File34

1. MENADEMENT

Ciljevi se mogu ostvariti racionalnom ili neracionalnom uporabom stvari, ljudi i ideja

MENADMENT = skup strukturiranih znanja kojim se koordinira rad pojedinca i ogranienih resursa u funkciji ostvarenja izabranih ciljeva, na efikasan nain

Tradicionalna definicija mngm-a podrazumjeva koordinaciju ljudskih, tehnikih i financijskih resursa potrebnih za ostvarenje organizacijskih ciljeva

Ukratko: menadment podrazumijeva odgovornost za performance; odgovornost za postizanje organizacijskih ciljeva, angairanjem resursa koji prelaze granice osobnih resursa

najzanimljivijih je definicija Margaret Parker Follet prema kojoj se menadment poistovjeuje sa umjetnou obavljanja poslova - putem, uz ili posredstvom - drugih ljudi.

menadment kao znanost razvija se tek od poetaka 20 stoljea, dok jepojam organizacije u uporabi ve tisuama godina

UPRAVLJAKI PRINCIPI KROZ POVIJEST:1. Egipat: izgradnja piramida centralizirano upravljanje2. Babilon: uprava Hamurabijev zakonik3. Kina: uprava i umjetnost Konfucije4. Grka: uprava temelji demokracije5. Rim: organizacija centralistiki upravljaki sustav6. Venecija: trgovina

Uobiajene asocijacije vezane uz pojam menadmenta su organizacija, upravljanje,administracija, rukovodstvo (korijen vue iz latinskog jezika: lat.manus = ruka -rukovoenje). Ovaj se pojam koristi i za imenovanje:

Procesa - voenja organizacija, upravljanja;Funkcija - planiranja, koordiniranja, kontrole; organiziranja; voenja;Vjetina - komunikacija, motivacija;Znanstvene discipline - strukturirani sadraj i metode;Profesije - osobe koja je odgovorna za rezultate poduzea

Definicija menadmenta

Danas se menadment definira kao: sistematian nain usmjeravanja pojedinaca, grupa, poslova i operacija s ciljem ostvarivanja imenovanih organizacijskih ciljeva sa sredstvima koje organizaciji stoje na raspolaganju.

Suvremeni menaderi u principu obavljaju tri zadatka:1. Usmjeravaju (upravljaju) poslove i organizacije2. Usmjeravaju (upravljaju) ljude3. Usmjeravaju (upravljaju) operacije (proizvode ili usluge)

Peter Drucker smatra da je korijen uspjenosti zadovoljenje 2 kriterija:

1

Efikasnosti: doing thing right: injenja stvari na pravi nain, ekonomino, s minimalnim utrokom resursa; Efektivnosti: doing the right things: izbora pravih stvari (ciljeva) koje treba napraviti, izbora pravih alternativa koje rjeavaju ili otklanjaju problem ili izvor prijetnje, ili poduzeu maksimaliziraju anse za dobrobit

FUNKCIJE MNGM-a:1. Planiranje: izbor ciljeva i predodreivanje oekivanih koliina i kvalitete poslova koje treba uiniti2. Organiziranje: specificiranje naina i sredstava za obavljanje svakog planiranog posla3. Voenje i motiviranje: stimuliranje djelatnika na ostvarenje oekivanih rezultata4. Kontroliranje: vrednovanje odgovaraju li realizirani poslovi oekivanjima u koliini i kvaliteti5. Upravljanje ljudskim resursima: najnovija funkcija menadmenta koja se odnosi na privlaenje, odravanje i kompenziranje djelatnika

Teorijski, idealan tijek procesa menadmenta, dogaa se kada aktivnosti slijede jedna drugu odnosno kada se izvode jedna za drugom bez vraanja i preklapanja.

Menaderske funkcije prema razini upravljanja:1. Top manageri: organizacija i planiranje2. Operativne razine mngm-a : usmjeravanje i organiziranje

TKO SU MANAGERI?

Menader je osoba odgovorna za izvrenje organizacijskih ciljeva, uz koritenje funkcija mngm-a.

Iskustveno je pravilo da su menaderi osobe koje ostvaruju organizacijske ciljeve za koje su potrebni resursi koji prelaze granice samostalnog rada.

Postoji nekoliko osnovnih razina odgovornosti za postavljanje i izvrenje organizacijskih ciljeva. Te su razine sljedee:1. Operativni (tehniki) menaderi: menaderi prve linije: nadglednici, predradnici, (jedina razina menadmenta koja ispod sebe kao podreene ima djelatnike a ne menadere).2. Srednji (taktiki) menaderi: jedna ili vie razina menadmenta koji odgovaraju i balansiraju zahtjeve njihovih superordiniranih menadera i mogunosti izvrenja njihovih subordiniranih razina3. Top menaderi: odgovorni za uspjeh cjelokupne organizacije i njene kontakte sa okolinom. Nemaju nadreene, ve samo podreene menadere.

2

Osim gore navedene tipologije menaderi se razlikuju i prema podruju posla za koju su odgovorni, te je mogue razlikovati:1. Funkcionalne menadere: odgovaraju za samo jednu organizacijsku aktivnost, primjerice financijski direktori, komercijalni direktori i sl.2. Generalne menadere: odgovaraju za sve aktivnosti u nekoj organizaciji.

MENADERSKE VJETINE:1. Tehnike vjetine: umijee koritenja alata i tehnika specifinih za odreeni profil proizvodnje ili usluga. Za ekonomiste je vano umijee koritenja temeljnih financijskih izvjetaja poput bilance ili rauna dobiti i gubitka, dok je za neke druge struke karakteristino poznavanje rada nekog stroja ili modela. Tehnike vjetine olakavaju uporabu stvari, modela i tehnika. (najznaajnije za: 1.operativni, 2.srednji, 3.top)2. Komunikacijske vjetine: umijee stvaranja okruenja u kojem se ljudi osjeaju sigurno i ugodno te slobodno izraavaju svoje stavove; umijee jasnog artikuliranja i izraavanja osobnih stavova i sl. Komunikacijske vjetine olakavaju uspostavljanje vrednujuih odnosa izmeu ljudi. (za sve razine jednaka vanost)3. Koncepcijske vjetine: sposobnost integriranja i usmjeravanja svih organizacijskih interesa i aktivnosti prema ciljevima. Sposobnost sagledavanja cijele slike, te prepoznavanje vanih elemenata i njihovih meuzavisnosti u odnosu na krajnje rezultate. Koncepcijske vjetine olakavaju dolazak do ideja, inovacija i sl. (znaaj: 1.top, 2.srednji, 3.operativni)

MENADERSKE ULOGE:Uloge menadera po Mintzberg-u

Sve razine menadmenta primjenjuju sve tri kategorije uloga Interpersonalnim ulogama menaderi uspostavljaju kontakte kojima zaprimaju

informacije. Uputno je najmanje 40% vremena menadera odvojiti za donoenje odluke

Suvremeni menaderi funkcioniraju u uvjetima vremenskih tjesnaca, velikog pritiska konkurencije i suoavaju se sa nizom izazova poput navedenih:

1. Poznavanje suvremenih komunikacija2. Balansiranje stabilizacije i rasta poduzea3. Reduciranje kompleksnosti i upravljanje informacijskom zaguenou4. Razvijanje poslova poduzea posredstvom ljudi, te razvijanje djelatnika

posredstvom poslova poduzea.5. Izbor pravog trenutka za prave odluke: primjerice izlazne strategije;6. Socijalna odgovornost, drutvena angairanost.

3

Suvremeni menaderi uspjeno reagiraju na te izazove ako su:- uinkoviti (postiu rezultate), kompetentni, kreativni, internacionalno orijentirani, informatiki pismeni, drutveno odgovorni

Uloga i znaaj menadmenta:1. Menadment kao znanost predstavlja strukturirano znanje o nekom predmetu koje koristi definirane pojmovne okvire i ima razraene metode istraivanja.2. Menadment kao vjetina: talent, ili sposobnost podrazumijeva osobnu sposobnost pojedinca da izabire i smisleno usmjerava sredstva za ostvarenje ciljeva; aktivnosti za postizanje ciljeva. 3. Menadment kao profesija najee podrazumijeva utvreno strukturirano znanje koje zahtijeva nekoliko godina intelektualne obuke, razraene etike standarde, a pristup je ogranien na osobe koje posjeduju unaprijed odreene kvalifikacije i iskustvo.

2. MENADMENT U POVIJESNOJ PERSPEKTIVI

Teorije su skupovi naela koji daju smisao nekoj pojavi, odnosno kljune imbenike te pojave povezuju u cjelinu, identificiraju i objanjavaju veze izmeu imbenika, objanjavaju to se dogaa kada su imbenici u interakciji i oslikavanjem kljunih odnosa omoguavaju predvianje budueg ponaanja te bolju kontrolu te pojave.Izuavanje teorija bitno je zbog nekoliko razloga:1. Teorije usmjeravaju odluke: teorija je skup usklaenih pretpostavki o odnosu dvije ili vie pojava, koja prua mogunost predvianja tijeka aktivnosti i oekivanih rezultata. Prouavanje teorije pomae razumijevanju procesa i izboru efektivnih pravaca akcije.2. Teorije oblikuju nain na koji percipiramo organizacije: prouavanjem teorija i njihovog nastanka titimo se od predugog lutanja, razumijemo izvore i uzroke nekih naih odluka.3. Teorije nas ine svjesnima okoline: teorije funkcioniraju u odreenom prostoru i vremenu. Razliiti uvjeti trae i razliite teorije efektivnog funkcioniranja.4. Teorije su izvor novih ideja: svaka teorija nadograivala je i mijenjala dijelove ve postojeih teorija, stoga je razumijevanje novih teorija esto lake uz poznavanje postojeih teorija.

Kljuno pitanje menadmenta: Kako unaprijediti postignua organizacija?

Organizacije predindustrijskog drutva (pleme; domainstvo; drava; crkva) su koristile neke menaderske principe i funkcije. Crkvena organizacija primjer je organizacijskih principa koji se odrali kroz stoljea (motivacija i privrenost vrijednostima, organizirana podrka, uvjeti lanstva). Vojna organizacija takoer je primjer organizacijskih principa na kojima su razvijene prve menaderske teorije (menadment je preuzeo principe zapovjednog lanca, delegiranja autoriteta, izbora i obuke kadeta, jedinstvo neposredne odgovornosti). Potreba za menadmentom postaje sve vea pojavom industrijske revolucije.

4

5

K L A S I C I Fokus klasine kole menadmenta bio je na problemima organizacije kao cjeline.

1. ZNANSTVENI MNGM

Frederick W. Taylor, ameriki praktiar i teoretiar. poznat je kao zaetnik znanstvenog pristupa metodama rada. Taylor je postavio 4 temeljna principa znanstvenog pristupa menadmentu. Zalagao se za sljedee:

1. umjesto iskustvenih pravila u obavljanju poslova potrebno je uvesti znanstvenodokazane procese.

2. znanstveni odabir uposlenika i njihovo obuavanje za posao3. financijski poticaji: nagraivanje prema uinku4. podjela uloga: menaderi planiraju, djelatnici izvravaju

Taylor se zaloio za profesionalizaciju menadmenta, te naglaavao potrebu za to produktivnijim i efikasnijim poslovanjem. Iz dananje perspektive Taylorovi se principi smatraju mehanikim i dehumaniziranim.

Henry Gantt, (gantogram-obuhvaa planiranje redoslijeda aktivnosti, izvrilaca i vremena izvrenja), poznat je i po zagovaranju tzv. minimalne nadnice i bonusa kao poticaja za premaivanje norme.

6

Giberth Frank i Lilian, zapameni po izuavanju pokreta u radu i traenju jednog najboljeg naina za obavljanje odreenog posla, zalagali su se i za razvijanje djelatnika; te rotaciju djelatnika kao oblik poveanja radnog morala.

2. ADMINISTRATIVNI MNGM Henry Fayol, otac suvremene sociologije. Temeljne funkcije menadmenta: planiranje, organiziranje, voenje i kontrolu. Principi menadmenta su sljedei: podjela rada, disciplina, nagraivanje, centralizacija, pravednost

3. BIROKRATSKI MNGM

Max Weber, otac suvremene Sociologije, predstavnika sa iskljuivo akademskim iskustvima, za razliku od ostalih koji su bili i praktiari, analizirao je loginost i racionalnost velikih organizacija. Weber je smatrao da je vrhunski oblik organizacijske strukture tzv. birokratska struktura koja slijedi dolje navedene smjernice organiziranja:

1. Hijerarhijska struktura2. Podjela rada (jasno razgranienje zaduenja)3. Pravila i odredbe4. Tehnika kompetencija kao preduvjet obavljanja posla i napredovanja5. Razgranienje uplitanja vlasnika u probleme upravljanja6. Voenje arhive (memorija organizacije)

DOPRINOS KLASINE KOLEKlasina kola menadmenta izrasla je iz potrebe efikasnijeg koritenja materijala, tehnologije i ljudi jer je ponuda svega navedenog bila oskudna. Ova kola uspijeva znaajno poboljati proizvodnost tj. efikasnost koritenja materijala, strojeva i ljudi. Suvremene inaice klasine menadment kole su: time menadment, proraun, regrutiranje i sl. menaderske aktivnosti. Ovoj se koli zamjera odsustvo znaaja nenovanih poticaja, participacije i neformalne organizacije.

