fek - instuderingsdokument Organisation

Fek – instuderingsdokument Organisation:

Kap. 2 Strategi:

3 perspektiv: Analytiskt perspektiv, processperspektiv och strategi som identitet.

Analytiskt perspektiv:Strategi som formulering av mål och plan:Uppkom runt 1960-talet och handlade mycket om att ha långsiktig orientering och att företagsledningar skulle formulera planer, man skulle agera proaktivt och drivande och ej reaktivt och passivt. Det var centralt med interna resurser och ledningskapacitet för planerna. ”Strukturen följer strategin”. Viktigt med analys och samordning av elementen:

Marknadsmöjligheter Företagets resurser och kompetens Ledningens värderingar och förhoppningar Samhälleliga förpliktelser

Här uppkom SWOT-analysen som verktyg, och det var viktigt med samordning företag – omvärld. Den strategiska planen ska vara styrande för:

a) Produkt-/marknadsomfattningb) Tillväxtorientering (förnyelse av produkt/marknad)c) Synergier (vid diversifiering)d) Konkurrensfördel.

Här ägnas inte mycket kraft på implementeringen/utförandet av planerna.

Strategi som konkurrensfördel:Porter utvecklat mest här. Teorier om konkurrensfördelar är integreringar och utvecklingar av dessa två teorier:

1) Företags interna och unika resurser som betydelsefulla för resultatet.2) Industrial Organization (IO): Sambanden mellan marknadsstruktur, företagets

strategiska beteende och branschens lönsamhet. (Läs mer s 57) Branschen är här det överordnade men företag måste göra sig unika. Strategin går från ”corporate strategy” till ”business strategy”. Strategiformuleringen ska spegla:

Branschstrukturen (bara fokus här: risk att missa branschens lönsamhetspotential) Företagets relativa position i branschen (bara fokus här: ledare i oattraktiv bransch)

Man analyserar mha Porters fem krafter:a) konkurrens inom branschen (blir lönsamhetsmöjligheterna försvagade?)b) kunders förhandlingsstyrka (förhandlas avkastning bort av kunder?)c) leverantörers förhandlingsstyrka (förhandlas avkastning bort av leverantörer?)d) substitut (blir det svårt att få lönsamhet pga starka substitut?)e) potentiella nyetablerade i branschen (hur påverkar inträdesbarriärerna möjlighet till avkastning?)

Positionering:Inom positionering (se figur s 59) handlar det om vilken typ av konkurrensfördel:

- Lägre kostnad- Differentiering

och bredden i företagets agerande:- Hela marknaden (brett)- Del av marknaden (snävt)

Det är centralt inom positionering att ledningen aktivt väljer och förstärker positionen över tid.

Kritik mot positioneringsteorin:

Lägre kostnad och differentiering går att kombinera Svårt att avgränsa/definiera branschen, aktörerna och positionen då allt förändras Teorin ger ej vägledning hur man ska åstadkomma differentiering Teorin är allmänna idéer som måste omsättas i lokala sammanhang.

Strategi baserat på unika resurser:Företagets förmåga att utnyttja resurser och kompetenser för att skapa kundvärde blev viktigare än branschtillhörighet, då lönsamhetsskillnaderna ofta var större inom än mellan branscher. En strategi baserad på bransch blir mer osäker då denna förändras än basering på företagets resurser och kompetenser. Den resursbaserade strategiteorin utgår från:

Branscher är heterogena iom att företags resurser är olika Resursskillnader mellan företag är svåra och dyra att förändra.

Företaget har konkurrensfördelar om de har resurser som är:- Värdefulla- Sällsynta- Svåra att substituera- Organiserade

Hur uthålliga och starka dessa fördelar är beror på om och hur dyrt det är för konkurrenter att imitera, 3 förhållanden avgör:Resursens historia: om det var enkel anskaffning (ex utauktionering av radiofrekvenser) eller svår (ex kundrelationer)Kausal tvetydighet: Hur svårt det är att lista ut hur man får fördelenSocial komplexitet: Graden av svårighet att definiera resursen eller de kombinationer som ger fördelen. Kärnkompetens: Förmågor, teknologier och kunskaper som genom inlärning utgör förmågan att leverera kundvärde. Går hand i hand med ”distinkt kompetens”. Om kärnkompetensen ska bli en uthållig konkurrensfördel måste den ha många användningsområden och konstant utvecklas. Den utgör basen för verksamheten och utvecklas och ökar värde vid användning, till skillnad från fysiska tillgångar. (Se figur s 63)Strategy as stretch: Hamel&Prahalad menar att om man baserar strategin på överensstämmelse mellan omvärldens krav och företagets resurser, så kan man slå sig till ro, vilket ej är bra. Istället ska man i strategisk planering betona framtida önskade tillstånd och skapa spänning mellan denna och nuvarande tillstånd för att skapa motivation. Kritik mot resursteorin:

För mycket fokus på resurser och kompetenser, man missar omgivningens krav. Bara SW och inte OT inom SWOT.

Otydlig definiering av begrepp som resurs, kompetens osv. vilka blir svåra att använda. T ex genom skillnaden mellan resursen i sig och dess användande.

Begränsningar med det analytiska perspektiven:Det sammanhang som strategier formuleras och skapas i förenklas/trivialiseras, då man utgår från att de skapas i en rationell, centraliserad och välstrukturerad process. Man har idén om det välsmorde maskineriet, och därför har dessa modeller blivit populära. Genom att man tror att verkställandet av planerna kommer bli oproblematiska, och fokuset ligger på designen, analysen och planen, samt den harmoni det ger – skapar det en illusion av att man alltid kan kontrollera utfallet och framtiden.

Processperspektiv på strategi:Till skillnad från de analytiska har dessa utvecklats från hur strategier utvecklas i praktiken. De kritiserar de rationella antagandena, speciellt de om skillnaden mellan formulering och implementering/utförande samt underskattningen av det organisatoriska sammanhangets betydelse. De menar att med alla omständigheter runt omkring, såsom förändringar och konkurrerande mål, blir en rationell människa begränsad och optimerar inte beslutsfattandet.

Strategi som historiska sociopolitiska processer:På 1970-talet ökade konkurrensen i USA från Japan, och medförde en osäker och komplex omgivning. Då fungerade inte längre strategisk planering (analytiska), utan istället blev fokus att skapa en organisatorisk infrastruktur som bättre kan anpassa till denna omgivning. På 80-talet kom idén om att organisatoriskt stödja framväxten av strategin, där delegering och strategiskt engagemang på flera nivåer i företaget blev centralt, dvs många strateger. Vissa forskare menar att mål och värderingar måste förkroppsligas för att strategin ska lyckas, det finns vissa värdestödjande system som påverkar vilka värderingar som tillämpas i en organisation:

- Makt- och statussystemet (de värderingar som stöds av folk med makt internt eller externt)

- Symbolsystemet (språk, symboler och riter som styr individers perception och agerande)

- Övriga (såsom personalpolitik och administrativa rutiner)Affärsidén kan även beskriva företaget, och visar på ”överlägset kunnande”, den blir förkroppsligad. Därigenom så blir affärsidén svår att förändra. Se modell s 68 och texten under. Tolkning och förståelse:Om man har en tolkande syn på strategi utgår man från hur företagsledningen tolkar och förstår omgivningen, därigenom blir den inte objektiv utan ett resultat av olika aktörers tolkningar. Därmed handlar strategiska förändringar om att förstå hur människor tolkar, förstår och uppfattar olika förhållanden. Om man missar den tolkande synen riskerar man att få strategiska förändringsförlag som bara blir en bunt papper utan värde.

Kritik och begränsningar mot processperspektivet: Ger ingen konkret vägledningen i strategiarbetet (på detta svara de att man ej kan ha

modeller då det istället handlar om kreativitet och kunskap om branscher) Blir inte effektivt och tillräckligt snabbt beslutsfattande då det inte bara ska finnas

strateger i toppen, utan även på mellanchefsnivå. Istället så kallar sig personer strateger men jobbar egentligen inte som det.

Två perspektiv på Honda i USA s 70-73, läs vid behov

Kritiskt perspektiv på strategiHär är utgångspunkten att strategi inte är en opolitisk och värderingsfri kunskap och automatiskt är bra för företagen. Strategi ska ses som ett kraftfullt verktyg som formar vår perception och vårt agerande, det typiska är att produktivitet, lönsamhet och konkurrens blir överordnade. Chefer kunde få legitimitet genom strategikunskap, och det kritiska perspektivet undersöker värdet av strategi och vad den gör med chefer och organisationer.

Strategi som identitet:Genom att strategikunskap ger en legitimitet och även makt, blir detta åtråvärt. En chef kan få självförtroende och jobba med viktiga frågor, därigenom blir de mer viktiga än de som inte håller på med strategiska frågor. Även om det inom resursbaserad strategi betonas att medarbetare med kärnkompetens är viktiga, så kontrolleras kunskapen och resurserna av strategerna som blir den centrala aktören. Genom strategikunskapen görs som sagt lönsamhet, positionering, konkurrens mm överordnat, men man kunde ha andra utgångspunkter såsom etik, miljö och sociala förhållanden. Men då strateger hellre ägnar sig åt ekonomiska och marknadsförhållanden och strategi blir mer populärt blir de ”mjuka” utgångspunkterna underordnade. Då man påstår att strategi ger avpolitisering blir det snarare att man har de ekonomiska utgångspunkterna framför de ideologiska, men de ekonomiska kan ha politisk bakgrund, och gynna vissa framför andra.

Strategi – mode eller substans?Det är populärt med strategitänkande i organisationer idag, och många imiterar varandra. Strategi bidrar till att visa upp en rationalitetsfasad som legitimerar dem hos intressenter. Den ger också upphov till verkliga förändringar som kanske inte alltid är bra, t ex att chefer som får en begränsad analytisk och distanserad syn på verksamheter, snarare än att få djupare förståelse hur man skapar värde och utvecklar företag. Dels döljer strategin iom nyss nämnda fasad, men kan även förstärka ex hierarkin och betydelsen av strateger. Många vill därför utvidga det från bara ekonomiska till även de ”mjuka” faktorerna.

Exempel s 77-78 om strategikunskapens intåg i tidningsvärlden på 70-talet. Innan ansåg man att man ej kunde vara oberoende om man skrev om ett företag som ingick i samma koncern som tidningen, men genom strategerna som ville ha diversifiering så ändrades det.

Kritik och begränsningar mot det kritiska perspektivet: Den ägnar sig mycket om kring reflektion om strategibegreppet, men ger ingen

vägledning om hur man ska agera i kritiska situationer. På ett sätt handlar strategibegreppet mycket om agerande, men det kan hämmas om

man reflekterar för mycket och tänker utifrån vilken identitet man ska agera. Man förväntas väva in flera olika värden i den startegiska analysen, vilka kan vara

svåra att avgöra värdet av.

Motbild till strategiWallander menar att strategier och planering ofta är slöseri med tid eftersom prognoser nästan aldrig stämmer. Trots detta ger ändå strategin ledningar legitimitet, och därför är strategi ett poplärt ämne – att få insikt och kanske få tillhöra en ”elit”. Som strateg ska man fatta beslut om de övergripande frågorna, och ej administrativa och operationella frågor.

Läs nyckelinsikter s 80! Samt även efterföljande sammanfattning.

