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1 LES 6 COULEURS DU MANAGER / FICHES OUTILS
Les 6 couleurs du managerManagez selon votre personnalité et celle des autres !
FICHES OUTILS
Notre volonté d’opérationnalité nous a conduits à élaborer des fi ches outils, synthèse de nos réfl exions.
Sur chacune des fi ches, vous retrouverez le paragraphe concerné ainsi que la thématique de la fi che.
Dans une première partie, nous présentons les fi ches qui traitent des aspects « panoramiques » des personnalités en balayant les 6 couleurs du modèle ComColors.
Dans la seconde partie, sont regroupées les fi ches outils par couleur de personnalité.
Sommaire
• Les 6 questions de la délégation
• Les questions « fondamentales » de vos collaborateurs
• Outil d’autodiagnostic du manager
• La gestion du stress – L’hygiène de vie – Construire son tableau de bord antistress
• La gestion du temps
• Les entretiens de recadrage
• Les fi ches outils pour chaque couleur – style de management – motivation – gestion du stress – gestion de confl it – gestion du temps
Nous vous proposons une check-list pour la mise en place et le suivi de la délégation, ainsi que la capitalisation de l’expérience. Chaque question va investiguer les différentes couleurs de personnalité.
Phase Amont
Avant de mettre en œuvre la délégation, il faut s’assurer que la personne sera en capacité de réaliser sa tâche selon les critères que vous allez défi nir.
Pour chaque question, proposez une auto-évaluation de 0 à 5 à votre collaborateur.
Puis demandez-lui les moyens pour qu’il obtienne la note maximale.
Vous sentez-vous compétent pour cette tâche ? Voyez-vous le sens de cette action ?
De quel accompagnement avez-vous besoin pour réussir ?
Est-ce que le résultat à atteindre vous stimule ?
Avez-vous l’autonomie suffi sante pour agir ?
Vous sentez-vous confi ant pour réali-ser cette tâche ?
Phase de mise en œuvre : formalisation
Vous avez validé que votre collaborateur était la bonne personne pour réaliser la tâche. Vous entrez dans la matérialisation de la délégation.
Disposez-vous de toutes les informa-tions nécessaires ?
Comment cette action s’inscrit-elle dans notre stratégie ?
Comment puis-je vous aider à réussir ? Comment envisagez-vous d’agir ? Par quoi commencez-vous ?
Ce projet, ça boume ? Ce projet a-t-il suffi samment de sens pour vous ?
Phase de suivi : contrôle (points de contrôle en cours de projet)
Dans les phases de contrôle, posez l’ensemble des questions pour « balayer » le spectre des différentes facettes de la personnalité.
Comment se déroule le projet par rap-port à la planifi cation initiale ? Notre vision est-elle assez large ?
Comment fonctionnent les différents acteurs sur ce projet ? Qu’est-ce qui freine ?
Y a-t-il des aspects diffi ciles à gérer ? Quels sont les points améliorables ?
Phase de clôture : évaluation (à la fi n de projet ou lors de l’entretien annuel)
La capitalisation d’expérience est un moyen de développer la performance de l’équipe, de l’entreprise. Pensez à enrichir le patrimoine de l’entreprise par la mémorisation des leçons tirées.
En quoi avons-nous acquis de nou-velles compétences ?
La réalisation est-elle conforme à la vision de départ ?
Comment ce projet nous permet-il d’élaborer l’avenir ?
Comment l’esprit d’équipe a-t-il été développé ?
Les résultats sont-ils atteints ? Quels nouveaux défi s se fi xer ?
Qu’est-ce qui vous a amusé dans ce projet ?
Quelles sont les valeurs d’entreprise qui ont été sollicitées ?
Vous hiérarchiserez vos points forts et vos axes de vigilance. Vous pourrez ainsi vous appuyer sur ces points forts et construire votre plan d’action et de progrès pour les axes de vigilance que vous souhaitez vraiment voir changer : – Y a-t-il un plan d’évolution et de progrès à lancer ? – Selon quels axes ? – Quelles sont les ambitions que vous vous fi xez et dans quels délais ? – Comment évaluerez-vous votre résultat ?
S’il nous est diffi cile de modifi er l’environnement dans lequel nous évoluons, nous avons un pouvoir d’infl uence, voire de décision… sur nous-mêmes.
Dans un premier temps, nous parlerons de règles génériques d’hygiène de vie. Ces bonnes pratiques permettent de réduire les effets du stress.
Nous vous conseillons la lecture du livre du Dr Charly Cungi Savoir gérer son stress en toutes circonstances, où vous trouverez des pistes de solutions opérationnelles.
Dans un second temps, nous verrons les réponses spécifi ques que vous pourrez vous apporter en fonction de votre personnalité.
L’hygiène de vie est un facteur rééquilibrant face au stress.
Elle concerne :
• l’alimentation,
• le sommeil,
• l’exercice physique,
• les habitudes toxiques.
Particulièrement dans la phase d’adaptation aux « stresseurs », nous pouvons avoir recours pour nous stimuler ou nous calmer, au tabac, à l’alcool ou à l’alimentation.
Ces moyens ont presque tous un effet bénéfi que à court terme, mais à moyen ou long terme, ils deviennent néfastes en augmentant notre stress et/ou en exerçant un impact sur notre santé.
Le stress apportant une sensation d’accélération du temps, le travail prend une place pré-pondérante au regard de l’alimentation, du sommeil, de l’activité physique…
Le stress multiplie notre dépense d’énergie par 25 !
Le stress joue un rôle important dans les dérèglements alimentaires par l’effet de grigno-tage ou l’effet d’ingurgitation rapide des aliments.
Manger génère du calme (surtout les produits sucrés). Le grignotage est une réponse à court terme. Le bénéfi ce rapide que nous en retirons peut nous entraîner dans un com-portement boulimique.
Manger trop rapidement est source de déséquilibres alimentaires. De plus, notre apport calorique dépasse souvent nos besoins.
Le sommeil est perturbé par le stress et réciproquement.
Les « dérives » les plus fréquentes sont l’augmentation de la durée du travail et le recul de l’heure du coucher (télévision).
L’identifi cation de ses propres cycles et de sa durée optimale de sommeil, la régularité des heures de coucher et lever… sont une aide pour se ressourcer réellement.
Une activité physique régulière, à sa mesure (sport, jardinage, marche, danse…), est réé-quilibrante. Sport et plaisir ne sont pas incompatibles.
Les habitudes toxiques (tabac, café, alcool, médicaments, drogues) apportent une réponse effi cace au stress à court terme, mais nous engagent dans une dépendance qu’il est par-fois diffi cile de rompre.
Gestion du temps, gestion du stress, réalisation de ses tâches sont étroitement liées. Les traiter de façons distinctes est une vision artifi cielle dont le seul objectif est de proposer différentes portes d’entrée pour l’optimisation de votre effi cacité personnelle.
