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・世界最大の飲食業マクドナルド
・世界最大の口コミマーケティング実践会 BNI
・世界最大のスピーチとリーダーシップの勉強会トーストマスターズ
・富士フィルムの驚異のイノベーション（改善）
・株式会社武蔵野
・キャッチザウェブ（IT会社） 横山直広ファウンダー
・津気屋（ラーメン店）榎本和人社長
■マクドナルド（世界最大の飲食業）
マクドナルドは（2013 年 3 月現在）、全世界 120 か国 3 万 4,000 店舗を展開し
ています。全世界の店の売り上げ高は 7兆円、創業 42年目を迎えています。
マクドナルドは「ピープルビジネス」といわれています。ピープルビジネスと
は人の成長が組織の成長に繋がるという考え方です。マクドナルドはこの考え
方にしたがってクルーから社員に至るまで世界共通の高いトレーニングを行っ
ています。
マクドナルドというと大企業というようなイメージがありますが、実際には、1
店舗 1 店舗が頑張ることによって、全体として大企業の売り上げを上げている
のです。つまり、基本は中小企業ということです。
多くの経営者がマクドナルドを作ったレイ・クロックから経営を学んできまし
た。世界一の小売業を作ったサム・ウオルトンから日本ではソフトバンクの孫
正義氏やユニクロの柳井正氏などそうそうたる人たちがいます。
マクドナルドの元を作ったのは、レイ・クロックではなく、マクドナルド兄弟
でした。彼らは優秀な経営者でハンバーガー店を大繁盛店にすることに成功し
ました。フランチャイズ化にも乗り出したのですが、それには成功しませんで
した。その後、マクドナルド兄弟の店のフランチャイズを成功させたのが兄弟
からフランチャイズの権利を買い取ったレイ・クロックだったのです。
なぜレイ・クロックはフランチャイズ化に成功して、優秀な経営者だったマク
ドナルド兄弟は成功できなかったのでしょうか？最大の理由は、マクドナルド
兄弟が他の人に経営を教えるという仕組みを持ってなかったことです。
レイ・クロックの成功の元になってるのは、彼の 30年以上にわたるセールスマ
ンとしての下積みがあったからです。彼は 52才でマクドナルドをスタートさせ
ましたが、それまで長年にわたりミルクシェイクのミキサーのトップセールス
マンとして活躍していました。彼は長きにわたり全米の飲食店を訪問する形で
飲食店の問題点に気づいていたのです。
具体的に日本の事例を見ていきましょう。日本には 3300の店舗があります。全
店売上げ高はおよそ 5300億円、営業利益はおよそ 250億円になります。
全従業員数は 17万人。そのうち学生が 7割を占めます。学生は数年経つと、就
職や卒業をしていきます。つまり、従業員の出入りが非常に多いという事です。
人が入ってはやめ、やめては入るとういうような状況なのです。このようなの
中で短期間で即戦力になるかどうかということがマクドナルドの至上命題です。
マクドナルドのマニュアル化、数値化、イノベーションは非常に高度で、多く
の企業のお手本とされています。レイ・クロックが最初に取り組んだことは、
マクドナルド兄弟の店を完璧にモデリングすることでした。そのために彼の取
った方法は、QSC です。Ｑはクオリティー（品質）Ｓはサービス（サービス）
Ｃはクレンリネス（清潔）です。現在の飲食店では基本となっているものです。
この基準を達成するために、レイ・クロックは膨大なマニュアルを作り上げま
した。そのマニュアルは項目数だけでも 2万 5000 を数えるまでになりました。
もちろんすべてがマニュアル化できるわけではありません。最も重要な部分、
全体に影響を与える部分を中心にマニュアル化していけばいいのです。高度に
専門化された部分はマニュアルができない場合があります。そういう部分は専
門家に任せればいいのです。要は単純化できるものは単純にして誰でもできる
ようにするということです。
マクドナルドは何やるかだけではなく、数値化も徹底して行っています。QSC
や売上、人件費を数値化するのはもちろんのこと、売り上げの予測から想定し
て必要な従業員の数、従業員の時間あたりの稼ぎ高、離職率、従業員の技量ま
で数値化されます。
数値化されることによって改善点がすぐにわかるようになっているのです。
マクドナルドそのものが高度なイノベーションの組織です。