Kap. 3: Corporate Governance – ägare och direktörerCorporate Governance är direktöversatt bolagsstyrning, men ytterligare definition krävs. De flesta definitioner innebär att Corporate Governance beskriver och reglerar hur rättigheter och skyldigheter fördelas mellan olika aktörer, och då huvudsakligen mellan aktieägare, styrelse och företagsledning. Ägare bidrar med kapital och har också någon röst om vad kapitalet ska användas till, denna röst förmedlas via styrelsen till företagsledningen som ska omsätta den i verklighet. Det finns även andra intressenter som är inblandade (se figur s 86).

Agentteorin:Här är utgångspunkten att ägarna och företagsledningen är separerade, så att ägarna inte har direkt kontroll över deras investerade kapital. Därmed blir aktieägarna riskbärande huvudmän/principaler och företagsledningen blir deras beslutsfattande ombud/agenter. Här har aktieägarna en fordran på residualen/vinsten, dvs det som blir över efter att alla fått ersättning för sina insatser. Här vill oftast ägarna få maximal avkastning (maximering av aktieägarvärdet), medan ledningen har andra prioriteringar, ex att behålla resurserna i företaget för att utöka sitt handlingsutrymme (maximering av företagsledarvärdet). Intressekonflikten mellan riskbärare och beslutsfattare medför agentkostnader, dvs de kostnader som uppstår då övervakning sker då ägarna genom kontroll och incitament

(bonding activities) försöker få ledningen att fokusera på aktieägarvärdet. Kontrollen kan ske genom bolagsstämman, styrelsen och revisionen etc.

Kritik och begränsningar inom agentteorin: För mycket koncentration på kontrakt och bristande hänsyn till ex tillit och tradition. Den har en pessimistisk människosyn, och legitimering av maktrelationer. Man tar bara hänsyn till relationen ägare-beslutsfattare, men inte de konflikter mellan

intressen hos kontrollerande ägare och minoritetsägare.Huvudproblemen inom Corporate Governance blir därmed: relationen ägare- beslutsfattare, och relationen kontrollerande ägare-minoritetsägare.

Två Corporate Governance-system: (se tabell s 90) Anglosaxiska/marknadsorienterade systemet: (USA/Storbritannien)

Präglas av fria kapitalmarknader med diversifierat ägande. Här är relationerna mellan ägare och ledning relativt frikopplat. Huvudproblem: Att få ledningen att fokusera på aktieägarvärdet (shareholder value).Här är lösningen att ha starka ledningsincitament och kontroll via styrelsen.

Europeiska/bankorienterade ägarkontrollsystemet: (Europa)Präglas av starka långvariga band till ägare och kreditgivare. Finns ofta en stark ägare som är operativt engagerad i verksamheten. Relationen ägare och ledning är stark. Huvudproblem: Bristande minoritetsägarskydd, man fokuserar på pluralistiska intressentvärden (stakeholder value). Detta är av mindre problem i det anglosaxiska systemet där de relationerna regleras via hårda lagar.

Det svenska brukar klassas som något mitt emellan, med hög ägarkoncentration, aktiv aktiemarknad och någorlunda starkt skydd för minoritetsägare. Sverige anses av Världsbanken ha ett av de bästa systemen. Sverige går mer och mer mot marknadsorienterat med ökad fokus på aktieägarvärde.

Aktieägare – mål, ambitioner och beteendeMan antar att principalerna vill att agenterna ska maximera avkastningen. En aktieägare har rätt till del av vinsten, att göra sin röst hörd på bolagsstämman och att sälja/avyttra sina aktier. En aktieägare kan påverka genom:

- Voice: att man gör sin röst hörd på bolagsstämman, och försöker påverka andra ägare.- Exit: att man visar missnöje med ex låg avkastning genom att sälja, sk att rösta med

fötterna (denna form är enklare och mindre kostsam än voice).

Olika ägargrupper: Familjer och enskilda individer (i form av kontrollerande ägare):

Dessa företräder ej några andra principaler än sig själva. De investerar ofta en stor egen förmögenhet och får därigenom mycket kontroll, därigenom blir det inte stora konflikter mellan ägare och ledning. Dessa kan också investera mer långsiktigt. Problem: De kan vara mindre riskbenägna, och anti utveckling. Det kan bli successionsproblem och konflikter inom familjer.

Finansiella institutioner (ex banker, försäkringsbolag etc):Aktieägarvärde i fokus, de har höga krav på avkastning. Olika riskbenägenhet beroende om det ex är högriskfond. Problem: Ägarna kan tänka mycket kortsiktigt, och det finns risk för likriktning.

Företag (icke-finansiella):Även om dessa företags primära verksamhet inte är att äga aktier i andra företag kan de göra det för att sprida risker, få ökad kontroll, och minska risken för fientliga uppköp.

Staten:Utgör ett annat typ av ägande. Den kan ha andra motiv än rent vinstmaximerande

vilket ibland kan vara bra och ibland dåligt. Den kan också ge ekonomiska fördelar i form av billigt kapital (skattepengar) och man kan slippa regleringar man annars kunde få.

Se matris s 94 och efterföljande text. Se även figur s 95. ”Det ansiktslösa kapitalet”: de som ej använder voice, utan hellre röstar med fötterna (exit).

Är maximering av kapitalavkastningen den enda gemensamma nämnaren mellan olika sorters ägare? Kanske, men de kan skilja sig åt vad gäller tidsperspektivet och hur denna avkastning ska uppnås.

Styrelser – sammansättning, intressen och uppgifter:Enligt lag är det styrelsen, ej företagsledningen, som ska ansvara för bolagets organisation. Styrelsens sammansättning:Styrelsen sätts samman av aktieägarna på bolagsstämman. Men de kan behöva ta hänsyn till andra intressenter också, bl a de anställda, samhället och ledningen. Att ta hänsyn till intressenterna med kallas intressentteorin (stake holder theory). Här ska styrelsen balansera olika intressen, den är en arena för kompromisser och ska fasställa riktlinjer. Man kan tillgodose olika intressenters behov genom styrelserepresentation.

Styrelsens uppgifter: Funktionsindelning mellan styrelse och företagsledning:

1. Initiering – förslag till resursutnyttjande2. Ratificering – val av vilka förslag som ska genomföras3. Implementering – genomförandet av förslag4. Övervakning – av utfallet och utgivande av belöningar.

1+3= Decision management= Företagsledningens uppgifter2+4= Decision control= Styrelsens uppgifter

Styrelsens uppgifter:a) Kontroll (av företagsledningen)b) Strategi (inblandning i planering och verksamhetsutveckling)c) Service (styrelsens engagemang i relationen mellan företaget och dess omgivning)

A är mer förenlig med agentteorin, men de andra är ej oförenliga. Detta beror på att Sverige närmar sig det anglosaxiska systemet. I vissa fall kan även styrelsen vara övervakare av normer, beteende och värderingar. Det kan vara viktigt att knyta viktiga resurser till sig i företaget via nätverk, detta kan ex göras genom ”interlocking directorships”, dvs att en styrelsemedlem är medlem i ett annat företags styrelse. Man kan fråga sig hur bra styrelser är som kontrollorgan, då de består av sociala relationer mm, de är inte direkt oberoende.

Företagsledare – kontroll, incitament och personlig övertygelseFöretagsledningens uppgifter är som sagt initiering och implementering (decision management). Här följer sätt för ägarna att få ledningen att agera i ägarnas intressen.

(Formell) Kontroll – Gör som jag säger:Här är det övervakning av ledningens beteende och prestation som är i fokus. Innan kunde företagsledare kommunicera direkt med ägare, men idag då de är så många ägare kan bli svårt. Istället börjar ledningar kommunicera mer med marknaden och fokusera mer på aktieägarvärde. Då informationstransparens blir viktigt, tenderar det finansiella resultatet att tränga undan allt annat, ex hur man fått resultatet. (Fattade inte hur detta hade med kontroll att göra)

Incitament – Gör som jag säger som blir du belönad:

Utöver lönen finns andra belöningsprogram, ex optionsprogram som är mer långsiktiga än årliga bonusar. På senare tid har det blivit vanligare med den sk pilotskolan. Här så köper företagsledare stora aktieposter och på så sätt blir ägarna och företagsledarna samma personer, precis som förr i tiden. Motbild mot incitament: Wallander tycker att det är en snedvriden bild att se företagsledare som legoknektar, som bara jobbar bra om de får mycket betalt eller riskerar att förlora jobbet. Pliktkänslan och tillfredsställelsen av att ha gjort ett bra jobb nämns inte alls, men är för många viktigare än finansiella incitament. Att det är en sådan legoknektsbild kan bero på ökad transparens och jämförelser i ersättning mellan och inom organisationer.

Rekrytering och socialisation – Gör som jag och du vill:Man måste både rekrytera företagsledare som är kompetent, och även handlar i aktieägarnas intressen. Det kan vara idé att rekrytera internt för att slippa informationsosäkerhet. Den sk teorin om interna arbetsmarknader går ut på att man rekryterar externt till låga poster, och kan då se en persons kompetens i karriärens början, och då ges även möjligheten att forma/insocialisera personerna så de har samma värderingar, därefter kan de bli företagsledare, och man behöver ej övervaka dem lika hårt. I Sverige är företagsledningar och styrelser relativt homogena, VD:ar har valts av styrelser genom homosocial reproduktion – individer väljer individer som liknar dem själva. Homogenitet kan ses som säkerställande av pålitlighet, men det kan vara svårt att kritiskt granska varandra iom starka sociala band.

En anonym finansmarknad som yttersta kontrollinstans av företagsledningen:Kontroll, incitament, rekrytering och socialisation kan vara instrument för att forma en företagsledare. Men problemet kvarstår att aktieägare kan ha olika mål och viljor, och i enlgihet med vem ska en företagsledare handla? Det är kanske pga detta det har blivit mer populärt att företagsledaren kommunicerar mot media och finansmarknaden, då aktieägarvärdet till syvende och sist är den minsta gemensamma nämnaren.

Läs nyckelinsikter s 114!

Kap. 4: Externa relationer – kostnader, beroenden och fördelar:

Nätverks definition inom organisation: en avgränsad uppsättning relationer som finns inom en viss grupp av organisationer. Det finns olika 3 olika skäl för nätverk:

1. Transaktionskostnadsteorin2. Resursberoende3. Strategiska konkurrensfördelar

Transaktionskostnadsteorin:Ska man outsourca eller inte? Dessa är transaktionskostnader:

- Kostnad för att söka upp det mest prisvärd alternativet- Övervaka att den anlitade gör vad den ska- Kontrollera slutproduktens kvalitet- Utforma kontrakt som garderar en mot oförutsedda händelser mm

En kritisk fråga är NÄR det blir bäst att integrera en resurs i organisationen istället för att skaffa den externt. Transaktionskostnadsteorin vilar på två grundantaganden:

Organisationer är begränsat rationella – de kan inte samla in all nödvändig information för ett optimalt beslut.

Företag eller individerna i dem är opportunistiska – man måste gardera sig mot att motparten gör allt för att utnyttja en situation till dess fördel.

Tre faktorer avgör valet om integration eller marknad:a) Graden av osäkerhet: ju mer osäkerhet desto mer resurser läggs på att kontrollera

b) Frekvensen av utbytet: ju oftare man behöver en resurs desto mer kostar det att undersöka alternativ.

c) Behovet av specifika investeringar: ju större och omfattande investeringar som krävs, desto mer i underläge mot leverantören kommer man.

Slutsats: en hög grad av osäkerhet och frekvens, samt omfattande specifika investeringar gör att man överger marknaden för att framställa en resurs själv. Användandet av ett nätverk blir här ett mellanting mellan marknaden och integration. Tillit och förtroende blir nyckelorden här då man vill försäkra sig om att motparten ej beter sig opportunistiskt. Ibland är organisationsstrukturen sådan att integration inte är möjlig, och då blir nätverk ett substitut.

