UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON DIRECCION DE PLANIFICACION ACADEMICA PROGRAMA DE TITULACION DE ALUMNOS ANTIGUOS NO GRADUADOS FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA CARRERA DE INGENIERIA DE ALIMENTOS “ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA PRODUCCION DE MERMELADA DE MORA” TRABAJO DIRIGIDO INTERDISCIPLINARIO PARA OBTENER EL GRADO DE LICENCIATURA EN INGENIERIA DE ALIMENTOS POSTULANTES: Iporre Alvarez Grendy Lesly Maldonado Mendoza Maritza Pereira Guzmán Carlo Oswaldo TUTOR: Ing. Alfredo Pericón B.
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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMONDIRECCION DE PLANIFICACION ACADEMICA
PROGRAMA DE TITULACION DE ALUMNOS ANTIGUOS NO GRADUADOS
FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIACARRERA DE INGENIERIA DE ALIMENTOS
“ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA PRODUCCION DE MERMELADA DE MORA”
TRABAJO DIRIGIDO INTERDISCIPLINARIO PARA OBTENER EL GRADO DE LICENCIATURA EN INGENIERIA DE ALIMENTOS
POSTULANTES:
Iporre Alvarez Grendy Lesly
Maldonado Mendoza Maritza
Pereira Guzmán Carlo Oswaldo
TUTOR:
Ing. Alfredo Pericón B.
Cochabamba – Bolivia2008
INDICE GENERAL
CAPITULO I: ANTECEDENTES E HISTORIAL DEL PROYECTO
Pagina
1 INTRODUCCION……………………………………………………………………….....1
2 PROBLEMA CENTRAL DEL ESTUDIO………………………………………………...2
3 ABORDAJE DE LA SOLUCION………………………………………………………....2
De los cuales se aprecia en el mercado un 40% de las marcas existentes en ella, son
productos de contrabando habiendo así un aproximado de 14 Toneladas que significa
12`023.000 $us. perdidos. Por lo tanto la oferta Nacional y las importaciones cubren con
la demanda de mermelada que hay en el mercado de Cochabamba y contando con
importaciones ilegales con el mercado de Bolivia, pero no así con la demanda de
mermelada de mora no habiendo así una oferta de la misma, salvo por algunos
productores esporádicos a nivel local y las importaciones de Malloa, Wasil y Hero que no
abastecen el mercado.
2.11 PROYECCION DE LA OFERTA
2.11.1 ESTIMACION DE INGRESOS
El lote de la producción de la planta es aproximadamente 250 Kg. /día de la cual del
volumen de producción será en frascos de 250g y 500g tomando así el 40% y 60%
respectivamente.
Tomando así los precios unitarios de 1 $us de 250g y 1,9 $us de 500 g.
CUADRO.2.11. Plan de Ingreso Total $us/año
INGRESOS POR VENTA DE MERMELADA(En miles $us)DESCRIPCION 1 2 3 4 5 - Mermelada de Mora de 250 g 69,2 98,9 123,7 123,7 123,7 - Mermelada de Mora de 500 g 98,7 141,0 176,2 176,2 176,2 TOTAL 167,9 239,9 299,9 299,9 299,9
Fuente Elaboración Propia
2.12 BALANCE DEMANDA - OFERTA.
De acuerdo con los cuadros mostrados podemos ver que actualmente existe una
demanda insatisfecha debido a que la mora es un producto estacionario, lo cual implica
que solo se puede contar con esta fruta durante dos meses y solo se encuentra como
fruta fresca, es por eso que durante el resto del año el precio tiene un aumento
considerable llegando incluso a subir de 22 Bs. precio comercial a 40 Bs. por kilogramo de
fruta fresca.
Esto demuestra que la oferta es insuficiente para abastecer la demanda, lo cual presenta
una gran perspectiva para el proyecto, de acuerdo con el análisis de la demanda y oferta
según los datos de la demanda que presenta el mercado cuando inicie el proyecto a
implementar se recurrirá a la estrategia de ir con una producción del 40% de la demanda
requerida porque ya que los primeros trimestres se enfocara sobre todo en la promoción ,
conocimiento e información sobre las cualidades que presenta la misma tanto en los
aspectos nutricionales y de degustación del mercado.
ºNABANDINA: “Nomenclatura Arancelaria común del Grupo Andino”
De acuerdo con este cuadro, la demanda de mermelada de mora es insatisfecha, por lo
cual se tomara encuenta como un dato relevante la demanda insatisfecha desde año
2011, para fines del proyecto se tomara como el 10% de la misma.
2.13 Mezcla de Mercadotecnia.
En los diferentes centros de abasto se encuentran varias mermeladas con las siguientes
La mayoría de los equipos cotizados son de industria nacional, este hecho reduce los
costos de inversión.
4.3.8 OBRAS CIVILES Y SUS CARACTERÍSTICAS
Para la realización de las obras civiles debemos considerar un diseño que permita
facilidad en la limpieza y desinfección de los ambientes de trabajo, además del factor
económico.
Se debe considerar que:
Dentro las oficinas se realizan trabajos administrativos por lo que se requiere una
construcción simple, al igual que en el almacén para insumos.
El almacén de materia prima debe tener una temperatura de al menos 5 ºC. bajo
cero, por lo que requiere una estructura especial con aislamiento térmico.
El almacén de productos terminados debe mantenerse a 0 ºC. por lo que también
requiere de una estructura especial.
El laboratorio, debe estar provisto de los requerimientos básicos para este tipo de
ambientes.
Para la sala de procesos se va a considerar las dimensiones de los equipos y la
comodidad para el trabajo.
Para el caldero se destinara paredes reforzadas y se ubicara fuera del edificio
principal.
También estarán separados del edificio principal los baños y vestidores.