最大のイノベーションはやはり教育にあります。レイ・クロックは、早くから
教育の重要性に注目していました。資金のない時から企業内教育機関としてハ
ンバーガー大学を作り、従業員の訓練に励みました。当時飲食業界で教育機関
持っているところなど皆無でした。その結果、他の飲食業界は全く追随できな
くなりました。
参考文献
『世界最強チェーンを作ったレイ・クロックの 5つの教え 』 中園 徹 (著)/ 日
本能率協会マネジメントセンター
■BNI（世界最大の異業種交流組織）
●口コミだけで 3000億円
1985年にアイヴァン・マイズナー博士によって米国で創立された BNIは、現在
世界で 50カ国、6200以上の支部が存在し、14万 5千人以上のメンバーを擁す
る世界最大の口コミマーケティング実践会となっています。
日本でも現在（2013 年 5 月）7 年目に入り、140 以上の支部があり、メンバー
は 4000人近くにまで拡大しています。
2012年の 1年間だけでも世界中で 710万件以上のリファーラルと呼ばれる紹介
が交わされ、約 33 億米ドル（日本円でおよそ 3000 億円）のビジネスがメンバ
ーにもたらされました。マイズナー博士はマイケルＥ．ガーバー氏のビジネス
理論を基にして BNIを世界で展開できる組織に育て上げました。
組織の理念である“Givers Gain【R】（ギバーズゲイン）”は「与える者は与え
られる」という意味があります。「あなたが誰かにビジネスの機会を提供するこ
とで、自分自身も誰かからビジネスの機会を与えられる」というアイヴァン・
マイズナー博士の言葉です。結果として、お互いが利益を受けることができる
と考えています。
●創設者のマイズナー博士
マイズナー博士はアメリカではすでに本を 17冊書いており、ビジネスネットワ
ークの父と呼ばれています。ネットワークとは、人間や組織のつながりのこと
です。ビジネスは良い人間関係を築くことが重要なのです。
マイズナー博士の口コミマーケティング理論は非常に実践的です。口コミマー
ケティングはもっとも古く、もっとも効果的なマーケティングであることは古
くから知られていました。マイズナー博士はこの理論をしっかり体系化しまし
た。
●驚異の数値化とマニュアル化
BNI ではすべてが数値化されてます。トラフィクライトと呼ばれる毎月更新さ
れる表には、支部ごとのメンバーの数、リファーラルと呼ばれる紹介の数、欠
席率、売上げ高などあらゆるものが数値になって見ることができます。この表
をみれば、どこの支部が結果を出しているのかが一目でわかるようになってい
ます。
改善点も一目でわかるので、素早い対応ができます。
私は、アメリカのカリフォルニア州のビバリーヒルズのチャプターから、日本
では東京を中心に埼玉、福岡の支部まで参加していますが、どこでも同じ手順
でミーティングは進みます。なぜならば、ミーティングは全世界共通のマニュ
アルに従い運営されているからです。
●驚異のイノベーション
BNI は異業種の交流組織といわれていますが、BNI の最大の特徴は、実際にビ
ジネスにつながることです。
多くの他の異業種交流会は残念ながらほとんどビジネスにはつながりません。
なぜなら、何となく、経営者があつまり、何となく、会を開いているだけでは
ビジネスにつなげることは難しいからです。
BNI はこの問題点をすべて克服することに成功しました。BNI では、毎週、1
回、同じ時間に同じメンバーでミーティングをします。欠席は 6 ヶ月で 3 回ま
でしか認められていません。（代わりの人を派遣する代理出席は認められていま
す）1 業種 1 人というルールもあります。支部によって時間はことなりますが、
多くの支部が朝のかなり早い時間、7時ごろにミーティングを始めます。これは
忙しいビジネスパーソンでも参加しやすい時間だからです。
欠席が 6 ヶ月で 3 回までや 1 業種 1 人のルールもすべて、リファーラルと呼ば
れる紹介を出し、各自の売上げを上げるためにさだめられています。
■トーストマスターズクラブ（スピーチとリーダーシップの勉強会）
●90年の歴史を持つ世界最大の NPO法人
トーストマスターズインターナショナルは、1924年、カリフォルニアのサンタ
アナにある YMCAでスタートしました。非営利の教育団体として、会員が聴衆
の前で最大限に効果的に振舞えるよう、そして世界的なリーダーになれるよう、
支援してきました。