BIHEVIORISTI

Kao fokus svojih izuavanja uzima ljude i odnose izmeu djelatnika i menadera u organizaciji. Ovim pristupom pokuava odrediti najbolje tehnike upravljanja odnosima u organizaciji te upravljanja ljudima kao resursima. Niz istraivanja u Western Electics Hawthorne. Smatralo se da su istraivanja neuspjena jer nije bilo mogue logino objasniti zato npr. slabije svjetlo rezultira poveanjem produktivnosti. Konano objanjenje dao je E. Mayo utvrdivi da radnici, kojima se daje specijalna pozornost, razvijaju grupni ponos te su stoga njihove performance bolje. Taj efekt nazvan je Hawthorneovim efektom. Proizvodnost nije samo inenjering ve i psihologija.Pristup izuavanja odnosa izmeu menadmenta i djelatnika, te pristup koji je fokusiran na upravljanje ljudima kao najznaajnijem resursu organizacije. BIHEVIORISTIKI PRISTUPOrganizacijski rezultati su proizvod ljudskog ponaanja koje je nepredvidivo ili samo ogranieno predvidivo. Najvaniji faktor uspjenosti je odnos radnika prema zadatku, prema grupi i odnos radnika prema nadreenima.

Elton Mayo, financijska motivacija nije pridonosila poveanju proizvodnosti, ve je toposljedica emocionalne lanane reakcije. Emocionalni imbenici mogu postati

7

vaniji od fizikih ili logistikih imbenika proizvodnje.

Douglas McGregor, izuavao je stavove prema radu i mehanizme kontrole rada.Tvorac je teorije X i teorije Y koja analizira izvore motivacije i metode najboljekontrole radnika.

Abraham Maslow, sistematizirao je potrebe i utemeljio hijerarhiju potreba, te sekvencionalnost potreba i zadovoljenja potrebe kao stimulansa za pokretanje aktivnosti.

DOPRINOS BIHEVIORISTIKE KOLEBihevioristi su unaprijedili shvaanje uloge pojedinca u organizaciji, grupne procese,odnose u hijerarhiji, te ukazali na znaaj komunikacijskih vjetina za menadere uzve utvren znaaj tehnikih vjetina. Suvremena inaica biheviorista je koncept HRM human resourse menadment.

KLASINA MNGM ZNANOST Decision science; operational researchili menadment science. (DS/OR/MS)

Koritenje matematikih modela u ekonomiji fokusiralo se na upravljanje proizvodnjom i operacijama-kvantitativna mngm znanost

Ovom pristupu zamjera se to je propustio objasniti ponaanje radnika i psihologiju rada. Smatra se suvie kompliciranim za svakidanje koritenje.

SUVREMENE INTEGRATIVNE TEORIJE

Bave se integriranjem, gleda poduzee u irem smislu. Granice izmeu pojedinih pristupa i kola postaju sve meke. Iako mnogi nastoje tumaiti menadment praksu integrativno koristei najbolje od svake kole, mnogi u specifinim situacijama primjenjuju preporuke i aktivnosti koje odgovaraju odreenoj koli menadmenta.

1. SUSTAVSKI PRISTUP

Ludwig von Bertallanfy, razmiljao o menadmentu na sustavski nain. Ranije kole u sredite izuavanja stavljale su poduzee i njegove dijelove.

Sustavskim pristupom naglaena je veza izmeu poduzea i okoline. Sustavski pristup kree od definiranja poduzea (pa i najmanjeg) kao sustava. Sustav

je skup meuovisnih dijelova u interakciji koju objedinjuje funkcija cilja. Dijelovi sustava sami za sebe ne mogu ostvariti funkciju cilja, ve to ine udrueni u sustav.

Sve sustave karakterizira sposobnost sinergijskog efekta, ekvifinalitet i multifinalitet.o Sinergija se ostvaruje kada god je rezultat dijelova u interakciji vei od zbroja

pojedinanih rezultata dijelova, o ekvifinalitet podrazumijeva da se isti ciljevi mogu postii razliitim putovima, o a multifinalitet podrazumijeva da isti postupci mogu rezultirati razliitim efektima. o Pojam karakteristian za sustavsku teoriju je i pojam entropije, kao prirodnog zakona

kojim energija tei rasipanju odnosno inerciji.Doprinos sustavskog pristupa

8

Sustavski pristup naglaava dinaminost i meuzavisnost poslovanja o inputima, transformacijama i outputima unutar mekih ili vrih granica sustava. Najvei doprinos sustavskog pristupa je u naglaavanju otvorenosti poslovnog sustava u odnosu na okolinu. Predstavnici: Herbert Simon, Ross Ashby, Russell Ackoff Odgovor sustavskog pristupa na pitanje:Kako unaprijediti organizacijske performance? je u uvaavanju utjecaja okoline i ograniene kontrolabilnosti tih vanjskih faktora

2. KONTIGENCIJSKI PRISTUP

Razvila je ve Mary Parker Follett 1928. godine, kroz svoj zakon o situacijama u kojem je naglasila da je najuspjeniji stil voenja onaj koji odgovara sljedbenicima i situaciji. Zaetke kontingencijskog pristupa vezuje se uz ezdesete godine 20-tog stoljea.Kontigencijski pristup, T.Burns, G.M.Stalker:

Tehnike i situacije mogu se kategorizirat (KONTIGIRATI). Kontigencijski pristup inzistira na usklaenosti organizacijskih procesa sa

karakteristikama situacije u kojoj poduzee poslujeDoprinos kontingencijskog pristupa Ekstremna pozicija kontingencijskog pristupa je tzv. situacijska analiza kod koje je svaka pojedina situacija sluaj za sebe i potpuno unikatna. Najznaajniji je doprinos kontingencijskog pristupa identificiranje fleksibilnosti i adaptivnosti poduzea kao faktora uspjeha. Odnosi izmeu menadment tehnika i situacije mogu se kategorizirati

3. PRISTUP IZVRSNOSTI

Kvaliteta, odgovornostSredinom 20 stoljea

naglaava neohumanistiki pristup poslovanju odnosno naglaava znaaj ovjeka kao kritinog imbenika poslovne prakse

P. Drucker, W. E. Deminga, J.M. Jurana, T. J. Petersa, R. H. WatermanaKritini imbenici koji vode prema izvrsnosti poduzea:

1. Bezuvjetna orijentacija u korist kupca2. Brze i prave inovacije3. Razvijanje fleksibilnosti osposobljavanjem i poticanjem suradnika4. Razvijanje sklonosti promjenama u menadmentu, organizaciji, suradnicima5. Razvijanje sustava za upravljanje kaotinim situacijama, novi info sistemi ikontrolni mehanizmi; strategije razvoja i decentralizacije

9

3. MENADMENT I OKOLINA

Organizacije uzimaju inpute (resurse) iz veeg sustava (okoline), prerauju ih koritenjem operacija, procesa obrade, tehnologije, menadmenta, te vraaju okolini u obliku transformiranog outputa (proizvoda ili usluge)

Okolina pred organizaciju stavlja izazove neizvjesnosti i ovisnosti. Organizacije su ovisne o okolini stoga to upravljaju resursima koji su ogranieni u

odnosu na potrebe. Okolina je za poslovni sustav izvor informacija, izvor resursa, krajnja potvrda uspjeha

kojim vri svoju funkciju cilja, jer vrednuje znaaj proizvoda i usluga.ZNAAJKE SUVREMENE OKOLINEOkolina moe biti

1. stabilna 2. rizina 3. neizvjesna4. turbulentna

Kriteriji stabilnosti okoline su:1. Kompleksnost - veliki br.razl. poduzea,velik br. veza, nepregledna mrea odnosa2. Dinamika velik br.promjena,promjene=ceste,nepredvidive promjene=nepred.okolina3. Novost

Postoje dva temeljna naina na koji se poduzee odnosi prema neizvjesnosti okoline:1. Reaktivan nain: usklaivanje (prilagodba) organizacije okolini2. Proaktivan nain: iniciranje promjena okoline kojima organizacija namee

prilagodbu okoline sebi Reaktivnim pristupom poduzee se prilagoava potrebama i karakteristikama

okoline. Takav je pristup mogu i efektivan u stabilnoj ili rizinoj okolini. Proaktivnim pristupom organizacije pokreu promjene u potrebama i

karakteristikama okoline.Takav se pristup koristi kada je okolina kompleksna, dinamina i nova dakleturbulentna ili neizvjesna, odnosno nepredvidiva.SLOJEVITOST UTJECAJA OKOLINEOkolina je slojevita, te se sastoji iz tzv. poslovne okoline i tzv. makro okoline.1. Poslovna (interna) okolina poduzea sastavljena od internih i eksternih utjecajnihgrupa (stakeholdera) direktno utjee na organizacijske aktivnosti.2. Makro (eksterna) okolina sastoji se iz politiko-pravnih, ekonomskih, socijalnih, itehnolokih initelja koji indirektno utjeu na organizacijske aktivnosti i organizacija

10

ima minimalan utjecaj na njih.

POSLOVNA OKOLINAPoslovnu okolinu poduzea ine konkurenti, kupci, dobavljai, regulatori, sindikati, vlasnici..Poslovna okolina obuhvaa niz initelja koje nazivamo stakeholderima.UTJECAJNI initelji (STAKEHOLDERS) direktno utjeu na aktivnosti kao to i organizacijske odluke te izbori direktno pogaaju utjecajne skupine i njihovo ponaanje. Utjecajne je initelje mogue podijeliti na interne i eksterne initelje.1. Interni (unutranji) stakeholdersi su zaposlenici, vlasnici dionica, nadzorni ili upravni

odbori i sl.2. Eksterni (vanjski) stakeholdersi su sindikati, konkurenti, banke, vlada, potroai,

dobavljai, kupci, mediji i druge interesne skupine.

MAKRO OKOLINA PODUZEA utjee indirektno usmjeravanjem elemenata poslovnog okruenja

ova okolina smatra nekontrolabilnom, te izvorom neizvjesnosti i kriza za organizacije

PEST okolina poduzea ili makro okolina je okolina koju ine snage koje nisu pod kontrolom poduzea poput:

1. Pravno politikih initelja2. Ekonomskih initelja3. Socijalno kulturnih initelja4. Tehnolokih initelja

iliSTEEP model(E=ekoloka)Ekoloko-prirodna okolina obuhvaa raspoloivost svih materijalnih resursa poput sirovina, izvora energije, zemljita, voda, radne snage, odnosno njihove kvalitete i kvantitete.

1. Politiko pravna okolinaINE JU: porezni zakon, politika stabilnost, meunarodni standardi, integracijski programi, etika i javna odgovornost, etika i javna odgovornost, vanjsko-trgovinska regulacija, vladine

11

mjere i odredbe, poticaji, zakon o zapoljavanju, zakon zatite okolia, graanska prava i slobode

Politika je umijee javnog utjecaja i kontrolePolitiki sustav nastoji stvoriti balans izmeu konkurentskih interesa na opeprihvatljiv nain. Politiki se ureuju:1. Institucionalni okviri (Zakon o trgovakim drutvima, radu, PDV, obrtu, bankama i sl.) ime se titi poduzea i potroae od nelojalne poslovne prakse i bezobzirnog poslovnog ponaanja.2. Alokacija resursa: drava reagira u sluajevima diskriminacije radne snage, stvaranja monopola i kriznim situacijama zagaenje okoline3. Socijalna sigurnost: drava prerespodjeljuje dohotke izdvajanjem doprinosa za financiranje drutvenih potreba npr. zdravstvenog i mirovinskog osiguranja, kolstva i sl.4. Konjunkturni ciklusi: drava javnom potronjom moe ublaiti efekte recesije ili poticati gospodarski rast, subvencijama je mogue poticati a porezima sputavati gospodarsku akt.

