časově
vymezené splnění).
10
CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd. Olomouc 2012 ISBN 978-80-
244-2963-2, s. 9 11 CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd. Olomouc 2012 ISBN 978-80-
244-2963-2, s. 9,10
12
Pro úspěch a dosaţení poţadovaných cílů je potřeba vytvořit marketingový plán, jehoţ
smyslem je koordinace marketingového úsilí organizace.
Plán by měl obsahovat:
úvodní celkové shrnutí situace,
situační analýzu,
marketingové cíle,
marketingovou strategii,
kontrolní systém plnění plánu, cílů a rozpočtu.
1.4.2 Zdroje organizace
Ke svému fungování potřebuje každá organizace tři nejdůležitější zdroje:
Finance - organizace v soukromém i veřejném sektoru nemohou existovat bez
finančních prostředků. Zatímco soukromá organizace získává finance tvorbou zisku,
nezisková organizace je financována z jiných neţ vlastních zdrojů. Vznikem –
vydělením - soukromého vlastnictví vzniká na druhé straně vlastnictví „nesoukromé“,
tedy veřejné. Veřejný sektor je část národní ekonomiky, ve které subjekty produkující
statky získávají prostředky pro svoji činnost cestou přerozdělovacích procesů. Cílem
není dosaţení zisku, ale dosaţení uţitku.12
Materiální zabezpečení - vlastnictví budovy nebo její pronájem, údrţba a vybavení,
zásobování energiemi, jsou důleţitými předpoklady pro chod kaţdé organizace.
Personál - oblasti působení lidského faktoru je v poslední době věnována významná
pozornost.
Roste poptávka po flexibilní, multifunkční pracovní síle, většinou s vyšším vzděláním.
Jednou z poţadovaných kompetencí se stává schopnost přijímat permanentní změny bez
pocitu ohroţení a schopnost na ně reagovat. Vzrůstá význam sebedůvěry, samostatnosti,
iniciativy a tvořivosti lidí.13
1.5 Marketingové prostředí
Proto, abychom mohli být v plánování úspěšní, měli bychom dobře znát prostředí, v
němţ se organizace nachází a které mají na její chod nepochybně vliv. Marketingové
prostředí se vyznačuje proměnlivostí a nejistotou a je sloţeno ze tří částí: makroprostředí,
mezoprostředí a mikroprostředí.
12
PUCHINGER, Z. Financování školy. Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2591-7, s.8 13
CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Řízení a rozvoj lidských zdrojů pro vedoucí pracovníky ve školství. Olomouc 2010, s.7
13
Makroprostředí - vnější prostředí je organizací téměř neovlivnitelné. Mění se nezávisle na
tom, jak organizace funguje. Poznání a vyuţití svého makroprostředí je pro školy mnohdy
ţivotně důleţité14.
Mezi nejvýznamnější faktory makroprostředí patří:
demografický vývoj - zahrnuje např. migraci obyvatelstva, populační křivku,
porodnost a úmrtnost obyvatel, úroveň vzdělanosti,
sociální a kulturní vývoj - obsahuje měnící se zájem zákazníků, specifika
jednotlivých kultur,
technologický vývoj - inovace technologií význačně ovlivňuje ţivotnost, náklady a
ceny výrobků i sluţeb,
politický vývoj - vytváří velký vliv na organizace od legislativy, vládních orgánů aţ po
zájmové skupiny (lobby),
vývoj ekonomiky - má vliv na organizace a to jak mezinárodně tak i na místní úrovni.
Např. v České republice tvoří státní výdaje na školství zhruba 5% z vytvořeného
domácího produktu,15
vlivy přírodní a ekologické - tlak veřejnosti a ekologicky orientovaných subjektů
působí na ekologické chování organizací.
Mezoprostředí – je organizací ovlivnitelné pouze částečně. Mezoprostředí tvoří zákazníci
organizace, její dodavatelé, konkurenti, veřejnost, zprostředkovatelé. Tyto subjekty mohou
pro organizaci znamenat příleţitost, ale i hrozbu. Právě proto je důleţité, aby jim organizace
věnovala patřičnou pozornost.
Mikroprostředí – vnitřní prostředí je organizací plně ovlivnitelné a tvoří ho:
řízení a strategie organizace,
materiální a technické vybavení,
ekonomická situace,
lidské zdroje,
kultura a image organizace.
1.6 Marketingový mix
Philip Kotler a Gary Armstrong uvádějí v jedné z nejpouţívanějších učebnic marketingu
Marketing následující definici marketingového mixu: "Marketingový mix je souborem
14
SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s.34 15 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s.35
14
taktických marketingových nástrojů - výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky,
které firmě umoţňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu." 16
Marketingový mix je složen ze čtyř proměnných (4P) : produkt, price, place,
promotion. Je nástrojem slouţícím organizaci k ovlivňování poptávky po svých produktech.
Produkt (výrobek) je označení nejen samotný výrobek nebo sluţbu, ale také sortiment,
kvalitu, design, obal, image výrobce, značku a další faktory, které z pohledu spotřebitele
rozhodují o tom, jak produkt uspokojí jeho očekávání. Zahrnuje i všechny sluţby spojené
s výrobkem: poradenství, instalaci, záruční servis.
Price (cena) je hodnota produktu vyjádřená v penězích. Zahrnuje i slevy, termíny a
podmínky placení, náhrady nebo moţnosti úvěru.
Place (místo) uvádí, kde a jak bude produkt prodáván, včetně distribučních cest,
dostupnosti distribuční sítě, prodejního sortimentu, zásobování a dopravy.
