Fichamento - Idéias Da ADM - Pensamento Clássico - G. Kalnin

1MESTRADO ACADMICO EM ADMINISTRAO ESAG/UDESCDisciplina: Pensamento Administrativo: histria e fundamentosProf.: Dr. Mrio Csar Barreto MoraesAluno: Guilherme Felipe Kalnin

Turma: 2014

Fichamento (portugus): WREN, Daniel A. Idias de administrao: o pensamento clssico.So Paulo: tica, 2007.Pginas especificadas: 13-275

Fichamento (ingls): WREN, Daniel A. The evolution of management thought. New York:John Wiley, 1979.Pginas especificadas: 3-232

PARTE I OS PRIMRDIOS DAS IDIAS DE ADMINISTRAO

Esta primeira parte abrange um longo perodo e ressalta os avanos no pensamentoadministrativo at a era da administrao cientfica nos Estados Unidos. (p. 13)

CAPITULO 1 Um prlogo ao passado

A prtica da administrao antiga, mas o estudo formal desse campo do conhecimento relativamente novo. Ela essencial para empreendimentos conjuntos. Entendemos que umadefinio ampla e prtica de administrao atividade que desempenha certas funes naaquisio, distribuio e utilizao de esforo humano e recursos materiais para realizar umobjetivo. O pensamento administrativo, portanto, o conjunto de conhecimentos existentessobre a gesto, suas funes, seu propsito e seu escopo. (p. 15)

O estudo dessa rea, tal como o dos povos e sua cultura, revela uma histria de ideiasdinmicas sobre o carter do trabalho e dos seres humanos e o funcionamento das empresas.[...] O objetivo pr o pensamento administrativo no seu contexto cultural e, portanto, no sentender o que ele foi e , mas explicar por que se desenvolveu dessa forma. (p. 15)

O meio cultural influencia os gestores e o modo como eles distribuem e utilizam os

recursos tem evoludo de acordo com as mudanas de pontos de vista sobre as instituies e osvalores econmicos, sociais e polticos e sobre o conhecimento tecnolgico. (p. 20)

2O pensamento administrativo tanto um processo como um produto de seu meiocultural e deve ser examinado nesse contexto. As pessoas tm necessidades econmicas, sociaise polticas naturais que elas procuram satisfazer com esforo organizados. A administraosurge quando os indivduos tentam satisfazer essas necessidades por meio da ao grupal e elafacilita a realizao das metas do indivduo e do grupo. Vrias organizaes, como a famlia, atribo, o Estado e a Igreja, surgiram no curso da histria como meios para a realizao dosobjetivos humanos. As pessoas criam organizaes para ampliar suas competncias, proteger-se, enriquecer sua vida e satisfazer diversas outras necessidades. Para atingir esses fins, pessoascom um propsito comum associam-se e formam organizaes que atendam s suasnecessidades. (p. 23-24)

CAPTULO 2 A administrao antes da era industrial

A administrao nas civilizaes antigas

O Oriente Prximo

Quando as filiaes a um grupo evoluram de famlia para nao, a questo da

autoridade na organizao tornou-se um problema. Na famlia, a autoridade residia no patriarcaou na matriarca, mas na nao muitas vezes havia conflito entre os chefes polticos e os

sacerdotes, os primeiros representando o poder secular, os segundos, o poder divino. Desseembate, dessa diviso de autoridade, surgiu a ideia do governante-sacerdote ou rei divino. (p.25)

Um desses reis divinos foi o babilnico Hamurabi (c. 2123 a.C. 2071.C.), [...]promulgou um cdigo de 282 leis, que ditavam os procedimentos comerciais, o comportamentopessoal, as relaes interpessoais, as punies e muitos outros assuntos sociais. (p. 25)

O Extremo Oriente

O mais antigo tratado militar conhecido o do general chins Sun Ts (c. 600 a.C.).Ele escreveu sobre a organizao do exrcito em subdivises, a definio de patentes entre osoficiais e o uso de gongos, bandeiras e fogos de sinalizao nas comunicaes. Advogavalongas deliberaes e planos bem definidos antes de entrar em batalha. (p. 26)

Confcio (c. 552 a.C. 479 a.C.) deixou sua marca na histria graas aos seusensinamentos morais, mas tambm por defender o sistema de mrito. [...] A competio por

3postos no governo era acirrada e Confcio defendia que os cargos de veriam ser ocupados porindivduos de mrito e habilidade comprovadas. (p. 26)

Egito

Um dos termos mais antigos relativos funo gerencial vizir, do qual derivamos a

palavra supervisor. [...] Na Antiguidade, o cargo de vizir equivalia ao de diretor, organizador,coordenador e decisor. [...] Os egpcios adotaram mtodos de gesto bastante sofisticados paraa poca, prevendo e planejando o trabalho, dividindo-o entre vrias pessoas e departamentos einstituindo a figura de um administrador profissional que trabalhava em perodo integral, para

coordenar e controlar o empreendimento do Estado (p. 28)

Os hebreus

muito provvel, [...] que os conceitos gerenciais relatados na Bblia sejam influnciada cultura egpcia. Jos foi comprado como escravo, chegou ao cargo de vizir e acumulouvaliosa experincia administrativa. Moiss, quando estava no cativeiro, no Egito, conheceu aregra de dez dos egpcios. [...] eles julgavam o povo o tempo inteiro. Todo assunto importante

era levado a Moiss, mas causas menores eles mesmos as julgavam. [...] Desse modo Moissconseguiu empregar um princpio de exceo na administrao, bem como estabelecer umaestrutura organizacional mais metdica na administrao tribal. [...] Liderana, delegao,durao da administrao, planejamento, organizao e controle eram prticas administrativascomuns entre os povos antigos. (p. 29)

Grcia

As instituies, a arte, a lngua, o teatro e a literatura da Grcia antiga constituem umaparte significativa da nossa cultura. Entretanto, a filosofia econmica grega era contra osnegcios, e as transaes e o comrcio considerado indignos do ideal grego. O trabalho, tidocomo ignbil pelo grego aristocrata ou filsofo, era realizado por escravos e cidado poucorespeitveis. Devido a esse desprestgio da atividade manual e comercial na democracia grega,artesos e comerciantes no tinham cidadania. A administrao do governo era exclusivamentebaseada em eleio e na participao de todos os cidados, e a filosofia em vigor desestimulavaespecialistas profissionais como administradores. (p. 29)

Scrates (469 a.C. 399 a.C.) observou que as habilidades gerenciais eramtransferveis. (p. 29)

4Aristteles (384 a.C. 322 a.C.), discpulo de Plato, apresentou muitas ideias sobreadministrao e organizao em seu Poltica. (p. 30)

A Grcia caiu em poder dos romanos, [...] Ela foi destruda pelo esgotamento de seusrecursos naturais e de suas florestas, pela decadncia moral interna, pelo caos poltico e pelofim de suas lideranas em vrias revoltas. [...] Apesar de sua filosofia antimercantil, o perodogrego um exemplo das primeiras sementes da democracia, do advento do governoparticipativo e descentralizado, das primeiras tentativas de estabelecer a liberdade individual,das origens do mtodo cientfico e das primeiras ideias sobre diviso do trabalho,departamentalizao, delegao e liderana (p.31)

Roma

[...] Os romanos desenvolveram um sistema quase fabril de produo para os seus

exrcitos, para os ceramistas que produziam para um mercado mundial e, mais tarde, para osartigos txteis que eram exportados. [...] Os romanos herdaram o desdm grego pelo comrcioe pelos negcios, deixando-os a cargo de homens livres gregos e asiticos. Como o crescenteintercambio com o exterior exigia um padro comercial, o Estado desenvolveu um sistemaconfivel de presos, medidas e moedas. Sociedades por aes, vendidas ao pblico a fim deexecutar contratos que sustentavam o esforo de guerra do governo, constituem a primeiraforma semelhante organizao empresarial. Havia uma fora de trabalho altamenteespecializada, em geral formada por artesos autnomos que trabalhavam em pequenas oficinase vendiam mais para o mercado que para clientes individuais. (p. 31)

[...] O Estado controlava todos os aspectos da vida econmica romana: cobrava tarifas

sobre o comrcio, estipulava multas aos monopolistas, regulamentava as guildas e utilizava aarrecadao para travar inmeras guerras. (p. 31)

O exrcito romano seguia a regra de dez, embora de tempos em tempos sua aplicao

variasse. [...] Outras contribuies que herdamos de Roma so tambm manifestaes dessapreocupao com a ordem, principalmente na rea do direito e do governo. (p. 31-32)

A Igreja Catlica

Desde sua origem, no Oriente Mdio, o cristianismo enfrentou problemas tanto

teolgicos quanto organizacionais. A medida que a f crist se disseminava, novas seitascresciam; e a adolescncia da jovem teologia ameaou transformar-se num perodo dediversidade. (p. 32)

5O resultado foi a centralizao da doutrina e da autoridade em Roma e no papado.