Nourrir sa motivation permet d’être plus effi cace dans sa gestion du temps
Couleur Ressourcement par rapport au temps
Bleu Intégrer dans sa gestion du temps un espace (quantifi é) pour les imprévus
Violet Investir du temps pour être écouté
Vert Prendre du temps à ne rien faire, à condition de prévoir la durée allouée à cette action de ressourcement
Rouge Prendre du temps pour faire une activité extra-professionnelle
Orange Ne plus répondre à toutes les sollicitations en apprenant à dire non
Jaune Lorsque votre activité demande concentration et sérieux, s’offrir des parenthèses plus ludiques
Il n’existe pas de recette universelle pour gérer le temps. L’individualisation du rapport au temps a un tel impact qu’ignorer cette dimension conduit à l’échec.
Dans les situations où nous avons à rappeler le cadre, il ne nous est pas forcément facile de rester serein.
Nous allons aborder cette thématique en deux phases.
Dans une première étape, nous aborderons les pistes pour sortir de notre propre stress par rapport à la situation, afi n de nous mettre en situation de communication positive.
La seconde étape sera consacrée à la façon de créer un climat favorable avec le collabo-rateur afi n d’augmenter les chances de réussite de l’entretien.
2e étape : Comment se gérer avant de faire un entretien de recadragePage 4/4
Dans cette communication, vos enjeux de réussite sont importants.
Avant de passer à l’aspect factuel de la situation, offrez à votre interlocuteur un climat qui va activer son fi ltre de perception.
Votre dominante Votre comportement
Bleu
Recevez la personne dans un lieu sobre, rangé. Coupez votre télé-phone ou annoncez-lui si vous risquez impérativement d’être contacté (téléphone, signature de courriers…).
Parlez des réussites de la personne en mettant en lumière des points spécifi ques.
Utilisez des phrases courtes et des mots précis.
Violet
Comme pour la personnalité de type bleu, la sobriété du lieu et le res-pect de l’entretien sans être dérangé par le téléphone sont importants.
Précisez en quoi l’éthique, les valeurs, l’engagement de la personne sont utiles à l’entreprise.
Vert
Pas de précipitation. Contrôlez votre débit verbal, la tonalité de votre voix. Soyez précis dans les mots.
Posez des questions pour vous assurer de la compréhension de vos propos.
RougeRapidité, effi cacité, rentabilité ! Allez à l’essentiel, parlez vrai en regardant votre interlocuteur dans les yeux.
Mettez de l’énergie dans vos propos.
OrangeAccueillez la personne avec le sourire.
Dites-lui en quoi elle apporte de la convivialité sur le projet et pour-quoi sa disponibilité est appréciée.
JauneUn brin de fantaisie pour aborder cette rencontre sera de bon aloi. Mais attention, « gardez la main » pour éviter de perdre le contrôle de la situation.
Attend de ses collaborateurs qu’ils réalisent les missions comme convenu. Donne délais et informations nécessaires à la réalisation de la tâche.
La recherche de perfection l’amène facilement à réaliser lui-même les tâches nouvelles délégables.
En laissant ses collaborateurs sur leur mission au sens restrictif, peut générer chez eux un manque d’implication et une démotivation.
Sous stress Pression sur lui
Devient perfectionniste. Surcontrôle jusqu’au moindre détail.
Zone de risque sous stress Pression sur l’autre
Accomplit les tâches lui-même par souci de perfectionnisme.
Se met en colère par frustration du travail non fait, du manque de logique ou n’atteignant pas le niveau de qualité qu’il juge indispensable. Se met en colère contre l’ « incompé-tence » des autres.
Zone de risque en confl it
La délégation n’est plus assurée, le travail est réalisé par lui-même en excès quantitatif et qualitatif. Risque de burn-out.
Apport en management de projet
Va mettre en place le programme pour que le projet aboutisse. Véritable technicien de la planifi cation. Une fois les choses décidées, fait en sorte de les mettre en œuvre. Centré sur les détails, il est d’un apport précieux pour le contrôle du projet.
Zones de risque sur le projet
Diffi culté pour motiver les hommes et gérer l’aspect humain du projet.
Risque de ne pas avoir une vision d’ensemble du projet, de ne pas identifi er les adapta-tions nécessaires : modifi cation de la demande, prestataires défaillants…
En cas de modifi cations, visera une réalisation parfaite au détriment du respect des délais et des coûts.
Compréhension rationnelle des choses au détriment de l’intuition et du ressenti.
Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projets
Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :• de la structuration,• de la planifi cation,• de la minutie.
Ses missions « énergivores » en équipe
Elle aura plus de diffi culté pour les tâches requérant :• un travail prolongé en groupe,• un niveau de qualité moyen à ses yeux,• trop d’incertitudes dans l’organisation.
Son mode de communication
Elle a besoin de communiquer sur des choses factuelles, sans émotionnel. C’est une per-sonne gestionnaire de projet.
Ses leviers de motivation
Réaliser des tâches minutieuses et prévisibles et être reconnue pour la qualité de sa pres-tation. Faire des tâches qui lui permettent de montrer sa compétence et la qualité de son travail.
Avoir des objectifs clairs avec un planning précis. Augmenter son niveau de compétences.
Ses zones de vigilance• Comportements sous stress Conditionnel : la recherche de la perfection Confl ictuel : se met en colère ; frustrée si les choses ne se passent pas comme prévu ou
que la qualité rendue n’est pas conforme à ses critères.
• Impacts négatifs potentiels sur le projet Rentre facilement dans la sur-qualité et a tendance à passer derrière le travail des autres
pour l’améliorer (de son point de vue).
Les pistes de solutions• Pour le collaborateur Se défi nir le niveau de qualité attendu pour chaque action et imputer le temps de réali-
sation afi n de suivre son engagement. • Pour le manager Féliciter sa capacité à respecter le niveau de qualité demandé dans les délais fi xés.
Son rapport au temps Elle est en projection dans le futur en planifi ant, organisant. Son temps est minuté et optimisé et se déroule un peu comme un diagramme de Gantt
(outil de modélisation de planifi cation de tâches où chacune d’elles est représentée par une barre ; permet de suivre l’avancement du travail, les enchaînements de tâches…).
Porte d’entrée du stress pour le type BLEUPage 1/2
Le comportement conditionnel de la personnalité de type bleu est la tendance au perfectionnisme.
Vous êtes de type BLEU
Votre tendance à passer beaucoup de temps sur votre travail pour le rendre parfait, à repasser derrière le travail des autres pour le fi gnoler, reprendre une mise en page, appor-ter des améliorations est une démarche quasi obsessionnelle.
Voici quelques conséquences probables en cas de diffi cultés :
• Vous ne prenez pas en compte le niveau de qualité attendu lorsque vous faîtes quelque chose (vous faîtes toujours plus).
