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Universit Mohammed V Souissi
Facult des Sciences Juridiques
Economiques et Sociales Rabat- Souissi
UFR : Gouvernance et Stratgie des Organisations.
Spcialit : Management Stratgique des Organisations
Travail prapr par :
Mme Lahrach AminaM. HAFDAOUI Joid
Sous lencadrement de :
M. CHAKOR Abdelatif
Anne universitaire 2003-2004
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Plan
Introduction ...........................................................................................................3Chapitre I : Les grandes orientations et la dmarche de mise en place ............... 4
Section I : les orientations du marketing bancaire.............................................4 1 Les grands axes stratgiques .................................................................... 5
Section II - Le cadre dapplication .................................................................... 71- Lidentification des mtiers ..................................................................... 82- Lidentification des Portefeuilles dactivits ........................................... 8
Chapitre II- Le plan marketing............................................................................10Section I. Analyse de lenvironnement............................................................ 10
1- Sources dinformation dans la banque................................................... 102- Systme dinformation marketing ( SIM)..............................................113- La segmentation de clientle..................................................................124-Analyse concurrentielle...........................................................................14
Section II. Choix dun positionnement............................................................ 161- Importance dune vocation et dune mission.........................................162- Recherche dun positionnement.............................................................17
3- Cas dtude : Positionnement de la Banque du Nord et du Pas de CalaisBNPC............................................................................................................ 21Chapitre III: La mise en oeuvre pratique ............................................................ 24
Section I- Les deux P : Produits et Prix ...........................................................24 1 - Le produit .............................................................................................24 2- Le prix ................................................................................................... 28
Section II- Les 2 C : Communication et Commercialisation...........................29 1 - La communication : .............................................................................29 2- La commercialisation :..........................................................................37
Chapitre IV: application pratique........................................................................ 41Conclusion...........................................................................................................44Bibliographie .......................................................................................................46
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Introduction
Essai de dfinition
Le terme de marketing est trs utilis et recouvre souvent des significationsdiffrentes.
1- Dfinition gnrale
De faon gnrale, on dfinira le marketing comme lensemble des actions
visant adapter loffre dune entreprise aux besoins des demandeurs ; le
marketing bancaire concerne donc les actions entreprises par les banques pour
satisfaire les besoins de leur clientle. Il ne faut pas toutefois penser que le
marketing bancaire est une transposition pure et simple des mthodes du
marketing des entreprises industrielles et commerciales aux firmes bancaires.
2- Dfinition spcifique
Le marketing bancaire constitue un lment original du marketing en
gnral et bien que la philosophie et les objectifs soient identiques, la dmarche
et les mthodes sont diffrentes : on ne peut concevoir de la mme faon le
marketing des produits alimentaires et celui des produits bancaires, car le
comportement des consommateurs face ces produits est diffrent.
Les spcificits du marketing bancaire et financier
Elle peuvent sapprhender en considrant loffre puis la demande de
produits qui se manifestent sur le march.
Loffre des produits bancaires
Les banques sont des entreprises multiproductrices, et leurs produits
prsentent des caractristiques assez distinctes :
Les produits bancaires sont proposs directement la clientle,
ainsi il y a concordance totale pour le client entre limage de la banque
et limage de lagence
Les produits bancaires sont des produits immatriels qui
sapparentent la prestation de services.
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Les produits bancaires peuvent faire lobjet dune diffrenciation
(appellations diffrentes, mise en vidence dune qualit intrinsque
rentabilit, souplesse dutilisation )
Les produits bancaires sont conditionns par un cadre juridique et
rglementaire.
La demande des produits bancaires
Elle se caractrise par :
Lhtrognit de la demande
Latomicit de la demande
La stabilit de la demande
Lirrationalit de la demande (comportements montaires et
financiers irrationnels).
Chapitre I : Les grandes orientations et la dmarche de
mise en place
Section I : les orientations du marketing bancaire
La stratgie dsigne, lensemble des dcisions qui engagent lavenir dune
firme horizon lointain (5 10 ans). Ce concept est employ de prfrence
celui de planification car il sous-tend des principes:
de rapidit par rapport la concurrence;
dconomie de moyens, cest--dire lutilisation des moyens disponibles
lendroit et au moment o ils seront les plus efficaces.
Lanalyse stratgique dveloppe par un tablissement de crdit emploie les
outils et les mouvements de cette approche.
Les grandes orientationsdu marketing bancaire
Section I- Les grands axesstratgiques
Section II- Le cadredapplication
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1 Les grands axes stratgiques
Ayant analys son domaine, sa comptitivit, son savoir- faire, la banque
dfinit un mouvement stratgique cest - - dire:
Un objectif quon appelle galement projet, orientation et dont la
ralisation relve du moyen ou du long terme;
Des politiques qui recouvrent lensemble coordonn des actions visant
la ralisation de lobjectif
des moyens qui consistent en ressources humaines, financires et
techniques;
Une structure, une organisation de lentreprise bancaire mme
dassurer la mise en oeuvre des politiques et la mobilisation des moyens.
