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Transcript
1. Copyright 2003 por Bob Nelson traduo Vera Whately preparo de
originais Virginie Leite reviso Antonio dos Prazeres Srgio
Bellinello Soares Projeto grfico e diagramao Marcia Raed capa
Miriam Lerner gerao de ePub Abreus System CIP-BRASIL.
CATALOGAO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
N349m Nelson, Bob, 1956- Faa o que tem de ser feito e no apenas o
que lhe pedem [recurso eletrnico] / Bob Nelson
2. SUMRIO PREFCIO APRESENTAO PARTE 1: INTRODUO PARTE 2: A
EXPECTATIVA SUPREMA PARTE 3: ESTRATGIAS E TCNICAS SIMPLES PARTE 4:
PREOCUPAES COMUNS Medo Frustrao Fracasso PARTE 5: CONCLUSO: A
RECOMPENSA SUPREMA
3. PREFCIO Bob Nelson e eu somos amigos h mais de quinze anos.
Por isso, tive a oportunidade de acompanhar a histria de Faa o que
Tem de Ser Feito. Durante algum tempo, ns conversamos sobre a
possibilidade de escrever um livro a quatro mos, tendo como base
Mensagem para Garcia, uma fbula clssica sobre a importncia de os
funcionrios fazerem aquilo que seus supervisores mandam. Mais de
uma dcada depois, Bob reformulou essa mensagem para que ficasse
mais afinada com o nosso tempo.
4. Por qu? O antigo conceito de trabalho no existe mais.
Acabou. Antes, a lealdade costumava garantir a estabilidade no
emprego. Quando me formei, lembro que um amigo arranjou um emprego
numa grande companhia telefnica e ligou para casa para dar a boa
notcia. A me dele chorou de alegria e disse: Voc est feito para a
vida toda. Hoje, onde quer que se trabalhe, nunca se est feito na
vida. Com todas as mudanas ocorridas nas empresas, no existe mais
garantia para o futuro. Se o conceito antigo acabou, qual o novo?
Em conversas com pessoas dos quatro cantos do mundo, eu procurei
saber o que elas procuram num emprego, j que no tm mais segurana.
As respostas apontam para duas coisas: honestidade e oportunidade.
Em primeiro lugar, os colaboradores de hoje querem saber a verdade,
no aceitam mentiras. Eles no se sentem confortveis numa empresa que
garante que no far demisses e, seis meses depois, comea a demitir
gente. Segundo, eles querem oportunidades de aprender, de acumular
conhecimentos e de desenvolver suas habilidades. Eles sabem que o
valor de seu trabalho e seu potencial de se recolocar no mercado so
a sua maior segurana no emprego. Hoje fala-se muito em Tornar-se
uma marca. Em breve, todos tero seus portflios com a descrio das
oportunidades que tiveram e das habilidades que oferecem ao
empregador. Atualmente, a melhor forma de aprender ter oportunidade
de tomar iniciativa. As pessoas precisam ter chance de cometer
erros e de aprender com esses erros. E precisam conhecer as
estratgias e tcnicas necessrias para
5. se destacarem no trabalho. disso que este livro trata. Bob
mostra que todos ns podemos criar nossas prprias oportunidades,
independentemente de onde trabalhamos ou da funo que exercemos. A
mensagem de Bob tambm oportuna ao mostrar que as grandes empresas
que esto vencendo a concorrncia hoje em dia so as que focalizam o
cliente. No h nada que deixe um cliente mais irritado do que frases
prontas, como Desculpe, mas essa a nossa poltica, Eu sou um mero
empregado aqui ou O senhor deseja falar com o meu supervisor?. Os
clientes mais exigentes a cada dia gostam de lidar com quem tem
poder para tomar decises. isso que derruba a concorrncia e mantm a
equipe motivada. As melhores empresas esto descobrindo que o melhor
servio vem dos colaboradores que tm chance de causar impacto no seu
trabalho. Mais uma vez, o livro de Bob mostra que em todos os
cargos, em qualquer nvel, os colaboradores esto mais prximos que
qualquer um dos problemas e oportunidades de seu prprio trabalho.
Portanto, eles tm condies de fazer a diferena para seus clientes,
colegas e at mesmo seus gerentes. Leia Faa o que Tem de Ser Feito e
fale dele para todos os seus amigos. Este livro pode realmente
ajudar a criar oportunidades para que voc e aqueles com quem
trabalha se sobressaiam no emprego. E tenho a impresso de que seu
gerente tambm vai gostar muito do livro. Melhor para todos! Ken
Blanchard, Ph.D. Co-autor de O Gerente-Minuto
6. APRESENTAO Este livro tem um princpio simples: nunca preciso
permisso para se fazer um bom trabalho. Onde quer que voc trabalhe,
ou para quem quer que trabalhe, seu supervisor espera que voc
sempre use seu discernimento e se esforce para fazer o que tem de
ser feito a fim de que a empresa seja bem-sucedida. Isso o que eu
chamo de A Expectativa Suprema. uma mensagem que todo colaborador
precisa ouvir, mas que poucas empresas declaram
explicitamente.
7. Embora possa parecer estranho, toda empresa hoje procura
contratar essencialmente o mesmo tipo de pessoa: algum que tenha
iniciativa. claro que as necessidades especficas do gestor so to
variadas quanto as qualificaes e a capacidade dos funcionrios que
contratam, mas, no fundo, o mesmo tipo de indivduo que eles
procuram. Algum que, em uma dada situao de trabalho, age de forma
independente qualquer que seja sua formao, treinamento ou
capacidade vale ouro. Ser capaz de corresponder Expectativa Suprema
uma virtude que todo trabalhador possui, mas que poucos parecem
demonstrar. Fazer o que precisa ser feito por sua prpria iniciativa
a marca registrada da excelncia profissional. Atender a um cliente,
solucionar um problema, ajudar um colega de trabalho, dar uma
sugesto para economizar dinheiro, desenvolver uma idia ou aprimorar
um processo so aes esperadas de todos os colaboradores a partir do
momento em que eles so contratados. Na verdade, eu no conheo
nenhuma empresa hoje em dia que possa sobreviver com funcionrios
que apenas sigam ordens. O ambiente competitivo, o nmero de mudanas
e a velocidade dos negcios na maioria dos mercados so intensos
demais para os colaboradores agirem de outra forma. A empresa que
espera que os funcionrios faam apenas aquilo que os gestores lhes
pedem uma sria candidata a cair fora do negcio em uma questo de
tempo. Compare a sua empresa com qualquer concorrente.
Provavelmente, vocs tm produtos, servios, tecnologia,
8. canais de distribuio e estratgias de mercado semelhantes,
entre outras coisas. O que faz com que uma empresa tenha sucesso e
outra lute para sobreviver? So as pessoas, e a iniciativa diria, a
energia e o empenho com que elas trabalham, sem esperar que lhes
digam o que devem fazer. Os dias de superiores e subordinados
pertencem ao passado. O trabalho hoje uma parceria, todos trabalham
em conjunto. A natureza do trabalho do negcio em si est mudando com
tanta rapidez que os funcionrios no podem esperar uma direo.
Precisam estar sempre a postos. Os colaboradores que sabem melhor
como fazer seu prprio trabalho. Eles conhecem bem os problemas que
surgem no emprego e todas as necessidades dos seus clientes. Eles
vem e sentem em primeira mo o que os gerentes mais graduados podem
apenas deduzir a partir de relatrios. Com colaboradores de todos os
nveis motivados e preocupados em fazer seu trabalho da melhor forma
possvel, a empresa pode ser mais receptiva aos seus clientes e mais
competitiva para atingir suas metas. Muito em breve ns seremos um
mundo de funcionrios autogerenciados, onde todos precisaro
compreender a importncia de sua prpria contribuio para a misso e o
propsito da companhia e se esforar para tomar iniciativas que
tenham um maior impacto no trabalho. Com o tempo, o seu trabalho se
tornar mais empolgante, voc sentir o impacto de suas aes e
aprender, crescer e se desenvolver nas suas funes. Passar a ser
conhecido como algum que faz as coisas acontecerem, ser capaz de
assumir responsabilidades
9. maiores e mais significativas e receber recompensas por agir
assim. Este livro pretende ser um ponto de partida para outras
discusses. Representa uma atitude e uma filosofia que vieram para
ficar, uma atitude que pode beneficiar todos os membros da empresa
assim como a empresa como um todo. Bob Nelson San Diego, Califrnia,
primavera de 2001
10. PARTE 1: INTRODUO Como muita gente, eu tive alguns empregos
interessantes na adolescncia e na poca da faculdade. Trabalhei em
montagem de bicicletas (fui despedido). Vendi dicionrios de porta
em porta. Passei um vero tentando receber o pagamento de ingressos
para um concurso de beleza os bilhetes tinham sido reservados por
homens de meia-idade que caram na conversa sedutora das vendedoras,
mas no pretendiam comparecer ao evento. Trabalhei como professor de
matemtica, vendedor de livraria, caixa de loja
11. de convenincia e at supervisor de um acampamento de vero
para escoteiros. Esses trabalhos eram to banais que chegavam a ser
montonos. Na poca, eu achava que eles s tinham em comum o fato de
serem trabalhos modestos, de baixo salrio. Mais tarde aprendi que
estava errado. Esses empregos me ofereceram valiosas lies e
oportunidades que ignorava lies que descobri depois que podiam ser
aprendidas em qualquer emprego, em qualquer nvel! Vejamos, por
exemplo, meu trabalho na loja de convenincia. Eu achava que era um
bom funcionrio. Fazia o que mandavam e o que eu achava que era
minha obrigao fazer o que consistia basicamente em ficar atrs da
caixa registradora, esperando para registrar as compras dos
clientes. Mas um dia eu estava no caixa conversando com um colega
de trabalho quando o gerente regional entrou. Ele olhou em volta da
loja por um instante e fez um sinal para que eu o acompanhasse at
um dos corredores. Sem dar uma palavra, comeou a examinar as
mercadorias e a mexer nas prateleiras vazias, substituindo produtos
que tinham sido comprados. Depois ele foi at a rea de preparao de
alimentos, limpou o balco e esvaziou a lata de lixo. Eu fiquei
observando tudo com curiosidade e, aos poucos, percebi que ele
esperava que eu fizesse o que ele estava fazendo! Isso me pegou
totalmente de surpresa, no porque aquelas tarefas fossem novas para
mim (eu fazia tudo isso, limpava o cho e esvaziava a lata de lixo
todo dia antes de terminar meu turno de trabalho), mas porque
constatei que precisava fazer essas coisas todo o tempo!
