Rapport de stage Rapport de stage Rapport de stage Rapport de stage Projet de Fin d’Études Projet de Fin d’Études Projet de Fin d’Études Projet de Fin d’Études 1 er er er er mars mars mars mars – 30 30 30 30 s s s septembre 2006 eptembre 2006 eptembre 2006 eptembre 2006 Réalisé par Michael DO CAO Michael DO CAO Michael DO CAO Michael DO CAO – ENSTA Promo 2006 Tuteurs dans l’entreprise Michel BRIMICOMBE Michel BRIMICOMBE Michel BRIMICOMBE Michel BRIMICOMBE – SMPG PMS Manager Bob Bob Bob Bob ESLAMPOUR ESLAMPOUR ESLAMPOUR ESLAMPOUR – Group PMS Director Faurecia – 2 rue Hennape – 92000 Nanterre Tuteur à l’ENSTA Frédéric ROGER Frédéric ROGER Frédéric ROGER Frédéric ROGER – Enseignant-chercheur ENSTA – 32 boulevard Victor – 75015 Paris
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Faurecia, un leader mondial de l’équipement automobile
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Rapport de stageRapport de stageRapport de stageRapport de stage
Projet de Fin d’ÉtudesProjet de Fin d’ÉtudesProjet de Fin d’ÉtudesProjet de Fin d’Études
1111erererer mars mars mars mars –––– 30 30 30 30 s s s septembre 2006eptembre 2006eptembre 2006eptembre 2006
Réalisé par
Michael DO CAOMichael DO CAOMichael DO CAOMichael DO CAO – ENSTA Promo 2006
Tuteurs dans l’entreprise
Michel BRIMICOMBEMichel BRIMICOMBEMichel BRIMICOMBEMichel BRIMICOMBE – SMPG PMS Manager
BobBobBobBob ESLAMPOUR ESLAMPOUR ESLAMPOUR ESLAMPOUR – Group PMS Director
Faurecia – 2 rue Hennape – 92000 Nanterre
Tuteur à l’ENSTA
Frédéric ROGERFrédéric ROGERFrédéric ROGERFrédéric ROGER – Enseignant-chercheur
ENSTA – 32 boulevard Victor – 75015 Paris
PFE – Michael DO CAO 2
RésuméRésuméRésuméRésumé
Mon projet de fin d’études à Faurecia a consisté en la participation à la définition et à
la mise en place d’un logiciel de management de projet pour tout le Groupe, destiné
à être utilisé par plus de 3 000 utilisateurs dans le monde.
Ce projet doit répondre aux objectifs d’améliorer la qualité du management des
projets de développement produit, et de réduire les coûts de maintenance des
différents systèmes existants.
Pour arriver à ce résultat, il a fallu intégrer et harmoniser les fonctionnalités déjà
existantes, et spécifier celles manquantes. J’ai donc intégré une équipe d’experts
fonctionnels du management de projet. D’un point de vue système d’information, il a
fallu identifier les systèmes avec lequel il devra partager des informations et
préparer les spécifications de ces interfaces afin de permettre un suivi des coûts de
réalisation des projets de développement produit ou de prévoir la charge d’un certain
site de développement à moyen terme par exemple. Enfin, l’arrivée de ce nouvel outil
doit être préparée longtemps à l’avance, avec un l’établissement d’un plan
d’accompagnement du changement et de support au déploiement.
1.3 Une clientèle principalement européenne.................................................... 10
1.4 Organisation du groupe ................................................................................. 14
1.5 Gestion des programmes .............................................................................. 15
2 Projet de mise en place de l’outil PMS ................................................................. 18
2.1 État des lieux : un management non optimal................................................ 18
2.2 Des objectifs ambitieux.................................................................................. 21
2.3 Étapes et Organisation du projet ................................................................... 22
2.4 Une forte implication au sein du projet ......................................................... 24
Bilan .............................................................................................................................. 29
Annexe A : Références.................................................................................................. 30
PFE – Michael DO CAO 4
IntroductionIntroductionIntroductionIntroduction
Dans le cadre de ma formation à l’ENSTA, j’ai choisi d’effectuer mon stage de fin
d’études à Faurecia au sein du service PMS1. Ce stage correspondait à mon projet
professionnel : le management de projet dans l’industrie automobile.