Promotion (propagace) říká, jak se spotřebitelé o produktu dozvědí, od přímého prodeje
přes public relations, reklamu a podporu prodeje. Účinný marketingový mix kombinuje
všechny proměnné tak, aby zákazníkovi byla poskytnuta maximální hodnota a přitom
splněny firemní marketingové cíle. Je to soubor osvědčených nástrojů k realizaci firemní
strategie.
Philip Kotler však ve svých publikacích upozorňuje na důleţitost úhlu pohledu ze strany
zákazníka, tedy kupujícího. Marketingový mix 4P se pak změní na 4C. Z produktu se pak
stane zákaznická hodnota (Customer Value), z ceny zákazníkova vydání (Cost to the
Customer), místo se přemění na zákaznické pohodlí (Convenience), z propagace se
stane komunikace se zákazníkem (Communication).
1.7 Marketingový výzkum
„Marketingový výzkum je souhrn aktivit, které zkoumají všechny části marketingové
praxe včetně trhů, výrobků, distribučních cest, cen, chování zákazníka.“17 Výzkum má za
úkol pomoci organizaci při rozhodování, jak reagovat na současné podmínky trhu. Je potřeba
definovat aktuální problém, následně sebrat maximální mnoţství informací, tyto pak
zanalyzovat a z výsledků vyvodit závěry na řešení daného problému.
Má-li být marketingový výzkum kvalitní, měl by být:
relevantní - měl by mít souvislost s řešením daného problému,
validní - měl by být platný pro zkoumaný stav,
16
KOTLER, P., AMSTRONG, G. Marketing. Granada Publishing 2004, překlad 6. vydání, s.150 17
SVĚTLÍK, J. Marketing-cesta k trhu. EKKA, Zlín 1994, s.42
a výtvarný projev, pracovní tempo apod.), nelze sledovat přímo psychické procesy (jako
např. motivaci, zájem apod.)23
Experiment – je v marketingu v podstatě kaţdá změna v nabídce, tzn. v jednotlivých
sloţkách marketingového mixu.24 Největší problémem, majícím vliv na chování zákazníků,
bývá změna makroprostředí, například inflace či ekonomické krize, ale také nabídka
konkurence. Proto je praktické pouţití experimentu jako techniky marketingového výzkumu
méně časté neţ v jiných disciplínách.25
Analýza dokumentů – této techniky lze vyuţít jen v situacích, kdy písemné podklady existují
a získáme k nim přístup. Kvalita analýzy je pak závislá na kvalitě těchto dokumentů.26
Kvantitativní výzkumy jsou zpravidla časově i finančně náročnější, avšak přinášejí
výsledky v přehledné číselné podobě.
Kvalitativní výzkumy umoţňují hlubší poznání motivů chování lidí, odhalují postoje,
názory a jejich příčiny. Hlavními otázkami zkoumání jsou: Proč? Jak?
Základními technikami jsou hloubkový individuální rozhovor a skupinový rozhovor.
Vzhledem časové náročnosti a tím malému nereprezentativnímu vzorku respondentů bývá
tohoto výzkumu vyuţíváno především k prvotnímu seznámení s problematikou.
22
POLÁCHOVÁ VAŠŤATKOVÁ, J. Úvod do pedagogické evaluace a jejích metod. Olomouc, UP, 2011, s. 56,57 23
POLÁCHOVÁ VAŠŤATKOVÁ, J. Úvod do pedagogické evaluace a jejích metod. Olomouc, UP,2011, s. 55 24 FORET, M. Marketingový výzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání, s. 64 25
FORET, M. Marketingový výzkum, poznáváme svoje zákazníky. Computer Press, a.s.,2008, 1.vydání, s. 64 26
POLÁCHOVÁ VAŠŤATKOVÁ, J. Úvod do pedagogické evaluace a jejích metod. Olomouc, UP, s. 72
18
2. Marketing v neziskové organizaci
2.1 Rozdíl mezi ziskovým a neziskovým sektorem
Jak jiţ bylo konstatováno existují na trhu dvě formy organizací, které se liší především
v nakládání se svým hospodářským výsledkem. Zatímco byznys sféra vytváří zisk, který
následně rozděluje mezi své majitele a vlastníky, nezisková organizace převádí hospodářský
výsledek do dalšího roku. Hlavní strategií ziskového sektoru je komerce a marketing
zaměřuje na zákazníka, nezisková organizace naplňuje své poslání a marketing pracuje
s klienty a dárci.
Mgr. Karolína Kříţenecká, manaţerka firmy Siemens s.r.o. v knize Úspěšná nezisková
organizace říká: „ Od neziskovek se za málo peněz očekává hodně muziky. Na zaměstnance
jsou kladeny stejné nároky jako na vysoce postavené managery ve velkých korporacích.
Znalosti, zkušenosti, schopnost učit se novým věcem, zákony komunikace, pochopení
fungování trhu a konkurence - to všechno je důleţité ke zdravému rozvoji a ţivotu neziskové
organizace.“27
Nezisková organizace koná tedy aktivity veřejně prospěšné, je financována především
z jiných neţ vlastních zdrojů. V ziskové organizaci přijímá zisk ten, kdo investuje.
Jedním s atributů, které jsou shodné pro srovnání obou těchto sektorů, je: úspěšnost.
Existují vedle sebe úspěšné prosperující podniky i školy, po jejichţ o produktech je poptávka,
ale i firmy a školy, které bojují s existenčními problémy.
2.2 Analýzy strategického řízení
Jedním ze základních kroků vedoucích k úspěšnosti organizace je analýza vnějšího a
vnitřního prostředí. Jejím cílem je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny faktory, o
nichţ lze předpokládat, ţe budou mít vliv na stanovení cílů a strategií 28 píše v publikaci
Strategické řízení Proč je ţelva rychlejší neţ zajíc Lenka Cimbálníková. Analýzy zde dále
rozčleňuje.