12. Bem, ningum tinha me dito isso explicitamente! E mesmo
naquela hora ele no falou nada. Naquele momento silencioso eu
aprendi uma lio sobre o mundo do trabalho que me serviria para o
resto da vida uma lio que no s me tornou um profissional melhor
como me permitiu tirar mais proveito de todas as experincias
profissionais a partir de ento. A lio foi que eu devia ser
responsvel pelo meu prprio trabalho. Devia ter um nvel mais alto de
atuao, tornando-me responsvel pelas minhas aes. Em suma, devia me
concentrar no que precisava ser feito, sem esperar receber ordens.
Depois que aprendi essa lio, os trabalhos que eu achava banais
tornaram-se muito mais divertidos e motivadores. Quanto mais eu
focalizava o que podia fazer no local de trabalho, maior era a
minha capacidade de aprender e agir. Eu larguei meu emprego de
caixa para cursar a faculdade, mas essa experincia moldou minha
vida e minha carreira de forma profunda. Deixei de ser um
observador e passei a assumir o controle das minhas experincias
profissionais. Os projetos da faculdade passaram a ser mais
interessantes, os empregos de meio expediente tornaram-se
oportunidades de explorar novas profisses e os empregos que no
exigiam experincia permitiram um crescimento sem precedentes. Ao
assumir cargos mais elevados, como gerente e executivo, sempre
procurei oportunidades de fazer o que precisava ser feito. Na
verdade, em todo trabalho, em todos
13. os nveis, eu via chances de melhorar e de fazer a diferena
no apenas para meu empregador, mas tambm para mim mesmo. E cheguei
concluso de que todo funcionrio, em qualquer ambiente de trabalho,
precisa ouvir e acreditar nesta mensagem fundamental: voc pode
comear a fazer a diferena na sua vida hoje, no seu emprego atual, e
no no emprego ideal que espera ter um dia num futuro distante. Nas
pginas seguintes voc vai entender melhor o que necessrio para
assumir as rdeas do seu emprego, da sua carreira e da sua vida.
Nosso percurso comea com uma carta imaginria para os novos
colaboradores, que eu chamo de A Expectativa Suprema.
14. PARTE 2: A EXPECTATIVA SUPREMA Caro colaborador, Voc foi
contratado para cuidar de necessidades que consideramos urgentes.
Se pudssemos deixar de contrat-lo, teramos tomado a deciso. Mas
chegamos concluso de que precisvamos de algum com sua competncia e
experincia e que voc era a pessoa mais indicada para nos ajudar. Ns
lhe oferecemos um cargo e voc aceitou. Obrigado!
15. No seu trabalho voc ter muitas ocupaes: responsabilidades
gerais, tarefas especficas, projetos individuais e em grupo. Tambm
ter muitas chances de se sobressair e de confirmar que ns fizemos
uma boa escolha ao contrat-lo. Contudo, h uma responsabilidade da
maior importncia que talvez nunca lhe seja solicitada diretamente,
mas que voc precisar ter sempre em mente durante todo o tempo em
que estiver conosco. a Expectativa Suprema, que se resume no
seguinte:
16. FAA SEMPRE O QUE TEM DE SER FEITO, NO ESPERE QUE LHE
PEAM.
17. NS O CONTRATAMOS PARA FAZER UM TRABALHO, PORM, MAIS
IMPORTANTE QUE ISSO, NS O CONTRATAMOS
18. PARA VOC PENSAR, USAR SEU DICERNIMENTO E AGIR SEGUNDO O
INTERESSE DA EMPRESA EM TODOS OS MOMENTOS.
19. Se no mencionarmos mais esse princpio, no considere que
isso deixou de ser importante ou que nossas prioridades mudaram.
provvel que nos deixemos levar pela presso diria do negcio, pelas
mudanas incessantes da operao e pelas atividades ininterruptas.
Nossas prticas do dia-a-dia talvez deixem a impresso de que essa
idia no mais se aplica. Mas no se deixe enganar. Por favor, no se
esquea da Expectativa Suprema. Tente fazer disso um princpio
orientador no seu trabalho, uma filosofia que esteja sempre com
voc, guiando constantemente seus pensamentos e aes.
20. VOC TEM NOSSA PERMISSO DE AGIR NA DEFESA DE NOSSOS
INTERESSES MTUOS.
21. SE EM QUALQUER MOMENTO SENTIR QUE NS NO ESTAMOS FAZENDO A
COISA CERTA A COISA QUE VOC
22. ACREDITA QUE AJUDARIA A TODOS NS , POR FAVOR, DIGA. VOC
DEVE EMITIR SUA OPINIO QUANDO
23. NECESSRIO E DECLARAR O QUE NO FOI DECLARADO, DAR SUGESTO OU
QUESTIONAR UMA AO OU DECISO.
24. Isto no quer dizer que ns sempre concordaremos com voc, nem
que mudaremos necessariamente o que estamos fazendo, mas vamos
querer saber o que voc acredita que nos ajudaria a atingir nossas
metas e propsitos e criar uma experincia de sucesso mtuo nesse
processo. Voc dever tentar compreender como (e por que) as coisas
so feitas como so, antes de tentar mudar o processo de trabalho
existente. Tente trabalhar com os sistemas existentes, em primeiro
lugar, mas fale quando achar que eles devem ser mudados. Converse
comigo e com outras pessoas da empresa sobre o que foi discutido
aqui, para que todos ns possamos aplicar melhor a Expectativa
Suprema. Atenciosamente, Seu Gerente P.S.: Como muitos conselhos
vlidos, a Expectativa Suprema parece senso comum. No entanto, no
confunda o que parece simples com o que fcil de ser feito. Leve
esta mensagem a srio e torne-se apto a aplic-la no seu prprio
trabalho.
25. DEPOIS DE APRENDER A EXPECTATIVA SUPREMA, VOC DEVE APLIC-LA
DIARIAMENTE NO SEU TRABALHO. ACEITAR ESSE
26. DESAFIO DA MAIOR IMPORTNCIA PARA O SEU SUCESSO NA EMPRESA,
NA SUA CARREIRA E NA SUA VIDA.
27. PARTE 3: ESTRATGIAS E TCNICAS SIMPLES
28. PENSE O QUE DEVE SER FEITO? Todas as aes que tm conseqncia
comeam com uma idia, com algum pensando que pode fazer alguma coisa
diferente e melhor do que aquilo que est sendo feito no momento. A
seguir algumas lies, estratgias, sugestes e tcnicas que aprendi ao
tomar iniciativas. Use-as no sentido de criar idias para uma
aplicao especfica no seu cargo atual. PROCURE MAIS DESAFIOS EM SEU
TRABALHO Sempre que possvel, procure formas de tornar seu trabalho
mais difcil. Assuma mais tarefas, oferea-se para ajudar os outros e
pea para fazer parte de projetos ou equipes criados a fim de
resolver problemas urgentes. claro que, a curto prazo, essa
estratgia talvez o deixe desgastado, mas a longo prazo mostrar que
voc uma pessoa capaz e vida para enfrentar desafios e,
conseqentemente, seu valor para a empresa aumentar. Vejamos, por
exemplo, Sharon Leahy, assistente executiva da imobiliria
Tri-United Companies. Ela assumia sistematicamente
responsabilidades e, com isso, ampliou sua atuao no trabalho e
chegou a gerente do escritrio. Atualmente vice-presidente da
empresa. Leahy declara: Na ausncia do presidente, eu fico
encarregada de todas as
29. operaes da empresa. Moshe Menora, proprietrio da
imobiliria, adora isso. Todo gestor busca algum com dinamismo
suficiente para comandar e ajudar sem ser preciso que lhe peam
ajuda. Da mesma forma, Emily Rodrguez, colaboradora da Esprit De
Corp, aumentou aos poucos suas responsabilidades empresariais ao
sugerir novas formas de usar a logstica como um servio e ferramenta
de marketing, desde a consolidao de carga martima at programas de
frete pr- pago. Hoje ela diretora de transporte da empresa baseada
em So Francisco. Ao ampliar sua atuao no trabalho, voc pode no s
produzir mais como aprender mais ao longo do tempo, tornando mais
fcil alavancar oportunidades futuras com base em seus sucessos.
Empenhe-se em compreender seu trabalho, atender s necessidades do
seu gerente e expandir ativamente suas responsabilidades. PENSE
COMO AS COISAS PODEM SER MELHORADAS A maioria das aes comea com uma
idia, e voc pode facilmente controlar essas idias. No trabalho,
tente pensar como poder melhorar as coisas. Comece por baixo. Pense
como poderia organizar melhor seu trabalho, por exemplo. Chegue um
pouco mais cedo para planejar o dia, antes que todos cheguem ao
escritrio. Quando lhe perguntarem alguma coisa, tente
30. determinar a pergunta por trs dessa pergunta. Oferea-se
periodicamente para ajudar seu supervisor em alguma outra coisa.
Tente descobrir as necessidades no declaradas daqueles que esto sua
volta para poder atend-los e tornar o trabalho deles mais fcil.
Quando eu vendia livros, descobri que o trabalho ficava mais
estimulante quando oferecia sugestes aos leitores. Volta e meia eu
pensava em novas formas de fazer o que estava fazendo e o tempo
passava mais depressa. De vez em quando uma das minhas idias
interessava aos outros e o entusiasmo deles alimentava meu prprio
entusiasmo. No pense que h uma nica forma correta de realizar uma
determinada tarefa. No pense que as coisas devem necessariamente
continuar a ser feitas como sempre foram. No pense que as pessoas
no vo se importar se as coisas forem feitas de uma forma melhor. D
pelo menos duas sugestes por semana no seu trabalho. Sugira como as
coisas podem ser melhoradas, como o dinheiro pode ser economizado,
ou como os processos podem ser simplificados. Mantenha o foco
primeiro no seu prprio trabalho e, ao adquirir habilidade, confiana
e respeito, passe a dar sugestes no seu departamento e, depois, na
empresa como um todo. SEJA O PO-DURO DO ESCRITRIO Procure sempre
pensar em novas formas de economizar o dinheiro da empresa e cuide
da verba da companhia como se fosse sua.