• Vous faites de la sur-qualité en compensant les dépassements de temps passé par une présence accrue au bureau.
• Vos collaborateurs perçoivent vos « corrections » comme de la défi ance.
• Vous avez du mal à déléguer.
• Vous « oubliez » de rentrer à la maison.
• Vous donnez trop d’information pour être sûr d’être compris,
Pistes de solutions
Avant de vous lancer dans une activité, défi nissez, ou faites-vous préciser (pas par une personnalité de type bleu), de façon opérationnelle :• les ressources allouées (temps, budget, effectif…),• le niveau de qualité attendue (ou à partir de quand vous risquez d’être dans de la
sur-qualité).
Une fois ces indicateurs défi nis, les garder en ligne d’horizon de vos projets. Vérifi ez périodiquement l’avancement de vos projets et identifi ez à quels moments vous avez dépassé ces objectifs sans raison objective.
Porte d’entrée du stress pour le type BLEUPage 2/2
Défi nissez-vous alors un point de vigilance et inscrivez-le sur un support visible régulière-ment dans la journée (vous pouvez aussi l’inscrire à plusieurs endroits). Ce message peut être en langage codé si vous souhaitez rester discret à ce sujet.
Est-il réaliste de terminer tout son travail avant de rentrer à la maison ?
Êtes-vous sûr de ne traiter que les tâches qui vous incombent ?
Vous pouvez vous fi xer une heure de départ du travail. Au démarrage, vous aurez peut-être besoin d’un coup de fi l de vos enfants, de votre conjoint, d’un ami pour vous rappe-ler qu’ils vous attendent.
Vous avez dans votre entourage une personnalité de type BLEU
Vous constatez chez elle, une tendance perfectionniste qui altère l’effi cience de la production.
Pistes de solutions
• Convoquez la personne en précisant l’objet de la rencontre et respectez l’heure de ren-dez-vous que vous avez proposé.
• Veillez à ce que votre bureau soit ordonné pour donner du crédit à vos propos.
• Commencez par valoriser les atouts de cette personne et indiquez en quoi ils peuvent être excessifs.
• Proposez d’évaluer son action sur sa capacité à rendre le travail avec le niveau de qua-lité attendu et dans le temps imparti au départ (déplacement du niveau de perfection).
• Proposez un plan d’actions en trois points maximum ð c’est la feuille de route.
• Pour chacun des points, défi nissez des indicateurs de performance, comment et à quels moments ils seront mesurés.
• Respectez les échéances de mesure des indicateurs de performance.
L’imprévu fait partie de la vie. Si vous ne le prévoyez pas, vous vous coupez d’une part de la réalité.
Quantifi ez le pourcentage de temps passé en imprévus (appuyez-vous sur votre expé-rience) et répartissez des plages dans votre agenda pour les gérer.
Pas d’inquiétude, si les imprévus ne se produisent pas. Vous trouverez le moyen d’occu-per votre temps, il vous reste tellement de choses à faire.
Défi nissez des temps réalistes pour les tâches que vous avez à réaliser et tenez-les.
Vous avez dans votre entourage une personnalité de type BLEU
A priori, le seul problème que vous pouvez rencontrer est celui d’un agenda sur-optimisé du style : placer dans un intervalle de 10 minutes entre deux rendez-vous, une tâche qui dure objectivement 20 minutes.
Invitez-le à planifi er des temps réalistes pour conduire son travail et à instaurer des tâches de détente.
Challengez-le sur le respect du temps prévu/ pour la réalisation des tâches afi n qu’elle sorte de la sur-qualité.
Diriger ses collaborateurs afi n d’obtenir un travail effi cace.
S’impliquent aisément dans le moindre détail. Les activités sous sa responsabilité seront « sous assurance qualité » (procédures, normes).
Expert pour les sujets qui le passionnent, il recherche le maximum d’informations pour asseoir ses convictions, sa vérité.
Style de management adapté aux collaborateurs ayant un faible niveau d’autonomie
Tempérament : Exigeant et engagé
Privilégie la tâche à la relation.
La notion d’engagement prime dans sa mission et il demande la même chose à ses collaborateurs.
Les règles précises, les méthodes, les tâches routinières ne le rebutent pas.
Rapport au temps : Linéaire
Attend de ses collaborateurs un travail et des reportings précis, dans les délais.
Mode de communication avec l’équipe
Privilégie les entretiens à deux aux réunions d’équipe pour rechercher l’effi cacité optimale.
Peut devenir personne « ressource » de premier choix pour les nouveaux employés en raison de l’importante richesse d’informations qu’il détient sur la façon dont les choses doivent être traitées.
Rapport à la délégation
Met l’accent sur le besoin d’être précis et rigoureux.
Délègue lorsqu’il est convaincu que les personnes peuvent faire le travail correctement.
Peut diriger ses collaborateurs de très près, surtout au début, afi n de s’assurer que les pro-cédures ne soient pas mal interprétées.
Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projets
Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :
du sens,• de la défense de valeurs, d’éthique,• de la confi ance donnée par la hiérarchie,• de l’évaluation des risques et de la qualité
Ses missions « énergivores » en équipe
Elle aura plus de diffi culté pour les tâches requérant :• du travail prolongé en groupe• une acceptation d’avis divergents• peu de débats sur ses missions confi ées
Son mode de communication
Elle a besoin de communiquer sur le sens des actions.
Ses leviers de motivation
Donner du sens à ce qu’elle fait en l’intégrant aux valeurs qu’elle porte.
Lui confi er des missions en ayant pris le temps d’entendre son point de vue.
• Impacts négatifs potentiels sur le projet Elle risque de décourager les coéquipiers en pointant ce qui ne va pas. Si son avis n’est pas entendu, elle risque d’être un poids mort, voire un frein pour le
projet.
Les pistes de solutions• Pour le collaborateur Avoir un niveau d’exigence cohérent avec les besoins, l’annoncer et s’y tenir• Pour le manager L’inviter à identifi er ce qui marche bien et le dire. Prendre son avis sur les actions à fort enjeu et donner le sens des décisions prises.
Son rapport au temps Elle fait référence à son expérience, à l’histoire… Elle prend le temps de développer son argumentation
Porte d’entrée du stress pour le type VIOLETPage 1/2
Le comportement conditionnel de la personnalité de type violet est proche de celle du bleu. Vous avez aussi tendance au perfectionnisme, surtout pour des raisons d’éthique.
Vous êtes de type VIOLET
Commencer par voir ce qui est bien et féliciter pour cela n’est pas chose facile pour vous.