27 ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ, O. Úspěšná nezisková organizace. 2. aktualizované a doplněné vydání, Grada
Publishing,a.s. 2011, s. 11 28
CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd. Olomouc 2012 ISBN 978-80-
244-2963-2, s. 32
19
Mezi analýzy nepřímých vlivů vnějšího prostředí patří:
PEST analýza je to analýza vlivů politických, ekonomických, sociálních a
technologických.
Typy prostředí je analýza určení prostředí statického, dynamického, turbulentního.
Plánování scénářů je vykreslení moţných variant scénářů a reakcí organizace na ně.
Analýzy přímých vlivů vnějšího prostředí:
Porterův model konkurenčního prostředí - analýza konkurence v odvětví: dodavatelů,
zákazníků, nově nabízejících, substitutů a komplementů.
Analýza zákazníků – identifikace zákazníků a faktorů ovlivňujících jejich rozhodnutí
nakupovat: STP analýza – segmentace (rozčlenění trhu do skupin), targeting
(zacílení na nejatraktivnější segmenty), pozitioning (ukazuje na unikátnost nabídky).
Analýza stakeholders – analýza ovlivňovatelů organizace a jejich zájmu a moci.
Analýzy vnitřních zdrojů a schopností organizace:
BCG je analýza pozice produktu na trhu.
Analýza vnitřních zdrojů znamená analýzu hmotných, lidských, finančních a
nehmotných zdrojů organizace.
Analýza 4P je analýza produktu, ceny, místa a propagace organizace, ve školství
bývá rozšířena minimálně na 5P, kdy další prvkem jsou lidé působící v organizaci,
někdy aţ 7P, kdy jsou analyzovány klíčové procesy a způsob řízení organizace.
Analýza 7S vyjadřuje analýzu strategie, struktury, systémů řízení, stylu manaţerské
práce, spolupracovníků, schopností a sdílených hodnot.
Komplexní analýzy a vymezení strategické pozice organizace:
SWOT analýza je shrnutí všech analýz.
SPACE analýza je sloučení výsledků vnějšího a vnitřního prostředí.
2.3 Marketingové řízení školy
Škola patří mezi neziskové organizace, která připravuje své ţáky pro ţivot. Získávají zde
vědomosti a dovednosti, které následně vyuţijí v pracovním procesu, ale i ve svém
soukromí. Od roku 1989 došlo v českém školství k řadě změn. Před změnou společenských
poměrů v roce 1989 charakterizuje český vzdělávací systém „šest základních znaků:
centralismus, byrokracie, unifikace, ideologický monismus, sovětizace (rusifikace) a
20
ekonomizace“ (Kalous, 2009, s.50)29 Transformací celé vzdělávací soustavy dochází
k eliminaci těchto znaků a postupně končí centrální řízení školství.
Změny v dnešní společnosti jsou velmi dynamické a školy, stejně jako lidé, by na ně
měly reagovat. Jak však uvádí Jaroslav Světlík ve své knize: „Pro české školství je typická
velká setrvačnost, často aţ rezistence ke změnám. Jak vedení mnoha škol, tak i vyučující lpí
na tradičních učebních osnovách a zejména na tradičním přístupu k ţákům. Ignorují
existenci světa mimo školu, aniţ si uvědomují, jak rychle se ekonomické a sociální prostředí
společnosti mění a vyvolává nové potřeby společnosti po vzdělávacích sluţbách.“30 Ne
všechny školy, jakoţto vzdělávací instituce, jsou schopny dostatečně rychle a efektivně
uspokojovat potřeby společnosti. Avšak pouze škola pruţně a rychle reagující na změny
prostředí můţe patřit k těm vynikajícím. Praxe dokazuje, ţe výtečnou a uznávanou se dnešní
škola stává především díky dobrému managementu, který se nebojí školu chápat jako
subjekt chovající se efektivně a trţně.
V projektu MŠMT realizovaným Ústavem výzkumu a rozvoje školství Řízení kvality se
tématu úspěšné školy věnují autoři Svoboda, Nezvalová, Obst, Prášilová.31
29
PRÁŠILOVÁ, M., ŠMELOVÁ, E. Kurikulum a jeho tvorba II. Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2607-5, s. 12 30 SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 11,12 31
SVOBODA, J., NEZVALOVÁ, D., OBST. O., PRÁŠILOVÁ. M. Řízení kvality. Ústav výzkumu a rozvoje školství,
středisko ŠM, Praha1999, s. 21
21
Úspěšná
škola
je orientována na ţáka, má slouţit studentům, podporovat jejich tvořivost, aktivitu. Vysokou úroveň má interakce učitel - ţák. Úspěšná škola nabízí bohatý vzdělávací program, má dokonale vypracované cíle v oblasti kognitivní, podporuje studentův rozvoj a provádí zpětnou vazbu.
výukou podporuje studentovo učení. Učitelé věří, ţe se ţáci mohou naučit a cítí se odpovědni za dosaţené výsledky. Učitelé jsou otevření ke studentovu očekávání, snaţí se uspokojovat jeho potřeby, adaptují výuku pro potřeby studentů, anticipují a opravují studentovo neporozumění učební látce, pouţívají různé vyučovací strategie. Obecně - úspěšná škola má vysoký standard, pravidelně sleduje výkony a usiluje o dosaţení úspěchu.
má pozitivní školní klima charakterizované soustavou cílů, hodnot a standardů výkonů. Má vysoký optimismus a očekávání ke studentovu učení (věří v moţnosti studenta, důvěřuje mu). Vytváří otevřené, přátelské, kulturní prostředí, pozitivní přístup k disciplíně, má poznatky o etické identitě studenta.
podporuje kolegiální interakce, vytváří profesionální prostředí pro učitele, má pochopení pro jejich potřeby, dobré podmínky pro práci. Učitelé reflektují svoji práci, vzájemně spolupracují.
má dobrého ředitele, ten uţívá efektivního stylu řízení, řeší problémy týmově, zná sbor, komunikuje s ním, adekvátně hodnotí učitele a studenty, pečuje o
odborný růst učitelů. Úspěšná škola komunikuje s rodiči a společností.