Entretanto, o conflito entre autoridade centralizada e descentralizada ressurgiu ao longo dahistria, no s na igreja Catlica como em outras organizaes. [...] No que diz respeito aorganizao moderna, os lderes da Igreja Catlica perceberam a necessidade deinstitucionaliz-la, isto , especificar polticas, procedimentos, doutrina e autoridade. (p. 32)

O feudalismo e a Idade Mdia

Os escritores do Renascimento cunharam a expresso Idade Mdia para referir-se aoque aconteceu do declnio de Roma at o prprio Renascimento. [...] O sistema feudal ligou aspessoas terra, fixou rgidas distines de classe, estabeleceu uma era de aristocracia fundiriaque duraria at a Revoluo Industrial, levou a educao estagnao, fez da pobreza e daignorncia o trao caracterstico das massas e sufocou completamente o progresso humano ata Reforma protestante. (p. 32-33)

[...] Muitos dos problemas via de regra associados Revoluo Industrial comearamna verdade nesse perodo. (p. 33)

A ressureio do comrcio

O feudalismo deu origem s Cruzadas e extinguiu-se por causa delas. Dois sculos defervor religioso acabaram por deixar Jerusalm em poder dos muulmanos e a Europa emebulio ante as mudanas potenciais. Graas a abertura de novas rotas comerciais e a exposioda Europa provinciana e feudal riqueza do Oriente Mdio proporcionada pelas Cruzadas, aatividade comercial foi estimulada. Paradoxalmente, elas tambm debilitaram a f crist: oscruzados iniciavam sua jornada com invencvel convico religiosa, mas regressavam com apercepo da superioridade cultural do Oriente Mdio nos costumes, na moralidade, nocomrcio na indstria e nas atividades blicas. (p. 33)

O renascimento cultural

[...] A redescoberta dos clssicos e o renovado interesse na razo e na cincia

caracterizaram o Renascimento e quebraram o antigo domnio da teologia sobre as pessoas,graas Reforma protestante e a subsequente tica protestante. A tica da liberdade estabeleceunovos conceitos nas relaes entre as pessoas e o Estado graas ao governo constitucional. Atica de mercado deu origem noo de economia dirigida pelo mercado. Essas trs ticas, oupadres para conduta cultural, interagiram na prtica para alterar os valores culturais relativos

6ao trabalho e ao lucro. O resultado desse renascimento cultural foi a criao de um novoambiente que levaria necessidade de estudar formalmente a administrao. (p. 36)

A tica protestante

Na concepo de Weber, Lutero elaborou a ideia de vocao no sentido de trabalhodefinido por Deus, um trabalho vitalcio. Essa nova ideia suscitada durante a Reforma, tornou-se o dogma central das denominaes protestantes. Rejeitava as noes catlicas de uma vidade subsistncia e o asceticismo monstico e instava os indivduos a cumprir as obrigaes quelhes eram impostas nesse mundo, isto , cumprir sua vocao. (p. 38)

O protestantismo resultou em diretrizes especficas para a criao de um espritocapitalista. De acordo com Weber, as pessoas tinham o dever de trabalhar, o dever de usar suariqueza com sabedoria e o dever de levar uma vida disciplinada. A distribuio desigual de bensno mundo era fruto da ao da providncia divina [...] A distribuio no garantia o cu, e ospobres no precisavam se preocupar, desde que exercessem corretamente sua vocao. ParaWeber, o esprito do capitalismo foi criado pela tica protestante, que equiparava mritoespiritual e sucesso secular. Sem as concesses para a auto complacncia e sob o princpio doautocontrole e da auto orientao, nasceu uma nova era de individualismo. (p. 39)

A tica da liberdade

John Locke, [...] abriu caminho para a revoluo americana de 1776, por ter inspirado

os autores da Declarao de Independncia dos Estados Unidos, e inspirou o contrato social deJean-Jacques Rousseau e a subsequente Revoluo Francesa. [...] Locke criticou o direito divinodos reis, [...] e props novas concepes da autoridade. (p. 43)

Locke foi puritano [...]. Seus textos devem ter influenciado Adam Smith [...]. Nosurgimento da era filosfica do Iluminismo, ele props uma nova ordem civil: (1) uma leifundada na razo, no em ordens arbitrrias; (2) um governo que obtm seu poder dosgovernados; (3) a liberdade de perseguir metas individuais como direito natural; e (4) apropriedade privada e seu uso na busca da felicidade como um direito natural e garantido pelalei. Na prtica, essas quatro ideias se misturaram e formaram uma slida base par aocrescimento industrial, o que permitiu a economia do laissez-faire e a busca de compensaespessoais, garantiu o direito de propriedade, deu proteo aos contratos e propiciou um sistemade justia entre as pessoas. (p. 43-44)

7A tica do mercado

[...] Com A riqueza das naes, [Adam] Smith instituiu a escola clssica e tornou-seo fundador da economia liberal. Ele achava que as polticas tarifrias do mercantilismo eramdestrutivas e que, em lugar de protegerem o mercado, prejudicavam a eficincia por imposiodo Estado e consequentemente distribuam mal os recursos da nao. Smith defendia a ideia deque apenas o mercado e a concorrncia regulassem a atividade econmica. A mo invisvel

do mercado asseguraria o melhor uso dos recursos e a melhor compensao para eles, enquantoo interesse econmico de cada pessoa e de cada nao, se existissem num mercado comconcorrncia plena, proporcionaria a maior das prosperidades. (p. 44-45)

Quando seus textos foram publicados, no incio da Revoluo Industrial, Smith

encontrou um grande nmero de adeptos eloquentes e terreno frtil para sua economia liberal.Estava afinado com a filosofia do Iluminismo e com o recm-surgido grupo de empreendedoresque desejavam eliminar as restries do mercantilismo e o poder de controle da aristocraciafundiria. A Gr-Bretanha viu na tica do mercado a sano econmica para que a iniciativaprivada e no o mercantilismo, a concorrncia e no o protecionismo, a inovao e no aestagnao econmica e o interesse pessoal e no o do estado constitussem o vetor damotivao. (p. 46-47)

No incio, o pensamento administrativo foi dominado por valores culturais contrrios

ao comrcio, a realizao e em grande medida contrrios ao ser humano. evidente que aindustrializao no pde aparecer enquanto as pessoas estavam presas a seus ofcios por todaa vida, enquanto os monarcas governam por meio de ordens centralizadas e os indivduos eramforados a no pensar em realizao individual neste mundo, mas esperar por um mundomelhor. (p. 47)

Trs foras interagiram e se combinaram para gerar a nova era da industrializao.Caracterizada como tica, ou normas, que orientavam o comportamento humano [...]. A ticaprotestante surgiu para contestar a autoridade central da Igreja Catlica e em resposta snecessidades de realizao das pessoas neste mundo; a tica da liberdade refletiu a antiga lutaentre formas monolticas e representativas de governo e procurou proteger os direitosindividuais; e a tica do mercado configurou-se um desafio a aristocracia fundiria, que preferiao mercantilismo. O enfrentamento representado a antigo: Estado contra indivduo; direitos

8humanos e processos justo contra autocracia arbitrria; e centralizao contra descentralizao.(p. 47)

O surgimento da administrao moderna teve de ser basear em mtodos racionais paratomar decises; as empresas no mais podiam ser administradas segundo os caprichos de unspoucos. Essa mudana no aconteceu de repente, mas se desenrolou durante um longo perodo,enquanto a cultura se transformava. (p. 47)

CAPITULO 3 A Revoluo Industrial: problemas e perspectivas

A Revoluo Industrial anunciou uma nova era para a civilizao. O renascimento

cultural criara novas condies sociais, econmicas e polticas para a realizao de avanos emcincia e tecnologia. As melhorias subsequentes na tecnologia possibilitaram grandescombinaes de recursos fsicos e humanos e levaram o sistema fabril a substituir o sistemadomstico de produo. (p. 49)

A Revoluo Industrial na Gr-Bretanha

[...] A tecnologia tem evoludo e avanado durante milhares de anos, mas na Inglaterrado final do sculo XVIII ocorreu uma revoluo que marcou o incio de um progresso maisrpido do que jamais houvera antes. A essncia dessa revoluo foi a substituio da forahumana, animal, do vento, da gua e de outras fontes naturais pela energia mecnica. Deane,ao situar o aparecimento da Revoluo Industrial, mostrou diferenas entre as sociedades pr-industrializadas e industrializadas. As primeiras caracterizavam-se por baixa renda per capita,estagnao econmica, dependncia da agricultura, baixo grau de especializao da fora detrabalho e muita pouca interao geogrfica de mercado. As segundas, por renda per capita altaou em elevao, crescimento econmico, baixa dependncia da agricultura, alto grau deespecializao do trabalho e generalizada integrao geogrfica dos mercados. Usando essesfatores como indicadores, Deane concluiu que a Gr-Bretanha teria passado de nao pr-industrial a industrial de maneira mais evidente em 1750 e que dali em diante sua transformaose acelerou. (p. 49-50)