Por ultimo se debe contar con una vivienda para el sereno y una cocina y comedor
para los operarios.
Toda la construcción debe contar con instalaciones sanitarias de agua fría y vapor,
instalaciones eléctricas y cortes de borde.
Con el fin de determinar la inversión en base al lay-out hecho y las características
mencionadas anteriormente, y mediante una cotización, el capital requerido para esta
parte del proyecto es de 38.000 $us obra vendida, con un tiempo de entrega de 10
semanas. Esta cotización esta en Anexos.
4.3.9 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE MAQUINARIA Y EQUIPO
En este punto lo que se busca es la disposición física de la maquinaria y el equipo para
optimizar el movimiento de la mano de obra, de los materiales y servicios de apoyo.
Considerando que se trata de un producto estandarizado, por la elevada cantidad de
productos a fabricarse y por la existencia de cierto equilibrio entre las operaciones y la
continuidad de flujo de los materiales decidimos usar un arreglo de distribución por
producto.
En la siguiente figura se muestra la distribución de la planta:
Falta plano de la fabrica
4.3.10 COSTOS DE FABRICACIÓN
CUADRO 4.3 COSTOS DE FABRICACION POR LOTE
COSTO DE FABRIACIÓN POR LOTE DE MERMELADA DE MORA(En Su$)
DESCRIPCION CANTIDAD UNIDAD PRECIO COSTO
UNITARIO 1. COSTO MATERIA PRIMA 500 Fruta Mora Fresca 250 Kg. 2,00 500 2. COSTO DE SUMINISTROS 232 Azúcar 161 Kg. 0,40 65 Pectina 3 Kg. 22,60 60 Acido Cítrico 1 Kg. 2,60 3 Agua 2 m3 0,25 1 Energía eléctrica 880 KWh 0,10 88 Envases 500 gr. 663 Unid 0,02 13 Envases 250 gr. 337 Unid 0,01 3 3. MANO DE OBRA DIRECTA 40 Operarios (4) 4 Jornales 10,00 40 4. GASTOS GENERALES 9 - Control calidad mermelada mora 2 Análisis 1,00 2 - Gastos mantenimiento 1 Global 2,00 5 - Otros 1 Global 2,00 2 COSTO DE FABRICA TOTAL 781
CUADRO 4.4 NUMERO DE LOTES DE PRODUCCION
CAPACIDAD DE TRABAJO 70% 80% 100% 100% 100%DESCRIPCION \ AÑO 1 2 3 4 5Cantidad de fruta de mora[TM] 24 29 48 48 48 Coef. Tecnológico [# de lotes] 96 115 192 192 192 Cantidad de producto final (mermelada de Mora(Kg.)) 43.278 61.826 77.282 77.282 77.282 Cantidad de producto final envase de 250 g [Unid] - 40% 69.245 98.921 123.651 123.651 123.651 Cantidad de producto final envase de 500 g [Unid] - 60% 51.933 74.191 92.738 92.738 92.738
CUADRO.4.5 INGRESO POR VENTAS
INGRESOS POR VENTA DE MERMELADA(En miles $us)DESCRIPCION 1 2 3 4 5 - Mermelada de Mora de 250 g 69,2 98,9 123,7 123,7 123,7 - Mermelada de Mora de 500 g 98,7 141,0 176,2 176,2 176,2 TOTAL 167,9 239,9 299,9 299,9 299,9
FUENTE: Elaboración Propia
Para la elaboración de estas tablas se considero que cada al año la planta procesadora
de mermelada de mora va a producir 202 lotes al año, 38 días va a destinar a
mantenimiento y limpieza del equipo, es decir va a trabajar durante 240 días al año.
3.11 RESUMEN DE COSTOS DE INVERSIÓN
En base a los cuadros de estimaciones de costos de maquinaria y equipos de producción
tenemos
CUADRO.3.11 RESUMEN DE INVERSIONES
COSTOS TOTALES DEL PROYECTODescripción Costo Total
$usCosto Maquinaria y Equipo 23690Costo de Equipos Auxiliares 13000Costo Equipo de Oficina 10800Costo Terreno 2800Costo Obras CivilesCamión de Transporte
380001000
TOTAL 85300FUENTE: Elaboración Propia
4.3.12 BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA
En este punto lo más importante a considerar es sobre la higiene y sanidad de la planta,
mas específicamente el sitio donde se procesa la mermelada debe ser desinfectado, debe
estar ordenada e higienizada. Esta limpieza del sitio se inicia con la ordenación de los
elementos presentes. Sigue un barrido de toda mugre gruesa presente en el piso y áreas
vecinas como techos, paredes, puertas, rejillas y sifones.
Esta limpieza se realiza comenzando por las áreas altas (techo) e ir bajando hasta
terminar en el piso y los sifones.
Sigue un jabonado con detergentes o jabones que ablandan y retiran la mugre. Si hay
resistencia se debe aplicar el refregado fuerte en todas las áreas. Se termina con un
enjuague a fondo.
Además de las áreas, es crítica la higienización de los operarios, material y equipos que
entraran en contacto con la fruta. Para este objetivo se capacitara a los operarios y se los
dotara de guantes, botas y el equipo necesario para que puedan cumplir sus labores
diarias
En cuanto a la limpieza de equipos e instalaciones, se puede decir que para las máquinas
que se puedan limpiar con relativa facilidad, basta con seguir las normas básicas de
higiene y desinfección.
Todas las piezas en contacto con los alimentos serán desmontables y de fácil limpieza,
los locales estarán lo suficientemente aireados, el agua utilizada será potable, se hará una
limpieza diaria al acabar la jornada con detergentes comerciales seguida de uno o más
Su función es integrar y relacionar los niveles estratégico y operativo. Esta firmado por:
Jefe de departamento de Producción.
Jefe de departamento de Comercialización.