Kritik och begränsningar mot transaktionskostnadsteorin: Man fokuserar bara på en transaktion/relation utan att se till sammanhanget, t ex skulle

ett byte av leverantör av rationella skäl kanske skada relationer med andra. Man kan inte bara utgå från att effektivitet och kostnader styr företags val av

transaktionsform. Behandlar ej hur externa relationer påverkar varandra, eller hur företagets position styr

deras agerande. Den behandlar inte heller de sociala aspekterna och maktberoende inom nätverk.

Resursberoende:Behandlar mer de sociala förhållanden och hur de påverkar företags agerande. Utgångspunkten är att inget företag och självförsörjande, utan är beroende av resurser som andra har. Det handlar därigenom om maktutövning mellan aktörer. En asymmetrisk relation uppkommer då en part är beroende av en annan parts resurs, men denna part inte är ute efter en långsiktig relation, där ena parten kan utöva makt, och den andra måste anpassa sig. Då kan det bli så att aktören med mindre makt försöker påverka nätverksstrukturen eller använder andra sätt för att mobilisera motmakt. ICA var ett sånt exempel då många små gick ihop för att jämna ut makten mellan dem och leverantörer, men nu är det ICA som har makt. Makt kan också motverka förändringar som skulle påverka företaget med makt negativt.

Strategiska fördelarFör att skapa en konkurrenskraftig position så kan man ha en strategi som är baserad på unika förmågor och resurser. Ett antagande är att företag behöver samarbeta med andra för att bli konkurrenskraftigt, och då kan sk strategiska allianser uppstå, fördelar:

Man får konkurrensfördelar genom samarbetet Man kan samtidigt fokusera på sina kärnkompetenser Man blir också mer flexibel tack vare samarbetsrelationerna Man minskar riskerna då man sprider dem på flera aktörer (ex Joint Ventures)

Det är centralt med förtroende och tillit inom strategiska allianser, och graden av förtroende påverkar hur många åtaganden och investeringar som görs för att relationen ska fortleva. Det är viktigt att komma ihåg att relationerna skapas på individuell basis, och därför är det viktigt att behålla samma personer på samma positioner en tid. Det kan vara svårt att skapa strategiska allianser, då de ofta är internationella och komplexa. Betydande faktorer:

- Att parternas mål överensstämmer- Att ledningarna ger sitt stöd- Att ansvarspersoner utses för alliansen- Att man är beredd att investera det som krävs i relationen (detta är vanligt problem)- Att man bejakar kulturella skillnader och motiv för alliansen (västerländskt: rationell

outsourcing, japanskt: lära sig av motparten och få tillgång till dess kunskap)Vad beträffar internationalisering kan det vara bra att skapa allianser då man är osäker och inte vet vilka resurser som krävs.

Användning av ett nätverksperspektiv:Nätverkstänkandet kan användas för att tolka värdekedjan ur många olika aspekter, bl a distributionskanaler, teknologiutveckling och industriella nätverk mfl. Nätverkssynsättet (IMP-Gruppen/Uppsalaskolan) fokuserar på industriella nätver, där man säger att utbyte mellan organisationer måste ses som utveckling av relationer, och hur dessa organisationer har olika funktioner i värdekedjan. Även här är det viktigt att sätta sig in i vilka de kritiska aktörerna är vilka aktiviteter nätverket bygger på samt vilka de kritiska resurserna är.

Grunder för relationer att byggas på: Sociala bidningar: dvs gemensamma normer som skapar tillit Kommunikation och informationsutbyte: ex länka aktiviteter/aktörer i värdekedjan Delande/utbytande av personal: ex genom interlocking directorships Konrakt o.dyl: ex genom franchisingavtal Genom överordnad part: ex att stat/kommun vill att organisationer ska samarbeta.

Kan organisationer ha relationer?Rent instrumentellt har de ekonomiska relationer, iom utbyte av resurser och ersättningar. Men man behöver ju också ta hänsyn till sociala och immateriella aspekter. Till sist är det ändå individerna som bygger relationerna, fast vissa författare menar att individer begränsas av organisationens kultur och normer, därför måste man beakta organisationens intressen. Men det kan ibland vara så att om en person inom ett företag flyttar, följer de relationerna denna var inblandade i med personen.

Kritik och begränsningar/motbild av nätverk:Här är vissa antaganden som kan ifrågasättas:

Nätverk främjar dynamik och flexibilitet: den medför också förpliktelser, och kan begränsa handlingsutrymmet och skapa inträdeshinder för aktörer som skulle gagna oss mer, och dessutom kan det uppstå asymmetriska relationer.

Nätverk baseras på ömsesidighet och ökar små aktörers möjligheter: som sagt kan maktskillnaderna ibland vara stora.

Med outsourcing i nätverk kan man specialisera sig och öka sin effektivitet: här kan ett problem bli att ansvartagandet blir diffust, och vem upprätthåller arbetarnas rättigheter, ex H&M och barnarbete.

Relationer skapar mervärde: Vad gäller relationerna organisation och kund så kan organisationerna relationsbyggesförsök vara mer påträngande ibland, och t ex att binda sig med en telefonoperatör är inte alltid bra.

Läs sammanfattning och se figur s 140!

Kap. 5: Styrning

Mintzbergs sex former av arbetsstyrning:1) Ömsesidig anpassning (dels genom närhet, dels genom horisontella förbindelser)2) Direkt övervakning3) Standardisering av arbetsprocesser4) Standardisering av arbetsresultat5) Standardisering av arbetarnas skickligheter6) Standardisering av normer (identifikation och lojalitet med org.)1 och 2 sker i realtid, medan 4-6 förutbestäms.

Dessa kan delas in i 3 huvudtyper av styrning, se figur s 155:Typ av styrning Styrningens måltavla Exempel på metod

Beteendestyrning Beteende Direkt övervakningTeknologisk styrningByråkratisk styrning

Resultatstyrning Resultat/output BudgetBalanced scorecard

Normativ styrning Normer, tankar, värderingar Socialisationuppfattningar Rekrytering

Identitetsreglering

Beteendestyrning:De dominerande metoderna är:

Direkt övervakning: På 1800-talet kunde entreprenörer kontrollera sina anställda, då företagen blev större blev det underchefer genom hierarki. En chef kunde övervaka flera personer – dess kontrollspann. Scientific Managment blev populärt då man med stoppur som verktyg kontrollerade om man var bra/dålig.

Teknologisk styrning: Kom iom industrialiseringen med mer maskiner, samtidigt som direkt övervakning blev ineffektivt pga konflikter genom den sociala kontakten. Här ger teknologin styrningen, ex det löpande bandet, och förmannen kunde bara kontrollera att allt flöt på bra, därigenom slapp man även det personliga elementet för att det var teknologin som kom med styrningen, ej förmännen.

Byråkratisk styrning: Växte fram iom att med teknologisk styrning blev företaget sårbart om några slutade jobba, då blev hela produktionen lidande. Med byråkratin är det centralt att den bygger på opersonliga regler som guidar anställdas beteende. Häör blir positioner snarare än personerna viktiga, där det beskrivs hur en position kan styra en annan, oberoende av personerna som innehar dem. Byråkratin kännetecknas också av rutinisering och standardisering.

Baksidan av beteendestyrningen är att de anställda får liten kontroll och det skapar oattraktiva arbeten som på lång sikt kan vara skadliga (ex löpande bandet). Idag är det kanske mer vanligt med beteendestyrning genom tjänster, t ex i snabbmatkedjor, där arbetsprocesserna brutits ner i små delar. Här är också kunden med och styr med sina val, och övervakar ofta samtidigt.

Resultatstyrning:Går hand i hand med ekonomistyrning. Detta är en indirekt variant av beteendestyrning – istället för att beskriva hur de ska bete sig beskrivs vad de förväntas nå. Resultatstyrning kan ibland förkortas MBO (Management by objectives). Till skillnad från beteendestyrning får individen här mer frihet att välja. Man delar upp arbetet på resultatenheter, divisionaliserar,

och ger de basresurser, men de får själva komma fram till ett positivt resultat. Budgetering hamnar mellan resultat- och beteendestyrning, för det är inte detsamma som att styra mot ett resultat då den istället bara ger en ram för resursförbrukningen, inte hur de ska användas. Balanced Scorecard är ett försök att täcka in och kvantifiera fler dimensioner än det rent ekonomiska. Ofta har den fyra dimensioner, se exempel s 162:

1. Ekonomisk (finansiell)2. Kvalitetsinriktad (kund)3. Personalinriktad (inre process)4. Innovationsinriktad (förnyelse och lärande)

Det är viktigt att komma ihåg att det ofta inte räcker med bara siffror, utan ofta är kunskap om hur man kom fram till dem essentiell. Eftersom resultatstyrning egentligen inte styr i den bemärkelsen att den visar hur man ska nå resultatet, är detta en ofullständig styrform, som behöver kompletteras med antingen beteende- eller normativ styrning.

Normativ styrning:Detta är också en indirekt form av beteendestyrning iom att det är beteendet man vill åt, men detta är inte måltavlan. Här är de delade förstålelserna, tankarna, målen, tolkningarna och uppfattningarna som är i fokus. Ex SAS som gick från att vara ”flygplansflottainnehavare” till ”serviceorienterad masstransportör”. Här är rekrytering centralt, där man ofta använder matchningsmodellen: att matcha organisationens kultur med individens värderingar och normer. Därefter är socialisation viktig där man introducerar organisationens värderingar och normer för den anställda. Närstående till rekrytering och socialisation är identitetsreglering där man försöker få organisationen som ett identifikationsföremål för individerna (tänk identitet i MF – vilka är vi?). I stort kan man säga att normativ styrning handlar om att:

- Integrera ett kollektiv och- Instruera om viss föredragen handling.

(Ghosting: att jobba mer timmar än vad man redovisar för att få bra rapporteringsmarginaler.)

Relationen mellan styrningsformerLäs exemplet s 170-171, och efterföljande text t.o.m. s 172. Sammankoppling av styrformer kan leda till att:

a) Syrningen förstärks/kompletterasb) En styrtyp ersätter/substituerar en annanc) En styrtyp neutraliserar en annan (ex där resultatstyrningen att rapportera arbetade

timmar neutraliseras av den normativa styrningen att detta inte accepteras av partners)Här är a och b något för praktiker att spela med, men c bör undvikas. Den viktigaste utmaningen för en praktiker blir att få olika styrverktyg att peka i gemensam riktning.

Motbild till styrningFrågan är om organisationer kan styras, eller om det är omgivningen som väljer ut de bäst anpassade organisationerna som får överleva. Så istället för en styrande ledning kan även andra faktorer påverka, ex marknadens utveckling, statliga regleringar osv. Det kan också vara svårt att mäta effekten av styrningen, hur vet man om det är chefens motivationsförsök eller om det är den anställdes inre motivation att göra bra ifrån sig som bestämmer, därför får man kanske kalla det styrförsök och styreffekter.

Kap. 6: Företagskultur och organisationsidentitet:

Organisation ur ett kulturteoretiskt perspektiv:7 karaktäristika för kultur:

1) Det är ett kollektivt fenomen, vad som kännetecknar en grupp.2) Kultur är historiskt bestämd och har vuxit fram över tid.3) Den är trögrörlig och svår att ändra.4) Den är socialt konstruerad, den är en mänsklig skapelse.5) Kultur är mjuk och svår att ringa in och kan ej lätt mätas/klassificeras.6) Antropologiska begrepp används för att beskriva den, såsom myt och symbolik.7) Den handlar om tankesätt, värderingar och uppfattningar snarare än objektiva saker.