Voici quelques conséquences probables en cas de diffi cultés :• Vous êtes perçu comme la bête noire qui détecte le moindre défaut.• Vos collaborateurs se plaignent de n’être jamais félicités pour ce qui est bien fait.• Vous vous engagez dans des échanges sans fi n pour prouver que vous avez raison.• Vous faites évoluer sans cesse à la hausse votre niveau d’exigence vis-à-vis des autres.• Vous êtes d’une exigence démesurée avec vous-même.• Vous voulez tellement être exemplaire que vous ne tolérez aucune imperfection dans
votre attitude et dans votre travail.• Votre sens du devoir et de l’honneur vous empêche de revenir sur une décision prise
trop vite.• Vous avez peur de ne pas être à la hauteur de la situation et vous vous mettez une pres-
sion très forte sur vous-même pour faire face.
Pistes de solutions
Trouver au moins une bonne raison de féliciter sincèrement pour chaque travail réalisé par vos collaborateurs, et commencer par formuler ce point positif.
Développer votre confi ance afi n de ne plus transmettre votre inquiétude aux autres.
Porte d’entrée du stress pour le type VIOLETPage 2/2
Pour chaque action, défi nissez un objectif réaliste et tenez-vous-en à cet objectif. Ne rele-vez pas le niveau d’exigence si le résultat est atteint.
La satisfaction est d’atteindre l’objectif réaliste, et si on fait plus… on retombe dans le stress. Une foisl’objectif atteint, consacrez du temps à autre chose.
Ce que votre comportement peut générer comme stress chez les autres
Votre niveau d’exigence croissant peut mettre les autres dans la certitude que, quoi qu’ils fassent, ils ne feront jamais assez bien. Ceci génère du défaitisme et altère leur motivation.
Vous avez dans votre entourage une personnalité de type VIOLET
Vous constatez chez elle une exigence forte vis-à-vis d’elle-même qui se reporte sur les autres, ce niveau ayant tendance à se développer dès que l’on s’approche ou que l’on dépasse l’objectif.
Pistes de solutions• Demandez à la personne son avis sur la qualité produite. Entendez ses arguments et
indiquez en quoi vous estimez que votre perception diffère et pourquoi les exigences que vous fi xez sont celles qui doivent s’appliquer.
• Félicitez-la sur sa vigilance qui vous alerte sur les risques potentiels pouvant entacher la réussite des projets.
• Aidez-la à reprendre contact avec ses compétences qui lui permettent de gérer la situation.
Vos dérapages avec le temps sont essentiellement liés au temps passé pour chercher à convaincre.
Densifi ez votre discours, laissez de la place pour rentrer dans une écoute réelle de l’autre.
Vous constatez qu’une discussion risque d’être longue et sans issue ? Prenez l’initiative de l’interrompre de façon élégante en proposant de la reprendre à un autre moment.
Vous avez dans votre entourage une personnalité de type VIOLET
Donnez-lui une durée pour la présentation de son argumentation et gérez ce temps : pas de débordement. De la bienveillance sans indulgence.
Apprenez-lui à être concis dans ses propos pour arriver plus directement à l’essentiel.
Grande facilité à créer une vision pour orienter l’action
À l’aise pour anticiper, concevoir des solutions originales et donner du sens ( encore faut-il qu’il communique cette vision).
Passe beaucoup de temps à réfl échir et à imaginer le futur.
Souvent à l’affût d’informations sur les récentes avancées scientifi ques et technologiques, en recherche l’impact sur la vie de tous les jours.
Style de management adapté aux équipes et collaborateurs ayant un fort niveau d’autonomie.
Tempérament : Calme et distancié
Centré sur ce qu’il y a à faire, privilégie la tâche à la relation.
Peu intégré au groupe, préfère intervenir ponctuellement lorsque l’on a besoin de lui.
Rapport au temps : Linéaire
Projeté sur l’avenir, peut oublier l’intérêt des procédures et des routines.
Peut penser que ses collaborateurs doivent interrompre ce qu’ils font pour se concentrer sur ses tâches urgentes, comme de réfl échir sur un projet à moyen ou long terme.
Communication avec l’équipe
Organise peu ou pas de réunions : ses collaborateurs doivent le solliciter pour faire des points.
Oublie parfois de communiquer les informations dont il dispose.
Risque d’engendrer des insatisfactions dans l’équipe, défaut de cohérence entre but poursuivi par l’équipe et but du manager.
Rapport à la délégation
Souplesse et liberté pour lui comme pour les autres.
La fi xation d’objectifs précis répondant aux attentes de ses collaborateurs et de son hiérar-chique est diffi cile.
Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projetsElle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :• de la réfl exion,• de la vision projective,• de l’imagination,• du travail solitaire.
Ses missions « énergivores » en équipeElle aura plus de diffi culté pour les tâches requérant :• un travail prolongé en groupe,• une communication intensive,• du management de ressources.
Son mode de communicationElle a besoin de pouvoir se protéger de l’agitation normale de l’entreprise. Il faudra la solliciter pour qu’elle s’exprime et n’abordera pas l’aspect émotionnel.
Ses leviers de motivationPouvoir se ressourcer seule. Avoir une vision à moyen et long terme pour diriger son action quotidienne.
Ses zones de vigilance• Comportements sous stress Conditionnel : ne montre pas ses diffi cultés Confl ictuel : se paralyse devant ce qu’il y a à faire
• Impacts négatifs potentiels sur le projet Elle ne sollicite pas d’aide lorsqu’elle se trouve en diffi culté et n’informe pas des retards
et des dérives. De même, le reporting n’est pas naturel pour elle.
Les pistes de solutions• Pour le collaborateur Formuler son besoin d’être aidé, stimulé, lorsque les choses se paralysent. • Pour le manager Lui présenter la vision de l’entreprise, du projet, pour qu’elle puisse se projeter dans
l’avenir Faire un suivi régulier de ses actions en demandant des livrables, en identifi ant les
besoins et en affectant les ressources nécessaires pour qu’elle ne s’autobloque pas.
Son rapport au temps Elle donne l’impression de fonctionner au ralenti. Elle se projette dans l’avenir.
Porte d’entrée du stress pour le type VERTPage 1/2
Le comportement conditionnel de la personnalité de type vert est la tendance à ne pas affi cher ce qu’elle vit intérieurement (émotions, sentiments…).
Vous êtes de type VERT
Apprendre à demander de l’aide, à dire que vous êtes en diffi culté n’est pas facile pour vous.
Voici quelques conséquences probables en cas de diffi cultés :• Vous risquez de vous disperser sans rien fi nir.• Vous ne communiquez pas sur les retards de vos projets.• Vous faites les choses, mais vous ne le dites pas.• Vous ne voyez plus la hiérarchisation rationnelle des tâches (car vous ne ressentez plus
rien, vous n’êtes plus en contact avec vous).• Vous ne dites pas que vous êtes débordé.• Vous accumulez du retard dans votre travail.• Vous oubliez de communiquer sur l’avancement de vos projets.• Votre charge de travail est trop importante pour pouvoir tout faire et vous ne le dites
pas.