L’AFITEP2 rappelle que le Management est un terme général désignant l’ensemble
des tâches et fonctions qui peuvent être assurées par une seule ou plusieurs
personnes (ou entités) et qui recouvre les quatre termes suivants qui s’appliquent à
des rôles précis dans l’exécution du projet :
• Direction, qui s’emploie pour les tâches et fonctions recouvrant la décision et le
commandement mais aussi pour désigner un rang hiérarchique ;
• Pilotage, qui s’emploie pour les tâches d’orientation non liées directement à
l’équipe opérationnelle ;
• Gestion, qui s’emploie pour les tâches courantes de collecte et d’analyse de
données et de reporting aux échelons décisionnels ;
• Maîtrise, qui s’emploie pour les tâches de contrôle et de mise en œuvre des
moyens.
Les moyens mis en œuvre pour le management des programmes à Faurecia est
d’autant plus justifié que les équipementiers sont soumis à des contraintes
économiques plus difficiles : la pression des constructeurs à la baisse des prix
s’accentue alors que les coûts de fabrication et les prix des matières premières
augmentent.
1 PMS: Program Management System, voir p. 16 2 AFITEP : Association francophone de management de projet
PFE – Michael DO CAO 5
Les objectifsobjectifsobjectifsobjectifs initiaux de la mission étaient les suivants :
• Participer au lancement et à la mise en œuvre du PMS sous sa forme actuelle.
• Réviser et procéder à une analyse critique de la démarche en terme de :
o Planning
o Découpage et contenu des tâches
o Organisation
o Procédures (gestion de projet, qualification de processus)
• Proposer des outils pour en améliorer le suivi et la synthèse
• Former et accompagner l'équipe Programmes
• Participer à l'évaluation des logiciels de gestion de projets
o Spécifications détaillées
o Prototypage
o Implémentation sur programme pilotes avec accompagnement des
équipes
Cette mission est fortement liée à l’avancement d’un projet qui revêt une importance
stratégique pour Faurecia : le déploiement d’un logiciel de gestion de programmes
pour toutes les entités du Groupe.
Le stage qui m’était proposé était donc intéressant car il me permettait d’aborder le
management de projet sur deux niveaux : théorique avec la connaissance du PMS de
Faurecia et de l’industrie automobile en général, et opérationnel avec l’exécution du
projet en lui-même.
Ce stage a duré sept mois, du 1er mars au 31 septembre 2006, mais ma participation
sur la suite du projet a été prolongée sous la forme d’un VIE (Volontariat
International en Entreprise) de 18 mois.
Afin de mieux comprendre les enjeux de ce projet pour l’entreprise ainsi que mon
rôle et mon apport, la première partie du rapport sera consacrée à la présentation
de Faurecia.
PFE – Michael DO CAO 6
1111 FaureciaFaureciaFaureciaFaurecia, un leader mondial de l’équipement , un leader mondial de l’équipement , un leader mondial de l’équipement , un leader mondial de l’équipement autoautoautoauto----
mobilemobilemobilemobile
Les constructeurs automobiles ne sont pas les seuls acteurs dans
l’industrie automobile. Une part importante des éléments composant
une voiture est produite par les équipementiers. Ces derniers sont ainsi devenus des
acteurs industriels incontournables, spécialisés le plus souvent dans des sous-
ensembles complets (sièges, systèmes d'échappement…) des véhicules.
Faurecia fait partie de ces équipementiers. Je présenterai dans un premier temps le
groupe Faurecia, puis Faurecia dans son environnement commercial.
1.11.11.11.1 PortraitPortraitPortraitPortrait
Faurecia est un groupe industriel français, détenu
par le groupe PSA Peugeot Citroën à hauteur de
71%. Ses produits sont néanmoins commercialisés aux principaux constructeurs
automobiles du marché mondial.
Historiquement le groupe est né en juin 1999 de la fusion du groupe Bertrand Faure
et de Ecia (appartenant au groupe PSA). De fusions en acquisitions (notamment celle
de la partie automobile du groupe Sommer Allibert en octobre 2000), un groupe
mondial s'est constitué, le deuxième équipementier automobile européen et le
neuvième mondial, qui emploi aujourd'hui 60 000 employés dans 28 pays et génère
un chiffre d'affaires de 11 milliards d'euros en 2005. Faurecia est coté sur la Bourse
de Paris.
L’entreprise est dirigée par Grégoire Olivier depuis le 8 septembre 2006. Il remplace
Pierre Lévi, qui a démissionné en août suite à une enquête du Parquet de Frankfort
sur des pratiques de corruption en Allemagne. Il faut noter que plusieurs entreprises
du milieu automobile sont concernées par cette enquête.
Chacune de ces PG a sa propre organisation, et bénéficie des compétences
transversales des fonctions supports du Groupe.
