ЯужеCIO –чтодальше?itm.ranepa.ru/files/mk_gorin.pdf · 2016-03-31 · ИТ-кадры а г оее г Разработка решения Тестирование решения

Copyright © 2010 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.

Я уже CIO – что дальше?

1. Быть вечным CIO в своей или другой компании

2. Пойти в бизнес, став генеральным директором компании, в которой ты сейчас CIO

3. Выделить ИТ департамент в отдельную компанию и стать её Генеральнымдиректором

4. Передать компании-аутсорсеру весь персонал ИТ, оставив за собой контроль заего работой, оставаясь CIO и руководителем 5 человек

5. Передать компании-аутсорсеру весь персонал ИТ и самому перейти в этукомпанию Аутсорсер, сделав там карьеру до ГенДиректора

Возможные варианты будущего для CIO

2Copyright © 2011 Accenture All Rights Reserved. Confidential.

ЧТО ВЫ ХОТИТЕ ДЛЯ СЕБЯ?ЧТО ВЫ ХОТИТЕ ДЛЯ СЕБЯ?

Результаты опросов *


А КУДА ИДЕТ МИР?А КУДА ИДЕТ МИР?

(*) по результатам опроса СIO в 7 странах. Аксенчер. 2010

Бизнес

География

Структурапредприятия

бизнес специализированное ИТ

Общий центробслуживанияИТ

ГлобальнаяЛокальнаяОтдельная

компания

Холдинг

Объем специфических бизнес требованийкаждого региона и/или бизнесподразделений это основнойопределяющий фактор при выбореоперационной модели для ИТ

Другим, набирающий важность фактором, является необходимость контроля, compliance и риск менеджмент (включаяоперационные риски)

Слишком маленький размер бизнеса июридические ограничения часто непозволяют проводить централизацию

Часто организация ИТ зеркально отражаеторганизацию всей компании и уровеньцентрализации ИТ обычно соотоветсвуетуровню функциональной централизациибизнеса

Куда идет мир: Многомерная ИТ организация


Основные параметры , влияющие наструктуру ИТ организации

Какая же операционная модель ИТ лучше?Какая же операционная модель ИТ лучше?

Хуже отвечают на запросы

Департаменты не считаютсистемы своими

Департаменты не знают какая частьрасходов лежит на них

Тяжело удовлетворитьспецифические требования

департаментов

Обычно более высокиерасходы на ИТ

Переменные и несовместимыестандарты и компетенции

Редко повторяемые

Мало технологическихсинергий междудепартаментами

Экономия намасштабах

Контроль застандартами

Критическаямасса спецов

Ит руководствопо функциям

Общий взглядна всё

Синергии

Использование опыта

Согласованность

Департаментысчитают системы

своими

Быстроотвечаетзапросам

КлиентскийКонтроль за ИТприоритетами

Централизованный ДецентрализованныйВ поиске синергийЕдиная центральнаяорганизация, работающая какцентр обслуживания

Отдельные ИТ группы в каждомбизнесе без централизованнойкоординации

Комбинация центрального ИТ группы испециализированных по бизнесдепартаментам ИТ групп, работающихсовместно

Куда идет мир: централизация илидецентрализация?


Все больше организаций идет по путицентрализации ИТ, но как прийти к централизации?

Все больше организаций идет по путицентрализации ИТ, но как прийти к централизации?

Куда идет мир: рационализация иконсолидация ИТ сервисов и ресурсов

Собственная ИТплатформа иподдержка вкаждом регионе/ департаментедля обеспеченияскоростиреакции налокальныебизнес-требования

ДецентрализованноеИТ сопровождение

• Общие ИТуслуги вмежрегиональных центрах

• Локальныесервисныецентры

Региональныекластеры“Hub& Spoke”

• Создание центровэкспертизы ввыбранныхрегионах

• Сбалансированные кластеры дляобеспечениягибкости налокальном уровнепри соответствииобщим принципам

Центры экспертизыСервисныекомпании

Все ИТ ресурсыагрегированы водном месте

ЕдиноецентрализованноеИТ сопровождение

Децентрализованная Федеральная Централизованная

Admin

AM

HW

Агрегированныересурсы, активыи компетенциидляпредложенияуслуг нарыночныхусловиях

Какие преимущества дает рационализация и консолидация IT?