Kultur handlar alltså inte om beteendet i sig, utan vad som ligger bakom och vägleder detta. Centralt här är innebörder, symbolik men också värderingar som bygger på grundantaganden om:

Omgivningens natur Interna relationer och förhållanden i organisationer.

Dessa kan ske omedvetet och outtalat men har ändå en styrande verkan. Organisationer handlar om att ha gemensamma innebörder. Organisationskultur medför effektivitet som gör att allt flyter på bättre än om man skulle ha en samling random personer.

Organisation som kultur:Det är inte organisationsschemat som bestämmer vad som sker utan istället hur personalen uppfattar sociala roller och relationer i förhållande till hierarki och gränser. Det är viktigt att skapa gemensamma värderingar, föreställningar och innebörder. Ex måste verkligheten definieras på ett likartat sätt och man bör ha liknande språkbruk etc. En gemensam kultur är det som motverkar en fragmentering. Struktur ges mening genom kulturen, utan den blir strukturen bara en tom form.

Vad skapar organisationskultur?- Sammansättning av folk med viss utbildning/yrkesinriktning- Kriser och nyckelhändelser i det förflutna- Tongivande ledare- Branschen och samhället man tillhör

Organisationskulturens olika former:Det tidigare behandlade kulturens innehåll, medan detta kommer handla om kulturens uttrycksformer: språk, handling och material.

Språk:Tre former:

a) Språkbruket: Vilka faktorer betonas i språkbruket; ekonomiska eller känslobetonat etc. Vilka ord är positiva och vilka är negativa?

b) Slogans: viktig kulturskaparec) Historier: Berättelser som förmedlar värderingar och tankesätt.

Handlingar:Inriktningen på vardagshandlandet blir central, vad är det folk koncentrerar sig på? På detta sätt förmedlas föreställningar om vad som är viktigt och inte. En annan uttrycksform för kultur är ritualer som är speciella sociala situationer vilka följer samma mönster. Ex ledningsmöten, där man genom symboler vill skapa en specifik stämning och en viss hierarki poängteras.

Materialet:

De fysiska föremålen innehåller symbolik och förmedlar innebörder, ex byggnaderna, produkterna man skapar, designen, lokaliseringen och logotypen. Viktigt är att komma ihåg att det inte är det materiella i sig utan hur det uppfattas och tolkas i sammanhanget som är det viktiga.

Organisationskultur, makt och ledning:Kultur och makt:Makt blir centralt inom kultur, för att förmå personal att ha vissa föreställningar. Makt kan utövas genom tvång, men här är det mer centralt att ex en ledning använder sig av symboler och uttryck för att få personalen att självmant tänka likt dem, och skapa en gemensam bild av verkligheten. Samtidigt skapas det motkulturer där det blir en strid om vilken verklighetsuppfattning som ska gälla.

Hierarki, karriär och lydnad:Maktkamper kan också vara mer subtila. I arbetslivet kan man styra genom karriärmöjligheterna, dvs att klättra i hierarkin, och därigenom lyder man genom att anamma ledningens förhållningssätt för att kunna bli befordrad.

Organisationskultur och ledarskap:Ledarskap påverkar, och påverkas, av organisationskulturen. Här är det centralt att ledarskap ska påverka de underlydandes förhållningssätt till arbetsuppgifterna, och inte så mycket att styra beteenden eller mäta resultat då dessa blir en följd av förhållningspåverkan. Ledarskap utövas genom:

- Att föregå med gott exempel (symboliskt ledarskap)- Använda särskilt språkbruk- Berätta lärande historier- Använda materiella ting och påverka dess tolkning- Hantera missförstånd som kulturell mångfald ger upphov till.

Utmaningen ligger i att få effektivitet, dvs trovärdighet i symboliken.

Kulturell mångfald och identitet i organisationer:Kulturell differentiering:Antaganden att organisationskulturer är unika och att alla anställda är lika stämmer inte. Iom olika kön, samhällsklasser, ålder mm så blir det olika värderingar, en sort kulturell mångfald. Vid sidan av den kulturella olikheten, skapas det också genom olika divisioner, avdelningar och hierarkiska nivåer som bidrar till kulturell differentiering. Det gäller därför att vara medveten om de skillnader och gränser som finns. Här talar man om subkulturer eller differentieringsperspektiv på organisationskultur. Det är inte alltid lätt att dra gränser mellan subkulturer, utan de kan överlappa varandra, och då talar man om ett fragmenterings-/mångtydighetsperspektiv.

Organisation, kultur och identitet:Det är viktigt att medarbetarna kan identifiera sig med organisationskulturen, här är faktorer som påverkar benägenheten att göra det:

Hur distinkta en grupps värderingar är Den status som är förknippad med en grupp Hur framträdande andra grupper är (referensobjekt, ”vi och dem”) Förekomsten av sociala förhållanden som främjar gruppbildning.

Här handlar organisationsidentiteten om att genom gemensamma föreställningar stärka externa gränser och reducera interna gränser.

Samspel och kultur:Här handlar det om att det är komplext när kulturer ska integreras, och att det aldrig går att förutsäga har en integration kommer bli. Se figur s 201.

Motbild till organisationskultur:Även om det kan ses som något positivt att skapa en gemensam anda, kan det finnas negativa aspekter, framförallt:

Risken för hjärntvätt: för ledningen blir det att få monopol på att definiera värderingar och ideal. (ex Nike, med tatuering)

Risken att de av ledningen uttryckta värderingarna strider mot hur de driver företaget, dvs en form av hyckleri och en sorts dubbelmoral.

Kap. 7: Team

Definitionen av team: Team är en grupp som består av ett mindre antal individer med olika kompetenser som arbetar tillsammans eller med integrerade arbetsuppgifter i syfte att nå ett visst mål. Alla team är grupper, men alla grupper är inte team. De säger team och teamwork istället för arbetsgrupper och grupparbete iom att det används mest i praktiken, och de har positiva laddningar. Det finns många myter och halvsannigar om team, här är några:

- ”Teamwork är modernt och nytt”: Det har länge funnits kunskap om gruppdynamik.- ”Team som enda saliggörande organisationsstruktur”: Ibland passar team, ibland är det

onödigt.- ”Teamorganisation är en tillfällig struktur”: Det jämställs med adhocrati, men är ofta

permanenta. - ”Teamorganisation är fritt”: Att den skulle vara en fri arbetsform utan ledare, men

snarare ställs höga krav på självdisciplin och struktur.- ”Team är för den löpande verksamheten”: Det kan också vara utvecklingsteam.- ”Det finns en optimal teamstruktur”: Det finns flera typer.

Kliniskt perspektiv på teamwork:Till för att ge en generell bild av team. Författarna kom fram till att:

För att team ska bli effektiva måste de ha ett tydligt uppdrag att bidra till en större helhet.

Den universella föreställningen att det bara finns en typ av team gör att man missar att teamets organisation och arbetsformer kan skilja beroende på olika uppdrag.

”Man kan inte spela baseboll, fotboll och dubbeltennis (med rimliga krav på effektivitet) på samma plan samtidigt”.

Begreppsförklaring:Sekventiellt relaterade arbetsuppgifter: uppgifterna görs i en viss ordning.Parallellt relaterade arbetsuppgifter: uppgifterna görs samtidigt men delvis oberoende av varandra.Ömsesidigt relaterade arbetsuppgifter: uppgifterna går in i varandra och sker samtidigt och är beroende av varandra.

Tre olika sätt att organisera team, se tabell s 217: Rolldifferentierade team Rollintegrerade team Rollkompletterande team

Det är några sidor om exempel på de olika teamtyperna, läs vid behov. Då det gäller utvecklingsarbete passar olika typer av team bra, vid:

- rutiniserat utvecklingsarbete: passar rolldifferentierade team (ex Detroitmodellen)- förnyelseinriktat utvecklingsarbete: passar rollintegrerade team (ex japanska

modellen)

- explorativt och framtidsorienterat utvecklingsarbete: passar rollkompletterande team (ex Honda-exemplet)

Men man ska inte ha mellanformer av dessa teamtyper. Ur ett diagnostiskt perspektiv kan fokus på teamets roll gentemot omvärlden identifiera teamproblem (när man inte fullt ut utnyttjat teamets potential) och problemteam (fel teamtyp för uppgiften). Ur ett designperspektiv så har författarnas teori vidgat synen på teamens upplägg istället för att det finns ett idealteam. Ur ett förändringsperspektiv har de påpekat behovet av omfördelad makt då man byter teamtyp.

Kritiskt perspektiv på teamTeam och teamwork har setts som att det bara har fördelar, framförallt vad gäller effektivitet men även arbetarnas välbefinnande. I vissa fall är team bra och effektiva, men inte i alla. Genom det kliniska perspektivet har de visat att teamwork är ett potentiellt verktyg för effektiva organisationer snarare än universellt. Ett exempel på kritik mot teamwork är exemplet om ISE Communications som gick från en hierarkisk byråkratisk styrning till att försöka få rollkompletterande team som mer styrde sig själva. Efter förändringen hade alltså auktoriteten flyttats ned till teammedlemmarna, men de gjorde egna normer och regler för arbetet, och de hade lägre tolerans mot varandras ”fel”. Detta gjorde att reglerna blev hårdare än den förra byråkratiska styrningen och att arbetarna kände sig ständigt övervakade av varandra. Här blev teamwork en eufemism – en förskönande omskrivning. Istället för en friare organisationsform blev det än mer åtstramat. Det finns de som menar att styrformer som ökar medarbetarnas inflytande bara kommer accepteras så länge som de inte äventyrar ledningens makt över företagets avkastning. Ezzamel och Willmot menar att det föreligger en konflikt mellan kapitalismens exploaterande dynamik, och de anställdas praktiska intressen, och denna konflikt tenderar att döljas genom användandet av positivt laddade begrepp (typ teamwork).

Att teamwork ger flexibilitet kan ses som en källa till ytlighet, då det fortfarande finns en kontroll trots att ”chefen” försvunnit samt att man kontrollerar sig själva men avkastningen hamnar i någon annans ficka, och också ge otrygghet då det blir mer ovisst och man kan behöva anpassa sig hela tiden. (Det här stycket i boken var svårt att förstå, s 231).

Med ett kliniskt perspektiv på exemplet med ISE Communications kan man se att de försökte gå från löpandebandproduktion till produktion baserad på rollkompletterande team. Här finns både teamproblem och problemteam. Ur det diagnostiska perspektivet så blir frågan om oförutsägbarheten och komplexiteten är så stor att ett rollkompletterande team är det som behövs (problemteam?). Att omorganisera team från en typ till en annan kan vara svår, och att det handlar om avlärning (teamproblem?).

Motbild mot teamHandlar mycket om det just skrivna, dvs motbevisning av myterna. Team är inte universellt fungerande. Det finns inte en form av idealteam, man måste anpassa den till situationen. Men teamet som är ”på modet” är rollkompletterande team, men är inte alltid det bästa. Team är inte alltid synonymt med frihet, då det ibland kan bli ännu mer regler som i exemplet med ISE. Friheten finns mer i pratet, då det blir förskönande omskrivningar. Teamwork kan göra att man måste vara flexibel, att alltid kunna anpassa sig och vara positiv, dvs ställer krav på den typ av människa som är en teamplayer, vilket kan ge vissa otrygghet.