1.51.51.51.5 Gestion des programmesGestion des programmesGestion des programmesGestion des programmes
La vocation principale du Groupe est la conception et la fabrication de modules pour
l’automobile. Chacun des contrats passés avec ses clients constitue un programme.
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Un Programme peut être défini comme un projet qui :
- répond à une demande spécifique (appel d’offres) de fourniture d’équipement
complexe de la part d’un constructeur d’automobiles,
- respecte les objectifs en termes de coût, de livraison et de qualité,
- répond aux objectifs de rentabilité du Groupe.
Sa durée de vie peut aller jusqu’à dix ans, du début du développement (phase
d’acquisition, industrialisation) à la fin de la vie série (production).
La vie d’un programme est encadrée par des procédures et outils de contrôle.
Program Management System (Program Management System (Program Management System (Program Management System (PMSPMSPMSPMS))))
Un programme peut être générateur de risques tant financiers qu’industriels, et ce
dès l’appel d’offre. C’est pourquoi le Groupe a mis en place une gestion et un
contrôle des programmes à travers un système de suivi de projet, dénommé PMS
(pour « Program Management System »). Ce système est déployé dans l’ensemble
du Groupe.
Le PMS organise de façon rigoureuse les étapes successives de la vie d’un
programme. Chaque programme est jalonné depuis le traitement de l’appel d’offre
jusqu’à la fin de vie du produit :
• lors de chaque jalon, une revue exhaustive d’indicateurs financiers et
industriels, associés à des objectifs précis (coûts, délais, qualité) est
effectuée ;
• si ces objectifs ne sont pas atteints ou si un indicateur clé n’est pas satisfait,
le jalon est considéré comme « rouge » et ne peut être franchi.
• Dans ce cas, un plan d’action doit être mis en place et la validation du jalon
doit être effectuée à nouveau. Seul, le passage au « vert » de ce jalon permet
la poursuite du programme.
En plus de ce système de contrôle, des revues de programmes par les activités
concernées ont lieu mensuellement. Ces revues sont formelles et comportent
l’obligation de présenter un certain nombre de documents.
L’objectif de ce processus est d’identifier de façon continue les risques du
programme, les plans d’actions nécessaires et de les mettre en œuvre.
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Business Plan (BP)Business Plan (BP)Business Plan (BP)Business Plan (BP)
Chaque programme est mesuré et évalué financièrement selon son propre BP
(« Business Plan ») ; c’est la base du reporting économique de Faurecia.
Chaque programme fait l’objet dès sa période initiale, avant appel d’offre, d’une
analyse financière prospective sous la forme d’un BP. Les BP sont établis selon une
méthode commune, développée et contrôlée par la Direction du Groupe. Le BP est
régulièrement mis à jour en fonction des changements d’hypothèses. Il contient donc
tous les éléments permettant de porter un jugement sur un programme lors de la
cotation, lors de la négociation du contrat, durant la phase de développement et enfin
pendant la phase de production en série.
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2222 Projet de mise en place de l’outil PMSProjet de mise en place de l’outil PMSProjet de mise en place de l’outil PMSProjet de mise en place de l’outil PMS
2.12.12.12.1 État des lieuxÉtat des lieuxÉtat des lieuxÉtat des lieux : un management non optimal: un management non optimal: un management non optimal: un management non optimal
Faurecia fonctionne avec une structure matricielle pour la gestion des programmes :
les unités fonctionnelles s’engagent à fournir des services spécialisés à l’équipe
programme.
Il y a environ 180 programmes de développement produits à Faurecia. Environ 5000
ingénieurs et techniciens travaillent sur les programmes, ce qui représente un coût
d’investissement R&D de 630 millions d’euros annuels (soit entre 6 et 7 % du CA).
Malgré sa position de leader sur le marché, Faurecia ne fonctionne pas de manière
optimale quant à la gestion de ses programmes.
2.1.12.1.12.1.12.1.1 Un problème dUn problème dUn problème dUn problème d’outil’outil’outil’outilssss
Même si les principes du PMS sont déployés dans le Groupe, les outils de gestion de
programmes sont différents selon la Product Group, le pays ou le type d’utilisateur.
Le PMS est donc déconnecté au sein même d’une PG, et culturellement différent
entre chaque pays et chaque PG.
La diversitédiversitédiversitédiversité et les différentsdifférentsdifférentsdifférents degré degré degré degréssss de maturité de maturité de maturité de maturité de ces moyens entraîne une diversité
de méthodes et de formats, le plus souvent des fichiers Excel mais certaines PG ont
aussi mises en place des systèmes centralisés pour la préparation du planning et le
reporting sur l’avancement des programmes.