2. Ekonomska okolinaINE JU: ponuda novca, BDP i BNP, cijena energije,stopa nezaposlenosti, teaj, kupovna mo, inflacija, kamatne stope, trgovaki deficit, proraunski deficit.Tri su aspekta ekonomske okoline naroito bitna:1. Makroekonomska stabilnost potie poslovne aktivnosti2. Globalizacija: rui barijere izmeu ekonomija, te povezivanje u proizvodnji, traenju izvoznih trita, istraivanjima, logistici i sl.3. Trokovi inputa: trokovi kapitala, fizikih, ljudskih i informacijskih inputa i racionalnost njihova koritenja.

3. Socijalna okolinaINE JU: drutvena osvijetenost, ivotni stil, duina ivota, populacijski trendovi, konzumerizam, odrivost okoline, upravljanje otpadom, zagaenost, kultura, oekivanja od karijere, obitelj, trendovi.

Znaajan utjecaj na oblikovanje socijalne okoline imaju vrijednosti i vjerovanja ljudi

4. Tehnoloka okolinaINE JU: Nova trita, nove ind.,patenti, produktivnost automatizacija, p-dne tehnike, transfer tehnologije, komunikacija, R&D, tehnologije, novi p-di i ind

Karakteristika je dananjeg tehnolokog razvitka brza inovativnost, minijaturizacija, te kompjuterizacija

UPRAVLJANJE OKOLINOM kljunu ulogu u oblikovanju odnosa sa okolinom imaju top menaderi Izuzetno je vano upravljati svojim tritem, industrijskom okolinom, ali za

dugorono poslovanje od izuzetne je vanosti voditi rauna o opoj okolini Poduzea imaju male anse upravljati opom ili makro okolinom poduzea, Uobiajene tehnike upravljanja makro ili opom okolinom poduzea su predvianja,

prognoze, analize ranih signala, scenariji, javne rasprave, analize prijetnji i prilika (ETOP) analiza pozivi i natjeaji za projekte drutvene odgovornosti i sl.

12

Poduzea moraju razviti strategije kontakata sa interesnim skupinama koje imaju veliku mo ili velik interes za odluke poduzea

Tehnike upravljanja utjecajnim imbenicima su oblikovanje imagea i javnog mnijenja (mediji); lobiranje (vlada), pregovaranje sa npr. sindikatima, organizacijama potroaa.

Upravljanje poslovnom okolinom podrazumijeva praenje i analizu trendova na tritu koje poduzee opsluuje, te analizu trendova industrije ili djelatnosti u kojoj posluje,

analizu strukturnih imbenika konkuriranja, izradu profila konkurentskih poduzea i sl. Upravljanje okolinom podrazumijeva da se svaki oblik utjecaja vodi u okvirima

legalnog i etikog okvira. Godina 2005. proglaenja je godinom drutvene odgovornosti,

4. PLANIRANJE

Planiranje podrazumijeva pripremu odluka o onome to e se raditi u budunosti, ono podrazumijeva promiljanje sutranje odluke danas.

13

Planiranje je sustavni proces odluivanja o ciljevima i aktivnostima koje e pojedinci, grupe, odjeljenja i organizacije ostvariti u budunosti, ono ukljuuje razvijanje pravila ponaanja i procedure, te predvianje buduih efekata.EFEKTI PLANIRANJAPlaniranje rezultira brojnim korisnim uincima od kojih je posebno vano istaknuti sljedee:1. Koordinacija napora kojom se definira set pravila ponaanja u izvravanju planova.2. Priprema za promjenu jer je planiranje osnovni nain neutralizacije rizika koji dolazi iz okoline poduzea.3. Postavljanje standarda postignua i rezultata koji se oekuju ime se ostvaruju pretpostavke za praenje izvrenje plana.4. Razvijanje menadera kroz sistematian, strukturiran proces izgradnje kompetencija.

Planiranjem se smanjuju rizici: unaprijed pripremaju odluke za izvanredne situacije, anticipiraju razliiti rizici koji mogu ugroziti izvrenje plana, prije nego li do problema doe.

Planiranje je najee svjesna i namjerna aktivnost koja ukljuuje logiku i organizaciju vremena i resursa.

Planiranje je u suvremenom poslovnom okruenju oblik efektivnog upravljanja ogranienim resursima i neizvjesnom okolinom.

Neizvjesnost okoline djeluje na poduzee na tri naina:1. Neizvjesnost stanja: to e se dogoditi?2. Neizvjesnost uinka: to e se dogoditi sa odreenim poduzeem; kako e nastupajua promjena djelovati na odreeno poduzee?3. Neizvjesnost odaziva: to e biti rezultat odluka poduzea u odnosu na okolinu?

1. Neizvjesnost stanja nastupa kada se okolina ili neki njen dio smatra nestabilnim, odnosno kada poduzee ne zna to e se dogoditi. U takvoj situaciji poduzee ne moe definirati vjerojatnost nastupanja pojedinog stanja, niti broj moguih stanja. Primjerice, novi mobilni operater ne zna koji oblik institucionalne potpore i regulative moe oekivati u sljedeem petogodinjem razdoblju u Hrvatskoj.

2. Neizvjesnost uinka podrazumijeva procjenu uinka promjene na konkretno poduzee. Neizvjesnost uinka podrazumijeva da poduzee ne zna kako e stanje koje nastupa utjecati na odreeni dio ili poduzee kao cjelinu. Na primjer: postojei mobilni operateri nisu sigurni kako e pojava novog mobilnog operatera utjecati na njihove financijske rezultate. Neizvjesnost uinka podrazumijeva da utjecaj promjene na poduzee nije poznat.

3. Neizvjesnost odaziva je stanje u kojem poduzee ne zna kako e okolina reagirati na aktivnosti koje je poduzee poduzelo. Primjerice, novi mobilni operater nije siguran hoe li novi on-line help desk poveati stopu prelaska korisnika sa postojeih na novog operatera. Neizvjesnost odaziva podrazumijeva da posljedice odluke nisu predvidive.

PLANPlan je detaljan opis metoda i zadataka koji e biti primijenjeni u svrhu ostvarivanjaimenovanih ciljeva organizacije, odnosno koji e rezultirati oekivanim postignuem.

RAZINE PLANIRANJA

14

Primarna podjela planova je ona na strateke i operativne.S obzirom na vremenski horizont (pod pojmom horizonta planiranja podrazumijeva sevrijeme od trenutka formulacije do trenutka izvrenja plana) planiranja razlikuju se:1. Dugoroni planovi: planiranje za vremensko razdoblje due od 5 godina2. Srednjorono planiranje : 1-5 godina3. Kratkorono planiranje: -1 godine(1+2= STRATEGIJSKI; 3= TAKTIKI)

Srednjoroni planovi proizlaze iz dugoronog, a kratkoroni iz srednjoronih1. Strateki planovi se razlikuju i po irini organizacijskih dijelova na koje se odnose ilipo funkcijskim podrujima, pa se tako razlikuju:1.1. generalni planovi 1.2. taktiki ili funkcijski planovi (plan marketinga)1.3. operativni planovi (detaljizirani dnevni planovi).2. Operativni planovi :2.1 Jednokratni planovi su detaljizirani opisi aktivnosti koji su usmjereni specifinim ciljevima i prestaju vaiti ili biti obvezujui nakon to se postigne cilj. Oni se rijetko kada mogu primijeniti ponovo, bez modifikacija. Takvi planovi su npr. investicijski planovi, poslovni planovi; programi, projekti, prorauni.2.2. Trajni planovi postoje kao standardizirani postupci upravljanja repetitivnim ili predvidivim situacijama. Oni obuhvaaju politike, standardne procedure (poslovnike); te pravila. Politike su smjernice u nainu donoenja odluka. Aktivnosti. Procedure su strukturirane aktivnosti koje se primjenjuje u sluaju nastupanja odreenih dogaaja ili situacija. Pravila su tono odreene upute za ponaanje kojih se treba pridravati.2.3. Kontigencijski planovi scenarij koji npr. identificirati faktore koji se ne mogu kontrolirati i njihov utjecaj na organizaciju, npr. inflacija, tehn.razvoj sigurnosna situacija

Proces planiranjaProces planiranja je proces kojim se odreuju ciljevi; analizira situacija; definiraju pretpostavke, razvijaju alternativni pravci aktivnosti; vrednuju i izabiru najbolje.

Proces je neovisan o tipu i vrsti planiranja. Koraci u planiranju najee ukljuuju sljedee:1. Analiza situacije: identifikacija prilika, prijetnji, snaga i slabosti2. Postavljanje ciljeva: to, gdje i kada elimo biti3. Razvoj pretpostavki plana: u kojoj e situaciji djelovati plan?4. Identifikacija alternativa: Koje alternative najvie obeavaju u ostvarenju ciljeva?5. Vrednovanje alternativa: Koje alternative daju najbolje anse za ostvarenje ciljeva na efektivan i efikasan nain.

15

6. Izbor alternative: Selekcija tijeka akcija koje e se slijediti.7. Formulacija izvedenih planova: razvoj novog proizvoda, obuka kadrova, uporaba novih materijala, ...8. Izrada prorauna: proraun dobiti, bilanca, tijek gotovine

Kljuni elementi planiranja(+ kljune odluke mngm-a) SU: ciljevi, akcije, resursi, provedbe1. CILJEVI 1.1. Koji ciljevi?

1.2. Kakva je relativna vanost svakog cilja?1.3. U kakvom su odnosu ciljevi meusobno?1.4. Kako mjeriti svaki cilj?1.5. Kako se cilj realizira?1.6. Koja osoba ili odjel je odgovorna za postizanje ciljeva?

2. AKCIJE 2.1. Koje vane aktivnosti doprinose uspjenome ostvarenju ciljeva?2.2. Kojim informacijama o pojedinim akcijama raspolaemo?2.3. Koja je tehnika predvianja primjenjiva u prognoziranju budueg stanja pojedinih akcija?2.4. Tko je odgovoran za pojedinu akciju?

3. RESURSI 3.1. Koje resurse ukljuiti u plan?3.2. Kakav je odnos izmeu resursa?3.3. Koju tehniku prorauna koristiti?3.4. Tko je odgovoran za pripremu prorauna?

4. IMPELEMENTACIJA 4.1. Da li plan moe biti realiziran putem menaderovog autoriteta ili je potrebno uvjeravanje?4.2. Koje politike treba donijeti da bi se podralo izvoenje plana?4.3. Da li su politike razumljive, fleksibilne, koordinirane, etike i jasne?4.4. Na koga se politike odnose?

Koristi od planiranja moraju premaivati trokove vezane uz postavljanje planova. Planiranje je sredstvo a ne cilj

PREPREKE PLANIRANJA1. OSOBNE 1.1. lijenost

1.2. nedostatak koristi od planiranja1.3. strah od neuspjeha1.4. iskustvo

2. ORGANIZACIJSKE 2.1. strah od neuspjeha2.2. krizni menadment2.3. niska iskoristivost planova2.4. velik troak planiranja (cijena planova2.5. mjerena uloenim radom i vremenom)

Implementacija plana = Autoritet menadera + Uvjeravanje,komunikacija + Organiz. Politike U suvremenoj poslovnoj praksi planiranje se provodi koritenjem nekih od alata i

metoda planiranja poput PERT, CPM; Gantt metoda.Svrha primjene nabrojanih metoda je sljedea:1. identifikacija broja i redoslijeda aktivnosti, njihovog trajanja, te utroak vremena i/ili

ostalih resursa za ispunjenje odreenih ciljeva2. pomau pri planiranju, koordinaciji i kontroli izvrenja odreenih zadataka.1. PERT METODA: namijenjena planiranju i praenju sloenih, velikih projekata. U poslovnu praksu preuzeta je 1958. godine od amerike mornarice. Poetak i zavretak aktivnosti oznaen je simbolom a aktivnosti se opisuju tako da se odreuje poetak, zavretak

16

i trajanje aktivnosti. Ova je tehnika naroito atraktivna kada je potrebno planirati velike projekte sa stotinjak aktivnosti od kojih se mnoge izvode simultano.2. GANTOGRAM: najee koritena metoda grafikog planiranja. identificiraju aktivnosti, dogaaji, redoslijed i vrijeme potrebno za izvrenje svake navedene aktivnosti. Efektivan je kada je potrebno planirati jednostavnije situacije sa manjim brojem aktivnosti, koje nisu simultane ve uglavnom slijede jedna za drugom.

VREDNOVANJE PLANOVA I NJIHOVOG USPJEHA1. Analizom trokova i koristi procjenjuju se trokovi svih planiranih aktivnosti. Suma trokova usporeuje se sa oekivanim koristima primjene planiranih aktivnosti.2. Analiza tijeka novca i toke pokria: pomae utvrivanju dinamike uspjenosti poduzea; procjenjuje financijske primitke i izdatke tijekom vremena, te osigurava analizu potrebnog obujma poslovanja da bi se pokrili trokovi.3. Analiza rizika: ukljuuje u procjenu i iznenadne dogaaje koji mogu osporiti pretpostavke o predvienim primicima ili izdacima. Scenario planiranja jedan je od najeih pristupa procjeni rizika.