Jefe de departamento de Laboratorio y calidad.
Contador.
5.1.6 NIVEL OPERATIVO.
En este nivel se encuentran los obreros se ocupan de la producción propiamente dicha.
5.1.6.1 NIVEL ASESORAMIENTO.
En este nivel es de asesoria temporal y en función de los requerimientos de la empresa.
5.1.7 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
5.1.7.1 DEPARTAMENTO DE PRODUCCION.
Comprende todo lo relacionado con el desarrollo de métodos y planes económicos para la
fabricación del producto, coordinación de la mano de obra, obtención y coordinación de
los materiales, instalaciones, herramientas y servicios, fabricación del producto y entrega
a comercialización, tiene las siguientes secciones:
Sección Compras.
Sección Producción y Mantenimiento.
5.1.7.2 DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION
Se ocupa de todo lo concerniente a la dirección y estimulo de corriente de las
mercaderías del productor al consumidor, planificación comercial, distribución y control de
productos de la empresa, tiene las siguientes secciones:
Sección Ventas.
Sección almacenes.
5.1.7.3 DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD
Este departamento se encarga del control de calidad en cada etapa del procesamiento,
como la de verificar la recepción de la materia prima, se encargara de las buenas
practicas de manufactura y la acreditación de un buen producto terminado y consta de la
sección:
Sección de Calidad.
5.1.7.4 SECCION CONTABILIDAD
Esta sección esta relacionado con todo el movimiento contable de la empresa.
5.2 MANO DE OBRA.
5.2.1 INTRODUCCION.
Se identificara y cuantificara el personal en sus diferentes niveles, considerando la
estructura organizacional propuesta.
Lo cual se estimara la mano de obra necesaria para poner en marcha el proyecto lo cual
se obtendrá la planilla de personal detallada para el cálculo de costos.
El costo de mano de obra es un dato muy importante para cuantificar el costo de
operación del proyecto, ya que influirá del grado de automatización del proceso
productivo, de la especialización y capacitación del personal requerido y además la
situación del mercado laboral, de las leyes laborales.
5.2.2 CUANTIFICACION Y SELECCIÓN DE LA MANO DE OBRA.
El personal requerido es dividido en de acuerdo a lo especificado en el subtitulo anterior:
Nivel estratégico.
Nivel coordinador.
Nivel operativo.
Nivel de asesoramiento.
5.2.2.1 NIVEL ESTRATEGICO Y COORDINADOR.
La selección del personal se basara de acuerdo a lo propuesto en la planificación
organizacional, en la que se han definido las características de cada departamento y
puesto de trabajo para el personal a nivel estratégico, y de coordinación, determinando el
nivel jerárquico, responsabilidad y atribuciones, con el fin de lograr un desempeño
eficiente en la planta.
5.2.2.2 NIVEL OPERATIVO.
Las características principales de los dos tipos de operarios también se muestran en lo
propuesto en la planificación operacional dentro del nivel operativo; por la simplicidad del
proceso no se requiere personal altamente calificado, lo cual puede subsanarse con la
capacitación adecuada del personal con el asesoramiento del departamento de control
de calidad.
El personal que requiere esta empresa de acuerdo con el plan organizacional como mano
de obra directa para las operaciones del proceso productivo es el siguiente:
Recepción, Lavado y Pesaje: Se asignara a un técnico en procesos y un operario
que se encargaran del control de calidad de la materia prima y del pesaje
respectivo.
Licuado y Concentración: Se asignara un operario quien también estará
encargado del descongelamiento en caso de ser necesario.
Envasado: Esta operación será realizada por un operario que se ocupara a su
vez de sellar los envases cerrados herméticamente al vació.
Almacenado: A esta operación se asignara a un operario que deberá llevar los
envases que etiquete al cuarto de refrigeración.
Operación de Caldero: Se asignara un operario para el manejo y control de este
equipo.
El resumen de la asignación de tareas se presenta en el CUADRO 5.1
CUADRO 5.1 Asignación de Tareas
Operario Operación 1
1Recepción de materia prima
2 Pesado3 Licuado4 Dosificado5 Pasteurizado6 Manejo de caldero
FUENTE: Elaboración Propia.
5.2.3 PROCESO DE CONTRATACIÓN DE MANO DE OBRA
El proceso de contratación del personal será de acuerdo al nivel organizacional planteado:
FUENTE: Elaboración Propia.
5.2.4 RECLUTAMIENTO
La disponibilidad que hay en la mano de obra es mayor ya que las actividades de un
buena parte del sector de Cochabamba se basan en la actividad agrícola y pecuaria cuya
producción es mas para el abastecimiento local y el autoabastecimiento de sus
necesidades básicas.
En esta parte de Cochabamba la localidad de Sacaba, lugar Tuscapujllo se ha dedicado
enteramente a la producción agrícola haciendo ya tradicionales el cultivo de ciertas frutas,
tubérculos y verduras (maíz, fresa, papa cebollas etc.) buscando así nuevas fuentes de
trabajo, con la incursión de nuevos cultivos que puedan sustituir a los actuales, lo que
hace que esta región cuente con suficiente mano de obra para satisfacer la demanda del
proyecto.
5.2.5 SELECCIÓN DE MANO DE OBRA
La selección de la mano de obra se basara primordialmente evaluando el currículo vitae,
de acuerdo con los requerimientos que precisa la empresa, manual de funciones, además
de una posterior entrevista y exámenes de competencia a los pre-seleccionados.
CUADRO 5.2 Requerimiento de Mano de Obra.