Segundo o historiador Arnold Toynbee, dois homens, Adam Smith e James Watt,foram os principais responsveis pela destruio da velha Inglaterra ao construir uma nova elevar o mundo a industrializao. Smith provocou a revoluo no pensamento econmico;Watts, a revoluo no uso da energia do vapor. Atrelada as rodas de uma centena de indstrias,a mquina a vapor forneceu energia mais eficiente e mais barata para navios, trens e fbricas,

9revolucionando o comrcio e a indstria britnicos. A energia a vapor reduziu custos deproduo, baixou preos e expandiu mercados. Um esprito de inovao levou a invenes, asinvenes resultaram em fbricas, e estas levaram a necessidade de direo e organizao.Expandindo, o mercado pediu mais trabalhadores, mais mquinas e uma escala maior deproduo, de maneira constante. Foi necessrio capital para financiar essas inciativas maisambiciosas, e as pessoas que podiam dispor dele comearam a reunir trabalhadores e mquinassob uma s autoridade comum. [...] medida que os trabalhadores passaram a atuar reunidosnum nico local surgiu uma necessidade maior de monitorar e coordenar seus esforos detrabalhadores. O sistema fabril avanou de maneira irregular em indstrias diversa, mas a novaera de industrializao tornou-se evidente. (p. 51)

[Jean Baptiste] Say observou que alguns empreendedores eram donos da empresa, masquase sempre possuam apenas uma parte, tendo tomado emprstimo de outros ou constitudouma sociedade. Assim, o empreendedor se tornava um gerente para outros e assumia um riscoadicional na combinao dos fatores terra, trabalho e capital. Por assumir risco adicional nacombinao dos trs fatores tradicionais de produo, o empreendedor se tornava um quartofator de produo, recebendo, alm de um retorno sobre o capital pessoal investido, umarecompensa separada por administrar. (p. 52)

Problemas de administrao nas primeiras fbricas

Em linhas gerais, o problema da mo-de-obra apresentava trs aspectos: recrutamento,treinamento e motivao. A fora de trabalho existente era em grande parte constituda portrabalhadores rurais no qualificados, e abandonar uma pequena oficina, uma fazenda ou umnegcio operado pela famlia para empregar-se na indstria era uma mudana drstica paraessas pessoas. Elas tinham de desenraizar-se de um ambiente familiar tradicional e partir paraa agitao e o barulho da cidade em busca de emprego. Andrew Ure e outros reclamaram queo trabalho fabril no era compatvel com a natureza do trabalhador tpico, que, acostumado vida domstica ou agrria, no via com bons olhos a monotonia da funo na fbrica, auniformizao das horas, no ano inteiro, e as constantes exigncias de ateno ao trabalho. Ostrabalhadores tendiam a ficar inquietos, indolentes e dispersivos. (p. 53-54)

A transio da fazenda para a fbrica, porm, atraia alguns trabalhadores pela

perspectiva de um trabalho mais fixo e pelos incentivos salariais. Os trabalhadores ruraisestavam acostumados a uma vida de subsistncia sujeita aos caprichos da terra e das estaes.

(p. 54)

10

Particularmente problemtica para os empregadores, porm, era a escassez de mo-de-obra qualificada. [...] Em resumo, era difcil recrutar mo-de-obra com as qualificaesnecessrias. A mobilidade da fora de trabalho era reforada por incentivos salariais, mas portradio alguns ainda se apegavam aos ofcios, ao prprio negcio e a vida agrria. (p. 55)

Um problema ainda mais complicado porm, eram as novas habilidades necessrias nafbrica, porque nenhum trabalho anterior jamais exigira exatamente essas qualificaes.Transferir as habilidades j existentes dos trabalhadores para novas situaes acarretavaproblemas de treinamento e tambm de resistncia aos novos mtodos. (p. 55)

A aquisio fortuita por parte dos trabalhadores de conhecimentos vindos de colegas

de trabalho ou supervisores ineptos, a falta de mtodos padronizados de trabalho e a resistnciaa novos mtodos acarretavam problemas srios para a operao eficiente das fbricas. (p. 55)

O terceiro problema, que de forma alguma pode ser considerado o menor, era o da

disciplina e motivao. Acostumados a tradio da independncia dos ofcios e aos costumesagrrios de autossuficincia, os trabalhadores tiveram de desenvolver novos hbitos como apontualidade, a assiduidade, a aceitao de um novo regime de superviso e o ritmo mecnicode trabalho caracterstico da indstria. (p. 56)

Os padres de desempenho adotados no perodo, porm, eram baseados nos temposmdios historicamente registrados para a produo e no em estudo meticuloso das operaese do tempo que a concluso da tarefa exigia (p. 58)

Alm dos problemas de encontrar, formar e motivar trabalhadores, havia tambm o deencontrar gerentes qualificados. A medida que as organizaes cresceram, a capacidade de umgerente-proprietrio supervisionar os empregados se reduziu, e um nvel intermedirio desuperviso surgiu. A julgar pela literatura do perodo, os gerentes assalariados, isto , aquelesno nvel gerencial hierrquico abaixo do empreendedor, eram normalmente trabalhadoresanalfabetos promovidos dos quadros inferiores porque demonstravam maior grau de aptidotcnica ou habilidade para manter a disciplina. [...] A viso de liderana era que o sucesso oufracasso em produzir resultados dependia do carter do lder, de seus traos pessoais e de outrasidiossincrasias, e no de quaisquer conceitos genricos de liderana. [...] Acreditava-se que aexperincia no cargo fornecia aos selecionados o conhecimento necessrio para administrar

(p. 58)Alm das dificuldades de prover a fbrica de pessoal, obter subgerentes competentes

e evitar os luditas, os primeiros gerentes enfrentaram problemas de planejamento, organizaoe controle semelhantes aos enfrentados pelos gerentes de hoje. [...] A medida que o sistemafabril se desenvolveu, o novo empresrio industrial se tornou mais racional e mais prtico,

11

interessando-se mais pelo crescimento de longo prazo que por ganhos especulativos de curtoprazo. (p. 61-62)

Por meio de tentativa e erro, os primeiros empreendedores buscavam lidar com os

problemas de administrar a fbrica e a fora de trabalho. A nfase maior em problemas tcnicosque em problemas administrativos provavelmente se deveu ao tosco estado da arte tecnolgicae a presso para se manter altura da concorrncia e fazer os novos mecanismos funcionarem.A administrao era considerada um assunto localizado, no sujeito a generalizaes acreditava-se que o sucesso dependia das qualidades pessoais dos gerentes e no de estesdominarem princpios gerenciais mais amplos. A administrao era ento considerada uma artepessoal, no uma disciplina; pragmtica, no terica e provinciana, no universal. (p. 63-64)

Consequncias culturais da Revoluo Industrial

A revoluo foi no s tecnolgica como tambm cultural. As novas mquinas, as

novas fbricas e as novas cidades abalaram as razes da tradio a que as pessoas se agarravam,embora todos exigissem participao na nova era. (p. 64)

[...] Thomas Malthus partiu para a contestao do otimismo de Adam Smith e da

economia liberal com seu famoso argumento populacional. Malthus postulava que a populaocresceria em proporo geomtrica enquanto a oferta de alimentos aumentava, no mximo emproporo aritmtica. (p. 64)

David Ricardo no se mostrou muito otimista; sua lei de ferro dos salrios dizia que

em longo prazo o salrio real tenderia a estabilizar-se em algum nvel mnimo que daria aotrabalhador apenas o suficiente para sua subsistncia. [...] Uma viso [...] foi proposta por KarlMarx e Friedrich Engels, defendendo a necessidade de uma fora como geradora da histria.Uma vez que em sua viso as pessoas eram impotentes, por serem mantidas no nvel dasubsistncia pela explorao dos donos das fbricas, elas tinham de unir-se para quebrar essesgrilhes. (p. 64-65)

[...] O nvel de subsistncia para as massas no era novidade; elas haviam passado os

mil ou mais anos anteriores basicamente na mesma situao, mas como camponeses presos aum senhor feudal. No mercantilismo, o governo britnico controlava os salrios para mant-losbaixos, a fim de garantir uma balana comercial favorvel, [...] A Revoluo Industrial nocriou a pobreza; ela a herdou. Com Adam Smith surgiu a nova filosofia baseada no mercado,afirmando que o salrio elevado tornava as pessoas mais delicadas. A ascenso do capitalismocriou meios para livrar as pessoas do trabalho penoso, graas as mquinas poupadoras de mo-de-obra e tornou as pessoas mais produtivas e mais bem remuneradas por um menor esforo.