Pistes de solutions
Reportez-vous au tableau en fi n de chapitre.
Recensez les actions possibles que vous pourriez engager pour développer votre capacité à formuler des demandes.
Vous avez recensé des actions vous apportant plus de bénéfi ces que de risques ?
Bravo !
Comment allez-vous les mettre en œuvre ? Quand ? Auprès de qui ?
Porte d’entrée du stress pour le type VERTPage 2/2
Si les risques sont plus élevés que les bénéfi ces : • Votre évaluation est-elle objective ?
° prenez du recul (vous savez le faire) et ayez un regard plus juste sur vous• Les actions recensées tiennent-elles de la « cascade » ?
° fi xez-vous des actions atteignables actuellement, vous engagerez d’autres actions plus ambitieuses plus tard
Vous avez dans votre entourage une personnalité de type VERT
Vous sentez que cette personne se coupe de vous, de l’équipe. Pour la performance du travail, vous allez devoir l’aborder pour la sortir de son isolement.
Pistes de solutions• Rencontrez-la en fi xant un rendez-vous à l’avance et en l’invitant à réfl échir aux thèmes
que vous allez aborder.• Au début de l’entretien, présentez le cadre avec un ton de voix plutôt doux (adapté à
celui de votre interlocuteur).• Au fur et à mesure de l’entretien, votre ton de voix va pouvoir se développer. • Ensemble, proposez d’identifi er les diffi cultés éventuelles rencontrées et élaborez des
solutions.• Défi nissez un planning précis de la mise en œuvre des actions correctives et faites un
point très régulièrement afi n d’ajuster en cas de dérives éventuelles. N’oubliez pas de féliciter pour les actions réalisées.
Situations confl ictuelles avec le type VERT Page 1/1
C’est le comportement de la personnalité de type vert qui va générer le confl it de la part des autres par réaction à son « indifférence ».
La personnalité de type vert va « affi cher » son comportement confl ictuel dans sa vie per-sonnelle, auprès de ceux dont elle est proche.
Le fi l conducteur des comportements observables est : • le retrait, • la non-expression des émotions.
Comportements observables Réponses possibles
Ignore l’autre, qui n’existe plus à ses yeux
• Lui demander de maintenir la collaboration avec les autres si son comportement est nocif pour la perfor-mance de l’entreprise
• Prendre du temps pour lui (fermer sa porte de bureau, se concentrer sans interruptions externes)
• Faire un suivi régulier du niveau de collaboration
Peut se détacher des contraintes de temps
• Donner un délai précis de réalisation des tâches avec un délai de réalisation suffi sant
• Valider périodiquement l’avancement et vérifi er les besoins d’informations
Ne rentre pas dans les schémas de l’entreprise (indépendance)
• Vérifi er qu’il a son espace pour travailler au calme• Ne pas oublier de l’inviter pour les événements
conviviaux
Les réponses possibles indiquées permettent de sortir du confl it, mais le manager devra plus tard aborder le sujet qui exerce un impact sur le fonctionnement du service.
Accepter de ne rien faire pour passer ensuite à l’action.
Ce temps d’« inaction » est indispensable pour que vous puissiez, par la suite, organiser votre temps.
Accordez-vous des plages horaires pendant lesquelles vous ne faites rien. Ces « échap-pées » sont à quantifi er : votre réveil ou votre montre vous indiquera la « fi n de séance ».
Au départ, commencez par 5 minutes. Lorsque la culpabilité se sera éloignée, passez à 10, voire 15 minutes. Vous constaterez que votre utilisation du temps, suite à ces pauses, sera optimisée.
Si vous avez des diffi cultés à vous fi xer vos objectifs, sollicitez une personne qui vous proposera un cadre et vous rappellera les échéances.
Vous avez dans votre entourage une personnalité de type VERT
Lorsque vous constatez son incapacité à agir, invitez-la à prendre 15 minutes pour elle, à ne rien faire.
Puis, invitez-la à se remettre en action en établissant une programmation des actions qu’elle a à réaliser.
Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projets
Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :• de l’action,• de la prise de risques,• des remises en cause rapides.
Ses missions « énergivores » en équipe
Elle aura plus de diffi culté pour les tâches requérant :• de l’accompagnement de collaborateurs ayant déjà une certaine autonomie• de la réfl exion préalable,• trop de réunions où aucune décision n’est prise,• un reporting rigoureux
Son mode de communication
Elle incite les autres à agir, à prendre des « virages » à 180°. Elle aura tendance à provo-quer pour que les autres bougent.
Ses leviers de motivation
Être dans l’action, relever des défi s, être le premier à faire, à savoir…
Ses zones de vigilance• Comportements sous stress Conditionnel : laisse les autres se débrouiller seuls Confl ictuel : provoque les autres• Impacts négatifs potentiels sur le projet Elle a du mal à intégrer une équipe où les autres n’ont pas son niveau d’énergie. Elle a tendance à être en compétition avec les autres et à ne pas être coopérative.
Les pistes de solutions• Pour le collaborateur Proposer de réaliser des actions stimulantes pour vous.• Pour le manager Lui donner des tâches avec une prise de risque. Favoriser plutôt des actions où elle a carte blanche pour agir et où elle doit rendre
compte directement au chef.
Son rapport au temps Est dans le présent, la recherche du plus court chemin pour atteindre la performance. Il vit en accéléré.
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Le comportement conditionnel de la personnalité de type rouge est la tendance à se débrouiller seul et à laisser aussi les autres se débrouiller seuls.
Vous êtes de type ROUGE
Solliciter de l’aide, vous caler sur le rythme des autres (plus lent que le vôtre en général) n’est pas facile.
Voici quelques conséquences probables en cas de diffi cultés :• Vous « foncez » et oubliez ceux qui vous entourent.• Vous ne voyez pas dans votre équipe ceux qui s’essouffl ent.• Vous n’informez pas des changements d’orientation que vous avez décidés.• Vous trouvez des solutions qui ne prennent pas en compte les contraintes des autres.• Vous voulez tellement vous en sortir tout seul que vous oubliez que les autres peuvent
vous aider.• Ne trouvant pas de solution seul, vous vous désintéressez du problème, de la personne,
de la situation.• Vous n’accordez plus d’intérêt à des relations importantes pour vous.
Pistes de solutions
Pensez collectif, précisez les contributions de chacun pour la réussite du projet.
Prévoyez du temps pour accueillir les demandes des autres… et aussi leur apporter des réponses ou mieux, les aider à en construire. Acceptez de ne pas tout résoudre seul. Demander de l’aide aux autres fait partie des solutions à votre disposition.
Besoin d’en dire plus pour remplir le tableau de bord antistress ?
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Ce que votre comportement peut générer comme stress chez les autres
Passer de « je fais à ta place » à « débrouille-toi tout seul » sans accompagnement, fi xer des défi s à vos collaborateurs et les laisser les atteindre seuls peut être perçu comme un désintérêt, voire un abandon. Ne se sentant pas accompagnés, ils peuvent se mettre en posture de retrait ou d’échec.