Создание ЕЦО(единого центраобслуживания)

Цели создания ЕЦО Достигнутые преимущества отсоздания ЕЦО

12%Сокращение затрат 8% 80%

12% 12% 76%Использование инвестиций винфраструктуру

4% 24% 72%Обмен передовымопытом междуразличными функциями

4% 36% 60%Ускорение процессатрансформации иреакции на изменения

16% 28% 56%Единое «окно» дляобслуживания клиентов

4% 44% 52%Преимущества от внедрениясквозных бизнес-процессов

32% 36% 32%Повышение эффективностипроцесса интеграции

24% 44% 32%Развитие новых навыков

40% 36% 24%Использование лучшихресурсов в разных сервисах

44% 40% 16%Эффективный процессуправления талантами

- незначительноепреимущество

- среднеепреимущество

- значительноепреимущество

Куда идет мир: преимущества создания ЕЦО

Сокращение затрат

Ускорение процессатрансформации 63%

Обеспечение единогоуровня услуг для клиентов 57%

47%Использование общейтехнической платформы

40%Возможность обменапередовым опытом междуразличными функциями

20%Обеспечение быстройреакции на изменениябизнес-стратегии компании

13%

13%

7%

Увеличение набора навыкову персонала через ротацию

Повышениеэффективности интеграции

Другое

Источник: исследование компании Аксенчер

77%

Исследование Аксенчер демонстрируют, что большинство компаний получают даже большепреимуществ от внедрения ЕЦО по сравнению с ими же заявленными целями

Основные преимущества от использования дочернихИТ компаний, ЕЦО и аутсорсеров

Организационнаяконсолидация

Организационнаяконсолидация

• Оптимальное управление и распределениересурсов в соответствии с задачами

• Создание Экспертно- консультационногоцентра ИТ

• Автоматизация ИТ процессов• Улучшение уровня организации сервиса• Оптимизация модели управления

проектными ресурсами

Оптимизацияоперационной

модели

Оптимизацияоперационной

модели

• Стандартизация требований кпрофессиональным навыкам

• Сокращение избыточности персонала

Другиепреимущества

Другиепреимущества

3 - 5%3 - 5%

3 - 5%3 - 5% 12-16%12-

16%

1 - 3%1 - 3%1 - 2%1 - 2%

-Возможная выгода -

Краткосрочные Среднесрочные/ долгосрочные

• Стандартизация организационнойструктуры

• Оптимальное распределениеобязанностей и уменьшение затрат науправленческие задачи

• Оптимальное использование ресурсов(управление пиковыми нагрузками инепредвиденными ситуациями)

7 - 12% 15 - 25%

Исходя из опыта подобных трансформаций обычно можно ожидать получения существенной выгоды отподобных изменений, например до 15-25% сокращения от общих затрат на функцию ИТ развития.

Куда идет мир: функции, передаваемые в ЕЦО

Сервисы \ Критерии Уровеньзатрат

Типработ

Стандартизация

Объемопераций

Сложностьзадач

Стабильность

Поддержка пользователей

Поддержка рабочих станций

Поддержка ЦОД-ов ицентральных серверов

Поддержка сетевойинфраструктуры

Разработка собственных ИТ-приложений

Поддержка ERP системы

Нецелесообразно ЦелесообразноМаксимальныйэффектУсловные обозначения:

Наибольший эффект достигается от передачи в ЕЦО типовых, хорошо стандартизуемых ИТ-функций с большим объемом операций.

Copyright © 2011 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.

Компания 1 Technology

Компания 2Ingeneria de Software

Компания 8 Technology

Компания 6 Group Services

Компания 4 Technology & Services

Компания 3Global Technology & Operations

Поставщ

ик услуг

сторонним

компаниямУслуги

по

разраб

отке

прилож

ений

Услуг

и по

сопр

овож

дению

инфр-р

ы

Владение ИТ

актива

миПрямое

управление

поставщ

иками

Несколько

дочерн

их

компанийОперации

бэк-офиса

и другие усл

уги

Компания 5 Technology Services

Компания 7 Global Technology Services

Несколько

стран

Куда идет мир: услуги технологических дочек, ЕЦО иаутсорсеров

Российская компания 11

Компания 12 Бразилия

Компания 13 Китай

Компания 9

Компания 10

Планируется создание дочерней ИТ компании

Услуги

по

сопр

овождению

прилож

ений

Управлениезнаниями

Телефон

Разработкауслуг

ЦентрализованнаяподдержкаОперации

Пол

ьзов

ател

и

Стандартныеоперации

Регистрация,первичнаяподдержка,

информационныезапросы

РешениеИнцидентов

(ЦЭ)