Mano de Obra Personal 1. Nivel Estratégico Gerente General 12. Nivel de Coordinación Jefe de Producción 1Jefe de Comercialización 1Jefe de Control de calidad 13. Nivel Operativo. Responsable de laboratorio 1Responsable de compras 1Responsable de Almacenes 1Responsable de Ventas 1Secretaria 1Contador 1Chofer 1Portero-Mensajero 1Operarios 44. Nivel de Asesoramiento.Asesor Legal 1TOTAL 18
Cabe resaltar que a los operarios y demás personal se hará una previa capacitación y la
difusión de las expectativas y reglamentos que tendrá la empresa.
5.2.6 CONTRATACION Y ESTIMACION DE SUELDOS Y SALARIOS.
La contratación y estimación de sueldos y salarios del personal de la empresa se
determinan considerando las disposiciones legales vigentes, y las tarifas que fija el
mercado laboral de
acuerdo al puesto que
desempeña.
A continuación se muestran los porcentajes de participación de aportes patronales y de
previsión social en sueldos y salarios en el CUADRO
En el CUADRO 5.4 Muestra los porcentajes que deben aplicarse de acuerdo a la
antigüedad del personal de la planta, determinado por D. S. 21060.
La base de cálculo del bono de antigüedad se realiza sobre tres salarios mínimos
nacionales para los trabajadores de la empresa productivas del sector publico y privado,
respetando los acuerdos establecidos en convenios de parte.1
5.2.7 COSTO DE LA MANO DE OBRA.
La mano de obra se clasifica en mano de obra directa e indirecta para su estimación.
CUADRO 5.3 Aportes Patronales y Previsiones Sociales. (Relaciones Porcentuales Mensuales)
Aportes Patronales 22,50%Seguro Social 10%Fondo de Pensiones (AFP) 12,50%Previsiones Sociales 16,66%Aguinaldo 8,33%Indemnización 8,33%TOTAL 39,16%FUENTE: Ley General del Trabajo.
Se calculo el costo de la mano de obra, sin tomar en cuenta el bono de antigüedad por ser
costo correspondiente al primer año.
CUADRO 5.6 Costo de Mano de Obra para el Ciclo de Vida del Proyecto. ($us)
COSTOS DE MANO DE OBRA(En $us)No. DESCRIPCION NUMERO SUELDO COSTO APORTES PATRONALES PREVISIONES SOCIALES
EMPLEADOS GANADO/MES MENSUALS. SALUD
(10%)A.F.P. (2%) A.R.P.(2%) Aguinaldo
1 Gerente 1 700,0 700
,0 70,0
14,0
14,0 58,3
2 Jefe de Producción 1 500,0 500
,0 50,0
10,0
10,0 41,7
3 Jefe de Administración 1 400,0 400
,0 40,0
8,0
8,0 33,3
4Jefe de Comercialización 1 600,0
600,0
60,0
12,0
12,0 50,0
5 Operario de Planta 5 150,0 750
,0 75,0
15,0
15,0 62,5
6 Asistente Administrativo 1 - - - - - -
7 Asistente de Ventas 1 200,0 200
,0 20,0
4,0
4,0 16,7
8 Contador 1 - - - - - -
9 Secretaria 1 200,0 200
,0 20,0
4,0
4,0 16,7
10 Portero -Mensajero 1 150,0 150
,0 15,0
3,0
3,0 12,5
TOTAL 14 2.900,0 3.500,0
350,0
70,0
70,0 291,7
CUADRO 5.7. Costo de Mano de Obra mas Bono de Antigüedad
COSTO TOTAL DE MANO DE OBRA(En $us)No. DESCRIPCION TOTAL TOTAL + BONO DE ANTIGÜEDAD AÑO 1 2 3 4 5
1 Gerente 19.376,0 19.376,0 19.376,0 19.386,8 19.386,8 19.386,8 2 Jefe de Producción 9.226,7 9.226,7 9.226,7 9.237,5 9.237,5 9.237,5 3 Jefe de Administración 11.072,0 11.072,0 11.072,0 11.082,9 11.082,9 11.082,9
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA PRODUCCION DE MERMELADA DE MORA
CAPITULO VI
PLANIFICACION DEL
PROYECTO
CAPITULO VI
PLANIFICACION DEL PROYECTO
6.1 INTRODUCCION
La ejecución del proyecto comprenderá desde la inversión hasta la puesta en marcha,
con el fin de cumplir los objetivos trazados en este proyecto y cabe resaltar que alguna
deficiencia podría alterar los resultados esperados.
En este capitulo además se ha de detallar la descripción cronológica de cada una de las
actividades mediante el diagrama Gantt.
6.2 ACTIVIDADES DEL PLAN DE EJECUCION
6.2.1 GESTION DEL PROYECTO
En este estudio de prefactibilidad tendrá un alcance como gestión del proyecto de cinco
años.
6.2.2 GESTION LEGAL
En la parte de gestión legal se referirá a la adquisición de personería jurídica que es
necesaria para las gestiones de financiamiento, licitación de obras civiles y el
cumplimiento de todo el marco legal se estima que los tramites respectivos se realizaran
en un periodo de un mes. Lo cual se contratara un asesor legal que pueda ocuparse de la
constitución legal y la licitación de obras civiles se contempla un tiempo aproximado de
dos semanas.
6.2.3 GESTION DE FINANCIAMIENTO
Una vez terminada la gestión legal dará lugar al financiamiento requerido para la
adquisición de la maquinaria, obras civiles, terrenos y puesta en marcha el proyecto. Se
estima un tiempo aproximado para esta actividad de seis semanas.
6.2.4 ADJUDICACION DE OBRAS CIVILES
Se realizara una convocatoria a las empresas constructoras y se realizara la adjudicación
de obras civiles. Se estima un tiempo de dos semanas para este llamamiento.
Una vez realizada la adjudicación del proyecto, se procede a la construcción de la planta,
de acuerdo al cronograma propuesto en este estudio. Se estima un tiempo de ejecución
de dieciséis semanas.