Obr.1 Úspěšná škola Zdroj: Svoboda, J., Nezvalová, D., Obst. O., Prášilová.M.,: Řízení kvality
2.3.1 Osobnost ředitele
„Managerská činnost je povaţována za jeden z nejkomplexnějších oborů lidské činnosti“
32 tvrdí Doc.PhDr. Milan Rymeš, CSs., a nerozlišuje přitom v této větě managera ziskové
nebo neziskové organizace.
Při řízení školy se také pouţívají ověřené managerské postupy, musí zde také fungovat
účetnictví, majetek podléhá inventarizaci, přesto nelze zcela jednoznačně přirovnávat řízení
školy k podmínkám panující například v soukromém podniku. Finanční zisk je pravým
smyslem existence firmy, která pokud neprosperuje, je nutností vyměnit ředitele. Postavení
ředitele školy jako veřejné instituce je však poněkud jiné a obzvláště v dnešní době poněkud
komplikované.
32
RYMEŠ, M. Řízení školy č. 12./2010,s. 28. Ředitel školy jako manager.
22
Ředitel školy je v pozici vrcholového managera, který zodpovídá nejenom za kvalitu
výchovně vzdělávacího procesu, ale také za ekonomickou, technickou, organizační a
personální oblast školy. Podstatou jeho práce je koordinace všech činností probíhajících na
škole a v jejím okolí. Proto, aby mohl být ředitel jmenován do své funkce, musí splňovat
předpoklady dané v zákoně33. Měl by být bezúhonný, zdravotně způsobilý, mít znalosti z
problematiky řízení školství a školských předpisů, organizační a řídící schopnosti.
Ředitel je dle školského zákona34 statutárním orgánem školské právnické osoby. Od
1.1.2012 je ředitel školy jmenován do své funkce na dobu určitou a to po dobu šesti let. Poté
můţe zřizovatel vyhlásit nový konkurz, nebo prodlouţit pracovní poměr o dalších šest let.
Ve svém článku v časopise Řízení školy předseda Asociace základních uměleckých škol Bc.
Jiří Stárek píše: „Slavný guru managementu Peter Dracker přesně charakterizuje, co je
„ziskem“ v neziskové sféře – je to změněná lidská bytost. A to se netýká jenom ţáků, ale i
učitelů a nakonec i samotného ředitele ( kdo z nich, kteří před mnoha lety nastoupili jako
mladí manaţeři, si dnes vzpomene a především přizná, jak rozhodně a přesto nemoudře
jednali v počátečních letech svého působení.) Na „změněnou lidskou bytost“ prostě šest let
nestačí. Funkční období mají sice i např. primáři v nemocnicích nebo funkcionáři na
vysokých školách, ale na rozdíl od špičkových odborníků např. na akademické půdě bude o
řediteli obecní školy nyní rozhodovat zvolený traktorista s odpovídající stranickou
legitimací.35
S tímto názorem nesouhlasí ministerstvo školství, které ve své reakci na zmiňovaný
článek uvádí: Cílem zamýšlených změn školského zákona nebylo vydat ředitelská místa
napospas politickým stranám, připravit ředitelskou funkci o její důstojnost nebo neúčelově
komplikovat ředitelům ţivot. Zároveň však nebylo moţné udrţovat stav, kdy zřizovatelé
museli buď trpně přihlíţet počínání neodvolatelného ředitele, nebo si museli vypomáhat
účelovým slučováním škol, kdy teprve v důsledku zániku „té správné“ příspěvkové
organizace bylo moţné ředitele odvolat36.
Ačkoliv je tedy změna zákona o postavení ředitelů škol přijímána různě, je velmi
pravděpodobné, ţe právě tato skutečnost by měla ředitele škol přimět k neustálému
postřehu, orientaci a rychlé reakci. Na straně druhé, vliv politiky do školství se
mnohonásobně zvětšil, poněvadţ jsou to především představitelé zvolených politických
stran, kteří jako zřizovatelé rozhodují o ředitelově osudu. Věřme tedy, ţe zřizovatel, který
33
zákon č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonů v platném znění 34
zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání ve znění
novely č. 472/2011 Sb., §131 35
STÁREK, J. Řízení školy č. 9/2012, s. 17.V moţnosti odvolávat ředitele škol se hraje víc neţ jen o ředitele 36
VOKÁČ, P. Řízení školy č.11/2012, s. 5,6. Šestileté funkční období ředitelů je rozumný kompromis
23
zvolil správného ředitele, vnímá, oceňuje a spravedlivě vyhodnocuje jeho kvality, jelikoţ pod
tlakem, se dosti těţce plánují dlouhodobé vize školy.
Osobnost ředitele školy by měla být vzorem pro pedagogy, ţáky, měl by být uznáván
rodiči a oceňován zřizovatelem. Vzhledem k právní subjektivitě škol by měl být mimo
výborného pedagoga také bezchybným managerem, ekonomem, právníkem a psychologem.