12

Alm disso difcil concordar que os trabalhadores eram explorados pelos donos de fbricas,como dizem Marx e Engels, basicamente por dois motivos: primeiro, a escassez aguda de mo-de-obra teria reduzido o poder dos gerentes de fazer o que quisessem com a mo-de-obra; esegundo, entre 1790 e 1830, o salrio real dos trabalhadores esteve em constante elevao: onvel de vida dos trabalhadores melhorou bem acima do nvel de subsistncia. As novas

mquinas e mtodos tornavam os que estavam dispostos a entrar na fbrica e aprender as novasqualificaes mais produtivas e elevavam-lhes o salrio real; a maior eficincia industrial, porsua vez, reduziu os preos dos bens. O uso crescente de planos de incentivos trouxe umapromessa de melhoria econmica para as pessoas; no mais obrigadas a enviar o dzimo para osenhor feudal, os trabalhadores podiam, por meio do esforo, ampliar seu prprio bem-estar.(p. 65)

O trabalho infantil e feminino no foi inventado pela Revoluo Industrial. O sistemadomstico e a vida agrcola exigiam a participao de todos e consideravam a famlia umaunidade econmica bsica. [...] Crianas e mulheres trabalhadores eram encontradasprincipalmente na indstria txtil, onde a tecnologia era simples e raramente em outrasindstrias. Os empregadores teriam preferido uma mo-de-obra madura, estvel e adulta, masindivduos assim eram escassos e difceis de atrair. (p. 66)

No se pode censurar o capitalismo pelas condies e prticas condenveis daRevoluo Industrial. O sistema fabril no criou a mo-de-obra infantil e feminina, a pobreza ea jornada prolongada de trabalho do passado, mas os herdou. A nova era do capitalismoindustrial criou, por meio da fbrica, um meio que para as pessoas se tornou um trampolim parauma vida melhor. (p. 68)

CAPITULO 4 Pioneiros da administrao nas primeiras fbricas

Robert Owen (1771-1858)

[...] foi um paradoxo na turbulenta era da Revoluo Industrial. Empreendedor bem-sucedido, tentou deter o surto da industrializao e os males que nele via ao clamar por umanova ordem moral baseada numa reorganizao social. Imaginava uma nova sociedadeindustrial que fosse uma combinao de comuna agrcola e industrial e se inspirasse nos povosmais primitivos. Em termos filsofos, considerava as pessoas vulnerveis, joguetes das forasrevolucionrias de uma nova era de maquinrio que destrua propsitos morais e a solidariedadesocial. Sua luta foi longa e frustrante. (p. 69)

13

Charles Babbage (1792-1871)

[...], Babbage ganhou um lugar na histria como santo padroeiro da pesquisa

operacional e da cincia da administrao. Ele teorizou e colocou em prtica uma abordagemcientfica administrao bem antes do incio da era da administrao cientfica nos EstadosUnidos. (p. 74)

Ele criou a primeira calculadora mecnica prtica do mundo, sua mquina diferencial,

em 1822. (p. 74)

Como cientista da administrao, Babbage estava interessado em maquinarias,

ferramentas, uso eficiente da energia, desenvolvimento de mquinas de calcular para checarquantidades de trabalho e economia no uso de matrias-primas; a esses elementos ele chamavade princpios mecnicos de fabricao. Desenvolveu um mtodo de observar as fbricas

muito prximo da abordagem cientfica, sistemtica, do estudo das operaes. (p. 76)

Andrew Ure (1778-1857)

Foi tarefa de Andrew Ure (1778-1857) promover a formao acadmica para gerentesprincipiantes no sistema fabril primitivo. [...] A obra de Dupin foi influenciada por Ure e, porsua vez, [...] influenciou Henri Fayol.

[...], Ure se ps a preparar, para publicao, uma exposio sistemtica dos princpios

e processos de fabricao. O princpio essencial do sistema fabril era a substituio dehabilidade manual pela cincia mecnica [...] [e cuidar] para a qualificao da mo-de-obraentre artesos. [...] Ure buscava um plano automtico capaz de evitar que determinados

trabalhadores intratveis parassem de trabalhar a seu bel-prazer, perturbando com isso toda umafbrica. (p. 78)

Charles Dupin (1784-1873)

[...] Dupin visitou a Gr-Bretanha e conheceu o bem-sucedido trabalho de Andrew Urena preparao de pessoal para a administrao fabril. [...] A contribuio de Dupin reside nainfluncia que exerceu sobre a evoluo do ensino industrial e, talvez, embora no haja nenhumindcio histrico direto, sobre a obra posterior de Henri Fayol. (p. 80)

[...] Em seu estudo, Dupin tambm demonstrou uma compreenso rudimentar doconceito do tempo e da necessidade de equilibrar as cargas de trabalho depois de sua diviso.[...] Ele escreveu sobre a necessidade de as instrues aos trabalhadores serem claras e concisase de eles produzirem o nvel desejado de trabalho com desgaste mnimo da prpria energia.

14

Dissertou tambm sobre a preciso de estudar cada tipo de indstria, a fim de descobrir eregistrar o melhor resultado de cada prtica industrial especfica. (p. 81)

CAPITULO 5 A Revoluo Industrial nos Estados Unidos

O sculo XIX nos Estados Unidos foi uma poca de crescimento dinmico e de

expanso do sistema fabril. Vinte e quatro anos antes de ele comear, o pas era uma colnia dapoderosa Gr-Bretanha; pouco alm da metade dele, foi dilacerado por cinco anos de conflitocivil destrutivo; mas, no final do perodo, era a principal fora de liderana poltica e industrialdo mundo. (p. 83)

[...] Alm do clima politicamente favorvel, as condies econmicas e sociais dojovem pas estavam maduras: os Estados Unidos eram uma terra rica em recursos naturais, comoferta crescente de mo de obra. (p. 84)

O trabalhador americano tambm resistiu menos introduo do maquinrio, e os

luditas encontraram poucos adeptos no pas, [...] Os americanos tambm assumiram umapostura diferente em relao mo-de-obra-organizada. [...] Em suma, o comeo dodesenvolvimento industrial americano foi fomentado por condies econmicas, sociais epolticas que incentivavam o trabalho, a poupana, a inovao e a competio. (p. 86)

[...] o conjunto das indstrias americanas antes de 1835 era caracterizado por empresas

pequenas, movidas a energia hidrulica e com administrao familiar. Nos anos de 1840 e 1850,porm, os empreendedores americanos desenvolveram uma multiplicidade de produtos eimplementos que iriam revolucionar a indstria. [...] A produo em massa ainda no havia sidoaperfeioada, mas suas antecessoras j estavam presentes. (p. 88)

A ferrovia e o telgrafo constituram uma revoluo tecnolgica nos transportes e nascomunicaes, eliminaram barreiras locais ao comrcio, abriram novas terras colonizao,estenderam a abrangncia dos mercados e reformularam as estratgias de distribuio, alm depropiciar um meio barato, rpido e permanente de viagens, transportes e comrcio. (p. 90)

Daniel McCallum (1815-1878)

Daniel Craig Mccallum [...] nasceu na Esccia, mas foi para os Estados Unidos em

1822. [...] Diante dos crescentes problemas de integrao de linhas e do alto ndice de acidentes,a administrao da [ferrovia] Erie nomeou McCallum superintendente-geral da linha em maiode 1854. (p. 91)

15

Para McCallum, a boa administrao se baseava na boa disciplina, descries de cargosespecficas e detalhadas, anlises de desempenho frequentes e acuradas, salrios e promoocom base no mrito, uma hierarquia de autoridade claramente definida entre superiores esubordinados e a aplicao da responsabilidade pessoal e final em toda a organizao. (p. 91)

Ele [McCallum] tambm levou o gerenciamento de informaes provavelmente a suamais elevada condio para a poca. Empregou o telgrafo para tornar mais seguras asoperaes bem como facilitar a administrao, solicitando relatrios de hora em hora quemostravam a localizao de cada trem no sistema, relatrios dirios sobre passageiros e cargase relatrios mensais para fornecer administrao dados estatsticos para planejamento,tarifao e controle. (p. 92)

Henry V. Poor (1912-1905)

Graas a sua posio como editor do American Railroad Journal, Henry Varnum Poor(1812-1905) tentou tornar a conscincia do primeiro grande empreendimento americano.Enquanto McCallum falava de problemas operacionais internos, Poor procurava princpiosmais amplos da operao ferroviria, entre os quais o aspecto financeiro, a regulamentao e opapel da ferrovia na vida americana. (p. 94)

[...] Poor props que uma liderana superasse o entorpecimento e a rotina insuflando

um esprito de equipe na organizao. A alta administrao deveria tornar-se a alma daempresa, alcanar a todos e insuflar vida, inteligncia e obedincia em toda ela. (p. 95)

Ao antecipar em 60 anos os princpios de unidade de direo de Fayol, [Henry V.] Poor[1812-1905] considerou como problemas da alta administrao aqueles relacionados motivao para assumir, e para fazer os subordinados assumirem, uma viso sistemtica totalda organizao.