31. Toda empresa tem interesse em realizar mais e gastar menos
ao longo do processo. Procure expor idias para baixar os custos, o
que o tornar mais valioso para seu empregador. Um encarregado da
expedio da editora Boardroom Inc., sediada em Connecticut, sugeriu
que a editora avaliasse se era vantajoso diminuir o tamanho da
pgina de um de seus livros na edio seguinte, a fim de pagar uma
taxa mais baixa quando o livro fosse postado. A folha foi diminuda
e, desde o primeiro ano, houve uma economia de 500 mil dlares no
custo postal! Marty Edelston, o presidente da editora, disse: Eu
trabalho com pedidos por correio h vinte e trs anos e jamais soube
que havia uma taxa postal mais barata, mas o funcionrio que expedia
os livros diariamente sabia! O profissional que se encarrega de uma
tarefa tem mais condio de prever como realiz-la melhor e como
economizar no processo. Ele sabe como a empresa pode economizar de
outras formas tambm, ou como as coisas podem ser feitas com mais
eficincia em toda a empresa. Pea um segundo oramento antes de
fechar um contrato ou comprar material para o escritrio. Verifique
o custo-benefcio de alugar versus comprar equipamentos. Sugira que
o departamento tenha um servio de bandejo para os funcionrios em
vez de pagar almoo para todos. Veja se algum funcionrio est
interessado em prestar servios para a empresa fora do escritrio.
Convoque voluntrios em vez de pagar hora extra para os
colaboradores. Pense se algum da prpria equipe no est com tempo
livre para assumir um
32. novo projeto. As possibilidades de fazer economia so
infinitas. FAA PERGUNTAS BOBAS No existem perguntas bobas, mesmo
que elas paream na hora. A sua pergunta pode jamais ter sido feita,
ou, se foi, talvez as condies tenham mudado e a idia agora seja
mais vivel. Certo dia, Elaine Crawford, secretria de uma empresa de
vendas de salsicha por atacado, perguntou ao chefe: H alguma razo
para nosso produto no ser vendido diretamente aos consumidores? Seu
chefe, Ralph Stayer, disse que ela deveria desenvolver melhor
aquela idia. Em pouco tempo, Elaine estava gerenciando uma diviso
de milhes de dlares em vendas diretas aos consumidores. Certa vez,
os gerentes da empresa em que eu trabalhava se reuniram para
resolver se demitiam ou no um funcionrio que no estava obtendo os
resultados desejados. Durante a reunio, perguntei: Essa pessoa foi
avisada de que poderia perder o emprego se no melhorasse seu
desempenho? Na verdade, o funcionrio no tinha sido avisado, e o
gerente do setor decidiu conversar com ele antes de demiti-lo. Ao
estabelecer expectativas mais claras e as possveis conseqncias do
seu no-cumprimento, a empresa, com certeza, evitou um ao
trabalhista. Principalmente em tempos de crise ou mudana,
33. bom ficar atento porque a forma como as coisas eram feitas
no passado pode no ser a mais indicada para aes futuras. A melhor
maneira de descobrir isso fazendo perguntas. Pergunte por que as
coisas so feitas dessa maneira. Pergunte o que acontece com o
produto antes de ele chegar a voc e para onde vai depois de passar
pelas suas mos. Pergunte aos seus clientes se eles valorizam os
programas ou os servios que esto sendo oferecidos e se esto
dispostos a pagar mais por esses benefcios. Pergunte aos outros o
que eles mudariam se pudessem fazer as coisas de outra forma.
Pergunte ao seu gerente como agir para voc se tornar um colaborador
melhor. TRANSFORME AS NECESSIDADES EM OPORTUNIDADES Toda
necessidade uma oportunidade. Aprenda a ver as necessidades dos
seus clientes e a pensar em como voc poderia atend-las. Aprenda a
ver as necessidades da sua empresa e a considerar como elas
poderiam ser resolvidas de forma criativa. Uma empregada da Kaceys
Fine Furniture, no Colorado, achava que o horrio de atendimento da
loja no permitia que clientes potenciais, que trabalhavam durante o
dia, comprassem l. Ela sugeriu que o horrio fosse mudado e, depois
que sua idia foi implantada, as vendas aumentaram em 15 por cento.
Os funcionrios da maior fabricante e distribuidora de material de
construo dos Estados Unidos, a Atlantas
34. Georgia-Pacific Corporation, transformaram um subproduto
das suas serrarias em uma nova fonte de renda. Eles comearam a
vender serragem como palha de cobertura nos canteiros para proteger
a raiz das plantas. Ao pesquisarem quem poderia precisar ou usar
seu subproduto, acabaram criando um novo mercado para a empresa. Eu
trabalhei em uma empresa que tinha um estacionamento privativo
pequeno. Os funcionrios queriam que ela construsse uma nova rea de
estacionamento, embora o custo fosse de milhes de dlares. A gerncia
respondeu que no dispunha de oramento para isso. Ningum da empresa
pensou em formas alternativas de resolver o problema de
estacionamento, como, por exemplo, incentivar o trabalho em casa
via terminal de computador, criar turnos variados, fazer uma diviso
de tarefas, um rodzio de carros ou contratar nibus para levar os
funcionrios em casa ou at o estacionamento mais prximo. A questo
poderia ter sido facilmente contornada se tivesse sido considerada
sob diferentes perspectivas e se as possibilidades fossem
exploradas de forma criativa. Para cada necessidade, tente
identificar trs formas de atend-la ou contorn-la e veja quem pode
se beneficiar com a situao. Pergunte e se para examinar o que pode
ser feito para resolver os problemas dos clientes. PRECAUO: NO VIVA
SE QUEIXANDO
35. Muitos profissionais reclamam dos seus empregos, dos
gerentes e at mesmo dos clientes, e parecem no perceber que eles so
em parte responsveis por suas prprias circunstncias. S vem o lado
negativo e consideram-se sempre a parte mais fraca da corda. Se
alguma coisa sai errada, culpam a gerncia ou outras pessoas da
empresa por no lhes fornecerem recursos suficientes, avisos sobre
mudanas e assim por diante. como se eles fossem observadores
passivos das suas prprias vidas. A maioria das empresas est cheia
de funcionrios que nunca se sentem satisfeitos com suas
circunstncias. Esse tipo de profissional espera que seus gestores
sejam esclarecidos e que a empresa e seus colegas de trabalho lhe
dem mais do que eles se dispem a dar a si prprios. No seja um
deles. Evite os que vivem se queixando para no ser contagiado pelos
seus maus hbitos.
36. PREPARE-SE FAA SEU DEVER DE CASA Sem preparao prvia, muito
poucas idias so convertidas em aes concretas. Sua preparao pode ser
ampla ou especfica. Voc pode se dedicar a aprender mais detalhes
sobre sua atividade ou sobre o funcionamento de outra rea da
empresa. Tambm pode fazer um plano mais direcionado, criar uma
anlise de custo-benefcio ou uma apresentao no computador de uma
idia que deseja perseguir. Quando voc acredita que algo pode ser
feito de forma diferente, deve se preparar para colocar sua idia em
prtica. Essa preparao pode comear com a discusso do assunto com os
colegas de trabalho e incluir uma pesquisa detalhada, mostrando
como situaes semelhantes foram tratadas dentro e fora da sua
empresa. Quanto mais voc pensa nos prs e contras, nos custos e
benefcios e nos passos necessrios para realizar sua idia, maior a
probabilidade de sucesso. APRENDA PRIMEIRO O QUE VOC NO SABE No
trabalho, concentre-se em aprender o que voc no compreende, antes
de tentar persuadir os outros a fazer o que voc considera que tem
de ser feito. Descubra o que eles sabem e minimize o que voc no
sabe.
37. Nosso impulso, assim que temos uma idia, tentar convencer
as pessoas que nos cercam a aceit-la, esperando que elas sejam
receptivas e se impressionem com nosso brilho e perspiccia. Porm,
mais aconselhvel tentar primeiro compreender por que as coisas so
como so antes de querer mud-las s cegas. Os conhecimentos que voc
adquire ao aprender por que as coisas so como so podem ajud-lo a
prever objees mudana das prticas correntes. Uma certa corporao
reuniu um grupo de trabalho para eliminar a burocracia
desnecessria. A equipe obteve uma enorme lista de relatrios do
Departamento de Servios de Informao e eliminou mais de 10 por cento
deles. Os participantes do grupo se congratularam pelo sucesso do
trabalho e pela economia feita para a empresa e, misso cumprida,
separaram-se. S que, tempos depois, todos os relatrios que foram
eliminados tiveram de ser recuperados porque os funcionrios
reclamaram que no tinham as informaes necessrias para seu trabalho.
Quando voc pensar em mudana, converse com os indivduos que mais
conhecem a forma corrente de fazer as coisas e pea a opinio deles
sobre melhorias. Perguntando e incorporando esses conhecimentos,
voc aumentar as chances de obter apoio e de ter sucesso na sua
atuao. Entreviste as pessoas, faa perguntas aos colegas de
trabalho, questione seus clientes sobre processos, procedimentos e
histria passada, at obter uma boa percepo do motivo pelo qual as
coisas so como so. Ao longo do caminho, voc ver e ouvir o que
precisa ser mudado e poder testar as mudanas com pessoas mais
38. experientes no assunto. COLETE SEUS PRPRIOS DADOS Em
qualquer trabalho voc pode fazer uma pesquisa simples para testar
suas idias e coletar dados para respaldar suas recomendaes. Com que
freqncia uma mquina precisa ser reparada e quando deve ser
realizada a manuteno? Quantas vezes um cliente solicita um certo
servio? Com que freqncia voc se empenha em um processo que poderia
ser totalmente eliminado? Qual o custo quando um pedido urgente? Um
executivo que conheo ficou encarregado de uma rea de produtos
personalizados na qual nada ia bem. Passou horas entrevistando os
clientes e preencheu sete pginas com os comentrios negativos deles.