今では 120 カ国、1 万 2500 以上のクラブで、約 26 万人がトーストマスターズ
インターナショナルのプログラムを実践し、楽しみながらコミュニケーション
とリーダーシップスキルを磨いています。
日本（ディストリクト 76）では 2012 年 7 月の時点で、クラブ数 127 個、会員
数 3360名にまでに成長を遂げています。
「トーストマスター（toastmaster）」とは、「乾杯の音頭を取る人」の意味でリ
ーダーのことです。
以下別枠
多くの成功者を生み出した、教育プログラム
トム・ピーターズ（『エクセレント・カンパニー』著者）
ナポレオン・ヒル（『思考は現実化する』著者）
ポール・R・シーリィ（『あなたもいままでの 10 倍速く本が読める』著者、「フ
ォトリーディング・ホールマインド・システム」開発者）
トニー・ラズロ（ジャーナリスト。日本のトーストマスターズクラブに所属し
ていた）
リンダ・リングル（アメリカ・ハワイ州知事）
ピート・クアーズ（クアーズ・ビール社創立者）
デビー・フィールズ（ミセスフィールズ・クッキーズ社創立者）
などそうそうたる方々がトーストマスターズでコミュニケーションと
リーダーシップスキルを学んできました。
以下別枠
トーストマスターズは多くの世界企業で採用されています。
3M / Adobe Systems / American Express / AT&T / Bank of America / Bayer /
BMW / Boeing / Catapillar Chevron / Cisco / Conoco / Phillips / Dell / Ericsson
/ Fairmont Hotels & Resorts / Gap / General Electric / Google / Hewlett
Packard / Intel / Kodak / Microsoft /Motorola / Nissan Corporation / Nokia /
Pepsico / Proctor & Gamble / Royal Bank / Shell / Starbucks / The Coca Cola
Company / Verizon / Walt Disney / Xerox / Yahoo / 八千代エンジニアリング /
東京外国人記者クラブ / エクソンモービル日本/BNIジャパン
●コミュニケーションプログラムとリーダーシッププログラム
トーストマスターズには先生はいません。その代わり、会員が他のメンバーの
スピーチを論評します。このフィードバックプロセスがプログラムを成功させ
るための鍵となります。参加者はまた、割り当てられた話題について即席のス
ピーチをしたり、例会を運営したり、クラブの役員を務めることで様々なリー
ダーシップを発揮したり、タイミング、文法や議事進行に関連した規則を学ぶ
ことができます。
トーストマスターズクラブは基本的に個人の会員の会費で運営されます。法人
会員の制度はありません。入会金 3,000～4,000円、月会費 1,000円程度が一般
的です。コストとしては最低限会議室を提供するだけです。
コミュニケーションプログラムは 4 つの課程からなっています。最初のプログ
ラムは 10のスピーチプロジェクトを 1つの決まったマニュアルを使ってすすめ
られます。これ以降は 5つのスピーチプロジェクトを持つ 15あるマニュアルか
ら 2つづつ各自が選択していきます。
もう 1 つのリーダーシッププログラムは 3 つの課程からなっています。最初の
プログラムはやはり、共通のマニュアルで10のプロジェクトからなっています。
具体的には、メンバーを束ねる会長、メンバーのスピーチプログラムの進行を
手助けする教育担当副会長、メンバーの会費の納入や備品を管理する会計担当
などの役員をつとめることや、通常の例会を運営する中でつとめる役割をこな
す中でリーダーシップが身に付くようになっています。
たとえば、「えーとカウンター」は例会中に誰かが話した、不要な「えー」や「あ
ー」の数をチェックすることです。タイマー係は準備スピーチ他、さまざまな
スピーチによって決められた時間内で話が終わるようにサポートします。
世界中で静岡県の人口より多い、400万人以上の人がこの学習方法の効果を実感
しています。
●創設者ラルフ・スメドリー氏の高い理念
トーストマスターズの高度なマニュアルと数値化