Vous avez dans votre entourage une personnalité de type ROUGE
Vous sentez que cette personne se coupe de vous et fonce sans réfl échir.
Si pour la réussite du projet, ce comportement a des effets négatifs, il va falloir agir.
Pistes de solutions• La personnalité de type rouge accepte volontiers le langage sur le mode impératif. Allez
droit au but.• Défi nissez les objectifs de fonctionnement que vous souhaitez. Soyez pragmatique, ne
vous retranchez pas derrière des valeurs, des concepts…, vous le rendriez impatient. • Veillez à laisser un « espace de compétition » pour que votre champion puisse libérer
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Le fi l conducteur des comportements observables est le manque d’adrénaline dans ce qu’il vit.
Comportements observables Réponses possibles
Est capable d’exploser (scandale, colère san-guine) dans une expres-sion disproportionnée
• Ne pas s’opposer lorsque la colère est à son paroxysme car elle n’est destinée à personne
• Une fois terminé, dire que ce comportement est décalé, l’inviter à faire du sport, lui faire part d’un scoop
Provoque des confl its, sème la zizanie, met de l’huile sur le feu
• Lui donner des challenges au service de l’entreprise pour canaliser son énergie
Fait cavalier seul• Lui confi er des tâches sur lesquelles il a « carte blanche »• Le challenger sur sa capacité à impulser de l’énergie
dans l’équipe.
Met les autres devant le fait accompli« Vend » l’impossible, « vente sans stock »
• Conditionner ses challenges à la prise en compte des contraintes de fonctionnement des autres services de l’entreprise
Le type rouge peut être confronté très directement. Il ne faut pas être désarmé et chercher à être plus fort que lui. Lui faire sentir que l’on a décodé son comportement et que, de toute façon, vous lui parlerez du problème.
Votre niveau d’énergie n’est pas celui des autres.
Bien souvent, vous irez plus vite, plus loin que les autres.
Exprimez votre énergie dans d’autres activités, prenez de nouveaux challenges en veillant à ne pas épuiser vos coéquipiers.
Vivez à votre rythme accéléré avec d’autres personnes de type rouge.
Vous avez dans votre entourage une personnalité de type ROUGE
Lorsque vous constatez qu’il commence à s’impatienter, proposez-lui un challenge ou invitez-le à faire du sport nécessitant un fort engagement physique.
Vous lui permettez d’évacuer son trop-plein d’énergie et vous protégez son entourage de ce débordement.
Favorise l’implication, recherche cohésion et consensus.
Très impliqué dans le groupe, fait en sorte que tout le monde fonctionne en collaboration.
Souvent disponible, sa porte reste ouverte à toutes sollicitations.
Fait preuve d’aptitudes relationnelles.
Tempérament : Consensuel et aidant
Privilégie la relation.
Crée des liens et de l’harmonie, attentif aux autres, patient et compréhensif. Fortement empathique et dans la recherche du consensus.
Peut défendre un collaborateur, même à l’encontre des objectifs de l’organisation, contre le reste de l’environnement professionnel, hiérarchique ou autre groupe.
Rapport au temps, adaptable
Flexible, passe souvent plus de temps que nécessaire pour aider ses collaborateurs.
Très soucieux de son équipe, ne compte pas son temps pour écouter leurs problèmes et préoccupations.
Mode de communication avec l’équipe
Implique ses collaborateurs dans les processus de décision.
Soucieux du bien-être de chacun dans l’équipe.
Organise facilement réunions ou entretiens qui sont l’occasion de développer l’esprit d’équipe.
N’aime pas les confl its et a tendance à vouloir les atténuer.
Temporise, soutient, concilie, parfois au détriment de sa crédibilité et de l’effi cacité collective.
Rapport à la délégation
Délègue aisément à ceux qui acceptent facilement le travail.
Délègue en général moins de tâches qu’il n’en assume lui-même.
Peut déléguer aux personnes qu’il préfère plutôt qu’aux plus qualifi ées.
Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projetsElle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :• de la mise en relation,• de la médiation,• de l’intégration de nouveaux collaborateurs dans une équipe,• de la disponibilité pour les autres.
Ses missions énergivores en équipeElle aura plus de diffi culté pour les tâches requérant :• des prises de position fermes,• de la confrontation,• de la rigueur dans la gestion des ressources.
Son mode de communicationElle vibre émotionnellement. La qualité relationnelle est essentielle pour elle et elle va s’attacher à ce que les autres soient bien dans l’équipe.
Ses leviers de motivationElle est très attachée aux marques de reconnaissance envers elle. Elle aura plaisir à constater qu’elle contribue au « confort de fonctionnement » de l’équipe par ses attentions et sa prévenance.
Ses zones de vigilance• Comportements sous stress Conditionnel : elle veut faire plaisir à tout le monde Confl ictuel : elle commet des erreurs, parasitée par ses émotions
• Impacts négatifs potentiels sur le projet Sa tendance à être sauveteur risque de l’amener à effectuer des tâches qui ne sont pas
de son attribution, au détriment de sa mission. Elle a du mal à supporter que d’autres soient en diffi culté.
La gestion de ses objectifs risque de souffrir de sa générosité envers autrui.
Les pistes de solutions• Pour le collaborateur Apprendre à rester dans le cadre de ce qui est à faire, en disant non sans culpabiliser.• Pour le manager Lui donner des signes de reconnaissance sur sa personne, ce qu’elle apporte de positif à
l’équipe. L’aider à dire non sur ce qui sort du cadre de son travail pour qu’elle se centre sur ses
tâches. L’accompagner dans le recentrage sur ses attributions.
Son rapport au temps Elle a tendance à vivre selon le temps des autres.
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Le comportement conditionnel de la personnalité de type orange est de faire plaisir en faisant passer les besoins des autres avant les siens.
Vous êtes de type ORANGE
Dire non aux demandes qui vous sont faites n’est pas chose facile pour vous, faire plaisir vous fait tellement plaisir !
Voici quelques conséquences probables en cas de diffi cultés :• Vous donnez sans compter et ne savez pas dire non.• Vous ne vous accordez pas de temps, de loisirs, car vous avez l’impression de le voler
aux autres.• Vous allez au-devant des besoins des autres et risquez d’être perçue comme
envahissante.• Vous négligez votre travail, ayant voulu aider tout le monde.• Vous vous surchargez de travail sans pouvoir le dire.• Vous ne demandez pas d’aide à propos de la charge que vous avez acceptée à tort.
Pistes de solutions
Apprendre à dire non progressivement et vérifi er que l’on vous estime quand même sont les axes majeurs de votre plan d’actions.