CAPITULO 6 Crescimento Industrial e administrao sistemtica

A Revoluo Industrial nos Estados Unidos comeou nas tecelagens, mas as empresastxteis realizaram relativamente poucos progressos em relao aos primeiros mtodosbritnicos de administrao. O sistema Waltham e o de Samuel Slatter, afinal serviram deestmulo a formao de empresas integradas, empregaram gerentes profissionais e adotaram aenergia a vapor. Porm, antes da Guerra da Secesso, a maioria das empresas americanas,pequenas e sem tecnologia, era da propriedade de famlias e administrada por elas. O Arsenalde Springfield usava tcnicas gerenciais avanadas, mas a administrao sistemtica comeou

16

de fato nas ferrovias. Com a energia a vapor, elas levaram a uma revoluo nos transportes; eo telgrafo e o cabo transatlntico revolucionaram as comunicaes. Juntas, essas foras secombinaram para propiciar o crescimento de empresas com produo em grande escala. (p.

101)Daniel McCallum levou a administrao sistemtica para algumas companhias

ferrovirias; Andrew Carnegie aprendeu bem a lio e criou uma gigante do ao. medida queoutras empresas e outras indstrias comearam a crescer, tambm elas enfrentaram osproblemas de administrar a produo em grande escala. Precisaram planejar a contratao depessoal e a aquisio de matrias-primas, equipamentos e capital; organizar esses recursosmediante diviso do trabalho, delegao de autoridade, atribuio de responsabilidade egrupamento de atividades em departamentos; conduzir e coordenar os esforos humanos,oferecendo incentivos, cuidando das relaes interpessoais e dotando a organizao de meiosde comunicao interna. E precisaram controlar, mediante a avaliao de desempenho,comparando o desempenho, comparando o desempenho real com o pretendido e tomandomedidas corretivas, caso necessrio. [...] Nessa poca, porm, pouco se compreendia da funodo gerente; muita nfase era dada capacidade tcnica ou financeira e muito pouca aogerenciamento em si. (p. 105)

Naquela poca, ser gerente era ser em parte engenheiro, em parte lder no seu negcio

e em parte contador. E a oficina, o processo de fabricao, eram alvo de maior ateno que aempresa como um todo. A administrao fabril se concentrou nas oficinas mecnicas, em quea tendncia foi, no perodo, passar da produo de pequenos lotes para uma escala de produomaior, baseada no Sistema Americano de Manufaturas. (p. 108)

Um dos primeiros autores a escrever sobre o assunto [administrao sistemtica]

notava que a fabricao em grande escala exigia o mximo do sistema [...] sendo cada detalhenecessrio [para] a economia e uniformidade da produo. Esse sistema referia-se ao

desenvolvimento de regras, padres e procedimentos para lidar com o ampliado aumento daproduo na fbrica. Estariam tambm ligadas a administrao sistemtica a fixao de padres,para ferramentas, qualidade e quantidade de trabalho, a programao e a coordenao do fluxode trabalho, as gratificaes salariais, a contabilidade de custos, a atribuio deresponsabilidade e o enfrentamento de problemas relacionados mo-de-obra, como oboicote. (p. 108)

Nessa etapa do desenvolvimento do pensamento administrativo, economistas como os

Marshall produziram menos impacto que os engenheiros. O problema detectado residia na

17

administrao da fbrica, no da empresa como um empreendimento. Assim mtodos e sistemasforam considerados crticos na obteno de economia de escala interna. (p. 109)

PARTE II A ERA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Esta parte comea com a obra de Frederick W. Taylor e examina as ideias deadministrao na Europa, nos Estados Unidos e em outros pases at o incio dos anos 1930.Em seguida examinada a obra de Henri Fayol e Max Weber, que escreveram durante a era daadministrao cientfica, mas cujas contribuies ao desenvolvimento do pensamentoadministrativo s muito mais tarde seriam reconhecidas. (p. 123)

CAPTULO 7 O advento da administrao cientfica

Durante a segunda metade do sculo XIX, iniciou-se outra fase da RevoluoIndustrial. Foi o resultado complexo, desigual e recproco dos avanos tecnolgicos, dasmudanas nas fontes de energia, da evoluo das relaes entre mo-de-obra e administrao eda extrema necessidade de harmonizar todos esses fatores por meio da sistematizao dasprticas gerenciais. (p. 125)

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

[...] nasceu em Germantown, Pensilvnia. [...] Seus pais queriam que ele seguisse

carreira em direito [...] mas ainda assim decidiu desistir da faculdade de direito e ser aprendizde estampador e mecnico na Enterprise Hydraulick Works, na Filadlfia. [...] Nessa empresaTaylor criou empatia com o ponto de vista dos trabalhadores. [...] Entretanto via ao redor de sio que chamava de ms condies industriais: os entraves ao esforo de produo dos

trabalhadores, a m administrao e a falta de harmonia entre trabalhadores e gerentes. (p.125-126)

Em 1878, Taylor entrou na Midvale Steel, na Filadlfia, [...] Ali, Taylor ascendeu detrabalhador comum a escriturrio, a [...] engenheiro-chefe tudo em seis anos. (p. 126)

Os entraves produo na Midvale foram classificados por Taylor como corpo-mole

natural e corpo-mole sistemtico. O corpo mole natural vinha do instinto e da tendncia

natural dos homens a se acomodarem; o corpo-mole sistemtico decorria de uma percepo

mais complexa da relao de trabalho que se estabelecia entre os trabalhadores. O corpo-mole

natural podia ser superado por um gerente capaz de inspirar ou obrigar os trabalhadores a atingiras metas. [...] Porque os trabalhadores faziam corpo mole? Taylor respondeu o seguinte: em

18

primeiro lugar, porque acreditavam que trabalhando mais depressa deixariam um grandenmero de pessoas sem trabalho [sofisma da massa de trabalho]; em segundo, porque os

sistemas falhos de administrao ento em vigor obrigavam a proceder lentamente para protegerseus interesses [sistema de pagamento por dia]; e, em terceiro, porque eles aderiam a mtodosempricos de produo que eram mantidos de gerao para gerao [por padres maldefinidos]. (p. 126-127)

Taylor julgou que poderia vencer o corpo-mole por meio de uma cuidadosainvestigao do trabalho que depois seria usada na definio de padres de desempenho; se ostrabalhadores vissem que o preo pago pelo servio estava corretamente fixado, saberiam queo salrio se baseava em fatos, no em caprichos, e haveria menos razes para fazer corpo mole.[...] Taylor procurou determinar o que os trabalhadores deveriam ser capazes de fazer com oequipamento e as matrias primas, e isso se tornou o comeo do que viria a ser chamado deadministrao cientfica, ou seja, o uso de mtodo cientfico de descoberta de fatos paradeterminar empiricamente as maneiras corretas de executar tarefas. (p. 128)

[...] O estudo dos tempos de Taylor tinha duas etapas: a analtica e a construtiva. Na

analtica, cada trabalho era dividido no mximo de movimentos elementares possveis,descartavam-se os movimentos sem sentido, selecionavam-se, mediante a observao dotrabalhador mais habilidoso em cada movimento, os mtodos mais rpidos e melhores para cadamovimento e cronometrava-se e registrava-se o movimento. Ao tempo registrado eramadicionadas porcentagens referentes a pausas e interrupes inevitveis, ao grau de novidadeque a tarefa representava para o trabalhador e aos perodos de descanso. A fase construtivaenvolvia a montagem de uma lista de movimentos elementares e dos tempos, lista essa quepoderia ser utilizada onde fosse possvel em outros tipos de trabalho. (p. 129)

Enquanto Babbage se concentrava com a contagem bruta do tempo de desempenhoefetivo, o mtodo de Taylor dividia a atividade em partes, testava-as e reconstrua o trabalhotal como este deveria ser feito. (p. 129)