КонсультированиеРазработкаWEB портал

Самообслуживание

Портал с возможностью самообслуживания клиентов и единый центр поддержки являются единымокном для обращений по всем услугам и обеспечивают решение до 60% запросов при первомобращении.

0 -я линияподдержки 1-я линия

поддержки2-я линия

поддержки3-я линия

поддержки- СБТ +

Вендоры

Куда идет мир: у Дочки, ЕЦО или аутсорсера используетсямодель поддержки пользователей и предоставления услуг

Система

мониторинга

Service

Manager

Call-center

Электроннаяпочта

А куда пойдем дальше?А куда пойдем дальше?

Куда идет мир: Аутсорсинг ресурсов на базеоблаков


Вывод: сегодня компании трансформируют ИТ путем созданияДочек, ЕЦО и передачи на ИТ аутсорсинг. Зачем они это делают?

Обеспечениеэффективнойподдержки развитиябизнеса

Обеспечениестандартизациипроцессов и систем

Поддержка проектовпо слиянию ипоглощению

Обеспечениевозможностиперехода на новыебизнес модели

Развитие инноваций

Повышение доступностиэкспертов и специалистовсо специфическиминавыками

Наилучший подборресурсов для конкретнойзадачи

“ИТ отдельный Бизнес” –фокус на клиенте, улучшении качества ипрофессиональныхнавыков

Ускорение внедренияпроектов

Улучшение качествасервиса

Быстроераспространениенаработанного опытав рамках всейкомпании

Стабильность ипостоянноесовершенствование

Уменьшениеизбыточныхтрудозатрат идублирования функций

Уменьшение затрат нанецелевые функции

Экономия на масштабе исоздании критическоймассы

Повышениеэффективностицелевого персонала

Стратегия КонцентрацияКачествоЭкономический эффект

И что же делать СIO?


Вариант будущего За Против1. Быть вечным CIO в своей или другойкомпании

Спокойно. Всё уже знаю. Стабильная ине плохая зарплата (правда не всегдаофициальная)

Если еще нет 40, то до пенсии можно изаскучать. Больше того, что есть, честно не заработаю.

2. Пойти в бизнес, став генеральнымдиректором компании, в которой тысейчас CIO

Скачок в самопочитании. Я не хужеэтих… Значительно больше зарплата. Власть!

Забудь о компьютерах. Забудь о жене идетях. Жизнь Ген.Директоровзначительно короче (и на этом посту вкомпании и вообще)

3. Выделить ИТ департамент вотдельную компанию и стать еёГенеральным директором

Усредненные преимущества вариантов1 и 2. ИТ бизнес становиться основным, а не только поддерживающей функциитвоей компании.

Усредненные недостатки вариантов 1 и2. Дополнительные сложностиуправления компанией с только однимклиентом.

4. Передать компании-аутсорсеру весьперсонал ИТ, оставив за собойконтроль за его работой, оставаясь CIO и руководителем 5 человек

Очень спокойная жизнь. Рай с 9 до 18. Виноват всегда аутсорсер. Самомуучится ничему не надо – аутсорсернаучит. Опыт передачи на аутсорсингбудет нужен на рынке.

Раньше или позже у ГенДиректоравозникнет вопрос – а почему я емуплачу такие деньги? Попробовав такойжизни – не захочешь больше никакихперемен.

5. Передать компании-аутсорсеру весьперсонал ИТ и самому перейти в этукомпанию аутсорсер, сделав тамкарьеру до ГенДиректора

Преимущества варианта 3 только сзапозданием, но зато приятнаяатмосфера и есть возможностьподучиться до того как станешь ГенДир

Выиграешь ли конкуренцию с такимиже итишниками, а то и более умными? Всю жизнь служить другим – ты уже неклиент.