Reportez-vous au tableau de bord antistress et listez, dans les actions possibles, les choses :• que vous pourriez refuser de faire systématiquement, • que vous faites sans qu’on vous le demande et qui ne sont pas dans vos affectations.
Commencez par tester très progressivement votre capacité à dire non pour les actions au plus faible risque.
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Si vous êtes installé dans un fonctionnement ORANGE depuis longtemps, votre entourage est habitué et en tire de nombreux avantages.
Observez les réactions. Passé le moment de surprise, êtes-vous rejeté(e) ? N’êtes-vous pas la personne la plus gênée ?
S’il s’avère que vous êtes réellement rejeté(e) (vérifi ez s’il ne s’agit pas de votre seule interprétation), interrogez-vous sur la véritable nature de la relation.
Tant que vous n’êtes pas convaincu(e) du résultat positif ou neutre de l’action, persévérez à cette étape. Dès que vous ressentez le bien-fondé de cette action, enchaînez sur une autre action plus impliquante… sans abandonner les précédentes.
Vous avez dans votre entourage une personnalité de type ORANGE
Vous constatez chez elle une tendance à faire à la place des autres pour assurer leur confort, leur plaisir.
Pistes de solutions• Prenez contact avec la personne en la remerciant chaleureusement de ce qu’elle fait
pour le bien-être collectif. • Analysez rationnellement les faits, la situation pour sortir de la confusion.• Amenez-la à savoir ce à quoi elle doit dire non de façon rationnelle et non affective
pour réussir ses objectifs car il y a souvent un amalgame entre l’affectif et les tâches à réaliser.
• Proposez-lui de répartir certaines choses auprès des autres et (pourquoi pas) proposez-lui de lui faire un café ou un thé lorsque vous la rencontrez.
• Rappelez la valeur qu’elle a pour vous et pour l’équipe et invitez-la à se centrer sur son cœur de métier.
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Diffi cile de croire que la personnalité de type ORANGE soit à l’origine de confl it ?
Le fi l conducteur des comportements observables est : • la tendance à faire passer les besoins des autres avant les siens, • la tendance à en faire trop pour les autres, • la tendance à répondre à des besoins non formulés.
Comportements observables Réponses possibles
S’occupe des autres au détriment de son travail (retard)
• Préciser ce pour quoi vous appréciez de travailler avec elle
• Recadrer sur sa mission et les impacts négatifs de sa « générosité » tout en lui rappelant son apport pour le fonctionnement harmonieux de l’équipe
N’adresse pas les cour-riers aux bons desti-nataires (confusion mentale)
• Lui proposer un espace de convivialité (thé, biscuits…)• Reprendre l’activité
Envahit l’espace (parle fort, devance les besoins des personnes)
• Lui faire comprendre qu’elle apporte beaucoup aux autres
• Faire le point sur la façon dont elle peut être perçue par des personnes qui ne sont pas de type ORANGE
Pour aider les autres, peut aller au-delà du contexte (forme d’ingé-rence, mais elle se sert elle-même)
• L’inviter à s’occuper d’elle-même• Lui proposer de « nourrir » les autres avec ce dont ils ont
réellement besoin
Les réponses possibles indiquées permettent de sortir du confl it, mais le manager devra, ½ h ou 1 h plus tard, aborder le sujet qui exerce un impact sur le fonctionnement du service.
Pour le type orange, inviter la personne à ne pas se projeter spontanément dans le com-portement d’aide, l’inviter à prendre du recul.
Vous avez tendance à laisser toute la place pour les autres et à n’exister qu’au travers d’eux. Repartez à la conquête de votre espace. Cette dissociation ne sera pas une rupture et elle permettra aux autres de développer leur autonomie. Elle vous autorisera à écouter vos propres besoins… qui sont légitimes.
Déclinez certaines sollicitations.
Apprenez à dire non pour revenir à l’essentiel.
Inscrivez sur votre agenda des rendez-vous avec vous… et maintenez-les.
Lorsque vous êtes sollicité(e) pour une action qui ne fait pas partie des priorités, proposez un délai de réalisation.
Vous avez dans votre entourage une personnalité de type ORANGE
Quel bonheur, vous pouvez compter sur elle à tout moment…
Accompagnez-la dans le recentrage de ses activités sur son cœur de métier.
Vous pouvez « compenser » ce défi cit de contact par des signes de reconnaissance valori-sant sa personnalité (souhaitez-lui sa fête, son anniversaire, carte postale…).
Styles de management : COORDINATEURFavorise l’initiative, sollicite l’innovation.Permet à chacun d’exprimer ses idées, s’intéresse aux nouveautés et attend de ses colla-borateurs cette même curiosité.
Va demander à l’équipe de participer à des groupes de travail externes. Organise des réunions de brainstorming.
Besoin d’exprimer ses idées et ses sentiments. Son management manque parfois de structure et d’anticipation.
Son style de management est adapté aux équipes et collaborateurs ayant un fort niveau d’adaptabilité.
Tempérament : Curieux de nouveautés
Privilégie la relation, insuffl e de l’enthousiasme dans l’équipe et sait créer une ambiance détendue.
Très curieux, aime partir à la recherche de nouvelles idées et d’opportunités à l’extérieur du groupe.
Besoin d’indépendance et d’anticonformisme pour s’exprimer.
Rapport au temps : Adaptable
Adopte une relation souple et fl exible au temps. Oscille entre des moments de fortes acti-vités très effi caces et des moments de détente et d’amusement.
Communication avec l’équipe
Organise facilement des réunions et des entretiens.
Préfère diriger les autres de façon spontanée et souple.
Fait sortir du cadre et des conventions et est facilitateur du changement.
Rapport à la délégation
Pense que ses collaborateurs peuvent se gérer eux-mêmes.
Facilité à déléguer les tâches routinières et quotidiennes et à réaliser lui-même les nou-velles tâches.
Certains profi ls jaunes ont des aptitudes particulières pour la coordination d’une équipe en sachant intuitivement identifi er le bon collaborateur pour la bonne mission.
Fait des efforts tout en faisant part de son insatisfaction.
Zone de risque sous stress Pression sur lui
Projets inachevés. Son manque d’anticipation peut l’amener à manquer de temps pour terminer en temps voulu.
En confl its Pression sur les autres
Rejette la faute sur les autres en faisant preuve de mauvaise foi.
Zone de risque en confl it
N’assume pas ses responsabilités.
Son apport en management de projet
Très concerné dès lors qu’un projet ou un événement est unique
sortir de la routine, opportunité de rencontres et d’innovation.
À l’aise pour réaliser un benchmark, sortir de l’entreprise.
Facilité à célébrer les succès et à féliciter l’équipe.
Feed-back fort et positif toujours bien accueilli par une équipe.
Ses zones de risque sur le projet
Aime travailler dans l’urgence, avec densité tant sur le fond que sur la forme. les rapports au sein de l’équipe peuvent se tendre par manque de structure et de
remise en cause de dernière minute
Observation et intuition guident les avancées plus que l’analyse détaillée.