Schopnosti dobrého ředitele školy charakterizují autoři projektu Řízení kvality jako:
schopnosti k zajištění efektivního řízení školy,
schopnosti k zajištění povinností a zdrojů nutných k efektivnímu řízení,
schopnost zajistit, ţe východiska a povinnosti budou adekvátní k dosaţení efektivního
řízení,
je odpovědný za zajištění a podporu potřeb učitelů,
orientuje se na svůj profesionální rozvoj,
podporuje profesionální rozvoj učitelského sboru,
má vysokou úroveň odpovědnosti za to, co se děje ve škole,
zavádí a udrţuje efektivní vzájemné vztahy mezi učitelským sborem, ţáky, rodiči,
společností,
má přizpůsobivý administrativní styl,
je ochotný riskovat,
má kontinuální přehled o výukovém programu a jeho rozvoji a průběţně hodnotí
dosaţené cíle.37
2.3.2 Hlavní znaky efektivního vedení školy
Právě profesionální vedení školy je moţno povaţovat za jeden z nejvýznamnějších
atributů efektivní školy. Týká se nejen správných managerských dovedností, ale i osobnosti
ředitele a jeho vztahu ke spolupracovníkům a ţákům. Dobrý ředitel umí pro naplnění vize a
cílů školy motivovat a strhnout své kolegy. Vázne-li komunikace mezi vedením a ostatními
pracovníky školy, je velmi pravděpodobné, ţe představy o její budoucnosti zůstanou jen
formalitou na papíře. Představy ředitele se pak mohou stát předmětem nezájmu
spolupracovníků, v horším případě i terčem posměchu.
Jedním z rozhodujících faktorů ovlivňujících celkovou kvalitu práce školy je dobré
vnitřní prostředí. Rozhodující roli při jeho vytváření mají vzájemné mezilidské vztahy a
kultura školy.
37
SVOBODA, J., NEZVALOVÁ, D., OBST. O., PRÁŠILOVÁ, M. Řízení kvality. Ústav výzkumu a rozvoje školství,
středisko ŠM, Praha1999, s.20
24
Také kvalitní zpětná vazba ve formě evaluace a autoevaluace a reakce na její výsledky
vede ke zkvalitnění při dalším rozhodování o dění na škole. Pojem „učící se škola“ patří
k novodobým znakům ovlivňujícím neustálý odborný růst pracovníků školy na
všech úrovních. S mírnou nadsázkou můţeme říci, ţe pokud se přestávají učit učitelé,
přestávají se učit i jejich ţáci.38 Škola by měla být otevřenou směrem k vnějšímu okolí,
umět s ním efektivně komunikovat a sdělovat mu pravidelně a pravdivě všechny důleţité
informace.
2.4 Prostředí školy
K významu prostředí školy se v knize Marketingové řízení školy vyjadřuje Jaroslav
Světlík: „ Ţádná škola neţije v izolaci na pustém ostrově, ale je při všech svých aktivitách
hluboce ovlivňována prostředím, ve kterém působí. Tyto vlivy představují různé síly působící
uvnitř či vně školy.“39
2.4.1 Makroprostředí školy
Odráţí základní trendy vývoje celé společnosti. Ekonomické podmínky státu, politický a
kulturní vývoj, či demografická křivka bezprostředně ovlivňují dění ve společnosti ve všech
oblastech nevyjímaje školství.
Přestoţe většinou školy působí pouze na regionální úrovni, skutečnost, ţe náš stát je
součástí nejen EU, ale i celosvětového ekonomického prostředí, je zřejmá. Tento stav
ovlivňuje rozvoj národní ekonomiky a odráţí se následně na ekonomických podmínkách
jednotlivé konkrétní školy.
Demografie se zabývá zkoumáním populace, mezi níţ patří v určitém věku i ţáci či
studenti. Management kaţdé školy by měl proto počítat s demografickými vlivy ve svém
okolí. Sledování demografických trendů by mělo být součástí marketingového řízení školy,
zejména v oblasti analýzy potenciálního trhu, situační analýzy (autoevaluace školy) a
krátkodobého i dlouhodobého plánování školy.40
Politické prostředí má na fungování škol velmi silný vliv. Tvoří je legislativa, vládní
orgány, krajské úřady, obce a zájmové skupiny (lobby). Legislativa (zákony, vyhlášky,
směrnice) v podstatě vytváří pro školy pravidla, jimiţ se musí řídit. Transformace školství po
roce 1989 začala právě změnou legislativy. Současný školský zákon vstoupil v platnost
38
SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 14 39
SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 32 40
SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 37
25
v roce 2004, avšak je nestále novelizován a reaguje na zájmy a potřeby státu
představovaného vládnoucí politickou garniturou.
Kulturní prostředí představuje řada faktorů souvisejících s hodnotami, zvyky a
preferencemi obyvatel určité oblasti. Chování lidí, jejich preference a uznávání hodnot však
není zcela stabilní. Mění se také pod vlivem působení sociálního prostředí. Poznání
kulturních a sociálních vlivů je pro management školy důleţité obzvláště při úvahách na
zavedení zásadních změn.
2.4.2 Mezoprostředí školy
Hlavním posláním školy je efektivním způsobem uspokojovat potřeby vzdělání a
výchovy svých ţáků a studentů. Aby škola mohla plnit své poslání, vstupuje do úzkého
kontaktu s řadou dalších subjektů. Tyto subjekty, ať jiţ se jedná o fyzické nebo právnické
osoby, tvoří mezoprostředí školy.41 Mezi hlavní činitele mezoprostředí patří zákazníci,
konkurence, dodavatelé, zprostředkovatelé, partneři a veřejnost.