4.1. CILJEVI

Ljude u organizacijama veu i objedinjavaju: svrha postojanja, vizija, misija poduzea. Sve navedeno oblici su organizacijskih ciljeva.

Ciljevi organizacije su jasne izjave o oekivanim rezultatima u nekom odreenom razdoblju. Openito ciljevi su toke ili stanja kojima organizacija (poduzee / pojedinac) svojim

ponaanjem tei. Primjer: esto se kao ilustracija nainu na koji ciljevi mogu biti specifini (jasno

fokusirani) odnosno openiti (nefokusirani) koriste slijedee dvije usporedbe Johna Naisbitta, autora knjige Megatrends:

1. Postati svjetski lider u istraivanju svemira.2. Imati Amerikanca na Mjesecu do kraja ovog stoljea.

Jasna identifikacija ciljeva u poduzeu ima nekoliko vanih uloga: 1. Eksterno: ciljevi legitimiraju poduzee okolini

funkcija ciljeva to ciljevi poduzea govore okolini?1.1. Izraavaju svrhu postojanja poduzea i veze sa okolinom1.2. Identificiraju dugoroni pravac djelovanja1.3. Opravdavaju postojanje poduzea nedjelatnicima (stvaraju legitimitet)

2. Interno: oni osiguravaju fokusiranost, efektivnost i motiviranost djelatnika zaposlenih u poduzeu; funkcija ciljeva to ciljevi poduzea govore djelatnicima poduzea?

2.1. Ciljevi definiraju prostor za postavljanje zadataka (niskorizini fondovi; fondovi visokog rizika)2.2. Ciljevi usmjeravaju izbor i odreuju sadraj planova (izbjegavati nelikvidne kupce)2.3. Usvajanje ciljeva organizacije je dobra osnova za motiviranje djelatnika i

postizanje visokih rezultata2.4. Ciljevi predstavljaju standarde i kriterije vrednovanja i kontrolu uspjeha

Viestruki ciljevi organizacija ustrojavaju se u hijerarhije i mree ciljeva. Hijerarhija ciljeva podrazumijeva da se ciljevi razlikuju u rasponu obuhvatu (od irih, opih zadaa prema specifinim rezultatima); te od otvorenih (bez specificiranih resursa i kriterija ostvarenja) do zatvorenih (sa specificiranim resursima i kriterijima izvrenja).

17

Vizija opisuje svrhu postojanja poduzea (to e poduzee znaiti drutvu); misija podrazumijeva dugoroni pravac djelovanja poduzea; dok strateki ciljevi odreuju rezultate koje je potrebno postii da bi se ostvarila misija i vizija.Kljuna podruja rezultata: (po P. Druckeru):

1. tr. poloaj2. inovacije3. produktivnost4. resursi5. profitabilnost6. performance i odgovornost managera7. stavovi i performance djelatnika8. drutvena odgovornost9. kvaliteta

MREA CILJEVA--- Prema nekim izvorima, jedan menader moe istovremeno slijediti do 5 ciljeva, no

nije neuobiajeno da menaderi slijede i 10-15 ciljeva ako mudro odrede relativnu vanost svakog cilja, te definiraju prioritete ciljeva.

Akronim SMART. Ciljevi moraju biti:Specifini SMjerljivi MAkceptirati (prihvaeni) od strane onih koji participiraju - ARealistini (ostvarivi) RTerminski odreeni (vremenski odreeni) - TProvjerljiv cilj je :1. Jasan, razumljiv, doprinosi nadreenom cilju2. Izazovan (stimulativan) ali i realistian3. Mjerljiv (provjerljiv)4. Odreen vremenski5. Prihvaen od svih koji e ga realizirati kao motivirajuiUestali problemi vezani uz ciljeve su sljedei:1. mjerljivost: neka podruja rezultata je tee kvantificirati nego ostale (npr. kvaliteta)2. stres: prezahtjevni ciljevi dovode do stresa i smanjenja dugorone sposobnosti poduzea

18

3. pretjerana fokusiranost: neki ciljevi su toliko koncentrirani da gue inicijativu i izazivaju negativne efekte u pogledu motivacije djelatnika

MANAGER MORA: 1. odrediti prioritet ciljeva2. utvrditi vremensku dimenziju ciljeva3. razrijeiti pitanja konfliktnih ciljeva4. kvantificirati ciljeve (uiniti ih mjerljivima)

KONKURENTNOST I KONFLIKTNOST CILJEVADugorono gledano, proizvodnost i kvaliteta mogu biti meusobno konfliktni ciljevi, ukoliko fokusiranje na volumen dovodi do zanemarivanja kvalitete gotovog proizvoda.Neki od primjera konkurentskih i konfliktnih ciljeva su sljedei:1. Kratkoroni cilj (opstati) vs. dugoroni cilj (izgradnja marke)2. Profitna mara vs. trini udio3. Vei trini udio vs. razvijanje novih trita4. Dugoroni razvitak kroz vezan djelatnosti vs. Razvitak kroz nevezane djelatnosti5. Novani (dobit) vs. nenovani ciljevi (drutvena odgovornost)6. Rast vs. Stabilnost poslovanja7. Okolina s niskim rizicima i profitom vs. Okolina sa visokim rizicima i profitom

PRISTUP DEFINIRANJU CILJEVA1. TOP DOWN - ciljevi se identificiraju i izabiru na razini top menadmenta, a zatim se prelijevaju na nie upravljake razine. PREDNOSTI: postizanj usklaenosti, koordiniranosti ciljeva u odnosu na jedinstvenu viziju poduzea. NEDOSTACI: odsustvo participacije svih slojeva poduzea koji e biti ukljueni u realizaciju ciljeva, te stoga, ovako definirani ciljevi djeluju nametnuto i strano onima koji ih trebaju realizirati.2. BOTTOM UP ciljevi kreu kao inicijative sa niih razina upravljanja, koje se nizom filtera reduciraju i penju na hijerarhijskog ljestvici, dok odreeni broj ciljeva ne bude usvojen na razini top menadmenta.PREDNOSTI: angairanje i participaciji svih slojeva poduzea u izboru i identifikaciji ciljeva, te se stoga na taj nain osnauje motivacija, a budui da inicijativa kree od radnih mjesta na kojima e se ciljevi i realizirati ovako definirani ciljevi

19

su realistiniji. NEDOSTACI: vrlo lako izgubiti vezu sa dugoronim vizijama i umjesto koordiniranosti dolazi do konfliktnosti pojedinanih ciljeva.

Richard Cyert i James March smatraju da je formulacija ciljeva rezultat borbe za resurse izmeu razliitih interesnih skupina u organizaciji.

Interesne skupine koriste 3 strategije za pojaavanje svog utjecaja na formulaciju ciljeva:1. Poticaji i stimulacije (novane, poloajne) za potporu interesa grupe2. Prethodno dana obeanja (garancije da e se uz potporu realizirati imenovani ciljevi)3. Nenapetost situacije i raspoloivost sredstava za uvjeravanje: kada su sredstva raspoloiva i situacija nije napeta slabije grupe imaju vie ansi da utjeu na formulaciju ciljeva.Postoje 4 temeljne strategije upravljanja viestrukim ciljevima:1. Suboptimalizacija izvrenja ciljeva (kada su svi ciljevi podjednako prioritetni)2. Podijeljena pozornost (ovisno o hitnosti ili znaaju pojedinog cilja za odreeno vremensko razdoblje proizvodnja igraaka)3. Rangiranje prioriteta (kada je to mogue treba identificirati razinu njihove vanosti)4. Redefinicija ciljeva (ciljevi prestaju biti aktualni zbog promjena ukusa, tehnolokih mogunosti, vladine regulacije, konkurencije i sl.)

Menadment by objectives sustav MBO: podrazumijeva postavljanje ciljeva postignua ne za organizacijske dijelove ve za konkretne pojedince. Ovakav koncept upravljanja sugerirao je jo 1954. g Peter Drucker poticanju samokontrole i samousmjerenja djelatnika

Koristi MBO sustava:1. Poboljanje upravljanja2. istoa organizacije: jasno identificiranje odgovornosti i zaduenja, te ovlasti3. Participacija i predanost izvrenju ciljeva4. Autonomnost u izvrenju planova5. Periodina kontrola performanci poboljava uinkovitost

Nedostaci MBO sustava:1. Izostanak smjernica, potpore i praenja MBO programa (samokontrola i inicijativa)2. Potekoe postavljanja ciljeva (naglaenost kvantitativnih ciljeva profit vs. image)3. Naglaavanje kratkoronih ciljeva4. Nefleksibilnost u odnosu na promjene okoline

MBO dobro funkcionira samo uz interaktivan pristup definiranju ciljeva Temeljna je odgovornost menadera definirati objedinjujuu svrhu postojanja grupe

ljudi kao poduzea. Vizije kao najopenitiji ciljevi moraju biti realizirane podupirujuom hijerarhijom i

mreom ciljeva.

ODLUIVANJE

Odluivanje podrazumijeva identifikaciju i odabir smjera djelovanja u rjeavanjuproblema ili iskoritenju prilike

Nain odluivanja i kvaliteta odluka je temelj vrednovanja menaderske uspjenosti ili

neuspjenosti.

20

Menaderi najee preferiraju individualno odluivanje, u kojem se odluke uglavnom donose finim nijansiranjem dva suprotstavljena kognitivna (spoznajna) modela: intuitivnog i racionalnog. 1. Intuitivno individualno odluivanje je potaknuto instinktom (akumuliranim znanjem i iskustvom, s neobjanjivim osjeajem za dobro rjeenje)2. Racionalni izbor odluke zahtijeva svjesno traenje dodatnih informacija s ciljem argumentiranja i vrednovanja alternativa i konanog rjeenja.Potencijalne problemske situacije su situacije u kojima dolazi do raskoraka realizacije u odnosu na: plan, navike, oekivanja kupaca ili djelatnika (percepciju), ili standarde ponaanjaproblema - neto to ugroava organizacijsku sposobnost ispunjenja ciljevaprilika neto to poduzeu omoguuje premaivanje oekivanih ciljevaMATRICA ODLUIVANJA

Vano = usko vezano,direktno utjee na org.ciljeveHitno = vrijeme za rjeavanje problema je odreeno vanjskim imbenicima i nemanipulativno

Paretov zakon zasniva se na shvaanju da u svakoj aktivnosti mali udio initelja (tonije 20%) oblikuje velik dio rezultata (80%).

Manje vane ali hitne situacije mogue je rjeavati delegiranjem, a nevane situacijekoje ne zahtijevaju hitnu reakciju mogue je zanemariti, programirati ili zaboraviti.

Pitanja vanosti odluke:1. Je li problem jednostavan a rjeenje trivijalno? Ako jest, odluke donijeti bez formalne procedure odluivanja. Ako nije; potraiti savjet, specijalistika znanja, te odluiti racionalno, grupno odluivanje.2. Tko je odgovoran za donoenje odluke? U ijoj je nadlenosti donoenje odluke? Rjeenje je to bolje, to je donosilac odluke blii izvoru problema, te to je rjeenje vie u njegovoj nadlenosti.3. Postoji li vjerojatnost da e se problem rijeiti sam od sebe? Iako su ovo rijetke situacije, na neke nevane i nehitne probleme ne treba ishitreno i pojedinano reagirati, ve je uputnije ostaviti ih da oslabe ili da se meusobno neutraliziraju

Neki od uobiajenih kriterija kojim se procjenjuju odluke mogu biti i sljedei kriteriji:1. Veliina stvorene obveze: Odluke manje vanosti koje ne iziskuju iscrpne analize i istraivanja mogu se delegirati. Odluke koje ne obvezuju na velike izdatke i koje na sebe ne vee dugorone efekte moe se delegirati niim razinama upravljanja.2. Fleksibilnost planova: Odluke koje su fleksibilne i mogu mijenjati pravce djelovanja zahtijevaju manje truda i vremena nego nefleksibilne odluke.3. Stupanj mjerljivosti ciljeva, inputa i varijabli. to su ciljevi, inputi i varijable mjerljiviji to je vanost odluka uz neizmijenjene ostale uvjete manja.4. Odraz odluke na ljude. to je utjecaj odluke na ljude vei to je odluka vanija, neovisno o tome radi li se o djelatnicima ili vanjskim imbenicima zahvaenim efektima odluke.

21

Rutinske ili manje smetnje mogue je regulirati programiranim odlukama, dok je velike smetnje i vane stvari potrebno rjeavati na pojedinanoj osnovi.