Kap.8: Organisationsförändring:

Externa drivkrafter för förändring:- politiska (ex handelsrestriktioner)- teknologiska (ex ex Internets utveckling)- kulturella (ex miljöfrågan)- demografiska (ex rekryteringsmöjligheterna)- ekonomiska (ex finanskriser)- nya kunskapsformer (ex TQM – Total Quality Management)- förändrade konkurrens- och branschförhållanden (påverkas ofta av ovanstående)

Interna drivkrafter:- Organisationen har vuxit ur sin ”kostym”- Förändring som bottnar i enskilda aktörers intressen

Det är inte alltid lätt att definiera om det är externa eller interna drivkrafter som ligger bakom. Vad gäller tolkande av drivkrafter så uppfattar organisationer omvärlden och drivkrafter annorlunda utifrån sina föreställningar, och man reagerar olika på dem. Därmed bestämmer ej inte externa drivkrafter på ett direkt vis organisationers utveckling.

Vad är organisationsförändring?För att precisera vilken typ av organisationsförändring det är brukar man fastställa förändringens omfattning, rytm, tempo och ursprung.

Förändringars omfattning:Man brukar definiera mha ytterligheterna:

Revolutionär: en förändring som påverkar flera organisationsförhållanden samtidigt, ex organisationsstruktur, -kultur, styrning, teknologi mm. Här är rytmen och tempot episodiskt, förändringen är diskontinuerlig.

Evolutionära: operativa förändringar som ofta berör endast delar av organisationen. Här är tempot och rytmen gradvis och kontinuerlig.

Förändringars ursprung:Här finns också två huvudtyper, som utvecklas mer senare:

Planerade förändringar: ofta ledningens initiativ, ex kulturförändringsprogram eller rationalitetsprojekt.

Framväxande förändringar: ofta initiativ underifrån, ex löpande förbättringsprojekt.

4 förändringstyper:Marshak delar in förändringar i 4 typer:

1) Fixa och vidmakthålla: att justera för att undvika större organisationsförändringar2) Bygga på och utveckla: att addera inom ramen för organisationen, här är single-loop

lärande centralt.3) Flytta och omlokalisera: att genomföra större förändringar, ex outsourcing. Detta är

planerade förändringar initierade av ledningen.4) Frigöra och nyskapa: att transformera organisationen radikalt, här är double-loop

lärande centralt. Det kan vara svårt att kategorisera förändringar, och det beror också på vems perspektiv man har. En mindre förändring ur en lednings syn kan ses som radikal för personalen.

Planerad organisationsförändring:Bakgrunden till de nuvarande teorierna är Human Relations och OD: Human relations har arbetarna i fokus och var motteori mot det hårda scientific management. Organizational

Development (OD) var en påbyggnad där man genomgår 3 faser: Upptinig – Förändring – Återfrysning, allt tillsammans med personalen, det handlar här om att reducera krafter mot förändring snarare än att förstärka krafter för förändring. Dessa idéer integrerades sen med nya teorier och gick från evolutionära till mera strategiska förändringar. Det finns många modeller för förändringar där både mjuka (personal, värderingar osv) och hårda (strategier, strukturer osv) systemen beaktas. Johnson skapade metaforen för organisationen som ett ”kulturellt nät” med delsystemen:

- Organisationskultur- Belöningssystem- Kontrollsystem- Kommunikation- Riter och rutiner- Historier- Symboler- Maktstrukturer- Det sammanhållande paradigment (om nåt händer i ett delsystem påverkar det hela)

Förändring som sekventiell process:Enligt de flesta modellerna ska de flesta förändringarna ske i faser, Kotter har 8:

1. Etablera känsla av angelägenhet2. Skapa en styrande grupp3. Utveckla en vision och strategi4. Förmedla visionen5. Öka personalens handlingspotential6. Framhåll och belöna snabba framsteg7. Förstärk framsteg och möjliggör ytterligare förändringar8. Förankra det nya arbetssättet och den nya organisationskulturen

Heracleous har en annan variant där man ser organisationer som kulturella nät, här är en modell för förståelse av förändringsarbetet:

a) Situationsanalys: var är vi nu?b) Strategiformulering: i vilken riktning ska vi utvecklas?c) Konsekvenser för organisationend) Ledning av förändringe) Övervakning och utvärdering.

Läs fallet s 251-252 för att se hur man kan analysera utifrån Heracleaous och kulturella nät.

Kritik och begränsningar med planeringsmodellerna: De antar att man kan kontrollera händelseförloppen De förenklar vikten av sammanhangstänkandet Ingen tonvikt hur de inblandade tolkar och förstår förändringsprocessen Man ser organisationer som universella inte unika Råden blir klichéartade, där många råd tycks självklara ex det viktiga i ”bra ledarskap”

Framväxande organisationsförändring:Här är förändringen kontinuerlig, en del av det vardagliga arbetet. Man kan se det som man hela tiden anpassar sig till en föränderlig omgivning. Två huvudpunkter här är att förändringen är kontinuerlig, samt att organisationens gränser mot omgivningen är mångtydiga och svåra att urskilja. Anledningen till att dessa förändringssätt vuxit fram är att det idag anses vara svårt att genomföra tidigare bestämda planer på så sätt som det var tänkt. En central del här är erfarenheter, känslor och tolkningar hos dem som berörs av förändringen. Framförallt lokala tolkningar är viktiga att tänka på.

Förändringsarbetet inom framväxande processer:Iom att det är viktigt att beakta lokala organisatoriska och kulturella förhållanden, blir det viktigt att få medarbetare engagerade och manade att agera. Här blir chefsrollen annorlunda, där den istället innebär att få medarbetarna mottagliga för förändring och se till att de har kunskaperna och medlen för att själva driva förändringsprocesser. Likheten med planerad organisationsförändring är att man ser till de organisationsförhållanden som följer, men skillnaden är att dessa ska utformas så man får utveckling, förnyelse och lärande:

- Organisationsstruktur: 3 förhållanden viktiga:1) Platta strukturer för att få engagemang2) Nätverk med fokus på kärnkompetenser3) Team

- Organisationskultur: viktig iom olika lokala tolkningar.- Organisatoriskt lärande: viktigt med belöningssystem, rekrytering och kreativa

miljöer.- Ledningens agerande: få medarbetare engagerade osv.- Makt och politik: man kan se organisationen som en politisk arena med

maktförhållanden såsom prioriteringar, intressen osv.

Motstånd till organisationsförändringar:Det finns naturligtvis motstånd till förändringar, som kan bottna i nya arbetsvillkor, minskning av status, hot mot anställningen, olika intressen och missförstånd mm. Latour skiljer på ett betrakta spridning som diffusion eller som översättning. Diffusionsmodellen bygger på att den ursprungliga kraften för förändringen (ofta från ledningen) är tillräcklig för spridning vidare i organisationen så länge de inte möter motstånd. Översättningsmodellen menar istället att det inte sprids av sig självt, utan man måste tillföra ny energi och omtolka/översätta för att fortsätta bra spridning.

Motbild till organisationsförändringar:I mycket litteratur beskrivs det att förändring är något gott medan motståndare ses som bakåtsträvare, vilket inte alltid behöver vara fallet. Då mer än hälften av alla förändringsförsök misslyckas kan man fråga sig varför man försöker, här kan finnas två andra skäl bakom:

Förstärkning av chefers legitimitet: Att starta ett förändringsprogram kan vara ett sätt för en chef att visa på handlingskraft och därmed ge denna legitimitet.

Ångestdämpande åtgärd: Om man verkar inom en komplex, smått kaotisk organisation kan en förändring ses som en ångestdämpande åtgärd då man tror att det ska bli bättre.

Kap. 9: Lärande i organisationer:Vem lär sig?Individer lär sig, men kan organisationer lära sig? Man kan se det som om man lär sig som ett kollektiv, en organism, som försöker anpassa sig till omgivningen. Organisatoriskt lärande blir att dess rutiner (=minnet) anpassas till förändringar i omgivningen. Organisatoriskt lärande handlar då om att:

- utveckla gemensamma föreställningar (organisationskultur)- utbyta goda/dåliga erfarenheter- dokumentera och sprida ”best practice”

På så sätt blir organisatoriskt lärande mer än summan av individuellt lärande. De drar paralleller till de tre teamtyperna och att organisatoriskt lärande finns minst hos differentierade, en del hos integrerade och mest hos kompletterande. Det går dock att endast ha individuellt lärande utan organisatoriskt, men ej tvärtom.

Man kan se lärande i 3 kategorier; individuellt, grupp- och organisatoriskt lärande. Se modell s 282!

Individuellt lärande: man känner igen mönster i personliga erfarenheter (intuition) Grupplärande: då individen diskuterar den med andra blir det en gemensam

omtolkning och sprids gemensamt (tolkning) Organisatoriskt lärande: då gruppen omsätter det i form av handlingar i en stor

samling sker ytterligare spridning (integration), och handlingarna blir till sist rutin (institutionalisering).

Olika organisationer ger olika typer av lärande; standardiserade organisationer underlättar kollektivt lärande, medan decentraliserade självständiga arbetsgrupper främjar individuellt lärande.

Hur lär man?Lärande kan definieras som processen som leder fram till viss kunskap. Här finns det fyra skobildningar om lärande, de är lärande som:

beteendeförändring kognitiv utveckling situerad social praxis identitetskonstruerande.

Lärande som beteendeförändring:Handlar om hur beteenden förstärks eller försvagas via återkoppling. Ett exempel på beteendeorienterat lärande är nötning/överinlärning. T ex med telefonförsäljaren som efter många försök får nej, och baserat på det antingen slutar eller ändrar sitt beteende. Här beskrivs lärandeprocessen som ”samma stimuli – annan respons hos individen”, dvs att när en viss händelse inträffar ska man bete sig annorlunda än senast. Kollektivt lärande sker här genom ex förändrade rutiner.

Lärande som kognitiv utveckling:Här är lärande förståelseutveckling genom informationsbearbetning, där målet är att avtäcka den sk ”svarta lådan”, dvs våra mentala processer. Single-loop learning: Då man justerar sin handling då utfallet ej blev som man ville utan vidare reflektion.Double-loop learning: Då man reflekterar på djupare nivå och ändrar sina grundläggande föreställningar. Vilken är bra för individer och organisationer som behöver genomgå radikala förändringar. Se bra figur s 285.Man kan också dela upp det som användning av gammal kunskap, eller att man uppfinner nya sätt att arbeta på. Ett annat sätt att förstå kognitivt lärande är genom Kolbs lärcykel, där man måste genomgå 4 steg:

1. Ta in nya erfarenheter (konkret erfarenhet)

2. Reflektera över erfarenheterna (reflexiv observation)3. Skapa begrepp som gör reflektionerna till teorier (abstrakt konceptualisering)4. Använda teorierna för att lösa problem (aktivt experimenterande)

Här finns två spänningsdimensioner: Praktisk – Teoretisk kunskap Handling – Reflektion

Se figur s 286.

Lärande som situerad social praxis:Pragmatism. Det gäller att bli en praktiker snarare än att lära sig i praktiken. Lärande genomsyrar det vardagliga livet. Det är ett praktiskt engagemang, en mänsklig aktivitet som är situerad/äger rum i vissa sociala sammanhang. Lärande sker vare sig vi är medvetna om det eller ej, och det sker mycket i likhet med socialisation. Lärande blir en aspekt av social interaktion snarare än individuellt utforskande, och detta synsätt är då kritisk mot idén att man gör först och lär sedan. Lärande blir här en process mot ökad legitimitet i sociala sammanhang (medlemskap), i ex organisationer. För organisationer gäller det enligt ”branschreceptet” att effektivt lära sig rådande branschpraxis.