[...] A remunerao do trabalho em funo do desempenho foi a base do sistema deproduo domstico, e incentivos na forma de pagamento por pea produzida foram praticadosantes da Revoluo Industrial e durante o perodo. [...] O novo sistema proposto por Taylor seconstituiu de trs partes: (1) observao e anlise por meio do estudo dos tempos paraestabelecer o padro ou valor de referncia da remunerao salarial por pea; (2) um sistemade diferenciao no valor da remunerao salarial por pea [...]; e (3) remunerar homens, e

no postos de trabalho. (p. 130)

19

No sistema de Taylor, um departamento encarregado de definir a remunerao emfuno da produo planejava o trabalho e estipulava um padro de remunerao para cadatarefa. Fundamentada em um estudo meticuloso, essa definio da relao entre remunerao eproduo tirou a quantificao do desempenho no trabalho da condio de palpite e tradio ea colocou em uma base mais racional. (p. 130)

Taylor no via a necessidade de sindicatos em seu sistema de gerenciamento de

incentivos. Os sindicatos, para manter sua solidariedade de grupo, insistiam em uma regracomum e na padronizao de salrios e das condies de trabalho. O tratamento individualizadoera uma ameaa ao grupo. Para Taylor, essa opinio impedia que os trabalhadores realizassemseus desejos pessoais por serem tratados como parte das massas. (p. 131)

Em vez da prtica dos empregadores de contratar a mo-de-obra mais barata e pagaros menores salrios possveis e do desejo dos trabalhadores de ganhar tudo o que pudesseconseguir pelo mnimo que pudessem dar, Taylor defendeu o pagamento de um salrio maioraos trabalhadores de primeira classe, induzindo-os, com isso a produzir mais sob condies-padro melhores, sem nenhum esforo adicional. (p. 131)

[...] os trabalhadores no rotulados como de primeira classe seriam aqueles, fsica ou

mentalmente inadequados para o trabalho designado (caso em que deveriam receber novotreinamento ou ser transferidos para outro cargo o qual fossem aptos) ou que no estivessemdispostos a dar o melhor de si. O ritmo de primeira classe no se baseava em picos de atividadesnem em tenso, mas no ritmo normal que um trabalhador conseguia manter. (p. 132)

A administrao tinha a responsabilidade explcita de projetar o cargo ou o servio de

modo que a possibilitar a maior produtividade possvel, em vez de recorrer a oferta degratificaes para induzir as pessoas a produzir mais. (p. 133)

O conceito de capataz funcional foi um recurso; proporcionava superviso a fbrica

em um tempo relativamente curto, em oposio ao longo tempo gasto com a busca e odesenvolvimento de gerentes polivalentes. [...] Para ele, o conhecimento devia prevalecer; asordens eram dadas aos trabalhadores com base no conhecimento especializado do assistente oudo chefe, e no com base na autoridade inerente a posio. (p. 134)

Os fracassos [da teoria de capatazes funcionais] no decorreram da confuso dos

trabalhadores ou de uma violao da unidade de comando, mas do reconhecimento de que oconceito no conseguiu desenvolver gerentes polivalentes capazes de lidar com umadiversidade de problemas da empresa com o auxlio de assistentes. Em resumo, afuncionalizao era uma tentativa de descentralizao, destinada a retirar a autoridade dogerente-geral e para coloca-la nas mos de gerentes especializados e de nvel inferior. (p. 134)

20

O principal objetivo da administrao, disse Taylor, deveria ser assegurar a mxima

prosperidade possvel para o empregador vinculada a mxima prosperidade para cadaempregado. (p. 149)

[...] seu livro Shop management constituiu o primeiro texto para o ensino daadministrao industrial a um nmero crescente de estudantes universitrios que procuravampostos de trabalho nas empresas. (p.154)

O livro Princpios de administrao cientfica, de Taylor, continua mais proposiesdo que fatos e possua uma orientao mais reformista que cientfica. [...] Em alguns casos, eleno foi original: adaptou, por exemplo, o sistema contbil das ferrovias para uso no setor fabril.Em outros, fez inovaes positivas, como: a criao de um departamento de planejamento paradar nfase a essa atividade crucial; o uso de assessores especialistas para acrescentar percia aolocal de trabalho; o estudo prescritivo dos tempos para estabelecer padres de referncia para oplanejamento e o controle da produo; o princpio de execuo; o layout e o projeto demquinas; e a padronizao de ferramentas e mtodos. (p. 154-155)

CAPTULO 8 A difuso da carretilha da eficincia

Carl Barth (1860-1939)

[...] foi o mais ortodoxo dos discpulos que tiveram na vanguarda do movimento daadministrao cientfica. (p. 157)

[...] Ele se ops a qualquer modificao nos preceitos de Taylor e mais tarde sustentou

que apenas aqueles que haviam trabalhado em contato com Taylor, como ele prprio, eramdiscpulos diretos que entendiam por completo o sistema de administrao de tarefas. Acontribuio de Carl Barth s ideias de administrao se restringiu fiel execuo dos preceitosde Taylor. (p. 158)

Henry Laurence Gantt (1861-1919)

Assim como o sistema [de tarefa e gratificao] de Taylor, o de Gantt exigia a

investigao cientifica das tarefas, a anlise e o estudo dos tempos e dos movimentos, apadronizao das condies de trabalho e a conquista da cooperao dos trabalhadores. Acontribuio de Gantt foi acrescentar o interesse financeiro direto da gerncia. (p. 160)

Os recursos visuais de Gantt para apoio ao planejamento a ao controle na administraoforam revolucionrios nesse perodo do pensamento gerencial. Num nico grfico, a

21

administrao podia visualizar o andamento dos planos e tomar as medidas necessrias paramant-los dentro odo prazo ou das disponibilidades oramentrias. (p. 163)

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) e Lillian Moller Gilbreth (1878-1972)

Os interesses de Gilbreth e Taylor eram basicamente paralelos, embora eles usassemterminologias diferentes. Taylor chamava seu trabalho de estudo dos tempos e Gilbrethchamava o seu de estudo dos movimentos. (p. 170)

Ele [Frank Gilbreth] criou duas tcnicas para superar [a fadiga]: uma lista dosmovimentos elementares e o uso de cmeras de filmagem e luzes (p. 170)

[...] criaram o fluxograma, como uma tcnica para traar graficamente o fluxo doservio na rea de trabalho. A tcnica e os smbolos usados para descrever as vrias etapas doprocesso continuam basicamente inalterados na moderna anlise de sistemas. (p. 171)

[...] [Lillian Gilbreth] no foi a iniciadora da psicologia industrial, mas trouxe um

carter humano para a administrao cientfica [...]. Lillian Gilbreth caracterizava trs estiloshistricos de administrao: o tradicional, o transitrio e o cientfico. [...] (p. 174)

Lillian Gilbreth comparou e diferenciou esses trs estilos de administrao segundo omodo como afetavam a individualidade, a funcionalidade, a avaliao, a anlise e sntese, apadronizao, os registros e programas, o ensino, os incentivos e o bem-estar. (p.174)

Uma forte vertente psicolgica caracterizou todos os escritos de Lillian Gilbreth, e eladeu contribuies em diversas reas, como: a aplicao de tcnicas de administrao e de estudodos movimentos no lar, a reabilitao de portadores de necessidades especiais, a eliminao dafadiga e o uso do tempo de lazer para criar minutos de felicidade. (p. 175)

Lillian tambm contribuiu para sanar a divergncia entre o estudo dos movimentos de

Frank e o estudo dos tempos de Taylor. (p. 175)

Harrington Emerson (1853-1931)

Emerson foi chamado de sumo sacerdote da eficincia por seus esforos para

eliminar o desperdcio na indstria. Suas contribuies foram nicas por sua defesa daorganizao de chefia e assessoria e do desenvolvimento da contabilidade de custo-padro. (p. 181)

22

Morris Cooke (1872-1960)

Enquanto Taylor, Barth, os Gilbreth, Gantt e Emerson buscavam eficincia nas

empresas industriais, Morris [...] levava a cartilha da eficincia as organizaes educacionais emunicipais. (p. 181)

Alm de trabalhar estreitamente com Taylor e dar consultorias a vrias empresas,Cooke tambm passou a envolver-se com a administrao pblica. [...] Na nova administrao,Cooke tornou-se diretor de obras pblicas e levou a administrao cientfica para o governo.(p. 184)

administrao cientfica, Morris Cooke trouxe novas ideias para desenvolver acooperao harmoniosa dos trabalhadores organizados. (p. 185)

CAPTULO 9 O fator humano: preparando o caminho

O texto tpico sobre administrao de pessoal dessa poca tratava de assuntos comoanlise, descrio e especificao de cargos, testes psicolgicos, mtodos de entrevista e seleode empregados, avaliaes de mrito, polticas de promoo, anlise de rotatividade da mo-de-obra, treinamento e problemas de atrasos e de ausncias. Tambm era includo o treinamentode supervisores, mas relativamente pouca ateno era dada ao desenvolvimento daadministrao de nvel superior. (p. 192)