Trois mouvements stratgiques sont frquemment, utiliss: la stratgie de leader,
la stratgie de crneau et la stratgie de reconversion.
L a s t ra t g ie d el e a d e r
T r o i s g r a n d s a x e s s t r a t g i q u e s
L a s t ra t g ie d er e c o n v e r s i o n
L a s t ra t g ie d ec r n e a u
T r o i s g r a n d s a x e s s t r a t g i q u e s
L a s t ra t g ie d er e c o n v e r s i o n
L a s t ra t g ie d ec r n e a u
1- La stratgie du leader :
La stratgie de leader est une stratgie offensive dont lobjectif se formule
aisment: Maintenir cette position lorsque lobjectif prcdant est atteint.Dautre part, cette stratgie comporte plusieurs aspects.
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L a s t ra tg i e d e l e a d e r
U n e p re s s io np e r m a n e n t e s u rle s c o n c u r re n t s
U ne po l it ique a x es u r l a c ro i s s a n c e
U n e p rs e n c e s u r to u sle s s e g m e n t s d u m a r c h
A- Prsence sur tous les segments du march
Cette prsence se vrifie sur tous les segments du march, tant nationalquinternational. En effet, dans ce cadre, la banque doit disposer dune solide
assise nationale et dune activit internationale sur les trois composantes du
march bancaire:
les particuliers;
les entreprises;
les activits du march.
B- Politique axe sur la croissance
En effet, pour devenir ou rester leader, la banque a deux voies, la premire est
interne et la deuxime est externe.
- La voie interne consiste intensifier les relations avec la clientle, et procder
la diversification afin de mieux satisfaire sa clientle actuelle et attirer de
nouveaux clients.
- la voie externe est la croissance par laquelle la banque absorbe ou se rapproche
dun autre tablissement.
C-Pression permanente sur les concurrents :
Cette pression sexerce travers les innovations, la politique dimage de
marque
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2- La stratgie de crneau
Cette stratgie convient aux banques de petite ou moyen taille, Elle est
loppos de la prcdente, La banque choisit dtre prsente sur un seul segment
du march. Les conditions de russite de cette stratgie sont: Un crneau de taille suffisante afin que lactivit de plusieurs banques
puisse coexister;
Un crneau porteur avec un bon potentiel de dveloppement; - Une
concurrence raisonnable sur ce crneau;
Un crneau correspondant au savoir faire de la banque.
3- La stratgie de reconversion
La banque dcide de modifier ses domaines dactivit stratgique soit
quelle abandonne certains pour en conserver dautres soit quelle soriente vers
une nouvelle activit. Cest une stratgie particulirement risque mais qui est
parfois impose par des difficults surgissant brutalement ou la suite dune
longue priode de dclin. Les modalits de cette reconversion sont diverses:
Une banque gnraliste dcide de devenir spcialiste en se repliant sur le
crneau o elle estime disposer des meilleurs atouts (une impartition)
Une banque spcialiste change de crneau.
Section II - Le cadre dapplication
Deux outils adapts au cas de la banque sont prsents ici:
Deu x outils la dispositionde la banqu e
Lidentificationdes m tiers
Lidentification de sPo rtefeuilles d activits
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1- Lidentification des mtiers
Lactivit bancaire tant particulirement vaste, un dcoupage savre
indispensable et il peut tre effectu selon plusieurs critres:
A-Critre de clientle
La banque est une banque gnraliste, cest--dire prsente sur tous les
segments du march, ou une banque spcialiste. Si elle est spcialiste, sa
clientle peut tre les PME, les entreprises dun secteur dactivit ou dun
groupe industriel, les enseignants, les particuliers patrimoine, etc.
B-Critre de produit
La banque est spcialise dans le crdit au logement, le crdit la
consommation, les activits de march.
C-Critre du rseau de distribution :
Banque rseau de guichets ou banque sans rseau.
Pour chaque segment stratgique, la banque identifie les facteurs-cls de
sa comptence : monopole gographique, qualit des produits, son activit peut
alors tre dcrite en terme de quelques domaines dactivit stratgique et elle
sinterroge sur les synergies entre ces diffrents domaines en distinguant le
mtier de base: le savoir faire le mieux matris et les autre mtiers.
2- Lidentification des Portefeuilles dactivits
Dans ce cadre, Le diagnostic stratgique sattache aux questions suivantes:
Quel est lavenir des segments stratgiques de la banque en
terme de croissance et de rentabilit?
Quelle est, pour chaque segment, la position de la banque par
rapport ses principaux concurrents?
A-Principes de lanalyse de portefeuilles dactivits
Les segments stratgiques ayant t dfinis, ils sont confronts des
critres fortes implications commerciales et financires. A cet effet, les critres
du cabinet amricain bien connu le Boston Consulting Groupe (BCG), sont la
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part de march et le taux de croissance du segment:
La part de march; indique la position plus ou moins
dominante de la banque dans ce segment;
Le taux de croissance qui comporte deux niveaux, faible et
fort, indique les perspectives de dveloppement du segment.