L’avancement des programmes est donc le plus souvent évalué selon des critères
spécifiques à chaque équipe. Cette absence de référence commune interdit la
comparaison détaillée entre programmes. Les synthèses d’avancement des
programmes au niveau Groupe ne sont en conséquence disponibles qu’après un
travail d’homogénéisation des données de haut niveau.
D’autre part, les outils de suivi des dépenses sont déconnectés des outils qui suivent
l’avancement. Or, la connaissance de l’état des dépenses (heures de développement,
PFE – Michael DO CAO 19
achats) mériterait d’être mise en relation avec l’avancement physique (progrès). La
notion de coût budgété du travail effectuécoût budgété du travail effectuécoût budgété du travail effectuécoût budgété du travail effectué (CBTE) — ou valeur budgétaire du travail
réalisé (VBTR) ou encore valeur acquise — est défini comme « la valorisation à coût
budget du travail réalisé à une date donnée. Généralement, le CBTE est obtenu en
multipliant la valeur du budget à date par l’avancement physique. » Le CBTE est un
indicateur efficace qui prend en compte le retard et l’état des dépenses, mais il n’est
pas utilisé par tous les chefs de programme pour mesurer l’avancement physique et
financier d’une activité (et donc d’un projet).
D’un point de vue informatiqueinformatiqueinformatiqueinformatique, l’administration, la maintenance et les projets
d’amélioration de l’ensemble de ces systèmes s’avèrent coûteuse pour la direction
informatique. L’un des logiciels utilisés pour la gestion des coûts d’un programme
est d’ailleurs à remplacer d’urgence car il montre des signes de faiblesses et
l’éditeur n’en assure plus le support.
Ce portrait est hérité du passé de chaque organisation (Faurecia s’est construit par
fusions et acquisitions).
Du côté fonctionnel, il n’y a pas d’outil de gestion des ressourcespas d’outil de gestion des ressourcespas d’outil de gestion des ressourcespas d’outil de gestion des ressources qui permette de
prévoir suffisamment à l’avance la charge demandée par les programmes. Les
unités fonctionnelles (sites de développement par exemple) ne sont alors pas
toujours en mesure d’engager toutes les ressources nécessaires à chaque
programme, ce qui se traduit par une mauvaise qualité et un retard de livrable.
Il y a 28 sites de développement et 160 sites de production à Faurecia dans le monde.
Chacun de ces sites comprend plusieurs fonctions (ingénierie, achats, production,
etc.), et le nombre de ressource qui ont une compétencecompétencecompétencecompétence particulière (CAO,
modélisation par éléments finis, qualité fournisseur, etc.) est limitée dans chacun de
ces sites. Or un projet « consomme » une compétence à une certaine phase du
projet, ce qui a un impact sur la charge des ressources d’un site, et donc un impact
financier pour le site et pour le programme. Le budget d’un programme est en effet
très différent selon que le lieu du développement soit en Inde (ce qui est de plus en
plus le cas dans certains projets), ou en Allemagne. Du côté des gestionnaires de
ressources, le fait de savoir longtemps à l’avance si un projet est assigné à un site
PFE – Michael DO CAO 20
permet de prévoir en conséquence le nombre de ressources à fournir et d’optimiseroptimiseroptimiseroptimiser
la disponibilité d’une compétence par rapport à la demande des projets.
La qualité du développement produit ainsi que le PMS sont des points critiques pour
Faurecia et son image auprès de ses clients. Des actions sont en cours pour changer
l’état d’esprit des équipes opérationnelles et dirigeantes, notamment par la mise en
place de formations sur les « Basiques Qualité en Développement », qui synthétisent
les bonnes pratiques à adopter.
En ce qui concerne le problème d’outil, le Groupe a initié en octobre 2005 un
important projet de déploiement d’un outil informatique adéquat qui vient en
complément des démarches d’amélioration du PMS et de la qualité du
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développement produit. Il s’inscrit donc dans une démarche globale d’amélioration
du système. J’ai rejoint ce projet en mars 2006 à l’occasion de mon stage de fin
d’études.
La norme AFNOR définit un projet comme « un ensemble d’actions à réaliser pour
satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la
réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin ».
Le projet combine quatre aspects :
• fonctionnel (réponse à un besoin)
• technique (respect des spécifications)
• délais (respect des échéances)
• coûts (respect du budget).
2.22.22.22.2 Des oDes oDes oDes objectifsbjectifsbjectifsbjectifs ambitieux ambitieux ambitieux ambitieux
L’objectif du projet est de spécifier et de déployer un outil informatique de gestion
des programmes communcommuncommuncommun à toutes les PG du Groupe, intégréintégréintégréintégré aux systèmes
d’information existants (achats et comptables).