[...] nos anos de 1920 as origens da administrao de pessoal estavam na iminncia dechegar a um ponto de consenso. Embora no movimento dos servios assistenciais se enfatizasseo valor das pessoas em uma organizao, no havia o rigor e o profissionalismo necessrio aocrescimento das organizaes modernas. A administrao cientfica forneceu parte desse rigorpor estar acoplada psicologia industrial [...] por acionar o interesse nacional pelas associaesprofissionais e por inspirar a primeira preparao, em nvel universitrio, destinada formaode especialistas [...]. Em conjunto, o welfarism e a administrao cientfica preparam o caminhopara a moderna administrao de pessoal. (p. 193)

A psicologia e o indivduo

Hugo Msterberg (1863-1916) foi o criador da psicologia industrial. (p. 195)

O livro Psicologia e eficincia industrial de Munsterberg, tinha uma relao diretacom as propostas de Taylor e compreendia trs partes gerais: (1) O melhor homem possvel,

(2) O melhor trabalho possvel e (3) O melhor efeito possvel. [...] Musterberg delineoupropostas para o uso de testes na seleo de trabalhadores, para aplicao de pesquisa sobre

23

aprendizagem ao treinamento de pessoal para a indstria e para o estudo de tcnicaspsicolgicas voltadas para aumentar a motivao dos trabalhadores e reduzir a fadiga. (p. 195-196)

[...] Depois de Msterberg, vieram: Charles S. Myers, pioneiro em psicologia industrial

na Gr-Bretanha; Walter D. Scott, que elaborou testes de classificao para o exrcitoamericano durante a Primeira Guerra Mundial; Cecil A. Mace, que realizou as primeirasexperincias sobre definio de metas como tcnica motivacional; Walter van Dyke Binghan,Cuja diviso de Psicologia Aplicada no Carnegie Institute of Technology resultou na criaodo Departamento de Pesquisas sobre Pessoal; Morris S. Viteles, cujo livro se tornou a bbliada psicologia industrial; dentre outros. Porm foi Msterberg quem preparou o caminho, ao

implantar as razes e a justificativa do movimento da psicologia industrial na administraocientfica. (p. 196)

Durante essa poca, as pessoas se tornaram o recurso mais crucial de uma organizao,no por sentimentalismo ou exaltao moral, mas com base na concepo de que a preocupaocom o bem-estar dos empregados aumentaria a eficincia do trabalhador. (p. 196)

Fundamentos do indivduo social

Whiting Williams (1878-1975), [...] nasceu em uma famlia relativamente prspera,recebeu boa educao e tentou a sorte em vrios empregos antes de se tornar vice-presidente ediretor de pessoal da Hydraulic Pressed Steel Company, de Cleveland, Ohio. [...] decidiucolocar em prtica a ideia de aplicao direta do Evangelho Social e por isso se despiu de seucolarinho branco e saiu disfarado de operrio para estudar em primeira mo as condiesindustriais. (p. 197)

A perspectiva de Willians era nica por ele ter estabelecido os ganhos como referencialpara comparao social isto , o salrio que o trabalhador recebia era considerado no emtermos absolutos, mas em relao ao que os outros recebiam.

Outras descobertas oriundas do empirismo direto de Williams: (1) os trabalhadoresrestringiam a produo [...] porque percebiam a escassez de oportunidades de trabalho, aomesmo tempo que os empregadores tendiam a contratar e a demitir indiscriminadamente; (2)os sindicatos surgiam do desejo que os trabalhadores tinham de segurana no emprego, e ossindicatos no teriam feito muito progresso se os empregadores tivessem evidenciadopreocupao por essa necessidade do trabalhador; (3) longas horas de fbrica [...] tornavamrabugentos e enfarados tanto os trabalhadores como os supervisores, gerando conflitointerpessoal; e (4) os trabalhadores davam ouvidos a agitadores radicais porque os

24

empregadores no conseguiam falar dos planos e dos objetivos, dos alvos e dos ideais que

eram o carter da empresa.Apesar de seu trabalho pioneiro no campo que hoje chamado de sociologia industrial,

no geral os esforos de Williams no foram reconhecidos. Tornou-se comum encontrar as razesda sociologia industrial nos estudos de Hawthorne. (p. 199)

Teoria sociolgica e relaes humanas

Max Weber, mile Durkhein e Vilfredo Pareto formaram uma trade intelectual de

tericos da sociologia do sculo XIX. Max Weber, [...] nos legou uma teoria sobre a burocracia,bem como a noo de tica protestante. mile Durkheim (1858-1917) dividiu as sociedades emdois tipos bsicos: as sociedades mecnicas, dominadas por uma conscincia coletiva, e associedades orgnicas, caracterizadas por especializao e diviso do trabalho e independnciasocial. (p. 200)

Vilfredo Pareto (1848-1923) criou a noo de sistema social. Pareto entendia sistemasocial como sendo o estado da sociedade tanto em um momento especfico como nastransformaes sucessivas pelas quais ela passava em um perodo no tempo. Caracterizada porunidades mutuamente interdependentes mas variveis, a sociedade procurava manter umequilbrio entre as partes. Se ocorria um distrbio, o sistema perdia seu equilbrio, mas seempenhava em voltar novamente a ele. (p. 200)

A sociologia industrial veio de diferentes razes; todavia avanou rumo a reflexo sobrecomo melhorar o entendimento sobre o trabalhador e sobre as relaes entre mo-de-obra eadministrao. [...] os economistas acadmicos contriburam para as relaes industriais comomeio de tratar de questes do fator humano; os revisionistas da administrao cientficaincentivaram os sindicatos e promoveram a cooperao sindicato-administrao; e em fbricasno ligadas a sindicatos houve a participao do trabalhador na tomada de decises por meiode vrios programas de representao dos empregados. (p. 210)

CAPTULO 10 As teorias da administrao e a organizao

Henri Fayol (1841-1925)

Henri Fayol, engenheiro e administrador francs, criou, com base em seus princpios eelementos da administrao, a primeira teoria sobre o assunto. (p. 211)

Fayol [...] comeou como membro de um grupo de engenheiros, transferiu-se para a

administrao e pouco a pouco alcanou o mais elevado posto gerencial numa empresa de larga

25

escala totalmente integrada. Assim, Fayol considerava a administrao do ponto de vistaexecutivo da coordenao e integrao das funes da empresa como um todo. (p. 214)

A razo para a ausncia do ensino de administrao era a ausncia de teoria. Fayol

percebeu que a teoria era necessria porque (1) a administrao era uma atividade encontradaem todos os tipos de organizao, (2) a habilidade administrativa se tornava mais importante medida que a pessoa subia na hierarquia e (3) a administrao podia ser ensinada. Com essaspremissas, Fayol usou suas experincias e observaes para propor um conjunto deconhecimentos que continha princpios, para guiar a teoria e a prtica, e elementos deadministrao, para a descrio das funes desempenhadas pelos gerentes. (p. 216)

Os princpios de Fayol derivam daqueles que ele usava mais frequentemente em suaprpria experincia. No eram imutveis, mas serviam de faris para indicar o caminho para

a teoria. Esses princpios eram os seguintes:

1. Diviso do trabalho;2. Autoridade;3. Disciplina;4. Unidade de comando;5. Unidade de direo;6. Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral;7. Remunerao;

8. Centralizao;9. Cadeia escalar (autoridade linear);10. Ordem;11. Equidade;12. Estabilidade do pessoal;13. Iniciativa;

14. Esprito de equipe. (p. 217)O primeiro elemento [da administrao] que [Fayol] apresentou foi o planejamento,

[...]. Qualquer plano de ao devia basear-se: (1) nos recursos da empresa [...]; (2) na naturezado trabalho em execuo; e (3) nas tendncias futuras de todas as atividades da empresa cujaocorrncia no podia ser predeterminada. (p. 220)

O segundo elemento da administrao de Fayol, a organizao, inclua disposies para

a estruturao de atividades e relaes, bem como seleo, avaliao e treinamento de pessoal.