Cabe resaltar que esta actividad se desarrollara después de gestiones del financiamiento.
6.2.5 DISEÑO FINAL
Se procederá a la configuración final del proyecto, características de arquitectura y de
ingeniería, la disponibilidad y características del proyecto solucionar los detalles finales
previos a la ejecución. Se estima un tiempo aproximado de ejecución de cuatro semanas.
6.2.6 ADQUISICION DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS
Se realizara un contrato con empresas dedicadas con el diseño y fabricación o
importación de acuerdo a las especificaciones de los equipos necesarios para el proyecto.
Se estima un tiempo aproximado de un mes y medio para esta actividad.
6.2.7 INSTALACION Y MONTAJE
Comprenderá la instalación eléctrica, sanitaria y la instalación de maquinaria y equipo
además se realizaran pruebas de funcionamiento por primera vez de los equipos y de la
maquinaria, también se producirá los primeros unidades de mermelada y se verificara los
estándares de calidad tanto del producto como de la maquinaria. Se estima un tiempo de
ejecución de una semana.
6.2.8 CONTRATACION DE PERSONAL Y CAPACITACION
La contratación del personal se realizara la búsqueda y selección del personal requerido
se estima un tiempo de tres semanas.
6.2.9 PUESTA EN MARCHA.
Esta actividad se procederá una vez concluida las actividades mencionadas
anteriormente, con esto se realizara a la operación normal de la planta. Se estima un
tiempo de una semana.
Las actividades propuestas en este proyecto con sus respectivas duraciones se podrán
realizar tanto en forma secuencial o paralela. EL CUADRO 6.1 presenta un resumen de
las actividades de ejecución del proyecto.
CUADRO 6.1 Actividades para la Ejecución del Proyecto.
Actividad Duración Actividad Actividad (Semanas) Previa Siguiente A Contratación del Asesor Legal 2 B
B Constitución Legal 4 A C
C Gestiones de Financiamiento 6 B D
D Adjudicación de Obras Civiles 2 C E
E Construcción 16 D F
F Diseño Final 4 E G
G Adquisición de equipos y maquinarias 6 F H
H Instalación y Montaje 2 G I
IContratación de Personal y Capacitación 3 H J
J Puesta en Marcha 1 I K
K Organización Comercial 4 Fuente: Elaboración Propia.
6.2.10 ORGANIZACIÓN COMERCIAL.
En esta etapa se llevara a cabo las estrategias y los medios de introducción al mercado,
actividades que se realizaran por el personal encargado de comercialización. El tiempo de
ejecución es aproximadamente cuatro semanas.
6.3 CALENDARIO DE EJECUCION.
GRAFICA 6.1Planificación de la Ejecución del proyecto
Diagrama GANTTNº Actividad mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10
1Contratación del Asesor Legal
2Constitución Legal
3Gestiones de Financiamiento
4Adjudicación de Obras Civiles
5Construcción
6Diseño Final
7Adquisición de equipos y maquinarias
8Instalación y Montaje
9Contratación de Personal y Capacitación
10Puesta en Marcha
11Organización Comercial
6.4 DETERMINACION DE LAS INVERSIONES DIFERIDAS
Las inversiones diferidas o activos diferidos, forman parte importante de la inversión total
del proyecto. Los activos diferidos comprenden los gastos en los que se incurren ante de
esta etapa productiva. Las inversiones diferidas se caracterizan por su inmaterialidad,
estos están conformados por trabajos de investigación y estudios, gastos de organización
y supervisión, gastos de puesta en marcha, gastos administrativos, intereses, gastos en
asistencia técnica y capacitación del personal, imprevistos gastos de patentes y licencias,
etc. Las inversiones diferidas realizadas en el proyecto fueron las siguientes:
a) Gastos de preinversión: estos gastos son realizados para determinar la factibilidad
del proyecto, es decir los gastos realizados en el mercado del proyecto, material
de escritorio, investigaciones, otros.
b) Gastos legales: Como es un proyecto para implementar una empresa nueva, se
tiene que realizar tramites legales como ser las patentes, permisos , impuestos y
licencias otorgados por la alcaldía y otros organismos para el funcionamiento y
realización del proyecto.
c) Gastos de organización: Se refieren a los servicios que se requieren para poder
organizar una empresa durante el proceso de montaje de la planta.
d) Gastos de puesta en marcha: Son los gastos realizados por las pruebas de las
instalaciones hasta el momento de operación, dentro de estos gastos están
incluidos los de la mano de obra, insumos y materiales, etc.
e) Otros: en estos gastos se encuentran los gastos imprevistos que sirven para poder
cubrir posibles contingencias no previstas en el estudio.
En el cuadro 6.2 se nuestra la estimación de los costos de inversión previos a la
producción.
CUADRO 6.2 Costos de las Inversiones Diferidas ($us)
ACTIVO DIFERIDO(En miles de $us)
DESCRIPCION MONTO - Estudio de preinversión 2 - Gestión del proyecto 0,5 - Gestión legal 0,5 - Gestión de financiamiento 0,5 - Adquisición terreno y construcción obras civiles 0,5 - Diseño final y adqui. Maq., Equipos y vehículo 0,5 - Instalación y montaje 0,5 - Contratación y capacitación 0,5 - Puesta en marcha 0,5 - Organización comercial 2TOTAL 8,0
FUENTE: Elaboración Propia
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA PRODUCCION DE MERMELADA DE MORA
CAPITULO VII
EVALUACION
FINANCIERA
CAPITULO VIIEVALUACION FINANCIERA
7.1 INTRODUCCION
El objetivo de este capitulo es de organizar los costos totales de inversión, producción y
los ingresos totales que tendrá el proyecto.
El estudio de análisis de viabilidad es un instrumento que proporciona a los posibles
inversionistas, promotores y entidades financieras, la información necesaria para decidir,
la inversión y el modo de financiamiento del proyecto.