Neprogramirane odluke tiu se nestrukturiranih, neoekivanih, jednokratnih i sl. iznimnih situacija

Tipovi odluka i razine upravljanja

Programirane odluke = su odluke koje se donose na osnovi pisanih ili nepisanih pravila, politika, procedura. Imaju za cilj olakati odluivanje u situacijama koje se javljaju uestalo.

Tipovi problema i odluka

Programirane odluke mogu znaajno poveati efekte odluivanja u situacijama hitnosti.Racionalnim se pristupom definiraju kriteriji odluivanja, te se prema identificiranim kriterijima vrednuju alternative.

Odluivanje se moe odvijati u uvjetima:1. izvjesnosti podrazumijeva da menaderi mogu s velikom tonou predvidjeti ishod neke situacije;2. rizika podrazumijeva mogunost identifikacije odreenog raspona uzroka i odreenog broja stanja ishoda (rezultata) te da je mogue utvrditi vjerojatnost s kojom e odreeni ulaz rezultirati tono odreenim ishodom.3. neizvjesnosti podrazumijeva nemogunost definiranja vjerojatnosti sa kojom e odreeni poticaj ili uzrok rezultirati odreenim ishodom. Uzroci neizvjesnosti su nepredvidivost vanjskih uvjeta, te nedostatak informacija o vjerojatnosti pojedinih ishoda.Odluku treba donijeti kada imate 70% informacija za nju

22

1. Model racionalnog odluivanjaColin Powelodluke donose na bazi analize informacija i vrednovanja alternativa u odnosu na postavljeni cilj, odluke donose racionalno.Osnovni model racionalnog donoenja odluka podrazumijeva:1. Identifikaciju problema2. Razvijanje alternativa3. Vrednovanje alternativa4. Provoenje akcije, te kontrola provedbe odluketeko provodi u praksi, jer zahtijeva potpunu informaciju

2. Model ograniene racionalnostiHerbert SimonPojedinci i organizacije odluuju na temelju onoga to im je u danim okolnostima mogue znati. Odabiru se pravci akcije koji zadovoljavaju ili su dovoljno dobri za dane okolnosti, iako moda nisu idealni.

3. Heuristiki modelAmos Tversky i Daniel Kahneman donoenje odluka vezuje uz iskustvena pravila kao dominantan kriterij izbora odluke ubrzava se proces odluivanja ali postoje i mnoge zamjerke. Ljudi su skloni pristranom interpretiranju iskustva ( dogaaji koji su se odigrali nedavno, ili su bili izrazito intenzivni, ili su vrlo esti, esto imaju dominantan utjecaj )

4. Model kreativnog odluivanjainformacijsko drutvo u kojem je temeljni resurs znanje i informacija zamijenjeno je tzv. kreacijskim drutvom (osnovni resurs postaje sposobnost kreativnog razmiljanja).Model kreativnog odluivanja obuhvaa 4 faze:1. identifikacija problema pretraivanje2. generiranje alternativa inkubacija3. vrednovanje alternativa iluminacija4. verifikacija implementacija (logika formulacija rjeenja)Uobiajena predrasuda vezana uz kreativno odluivanje je poistovjeivanje procesa kreativnosti sa 3 fazom fazom iluminacije tzv. Eureka efektom,a druga i trea faza mogu se odvijati i nesvjesno.

FAZE PROCESA ODLUIVANJA : 1. ANALIZA SITUACIJE

1.1. definiranje problema1.2. identifikacija ciljeva1.3. dijagnoza uzroka problema

2. RAZVIJANJE ALTERNATIVA2.1. kreativno rjeavanje problema

3. VREDNOVANJE ALTERNATIVA I IZBOR3.1. iskustvo3.2. eksperiment3.3. istraivanje i analiza

4. IMPEMENTACIJA I FOLLOW UP

23

Analiza situacije podrazumijeva istraivanje i preciznu definiciju problema, identifikaciju ciljeva koje se eli postii rjeenjem te dijagnozu uzroka problema.Razvijanje alternativa:

1. U sluaju rutinskih, strukturiranih ili repetitivnih problema alternative se programiraju kao pravila, politike ili procedure. 2. U sluaju nestrukturiranih problema najvei se efekti dobivaju poticanjem kreativnog razmiljanja3. U sluaju vrlo velikog broja alternativa potrebno je rukovoditi se naelom ograniavajueg imbenika.

Vrednovanje i odabir alternativa: podrazumijeva procjenu kvantitativnih i kvalitativnih uinaka alternativnog rjeenja, direktnih i indirektnih efekata; te dugoronih i kratkoronih efekata. Toka maksimalne efikasnosti je ona u kojoj su dodatna ulaganja jednaka dodatnim trokovima. Poboljan oblik granine analize je i cost benefit analiza ili analiza uinkovitosti trokova.

U vrednovanju i izboru alternativa mogue je koristiti tri pristupa:1. iskustvo= esto su ipak uspjeno odraeni poslovi korisna informacijska osnova za upotpunjavanje slike o odluci koju treba donijeti.2. eksperimentiranje= najskuplja tehnika, ali je za neke odluke jednostavno jedina alternat.3. istraivanje i analizu= najuinkovitija tehnika izbora alternativa.Ona ukljuuje utvrivanje uzrono posljedinih odnosa izmeu kljunih varijabli, ogranienja i pretpostavki koje se odnose na postavljeni cilj, razbijanje problema na dijelove, modelsko simuliranje elementima sustavaImplementacija: efektivne odluke moraju biti popraene planom akcija, a akcije moraju biti nadgledane

POTPORA ODLUIVANJU:

1.STABLO ODLUIVANJA: Koristan nain analize odluke u uvjetima neizvjesnosti i rizika. Zasnovana je na pretpostavki da neka situacija moe rezultirati odreenim brojem ishoda za koje je mogue procijeniti vjerojatnost nastupanja pojedinog stanja. Procjene vjerojatnosti ovise o istraivanju i iskustvu, te tonosti i aurnosti pretpostavki na kojima su zasnovane.(primjer u skripti na str. 54.)2. ANALIZA TO KE POKRI A : Primjena ove tehnike omoguuje utvrivanje broja jedinica proizvoda ili usluge koje je potrebno naplatiti po odreenim cijenama da bi se na taj nain pokrilo trokove proizvodnje. Toka pokria je toka u kojoj se prihodi od prodane robe izjednaavaju sa trokovima proizvodnje i prodaje robe.Koliina prodanih jedinica robe= FC/ (p-v)Za takve situacije odluivanja koristan alat je matrica odluivanja, te razliiti ekspertni modeli kojima se omoguuje programska podrka odluivanju(primjer u skripti str. 55)3. ANALIZA RIZIKA: Rizici sadrani u nekim alternativama mogu se kvantificirati ekspertnom procjenom vjerojatnosti njihova nastupanja.(primjer u skripti str 56.)

TEORIJA PREFERENCIJAOpenito je mogue rei da smo statistiki skloniji riziku kada je rije o malim

24

ulozima, dok se poveanjem uloga poveava i razina nesklonosti (odbojnosti) riziku.

Evolucija sustava podrke odluivanjurazvijali su prvo sposobnost procesiranja velikog broja podatakanajnovija generacija potpore odluivanju pokuava simulirati kompleksnost ljudskog umaCilj im je olakati proces odluivanja o polu-strukturiranim ili strukturiranim zadacima

Brojke&slova podaci informacije odluke uvid

I-------------------OBRADA---------MNGM INFO------------SUSTAV PODRKE----------EKSPERTNI----------II

PODATAKA SISTEMI ODLUIVANJU SUSTAV

5. ORGANIZIRANJE

- organizacijski procesi zahtijevaju cesto nepovratan utroak materijalnihresursa, uz utroak vremena i znanja.- Jedan od najpoznatijih autoriteta za izazove organiziranja Edgar Schein, smatra da funkcija organizacije zahtijeva uredivanje 4 kljucne pretpostavke poslovanja:

1. zajednicki ciljevi: Zajednickim ciljevima organizacija osigurava niz internih i eksternih koristi, pojacava osjecaj smisla i svrhe, definira osnovu za suradnju i sl.

2. podjela rada: Nakon to su djelatnici upoznati sa ciljevima potrebno je posao organizirati tako da na najbolji nacin pridonosi realizaciji ciljeva.

3. koordinacija: Koordinacijom se pojedinacni napori odjela cine konzistentnima sa ukupnim organizacijskim ciljevima.

4. struktura autoriteta: Autoritet se najcece definira kao pravo usmjeravanja aktivnosti drugih djelatnika. Struktura autoriteta u dananje se vrijeme sve vie decentralizira, a pitanje obujma i dubine decentralizacije jedno je od sredinjih pitanja suvremenih organizacija.

- Ukoliko organizacijska funkcija zanemari ili neadekvatno rijei bilo koji od 4 navedena elementa, organizacija nece biti efikasna i efektivna.

25

- Alfred D. Chandler : Na temelju ovog istraivanja zakljuceno je da struktura uvijek prati, podupire strategiju. Struktura je podredena strategiji.- Za vecinu menadera pojam organizacije podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili poloaja u poduzecu:

1. Ljudi u poduzecu vre odredenu funkciju ili ulogu koja doprinosi realizacijiimenovanih i zajednicki prihvacenih ciljeva

2. Uloge su povezane i oblikovane s ciljem da osiguraju skladno obavljanjeaktivnosti koje realiziraju postavljene ciljeve.

Funkcijom organiziranja u vecini se organizacija ureduju pitanja vezana uz:1. Specijalizaciju poslova2. Grupiranje poslova u organizacijske dijelove - departmentalizaciju3. Raspon kontrole i autoritet4. Koordinaciju

- Mala poduzeca cesto nemaju formalnu organizacijsku strukturu, sajasno razgranicenim dijelovima poduzeca, hijerarhijom autoriteta i mehanizmimaodlucivanja i koordinacije.- Gifford Pinchot : uveo pojam unutranjegpoduzetnitva kao sintagmu koja opisuje sposobnost i velikih organizacija da se kroz adekvatnu fleksibilnu poduzetnicku organizacijsku strukturu ponaaju poduzetnicki I elasticno (Znacaj elasticnosti je izuzetno velik jer se rastom broja djelatnika i obujma poslovanja organizacijska struktura okotava, te koci napredak poduzeca )..- primjer poduzeca koje je na adekvatan nacin pomirilo unutranje poduzetnicko ponaanje unutar organizacijskog ambijenta : 3M.

Organizacijska struktura

- Organizacijska struktura je shema poslova i odjela koja usmjerava ponaanjepojedinaca i grupa prema ostvarivanju organizacijskih ciljeva. Organizacijskastruktura vana je stoga to osigurava pravilno rasporedivanje i uredenost funkcija I njihovih meduodnosa te tako utjece na efektivnost ostvarivanja ciljeva.Organizacijska struktura mora biti u skladu sa izabranom strategijom. Stratekimplaniranjem odredeno je to se i kada eli postici, dok se organizacijskom strukturom specificira kako ce to izvriti.- Izbor odgovarajuce organizacijske strukture prilagodene konkretnoj strategiji naziva se organizacijskim dizajniranjem.- Uobicajeno je organizacijsku strukturu predstaviti organogramima grafickim prikazima - organizacijskim shemama; kojima se jasno identificira princip podjele poduzeca u odjele (departmentalizacija); raspon upravljanja, visina hijerarhije; veze izmedu pojedinih razina organizacije i sl.- Nedostaci grafikona cesto su povezani sa cinjenicom da oni prikazuju namjeravanu ili ciljnu organizacijsku strukturu, dok je realna organizacijska struktura neto drugo. Organizacijski grafikoni takoder prikazuju glavne i formalne odnose, a ne I neformalne odnose i razinu ovlasti u poduzecu.

Predrasude o organizacijskoj strukturi

Neefektivno oblikovanje organizacijske strukture rezultira sljedecim:

26

posao nije obavljen dobro, ciljevi se ne ispunjavaju, izmedu odjela na redovitoj osnovi dogadaju se sukobi i nesporazumivezani uz raspored resursa i redoslijed aktivnosti; menaderi imaju preveliki broj podredenih; prevelik broj savjetnika;odluke se donose sporo ili izvan rokova (u organizaciji postoji prevelikbroj razina); poduzece sporo reagira na promjene u okolini.- Organizacijski dizajn ukljucuje donoenje cetiri glavna tipa odluka koje se odnose na:

1. specijalizaciju poslova,2. autoritet,3. raspon kontrole i4. departmentalizaciju.