(p. 221)

26

[...] Fayol usou as palavras do francs commander (comandar) e diriger (dirigir) comoseu terceiro elemento. [...] Para Fayol, essa ser uma arte que exigia certas qualidades eexperincias, como:

1. Ter amplo conhecimento de recursos humanos;2. Eliminar os incompetentes;

3. Ser versado nos acordos que submetem a empresa e seus empregados;4. Dar bom exemplo;5. Realizar auditorias peridicas na empresa e usar grficos resumidos para

divulgar as auditorias;6. Juntar os principais assistentes por meio de reunies que favoream a unidade

de direo e a concentrao de esforos;7. No se deixar absorver pelos detalhes;8. Ter como alvo conseguir que a unidade, a energia, a iniciativa e a lealdade

prevaleam no pessoal. (p. 224)

Fayol encarava coordenao como elemento separado da administrao, voltado paraa harmonizao de todas as atividades da empresa de modo a facilitara seu funcionamento e

seu sucesso. (p. 225)

Controle, o quinto elemento da administrao para Fayol, consistia em verificar se

tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, com as instrues emitidas e com osprincpios estabelecidos. O objetivo do controle era identificar erros com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua repetio. O controle devia ser aplicado as pessoas, aos objetivos e asatividades. (p. 225)

[...] sua concepo sobre uma teoria da administrao passvel de ser estudada,

ensinada e praticada foi um marco importante na histria dessa cincia. (p. 226)

Max Weber (1864-1920)

[...] Max Weber, o socilogo alemo, criou uma teoria sobre as organizaes com suaconcepo de burocracia como ideal de eficincia tcnica. (p. 211)

Weber percebeu a necessidade de conceber uma base racional para a organizao e a

administrao de empreendimentos em grande escala, quer fossem polticos, quer fossemeclesisticos, industriais ou de qualquer outro tipo. O problema era como uma grandeorganizao poderia funcionar de modo mais sistemtico. A resposta, para Weber, era aburocracia, que significava administrao pelo escritrio (Bro, em alemo) ou pelo cargo, eno a administrao por uma pessoa ou patrimonial (p. 228)

27

Weber postulou trs tipos puros de autoridade legtima (isto , socialmente aceitveis):

(1) a autoridade racional-legal, fundada na legalidade, ou no direito dos ocupantes dos cargos[...] de dar ordens; (2) a autoridade tradicional apoiada em uma crena [...]; e (3) a autoridade

carismtica, fundamentada na devoo santidade especfica e excepcional, ao herosmo ou

carter exemplar de uma determinada pessoa. (p. 228)Toda organizao tem como pedra angular alguma forma de autoridade. Sem a

autoridade, nenhuma organizao pode ser orientada para um objetivo; a autoridade traz ordemao caos. Dos trs tipos puros de autoridade, Weber julgou que o racional-legal devia fornecer abase para uma burocracia, uma vez que esse tipo de autoridade (1) fornecia uma base para acontinuidade da administrao; (2) era racional [...]; (3) dotava o lder de um meio legal paraexercer autoridade; e (4) definia com clareza e delimitava de forma meticulosa toda autoridaderelativa s funes necessrias para realizar o objetivo da organizao. (p. 229)

A experincia tende a mostrar, de modo universal, que o tipo burocrtico puro de

organizao administrativa ou seja, a variedade monocrtica de burocracia , do ponto devista essencialmente tcnico, capaz de alcanar o grau mais altos de eficincia e, nesse sentido, formalmente o meio mais racional conhecido de se executar o controle imperativo sobre osseres humanos. [...] Desse modo, ela possibilita, em particular, elevado grau de clculo deresultados para os diretores da organizao e para os que atuam em relao a ela. Por fim, superior tanto em eficincia intensiva como no alcance de suas operaes, e em termos formais, passvel de aplicao a todos os tipos de tarefa administrativa. (p. 230)

De uma perspectiva histria, os escritos de Weber refletiram o que ele via como

colapso da sociedade baseada na tradio. (p. 230)

A obra de Weber sobre a burocracia ficou em grande parte desconhecida nos EstadosUnidos at os anos de 1940 e 1950. Assim como Fayol, ele teve de esperar at que as condiesculturais criassem a necessidade de pensar em termos tericos. Com o crescimento dasorganizaes em tamanho e complexidade, a procura por uma teoria das organizaes conduziua Max Weber e ao seu modelo burocrtico. (p. 231)

CAPTULO 11 A administrao cientfica na teoria e na prtica

A administrao cientfica foi uma fora importante: (1) no estudo formal da aadministrao; (2) na prtica da administrao dos Estados Unidos, na Gr-Bretanha, na Europacontinental, no Japo e na Unio Sovitica; (3) na preparao do caminho para uma ampliaodo movimento da administrao alm das fbricas, abrangendo outras disciplinas; (4) no estudodas organizaes; e (5) no desenvolvimento da poltica empresarial de uma filosofia da

28

administrao. Taylor propiciou um impulso, mas foram os esforos de muitos que levaram disseminao da influncia da administrao cientfica. Na prtica, a administrao cientficanem sempre permaneceu fiel a seus ideais: a fora de trabalho organizada resistiu a ela comose fosse uma ameaa a sua capacidade de barganha; diferentes pases a adaptaram e por vezesa deturparam, usando-a como meio para alcanarem objetivos nacionais; e os fabricantesfrequentemente adotavam as tcnicas e esqueciam a filosofia. No entanto, a administraocientfica no foi um fracasso. [...] A administrao cientfica refletiu o esprito de seu tempo epreparou o caminho para desenvolvimentos subsequentes. (p. 255-256)

CAPTULO 12 Um retrospecto da administrao cientfica

[...] O crescimento industrial durante a ltima parte do sculo XIX havia criado aempresa gigante, e nas primeiras duas dcadas do sculo XX a tarefa dos gerentes assalariadosfoi projetar e implementar estruturas administrativas e organizacionais adequadas. A grandecorporao precisava de uma estrutura de relacionamento entre as atividades e o pessoal daempresa e tambm exigia uma formalizao de procedimentos administrativos. (p. 257)

[...] O trabalho de Taylor e de outros autores da administrao cientfica foi centradona descoberta das necessidades industriais do ambiente econmico relativamente racionalizao do uso de recursos. A abordagem racional, cientfica, na resoluo de problemasfoi o fundamento da administrao cientfica. O estudo dos tempos e dos movimentosestabelecia padres, no intento de reduzir a fadiga, e buscava eliminar o desperdcio demovimentos; fornecia uma abordagem lgica para o planejamento do trabalho em substituioaos mtodos fortuitos ou empricos. O homem de primeira classe e a seleo cientfica de

pessoal foram tentativas de prover uma contrapartida melhor entre a habilidade das pessoas eos requisitos do trabalho. Os incentivos de pagamento por pea buscaram impulsionar aproduo e reduzir os custos por unidade de mo-de-obra e pagar, ao mesmo tempo, salriosmais altos. Os capatazes funcionais deveriam propiciar aconselhamento e lideranaespecializados; a separao entre o planejamento e a execuo foi um conceito elaborado paramelhorar o planejamento do trabalho; e o princpio de exceo procurou concentrar a atenogerencial em problemas crticos de desempenho. A filosofia de Taylor sobre revoluo mentalfoi uma tentativa de reduzir o atrito entre os interesses da mo-de-obra e os da administrao ede juntar racionalmente ambos, com recompensa para as duas partes. Essa mutualidade deinteresses estava em sintonia com o clima econmico dos Estados Unidos. (p. 258)

29

O ambiente econmico da poca criou e justificou o clamor por Taylor e pela

administrao cientfica. Em suma a administrao cientfica foi produto do ambiente nosentido de que ela se originou da premente demanda da indstria por eficincia. (p. 258)

Contrariando expectativas da teoria econmica [...] o salrio real (isto , o poder

aquisitivo) duplicou entre 1865 e 1890; de 1890 a 1921, o aumento anual composto dos salriosfoi de 1,6%, resultando em outra duplicao. Alm de ganhar mais em termos de salrio real,as horas de trabalho estavam comeando a diminuir: em 1890 a semana mdia de trabalhoindustrial tinha 60 horas; em 1910, 55 horas; e em 1920, 50 horas. [...] Em Massachusetts, aexpetativa de vida era de 38,7 anos para homens e de 40,9 anos para mulheres em 1855, e em1929 havia passado a ser 58,1 anos para os homens e de 61,4 anos para as mulheres. (p. 259-

260)A era da administrao cientfica melhorou a condio dos trabalhadores na forma de

salrios reais mais altos, de maior longevidade e da oportunidade de melhorar seus nveis dehabilidade. (p. 260)

[...] o avano tecnolgico reformulou a natureza do trabalho ao aumentar o nmero de

trabalhadores qualificados e o nmero de trabalhadores semiqualificados, com a criao decarreiras alternativas para as mulheres, com a viabilizao de uso intensivo de maquinrio ecapital em setores que antes dependiam do uso intensivo de mo-de-obra e com a criao demelhores meios para manejo de material. (p. 265)

[...] Taylor e seus seguidores foram produtos de uma poca que, em termoseconmicos, buscou uma racionalizao da utilizao de recursos; em termos sociais, sancionoua recompensa e o esforo individuais; e, em termos polticos, incentivou a ascenso por meioda eficincia. (p. 274)