Les fonctionnalités attendues de cet outil sont :
• planification, suivi de l’avancement ;
• suivi des heures de développement par activité programme ;
• gestion des ressources (comparaison de la demande programme et de la
disponibilité, allocation des ressources par compétence) ;
• gestion des coûts, suivi des dépenses ;
• gestion de portefeuille programmes.
Le système devra à la fois permettre une harmonisation des processusharmonisation des processusharmonisation des processusharmonisation des processus de gestion
jusqu’à un certain niveau de détail (contrainte Groupe) et laisser une flexibilité aux
niveaux inférieurs (spécificités locales) où les détails seront consolidés aux niveaux
supérieurs. Il sera le système maître pour les données Programme.
PFE – Michael DO CAO 22
Les chefs de programmes pourront facilement observer l’avancementavancementavancementavancement de leurs
programmes, en termes de qualité, coûts et délai. En terme de coût, les chefs de
programme pourront avoir un meilleur contrôle contrôle contrôle contrôle des ddes ddes ddes dépensesépensesépensesépenses, que ce soit des heures
de développement ou des achats externes, et ainsi suivre au mieux le budget du
programme.
La visibilité des données programmes au sein de l’équipe programme sera
améliorée puisque les données seront centralisées et accessibles par intranet. Les
rapports de consolidation demanderont aussi moins de travail administratif.
Les gestionnaires de ressourcesressourcesressourcesressources (responsables fonctionnels) auront un outil qui leur
permettra de mieux prévoir et planifier leur charge à moyen terme par rapport aux
besoins des programmes. Vu le budget R&D (630M€/an), l’économie attendue est
conséquente. De plus, l’anticipation des goulets d’étranglement (période où la
charge est supérieure à la capacité) permettra d’améliorer la qualité des livrables.
Les responsables décisionnels auront une vue synthétique des programmes et
pourront soutenir plus en amont les programmes en difficulté.
D’un point de vue accompagnement du changement, le projet devrait impliquer
davantage les responsables fonctionnels et les responsables décisionnels dans le
succès des programmes.
L’arrivée de cet outil provoquera une révolution culturellerévolution culturellerévolution culturellerévolution culturelle dans le Groupe : les
Français, Allemands, et Américains (entre autres) vont avoir un outil commun et
devront donc adopter une méthodologie commune pour la gestion des programmes.
La transparence des informations et la standardisation du mode de découpage du
programme permettra à la hiérarchie de mieux contrôler l’avancement des
programmes pour identifier plus en amont ceux en difficulté.
2.32.32.32.3 ÉtapesÉtapesÉtapesÉtapes et et et et Organisation du projetOrganisation du projetOrganisation du projetOrganisation du projet
Afin de mener une démarche cohérente avec chaque PG, le projet Groupe est
organisé en Task Force : structure qui réunit des représentants fonctionnels et
légitimes de chaque PG, avec à sa tête le Directeur du Group PMS, Bob ESLAMPOUR.
PFE – Michael DO CAO 23
Cette Task Force réunit donc des experts du PMS de chaque PG, des responsables
du département IT pour le côté projet informatique.
Chaque membre de la Task Force doit représenter les besoins spécifiques de sa PG
et coordonner le déploiement de l’application dans sa PG.
Le comité de pilotage du projet, réunit le directeur exécutif de la fonction
« Industriel », le directeur des projets Group IT, et les directeurs du PMS. Il alloue
les ressources au projet et soutient sa réalisation.
Les grandes phases du projet sont :
La contribution de SMPG (activité Structures & Mécanismes) dans le projet est très
importante puisque dès octobre 2005, elle a exprimé le besoin d’avoir son propre
outil pour le PMS. Les directions IT et PMS ont préféré lancer un projet commun
Groupe plutôt que de multiplier les investissements dans chaque PG pour les mêmes
fonctions.
En décembre 2005, le Groupe, sur la recommandation d’une étude préliminaire de la
Task Force, choisit le logiciel OPX2OPX2OPX2OPX2, édité par la société française Planisware comme
logiciel de gestion de programmes pour répondre au besoin du Groupe.
La phase suivante doit permettre de mettre au clair les besoins des utilisateurs sous
forme de spécifications fonctionnelles.