Apresentou suas constataes equipe e desafiou os funcionrios a
encontrarem um indicador bsico em que pudessem trabalhar para
comear a melhorar o servio. O grupo criou um projeto de entrega a
tempo, ou seja, dentro do prazo combinado. Nenhum atraso seria
tolerado. O primeiro projeto foi tratado como prioridade mxima. Deu
tudo certo, ele foi terminado no prazo e o feito foi anunciado para
todos os funcionrios da empresa. A maioria fez chacota da situao e
espalhou comentrios maldosos como: Finalmente, eles terminaram um
projeto a tempo. Mas a equipe se manteve firme em seu propsito e em
breve cinco novos projetos foram terminados a tempo,
39. depois dezessete, depois vinte e um, e assim por diante. As
piadas pararam, e o pessoal de vendas, que tinha jurado que nunca
trabalharia com o grupo, passou a contat-lo a respeito de projetos
em potencial. Como resultado, o departamento deixou de ser uma rea
problemtica e tornou-se o ponto forte da empresa alm de uma
significativa fonte de renda. Quinze meses depois, no ltimo dia de
trabalho desse executivo no departamento, o grupo tinha completado
mil e setecentos projetos consecutivos! E dentro do prazo! Uma
equipe autogerenciada de operadores de furadeiras da Copeland
Corporation, uma fbrica de refrigerao e ar condicionado localizada
em Ohio, estudou a possibilidade de usar uma broca de melhor
qualidade para substituir a que estava causando problemas na
produo. A pesquisa mostrou que uma broca que custava o dobro
duraria trs vezes mais, reduzindo portanto o nmero de peas
danificadas e o tempo ocioso da mquina. Dados concretos so uma boa
base para um aprimoramento sistemtico. Monitorando as necessidades
e aspectos prticos do seu prprio trabalho, voc pode determinar
quando faz sentido iniciar uma mudana, tendo a comprovao mo para
convencer os outros da sua idia. Busque, sistematicamente, dados
relevantes sobre situaes recorrentes: tempo gasto, desvios, pedidos
especiais, andamento da produo versus meta, etc. DESENVOLVA OPES E
UM PLANO DE AO
40. Os melhores planos consideram uma variedade de opes e
recomendam o curso de ao que melhor se adapte s circunstncias. Uma
colaboradora de uma pequena empresa foi encarregada de desenvolver
um plano para exposies comerciais, tarefa que ela nunca tinha
feito. A moa entrevistou o presidente e a equipe de vendas para ver
com que tipo de evento eles achavam que a empresa deveria se
envolver. Tomando como base o oramento disponvel e o tempo que
seria despendido fora do escritrio, ela selecionou um nmero de
feiras comerciais. Armada dessas informaes, desenvolveu critrios
para o tamanho, tipo e localizao geogrfica, depois entrou na
Internet para explorar as possibilidades. Criou uma lista de
possveis exposies comerciais, buscou informaes adicionais que
poderiam ser necessrias, classificou a lista de acordo com os
critrios preestabelecidos e apresentou suas concluses e
recomendaes. Depois da identificao das feiras e exposies que mais
se adequavam ao perfil da empresa, ela comeou a criar uma lista com
tudo que deveria ser feito para tornar a participao da empresa um
sucesso. Ela se comunicou o tempo todo com aqueles que tinham um
papel ou um interesse direto nos planos. J os funcionrios da U. S.
Airways entraram em ao ao serem avisados de que a empresa planejava
encerrar suas operaes de manuteno na Carolina do Norte, demitindo
mil e trezentas pessoas. Para contornar a situao, eles
desenvolveram e apresentaram uma proposta alternativa para a
gerncia: transferir as operaes de manuteno de outras
41. partes do pas para suas instalaes, o que ajudaria a empresa
a aumentar sua eficincia e ao mesmo tempo conservar os
colaboradores. Procure novas possibilidades e combinaes. Considere
formas diferentes para atingir a mesma meta. Envolva outras pessoas
nas suas idias para poder contar com o seu apoio e potencial de ao.
Pesquise as possibilidades, desenvolva critrios para avaliar as
solues aceitveis, escolha a melhor alternativa e examine os
detalhes de um plano para chegar melhor soluo. JOGUE AREIA NO SEU
PRPRIO PLANO Voc provavelmente j ouviu o ditado: O diabo est nos
detalhes. Durante anos ouvi essa expresso, mas s fui entender o seu
significado quando me tornei orador profissional. Como
apresentador, eu aprendi que qualquer coisa que pudesse dar errado
acabava dando mesmo: sala errada, data errada, equipamento que no
funcionava, falta de controle da temperatura ou iluminao, folhetos
incorretos ou em quantidade insuficiente. Aprendi com a experincia
que so exatamente os detalhes que voc no verifica que do errado!
Hoje eu fao questo de chegar bem antes do tempo em qualquer
apresentao para poder verificar tudo. Na Intel, a gerncia permite
que qualquer colaborador faa objeo ou apresente alternativas a uma
idia ou deciso,
42. atravs de uma filosofia que eles chamam de honestidade
intelectual. Os colaboradores so encorajados a debater idias e aes
nas quais no acreditam. Esse processo tende a tornar a deciso ou ao
final mais forte e mais eficaz. Se voc tiver uma proposta para
apresentar gerncia, pense em todos os passos e conseqncias dessa
proposta. Que recursos sero necessrios? Quanto tempo vai levar? Por
que o grupo no deve deixar para outra vez? Quem mais na empresa ser
afetado com a mudana resultante disso? Que perguntas e objees
previsveis sero feitas? O que mais provvel que saia errado? De
incio voc precisar olhar para trs para se preparar bem, mas, quando
chegar perto da implantao da idia, precisar olhar para a frente,
pensar nos problemas e antecipar-se a eles. Quanto mais pensar na
sua idia, melhor poder ver o que precisa ser feito para que ela
acontea. Se no conseguir pensar em nenhum problema ou objeo que
possa ocorrer, pode ter certeza de que h ainda muito trabalho
esperando por voc! ENTENDA QUE NEM TODOS COMPRARO SUAS IDIAS Muitos
profissionais acham que uma boa idia ser adotada de forma quase
mgica em qualquer empresa. Mas isso raramente acontece. Na verdade,
mais provvel que acontea o contrrio: ningum ter a energia que voc
tem para suas prprias idias. Portanto, voc quem ter de criar a
energia e buscar
43. o apoio para suas prprias idias, expondo-as, pedindo
opinies e envolvendo os outros. H muitos anos, John Patrick, um
colaborador da IBM em Nova York, acreditava que a Internet seria o
futuro da computao. Ele escreveu um memorando internacional
conclamando todos os funcionrios da IBM a ficarem ligados. Com
isso, identificou um nmero de princpios que iriam reformular a
indstria e comprovar sua teoria. O memorando foi notado graas ao
rduo trabalho de Patrick. Num primeiro momento, as pessoas no deram
muita importncia. Mas, anos depois, quando a IBM criou uma diviso
de seiscentas pessoas para definir as iniciativas da empresa para a
Internet, ele foi nomeado vice-presidente do departamento de
tecnologia. Um funcionrio da expedio de um armazm sabia que na sua
empresa o atendimento aos consumidores era considerado prioritrio,
porm as pessoas da expedio s ouviam falar dos clientes quando havia
alguma reclamao: uma entrega tinha sido danificada, algo estava
faltando ou tinha chegado com atraso. Ele queria mudar isso, mas no
sabia bem como. Achou que o departamento de expedio ficaria mais
motivado se ouvisse tambm elogios dos clientes, declaraes de que
estavam satisfeitos com as embalagens, a eficincia e a rapidez na
entrega das mercadorias. Quando exps essa idia ao seu supervisor,
ele disse: Ns j temos bastante para fazer no momento, no precisamos
arranjar mais reclamaes. Sem desanimar, ele continuou a expor sua
idia para os colegas at que um dia viu uma funcionria do
44. departamento de marketing na lanchonete. Sentou-se ao seu
lado e perguntou se ela poderia criar algum tipo de carto- resposta
para ser inserido em cada expedio. A funcionria de marketing disse
que, se ele lhe mandasse o texto, ela se encarregaria do resto. Na
semana seguinte ele levou o carto para o supervisor da expedio e
perguntou se poderia us-lo em todos os pedidos durante uma semana.
A resposta dos clientes e a reao do departamento foram to positivas
que foi criado um carto-resposta comercial que hoje includo em
todas as expedies. Olhe em volta e defina o que precisa ser feito.
Depois pea ajuda dos outros e agradea a assistncia. Faa com que
suas idias sejam consideradas idias deles. PRECAUO: NO FAA
BRINCADEIRAS NO TRABALHO No faa brincadeiras no trabalho, nem
fofocas, politicagem ou intrigas. Ponha todo o seu empenho no
trabalho. Enquanto os outros fazem brincadeiras, concentre-se no
seu prprio trabalho e nas suas metas. Quando voc ouve falar alguma
coisa sobre seus colegas, lembre-se dessas perguntas bsicas: Isso
verdade?, Isso gentil?, Isso necessrio?. Seja conhecido como uma
pessoa positiva. Fazer o que precisa ser feito inclui advogar a
causa daqueles com quem e para quem voc trabalha. No se apegue ao
negativo, seja sempre positivo e de mente aberta.
45. ENTRE EM AO FAA ALGUMA COISA DIFERENTE AGORA claro que voc
gostaria de ter feito sua preparao com cuidado, mas, em ltima
instncia, a essncia da iniciativa entrar em ao, isto , fazer alguma
coisa diferente agora. Ningum ter a mesma energia que voc tem com
relao s suas prprias idias, portanto voc ter de defend-las para que
elas se tornem realidade atravs das suas aes. Trabalhe dentro do
sistema da melhor forma possvel e, se precisar quebrar a hierarquia
para apresentar uma idia, examine seus motivos para fazer isso. Se
voc estiver agindo em defesa dos interesses da empresa e no em
busca de crdito ou ganho pessoal, essa abordagem talvez faa
sentido. Mesmo que voc cometa um erro, pode aprender com ele e
tentar de novo, aumentando suas chances de sucesso no final do
processo. EXPRESSE SUA OPINIO PARA TER INFLUNCIA! Ns todos j
participamos de reunies sem graa e montonas, que no levam a nada.
Nessas situaes, tendemos a pensar: No a minha reunio. Eu gostaria
que o gerente fizesse alguma coisa! Ns nos sentimos como um
estudante em uma sala de aula, com vergonha de nos
46. expressarmos, achando que no a hora nem o lugar certo.