7.2 EVALUACION FINANCIERA
La evaluación financiera consiste en analizar la rentabilidad financiera del proyecto desde
un determinado punto de vista, evalúa los flujos de ingresos y costos con los precios
vigentes en el mercado, determinando los ingresos generados por el proyecto
Para realizar una evaluación financiera de un proyecto se tienen los indicadores que son
considerados coeficiente o magnitud de medición de algún aspecto del valor proyectado
de inversión , a base de la comparación de beneficios y costos proyectados , cuyos
resultados permiten clasificar y elegir las diferentes alternativas de inversión .
Los indicadores que se utilizarán para medir la rentabilidad del proyecto son
VALOR ACTUAL NETO (V.A.N) La diferencia de la sumatoria de beneficios y la
sumatoria de los costos que son actualizados a una tasa de interés fija , menos la
inversión en el momento cero , para que el proyecto sea rentable debe generar un
VAN mayor a cero
Tasa Interna de Retorno (T.I.R) Tasa de descuento para la cual el valor
actualizado de los beneficios y costos del proyecto resulta igual a cero. La
aceptación o no del proyecto depende de la comparación con la tasa de rechazo.
Relación Beneficio-Costo (B/C) Es el cociente que resulta de dividir las
sumatoria de los beneficios entre la sumatoria de los costos del proyecto
actualizados a una tasa de interés fijo.
Estos indicadores determinan la rentabilidad del proyecto, si durante el tiempo de vida útil
del proyecto se recuperaran los recursos invertidos.
7.3 COSTOS DEL PROYECTO
7.3.1 COSTOS TOTALES DE INVERSION
Los costos totales de inversión son la suma de los activos fijos, mas los activos diferidos y
mas el capital de operación neto.
CUADRO 7.1 Costo Total de Inversión ($us)
RESUMEN DE INVERSIONES
(En miles de $us)
DESCRIPCION 0 1 2 3 4 5
1.- Inversiones Fijas 85,3 0,0 0,5 0,0 1,3 0,0
2.- Incremento de capital de trabajo 41,1 9,2 13,2 0,1 0,1
3.- Activo diferido (gastos de k previos a la prod.) 8,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL 93,3 41,1 9,7 13,2 1,4 0,1Fuente: Elaboración Propia
7.3.1.1 Costos de Inversión Fija
Son parte del capital fijo las inversiones en activos fijos y activos diferidos.
Los activos fijos son los bienes como terrenos, construcciones civiles, maquinaria y
equipos, equipos de oficina, equipos auxiliares y vehículos en general.
CUADRO 7.3 INVERSIONES FIJAS
INVERSIONES FIJAS(En miles $us)
DESCRIPCIONVIDA
CANTIDAD COSTO
TOTAL
UTIL UNITARI
O
1. OBRAS CIVILES Y TERRENO 40,8 - Construcción de obras civiles 40 1 38 38 - Terreno 500 m2 -- 1 2,8 2,82. EQUIPOS Y MAQUINARIA DE PRODUCCION 23,69 - Marmita 8 1 1,8 1,8 - Caldero 8 1 7 7 - Cinta Transportadora 6 1 0,44 0,44
Los gastos diferidos son todos aquellos gastos realizados previos a la producción, los
cuales no se deprecian, debido a que solo son utilizados solo una vez
Estas inversiones van perdiendo su valor una vez que se utilizaron en la fase de pre
inversión, a esta perdida de valor similar a la depreciación se conoce como amortización.
Cuadro 7.3 Costo de inversión diferida
ACTIVO DIFERIDO(En miles de $us)
DESCRIPCION MONTO - Estudio de preinversión 2 - Gestión del proyecto 0,5 - Gestión legal 0,5 - Gestión de financiamiento 0,5 - Adquisición terreno y construcción obras civiles 0,5 - Diseño final y adqui. Maq., Equipos y vehículo 0,5 - Instalación y montaje 0,5
- Contratación y capacitación 0,5 - Puesta en marcha 0,5 - Organización comercial 2TOTAL 8,0
Fuente: Elaboración Propia
Existen otros gastos que son los que tienen que ver con la capacitación, adiestramiento
del personal, también las licencias necesarias para el funcionamiento de la fábrica
7.3.1.3 Capital de operaciones
También llamado capital de trabajo, son los rubros que se deben utilizar para hacer
producir la capacidad instalada de la fábrica
CUADRO 8.4 Capital de trabajo
CALCULO DE NECESIDADES DE CAPITAL DE TRABAJO(En miles de $us)
DESCRIPCION DIAS COEF. DE COBERTURA RENOVACION 1 2 3 4 5
PUNTO DE EQUILIBRIODESCRIPCION 1 2 3 4 51. COSTO VARIABLE [Miles $] 75,0 90,0 150,0 150,0 150,0 2. COSTO FIJO [Miles $] 126,6 124,5 122,5 120,4 118,3 3.- VOLUMEN DE PRODUCCION [TM] 7,5 10,0 10,0 10,0 10,0 4.- COSTO VARIABLE UNITARIO [Miles $/TM] 10,0 9,0 15,0 15,0 15,0 5.- PRECIO UNITARIO [Miles $/TM] (- IVA – IT) 63,8 63,8 63,8 63,8 63,8 CANTIDAD DE EQUILIBRIO (Q.E.) [TM] 2,4 2,3 2,5 2,5 2,4 VALOR DE EQUILIBRIO (V.E.) [Miles $] 150,1 144,9 160,1 157,3 154,6 PORCENTAJE DE LA PRODUCCION [%] 31,3% 22,7% 25,1% 24,6% 24,2%
Fuente: Elaboración Propia
7.11 ANALISIS DE SENSIBILIDAD
El análisis de sensibilidad es el método o procedimiento que ayuda a determinar cuando
varia el VAN, TIR y la relación costo beneficio ante cambios de alguna variable del
proyecto.