スピーチマニュアルは全世界共通で、16 のマニュアルからなっています。最初
に与えられる基本マニュアルは10のプロジェクトからなっおり、段階をおって、
スピーチが上達できるようになっています。
トーストマスターズは非常に時間管理を重視します。通常の例会はクラブの規
模によって違いますが、おおむね 90分で運営されます。
大きくは 3つの部分からなります。準備スピーチ、準備スピーチに対する論評、
即興で話をさせるテーブルトッピクススピーチです。
●富士フィルムの驚異のイノベーション（改善）
「車が売れなくなった自動車メーカーはどうなるのか。
鉄を売れなくなった鉄鋼メーカーはどうなるのか。
我々は、まさにそうした事態、本業消失の危機に直面していた。」
２０００年の富士フィルムはまさに、そのような絶対的な危機にありました。
デジタル化による時代の激しい変化に適応できずに、
２０１２年１月、１３０年続いたアメリカの世界的企業コダックが
倒産しました。
同じビジネスモデルである、日本の富士フィルムは生き残りました。
この奇跡を起こした古森氏は、２０００年に富士フィルム社長に就任していま
す。
当時が写真フィルムのピークでした。２００１年、世界一のフィルムメーカー、
コダックの売上げを追い越しました。
その後、写真フィルム市場は、年率２０〜３０％で縮小をはじめ、
１０年後には、かつての１０の１以下にまで落ちたのです。
かつてカラーフィルムなどの写真感光材料は富士フィルムの売上げの６割、利
益の３分の２を占めていました。それがあっという間に消失したのです。
２００７年かつて、２７００億円以上あった富士フィルムの写真フィルム事業
の売上げは、７５０億円と４分の１になっていました。
印画紙等を含めた写真事業全体でも、約６８００億円が約３８００億円に激減
しました。
しかし、富士フィルムはこの年、売上高２兆８４６８億円、営業利益２０７３
億円という至上最高の数字を出しました。
それではどのようにして、V字回復を達成したのでしょうか？
■中期経営計画の３つの基本方針
・経営全般にわたる徹底的な構造改革
社員の解雇と特約店の解約によるリストラを行いました。
その時、最大限の配慮として、たとえば、特約店の債券を放棄した上で、営業
権を買い取り、会社を辞めて行く社員に対して特約店が退職金を支払えるよう
にしました。
・新たな成長戦略の構築
６つの事業領域への進出です。
１ デジタルイメージング事業
代表はデジタルカメラ
２ 光学デバイス事業
テレビレンズ（世界シェア５０％）や監視カメラ用レンズなど
３ 高機能材料事業
偏光板保護フィフム（世界シェア７０％）など
４ グラフィックシステム事業
デジタル印刷機材など印刷関連事業
５ ドキュメント事業
主に富士ゼッロクスが手がけている事業で、プリンターなど
６ メディカル・ライフサイエンス事業
機能性化粧品やサプリメント
化粧品やサプリメントなどは富士フィルムと全く関係のない分野に見えるかも
しれませんが、実はそれぞれ深い関係があります。
写真フィルムの主な原料はゼラチン、ゼラチンはコラーゲンなのです。富士フ
ィルムはその技術を８０年近く研究しているのです。コラーゲンは人間の肌の
つややはりを保っている現在もっとも人気のある美容成分です。
健康の分野でも富士フィルムは、創業当時から、レントゲンフィルムの開発に
取り組んできました。
・連結経営の強化
富士ゼッロクスやフジノンなどの優良子会社との連携を強化しました。
現在富士フィルムの売上げの内、デジタルカメラ等を含めた写真事業全体の割
合は１３％しかありません。それ以外の８７％の売上げはプリターや化粧品、
サプリメントなどであげているのです。富士フィルムはすでにまったく違った
会社に変貌しているのです。
・倒産したライバル、コダック社との２つの違い
１ コダックは写真フィルム業界で圧倒的なリーディングカンパニーでした。
それが足かせになった可能性があります。
それに対して富士フィルムは、巨人コダックを追う、チャレンジャーだったの
です。
２ コダックはデジタル化にあまり積極的ではなかったのに対して、富士フィ
ルムは、どこよりも積極的にデジタル化に対応しました。
参考文献
「魂の経営」東洋経済新報社 古森 重隆 (著)
■株式会社武蔵野（ダスキン代理店および経営コンサルティング会社）
株式会社武蔵野は東京の郊外にある、ダスキン代理店をメインの業務にしてい
る会社です。