Ses missions préférées en équipe, son impact positif dans les projets
Elle aura naturellement de la facilité pour les tâches requérant :• de la mise en relation avec des réseaux différents,• de la nouveauté,• de la curiosité,• de l’ingéniosité opérationnelle,• de la liberté d’action.
Ses missions énergivores en équipe
Elle aura plus de diffi culté pour les tâches requérant :• de la répétition dans le temps,• une rigueur importante,• de la rigueur dans la gestion des ressources.
Son mode de communication
Elle utilise souvent un mode de communication informelle et bousculant les convenances.
Elle affectionne les farces, les blagues et calembours. Les onomatopées sont fréquentes.
Ses leviers de motivation
L’humour lui permet de transformer une tâche répétitive en jeu plaisant. La recherche d’astuces pour atteindre le but plus rapidement est aussi une motivation.
Ses zones de vigilance• Comportements sous stress Conditionnel : fait les choses diffi cilement si elles l’ennuient. Confl ictuel : rejette la faute sur les autres ou fait preuve de mauvaise foi.• Impacts négatifs potentiels sur le projet Si on l’empêche de pratiquer l’humour, elle va chercher à provoquer pour affi cher sa
différence. Face à des personnes qu’elle ne juge pas assez fun, elle peut faire de la résistance pas-
sive ou perturber le fonctionnement de l’équipe par un humour envahissant ou mal à propos.
Les pistes de solutions• Pour le collaborateur Imaginer des modes de réalisation originaux… et respectueux des objectifs et des
membres de l’équipe.• Pour le manager Donner à faire des choses nouvelles pour sortir de la routine. Si possible, lui laisser de l’autonomie pour qu’elle réalise les choses à sa manière sans
que cela remette en cause la qualité de sa prestation.
Son rapport au temps Elle est dans l’instant et rebondit sur ce qui se passe. Demain est un autre jour.
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Le comportement conditionnel de la personnalité de type jaune est de faire les choses avec diffi culté si elles ne sont pas ludiques.
Vous êtes de type JAUNE
Voir l’aspect ludique des choses répétitives et ne pas se sentir lassé rapidement n’est pas chose facile pour vous.
Voici quelques conséquences probables en cas de diffi cultés :• Vous êtes perçu comme peu tenace dans l’effort.• Vous avez tendance à repasser les choses peu drôles aux autres.• Vous dérangez tout le monde lorsque vous en avez assez.• Vous avez tendance à papillonner.• Vous souffl ez et râlez parce que ce que vous faites est ennuyeux.• Vous donnez l’impression d’être très cool, mais vous êtes parasité par des choses impor-
tantes que vous repoussez vous culpabilisez de ne pas les faire.• Vous « ramez » en espérant que les autres vont venir à votre aide et faire le travail à
votre place.
Pistes de solutions
Apprenez à rire de vous-même dans les situations qui vous demandent des efforts.
Imaginez-vous en superman, vous allez arriver à bout de ces travaux grâce à votre ingé-niosité. Génial ?
Placez les moments de récompense avant, pendant et après l’effort. Le but, c’est qu’il n’y ait pas d’effort du tout.
Vous avez la capacité d’être responsable (capable d’une réponse) de vos actes. Allez-y !
Plus vous reculez les tâches désagréables, plus votre culpabilité (bien enfouie) s’installe et vous parasite insidieusement.
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Vous avez dans votre entourage une personnalité de type JAUNE
Vous constatez chez elle une tendance à privilégier le ludique à l’activité et à laisser les choses rébarbatives ou répétitives aux autres.
Pistes de solutions
Favorisez l’aspect ludique pour entrer en contact avec elle.
Tout en maintenant le centrage sur les objectifs professionnels, assurez-lui des « espaces de respiration » pour qu’elle puisse exprimer son envie de sortir du cadre.
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Le fi l conducteur des comportements observables est : • la tendance à rejeter la faute sur l’autre, • faire preuve de mauvaise foi, • ne pas chercher à « rentrer dans le cadre »
Comportements observables Réponses possibles
S’il n’aime pas faire, s’il attend le dernier moment ou ne fait pas du tout (met les tâches urgentes et importantes non plaisantes au second plan)
• Utiliser sa créativité pour faire évoluer les pratiques de fonctionnement
• Points de contrôle fréquents pour le suivi d’avancement en fêtant les avancées
Arrive au bureau en retard en donnant une explication peu plausible
• « Alors ce matin, c’est une péniche qui avait pris l’auto-route à contresens (avec un air malicieux) ? Bon allez, vas-y, raconte-moi ce qui t’est arrivé. »
• Puis ½ h. plus tard, le convoquer en lui disant « Bon, comment peux-tu résoudre ton problème de retard qui désorganise le fonctionnement du service ? » ou « com-ment comptes-tu réguler la circulation des péniches sur l’autoroute ? »
Est en décalage de comportement par rapport aux codes de l’entreprise
• Lui offrir un espace pour exprimer son besoin d’humour sans se mettre en danger
Conversations « hors sujet » en réunion
• Recadrage sur le sujet de façon ludique (clin d’œil, bou-tade, mimique)
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Comportements observables Réponses possibles
S’il ne sait pas faire, ne va pas forcément inves-tir pour savoir faire
• Veiller à lui attribuer des tâches peu répétitives et lui permettant d’activer sa curiosité de façon plutôt ludique
Remet le dossier non traité sur le bureau de celui qui le lui a confi é
• Confronter au plus tôt sous forme humoristique « Tiens, un dossier qui a son GPS en vrille, je suis sûr que tu vas savoir le réparer ».
Les réponses possibles indiquées permettent de sortir du confl it, mais le manager devra, ½ h ou 1 h plus tard, aborder le sujet qui exerce un impact sur le fonctionnement du service.
Pour le type jaune, les solutions seront d’autant plus faciles à mettre en œuvre qu’elles auront une façon originale d’être réalisées.
Dans votre planning, pratiquez la diversité progressive : pas de grand écart entre les natures d’activités qui nécessitent de l’énergie pour passer de l’une à l’autre.
Si vous devez vous atteler à une tâche que vous jugez rébarbative, vous avez différentes options possibles :• La réaliser avec une liberté dans la mise en œuvre, mais dans le respect de l’objectif à
atteindre, ce qui vous donnera l’impression d’avoir « joué un tour » au règlement.• Alterner cette tâche avec des actions plus ludiques, mais dans un ratio ne vous faisant
pas oublier la tâche principale.
Vous avez dans votre entourage une personnalité de type JAUNE
Ne l’enfermez pas dans un cadre trop strict. Offrez-lui la possibilité d’intervenir sur des tâches nouvelles en précisant bien le temps alloué et les objectifs spécifi ques.