Se realiza el análisis de sensibilidad para ver cuanto afectará a la rentabilidad del
proyecto y se verificará un incremento o decremento en el precio de venta del producto
del proyecto, una reducción de los volúmenes venta, una variación de los costos de
producción, una combinación de los dos anteriores.
7.11.1 ANALISIS DE SENCIBILIDAD PARA EL PRECIO DE VENTA
Para la realización de este análisis se toma en cuenta los ingresos que genera el
proyecto , que estos están en función al precio de venta del producto .Es por eso que el
análisis se considera como variable cambiante a los ingresos por defecto de las
variaciones en los precios de venta .
El precio de venta es de
Se realiza el análisis de sensibilidad y se ha determinado que cuando existe un aumento
del precio, las ventas se incrementan de modo que el VAN, TIR y RCB. Tienen un
aumento excesivo. Pues con el precio de
7.11.2 ANALISIS DE SENSIBILIDAD PARA EL PRECIO DE LA MATERIA PRIMA
En esta parte la variable para analizar es la variación del precio de la materia prima. Para
lo cual se incrementará esta variable hasta determinar el punto el proyecto no sea
rentable.
Si el precio de la materia prima aumenta, Esto repercute en un incremento en el precio,
y las ventas y los costos se incrementen también, también afectara a los índices de
rentabilidad disminuyan progresivamente
.
7.11.3 Análisis de Sensibilidad para el Costo de Operaciones
UN incremento de más de 146% de variación en el costo de operación, para el proyecto
desde el punto de vista del inversionista deja de ser viable
El proyecto acepta en incremento de hasta 70 % de aumento en el costo de operaciones
para que mantengan su viabilidad
7.12 ANALISIS DE RIESGO
El análisis financiero del proyecto dio los siguientes resultados
TIR = 30,31%
VAN= 58,6
Relación Beneficio/Costo = 1,06
Con estos datos nos demuestra la rentabilidad buena para el inversionista.
El proyecto demuestra ser muy rentable, ya que la producción según la demanda esta en
crecimiento.
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA PRODUCCION DE MERMELADA DE MORA
CAPITULO VIII
ESTUDIO AMBIENTAL
DEL PROYECTO
CAPITULO VIII
ESTUDIO AMBIENTAL DEL PROYECTO
8.1 INFORMACION GENERAL
Actualmente en Bolivia gracias a la promulgación y aplicación de la ley del medio
ambiente Nº 1333 que promueve el desarrollo sostenible, mediante una estrategia amplia
que involucra acciones sociales, económicas y técnicas, hoy en día es gracias a esta ley
que se ha impulsado y promovido una conciencia de protección y conservación del medio
ambiente por parte de la industria.
El enfoque de la industria en el tema medio ambiental debe contemplar la salud y el
bienestar de la humanidad en función a la integridad del medio ambiente y sus recursos,
comprendiendo por medio ambiente todo lo que rodea al ser humano y mantiene la vida
incluyendo a elementos naturales y abióticos, así como las interacciones entre ellos.
Se debe considerar que toda manifestación positiva o negativa en lo natural, social y/o
cultural existentes en un espacio y tiempo determinado es un impacto ambiental.
La industria esta comprometida a considerar los cambios que podrían ocasionarse al
ejecutar un proyecto, en especial con la eliminación de desechos que se generan.
Debemos de considerar que existe una relación reciproca entre la industria y el entorno.
Para identificar y evaluar impactos potenciales positivos y negativos, que pueden surgir
por la implementación, operación, mantenimiento y abandono del proyecto es que se
realiza la evaluación del impacto ambiental que es un estudio que establece las
correspondientes medidas para evitar, mitigar o controlar a aquellos que sean negativos e
incentivar los cambios positivos del entorno que rodea al proyecto.
Se entiende por evaluación de impacto ambiental (EIA) al conjunto de procedimientos
administrativos, estudios y sistemas técnicos que permiten estimar los efectos que la
ejecución de una determinada obra, actividad o proyecto puedan causar sobre el medio
ambiente.
El proyecto antes de la inversión debe contar obligatoriamente con la identificación de la
categoría de evaluación de impacto ambiental que deberá ser realizada de acuerdo a los
siguientes niveles:
a) Categoría 1 y 2, requieren de un estudio de evaluación de impacto ambiental y plan de
manejo ambiental.
b) Categoría 3, requieren de una descripción del proyecto y plan de manejo ambiental.
c) Categoría 4, no requieren cumplir con las disposiciones legales.7
El reglamento ambiental para el sector industrial manufacturero tiene como finalidad la
regulación de las actividades del sector industrial manufacturero.
Los objetivos del presente reglamento son:
7 Reglamento Ambiental para el Sector Industrial Manufacturero, Decreto SupremoNº 26736. Titulo III. Capitulo II, III, IV, V, VI, VII.
- Reducir la generación de contaminantes y el uso de sustancias peligrosas.
- Optimizar el uso de recursos naturales y de energía.
- Conservar el medio ambiente; con la finalidad de promover el desarrollo
sostenible.
Los fines de este reglamento son:
- Que las personas involucradas en la industria manufacturera cumplan las normas
y apliquen los instrumentos establecidos, implementen soluciones a sus problemas
ambientales y estén abiertas al dialogo con la sociedad y las autoridades y sean
mas consientes de los efectos de su actividad en el medio ambiente;
- Que la autoridad elabore y aplique instrumentos de regulación flexibles e
incentivos concordantes con los cambios ambientales, tecnológicos, sociales,
económicos y políticos;
- Que la autoridad proporcione información adecuada y oportuna para dar a conocer
los problemas ambientales de la industria manufacturera y facilite la incorporación
de mejores tecnologías disponibles;
- Que la sociedad este debidamente informada de los problemas ambientales y
participe de las soluciones;
- Que los consumidores sean informados para se mas consientes del efecto y
beneficio de su apoyo para el desarrollo de una industria ambientalmente limpia.8
El RASIM establece los trámites que la industria debe realizar para cumplir con los
instrumentos de regulación de alcance particular, el primer trámite se refiere a que todas
las industrias deben aplicar el registro Ambiental Industrial (RAI).