DéploiementPilotePrototypeSpécifications
Mai 2006Spécifications fonctionnelles écritesMai 2006Spécifications fonctionnelles écrites
Juin-Septembre 2006Revue des Spécifications fonctionnelles avec la Task Force
Juin-Septembre 2006Revue des Spécifications fonctionnelles avec la Task Force
Octobre 2006Début du développement du prototypeOctobre 2006Début du développement du prototype
Janvier 2007Déploiement du prototype sur des projets pilotes, amélioration des processus
Janvier 2007Déploiement du prototype sur des projets pilotes, amélioration des processus
Décembre 2005Choix du logiciel pour le PMS GroupeDécembre 2005Choix du logiciel pour le PMS Groupe
Janvier 2008Début du déploiement du logiciel pour tout le Groupe
Janvier 2008Début du déploiement du logiciel pour tout le Groupe
PFE – Michael DO CAO 24
Afin de montrer à quelques utilisateurs clés de manière concrète les fonctionnalités
spécifiées, une maquette fonctionnelle opérationnelle (prototypeprototypeprototypeprototype) va être développée
à partir d’octobre 2006 par une équipe de consultants (ou intégrateurs). Le
développement de cette maquette se fera de façon itérative.
En janvier 2007, le prototype devrait être déployédéployédéployédéployé sur plusieurs programmes et
fonctions pilotes pour validation par les utilisateurs finaux. Environ 150 utilisateurs
seront concernés. En parallèle, les interfacesinterfacesinterfacesinterfaces commencent à être réalisées et les
retours des utilisateurs permettent d’améliorer les processus du système.
En janvier 2008, le logiciel intégré aux divers systèmes d’information est prêt à être
déployé sur 5 000 utilisateurs à travers le monde, par étapes.
Dans son ensemble, ce projet coûtera plusieurs millions d’eurosplusieurs millions d’eurosplusieurs millions d’eurosplusieurs millions d’euros (infrastructure,
intégration, licences), mais le retour sur investissement attendu serait atteint dès la
première année de mise en service.
Ce planning a souvent été révisé : malgré un soutien actif de SMPG pour aller plus
vite (leur objectif était de pouvoir construire le budget du second semestre 2007 sous
le logiciel OPX2), le projet a pris plusieurs mois de retardplusieurs mois de retardplusieurs mois de retardplusieurs mois de retard. Parmi ces raisons : la taille
importante du projet, qui ralentit la prise de décision (par exemple : les demandes de
budget doivent suivre une chaîne de validation plus longue avec le montant), et la
faible disponibilité des membres de l’équipe sur le projet, qui étale les réunions de
travail.
2.42.42.42.4 Une forte implicationUne forte implicationUne forte implicationUne forte implication au au au au sein du sein du sein du sein du projetprojetprojetprojet
Arrivé le 1er mars 2006, j’intègre directement l’équipe (Task Force) sous la
responsabilité de Michel BRIMICOMBE, représentant du PMS à SMPG (activité
Structures et Mécanismes).
Ma première réalisation au sein de l’équipe est la rédaction des spécifications rédaction des spécifications rédaction des spécifications rédaction des spécifications
fonctionnellesfonctionnellesfonctionnellesfonctionnelles. L’objectif de ces spécifications est d’être aussi génériques que
possibles pour être applicables à toutes les PG, mais aussi le plus spécifique
possible au fonctionnement de Faurecia.
PFE – Michael DO CAO 25
Nous avons dû au préalable recueillir le besoinrecueillir le besoinrecueillir le besoinrecueillir le besoin spécifique de chaque type
d’utilisateur : chef de programme, responsable fonctionnel (gestionnaire de
ressource), contrôleurs de gestion… Cela a nécessité des déplacements à Brières et
à Stadthagen, principaux centres de développement pour ASPG et SMPG
respectivement en France et en Allemagne. Les pratiques de gestion de programmes
sont en effet différentes entre ces deux pays.
ESPG (activité Systèmes d’échappement) a développé un outil PMS basé sur OPX2. Il
était important de ne pas trop s’éloigner de leurs spécifications afin qu’ils puissent
basculer sur cette nouvelle application sans bouleversements majeurs. L’intégrateur
de la solution OPX2 pour ESPG a donc été mis à contribution pour évaluer les écarts
entre cette solution et celle que mon tuteur et moi avons spécifiée.
Des exemples de différences de fonctionnement sont les méthodes de découpage en découpage en découpage en découpage en
activitésactivitésactivitésactivités (découpage en WBS pour Work Breakdown Structure) et de construction
budgétaire par les chefs de programme. Le niveau de détail du découpage des
tâches peut être plus ou moins fin par PG. La construction budgétaire est faite par
exemple par phase de développement, puis par produit, puis par type de dépense
(compétence interne, achat externe…) chez ASPG en Allemagne, alors qu’il est fait
par produit d’abord, puis par phase ou activité et par type de dépense chez ASPG, en
France.