Сю

даид

етм

ир

ПРИЛОЖЕНИЯ

Пример Структуры компании Дочки

ЦентрКомпетенци

й

ЦентрРазработки

Менеджерыпроектов

MIS

ERP

CRM

Элканалы

СистемныеАналитики

Java

Web Sphere

Оракл

….

Программисты иархитекторы

Москва

Томск

Краснодар

Новосибирск

Кадры

Закупки / Договора

Юристы

Административные функции

Проектныйофис

Архитектура истратегия

ПолитикаМотивации

КПЭ иуправление

по целям

Обучениеперсонала

Стандартыпроцессы ПСС Контроль

Управление

Генеральный Директор

Пример Распределение ИТ функциймежду компанией Мамой и ИТ дочкой

УПРАВЛЕНИЕ УСЛУГАМИРАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОСТАВЩИКАМИ

Запускпроекта

Архитектура

ИТ-стратегия

УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С Мамой

Непрерывное улучшение услуг

Предоставление услуг

ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ УСЛУГ

Эксплуатация услуг

УПРАВЛЕНИЕ ИТ

Финансы

ИТ-кадры

Передача

услуг

Фин

ансо

вое

пред

став

лени

еус

луг

Разработкарешения

Тестированиерешения

Проектированиерешения

Финансовоеуправление в ИТ

Управлениеизменениями

Управлениеконфигурациями

УправлениемощностямиУправление

доступностьюУправление

непрерывностью

Управлениеуровнем услуг

Управлениебезопасностью


Управлениедоступом

Управлениеинцидентами

Управлениесобытиями

Управлениепроблемами

Комплаейнс

Управление ИТ-ресурсами

ДочкаИТ Мамы Совместно Дочка + Мама

Дизайн услуг

Анализ требований

Управлениепроектами ипрограммами

Управлениепортфелем

проектов

Управлениебизнес-

отношениями

Управление ИТ-персоналом

Управление ИТ-персоналом


Финансовоеуправление в ИТ

Управление иконтроль

Функции продублированы (Дочка и Мама)

УПРАВЛЕНИЕ УСЛУГАМИРАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОСТАВЩИКАМИ

Архитектура

ИТ-стратегия

УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С Мамой

Непрерывное улучшение услуг

Предоставление услуг

ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ УСЛУГ

Эксплуатация услуг

УПРАВЛЕНИЕ ИТ

Финансы

ИТ-кадрыП

ередача

услуг

Фин

ансо

вое

пред

став

лени

еус

луг

Управление иконтроль

Управлению портфелемИТ-проектов

2 КПЭ по развитиюсистем

1

Управлениеинновациям

5

Стандартыархитектуры

6

Стандарты поуправлениюпроектами

3

Процесс и КПЭ поуправлению

изменениями

7

Стандарты Коплаенса8

Стандарты ПСС

4

Стандарты управленияпоставщиками

9

Для повышения управляемости Дочкойобычно предполагается установить КПЭ/ стандарты в следующих областях

Запу

скпр

оект

а

Некоторые процессы взаимодействия(Управление взаимоотношениями с поставщиками*)

• Участие в выборе поставщика (решения или услуги)• Выработка критериев выбора поставщика• Оценка потенциальных поставщиков• Управление отношениями с поставщиком на регулярной основе• Заключение договора• Мониторинг стоимости услуг поставщиками• Управление закрытием договорных отношений с поставщиком

Описание

Мама ДочкаРоли:• Бизнес пользователи• Архитекторы• Сотрудники службы закупок

Ключевые задачи:• Определяет и утверждает критерии

выбора поставщиков• Утверждает список поставщиков• Утверждает решение о выборе конкретного

поставщика• Осуществляет регулярный мониторинг

стоимости услуг поставщиков

Роли:• Менеджеры по работе с поставщиками

Ключевые задачи:• Предлагает критерии выбора поставщиков• Определяет список поставщиков• Управляет процессом выбора• Рекомендует решение (поставщика)• Заключает договора на поставку услуг по

разработке и внедрению ПО• Управляет взаимоотношениями с

поставщиком на регулярной основе

* - Распределение ролей и ключевых задач между компаниямиотноситься только к процессам взаимодействия споставщиками услуг по разработке и внедрению программногообеспечения.Процессы по взаимодействию с поставщиками ПО (лицензий) иоборудования остаются полностью под управлением Мамы.