Porm, nada pode estar mais longe da verdade! Em uma reunio usei uma
abordagem diferente e disse: Talvez seja impresso minha, mas ns j
no falamos sobre isso antes? Seria melhor fazermos uma votao sobre
o assunto para continuar em frente. Para minha surpresa, muitos
outros participantes concordaram rapidamente comigo e todos
pareceram aliviados com a interveno. A reunio, que parecia
encalhada num mesmo assunto, ganhou de repente uma energia e um
impulso novos. Em uma reunio seja um participante ativo. Se tiver
uma idia, uma observao ou uma pergunta, ponha para fora! No espere
que os outros saibam o que est passando pela sua cabea. Ajude a
equipe da melhor forma que puder: resumindo, mantendo o ritmo,
persuadindo os outros a falar, buscando itens j combinados e assim
por diante. Quanto mais engajado voc estiver, mais capaz ser de
aproveitar o seu tempo e o tempo dos outros. OFEREA-SE PARA TAREFAS
DIFCEIS Seja voluntrio para tarefas, projetos ou responsabilidades
adicionais. Quando surgir um problema, diga logo que quer tentar
encontrar a soluo. Se voc puder acrescentar algum valor a uma fora
de trabalho, junte-se a ela. Se tiver uma chance de assumir mais
responsabilidades, tente sempre aceitar o desafio e, nesse
processo, amplie seus conhecimentos e horizontes. Eu conheo
profissionais que se
47. puseram disposio para criar o website da sua empresa e,
quando a rea tornou-se mais importante para a companhia, eles foram
convidados a dirigi-la. D um passo frente para assumir um encargo
que no entusiasma seu gerente: participar de uma reunio,
substitu-lo em uma apresentao, examinar currculos, ou fazer uma
viagem de negcios, por exemplo. Quando um cliente fizer um pedido
que voc nunca ouviu antes, no se esconda por trs da poltica da
empresa, focalizando o que no pode fazer. Concentre sua energia no
que pode fazer para ajudar o cliente. Oua com ateno, explore a
situao e sugira uma alternativa. Corra um risco calculado, se
necessrio, para fazer o que talvez nunca tenha sido feito para
ajudar um cliente. No s ele provavelmente voltar, como poder, por
sua vez, dividir essa experincia positiva com os outros. Seja uma
pessoa que atrai a ateno dos outros, assuma desafios e faa as
coisas. Use as oportunidades, oferea ajuda ou uma sugesto oportuna,
faa um plano e coloque-o em prtica. Busque ajuda e recrute outras
pessoas quando necessrio para o trabalho. D o primeiro passo, siga
em frente e termine o que se props a fazer. ENFRENTE OS DESAFIOS
COM CRIATIVIDADE Muitas vezes, um projeto, uma tarefa, ou uma
responsabilidade, pode parecer a princpio praticamente impossvel,
mas, medida que voc se aprofunda e explora as
48. possibilidades, vai se surpreendendo com o que consegue.
Alguns profissionais (e empresas) se superam e alcanam um enorme
sucesso quando enfrentam um desafio aparentemente sem soluo. Na
Johnsville Food, a direo ia deixar de atender um cliente porque seu
pedido exigia que a fbrica aumentasse a capacidade de produo em um
curto perodo de tempo. Os gerentes resolveram ento dividir o
problema com todos os colaboradores. Vrias equipes foram formadas
para pesquisar solues possveis e chegar a um plano de produo dentro
do prazo. Resultado: a empresa atingiu um novo recorde de produo em
menos tempo do que o previsto porque todos trabalharam juntos para
enfrentar o desafio. Quando o escritrio da Amys Ice Cream esgotou
seus formulrios de proposta de emprego durante o processo de seleo,
um funcionrio do Departamento de Recursos Humanos entregou a cada
candidato restante uma sacola vazia com instrues para que a usasse
de alguma forma criativa. Na busca por uma soluo, os candidatos
tiveram a oportunidade de demonstrar sua criatividade e de divertir
os outros importantes atributos para a empresa. As sacolas se
tornaram uma parte integrante do processo de entrevista. Nada pode
ser conquistado quando voc focaliza apenas o motivo por que alguma
coisa no pode ser feita. preciso focalizar o que pode ser feito e
como voc poder fazer isso. Tente combinaes e estratgias diferentes.
Use uma nova tcnica para solucionar velhas pendncias, criando um
plano no qual vrios problemas e solues podero ser trabalhados.
Prenda na parede do refeitrio um bloco com folhas
49. destacveis e, na folha de cima, apresente um problema e pea
idias e solues para todos os que estiverem interessados em
responder. PROCURE O LADO POSITIVO DOS PROBLEMAS Todo problema tem
um lado positivo e nos d oportunidade de brilhar. Ao se deparar com
um problema no seu trabalho, no o veja imediatamente como um ponto
negativo nem pea que seu gerente ou outros colegas o resolvam.
Determine o seu impacto, considere por que ele surgiu e se um
problema recorrente. Examine as circunstncias que levaram ao
problema e como elas podem mudar ao longo do tempo. Pense na
possibilidade de o problema piorar ou melhorar no futuro. Depois
pense em como voc pode transformar essa situao em uma oportunidade
positiva. A Machinery Services Corporation, em Nova Jersey, esgotou
seu estoque de parafusos em U de ao inoxidvel antes do prazo
esperado. O problema da empresa foi uma boa notcia para o vendedor
da fornecedora de parafusos, a Fastenal. Ele viu que tinha uma boa
oportunidade de aproveitar a situao a seu favor. Keith Greaves, que
trabalha na filial de Nova Jersey, saiu de casa s duas hora da
madrugada e dirigiu at a sede da fornecedora, na Pensilvnia. s seis
e meia, ele entregou pessoalmente os parafusos em U de que a
Machinery Services precisava. O cliente ficou encantado, o que
resultou em mais negcios para a empresa. A partir da o cliente
50. manteve-se muito mais leal ao fornecedor. Por engano, uma
agncia governamental da Nova Zelndia imprimiu vrios folhetos com um
nmero para ligao grtis errado e distribuiu o material informativo
por todo o pas. O resultado foi um mar de telefonemas confusos para
a CLEAR Communications, dona do nmero incorreto. Um vendedor
inteligente encontrou uma forma de transformar o problema em
oportunidade: ligou para a agncia governamental e lhes vendeu a
linha do telefone, o que no s solucionou o problema para as duas
partes como transformou um erro num bom negcio. Procure o lado
positivo em solues negativas. Afaste- se um pouco para olhar melhor
a situao ou faa uma avaliao a longo prazo para ganhar perspectiva.
Pense em solues alternativas, avalie cada uma delas, estabelea o
melhor curso de ao e decida que parte dessa soluo voc poderia
implantar. FAA AS COISAS ACONTECEREM Seja uma pessoa de ao! No
analise demais as situaes, faa uma avaliao rpida das coisas e aja.
Dessa forma, voc conseguir realizar mais e desenvolver sua
habilidade e critrio para aes futuras. Quando Gail Seto comeou a
trabalhar como gerente- assistente da Gap, em Toronto, Ontrio, ela
notou que a poltica-padro e o manual de procedimentos da empresa no
abordavam metade dos problemas que surgiam no dia-a-dia da loja.
Por iniciativa prpria, Gail preparou um manual conciso de
51. treinamento para ser usado como guia para o gerenciamento
da Gap. Mais tarde, esse manual foi adaptado para as lojas Gap de
todo o Canad. Da em diante a direo passou a incumbir Gail de outras
tarefas e logo depois ela foi promovida. Kathleen Betts, me de dois
filhos, que trabalhava no governo do estado de Massachusetts,
estava preocupada com uma possvel demisso. Usando apenas seu tempo
livre, Betts examinou as regras do Medicaid, o servio mdico do
estado, e as diretrizes do Departamento Federal de Servios Humanos.
Ela descobriu uma brecha na contabilidade que permitia que o estado
fosse reembolsado a uma taxa muito mais alta do que a que costumava
receber, conseguindo para eles um ganho de 489 milhes de dlares.
Betts recebeu uma recompensa de 10 mil dlares em dinheiro por sua
iniciativa e trabalho e um agradecimento do governador. Uma
funcionria que se considera uma pessoa de iniciativa descreve da
seguinte maneira a sua filosofia de trabalho: Eu me comprometo
internamente com as mudanas. O que significa que tento pensar nas
conseqncias que minhas aes e polticas tero a longo prazo. Fao lobby
a favor de idias que considero vantajosas para a empresa. Meu
gerente me v como uma pessoa que expressa sua opinio, faz perguntas
e apresenta sugestes. Isso no faz parte das atribuies oficiais do
meu cargo, mas me sinto mais motivada assim. Tome iniciativa. No
espere que a direo da empresa saiba tudo o que no est dando certo e
faa alguma coisa para solucionar o problema. Raramente isso
acontece. E,
52. medida que o negcio vai passando por mudanas, a gerncia ter
menos condies de saber o que preciso fazer. Portanto, esperar que
os superiores assumam os problemas facilitar o desastre e arriscar
perder o cliente, seu emprego ou at mesmo o prprio negcio. PRECAUO:
ASSUMA A RESPONSABILIDADE POR SUAS AES (E INAES) Assuma a
responsabilidade por suas aes e tambm por suas inaes. Considere-se
responsvel pelo seu prprio padro e que seja um padro mais alto do
que o das pessoas sua volta. Leve suas obrigaes a srio, mas se
trate com leveza. Admita seus erros quando comet-los e pense no que
aprendeu com eles. Olhe-se no espelho e faa as seguintes perguntas:
Eu fiz o que disse que faria quando disse que faria?, Eu ouvi os
conselhos dos meus colegas?, Eu avaliei todos os fatos, os prs e os
contras?, Eu estava aberto para sugestes?, Eu fiz o melhor trabalho
possvel?. Faa as coisas sem ter de ser lembrado e seja o mais
rigoroso crtico de si mesmo ao avaliar o que fez. Deixe seu
supervisor sempre a par do andamento do seu trabalho. Por exemplo,
antes de terminar uma tarefa, fornea um relatrio temporrio da
situao com recomendaes experimentais, a fim de avaliar as reaes e
preocupaes da gerncia. Seja uma pessoa de palavra e proponha-se a
cumprir
53. sempre seus compromissos. Se mudar o compromisso ou plano
assumido, verifique se a outra parte est de acordo.
54. SEJA PERSEVERANTE NO DESISTA FACILMENTE Depois que voc
identificar idias e oportunidades que fazem a diferena, pesquisar
as melhores estratgias e entrar em ao, talvez ainda encontre alguns
obstculos. A forma como voc lida com esses obstculos pode
determinar seu sucesso final e mostrar a diferena entre uma pessoa
que apenas aponta problemas e apresenta idias e outra que capaz de
fazer as coisas acontecerem, de resolver problemas e trabalhar em
cima de idias e oportunidades. Aqueles que tomam iniciativa tm uma
crena no seu trabalho e uma paixo por suas idias que os leva
adiante. Independente de contratempos ou obstculos, eles fazem com
que suas idias aconteam. E nunca desistem de uma coisa na qual
acreditam de verdade. REORGANIZE-SE QUANDO SUAS IDIAS ENCONTRAREM
RESISTNCIA No desanime se sua idia esbarrar em um obstculo ou
encontrar resistncia. Pare, reavalie suas opes e encontre outra
forma de levar adiante a idia na qual acredita. Dina Campion,
funcionria da Starbucks, em Santa Monica, Califrnia, incluiu no
cardpio um caf gelado que achou que agradaria aos clientes. Mas a
bebida, batizada como frappuccino, no foi autorizada pela empresa e
lhe disseram para no vend-la na Starbucks onde ela trabalhava.