Les contrôleurs de gestion sont quant à eux intéressés par un outil permettant
l’analyse des écarts analyse des écarts analyse des écarts analyse des écarts entre la somme budgétée et la somme dépensée ou prévue à
venir, par programme, par catégories du Business Plan (coûts liés au
développement, au prototypage, etc.), par produits, mais aussi par centre de
dépense, et avec des informations sur la rentabilité des programmes comme les
modalités de refacturation d’une dépense au client (cash ou amortissement dans la
vente à la pièce produite).
Nous avons donc proposé des structures hiérarchisées et arborescentesstructures hiérarchisées et arborescentesstructures hiérarchisées et arborescentesstructures hiérarchisées et arborescentes sur
plusieurs axes (activité, produit, géographie, type de coût, etc.), avec pour chacune de
ces structures la définition des niveaux communs (harmonisés) et au-delà les
niveaux spécifiques aux PG. Chaque dépense doit donc contenir explicitement ou
PFE – Michael DO CAO 26
implicitement une information (plus ou moins détaillée) sur chacune de ces
structures afin de permettre des consolidations croisées.
La gestion des ressogestion des ressogestion des ressogestion des ressourcesurcesurcesurces n’étant pas mature dans les organisations, j’ai proposé un
modèle de données pour l’allocation des ressources par compétence et le mode de
valorisation des heures de développement, basé sur ma connaissance des structures
organisationnelles spécifiques de Faurecia.
Enfin, une attention particulière a été portée sur le fonctionnement standard
d’OPX2 : plus le fonctionnement spécifié est proche du fonctionnement standard,
moins les coûts de développement spécifique et de maintenance seront élevés. Une
version d’OPX2 a donc été installée sur mon ordinateur de travail pour que je puisse
explorer toutes les fonctionnalités standards en profondeur.
Mon tuteur et moi-même avons donc pris en compte toutes ces données pour
rédiger les spécifications fonctionnelles du logiciel. Elles ont été distribuées en mai
2006 aux membres de la Task Force. À partir de ce document, des discussions ont pu
prendre place. Encore aujourd’hui, ce document est vivant : il est toujours révisé par
l’équipe pour trouver un compromis entre les besoins ou les fonctionnements
spécifiques.
Ce document, quoique très important pour le projet, n’est pas à la portée du grand
public. Il n’est compréhensible que par les membres de l’équipe et les intégrateurs.
En effet, il rentre dans des subtilités de fonctionnement qui rendent sa lecture
difficile pour un néophyte. C’est pourquoi des présentations visuelles viennent
soutenir les grandes lignes des spécifications.
J’ai réalisé les présentationsréalisé les présentationsréalisé les présentationsréalisé les présentations PowerPoint expliquant en détail les fonctionnalités
attendues, destinées aux interlocuteurs de nos réunions. Cela a parfois demandé la
création d’écrans spécifiques, créés à partir d’écrans déjà existants. J’ai aussi
réalisé des présentations plus synthétiques destinées aux directeurs et aux senior
managers.
PFE – Michael DO CAO 27
Afin de préparer en amont les interfacespréparer en amont les interfacespréparer en amont les interfacespréparer en amont les interfaces à développerà développerà développerà développer, j’ai identifié les interfaces
majeures (avec la base de référentiel Groupe, les systèmes d’achats et comptables,
etc.) et préparé les spécifications techniques haut niveau (système maître, données à
échanger, fréquence, etc.). Ces documents serviront de base de travail avec les
consultants qui ont l’expertise technique et fonctionnelle sur ce sujet.
La fin de mon stage étant prévue pour fin août, le stagiaire devant me remplacer est
arrivé début juillet. J’ai forméforméforméformé Gaëtan pendant l’été sur le management de projet en
général, les spécificités de Faurecia. Je l’ai mis à niveau sur la situation du projet
OPX2, en insistant particulièrement sur les dernières réalisations et les prochaines
étapes à venir.
En août 2006, je rejoins, avec Gaëtan, le chef de projet : Bob ESLAMPOUR, directeur
PMS Groupe. Nous étions précédemment rattachés à SMPG, preuve de leur soutien
au projet, et sommes maintenant directement rattachérattachérattachérattachéssss au Groupeau Groupeau Groupeau Groupe. Nous sommes à
ce stade les seules personnes dédiées à temps plein sur le projet...
Nous nous sommes concentrés sur l’harmonisation des rapports de consolidation
d’avancement au niveau Groupe, qui permettent le pilotage des programmes au
niveau stratégique.