** - Управление возможной прибылью, возникающей при перепродаже услуг внешнихпоставщиков, необходимо тщательноконтролировать со стороны Мамы.

Некоторые процессы взаимодействия(Управление проектам и программами)

Мама ДочкаРоли:• Менеджеры проектов

Ключевые задачи:• Формирование подходов к проектной деятельности• Инициация проектов• Разработка проектных планов• Выделение и управление ресурсами• Закрытие проектов• Формирование комплексной отчетности по

проектам/программам

Роли:• Менеджеры проектов

Ключевые задачи:• Инициация проектов• Разработка проектных планов• Выделение и управление ресурсами• Ежедневное управление проектами• Управление рисками проектов• Управление производительностью

проектов• Закрытие проектов

• Формирование подходов к проектной деятельности• Инициация проектов• Разработка проектных планов• Выделение и управление ресурсами• Ежедневное управление проектами• Управление рисками проектов• Управление производительностью проектов• Закрытие проектов• Формирование комплексной отчетности по проектам/программам

Описание

Некоторые процессы взаимодействия(Управление вводом услуг)

• Планирование активностей по запуску услуги (системы) впромышленную эксплуатацию

• Первоначальный запуск новой услуги (системы) в промышленную• Начальное сопровождение новой услуги (системы) в

промышленной эксплуатации• Проведение приемки услуги (системы) в промышленной

эксплуатации• Управление рисками ввода услуги (системы) в промышленную

эксплуатацию• Координация всех активностей по запуску услуги (системы) в

промышленную эксплуатацию

Описание

Мама ДочкаРоли:• Специалисты по сопровождению

информационных системы• Специалисты по ИТ инфраструктуре

Ключевые задачи:

• Проведение приемки услуги (системы) впромышленной эксплуатации

самостоятельно (силами специалистовсопровождения ИТ систем) осуществляетввод в промышленную эксплуатацию длянебольших задач (проектов)

Роли:• Менеджеры проектов• Аналитики и разработчики

Ключевые задачи:• Планирование активностей по запуску услуги (системы) в

промышленную эксплуатацию• Первоначальный запуск новой услуги (системы) в

промышленную• Начальное сопровождение новой услуги (системы) в

промышленной эксплуатации• Управление рисками ввода услуги (системы) в

промышленную эксплуатацию• Координация всех активностей по запуску услуги

(системы) в промышленную эксплуатацию

Некоторые процессы взаимодействия(Управление ИТ архитектурой)

• Определение принципов и стандартов построения ИТархитектуры

• Проработка и оценка архитектурных решений в части новых ИТкомпонентов или замены старых

• Построение процесса согласования изменений ИТ архитектуры

Описание

Мама дочкаРоли:• Архитекторы

Ключевые задачи:• Определяют принципы и стандарты• Обеспечивают актуальность документации• Экспертная оценка предлагаемых

архитектурных решений

Роли:• Системные архитекторы

Ключевые задачи:• Предлагает архитектурные решения• Участвует в выработке принципов и

стандартов

Не полный перечень


Независимо от того, что вы хотите для себя, необходимо уже сегодня начать преобразования

Управление иорганизация

Инфраструктура

Программныеприложения

Проанализировать карту приложений и определить, что надостандартизировать и что надо локализовывать

Разработать стратегию по основным «core» приложениям Параллельно, взглянуть на критические приложения, которые

требуют централизации, чтобы гарантировать эффективный ростбизнеса (например риски, CRM / customer data, казначейство,…)

Внедрить системы контроля со стороны мэнеджментаManagement control and not day-to-day operations

Централизовать сервисы для эффективного, оптимального илегко изменяемого использования ресурсов (напримерархитектура, специфические IT skill-sets, структуры обучения,…)

Проаналировать сегодняшние расходы на инфраструктуру исуществующие проблемы

Сфокусироваться на регионах/бизнес подразделенияхобладающих критической массой

Разработать стратеги сорсинга для инфраструктурныхсервисов (например сети, центры обработки данных,… )

ЯужеCIO –чтодальше?itm.ranepa.ru/files/mk_gorin.pdf · 2016-03-31 · ИТ-кадры а г оее г Разработка решения Тестирование решения

Documents