55. Sem se deixar intimidar, ela continuou a vender a bebida
aos clientes e entregou um relatrio com as vendas do ms, mostrando
que o frappuccino era muito popular entre seus clientes. Mais tarde
ela recebeu um telefonema de Howard Schultz, o CEO da Starbucks,
agradecendo por ela ter ignorado sua ordem. O frappuccino tornou-se
um sucesso nacional e rendeu empresa 100 milhes de dlares s no seu
primeiro ano. claro que desobedecer abertamente s ordens da
diretoria no deve se tornar um hbito, mas em alguns casos, se voc
realmente acredita que um certo curso de ao pode tornar a empresa
melhor ou mais bem-sucedida, talvez faa sentido perseverar na sua
idia, sabendo que est correndo o risco de ser repreendido ou at
mesmo de perder seu emprego. Se uma idia no der certo, reavalie a
situao. Pense em novas possibilidades. Seja positivo. Passe a idia
para seus colegas e pea-lhes que o ajudem a reconsider-la.
Verifique suas anotaes para determinar que outros recursos seriam
necessrios para colocar sua idia em prtica e qual seria a economia
potencial para a empresa se ela fosse implantada. Reapresente sua
idia com um novo plano para implant-la. NO ABUSE DA PORTA ABERTA DO
SEU SUPERVISOR Respeite o tempo do seu supervisor e no abuse do seu
acesso a ele.
56. A maioria dos gerentes de hoje sabe que seus colaboradores
esperam que ele seja acessvel e que os encoraje, mesmo que no sinta
vontade. Seja o profissional que escolhe a hora mais adequada para
causar impacto no seu gerente e prepare-se bem para o momento em
que vocs forem se encontrar. Josiah, um especialista em
financiamento imobilirio de um banco, queria que a empresa adotasse
um sistema de horrio flexvel. Embora a gerncia j tivesse ouvido sua
idia, no estava interessada em implant-la. Quando um novo
presidente entrou na empresa, Josiah aproveitou a oportunidade para
propor seu programa de flexibilidade de horrio. O novo presidente
concordou. Logo depois, vrios funcionrios do departamento mudaram
seu horrio de trabalho e a produtividade aumentou
consideravelmente. preciso escolher at mesmo a melhor hora do dia
ou da semana para lanar determinada idia ou pedir permisso para
entrar em ao. Por exemplo, se seu gerente tiver o hbito de dar
telefonemas e responder e-mails de manh, no o interrompa para falar
sobre uma idia que voc teve. Respeite a rotina dele e pergunte qual
seria a melhor hora para vocs conversarem. Seu supervisor j tem
muito o que fazer, no precisa que lhe dem mais trabalho. Se voc
tiver um problema, tente primeiro resolv-lo por conta prpria. Se
precisar envolver seu gerente, respeite o tempo dele, como gostaria
que seu prprio tempo fosse respeitado. Ao lidar com seus
superiores, apresente sempre recomendaes para ao, solues
alternativas ou um plano para resoluo.
57. PERSISTA QUANDO SURGIREM OBSTCULOS A forma segura de
conseguir fazer as coisas manter o foco sempre na concluso, isto ,
superar as diferenas e os obstculos que detm a maioria das pessoas.
Madelon Kuhn, da 1-800-FLOWERS, com sede em Nova York, funcionria
persistente e no desanima nem mesmo com as encomendas mais difceis.
Em uma ocasio, um cliente pediu que um arranjo fosse enviado para a
ilha Johnston, no Hava. O nico problema era que ningum jamais tinha
ouvido falar nessa ilha, muito menos tentado mandar flores para l.
Porm, Madelon no se intimidou e comeou a tomar, uma a uma, as
providncias necessrias. Primeiro identificou a localidade especfica
(ilhas Christmas) com a ajuda da Fora Area (pois ela s tinha um
endereo telegrfico). Depois avaliou as opes de entrega de flores
mais prximas e, finalmente, conseguiu que um florista solicitasse
que a Air Macedonia fizesse a entrega na ilha. J o engenheiro da
Hewlett-Packard, Charles House, recebeu uma reprimenda por
extraordinrio desacato e desobedincia s atribuies normais da
engenharia porque ignorou uma ordem do fundador da empresa, David
Packard, de parar os trabalhos de produo de um tipo de monitor de
vdeo de alta qualidade. Apesar da reprimenda, House continuou com o
trabalho e conseguiu desenvolver o monitor, que tem sido usado em
transplantes de corao e no rastreamento dos desembarques tripulados
da NASA na Lua. Seja a pessoa que supera obstculos e enfrenta os
desafios, que no recua diante da adversidade. Se o custo
58. tornar uma ao proibitiva, procure formas de atingir sua
meta sem uma verba oramentria ou com fontes alternativas de
recursos. Se um colega de trabalho tiver a reputao de ser difcil,
proponha-se a conquist-lo e a ter timas relaes profissionais com
ele. Se a equipe da qual voc faz parte achar que no h jeito de
cumprir um prazo importante, concentre-se no que precisaria
acontecer para que o prazo fosse cumprido e no na razo da
impossibilidade do seu cumprimento. FAA A MESMA COISA DE FORMA
DIFERENTE Se uma abordagem no funcionar, continue com sua meta, mas
tente algo diferente. Meu trabalho consiste em ajudar gerentes e
empresas a aprimorar suas formas de reconhecer o trabalho dos
colaboradores e motiv-los. Um desafio que surge constantemente
persuadir um alto gerente a apoiar uma iniciativa de
reconhecimento. A resposta a esse desafio varia, dependendo de
vrios fatores, e o principal como encontrar a melhor maneira de
convencer esses altos gerentes. Se eles precisarem de pesquisas,
oferea-lhes isso. Se quiserem uma anlise de custo-benefcio, faa a
anlise. Se um projeto-piloto interno for til para demonstrar que
uma idia vivel, considere faz-lo (e escolha um que provavelmente
ser positivo, com resultados desejados!). Examine outras
iniciativas de sucesso que tenham
59. ocorrido na empresa no passado e avalie como esses
processos foram aprovados e completados. Foi criada uma fora de
trabalho para recomendar solues para um problema urgente? Foi
necessrio transferir verba de outros oramentos? O projeto era
ligado a uma iniciativa j existente que foi ampliada? A iniciativa
teve o patrocnio da direo da empresa? Outras iniciativas podem
servir de exemplo para o sucesso de sua idia. Cada pessoa
persuadida de forma diferente, portanto sua abordagem tambm pode
variar. Uma tcnica ou abordagem pode no funcionar em todas as
circunstncias, por isso, quanto mais variaes voc usar para atingir
sua meta, maior a probabilidade de atingi-la. Eu vi projetos, de
incio sem apoio, serem acelerados quando foram ligados a um assunto
de interesse ou a um valor corporativo, por exemplo, ou quando
houve uma apresentao (e apelo) pessoal ao diretor de uma diviso ou
ao presidente da empresa. Se a princpio uma idia que voc acha que
tem mrito no aceita, espere uma ocasio melhor e circunstncias
diferentes para apresent-la. Nesse meio tempo, desenvolva os
detalhes e consiga o apoio para implantar a mudana, veja o que
outras empresas esto fazendo e prepare-se para uma poca de maior
sucesso. APRENDA A GOSTAR DE COISAS QUE OS OUTROS DETESTAM FAZER
Ser bom no que voc faz e gostar de fazer coisas que
60. os outros detestam lhe dar muitas oportunidades de ser um
heri no trabalho. Essa atitude inclui desde preparar atas de
reunies da equipe at fazer apresentaes ou lidar com um cliente
difcil. Tudo isso ir valorizar sua contribuio ao grupo e o ajudar a
ganhar a admirao dos colegas e o respeito de seus superiores. Tomar
notas para o grupo em uma reunio um bom exemplo. Poucas pessoas
gostam de preparar atas de uma reunio, porm esse encargo importante
para ajudar a equipe a organizar seu trabalho. , portanto, uma
tarefa til a ser assumida e oferece uma oportunidade de ampliar os
itens de interesse especial para voc e ajudar a elaborar as aes de
acompanhamento que so necessrias. Examinar currculos e propostas de
emprego outra tarefa que parece montona, mas pode lhe dar uma idia
das contrataes em potencial. Se voc trabalha em vendas, precisa
gostar de conversar com os clientes e de fazer trabalho burocrtico.
Para qualquer um, uma mesa ou qualquer outro lugar de trabalho bem
organizado ser sempre um trunfo. Preste ateno na pessoa a quem voc
se reporta e oferea-se para assumir as tarefas que ela detesta
fazer. Voc deve se interessar tambm por oramento, compras e outras
oportunidades para aprender, crescer e ganhar visibilidade na
empresa.
61. PRECAUO: EVITE O JOGO DA CULPA A maioria dos profissionais
apenas segue ordens e, quando surge um problema, transfere a
responsabilidade rapidamente aos seus gerentes ou poltica da
empresa. Quando desafiados a entrar em ao, so especialistas no jogo
da culpa, isto , culpam todos e tudo sua volta pelo problema
surgido. Chegam a culpar s vezes at os clientes. Isso no ajuda em
nada a situao, e a energia negativa gerada torna as coisas ainda
piores. Tente se perguntar o seguinte: O que eu poderia ter feito
para evitar esse problema?, O que podemos aprender com essa situao?
e Como podemos melhorar as coisas que esto em curso?. Seja positivo
quando se deparar com situaes negativas e pessoas negativas. Tenha
um comportamento exemplar. Olhe para o futuro e decida qual o
melhor curso de ao a ser tomado dadas as circunstncias. Desculpas
so a primeira defesa do inseguro. Culpar as circunstncias em geral
leva a culpar os outros. Preste ateno quando estiver dando uma
desculpa. Pare, mude seu foco e pense no que pode ser feito para
corrigir a situao o mais rpido possvel. Seja positivo e tenha
sempre um olho no futuro.