名物社長、小山昇社長の下、30年以上ほぼ毎年増収増益を続けています。
その最大の理由は小山社長ならではの、人間心理に根ざした経営の仕組みにあ
ります。
小山社長はとにかく、従業員との人間関係に時間を使います。武蔵野では定期
的に行われる飲み会は飲みニケーションとして非常に大切にされています。課
長職以上とは 2 ヶ月に 1 回、新入社員とは年に 2 回、一般社員とは年に 4 回必
ず飲むようにしています。これらが全て仕組み化されています。スケージュー
ルを公開して、社員の間で不満がでないようにしています。
小山社長の仕組みの定義は、「社員のだれがやっても同じ成果が出るシステム」
のことです。「業務の徹底した標準化・マニュアル化」だといいます。
武蔵野名物の早朝勉強会や朝の掃除も仕組み化されています。早朝勉強会は、
自主参加扱いですが、参加するごとにポイントが与えられ賞与に反映される仕
組みになっています。朝の掃除は社員に気づきを与えるための仕組みです。毎
日やることで、小さい傷やよごれに気づけるようになります。その気づきが社
員の感性を豊かにするといいます。
実際私も掃除から多くを学んできましたが、掃除は自分に自信を与えてくれま
す。汚れているものをきれいにすることの効果は単純ですが計り知れません。
百マス計算で知られる蔭山先生は、簡単な計算を生徒にやらせることで、生徒
にまず自信をつけさせたといいます。ID野球で知られている野村監督は、元々
素晴らしい能力を持ったエリートであるプロ野球選手がまわりの、スゴい選手
に圧倒されて自信を失っていることに気づきました。彼らに自信を取り戻させ
るために、野球理論を教えました。掃除、百マス計算、野球理論と全く違うも
のですが、簡単なものを極めることによって自信をつけさせる点が共通してい
ます。結局その自信が他の部分にも出てくるのです。
私も、武蔵野の朝の掃除から、早朝勉強会、朝礼、日常の各部所の業務まで見
学させていただきましたが、一番驚いたのが、始末書を張り出していることや
飲み会を領収書付きで張り出していることでした。武蔵野ではすべてを隠さず
に出すことを文化としています。クレームを隠すことは会社をつぶすことにつ
ながるとの想いから、失敗したことは一切せめずに、隠した場合のみ賞与を半
額にする仕組みをとっています。
武蔵野はマニュアル化も非常にわかりやすいです。「新幹線は東京駅から新大阪
駅に行くのに、誰が運転しても、同じ時間に到着します。
それは仕組み（ダイア）に人を貼付けているからです」このたとえは仕組み化
を説明するには非常にわかりやすいので、私もよく使わせてもらっています。
30 年のベテラン運転手でも、入ったばかりの新人運転種でも同じ時間に到着す
るのが仕組みです。
その仕組み化のためのマニュアル化は主に 2つの方法ですすめられています。
1つは、管理職を強制的に 1週間休ませることです。これによって、部下を育て
ざるえなくなり、また自分がいなくても、会社が回るように、マニュアル化が
進んだといいます。
2つ目は、定期的な人事異動です。最初はマニュアルはありません。引き継ぎの
時に先輩社員のやることをメモします。さらにそれをグールプウェアに書き込
みます。もちろん完璧なマニュアルではありあません。しかし、これが繰り返
されるとマニュアルの精度がかなり上がってくるのです。
武蔵野は数値化も徹底しています。小山社長は常に数字に基づいて判断をして
いるそうです。社員の賞与の評価は、3つの数値によって判断されます。1つ目
は「業績評価とプロセス評価」です。業績評価は前年同期との業績比較です。
プロセス評価は熱意を見ます。2つ目の「方針共有」とは、勉強会やイベントの
参加のことです。3つ目の「環境整備」とは社内美化への取り組みです。数値化
が難しい、プロセス評価や環境整備は評価項目を儲けて対応しています。評価
項目はたとえば環境整備なら基準点を 5 点として、「敷地のまわり 10 メートル
にゴミが落ちていない」、問題なければ 5点となります。
財務諸表は毎月、銀行に報告に行き、経営計画発表会には必ず銀行に支店長を
読んで、数値を公開しています。
武蔵野のイノベーションは非常にシンプルです。「株式会社盗品見本市」という
ぐらい、他社のいいところを徹底的に取り入れて行きます。ビジネスデザイン
はリクルートから取り入れて、クラブ活動のノリを意識しています。社員が社
員を教育する仕組みは、スポーツ用品店ヴィクトリアから真似ました。