Specijalizacija poslova

- Grupiranjem aktivnosti premaspecificnostima specijalizacijom poslova; ostvaruju se prednosti poput skracivanja vremena obuke za obavljanje poslova; smanjuje se kart; sniavaju trokovi materijala, energije i sl.- Glavni zagovornik specijalizacije poslova bio je F.W. Taylor- Timski rad kao nacelo podjele posla pokazao se uspjenim u pretvaranju demoraliziranih uposlenika u produktivne partnere. Menaderi su se postepeno pretvarali u voditelje timova, te razvijali nove uloge I vjetine: prvenstveno vjetine motiviranja i vodenja.- Koncept koji se temeljio na uvjerenju da ljudi koji rade na odredenim operacijama mogu sami najbolje identificirati, analizirati i rjeavati probleme koji se ticu tih operacija nazvan je konceptom krugova kvalitete.

Autoritet

Autoritet je organizacijski i pravno regulirano:1. pravo donoenja odluka;2. sloboda i neovisnosti u poduzimanju akcija, te3. pravo utjecaja na usmjeravanje aktivnosti drugih djelatnika.

- Ukoliko se sva moc donoenja odluka, poduzimanja aktivnosti i usmjeravanja drugih ljudi koncentrira u jednoj osobi tada je rijec o tzv. centraliziranoj organizacijskoj strukturi.- Ukoliko je moc donoenja odluka, poduzimanja aktivnosti i usmjeravanja drugihiroko rasprena kroz razlicite razine upravljanja tada je rijec o decentraliziranojorganizaciji.- Opunomocenje podrazumijeva da proizvodnja, kontrola i kvaliteta postaju dio opisa svih poslova, a svim djelatnicima daje se pravo i obveza da poduzimaju akcije koje ce pozitivno utjecati na rast kvalitete proizvoda i poslovanja.- Delegiranjem autoriteta stvara se zapovjedni lanac, kao formalni kanal za odnose izmedu organizacijskih pozicija.

Raspon kontrole

- Organizacije koje imaju visoko razradenu hijerarhiju (piramide) i brojne razine upravljanja obicno imaju uzak raspon kontrole. Tzv. plitke organizacije (orkestri) imaju irok raspon kontrole. Iskustveno pravilo kae da na viim razinama upravljanja top menaderi mogu ucinkovito nadgledati 4-8 podredenih; dok na razini middle ili operativnog menadmenta 1 nadredeni moe ucinkovito pratiti rad 8-12 podredenih.- Visoka organizacijska struktura :

27

Nedostaci:1. Mnotvo razina upravljanja2. Dugacki zapovjedni lanac3. Spor proces odlucivanja4. Prevelika udaljenost izmedu dna i vrha5. Visoki trokovi

Prednosti:1. Nadzor i kontrola iz blizine

28

- Plitka organizacijska struktura (struktura orkestra) :Nedostaci:

1. Mali broj razina uzrokuje preopterecenost nadredenih2. Nadredeni gube kontrolu3. Zahtijeva kvalitetne menadere

Prednosti:1. Brzina odlucivanja2. Nii trokovi

Pri odabiru raspona kontrole uputno je slijediti iskustvena pravila: to su menaderi i djelatnici kompetentniji raspon moe biti iri to su poslovi koje se nadgleda slicniji ili standardiziraniji, to su rasponi iri to je vie potrebnih interakcija to je bolje koristiti ui raspon kontrole to su poslovi raspreni na udaljene lokacije, raspon kontrole je ui to je vie tehnickih aktivnosti u upravljanju to je bolje koristiti ui raspon

Departmentalizacija

- Departmentalizacija je proces grupiranja poslova prema logicnosti I povezanosti.- Postoje dvije osnovne vrste organizacijskih struktura :

1. klasicne ili tradicionalne u koje spadaju funkcijska i divizijska organizacijska struktura. Karakteristika je ovakvih struktura specijalizacija, jasna hijerarhija, zapovijedni lanac, formalno zapoljavanje i sl.

2. organske ili adaptivne organizacijske strukture poput matricne, procesne,mrene deparmentalizacije, te pristupa stratekih poslovnih jedinica (SBU).Ovakvi tipovi organizacije prikladni su za okoline sa brzim i ucestalimpromjenama.

Funkcijska struktura

- Aktivnosti su grupirane oko kljucnih funkcija poduzeca: proizvodnje, prodaje, nabave, financija.- Prednosti su funkcijske organizacijske strukture u njihovoj jednostavnosti, ociglednosti i logicnosti.- Nedostaci funkcijske organizacijske strukture su sljedeci: 1. Zahtijeva veci koordinacijski napor za menadera koji nadgleda funkcijske odjele. Ovo je problem kod multiindustrijskih poduzeca odnosno poduzeca koja proizvode velik broj proizvoda ili usluga. 2. Smanjuje osjetljivost poduzeca na potrebe kupaca. 3. Previe pozornosti usmjereno na razvijanje specijaliziranih menadera (komercijalni direktor, financijski direktor, itd). Zbog svoje fokusiranosti na specijalisticka znanja, smjena menadmenta u takvim poduzecima najcece zahtijeva eksterno regrutiranje generalnih direktora.

29

Divizijska organizacijska struktura

- Velika vieindustrijska poduzeca, sa irokim asortimanom vezanih i nepovezanih proizvodnih asortimana se najcece organiziraju oko nekih drugihdepartmentalizacijskih principa svrha divizija.- Prednosti su divizijskih struktura sljedece:

1. Proizvod ili usluga dobiva potpunu panju, to obicno povecava osjetljivost na specificnosti u zahtjevima ili poznavanju kupaca, kanala, podrucja.

2. Jasna struktura odgovornosti za rezultate: jedan generalni direktor zaduen je za jednu liniju ili diviziju.

3. Dobra priprema za obuku generalnih direktora koji razumijevaju odnos isinergiju svih menaderskih funkcija.

- Nedostaci divizijskih struktura su sljedeci:1. Cesto dovodi do dupliciranja poslova i trokova jer se neke aktivnosti moraju obaviti

na svakoj lokaciji, odnosno za svaki proizvod u asortimanu.2. Smanjuje utjecaj i snagu top menadmenta.3. Zahtijeva sposobne generalne direktore do kojih je teko doci jer se ne nalaze u

slobodnoj ponudi na tritu rada. Do njih se najcece dolazi posrednickim head hunting agencijama koje pripremaju njihov transfer poput transfera nogometnih zvijezda.

- Proizvodna (produktna, predmetna) organizacijska struktura nastaje grupiranjem srodnih poslova vezanih oko jednog proizvoda ili usluge u jednu organizacijsku jedinicu.- Organizacijska struktura na temelju kupaca (korisnika) predstavlja grupiranje poslova prema grupama korisnika i kupaca.- Teritorijalna (geografska) organizacijska struktura grupira poslove premateritorijalnom podrucju.

Matricna organizacija

- Najcece su matricne organizacije kombinacije proizvodne i funkcijske organizacijske strukture, no moguce je kombinirati i organizacijske strukture zasnovane na tipu kupca i geografskoj lokaciji.- Prednosti su ovog tipa organiziranja u boljoj iskoritenosti resursa, fleksibilnosti, te preciznijoj odgovornost za profit. - Nedostaci ovog tipa organiziranja su dvostruka odgovornost menaderu odjela i menaderu projekta to dovodi do frustracije djelatnika, te potice sporost, povecava trokove i stimulira sukobe unutar organizacije.- Procesne organizacijske strukture poslove grupiraju oko temeljnih (core) procesa formiranjem multidiscipliniranih timova.- Mrene organizacijske strukture su autonomne grupe povezane pomocusredinjeg brokera s kojim ugovaraju usluge radi ostvarenja profita: mogu biti locirani bilo gdje.

30

Kako se izabire organizacijska struktura?

- Organizacijska struktura poduzeca ovisi o nizu cimbenika, medu kojima sunajistaknutiji eksterni cimbenici institucionalni uvjeti; integracijski procesi, dinamicnost trita; razvoj znanosti i tehnologije. Najznacajniji interni cimbenici organizacije su ciljevi i strategija, tehnologija, velicina poduzeca, kadrovi, ivotni ciklus poduzeca, lokacija i sl.

Utjecaj strategije na organizacijsku strukturu

- Povezanost strategije i strukture medu prvima je uocio A.D. Chandler. On jeproucavao meduovisnost strategije i strukture poduzeca. Prvi stupanj razvitkastrategije karakterizira orijentiranost na jedan proizvod i elementarnu organizacijsku strukturu (one man show).

31

Utjecaj velicine poduzeca na organizacijsku strukturu

- Utjecaj velicine manifestira se kao rast broja zaposlenih, vecu podjelu rada (vie specijalizacije), viu razinu diferencijacije unutar organizacijskih jedinica, te kroz povecanje broja organizacijskih razina u upravljanju.

- Reorganizacija podrazumijeva promjenu organizacijske strukture. Ovakve promjene mogu se odnositi na dramaticno otputanje velikog broja vika djelatnika; sniavanje organizacijskih razina premjetanjem djelatnika ili povezivanjem postojecih razina ili odjela poduzeca i sl.

Koordinacija- Koordinacija je takoder vana aktivnost u funkciji organiziranja jer se pomocu nje integriraju ciljevi i aktivnosti pojedinih dijelova poduzeca. Odsustvo koordinacije vodilo bi gubitku osjecaja za jedinstvenu funkciju cilja i jedinstvenu ulogu koju dio organizacije ima u ispunjenju identificiranih ciljeva.- Razina koordinacije ovisi o povezanosti i tipu ovisnosti organizacijskih dijelova.-Elasticnost poduzeca u ovisnosti je o stupnju i razini diferencijacije i stupnju i razini koordinacije integracije.- Pod pojmom diferencijacije podrazumijevali su stupanj razlike u strukturi,meduljudskim odnosima, ciljevima i odnosu prema vremenu koju imaju djelatnicirazlicitih odjela u poduzecu. - Pod pojmom integracije podrazumijevali su koordinacijske mehanizme.- Komunikacija je kljuc efektivne koordinacije. Koordinacija ovisi o prikupljanju,dijeljenju i procesiranju informacija.- Efektivna koordinacija ostvaruje se pomocu tri kljucna mehanizma:

1. osnovnim menaderskim tehnikama: hijerarhijom, rasponom kontrole, pravilima i procedurama;2. povecanjem koordinacijskog potencijala3. smanjenjem potrebe za koordinacijom

32

6. UPRAVLJANJE LJUDIMA

Kadrovi i kadroviranje

- Nakon dizajniranja organizacijske strukture potrebno je organizacijsku strukturu popuniti-glavna zadaca menaderske funkcije zvane kadroviranje ili upravljanje ljudskim resursima (Human Resource Management HRM).- Ljudski resursi su jedinstveni za svako poduzece.-Intelektualni kapital obuhvaca: ljudski kapital, kapital klijenata; te organizacijskistrukturni kapital.- Ljudski kapital oznacava sposobnosti i vjetine zaposlenika.- Kapital klijenata podrazumijeva stupanj izgradenosti lojalne baze klijenata ipartnera (dobavljaci, distributeri), stupanj zadovoljstva klijenata; osjetljivostklijenata na promjene cijena i sl.- Strukturni kapital je vlasnitvo poduzeca i poduzece s njime moe trgovati, tese dijeli na intelektualno vlasnitvo (patenti, zatitni znaci, autorska prava) iinfrastrukturni kapital (baze podataka, organizacijska struktura, stil vodstva,alati i operativna filozofija).

Kadrovsko popunjavanje

- Funkcija upravljanja ljudskim resursima kadrovsko popunjavanje - kadroviranje je usmjerena na privlacenje, razvoj i odravanje efektivnih kadrova u poduzecu.- Suvremene slube i funkcija upravljanja ljudskih resursa :

1. Briga za raspoloiv broj djelatnika a posebno menadmenta izdie se narazinu brige o npr. nabavi sirovina i materijala.

2. Umjesto upravljanja zaposlenicima putem provlacenja istih kroz institucijukolektivnog ugovora, djelatnici se ukljucuju u sva pitanja vezana uz rad.

3. Naglaava se briga za organizacijsku kulturu koja ce biti izazovna i stimulirati angaman djelatnika

4. Ideja o selekciji, obuci i procjeni pojedinca (i opisu individualnih poslova)zamijenjena je idejom o timskom radu, obuci, procjeni performanci ikompenzacijama za timove.

5. Uska usredotocenost na razvijanje specificnih vjetina vanih za specifican posao zamijenjena je interesom za razvijanje cjelokupnih, dugorocnih potencijala zaposlenika.

- Tri su primarna cilja upravljanja ljudskim resursom (prikazana slikom 6.1.):

33

Planiranje potrebe za djelatnicima

- Potrebe za ljudskim resursima razlikuju se ovisno o vrsti poduzeca, njegovimrazvojnim ambicijama i ciljevima, a potrebno ih je planirati na temelju sljedeceg:

1. Opisa i analize radnih mjesta, poslova ili zadataka2. Analize potrebnih znanja, kvalifikacija, vjetina i sposobnosti neophodnih za uspjeno

obavljanje poslova.- Zadatak je analize posla doci do opisa posla i uvjeta obavljanja posla.