62. PARTE 4: PREOCUPAES COMUNS O QUE NOS PUXA PARA TRS Fazer o
que tem de ser feito sem esperar que lhe peam envolve correr
riscos. A maioria das pessoas que eu conheci avessa a riscos,
prefere ficar do lado seguro. Eu acho que ns tendemos a no tomar
iniciativa por medo, frustrao ou fracasso. A discusso seguinte
oferece algumas idias para superar cada uma dessas preocupaes.
63. MEDO EU PODERIA COMETER UM ERRO E eu espero que cometa!
Alis, muitos! Voc pode aprender muito com seus erros e, se nunca
cometer nenhum, porque talvez ainda tenha muita coisa a aprender.
Os erros podem ajud-lo a se tornar mais forte e capaz de produzir
mais. claro que ningum gosta de parecer que est errado ou de passar
por idiota, mas as pessoas que tm intenes sinceras raramente so
acusadas se agirem visando aos interesses da organizao. Qual o
risco de tentar uma coisa nova? Algum tempo, algum esforo, alguns
obstculos e possivelmente alguma rejeio. Qual o risco de no tentar?
Uma perda de potencial, para a situao, para si prprio e para sua
empresa. Enfrente seus medos. Pergunte-se qual seria a pior coisa
que poderia acontecer, depois tente minimizar essa possibilidade.
Todo mundo tem medo de fracassar, mas as pessoas de sucesso
aprendem a transferir seus medos para as aes que iro aumentar suas
chances de sucesso. Ns todos temos de expandir nossos limites para
crescer. Se o seu medo de cometer erros no o deixar tentar,
aprender e crescer, em ltima instncia voc perder de qualquer forma.
Em vez de se lamentar, voc pode se concentrar no que aprendeu com
seus erros. E at mesmo nas piores situaes h sempre alguma coisa
positiva.
64. O QUE TEM DE SER FEITO NO FCIL Se alguma coisa fosse fcil
de fazer, provavelmente teria sido feita h muito tempo por outra
pessoa. Prepare-se para enfrentar resistncia, pois assim no ficar
desapontado. Poucas idias novas so aceitas com grande entusiasmo.
Afinal de contas, se a idia to boa assim, por que no foi executada
h dois anos? Esforce-se para tornar sua idia realizvel. Faa alguma
coisa diferente para seguir a direo desejada. Avalie o que parece
funcionar melhor, o que parece funcionar pior e o que parece no
fazer diferena. Faa mais daquilo que parece funcionar. Alavanque
seus sucessos para fazer mais progresso no seu percurso. Lembre-se
tambm de que as coisas no tm de ser feitas de imediato. Voc pode
ter uma idia, conversar sobre ela com outras pessoas, fazer uma
lista, examinar alguns itens exploratrios e apresentar uma proposta
simples para a gerncia. Em outras palavras, torne a coisa difcil
mais fcil, dividindo-a em tarefas menores e realizveis. TENHO MEDO
DE SER DESPEDIDO Ningum quer ser despedido, claro, mas h coisas
piores que uma demisso (embora voc possa no pensar assim na hora!).
Mais amedrontador que ser despedido a possibilidade de voc perder o
controle da sua vida e ficar preso em um emprego que detesta. Tenha
mais medo de no estar vivo, de
65. ser condescendente e de viver a vida segundo os moldes de
outra pessoa. Eu tenho um amigo que, no seu primeiro emprego, fez
economia para poder se sustentar durante trs meses sem trabalhar s
para se sentir com direito de sair de um emprego que,
eventualmente, no estivesse lhe acrescentando nada. Ns sentimos uma
falsa segurana quando nos acostumamos a receber nosso contracheque.
Mas, se voc no estiver sempre aprendendo, crescendo e tentando
fazer o melhor, provavelmente acabar perdendo seu emprego. Se voc
desenvolveu suas qualificaes e capacidade de marketing no emprego
atual, encontrar outro trabalho quando e se precisar ser muito
menos penoso que o medo que o paralisa quando pensa em correr
riscos. A melhor defesa contra a possibilidade de algum ficar
descontente com o seu trabalho ter certeza de que sua atuao
relevante e importante para as necessidades do seu gestor, do
departamento e da empresa.
66. FRUSTRAO EU NO TENHO AUTORIDADE Raramente algum tem
autoridade suficiente para entrar em ao a fim de melhorar as coisas
no trabalho por conta prpria. A melhor autoridade hoje no a
autoridade formal do cargo, mas a adquirida com os sucessos do
passado e com a capacidade de influenciar os outros a fazer as
coisas. A autoridade mais bem assumida do que concedida. medida que
voc assume autoridade para perseguir os interesses da empresa, ter
mais abertura para tomar iniciativas ainda maiores. Voc pode
assumir autoridade em nveis diferentes, com crescentes graus de
risco. Pode pedir permisso de antemo, pode agir e depois pedir
permisso, ou pode agir e no pedir permisso. claro que manter seu
gerente informado ser sempre a melhor poltica. Ningum gosta de
surpresas desagradveis. Quanto mais autoridade voc assume e
gerencia para o bem da empresa, mais fcil ser ganhar a aprovao
pelas aes futuras que tomar. Quanto mais voc faz, mais capacidade
ter de fazer. EU NO TENHO APOIO raro haver um gerente que apie
abertamente tudo o que voc quer fazer. Voc tem de ganhar o seu
apoio ao longo
67. do tempo, com suas aes. Talvez o seu gerente o tenha
criticado no passado quando voc tomou uma iniciativa. Embora isso
deixe qualquer um irritado e desprotegido, no se desespere. Ajude
seu gerente a valorizar o que voc quer fazer. Faa-o acreditar que
voc pode obter bons resultados com seu plano, preparao e
persistncia, e que nesse processo ele e o departamento sairo
ganhando. Conquiste o apoio dos colegas da empresa, de preferncia
dentro dos sistemas, processos e procedimentos existentes. Pode
parecer difcil entrar em ao para melhorar as coisas se o seu
gerente estiver microgerenciando seu trabalho, isto ,
concentrando-se nos detalhes e lhe dando pouca abertura para pensar
e agir com independncia. Para mudar essa situao, tente primeiro
compreender por que seu gerente assim. Ser que ele lida com todo
mundo dessa forma? Ser que tem relao com seu trabalho ou com o
humor em que ele se encontra? Fale com ele que gostaria de melhorar
essa situao e de ter mais liberdade de ao. Muitas vezes os
colaboradores no percebem que as aes do seu gestor so uma resposta
s suas prprias aes anteriores. Afinal, se voc nunca mostrou
iniciativa para fazer as coisas direito, ser que pode esperar que
seu gerente acredite que ir faz-las? EU NO TENHO HABILIDADES A
maioria das habilidades desenvolvida no prprio
68. trabalho. Essas habilidades vo da eficcia pessoal
competncia tcnica e capacidade de trabalhar bem em equipe. Faa
planos de desenvolver de forma sistemtica as qualificaes de que voc
precisa para ter sucesso. Verifique que cursos e programas de
treinamento se houver algum esto disponveis na sua empresa: lnguas,
conhecimentos de computador, entre outros. Se no houver nenhum,
veja se a empresa lhe d permisso para sair alguns dias mais cedo a
fim de fazer uma ps-graduao ou participar de um seminrio que possa
ajud-lo a melhorar no trabalho. Voc nunca ter essas habilidades se
no procurar desenvolv-las. Como na maioria dos casos, quanto mais
voc faz, mais fcil fica. Inclua um pouco de experimentao no seu
trabalho. Ao explorar novas formas de atuao, seu trabalho se tornar
mais interessante.
69. FRACASSO EU TOMEI INICIATIVA UMA VEZ E COMETI UM ERRO
Muitas vezes difcil perceber a fora que advm do fracasso
especialmente na hora , mas o fracasso pode tornar voc mais forte,
se souber aprender com ele. Aprender no significa ficar repetindo
para si mesmo: Eu nunca mais vou entrar em uma situao assim! O que
voc deve se perguntar o seguinte: O que eu devo fazer de diferente
da prxima vez?, Quem eu chamaria para me ajudar?, Que outra
abordagem teria me ajudado a superar os obstculos que eu
enfrentei?. No h problema em cometer erros, mas preciso aprender
com eles. Pense com cuidado no que deu errado e pergunte (a si
mesmo e aos outros) o que voc poderia ter feito de diferente para
evitar o erro. Tenha um plano pronto caso a mesma situao ou
circunstncia ocorra outra vez. Quando discutir o problema com os
outros, esteja aberto para as suas sugestes e feedback. Agradea por
eles terem lhe dado de presente esse retorno. No preciso fazer tudo
o que os outros sugerem, mas ter algum que o ajude a avaliar e a
repensar suas aes sempre uma vantagem. Como diz o ditado, quem no
arrisca, no petisca. Qualquer iniciativa envolve riscos e
possibilidade de erro. Se voc nunca comete erros, talvez no esteja
aprendendo nem crescendo e provavelmente no realizar muita coisa.
ALGUM VIVE ATRAPALHANDO MEU TRABALHO
70. Quanto mais idias tiver, maior a probabilidade de os outros
irem contra o que voc quer fazer, como e quando quer fazer. Talvez
voc signifique uma ameaa ou eles se sintam desvalorizados com o seu
sucesso. Mas lembre-se de que a crtica alheia muitas vezes
bem-intencionada. As pessoas podem estar tentando ajudar voc a
pensar nos seus planos para que no cometa erros. De tempos em
tempos, voc tem de lidar com uma pessoa difcil no trabalho, algum
que atrapalha suas atividades a toda hora. Nem sempre fcil saber
por que as pessoas agem assim talvez acreditem que esto agindo de
forma correta quando se opem a voc. Fale com seus possveis
inimigos. Conhea-os melhor. Diga-lhes que aprecia o que eles fazem
por voc. Pergunte como voc pode ajud-los. Veja o que pode fazer
para incorporar as sugestes deles e minimizar as preocupaes que tm
em relao aos seus planos. Se voc der o primeiro passo para melhorar
esses relacionamentos, na maioria dos casos eles vo querer cooperar
e daro os passos restantes. Quando sentirem que voc os compreende e
est do lado deles, eles lhe daro confiana e apoio. claro que
algumas pessoas detestam o trabalho que fazem e tentam fazer com
que o trabalho dos outros seja detestvel tambm. Mesmo assim, melhor
ficar por cima e tratar essas pessoas com a confiana e respeito de
que voc gostaria que elas o tratassem. EU FRACASSO SEMPRE QUE TENTO
TOMAR
71. INICIATIVA Algumas pessoas no so boas para tomar
iniciativa. No gostam de tomar iniciativa, acham que no tm obrigao
de fazer isso e, com muita freqncia, no tm sucesso quando tentam.