Lärande som identitetsförändring:Här är utgångspunkten att vad vi ser beror på vem vi tror att vi är. Här krävs snarare tolkning av vår identitet än omvärlden. Lärande blir då försök att bli/inte bli en viss person. Detta lärande sker också alltid i social interaktion, det handlar om hur andra betraktar och bemöter oss, ex att gå från att betraktas som nybörjare till erfaren i en organisation. Organisationer utvecklar också som ett kollektiv bilder av vilka de är och vika de vill vara. Det kan finnas motstridiga identiteter inom en organisation, och då blir organisatoriskt lärande processen att hantera dessa identiteter på ett sätt som gör att alla vill bidra med kunskaper till organisationen. Lärande som identitetsförändring kan också vara bra då man vill förstå varför det inte har blivit något lärande i organisationen, t ex om en del av en identitet är att inte pådyvla någon annan ens idéer, så kan det bli svårt att vara säljare då man måste kunna påverka andra.

Vad lär man sig?Vad man lär sig beror på vilket synsätt man har, lärande som:

Beteendeförändring:Man lär sig nya beteenden och rutiner.

Kognitiv utveckling:Lärande blir här en form av överföring av kunskap, som via språk kodas, och sedan avkodas och lagras av mottagaren. Produktionen, cirkulationen och konsumtionen av kunskap blir då självständiga aktiviteter, och syftar tillbaka till antagandet att kunskap är en neutral bild av verkligheten.

Situerad social praxis:Här läggs mindre vikt vid mentala modeller och större vikt vid att se människan som en social varelse som utvecklas med andra i ett socialt sammanhang. Kunskap blir då samspel mellan individer, och blir då ett praktiskt engagemang och vi skaffar det genom deltagande. Nyttigheten i kunskap blir då dess förklarande förmåga och vi litar bara på den så länge den fungerar, därmed lägger vi inte till säkra satser till gamla säkra satser, utan ersätter förklaringar vi har med nya mer övertygande förklaringar. Därigenom kan all kunskap ifrågasättas och omkullkastas av senare generationer. Här måste alltså alla regler förstås genom sammanhanget, därför handlar kunskap om begränsade domäner (praxisgemenskaper).

På organisatorisk nivå kan kunskap vara saker som kan vara till nytta i organisatorisk

praxis, och kan medföra ändringar av rutiner och ge ny praxis i linje med ändringar i branschen.

Identitetsförändring:Här lär man sig att förstå omvärlden på ett nytt sätt genom att betrakta sig själv (och andra) på ett nytt sätt. Detta gäller både individer och organisationer.

När lär man? Beteendeförändring:

Genom en respons av stimuli.

Kognitiv utveckling:Både kontinuerligt, som singe-loop lärande, och mer sporadiskt i form av double-loop lärande.

Situerad social praxis:Här sker lärandet kontinuerligt iom att det är en naturlig del av livet. Men man blir dock beroende av goda lärotillfällen. Här är risken att man av olika orsaker inte får tillgång till viktiga lärotillfällen.

Identitetsförändring:Kontinuerligt lärande för individer, men mer sporadiskt för organisationer.

Se mycket bra sammanfattande tabell s 291!

Lärande i ironiska termer: Beteendeförändring:

Dessa personer gillar att nöta, övning ger färdighet. Att skapa perfekta rutiner är centralt, lärande handlar om att hitta ”best practice”. Att bra prestationer belönas är också viktig. Kunskap är en färskvara, en medarbetare är inte bättre än sin senaste prestation, därför måste slitet fortsätta.

Kognitiv utveckling:Dessa personer smutsar ogärna ner sina händer, de lär sig genom andras misstag, och är högljudda besserwissrar. Deras förebilder är forskare och de prisar formell akademisk utbildning. De dokumenterar gärna, de tycker ej att handling är viktigt, träning är överskattat. Ska man få till radikal förändring krävs en ny förståelse.

Situerad social praxis:De här anses som antiintellektuella av andra, de anser akademisk kunskap som verklighetsfrånvarande, och anser att lärande är i handling, ej i tänkande. Alla anser att deras bransch är unik, och därför är akademisk kunskap oanvändbar, istället ska man som lärling jobba sig in i det. Deras förebilder är personer typ Ingvar Kamprad.

Identitetsförändring:Dessa anser att all kunskap är subjektiv, och en paus i ett ständigt pågående samtal (?) De tror att kunskaper präglas av ens förståelse, och de uppfattas narcissistiska. Det är bilden av en själv och av andra som behöver omtolkas för lärande. Om en kund klagar handlar det om för dessa att antingen får de själva ändra sin självbild, eller så får kunden ändra sin.

Kritik och begränsningar för lärande:

Lärande är en process som ofta anses progressiv, dvs leda till något bättre. Men ibland kan man lära in ett dåligt beteende, då är ju inte allt lärande gott.

Lärande försvåras av att enskilda händelser eller långa tidsförlopp kan vara svårtolkade, därigenom kan det snarare bli erfarenheter och inte alltid vägledning till framtida handling.

Oftast förutsätts det att det finns en objektiv kunskap, men om lärande handlar om att anpassa sig till sin omvärld utefter sina egna värderingar och intressen förutsätter man även att alla organisationsmedlemmar har samma värderingar och intressen. Istället kan organisatoriskt lärande vara ett sätt för ledningen att socialisera och manipulera de anställda till att främja ledningens intressen.

Genom att det inom organisationer finns skillnader mellan intressen och tolkningar, samt mellan vad aktörer ska göra/tänka och vad de sen faktiskt gör/tänker så betjänar kunskap olika intressen på olika sätt. Därigenom blir lärande i organisationer förenat med makt.

Tre orsaker till att det inte alltid sker lärande i organisationer:1) Många lärotillfällen missas, då man efter ett tag blir ”blind” för något som

utomstående skulle finna märkligt.2) Man vill göra som man alltid har gjort, vilket kan ge motstånd mot nya rutiner.3) Chefers prat om lärandets betydelser blir tomt snack, och tid till reflektion etc

prioriteras ej, framför ex högt tempo och förenklade budskap.

Läs nyckelinsikter s 298. Författarna förespråkar:De vill att den lärande organisationen tar de ojämlika maktrelationerna inom organisationen på allvar. Därmed blir det i dialogen viktigt att respektera och förstå skillnader i perspektiv mellan aktörerna snarare än att likrikta alla. Man ska då se organisatoriskt lärande som en oxymoron (begrepp med motsättningar i innehållet).

Kap. 10: Ledarskap – hjältemyter och inflytandeprocesser:

Enligt Kotter handlar modernt ledarskap om att utveckla och kommunicera visioner och att inspirera andra att identifiera sig med dem.

Traditionella perspektiv på ledarskap:Fyra orienteringar inom ledarskapsforskningen:

Egenskapsorienteringen (till 1940):Handlar om att en bra ledare ska ha den rätta karaktären och de rätta egenskaperna, ex driv, ärlighet och kunskap om branschen etc. Denna orientering är populär inom massmedia och på chefutbildningar.

Stilorienteringen (till 1960):Här gäller det att fånga upp chefers beteende, speciellt i relation till sina underordnade. Vid studier har man använt fyra ledarskapsdimensioner:

- Uppmärksamhet på arbetsuppgifter- Uppmärksamhet på människor- Syrande/auktoritärt ledarskap- Deltagande/demokratiskt ledarskap

Här har det varit svårt att få fram tydliga resultat, mycket pga att man söker universella lösningar oberoende av sammanhanget.

Situationsorienteringen (från 1960):Liknar stilorienteringen men lägger till situationens betydelse för vilket ledarskap som ska användas. Den interpersonella relationen chef-underordnad är i fokus, där man pratar om den anställdes mognad till uppgiften, dvs hur mycket den kan göra själv, och härifrån finns 4 ledarskapsstilar:

- Instruera och anvisa (hög uppgifts- men låg relationsorientering), vid låg mognad.- Insäljning (hög uppgifts- och relationsorientering), vid ökad mognad.- Deltagande (låg uppgifts- men hög relationsorientering), få den anställde att använda

sin kompetens.- Delegering (låg uppgifts- och relationsorientering), vid stor mognad.

Transformativt ledarskap/”the new leadership approach” (från 1980):Detta är ledarskap som förmågan att åstadkomma förändring. Det handlar om:

Att göra skillnad mellan chefskap (planering, administrering) och ledarskap (kommunikation och agerande).

Att göra skillnad mellan transaktionellt (ge lön, få lydnad) och transformativt (skapa engagemang) ledarskap.

Ett fokus på det karismatiska ledarskapet.

Begränsningar med de traditionella perspektiven: Överdriven individualism, med för mycket fokus på den formella chefen, det finns

även informella, och att denne skulle ensam ha stor påverkan på utfallet av verksamheten.

Försummande av organisationssammanhanget, där det sociala och kulturella spelar roll, ex bra ledarskap inom polisen kan vara dåligt inom forskning.

Överdrivet fokus på ledarskapets innehåll, dvs VAD det är, men lika viktigt är om, var , när, hur och varför.

Vad är ledarskap? (ledarskapets substans):Svårt att som i de traditionella perspektiven få en allmängiltig bild av ledarskap. Det många har gemensamt är att det handlar om en påverkanprocess, men då blir ledarskap så brett och

intetsägande. Ett annat problem är att det är svårt att påvisa hur mycket en ledare påverkar de anställdas prestationer. Då man försöker göra detta används schabloner som ger en föreställning om heroiskt ledarskap, vilket har betydelse för chefers identitetsarbete men handlar inte så mycket om vad de gör i praktiken. (Detta stycke svarar ej eg på vad ledarskap är)

Hjälteportättet i forskningen:Det blir som sagt lätt att glorifiera ledare och ledarskapets betydelse. Men det finns få studier som verkligen styrker detta. Inom litteraturen finns även exempel på tunna beskrivningar på hur stora ledare spelar roll, ex Iacoccas ledarskap över Chrysler, men de saknar trovärdighet. Därför bör man vara försiktig då man studerar betydelsen ledarskap har för förändring, organisationskultur och resultat.

Ledarskap och chefskap:Ofta antas ledarskap vara något som en chef hela tiden utför, men i praktiken utför man bara ledarskap ibland. Alla ledare är inte chefer, så man kan skilja på utsedda ledare (chefer), och informella ledare (ledare genom sitt förtroende och legitimitet). Vissa kritiserar uppdelningen av ledarskap och chefskap, då de menar att ledarskap är en del av chefskapet. Definitioner:Chefskap: kan få saker utförda av andra genom planering, organisering, övervakning och kontroll, utan att bry sig om vad personalen tänker.Ledarskap: handlar om vad folk tänker, känner och hur det kan kopplas till miljön, avdelningen och arbetet. Det hänger mycket ihop med normativ styrning och företagskultur.

Men ofta är det svårt att skilja mellan chefskap och ledarskap i praktiken, och man får en kombination, en ny syn som kallas ”the post-heroic leadership” där det är centralt med relationer och stödjande, samt lärande. Senge beskriver ledarskap i tre roller:

a) Designer, som skapar den sociala arkitekturen (visioner, strategier etc.)b) Pedagog, skapa förståelse för ex förändring.c) Tjänare, stötta andra i deras lärande och utveckling.

Men även detta blir en bred, allmän indelning.