L’appel d’offre pour la réalisation du prototype et la définition des interfaces a été
lancé en août. Nous avons rencontré les consultants avant qu’ils nous remettent leur
proposition tarifaire finale. Ces réunions sont très constructives car elles permettent
pour nous de mieux apprécier la compétence des consultants et pour eux de mieux
comprendre notre attente.
Nous avons analysé les différentes offresanalysé les différentes offresanalysé les différentes offresanalysé les différentes offres sur plusieurs critères de sélection tels que
l’expertise technique, les références, la capacité d’un support international, la
méthodologie, le plan de charge estimé et bien sûr le coût. Après négociations, un
intégrateur a été choisi mi-septembre 2006.
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Nous travaillerons ensemble, en comité restreint ou avec toute l’équipe pour
finaliser le contenu fonctionnel du prototype, définir les interfaces, préparer les
équipes pilotes et définir le plan d’accompagnement du changement.
Depuis mon arrivée à Faurecia, j’ai donc tout le temps été au cœur du projetau cœur du projetau cœur du projetau cœur du projet, en
assistant directement le chef de projet.
En janvier 2007, je rejoindrai Fred NAUD, directeur PMS pour l’Amérique du Nord, à
Auburn Hills, près de Détroit (Michigan). Je serai alors en charge de l’animation du
déploiement du pilotedéploiement du pilotedéploiement du pilotedéploiement du pilote et je serai le correspondant des équipes programmes pour le
support applicatif.
Le VIE que Faurecia m’a proposé me permet de suivre l’ensemble du projet, en
particulier de voir le résultat des derniers mois de travail aux mains d’utilisateurs qui
attendent la mise à disposition du logiciel. Il est donc en continuité avec mon stage,
et permet de capitaliser ma connaissance sur le projet.
Le schéma suivant peut résumer le rôle que j’ai dans le projet OPX2 depuis mon
arrivée :
Structures& Mécanismes
Max Hodeau
IndustrielGroupe
Patrick Bikard
Amérique du Nord
James C. Orchard
ProgramH. B.
PMSMichel Brimicombe
PMSBob Eslampour
PMSFred Naud
PilotePrototypeSpécifications
Août 2006 Janvier 2007
PFE – Michael DO CAO 29
BilanBilanBilanBilan
Les enjeux du projet OPX2 sont très importants : harmonisation des procédures, suivi
des dépenses mis en rapport avec l’avancement des programmes, simplification du
reporting, meilleure gestion des ressources, etc. Les risques d’un tel projet ne sont
pas pour autant inexistants : est-il possible de trouver un accord pour obtenir un
processus commun ? Le changement culturel induit par l’introduction de ce système
(comme tout nouveau système) sera-t-il accepté par les utilisateurs ? Le succès de
ce projet repose non seulement sur la qualité des fonctionnalités du prototype, mais
aussi sur la manière dont va être accompagné le changement et l’implication de la
direction pour promouvoir l’utilisation du système.
Le stage à Faurecia s’est montré concluant dans la mesure où l’on m’a proposé,
spécialement pour moi, un VIE aux États-Unis pour que je reste impliqué dans le
projet, et dans la mesure où j’ai obtenu la confiance des autres membres de la Task
Force. J’ai fait preuve d’esprit d’analyse, de synthèse, d’initiative, aussi bien en
équipe qu’en autonomie, et le tout dans un environnement international (tout mon
travail est fait en anglais).
J’ai réalisé la plupart des objectifs initiaux avec la qualité attendue. Les autres
objectifs (formation des équipes, mise en œuvre des pilotes) n’ont pas pu être
abordés car les retards successifs du planning ne le permettaient pas. J’aurais
cependant l’occasion de les réaliser dans la suite du projet.
Grâce aux contacts que j’ai pu avoir avec les différents métiers intervenant dans le
management de projet (direction, pilotage, gestion et maîtrise), j’ai acquis des
connaissances aussi bien théoriques que pratiques dans ce domaine stratégique et
appréhendé un certain nombre de subtilités de l’industrie automobile.
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AnnexeAnnexeAnnexeAnnexe A A A A : Références: Références: Références: Références
Site Internet de Faurecia : www.faurecia.com
Site du Service des statistiques industrielles (SESSI) : www.industrie.gouv.fr/sessi/
Présentations officielles Faurecia
Rapport annuel de Faurecia 2005
Procédures internes de Faurecia : Faurecia Core Procedures (FCP)
Dictionnaire de management de projet, 4e édition AFITEP, AFNOR 2000