参考文献
「儲かる仕組み」をつくりなさい----落ちこぼれ企業が「勝ち残る」ために 小山
昇 (著)/河出書房新社
■Catch the Web（Webマーケティング会社）
横山直弘ファウンダー
Catch the Webは Webのマーケティング会社として創業七年目、従業員 30人
をこえています。横山氏は昨年、ある程度の仕組み化を実現できたことから社
長を退任し、
2013 年 11 月から家族とマレーシアに移住しています。マレーシアで、日本企
業のWeb支援をしています。
横山さんが仕組み化を最初に意識したのは、社員が増えたことでした。
人が入ってくるとまたゼロから教えることになります。会社が 3年目に入ると、
仕組み化を考える方が効率的だと思うようになりました。
2、3 人ぐらいなら自分が手取り足取り教えればいいのですが、それ以上になる
と自分の目の届く範囲を超えてしまうからです。
横山さんはまず組織図を作ることから始めました。組織図は各自の役割を明確
にすることができるからです。
次に、自分がいなくても回る仕組み作りとして、ファイルの共有を、クラウド
を活用して開始しました。
具体的には、グーグルアップスの中にあるグーグルサイトで社内用のホームペ
ージを作成し、グーグルカレンダーやグーグルドキュメントを共有化しました。
たとえば社員が横山さんの予定を、グーグルカレンダーで確認して、予定を入
れることができるようになりました。
特に活用しているのが Chatwork です。Chatwork とは山本敏行社長が経営す
る日本一社員満足度が高い会社として知られています。
Chatworkはその名の通り、社内限定のチャットによるクラウド型コミュニケー
ションシステムです。利用料は最大でも、100 人アカウント、100 ギガ、9800
円で利用できます。
現在の日本では、Line やフェイスブックなどチャット化が進んでいますが、横
山さんは、「チャットで仕事」を合い言葉にメーリングリストの代わりに使い始
めたといいます。
実際に使ってみると、無駄がなくなったといいます。
たとえば、メールであれば、「○○様 拝啓 貴社ますますご清栄のこと」や「い
つもお世話になります」など、無駄な言葉を使いがちですが、
チャットでは会話と一緒なので、無駄がありません。
最大の利点はタスク機能があり、やってほしいことが相手に送れることです。
また期限を明確にすることができます。
普通の会話との最大の違い履歴が残ることです。
検索すれば、すぐに情報が取り出せます。
今では日報もチャットでやっています。
1年前のイベントも検索すれば、その情報が探れますから、大変便利です。
1年前のイベントを検索して、情報を探るとは、いかにも今時のネットの会社だ
と思います。
マニュアル化できないわけではないですが、具体的なマニュアルなどはなく、
情報共有で済むものはあえて、それだけにしているといいます。
実際に、先程書いたように、検索で過去の出来事はある程度調べることができ
るからです。
横山さんは数値化にも積極的に取り組んでいます。
まず役員と事業部ごとに売上げ、利益、費用を毎週チェックしています。
また、1ヶ月ごと数値目標を立て、どういうことやるか考えています。
具体的な数値は財務数値の他に、サイトへのアクセス数や会員数の場合もあり
ます。
Catch the Webの最大のイノベーションは、オープンブックマネジメントです。
オープンブックマネジメントとは、売上げ、利益、費用をすべて公表すること
です。
Catch the Webでは個別ではないですが、全体の役員報酬も公開しています。
社員からの変な勘ぐりをなくしたいからです。実際にはどこの会社も、役員は
たいした報酬をもらっていなくても、社員は怪しむと、横山さんはいいます。
導入して 2年で、売上げ大幅増になりました。
利益の 33％は社員に還元すると公言し、残り 33％税金で、残り 33％が内部留
保になります。
その内部留保の一部を役員報酬にしています。
会社の売上げ、利益、費用をオープンにしたおかげで、お互いの信頼関係が増
したといいます。その結果、仕事を全面的に任せられるようになりました。
Catch the Webのキャッシュを生むためのビジネスの仕組みは、継続収入を作
ることにあります。具体的にはオンラインのスクールです。
ゴルフ、FX、アフィリエイトなどがあります。
他には会員制や Web コンサルティングがあります。コンサルティングは必ず、