Se voc uma delas, deve avaliar a situao e encontrar um trabalho no
qual possa ser bem-sucedido fazendo s o que lhe mandam, ou tentar
uma abordagem mais drstica para mudar seus antigos padres de
comportamento. Alguns preferem arranjar um emprego em que recebem
ordens sobre o que tm de fazer. Talvez voc seja um deles. Se for,
deve selecionar uma rotina de trabalho muito bem estruturada, um
bom ambiente e um gerente com uma viso profissional mais
tradicional. Infelizmente, por causa da sua preocupao com uma vida
segura, talvez voc tenha menos oportunidades na sua carreira. Outra
abordagem seria parar de pensar em segurana e reinventar-se por
completo, passando a ser uma pessoa que assume encargos. Voc pode
entrar para um curso, pode aprender a fazer apresentaes em pblico,
ou aumentar suas possibilidades de intercmbio por meio de associaes
profissionais. A certa altura tambm dever se perguntar: Eu estou no
emprego certo, estou trabalhando para a empresa certa? Se estiver
em constante desacordo com as expectativas e responsabilidades do
seu cargo, talvez no esteja fazendo um bom trabalho ou esteja na
empresa errada. Voc deve procurar um ambiente de trabalho que
apie
72. sua forma de ser e os valores, as qualificaes e aptides que
oferece empresa. Um ambiente de trabalho encorajador uma grande
fundao para se comear a construir uma carreira promissora.
73. PARTE 5: CONCLUSO: A RECOMPENSA SUPREMA PERCEBA O SEU
POTENCIAL Eu sempre acreditei que, se trabalhasse duro e fizesse o
que me mandavam fazer, teria sucesso na vida. Mas, como caixa de
loja de convenincia na minha juventude, aprendi que essa atitude no
bastava. Para ter sucesso e tirar o mximo da vida, temos de nos
afirmar e fazer a diferena. Hoje eu acredito que o maior erro na
vida pensar que a gente trabalha para algum. Em seguida, descrevo o
que eu
74. tento lembrar a mim mesmo todos os dias. Em ltima instncia,
ns todos trabalhamos para ns mesmos, embora o cheque do seu salrio
seja assinado por outra pessoa. Eles lhe do incumbncias e avaliam
seu desempenho, porm o mais importante que voc quem comanda seu
prprio barco. Voc quem determina suas prprias idias e aes. Fale das
suas idias com os outros. Apresente-se para atividades que lhe daro
o mximo de prazer. Determine aquilo em que voc bom e tambm do que
gosta de fazer. Entre para um ambiente de trabalho que apie quem
voc e o que voc deseja ser. Trabalhe mais com suas foras do que com
suas fraquezas para poder maximizar seus talentos. Ns todos temos
um depsito de energia intocado. Quase todos ns esperamos que algum
reconhea isso e reconhea tambm nosso potencial. Esperamos que os
outros nos digam, de uma forma ou de outra, o que fazer e quando
fazer. Passamos a vida pulando de um emprego para outro. Raramente
nos sentimos felizes com o que fazemos e no sabemos ao certo o que
devemos fazer para melhorar as coisas. Dia aps dia repetimos uma
rotina que parece segura s porque j fizemos tudo isso muitas vezes
antes. Em casa lemos o jornal e vemos televiso. No trabalho
seguimos os processos rotineiros, em geral da forma mais segura
possvel. Estamos esperando um alarme, mas nunca ligamos o
despertador. O profissional mdio considera fracos trs em cada
quatro gerentes com quem j trabalhou. Quase todo mundo
75. espera ter o bom gestor, que torne seus empregos, suas
carreiras e suas vidas agradveis. Se voc quiser mudar sua vida, ter
de comear consigo prprio. Assuma o controle. Seja responsvel pelas
suas aes. Evite desculpas e procure formas de fazer com que as
coisas que so importantes para voc e para seu empregador aconteam.
Conviva com pessoas que pensem como voc, tenham energia e procurem
tirar o mximo proveito da vida. Evite pessoas que no entendem o que
importante para voc ou que no tm interesse em participar dos seus
sonhos. Gravite em torno de quem o apia e encoraja. Procure se
aproximar de pessoas que voc possa admirar e cujos passos deseja
seguir. Seja algum que faz as coisas acontecerem a comear consigo
prprio. Adote o slogan: Se tiver de ser, ter de comear comigo. Suas
idias moldam suas crenas sobre voc e sobre sua realidade e afetam
suas aes, de forma muito real e direta. No espere que os outros lhe
digam o que fazer. Veja por si prprio o que tem de ser feito! Oua.
Aprenda. Tome uma posio. D uma sugesto. D o primeiro passo para
entrar em ao. Mais importante ainda, faa o que diz que ir fazer. No
na quinta vez, no na segunda vez mas na primeira vez. Seja uma
pessoa de palavra, em quem se pode confiar sem precisar ser
constantemente lembrado e cobrado. Mantenha-se alerta para
identificar as necessidades das pessoas sua volta seu gerente, seus
colegas de trabalho,
76. seus clientes e atend-las. Leve solues e no problemas para
o seu gerente. E com essas solues leve energia para coloc-las em
prtica. A vida passa para muita gente que em qualquer momento
poderia ter embarcado nela. Tente melhorar seu trabalho atual, no o
prximo. Faa isso agora, no quando achar que ter tempo. Viva seus
sonhos, no os deixe para mais tarde. Procure uma forma de
identificar e manter vivo seu objetivo. Procure a centelha que
ilumina seu entusiasmo e torne-a uma chama de paixo. Assim voc ser
inestimvel, no s para seu empregador como tambm para si mesmo. Use
sua iniciativa. Assuma o desafio de tentar fazer o melhor possvel e
determine como pode fazer isso. A ao fala mais alto que as
palavras. A inao no diz nada. Freqentemente, as pessoas falam mais
do que fazem. Seja uma exceo a essa regra. Seja uma pessoa
conhecida por suas aes e iniciativas. No s voc desenvolver uma
habilidade em alta demanda como sua vida se tornar mais agradvel. O
risco que voc corre no tentar fazer coisas que nunca foram feitas
antes, mas no faz-las e nunca chegar a saber se poderia t-las
feito. O risco ser apenas um profissional mdio, que simplesmente
faz o que lhe pedem. Voc no pode se permitir ser apenas mdio e seu
empregador no pode se permitir aceitar que voc seja apenas um
colaborador mdio! Seja ardente. Sinta uma paixo inextinguvel pelo
que est fazendo com a sua vida. Pense constantemente na forma de
realizar o que quer. Preencha seus dias com aes que
77. faam a diferena, todas ligadas por uma paixo comum. Capte
energia a cada hora do dia que passa. Em vez de ser moldado pelas
circunstncias, note que pode control-las. Voc pode fazer as coisas
acontecerem para melhorar sua situao. Pode ser responsvel pelo seu
destino. Seu futuro est nas suas mos. Molde seu futuro lembrando-se
dessas palavras simples:
78. NO FAA APENAS O QUE LHE MANDAM, FAA O QUE TEM DE SER
FEITO.
79. O QUE ME PEDEM PARA FAZER Inclua um bilhete com os
materiais a serem enviados Envie um pacote para um cliente Faa o
acompanhamento de um cliente potencial
80. Apague a luz quando sair Pergunte aos outros o que eles
pensam Envie um contrato
81. Lide com um cliente irritado Verifique o problema
Desenvolva uma proposta
82. Verifique um preo Escolha um fornecedor Dois empregados
esto em discordncia
83. Crie uma lista de contas passadas vencidas Nossos custos
fixos esto subindo As vendas esto baixas
84. CONHEA OUTROS TTULOS DA EDITORA SEXTANTE 1.000 lugares para
conhecer antes de morrer, de Patricia Schultz A Histria A Bblia
contada como uma s histria do comeo ao fim, de The Zondervan
Corporation A ltima grande lio, de Mitch Albom Conversando com os
espritos e Espritos entre ns, de James van Praagh Desvendando os
segredos da linguagem corporal e Por que os homens fazem sexo e as
mulheres fazem amor?, de Allan e Barbara Pease Enquanto o amor no
vem, de Iyanla Vanzant Faa o que tem de ser feito, de Bob Nelson
Fora de srie Outliers, de Malcolm Gladwell Jesus, o maior psiclogo
que j existiu, de Mark W. Baker Mantenha o seu crebro vivo, de
Laurence Katz e Manning Rubin Mil dias em Veneza, de Marlena de
Blasi Muitas vidas, muitos mestres, de Brian Weiss No tenha medo de
ser chefe, de Bruce Tulgan Nunca desista de seus sonhos e Pais
brilhantes, professores fascinantes, de Augusto Cury O monge e o
executivo, de James C. Hunter O Poder do Agora, de Eckhart Tolle O
que toda mulher inteligente deve saber, de Steven Carter e Julia
Sokol Os segredos da mente milionria, de Harv T. Ecker Por que os
homens amam as mulheres poderosas?, de Sherry Argov Salomo, o homem
mais rico que j existiu, de Steven K. Scott Transformando suor em
ouro, de Bernardinho
85. INFORMAES SOBRE OS PRXIMOS LANAMENTOS Para saber mais sobre
os ttulos e autores da EDITORA SEXTANTE, visite o site
www.sextante.com.br ou siga-nos no Twitter @sextante. Alm de
informaes sobre os prximos lanamentos, voc ter acesso a contedos
exclusivos e poder participar de promoes e sorteios. Se quiser
receber informaes por e-mail, basta cadastrar-se diretamente no
nosso site. Para enviar seus comentrios sobre este livro, escreva
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1.404 Botafogo Rio de Janeiro RJ 22270-000 Brasil Telefone: (21)
2538-4100 Fax: (21) 2286-9244 E-mail:
[email protected]
86. Table of Contents CRDITOS SUMRIO PREFCIO APRESENTAO PARTE
1: INTRODUO PARTE 2: A EXPECTATIVA SUPREMA PARTE 3: ESTRATGIAS E
TCNICAS SIMPLES PENSE PREPARE-SE ENTRE EM AO SEJA PERSEVERANTE
PARTE 4: PREOCUPAES COMUNS MEDO FRUSTRAO FRACASSO PARTE 5:
CONCLUSO: A RECOMPENSA SUPREMA CONHEA OUTROS TTULOS DA EDITORA
SEXTANTE INFORMAES SOBRE OS PRXIMOS LANAMENTOS