El RAI es el instrumento de regulación de alcance particular para el registro y para la
caracterización de las unidades industriales del sector industrial manufacturero.
Toda unidad industrial en proyecto deberá registrarse en la IAGM donde se proyecte
localizar la actividad productiva, mediante el formulario del RAI.9
8 Reglamento Ambiental para el Sector Industrial Manufacturero, Decreto Supremo Nº 26736. Titulo I. Capitulo I, Articulo 3.9 Reglamento Ambiental para el Sector Industrial Manufacturero, Decreto Supremo Nº 26736. Titulo III. Capitulo I, Artículos 20 y 21.
Los objetivos del RAI son:
- Recabar y contener información sistemática, general y ambiental básica de las
unidades industriales;
- Servir como instrumentos para confirmar la categoría de la actividad
- Servir como instrumento administrativo para el seguimiento de las unidades
industriales en la implementación, inicio de operaciones, operación, ampliaciones,
diversificaciones, trasladó y cierre.
Para el proyecto “implementación de una planta procesadora de mermelada de mora en
Sacaba”, se va considerar los principios, criterios y lineamientos ambientales basados en
el marco de la política ambiental vigente en el país.
Dentro el plan de gestión ambiental se va a emplear el sistema de aproximación, se
definirán tres áreas de operación que son:
- Instalación
- Puesta en marcha
- Transformación y comercialización.
8.2 IDENTIFICACION DE LOS IMPACTOS AMBIENTALES
El proyecto esta interrelacionado con los factores ambiéntales de su entorno, que
afectaran de manera positiva o negativa con relación a la actividad que va a realizar, los
cuales serán analizados para determinar y establecer la magnitud de los impactos.
Podemos considerar los impactos causados por el proyecto dividiéndolos en dos grupos:
1.- Los que están dentro de la planta y están relacionados con los procesos de
transformación para la elaboración de la mermelada de mora.
2.- Los que están fuera de la ubicación de la planta procesadora de mermelada de mora y
están relacionados con la producción de materia prima y los factores que definen el
comportamiento de área relacionada con las actividades del proyecto.
Debemos considerar como se dijo anteriormente que los impactos pueden ser positivos o
negativos y pueden ser clasificados como impactos directos e indirectos, impactos
permanentes y temporales, impactos recuperables e irrecuperables y finalmente como
impactos acumulativos y por asinergia.
Para el proyecto, según las fronteras definidas anteriormente, se definen los siguientes
impactos ambientales:
8.2.1 INSTALACION Y PUESTA EN MARCHA
Los impactos que se van a ocasionar en esta etapa son:
Polvo por el compactamiento del suelo.
Contaminación visual del paisaje por la presencia de la infraestructura.
Contaminación auditiva, ruido generado por maquinaria.
Podemos decir que estos impactos son bajos debido a su poca duración y el pequeño
tamaño de la construcción de la planta.
8.2.2 ETAPAS DEL PROCESO PRODUCTIVO A NIVEL AMBIENTAL
Durante el proceso productivo de la planta procesadora de mermelada, en las diferentes
etapas, los impactos que se van a ocasionar son:
a) Pesado: Es un proceso físico de medida que no implica contaminación al medio
ambiente de ninguna clase.
b) Lavado: Produce agua con materia orgánica, la descomposición de esta materia
orgánica ocasionara desprendimiento de olores desagradables, proliferación de
insectos y microorganismos patógenos.
c) Almacenamiento por congelación: Este proceso no implica contaminación.
d) Descongelado: Esta etapa no implica contaminación.
e) Licuado: Esta etapa no implica contaminación.
f) Concentrado: En esta etapa no se causa ningún impacto al ambiente, existe ruido
producido por el motor del equipo pero la intensidad es baja.
g) Envasado: No causa impacto ambiental alguno.
h) Enfriamiento: El agua que se usa en esta etapa no implica contaminación, ya que
solo esta en contacto con el envase (material inorgánico)
i) Empacado: Esta etapa no implica contaminación.
j) Almacenamiento: No causa impacto ambiental alguno.
8.2.4 COMERCIALIZACION
En este punto debemos considerar los futuros mercados y consumidores del producto,
debido a que para cumplir con los requerimientos básicos de las características de los
embalajes, genera residuos de difícil degradación que requieren de un tratamiento
especial.
8.3 VALORACION DE IMPACTOS AMBIENTALES Y CLASIFICACION DEL PROYETO
Para realizar la valoración de los impactos ambientales del proyecto y la ponderación
respectiva usaremos la siguiente tabla:
TABLA: Caracterización e identificación de factores
Nº Caracterización Ponderación1 Directo o Indirecto
Bajo (+/- 1)Moderado (+/- 2)
Alto (+/- 3)
2 Permanente o Temporal3 Extendido o Localizado4 Próximo o Alejado5 Reversible o Irreversible
6Recuperable o Irrecuperable
7 Acumulativo o Puntual8 Sinérgico o Individual
Fuente: Ing. Alfredo Pericón
8.3.1 MATRIZ DE VALORACION DE IMPACTOS AMBIENTALES
A continuación se muestra el proceso de ponderación para este proyecto:
CUADRO 8.2 Ponderación de Impacto Ambiental
Cuadro: Ponderación de Impactos Positivos y Negativos