Mezi zákazníky školy musíme počítat nejenom děti a rodiče, ale také podniky, instituce a
subjekty patřící do vzdělávací soustavy státu ( MŠMT, Krajské úřady, obce jako zřizovatelé
škol). Pro školu je důleţité znát své konkurenty, jejich silné i slabší stránky, poučit se z nich a
vytvářet pro sebe konkurenční výhodu. Volbou dobrých dodavatelů si škola můţe zajistit
kvalitní dodávky za přijatelné ceny. Tvorba dobrých partnerských vztahů s pedagogickými
centry, státní správou či školskou radou škole můţe pomoci směrem k vnější komunikaci
s veřejností. Veřejností přitom rozumíme především místní komunitu fyzického okolí školy
(obyvatelstvo, organizace, úřady, zájmové skupiny občanů), sdělovací prostředky (noviny,
časopisy, rozhlas a televize), ale také širokou veřejnost, která sice nevystupuje vůči škole
organizovaně, ale o to víc můţe ovlivnit celkový pohled na postavení školy ve společnosti.
Velké organizace zřizují k tomuto účelu oddělení pro styk s veřejností Public relations.
V případě menších škol je dobré, aby tuto funkci převzal jeden z pracovníků. Je důleţité, aby
veřejnost dostávala pravidelné zprávy o aktivitách a dobrých výsledcích školy. Jejich
zveřejňování zlepšuje „image“ školy a nepochybně ovlivňuje postavení školy v očích
veřejnosti.
Škola je nedílnou součástí vzdělávací soustavy státu. Toto spojení souvisí proměnami
ve společnosti, které se následně promítají do nového pojetí výchovy a vzdělávání.
41
SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 39
26
V současné době mají změny ve většině rozvinutých států následující společné
atributy:
prodluţuje se školní docházka a roste účast mladých lidí na terciálním vzdělávání,
stále větší důraz je kladen na kvalitu a efektivitu práce škol,
roste význam celoţivotního vzdělávání,
roste vliv společnosti na řízení škol,
vzdělávací systémy se stávají stále více decentralizovanými,
centralismus v řízení škol je nahrazován nepřímými nástroji řízení, školy mají stále
větší autonomii a převaţují u nich autoregulační prvky,
stále v širším měřítku jsou vyuţívány nové technologie ve vzdělávání, obsah se mění
dle potřeb společnosti s důrazem na osvojení nových znalostí a kompetencí,
vzdělávací soustavy se proměňují na nové soustavy s větší svobodou volby
vzdělávací dráhy.42
2.4.3 Mikroprostředí školy
Mikroprostředí školy neboli vnitřní prostředí je zcela ovlivnitelné. Rozhodující roli pro
pozitivní vnitřní prostředí má kvalita managementu školy a sloţení jejího sboru.
Ředitel školy správnou volbou strategie ovlivňuje chod školy. Sám však nezmůţe tolik,
jako kdyţ se mu pro poslání a cíle svěřené organizace podaří nadchnout (motivovat) své
spolupracovníky. Podle Bedrnové a Nového (1998) vyjadřuje pojem motivace skutečnost, ţe
v lidské psychice působí specifické, ne vţdy vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly -
pohnutky, motivy. Ty činnost člověka zaměřují určitým směrem, v daném směru ho aktivizují
a vzbuzenou aktivitu udrţují. Ne kaţdá činnost je motivovaná, například taková činnost,
kterou od člověka vyţaduje někdo zvenku příkazem. Proto je při vedení lidí kladen takový
důraz na jejich vnitřní zaangaţovanost.43
K základním zdrojům motivace patří potřeby, návyky, zájmy, uznávané hodnoty a ideály,
jejichţ existence na pracovišti vytváří určitou atmosféru, klima. Způsob jednání, vyjadřování
a chování se pracovníků nejen k sobě navzájem, ale i k dětem, rodičům a veřejnosti pak tvoří
kulturu a image školy.
Pro stimulaci pracovníků má ředitel moţnost pouţít nejen hmotnou odměnu, ale i
atraktivní obsah práce, který jim umoţní tvořivost, seberozvoj, identifikaci s profesí a se
školou, kolegiální atmosféru pracovní skupiny či pocit z dobře vykonané práce. Dalším
42
SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s.40 43
PRÁŠILOVÁ, M. Školský management. 1. vydání Olomouc 2010, ISBN 978-80-244-2574-0,s. 60
27
prvkem, který nepochybně zlepšuje pocit souznění pracovníků, ale i dětí a rodičů
s organizací, je dobré materiálně technické vybavení školy. Neméně důleţitým a rodiči ostře
sledovaným faktorem ovlivňujícím pohled na školu je vzdělávací nabídka školy – školní
vzdělávací program.
Škola nebo její ředitel, který pouţívá kontraproduktivní praktiky jako je například
„politikaření“, rozporné nejasné informace směřující jednostranně shora dolů, neproduktivní
porady, pokrytectví, nízká kvalita spolupráce s vedením a neustálé neúčelné změny, musí
počítat s demotivací pracovníků, s jejich nezájmem a neztotoţnění se s organizací.
Vnitřní prostředí školy a jeho kvalita je tedy ovlivňováno kulturou školy,
mezilidskými vztahy, organizačním modelem školy, kvalitou managementu, sboru a
materiálním prostředím. Praxe ukazuje, ţe politické a sociální změny ve společnosti, a
z toho vyplývající změny vzdělávacího systému mají často velmi malý dopad na základní
principy vnitřního fungování škol a jejich vnitřního prostředí.44
Škola plánující svoji dlouhodobou prosperitu by měla nejprve analyzovat stav prostředí,
ve kterém se nachází v současnosti, a z těchto výsledků plánovat další svůj rozvoj. Smyslem
analýzy je identifikovat a ohodnotit faktory, o kterých se dá předpokládat, ţe budou mít vliv
na fungování organizace.