Regrutiranje kadrova

- Regrutiranje kadrova podrazumijeva privlacenje zainteresiranih za podnoenje molbe o zapoljavanju. Regrutiranje obuhvaca izbor izvora kadrova koji moe biti interni (promocija, transfer, prekvalifikacija) ili eksterni (Hrvatski zavod za zapoljavanje)- Interni izvori regrutiranja kadrova podrazumijevaju popunjavanje radnih mjestapregrupiranjem postojecih uposlenika, to rezultira nizom prednosti ali I potencijalnih ogranicenja.- Eksterni izvori regrutiranja kadrova su najcece: agencije za zapoljavanje,obrazovne institucije i sindikati.

Selekcija kadrova

- Selekcija kadrova podrazumijeva postupak izbora jednog ili traenog broja kandidata izmedu svih privucenih tijekom regrutiranja za odredeni posao.

34

- Selekcija kadrova cesto obuhvaca :1) Prikupljanje informacija o kandidatima2) Zasnivanje radnog odnosa3) Orijentaciju novog zaposlenika

Obuka kadrova

- Pod obukom kadrova obicno se podrazumijeva pripremanje i trening vjetinapotrebnih za obavljanje odredenihKoristi koje se ostvaruju obukom i ulaganjem u razvitak i obrazovanje ljudiobuhvacaju:

1. Povecanu produktivnost2. Smanjeni broj djelatnika koji naputaju poduzece3. Povecanje zarade zaposlenika4. Smanjeni trokovi materijala i opreme zbog smanjenog broja greaka5. Potrebno je manje nadgledanja i kontrole6. Povecanje motiviranosti i zadovoljstva djelatnika.

Razvoj kadrova

- Razvoj kadrova vezan je za stjecanje novih znanja, vjetina isposobnosti koje omogucavaju pojedincu preuzimanje novih, sloenijih poslova.- U planiranju vlastite karijere potrebno je procijeniti osobne vrijednosti: prioritete,radno iskustvo, vjetine i sposobnosti, postignuca u dosadanjem profesionalnom razvitku, te interese vezane za buducnost. - Ponuda radnih mjesta u ovisnosti je o opcem okruenju i PEST cimbenicima: politickoj, ekonomskoj, socijalnoj, tehnolokoj konjunkturi.

Procjena performance

- Procjena performanci treba biti valjana, vjerna i objektivna.- razlikujemo dvije grupe metoda procjenjivanja performanci:

1. Metode procjenjivanja osobina zaposlenika (npr. inicijativnosti, racionalnog prosudivanja, pozitivnog stava prema poslu, spremnosti na prihvacanje odgovornosti, prilagodljivosti, odgovornosti) Najjednostavniji obrasci su skale sudova.

2. Metode procjenjivanja ucinka zaposlenikaOrijentirane su procjenjivanju kvalitete, kolicine, trokova, rokova ucinka.Imaju dominantan znacaj pri oblikovanju placa ili drugih oblika kompenzacija.

- Psiholoke sugestije koje mogu umanjiti objektivnost procjene ucinka djelatnika su :1. Halo efekt2. Osobno izjednacavanje3. Utjecaj pamcenja4. Pogreke centralne tendencije

Upravljanje kompenzacijama

- Pod kompenzacijama se podrazumijeva ukupna naknada placa, zaposleniku za rad koji obavlja u poduzecu.

35

Radni odnosi

- Predmet kolektivnog ugovora su sadraji vezani uz:1. Place2. Radno vrijeme, zatitu na radu3. Prava po osnovi radnog staa4. Socijalnu zatita5. Disciplinske ovlasti6. Sindikalnu sigurnost

Viak zaposlenih i terminiranje radnih odnosa

- Ugovor o radu moe se raskinuti iz osobno ili poslovno uvjetovanih razloga, te zbog povrede radnih odnosa.- U slucaju pojave vika zaposlenih, moguce mjere :

1. Dijeljenje radnog vremena2. Neplaceni dopusti3. Stimuliranje dragovoljnog odlaska4. Ranije umirovljenje5. Sniavanje ili zamrzavanje placa6. Democija (premjestanje zaposlenih)

36

7. Voenje i motiviranjeMenadment i voenjeVoenje je jedna od funkcija menadmenta. VOENJE obuhvaa skup procesa kojima menaderi usmjeravaju ponaanje djelatnika na ostvarenje ciljeva organizacije.

- odnosi se na ljude i socijalne interakcije.- proizlazi iz sposobnosti utjecaja na ljude kako bi oni doprinosili ciljevima grupa i

organizacija - za vodenje nije bitan hijerarhijski poloaj u poduzecu, pa se moe dogoditi i da menader nema istaknute sposobnosti voenja, iako nominalno upravlja poduzeem.

Voenje obuhvaa nekoliko grupa aktivnosti: Motiviranje zaposlenih Vodstvo Grupne odnose i upravljanje grupama Komuniciranje

EFEKTIVNI VOA - pojedinac koji ima karizmu i koji moe inspirirati i motivirati druge da ga slijede.EFEKTIVNI MENADER - osoba koja efektivno obavlja funkcije menadmenta te ostvaruje poslovne ciljeve.EFEKTIVNI VOA I MENADER obavljaju niz aktivnosti kao to su:1. Koordiniranje grupa2. Aktiviranje i posredovanje u konfliktima3. Pojanjavanje, inspiriranje4. Objanjavanje, sugeriranje rjeenja,5. Iniciranje i ubrzavanje aktivnosti6. Reprezentiranje grupe prema van i organizacije prema grupi7. Pruanje sigurnosti i optimizma8. Nagraivanje9. Integriranje10. Obnavljanje i razvoj grupe

Voenjem se u sredite interesa stavlja individualno i grupno ponaanje s ciljem daobjasni, predvidi i kontrolira ljudsko ponaanje. To su (uinci zaposlenih):

- Proizvodnost rada,- Absentizam (broj izostanaka djelatnika sa posla),- Fluktuacija (broj prekida radnih odnosa sa poduzeem, prelazak djelatnika u nova

poduzea).

7.1. Voenje- proces usmjeravanja i podupiranja drugih u ostvarivanju organizacijskih

ciljeva.

37

Slika 7.1.1.

Vodstvo se realizira sposobnocu utjecaja na druge u obliku razliitih moi. Voenje je nemogue razdvojiti od identificiranja i izgradnje izvora moi. Lider bez baze moi ne utjee na nikoga i ne postie nita.

LEGITIMNA ILI POZICIJSKA MO- izvor moi mogue je graditi na razliite naine: mo moe proizai iz pozicije, poloaja koje pojedinac ima u hijerarhiji poduzea i lancu odgovornosti.

Voa i njegova obiljejaVOA je osoba koja utjee na ostale lanove grupe, odnosno osoba kojapokree stvari u socijalnim situacijama, planira i organizira akciju i takopostupajui, izaziva suradnju ostalih. Inspirirajui je lan grupe i usmjerenprema budunosti.

Na djelotvornost voe utjeu:- sposobnost percepcije odreene situacije,- obrazovanje, iskustvo i osobne karakteristike voe,- razumijevanje zadataka voe,- oekivanja nadreenog i stil,- oekivanja suradnika,- obrazovanje, zrelost i osobne karakteristike podreenih

Osnovni zahtjevi i zadaci voe:1. Psiholoki zahtjevi: psiholoki oslonac lanovima grupe, nositelj odgovornosti,

rtveni jarac2. Socijalni zahtjevi: organizator, arbitar, informator, kadrovik3. Struni: rjeavanje strunih problema, uitelj, pomaga, uenik

Izbor voe ovisi o 3 glavna faktora, a to su:1. grupa koju treba voditi2. zadatak koji treba izvriti3. situacija u kojoj se to odvija.

38

Modeli vodstvaRani modeli vodstva fokusirani su na osobnost voda: njegov karakter,temperament,sklonosti, interese i ocekivanja. No, godine testiranja osobnosti voda, nisu rezultirale konsenzusom po pitanju osobnosti. Tek je 1980 godine formirana i znanstveno obranjena hipoteza da efektivne vode (vode koje postavljaju i ostvaruju prave ciljeve) imaju najmanje 5 osobnih znacajki, to je dalo znanstveni kredibilitet tzv. modelima osobina.

1.Modeli osobina-vode se radaju a ne stvaraju2.bihevioralni modeli-orijentirani na stilove vodstva3. Kontigencijski modeli orijentirani su istraivanju faktora ire radne situacije(Fiedlerov model, terija puta do cilja, Hersey-Blanshardov model)4. Suvremeni pristupi vodstvu: transakcijski, karizmatski, transformacijski

1. MODEL OSOBNOSTIU ranijim verzijama ove teorije smatrale su da se vode radaju, a ne stvaraju. Koncentrirane su na fizicke (tjelesne) i personalne karakterisitke vode.Prepoznavanje znacajki koje imaju svi efektivni lideri.

Kljucne karakteristike efektivnih lidera su:1. fokus: ambicioznost, energicnost, inicijativnost2. preferiraju i ele voditi vie nego to ele biti vodeni3. iskrenost i integritet4. samopouzdanje5. koncepcijske vjetine inteligencija, sposobnost prepoznavanja koncepta uhrpi pojedinacnih slucajeva ili ideja.

2. BIHEVIORISTICKI MODELI VODSTVA

Orijentirani su na istraivanje razlicitih stilova vodstva: Likertov model Model kontinuuma Menaderska mrea

Bihevioristicki modeli vodstva orijentirani su traenju odgovora na pitanje Kako vode koriste svoje osobne znacajke, vjetine i moc te pokrecu ljude na aktivnosti? Imati liderski potencijal nije dovoljno, potrebno ga je pretvoriti u odredene akcije ponaanja da bi se ljudi pomaknuli u pravom smjeru i ostvarivali organizacijskeciljeve. Svojim ponaanjem lideri ostvaruju dva cilja:

1. osiguravaju postizanje nekog rezultata (rjeenje problema); 2. te uspostavljaju odnos sa djelatnikom i zadovoljavaju njegove temeljne organizacijske

potrebe.

Aktivnosti kroz koje se demonstrira briga za zadatak i rezultat su: 1. postavljanje ciljeva,2. organiziranje resursa, 3. postavljanje vremenskih rokova, 4. usmjeravanje, 5. kontroliranje.

Aktivnosti kojima se demonstrira briga za potrebe djelatnika su:

39

1. potpora znanjem savjetovanje; 2. kontaktima preporucivanje referenci ili ljudi koji mogu pomoci,3. komunikacijom - aktivnim sluanjem, davanjem povratne informacije o napretku u

rjeavanju problema, smanjenje napetosti.

U ovisnosti o tome kakvu brigu za postignuca i kakvu razinu brige za odnose sadjelatnicima lideri demonstriraju moguce je definirati niz stilova vodstva.

Likertov sistem vodstvaUtemeljen na empirijskim istraivanjima utvrdivanja karakteristika menadmenta uuspjenim i neuspjenim poduzecima 1961. godine.1. Sistem 1: Eksploatatorsko-autoritativan stil Menader nema povjerenjaniti vjere u podredene. Sve odluke se donose na vrhu. Podredeni su prisiljeniraditi sa strahom, prijetnjama, kaznama ili nagradama. Komunicira se sanepovjerenjem i strahom. Kontrola je u rukama top menadmenta. Briga zaodnose sa ljudima i njihove socijalne potrebe je minimalna.2. Sistem 2: Benevolentno-autoritativan stil Menader ima malo povjerenja upodredene. Ciljevi su postavljeni od strane top menadmenta, a samo nekerutinske odluke donose se na svim razinama hijerarhije. Nagrade ili kaznekoriste se kao sredstvo motivacije. Kontrola je koncentrirana u topmenadmentu, te donekle delegirana do srednje razine hijerarhije.3. Sistem 3: Konzultativan stil Menadment ima puno povjerenja upodredene, kojima je dozvoljeno donoenje manje vanih odluka. Nagrade sunajvanije sredstvo motivacije. Komunicira se s dozom povjerenja. Znacajniaspekti kontrole delegirani su na nie razine hijerarhije4. Sistem 4: Participativan stil Menader ima potpuno povjerenje u svojepodredene. Donoenje odluka je iroko raireno na svim razinama hijerarhije.Linije komunikacije su dvosmjerne (T-D; B-U). Zaposleni se motivirajuparticipacijom, sudjelovanjem u postavljanju ciljeva i sl. Postoji prijateljskiodnos nadredenih i podredenih, te je briga za socijalne kontakte kao i rezultate na visokoj razini.Likertovi stilovi vodstva razlikuju se po nizu faktora:

motivacijski faktori komunikacijski faktori nacin donoenja odluka interakcija i utjecaj nacin postavljanja ciljeva kontrolni mehanizam

U svrhu uspjenije analize, Likert je razvio instrumente koji mjere proizvodnost,apsentizam, fluktuaciju, zadovoljstvo i angaman zaposlenih. Empirijski je potvrdio da su efekti najnii u sistemu 1, a najvii u sistemu 4.