ホームページとコンサルティングをセットにして、
継続収入につながるようにしています。横山さんは継続してお金が入る仕組み、
儲けが出る仕組みを必ず作るべきだといいます。
横山さんにとっての仕組み化を成功させる鍵は、経営理念に尽きるそうです。
ようは原理原則に合わせることです。
経営理念は社員が判断に迷った時に絶対に必要なものです。
理念がないと、社員が正しい判断がその場でできません。
「お客様には必ず返金保証する」というお客さま中心主義の理念が根底にあれ
ば、社員が間違うことはないといいます。
創業者が社員にすべて伝えることはできません。創業者の想いを伝えるのがリ
ーダーシップです。それが創業者の最大の役目でもあるのです。
創業者の想いつまり経営理念がないと仕組みの意味がなくなります。
人を管理するためや、利益を追求するためだと企業は必ず破綻します。
Catch the Webは素晴らしいクレドを作っています。リッツカールトンのクレ
ドなどを参考にして作ったそうで、本家を超える内容と分量があります。
「自由で楽しい日本一のWebマーケティング会社の実現
Catch the Webは、
・日本で一番の商品、サービスを提供して、
・日本で一番信頼され
・日本で一番愛される
自由で楽しい日本一のWebマーケティング会社の実現をめざします」から始ま
り、14ページにわたって、定義や約束、基本理念が書かれています。
クレドの具体的な活用法は、毎朝 10 時からクレドの読み合わせをしています。
毎朝クレド 1 つ読みます。読んだクレドに対して、社員何名かが感想を述べる
形式の朝礼です。
横山さんは笑いながら、社員の反応は悪くないといいます。
Catch the Webという会社の文化として、社員から駄目出しされたら、すぐや
めるようにしています。しかし、クレドを使った朝礼はやめる話は出ていない
といいます。
クレドとは創業者の想いを伝えるための道具です。
クレドを作ってからは、社員が、率先して仕事をするようになったといいます。
上司がいわなくても行動出来るようになりました。
横山さんはには強い確信がありました。クレドは多くの優秀な経営者がいいと
いっているものなので、必ず成果が上がると思っていたといいます。
■つけ麺津気屋（ラーメン店）
榎本和人社長
埼玉でつけ麺とラーメン店を 4 店展開している、行列の出来るラーメン店、笑
顔と元気な接客ときれいな店舗で知られているのが津気屋です。津気屋は 4 店
で３億円以上の売上げを出す人気ラーメン店です。
榎本さんが仕組み化を意識したのは、盗んで覚えさせるという、古い業界（職
人）のやり方は今の若者には通用しないと実感したからでした。独立するのに、
10 年から 20 年かかるような風習もおかしいと考えていました。飲食業特に、
ラーメン店は元から離職率が高い傾向にあったから余計でした。
数値化を徹底して行ってます。商品であるラーメンのレシピ（小麦、水など）
は一杯のラーメンごとに細かく分量化されています。作り方も何分何秒単位で
管理しています。
マニュアルは、一番できる従業員の仕事を活字化することだといいます。活字
化はマネージャーがまとめます。基本は新人にはしっかりオリエンテーション
をやります。その後、OJT（On the Job Training）に入ります。最も若い従業
員は 16歳からのアルバイトがいるからこそ、わかりやすいマニュアルが必要だ
といいます。
飲食店は非常に変化が早いので、イノベーションを日々起こすために、新しい
飲食店はできるだけ見に行くようにいしています。情報収集として雑誌、ブロ
グ、セミナー、本などを常にチェックしています。毎日トライアンドエラーを
繰り返しているといいます。
行列のできるラーメン店のビジネスの仕組みは、笑顔と元気な接客ときれいな
空間にあります。やっているラーメン店がまだ少ないので、大きな差別化にな
っています。すべて繁盛している他の飲食店から勉強して、取り入れました。
仕組み化を成功させる鍵は、経営者が経営の勉強をすることだと強調します。
榎本さん自身が多くの本やセミナーから経営について学んできました。成功し
ているお店をまねることも大切だといいます。榎本さんも、マクドナルド、デ
ィズニーランド、CoCo壱番屋などから学んできました。
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