2.5 Segmentace trhu vzdělávání, targeting a pozitioning
Organizace se snaţí segmentovat trh, jelikoţ zákazníci mají různé potřeby a jsou různí.
Segmentace tedy znamená rozčlenění trhu do homogenních skupin, které se vzájemně liší
svými potřebami, charakteristikami a nákupním chováním a je na ně moţné působit
modifikovaným marketingovým mixem.45
Škola při volbě svého budoucího trhu můţe volit přístup oslovení všech potenciálních
ţáků nebo pouze určité jejich části. Hovoříme pak o nediferencovaném marketingu, kdy
vzdělávací instituce nabízí svůj vzdělávací program všem nebo o diferencovaném
marketingu, který cíleně hledá pouze vybrané skupiny ţáků.
44
SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 62 45 CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Strategické řízení: proč je ţelva rychlejší neţ zajíc. 1. vyd. Olomouc 2012 ISBN 978-80-
244-2963-2, s. 47
28
Mateřské a základní školy zpravidla volí nabídku vzdělávacího programu, který je určen
všem potencionálním ţákům. Výjimky tvoří alternativní mateřské školy nebo základní školy
se sportovním nebo uměleckým zaměřením či rozšířenou výukou cizích jazyků.
Střední školy například ekonomického zaměření nabízí mnohdy kromě povinného
základu i moţnosti volby mezi studiem marketingu, financí a administrativy. V případě
vysokých škol si student ve větší či menší míře volí svůj vzdělávací program absolvováním
povinných a volitelných předmětů. Ve fázi výběru nejzajímavějších segmentů hovoříme o
targetingu – zacílení.
Jednou z forem cíleného marketingu je tzv. koncentrovaný marketing. Zde škola
zpravidla usiluje o dominantní postavení na trhu nabídkou specifického vzdělávacího
programu. Jde o tzv. vyhledávání trţní mezery, které však je riskantní v případě, ţe
spotřebitelé změní svůj zájem a program se stane neatraktivní.
Pozitioning je novější pojem, který se pouţívá v marketingu. V překladu znamená
„umísťování“. Jde o proces vytváření vjemu ve vědomí podporovatelů neziskové organizace,
který je spojen s posláním organizace a jejích výrobků, sluţeb nebo značky. Na pozitioning
mají zásadní vliv takové faktory jako jsou například kvalita sluţby, cena, způsob distribuce,
image a další.46 Obecně lze říci, ţe pomocí pozitiongu se tvoří identita produktu, značky,
v oblasti školství školy, ve vnímání zákazníků.
2.6 Kultura, klima a image školy
V našem státě je uzákoněno základní vzdělávání, tudíţ kaţdý z nás chodil do školy.
Kaţdá škola je jiná nejen vzhledem, ale i umístěním, velikostí, vybavením, strukturou ţáků a
personálním obsazením. Právě proto je jednotlivá škola zvenčí odlišně vnímána, kaţdá má
moţnost pracovat na sobě a vytvářet svoji kulturu a image.
Kultura školy je soubor symbolů, postojů, hodnot, norem a tradic, které se projevují
v chování pedagogických pracovníků, ţáků a zaměstnanců školy. Kultura školy určuje, co je
prioritní, co se očekává, toleruje a trestá. Do kultury školy zahrnujeme i její osobnosti, pověst
o škole, pravidla, jednání.47 J.Světlík v knize Marketingové řízení školy tvrdí, ţe kultura školy
má přímý i nepřímý vliv na celkové výsledky školy.48
46
ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ, O. Úspěšná nezisková organizace. 2. aktualizované a doplněné vydání, Grada
Publishing,a.s. 2011,s. 81 47
SZTURCOVÁ, L. Specifické oblasti v řízení školy. Olomouc 2010, 1. vydání, ISBN 978-80-244-2589-4, s. 11 48
SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 66
29
V dnešní době, kdy rodiče vyhledávají pro své potomky co nejlepší školu, význam
kultury školy stoupá. Prostřednictvím komunikace se svými dětmi vnímají atmosféru, pravidla
chování a jednání školy jako celku. Jejich názory následně ovlivňují veřejné mínění o škole.
L. Szturcová ve své publikaci Specifické oblasti v řízení školy uvádí základní stavební
prvky úspěšné kultury školy:
nízká tolerance k nevýkonnosti a špatné kvalitě,
vysoké pracovní nasazení,
neodkládání řešení problémů,
otevřenost vůči novým myšlenkám,
dobrá informovanost zaměstnanců,
prostor pro iniciativu pracovníků,
etické chování jednotlivých pracovníků,
zájem o dobrou pověst školy.49
Světlík v Marketingovém řízení školy v kapitole Vnitřní prostředí školy uvádí čtyři typy
kultury podle Handyho:
klubová kultura – je zaloţena na neformálním vlivu a sympatiích skupiny lidí
vybraných ředitelem, kteří podporují jeho vizi školy. Vzhledem k silné centralizaci
moci je tento typ kultury také nazýván “mocenským“. Vše souvisí s výběrem lidí, kteří
do představ ředitele zapadnou. Výhodou této kultury je schopnost rychlé reakce na
vznikající situace, nevýhodou přílišná závislost na řediteli a tím i na jeho případných
nedostatcích,
kultura rolí – je postavena na přesném vymezení role kaţdého pracovníka, jeho
pracovní náplně a zařazení v organizační struktuře. Je dobře vyuţitelná ve stabilní
prostředí, někdy však můţe v rychle se měnících podmínkách působit konzervativně
a málo pruţně,
kultura zaloţena na úkolech – vychází z nutnosti rychlé reakce na plnění úkolů.