Model kontinuuma stilova vodstvaRazvili su Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt, 1957. godine. Prikazuje nizstilova vodstva u rasponu od autokratskog do demokratskog, s obzirom na razlicitistupanj upotrebe autoriteta menadera, te slobode podredenih.Empirijska istraivanja pokazala su da je u autokratskom modelu uloga vode kriticna, te da se ciljevi ostvaruju dok je prisutan voda. U demokratskom modelu proizvodnost i efektivnost

40

ostaje ista bez obzira na to da li je menader prisutan ili ne, te je stoga demokratski stil vodenja uspjeniji.Teorija kontinuuma priznaje da prikladnost nekog stila vodenja ovisi o vodi,sljedbenicima i situaciji.

Menaderska mreaKreirali su je Robert R.Blake i Anne J. Mouton.Koritenjem niza upitnika ovaj model procjenjuje orijentaciju vode izmedu naglaska na zadatke (proizvodnju) i naglaska na brigu o ljudima. Svaki voda u odredenoj mjeri kombinira i jednu i drugu orijentaciju, prije nego samo jedan ekstremni oblik ponaanja. Preferirani menaderski stil trebao bi biti onaj, koji vodi visokoj orijentaciji na ljude i visokoj orijentaciji na zadatke.

3. KONTIGENCIJSKI MODELITemelje se na postavci da je uspjenost vodstva ovisna o faktorima radne situacije,odnosno da je nemoguce unaprijed znati koji ce stil vodstva biti uspjean.Uspjenost vodstva ovisi o interakciji vode, njegovih sljedbenika i situacije u kojojvodstvo djeluje.

Hersey-Blanchardov modelOvaj model polazi od pretpostavke da su kljucne situacijske varijable koje lider mora uzeti u obzir kompetentnost djelatnika i njegova angairanost.Osnovna je uloga lidera u procjeni kompetentnosti i zainteresiranosti djelatnika, te na osnovi te procjene u prilagodbi odgovarajuceg stila vodstva stilu koji preferiradjelatnik. Uoceno je da kompetentniji i zainteresirani (visoko motivirani)djelatnici cijene vie autonomnosti, dok manje kompetentni (manje istrenirani) imanje zainteresirani ocekuju i cijene vie vodenja i usmjeravanja.Polazi od pretpostavke da je utjecaj na druge potrebno vriti kombinacijomusmjeravanja i podravanjaUsmjeravajuce djelovanje (naredbe) podrazumijeva da se ljudima jasno kaeto trebaju ciniti, kako, gdje, kada to uciniti, te neposredno nadzire rezultatrada.Djelovanje podravanjem znaci: sluati ljude, pruiti potporu i ohrabrenje,olakati njihovo ukljucenje u rjeavanje problema i donoenje odluka.Kombinacijom usmjeravajuceg djelovanja i djelovanja podravanjem oblikujuse cetiri stila vodstva. dirigiranje: voda osigurava opis zadatka i odredene instrukcije za izvrenje, te

41

paljivo nadzire ostvarenje poucavanje: voda neprestano usmjerava i paljivo nadzire ostvarenje zadatka,ali i objanjava odluke, trai sugestije i podrava napredak, podupiranje: voda pomae i podupire napore podredenih da bi ostvarilirezultate, zajednicki donosi odluke i odgovara za njih delegiranje: voda preusmjerava odgovornost donoenja odluke i rjeavanjeproblema na podredene.

4. SUVREMENI PRISTUPI VODSTVU

Suvremeni pristupi vodstvu orijentirani su povecanju individualnih sposobnosti voda, kroz samorazvoj i dodatnu edukaciju.Transakcijsko vodstvo: karakterizira razmjena vode i podredenih po principu nagrada za ostvareno. Voda ucinkovito organizira rad podredenog osoblja , postavlja razumne ciljeve, podredenima prua pomoc i nagraduje ih za ostvareno. Svi gore navedeni modeli vodstva su transakcijski. Ovakvi modeli vodstva vezani su za poslovne situacije i sposobnost utjecaja nadredenih na podredene transakcijom djelatnikovih napora za nagradu, priznanje, potporu, i sl.James Burns istraivao je i sposobnost utjecaja na ljude i u situacijama koje nisu dio poslovne organizacije. Njegova istraivanja rezultirala su nekim novim dimenzijama poslovnog i bilo kakvog drugog gradanskog vodstva.Karizmatsko vodstvo: karakterizira sposobnost motiviranja podredenih naperformance iznad normalnih ocekivanja. Karizmatskog vodu karakterizira:samopouzdanje, vizionarstvo, nekonvencionalnost, kreiranje promjena. Transformacijsko vodstvo karakterizira sposobnost izmjene osnovnih stavovapodredenog osoblja u svrhu povecanja njihove predanosti organizaciji.Transformacijske vode djeluju inspirativno i inovacijski. Obicno karakterizirapoduzeca koja su u osnivanju i rastu.

42

7.2. MOTIVIRANJE

-dolazi od latinske rijeci movere - pomicanje. motivacija je sposobnost poduzimanja akcija kojima se ispunjavaju nezadovoljene

potrebe. motivacija obuhvaca niz snaga koje usmjeravaju i odreduju ponaanje

covjeka. Ove snage pod utjecajem su mnogih internih i eksternih faktora, kojiiniciraju, odreduju, odravaju sadraj, smjer, intenzitet i trajanje odredenogobrasca ponaanja.

Motiviranje kao menaderska funkcija podrazumijeva sposobnost menadmenta da probudi, usmjeri, pojacava i odrava visoku razinu entuzijazma za organizacijske poslove i ciljeve, medu zaposlenicima poduzeca. Pravilnim motiviranjem moguce je unaprijediti performance i

kvalitetu rada.

Motivacija je proces potaknut uocavanjem potrebe.

Slika 7.2.1. Opci model interakcije motivacijskih faktora

TEORIJE MOTIVACIJERane teorije motivacije bile su fokusirane na opiS onoga to pojedinca pokrece. Kasnije teorije fokusirale su se na proces motivacije, odnosno na razumijevanje kako motivacija funkcionira, te kako ta znanja najbolje iskoristiti.Postoje tri grupe teorija motivacije:

1. Teorije sadraja potreba: orijentirane su istraivanju potreba koje poticuponaanje pojedinaca (Maslow; McCleland; Herzberg)

2. Teorije procesa: orijentirane su opisu procesa koji su podloga odredenognacina ponaanja pojedinca (teorija ocekivanja, teorija pravednosti)

3. Teorije pojacanja: orijentirane su eksternim faktorima koji mogu pojacati

43

odredene obrasce ponaanja pojedinaca ili grupa (teorija pozitivnog pojacanjaili modifikacije ponaanja)

McGregorova teorija X i YJedno od ranih videnja ljudske prirode u organizaciji je McGregorova teorija X i teorija Y, kasnije dopunjena Ouchijevom teorijom Z.

Teorija X-Djelatnici imaju odbojnost prema radu -Djelatnike treba kontrolirati, usmjeravati i plaiti kaznom, da bi ih se navelo na adekvatan napor-Djelatnici preferiraju sigurnost i imaju malo ambicija za napredovanjem

Teorija Y-Rad je prirodan kao igra i odmor-Eksterna kontrola i prijetnje nisu sredstva kojima se mogu postici organizacijski ciljevi. - Djelatnici cijene dobivenu samokontrolu.- Djelatnici trae i uce prihvacati odgovornost-Djelatnici preferiraju poslove koji od njih trae kreativnost, dosjetljivost i potpunije

koritenje intelektualnog potencijala.

William Ouchi: Teorija ZTeorija Z pokuaj je objedinjavanja americkog menaderskog stila(orijentacija naindividualnu odgovornost) sa japanskim menaderskim stilom (orijentacija nakolektivno odlucivanje)Tip A: AmerikaKratkorocno zapoljavanjeIndividualno odlucivanje i odgovornostBrza promocijaEksplicitna kontrolaSpecijalizacija karijereBriga za djelatnika kao djelatnikaTip J: JapanDoivotno zaposlenjeKolektivno odlucivanje i odgovornostPostupno napredovanjeImplicitna kontrolaNespecijalizirane karijereBriga za djelatnika kao cjelovitu osobuTip Z: KombinacijaDugorocno zapoljavanjeDogovorno odlucivanje, individualnaOdgovornostSporo napredovanjeImplicitna, neformalna kontrolaUmjerena specijalizacijaDjelatnik je cjelovita osoba

44

TEORIJE SADRAJA POTREBAMaslowljeva hijerarhija potreba

Maslowljeva teorija potreba zasnovana je na ocekivanjima da su sve covjekovepotrebe organizirane hijerarhijski. Zadovoljenje tih potreba ide progresivno, od niih prema viima.Maslowljeva je teorija potrebna zbog svoje jednostavnosti vrlo popularna.

Empirijska istraivanja rezultirala su brojnim kritikama ove teorije: ljudske potrebe nemoguce je razdvojiti u 5 razlicitih kategorija, jasna granicapostoji samo izmedu dvije ili tri kategorije potreba karakter veza izmedu stupnja zadovoljenosti potrebe i vanosti potrebe jerazlicit kod potreba nieg ranga u odnosu na potrebe vieg ranga. to smositiji manje nam je vana hrana. to smo obrazovaniji to teimo jo vecemsavrenstvu i postignucima. redosljednost potreba potuje se samo dok nije dosegnuta odredena razinazadovoljenja fiziolokih potreba. Onog trena kada se ove potrebe zadovolje nepostoji mogucnost predvidanja koja ce slijedeca potreba dobiti prioritet.

McClellandova teorija motivacije postignuca

Usmjerena je na motivaciju za rad. Zagovara stajalite da uz urodene potrebepostoje i stecene potrebe koje se razvijaju kroz interakciju pojedinca i okoline.

Neke od takvih kategorija potreba su: potreba za postignucem (rjeavanjem tekih zadataka prevladavanjem prepreka, pobjedivanjem nedaca, isticanjem u odnosu na druge); potreba za pripadanjem (afilijativna potreba) i potreba za moci- elja za dominiranjem i kontrolom ili odgovornocu nad drugimljudima

Potreba za postignucem aktivnostima i njihovim efektima, sposobnost davanja prioriteta ciljevima koji su ugranicama ostvarivosti, te svrsishodni. Poduzetnike karakterizira visoka razinapotreba za postignucem.Ljudi sa istaknutom potrebom pripadanja preferiraju raditiu grupi, dok su oni sa slabo izraenom potrebom pripadanja solo igraci.

45

Ova teorija motivacije postignuca orijentirana je na motivaciju menadera, jer supostignuca, moc i afilijacija cesto sastavni dijelovi menaderskih zadataka.

Herzbergova dvofaktorska teorijaJedno od objanjenja motivacije kao onoga to covjeka pokrece, dao je i F.Herzberg. Njegova teorija pokuava objasniti to potice zadovoljstvo, a tonezadovoljstvo u organizacijama. Utvrdio je da na ponaanje ljudi u organizacijamautjecu dvije nezavisne grupe faktora: motivacijski faktori i higijenici. Motivacijski faktori su uglavnom nematerijalnog karaktera (intrinzicni), dok su higijenici materijalnog karaktera i pod kontrolom nadredenog osoblja (ekstrinzicni).Motivatori su npr: postignuce; izazovan posao, odgovornost, rast, napredovanje,priznanje i sl.Higijenici su: placa, tehnicka potpora; radni uvjeti; pravila; beneficije.Znacaj ove teorije za menadment i motivaciju je slijedeci:Faktori poput place, beneficije, radni uvjeti ne uzrokuju djelatnikovo zadovoljstvo ili motiviranost. Veci ucinci u motivaciji djelatnika postiu se orijentacijom na faktore poput: mogucnosti napredovanja, postignuca, izazova, razvijanja i priznanja.Vano je naglasiti da Herzberg nije faktore zadovoljstva i faktore nezadovoljstvadoivljavao kao dva ekstrema istog kontinuuma. Umjesto toga, on je te dvije grupefaktora vidio kao dvije nezavisne varijable. Suprotnost zadovoljstvu nijenezadovoljstvo, vec nepostojanje zadovoljstva. Suprotnost nezadovoljstvu, nijezadovoljstvo, vec