Ledarskap och socialt sammanhang:Det är alltså viktigt att ta hänsyn till den sociala kontexten för ledarskapet, en bra ledare i ett sammanhang är det inte i nästa, och ledarskap kan ha olika innebörder för olika grupper. En kombination av teoretiska idéer om ledarskap och uppmärksamhet på kulturella kontexter skulle vara ett ideal, där teorin kan innehålla:

1) Ledarens handlande2) Sociala relationen ledare – medarbetare 3) Organisationskulturen (scenen för ledarskapsrelationen)4) Medarbetarnas tolkning och förhållning till ledarens handlande.

Det blir viktigt att ta hänsyn till mer än ledarens handlingar, dvs även idéerna och avsikten bakom dem samt hur medarbetarnas tolkningar och reaktioner till dem. För att förstå ledarskap ska man fokusera mindre på ledarens handlingar, och mer se hur människor relaterar till och reagerar på ledarens handlingar. Anti-ledarskap är att man frångår den mer auktoritära, bestämmande, framträdande ledarrollen, för att istället skapa mer informell och lågprofilerad ledarroll, som också kan vara en typ av ledarskap.

Från stil och individ till process och relation:Istället för att se på ledarskapet utifrån vad ledaren gör, kan man se det som en process, och då tittar man på:

När inträffar ledarskap? Vem initierar ledarskap? Hur skapas ledarskap? (vilka resurser används) Hur ser graden av symmetri och intensitet i ledarskapandet ut?

Här är inte stil och värderingar i fokus, utan istället konkreta skeenden och interaktioner. Läs fallet s 323.

Ledarskap som handling och social relation:Handling:Ledarskapets minsta beståndsdelar är handlingar och konkreta aktiviteter. Vissa personer kan i vissa sammanhang vara ledare, och i andra följare. Om en underordnad på ett möte har ett förslag som denne argumenterar för och får med sig andra är det denne som är ledaren, ej chefen som nickar instämmande.Relation:Ledarskap utövas i relationer och är ett socialt fenomen. Ömsesidigheten inom ledarskap, en person är inte ledare från början utan blir det när andra låter sig påverkas och håller tillbaka egna tolkningar och blir följare.

Motbild till ledarskap:Chefsutbildningar mm kan inte alltid förstärka ledarskap, det går inte att ta ut chefer ur organisationen, förädla deras kunskaper, och stoppa in dem igen och förväntan sig att de är bra ledare. Ledarskapet är istället ett resultat av sammanhanget och medarbetarna än ett resultat av chefens förmåga. Dessa kurser handlar mer om att göra kunderna nöjda och öka deras självkänsla. Ledarskap kan ses som en identitetspakt, genom att man på dessa kurser försöker öka självkänslan och får deltagarna att se sig som Ledaren med stort L, medan det sedan inte ger något egentligt inflytande. Man kan få kalla sig ledare, men med etiketten följer inte alltid ett riktigt ledarskap.

Läs nyckelinsikter s 327!

Kap. 11: Står man först i kön? – genusperspektiv på organisationer:

Det kan vara viktigt att se på betydelsen av medvetna och omedvetna föreställningar och förhållningssätt till kön som påverkar människors handlande.

Kön i dagens organisationer:Dagens organisationer präglas av vertikal och horisontell könssegregering:Vertikal: Män dominerar i den övre delen av organisationshierarkin.Horisontell: Könen representeras olika inom olika sektorer, där kvinnor oftast dominerar sektorer med lägre status och lön. Se figur s 334 för simplifierad bild av detta.

Genusperspektivets historiska utveckling i organisationsteorin:Det pågår även inom genusperspektivet konstant utveckling inom teorier osv. Tidigt, ex Weber, konstruerades teorier som var könsneutrala, dvs inte tog hänsyn till kön vid teorierna, då det var män som skrev skapade dem med mäns perspektiv. Dessa är eg inte könsneutrala utan istället könsblinda, och det var denna könsblindhet som utlöste genusforskningen, där Kanter var en pionjär med sina tre hämmande strukturer:

1. Möjlighetsstrukturen: Betydelsen av karriärmöjligheter för anställdas inställning till arbetet.

2. Maktstrukturen: Möjligheten att mobilisera resurser och ingå i nätverk, där kvinnors bristande makt hämmar deras karriärmöjligheter.

3. Könstrukturen: Den numerära fördelningen av män och kvinnor. Ju jämnare fördelning desto mindre diskriminering. Är kvinnor (eller någon annan grupp) i minoritet blir de behandlade som symboler/”tokens”, och en token blir bedömd efter kategorin den tillhär snarare än efter individuella egenskaper.

Nedan följer olika perspektiv som utvecklats efter Kanter.

Kön-som-variabel-perspektivet:Här anser man att män och kvinnor är lika värda och borde vara helt jämställda, men att de inte är det då kvinnor har sämre lön och karriärmöjligheter, samt utför större delen av det obetalda arbetet (hushållet etc). De gillar här att mäta saker kvantitativt. Detta perspektiv används inom WIM-forskningen (Women In Management), som fokuserar på kvinnors möjligheter att klättra i hierarkin. Här pratar man ofta om glastaket som hindrar kvinnor, och man har 3 huvudförklaringar till att det är så:

a) Kvinnor förväntas inte ha vad som krävsb) Hindrande strukturella förhållanden, såsom diskriminering i utväljningsprocesser, och

arbetskrav som inte harmoniserar med familjeliv.c) Att kvinnor väljer bort chefsjobb pga det inte är attraktivt under gällande

förutsättningar.Problem är att detta perspektiv inte ger någon förklaring till varför det är såhär. Ett annat problem är könsstrukturen av Kanter som menar att alla i minoritet missgynnas, men det stämmer ej då män i minoritet upplever en glashisseffekt.

Ståndpunktsperspektivet:Här vill man påpeka kvinnors unika erfarenheter, som skiljer sig från mäns, och att de är värdefulla inom organisationer. Ex kan de ha ett annat ledarskapssätt och organisera annorlunda. Jämställdhet här är att uppskatta könen för dess olikhet. Ex på en sådan erfarenhet är moderskapet som ger mer orientering inom omsorg etc. Problem med detta perspektiv är att man ser kvinnor som en grupp med likartade erfarenheter, medan det oftast är mer skillnader inom könen än mellan dem.

Kön som social konstruktion:

Det socialkonstruktionistiska perspektivet betraktar kön som något som skapas och återskapas i historiska och sociokulturella processer, där man anser att kvantitativa mått på orättvisor (löneskillnader etc) är symptom på detta fenomen. Här menar man att våra liv som män/kvinnor inte beror på biologi utan hur vi agerar/praktiserar och förhåller oss till könsindelningar. Denna praktik är ett resultat av historiska och kulturella uppfattningar om kön som fortlever iom att den utövas i vår sociala tillvaro, och blir ett ”tankens fängelse” för vad som är rätt och naturligt för män/kvinnor. Ur ett historiskt och kulturellt perspektiv kan man se att vad som klassats som maskulint/feminint varierat över tiden, och är en ständig förändring och måste då ses i relation till kontexten. Kvinnor och män agerar alltså enligt kulturella normer vilka bevarar den hierarkiska ordningen mellan könen.

Den könade organisationen:Den könade organisationen är den som via vissa aspekter förmedlar att ett jobb bör vara hoplänkat med ett av könen., och inte handlar inte bara om numerär könsfördelningen, även om den senare ofta är ett resultat av den förra. Men även denna kan förändras över tid, ex pilotyrket som först var maskulint, sen feminint för att folk skulle våga flyga, men därefter maskulint igen.

Stabila eller instabila könskonstruktioner?Sådant som vi från början tar för givet om vad som kännetecknar män och kvinnor i olika situationer, kan brytas ned och ifrågasättas, dvs dekonstrueras. Så då är inte alla könskonstruktioner stabila.

Motbild till genusperspektivet: Det läggs mycket fokus på kön, men ex etnisk diskriminering får inte lika stor plats. Fokus läggs också på höga hierarkiska positioner, men andra jämställdhetsfrågor

”längre ner” fokuseras ej, vilket gör att jämställdhet riskerar bli något som gagnar vissa kvinnor och män.

Hur mycket ansvar kan organisationerna ta i denna fråga om samhället utanför drar åt andra håll?

Kap. 12: Motivation i organisationer – personalkoncept och drivkrafter:

Motivation handlar i stort om att:a) Attrahera och behålla personalb) Stimulera personalen att utveckla sin förmågac) Få personalen att anstränga sig att göra ett bra jobb

3 huvudformer av motivation:1. Inre motivation:

Exempelvis Maslows behovspyramid (kritik mot Maslow är att man kan ha flera motiv samtidigt). Herzbergs tvåfaktorsteori: - Hygieniska faktorer: kan ge otillfredsställelse men inte tillfredsställelse, dessa är vid sidan av själva arbetet (ex arbetsmiljö, lön)- Motivatoriska faktorer: kan ge tillfredsställelse men inte otillfredsställelse, dessa rör arbetsinnehållet (ex framgång, erkännande för prestationer, själva arbetet)

2. Instrumentell motivation:Här är motiveras man av att uppnå belöningar (ex lön, bonus) och att slippa bestraffningar (ex skäll av chefen). Vroom’s förväntansteori: En persons benägenhet att göra något baseras på motivationsstyrkan som består av målets angelägenhet och sannolikheten att nå målet. Därmed är det viktigt att betona individers förväntningar snarare än behov.Inom instrumentell motivation kan lönen vara viktig, men det beror på hur man värdesätter individer inom organisationen.

3. Interaktiv motivation:3 aspekter:- Normer: viljan att passa in kan motivera.- Ömsesidighet: här drivs man av den universella normen att ”ge tillbaka”, att göra skäl för lönen är ett exempel.- Identitet: man motiveras av vem man vill bli. Det kan uppstå ”vi och dem”-känslor. Här är samspelet mellan individ och organisation centralt; om företagsidentiteten har hög status kan man vara mer benägen att göra tråkiga arbetsuppgifter för man ser till helheten. Se s 366 för motivationstriangeln.

Personalkonceptet: grundidén mellan relationen organisation – individ:Här menar man att det inte bara är inre och universella drivkrafter som motiverar utan också kulturella, där organisationen formar motiv, identiteter och uppfattningar. Vissa företag fokuserar på att man ska ha roligt då man arbetar, vissa ger mycket frihet inom arbetet vilket var populärt, vissa verkar för att skapa starka band mellan anställda och företaget vilket motverkar instrumentell ersättning i form av hög lön osv, medan vissa arbetar mycket med lön som belöning. Man kan prata om vad företag har för incitamentsmix. Personalkonceptet innebär alltså företagets grundläggande idéer om utgångspunkten för relationen mellan organisation och individ och vilka drivkrafter hos de anställda som företaget försöker påverka. I personalkonceptet ingår:

Vilken slags anställda företag vill locka till sig Vilka slags belöningar företaget vill ge anställda Formandet av de anställdas motivationer/identiteter genom ex organisationskultur.

I de fall företag gör som andra och följer mönster är deras personalkoncept svagt. Ett starkt personalkoncept kännetecknas av:

- Självständighet/originalitet gällande tänkandet om personal- Möjligheten att påverka identiteter- Överensstämmelse mellan de anställdas inställning och organisationskulturen.

Därmed handlar personalkonceptet om valet mellan instrumentella eller interaktiv motivationspåverkan.