Skupiny pracovníků se pruţně mění podle nových úkolů. Klasická hierarchie má
v této kultuře malý význam. Výhodou je flexibilita a rychlost reakcí školy na nové
podněty,
kultura zaměřená na jednotlivce – ve školním prostředí není příliš vyuţívána. Klade
důraz na schopnosti jednotlivce a podporuje vznik tzv. „hvězd“ školy, které mohou
významně ovlivňovat chod školy.
49
SZTURCOVÁ, L. Specifické oblasti v řízení školy. Olomouc 2010, 1. vydání, ISBN 978-80-244-2589-4, s. 17
30
Klima školy souvisí s atmosférou a mezilidskými vztahy na škole. Je součástí kultury
školy. Je ovlivněno kvalitou managementu a systémem řízení lidských zdrojů. Světlík píše:
Příznivá atmosféra a smích, pohoda a pocit volnosti vytváří ze školy místo, kam vyučující i
jejich ţáci rádi chodí, kde se rádi stýkají a kde se udělá nejvíce práce.50
Image školy souvisí s informacemi, které se o škole vědomě či nevědomě vytvářejí. Je
to obraz vnímání školy širokým okolím. Škola můţe ovlivnit tvorbu svého image stálou
informací veřejnosti o svých aktivitách či úspěších, spoluprací s rodiči a regionálními firmami,
komunikací pedagogů s ţáky i rodiči, vzdělávací nabídkou, logem, designem, otevřením se
směrem k vnějšímu prostředí a celkovým vybavením.
2.7 Řízení školy pomocí marketingových nástrojů
Jedním z nejvýznamnějších ukazatelů úspěšnosti školy je zájem rodičů a ţáků o
umístění. Je především v rukou managementu školy, jak na tuto skutečnost bude reagovat.
Ve školním prostředí lze vyuţít čtyř základních nástrojů marketingového mixu 4 P produkt,
place, price, promotion. V posledních letech se právě obzvláště ve školství častěji vyuţívá
tzv. rozšířeného marketingového mixu 5P, kdy dalším důleţitým faktorem jsou lidé - people,
nebo 7P, kde důleţitou roli hrají klíčové procesy – process - vedoucí k realizaci
poskytovaných produktů plánování – planning – posuzování způsobu řízení organizace.
2.7.1 Produkt školy
Produktem školy je vše, co škola nabízí svým zákazníkům k uspokojování jejích přání a
potřeb. Jedná se o vzdělávací nabídku - školní vzdělávací program, tzv. formální kurikulum
a další rozšiřující aktivity školy, neformální kurikulum.
V současné době je jediným závazným dokumentem pro předškolní vzdělávání
Rámcový vzdělávací program pro předškolní vzdělávání. RVP PV vymezuje hlavní
poţadavky, podmínky a pravidla pro vzdělávání dětí předškolního věku, které probíhá
v institucích zařazených do sítě škol a školských zařízení, resp. zapsaných do rejstříku škol a
školských zařízení. 51 Podle RVP PV vytváří kaţdá škola vlastní vzdělávací nabídku. Má tím
moţnost odlišit se od ostatních, vytvořit svůj program „šitý na míru“ pro své prostředí a
reagovat na poţadavky svých zákazníků. Tak vzniká mezi jednotlivými školami konkurenční
prostředí.
50
SVĚTLÍK, J. Marketingové řízení školy. Praha: ASPI, a.s. 2006, vydání první, s. 63 51
BEČVÁŘOVÁ, Z. Kvalita, strategie a efektivita v řízení mateřské školy. Portál, s.r.o.,1.vydání, Praha 2010, s.30
31
Při tvorbě školních i třídních vzdělávacích programů mohou mateřské školy vyuţívat i
zveřejněných programů - např. program Mateřská škola podporující zdraví, program Začít
spolu, Waldorfskou školu, Montessori pedagogiku či další programy, ať uţ se jedná o
programy určené pro hlavní proud vzdělávání, nebo o programy alternativní. 52
Obsah ŠVP PV musí podle RVP PV a školského zákona obsahovat informace ze
sedmi okruhů:
identifikační údaje,
obecná charakteristika školy,
podmínky vzdělávání,
charakteristika vzdělávacího programu,
vzdělávací obsah,
evaluační systém.53
Nejen obsah vzdělávací nabídky, ale i způsob jejího předání ţákům je velmi důleţitý.
Pouţití výchovně vzdělávacích metod, psychosociální podmínky, řízení vyučovacího
procesu, styl práce učitele, to vše ovlivňuje produkt školy. Přestoţe je publikace Otto Obsta
Didaktika sekundárního vzdělávání určena spíše základním a středním školám, lze mnohé
z ní vyuţít i pro podmínky předškolního vzdělávání. U nejmladších dětí předškolního věku
hraje velkou roli např. klima třídy. V minulosti se v pedagogické teorii hovořilo o jakémsi
„duchu třídy“, který evidentně existuje, ale je velmi těţko uchopitelný vědeckým výzkumem.
Dnes jiţ víme více. Ve světě byla vyvinuta celá řada technik, jimiţ je moţno „ducha třídy“
popsat.54 Také úroveň myšlenkových operací podle B. S. Blooma lze kvalifikovat i
v předškolním vzdělávání a to přesto, ţe není v našem státě povinné a neposkytuje úroveň
vzdělávání. Děti se při naplňování školního vzdělávacího programu učí, a tím zlepšují
úroveň svých myšlenkových operací. Bloom vychází z předpokladu, ţe k dosaţení vyšší
cílové kategorie je nezbytně nutné důkladné zvládnutí kategorie niţší (jde o tzv. konzistenci