Motbild till motivationspåverkan:I dagens konsumtionssamhälle där många har goda levnadsförhållanden kanske man skulle fråga sig varför anställda jobbar så mycket istället för varför de inte jobbar mer. Att jobba mycket och konsumtion har inte visat sig öka tillfredsställelsen, och fler och fler jobb innebär mindre meningsfulla arbetsuppgifter, ex behövs jobb inom modebranschen egentligen? Istället för att satsa på ökad lön kanske man skulle fokusera på mer fritid eller mer meningsfulla arbeten.

Nyckelinsikter:Det är viktigt att tänka på:

- Vad som kännetecknar företaget och vilka värden som borde prioriteras- Hur man kan få värderingar mm att genomsyra företaget- Vad man måste offra och nedprioritera.

Om kapitlet var svårt att förstå, läs sammanfattningen, annars inte då det bara är upprepning.

Kap. 13: Chefers arbete:

Här fokuseras på vad chefer har gemensamt.

Chefers arbetsuppgifter:Ofta när man definierar chefers arbetsuppgifter, pratar man om en föreställning/norm av vad de borde göra (organisera, koordinera, kontrollera osv.) snarare än vad de egentligen gör. Se tabell s 392 för olika chefsroller. Man kan också se det ur ett tidsperspektiv där chefer arbetar:

a) med den löpande verksamhetenb) med förändringarc) med ramarna för verksamheten.

Chefer behöver ofta arbeta med oförutsedda administrativa problem, och arbetar ofta fragmenterat utan reflektion, och på så sätt kanske inte alltid chefer gör vad som betraktas som bäst för organisationen. Detta beror på att man arbetar i en ömsesidig relation med andra.

Centrala dimensioner i chefers arbete:Här diskuteras chefers föreställningsvärld, dvs vad de tycker är centralt då de reflekterar över sitt arbete.

Över- och underordning:Chefer återfinns i en social hierarki, där de ofta kan känna sig klämda, då de ska hjälpa underordnade till ett bra arbete samtidigt som de ska främja sina överordnades intressen. Att alla överordnade är ansvariga för sina underordnades resultat gör att ansvaret trycks nedåt i organisationen.

Komplexitet:Chefers arbete är komplext, då de måste ta hänsyn till olika intressenters intressen. Vem som är den viktigaste intressenten är också svårt att avgöra, men på senare tid har aktieägarvärde kommit i fokus. Spänningen mellan integration och differentiering bidrar till komplexiteten vid chefers utformning av organisationsstrukturen; man vill dels dela upp det i enheter för att lättare göra ekonomisk uppföljning, men också ha samordningsvinster (1+1=3). Andra spänningar finns även, ex vara nära/hålla distans, visionär/jordnära, tydlig/diplomatisk osv.

Pragmatism:Man situationsanpassar (mha egna tumregler) sitt arbete istället för att följa generella principer, men ofta handlar det om att blanda principer och tumregler. Chefer påvisar ofta stor flexibilitet för att få jobbet gjort.

Diplomati:Chefer måste ofta vara diplomater i sitt arbete, och tillgången till informella nätverk för att utöva informell diplomati (i motsats till formell som kan vara en öppen roll som förhandlare) är viktig. Chefer kan också vara diplomater då de väljer att tolka saker på olika sätt, ofta till deras fördel. Om en medarbetare slutar pga chefen kan denne påstå att det var bra då arbetaren var dålig, på så sätt blir retoriken central. Det är viktigt att inse att vad man säger är en sak, vad man beslutar en annan och vad man gör en tredje.

Moral:Chefers arbete genomsyras av moraliska ställningstaganden. Vissa chefer följer överordnade chefers moral, andra skapar kompromisser, och andra agerar utifrån vad de själva anser är moraliskt riktigt. Men de flesta är flexibla i sin moral beroende på situation, men det svåra är var gränsen går, vilka moraliska värderingar vill man inte bortse från.

Identitet:

Chefers arbete utgår från chefers egna föreställningar om sig själva, dess identitet. Denna identitet är under ständig konstruktion, och att ha en entydig identitet blir svårt då man verkar i olika sociala sammanhang. Arbetet underlättas istället av att man anpassar sig som en kameleont, men då blir det svårt att värdera sig själv om man är i ständig omvandling. Se sammanfattning s 408.

Motbild till chefers arbete: Man måste acceptera att tjusiga visioner om chefskap som ett sätt att få människor att

växa etc inte är så i verkligheten, utan att man ska få företagsmaskineriet att fungera. Det finns ett överdrivet chefsberoende hos medarbetare och att dessa ska ta sig tid att

lyssna. Istället bör chefskapet minska chefsberoendet genom att försöka förbättra medarbetarens prestationer.

Läs nyckelinsikterna s 409.

Kap. 15: Kunskapsorganisationer och kunskapsarbete:

Kunskap och knowledge management:Man skulle kunna säga att det som skiljer kunskapsarbete från vanligt arbete är at att det är mer intellektuellt, medan det senare är mer fysisk. Men detta blir en luddig indelning, och Blackler delat upp 5 sorters kunskap:

1. Intellektuell – handlar om mentala färdigheter (ex minne)2. Förkroppsligad – fysiska färdigheter (ex använda kirurgkniv)3. Kulturbunden – tolkningsgemenskap (ex kunskap som överförts sen generationer)4. Systembunden – designat system (ex samtrimmad kunskap i ett produktionssystem)5. Textbunden – språkligt formaliserad (ex sådant som skrivits ner i böcker)

1 och 2 är individuell kunskap, medan 3,4 och 5 är kollektivt tillgänglig kunskap.Nonaka delar in i 2 former istället:

Explicit kunskap (handlar om kunskap) – kunskap som kan uttryckas i ord eller siffror Tyst kunskap (handlar om kunnande) – kunskap som ej kan artikuleras, ex krydda en

gryta perfekt.

Knowledge management:Här är indelningen explicit/tyst kunskap i fokus. KM kan delas in i tre områden, där man sysslar med:

a) Tyst kunskap: här betonas vikten av gemenskaper där man förvärvar tyst kunskap, här är socialisation/personalisering huvudprocess.

b) Explicit kunskap: den sociala aspekten betonas ej, utan tekniska aspekten, dvs möjligheter till kunskapsöverföring genom ex databaser och informationssystem.

c) Synteser mellan explicit/tyst: betonar framväxten och skapandet av ny kunskap.

Kunskapsintensiva organisationer:Kunskap blir mer centralt i dagens organisationer, och med det följer två aspekter: nya organisationsstrukturer bildas och ny styrning krävs.

Kunskapsintensitet:Det är svårt att klassificera vad som är kunskapsintensivt och inte, man kan se det som kunskapsföretag resp. serviceföretag som diskuterades i MF. I kunskapsintensiva företag betonas ofta lång teoretisk utbildning. Att det är svårt att klassificera hänger ihop med kunskapsbegreppets svårdefinierbarhet, och detta ger följdeffekter:

- Expertis är svårt att kodifiera (möjligheten att göra kunskap explicit och individoberoende), då det ofta är expertens bedömning som är en del av produkten.

- Resultatet av ett konsultarbete (ex organisatorisk förändring) är svårt att bedöma.- Svårt att precisera arbetsprocessen i kunskapsarbete.

3 typer av kunskapsorganisationer:Expertbyrån:

- Organiserad kring få nyckelpersoner- Stor individuell självständighet- Baserad på expertkunskap (KM i form av socialisation, nya får jobba med seniora)- Klientorienterad Ex. advokatbyrå, arkitekt.

Kunskapsbyråkratin:- Standardiserade lösningar/tjänster (men MF:as som komplexa)- Starkt management (ingen självständighet)- Rykte och legitimitet viktigt- Säljer i stora volymerMest lik ”vanliga ” organisationer. Ex är stora revisionsbolag, stora IT-konsultbolag, sjukhus.

Idéinkubatorn:- Fokus på skapande av idéer och produkter- Ständigt lärande i fokus- Personberoende (men ej inriktad på självständighet eller standardisering)- Uppdragsorienterad (ta emot unika problem och skapa unika lösningar)Ex. små högteknologiska företag inom bl a IT, FoU-avdelningar.

Viktigt att komma ihåg är att kunskapsintensitet kan finnas i delar av vanliga organisationer.

Styrning av kunskapsarbete:Kunskapsarbete är svårt att styra, här är normativ styrning och resultatstyrning dominerande. Man kan dela upp styrningen här i två dimensioner:

a. Kunskap om transformationsprocessen (möjligheten att precisera arbetsstegen till att en produkt skapas)

b. Möjligheten att mäta resultat (om det är lätt, kan man bara bedöma slutgiltig produkt och säga hur den ska vara istället för att säga hur arbetet ska utformas)

Om a+b är hög= Beteende-/resultatstyrning. Om a+b är låg= Normativ styrning. Om a är hög och b låg= Beteendestyrning. Om a är låg och b hög= Resultatstyrning. Se figur s 457.

Om man vill styra självständiga individer kan man använda HRM (Human Resource Management), som handlar om rekrytering, utbildning och belöning av personal för att få den att arbeta på bästa sätt. Hård HRM är styrning och kontroll, medan mjuk HRM fokuserar personlig utveckling. Styrning av personal blir centralt i kunskapsföretag då mycket av kunskapen ligger hos dem. Man kan också styra formellt (med mål osv), eller mer informellt (ex socialisation och normativ styrning) som också kallas ”klanstyrning”.

Konkret kunskapsarbete: mångtydighetshantering och imagearbete:Kunskapsarbete handlar om att hantera två aspekter; hur man hanterar kunskapens mångtydighet i praktiken, och hur man skapar en bra yttre image mot kunder mfl. Se figur s 462 för nyckelaktiviteter.

Mångtydighetshantering:Två saker att ha i åtanke är att det dels finns olika slags kunskapsorganisationer och även olika sett att se kunder på, dels att det finns en skillnad mellan kunskapen hos säljare och köpare vilket resulterar i att uppdragen inte alltid är formulerade utan det krävs en förhandling. I denna förhandling kan ex en konsult tydliggöra problemet och kanske också upptäcka nya problem hos kunden, dvs sondering. Man kan också fokusera på mobilisering av kunskapsresurser. Det handlar också om problemlösningsprocesser, där man kan vända och vrida på själva problemet för att komma fram till lösningar.

Imagearbete:Retoriken blir central här då man vill visa att ett projekt var lyckat och att man hade en central del i det, ytterligare kan detta framställas om man kan arrangera en hel situation som tyder på detta, och blir en fråga om framträdandeteknik. Då man vill skapa en rationell bild av arbetet utåt, trots att det ofta är chansartat och subjektivt kallas mystifiering. Då kvalitetskontroll är svårt för kunder till kunskapsföretag kan en bra framställning av erbjudandet vara substitut, ibland kan man ge ett smakprov till kunden för att locka den till köp, en sk minileverans.Man kan se interaktionen mellan klienter och konsulter som en teatermetafor där kunskapsarbetarna ger en föreställning för klienterna där man försöker övertyga klienterna om kunskapsarbetets värde. Risken är att all fokus riktas mot scenen, då mycket arbete görs bakom den.

Motbild till kunskapsorganisationer och kunskapsarbete: För mycket fokus på att vi är i ett kunskapssamhälle då de flesta nya jobben ändå är

rutinjobb ger en kvalifikationsjakt som ej stämmer överens med arbetet.

Kunskap ger inte bara frihet, utan kan fängsla då man får möjligheter att styra andra. Kunskapsarbete blir utan substans, då det ofta är svårt att utvärdera resultatet. Ofta

framställs lösningar som unika, men de kan istället vara standardiserade och blir en slags lurendrejeri.