Donc, laccent est mis sur le potentiel de dveloppement des segments
stratgiques et sur la position de la banque par rapport ses principaux
concurrents.
B- Le portefeuille dactivits dune banque
Lanalyse du BCG conduit distinguer quatre types dactivits auxquels
sont associs des actions stratgiques:
1- Les vaches lait :
Les vaches lait sont des activits pour lesquelles la banque dtient une
forte part dun march croissance ralentie. Ces activits recouvrent produits au
stade de la maturit ou de vieillissement, elles sont trs profitables (exemple:
dpts vue), action stratgique : conserver ces activits et les parts de march.
2- Les vedettes
Les vedettes sont des activits en fort dveloppement et pour lesquelles la
banque dtient une position dominante. Ces produits jeunes ont vocation
devenir des vaches lait, surtout lorsque leur rentabilit samliore (exemple
prts personnels), action stratgique : transformer les vedettes en vaches lait.
Donc maintenir la part de march.
3- Les poids morts :Les poids morts sont des activits faible dveloppement et pour
lesquelles la part de march est modeste. Ces activits sont souvent dficitaires
(change manuel, location de coffres); action stratgique : se dsengager.
4- Les dilemmes :
Les dilemmes sont des activits en croissance mais pour lesquelles la part
de march est faible, si la banque parvient accrotre la part de march,
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lactivit devient vedette sinon elle risque de se transformer en poids mort
mesure que cycle de vie de lactivit se droule; action stratgique : soit
accrotre la part. soit se dsengager.
Chapitre II- Le plan marketing
Raliser un plan marketing consiste simplement faire des choix
lavance dune manire consciente et explicite. Son objet nest pas de dcider
la place de la Direction Gnrale ou des directions oprationnelles, mais de les
clairer sur les diffrentes routes envisageables, sur les dangers qui peuvent tre
rencontrs et sur les moyens mettre en uvre pour faire face. Il consiste
galement, indiquer les chances datteindre les buts viss, la meilleure faon
dy parvenir et le prix payer.
Les ides qui prsident llaboration dune planification marketing dans
une banque peuvent tre multiples, nous en retiendrons six :
Orienter linstitution vers laction ;
Prparer lentreprise affronter lavenir ;
Lier les dcisions aux moyens ;
Savoir o on veut aller et le faire savoir ;
Permettre une meilleure coordination des efforts ;
Fournir des bases pour le contrle et laudit interne.
Section I. Analyse de lenvironnement
1- Sources dinformation dans la banque
La validit dune stratgie de linformation dpend largement de la qualit
des sources utilises. La banque dispose de nombreux gisements dinformation.
Les sources internes : Le fichier de clientle
Un fichier de clientle est une liste regroupant lensemble des clients de la
banque et un certain nombre de renseignements relatifs chaque client. Ces
renseignements sont exclusivement orients vers laction commerciale. Lefichier de clientle est bien entendu informatis et sintgre dans le systme
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dinformations de gestion de la banque.
Mais, la constitution dun fichier de clientle comporte plusieurs difficults :
La diversit des sources dinformations;
chaque fiche doit contenir les informations utiles pour le banquier,
car la collecte et le stockage dinformations inutiles est coteux.
Les fichiers doivent tre mis jour priodiquement.
Malgr, ces diffIcults, le fichier de clientle facilite la connaissance des
clients, de leurs. caractristiques et de leur comportement et permet ainsi en
quelque sorte, une tude de march permanente et permet aussi dapprcier
limpact de la politique de marketing.
Les sources externes : gratuites et payantes
Les professionnels distinguent habituellement deux sources dinformation
externe : les sources gratuites ou disponibles bas prix dites secondaires, elles
comprennent un ensemble de donnes communiques par les services officiels
publics ou parapublics. La seconde sources dinformations externes rsident en
lachat dtudes ( les tudes de march ou de concurrence commandes un
prestataire extrieur). Un nombre important dtudes collectives a dj tralis sur les marchs de la banque par divers cabinets nationaux et
internationaux.
2- Systme dinformation marketing ( SIM)
Le SIM constitue un rouage vital permettant dassurer le bon fonctionnement
de la dmarche marketing. Il permet dentretenir des relations permanentes avec
la clientle et lenvironnement. Il constitue un support indispensable pour la
dcentralisation du marketing et ladaptation des forces commerciales au march
bancaire.
Le SIM permet de se procurer une information :
- rapidement, si possible linstant mme o les directions et
les oprationnels en prouvent le besoin ;
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- pertinente, notamment en apportant des rponses prcises
plutt que des rapports volumineux ;
- susceptible dclairer le mieux possible la prise de dcision
tous les niveaux.
Le SIM est compos de :
Une banque de donnes qui procure des informations
quantitatives et qualitatives concernant le march et la
concurrence quelle ractualise rgulirement.
Une banque doutils de traitements statistiques qui a la
possibilit deffectuer des manipulations plus complexes
(analyse de variance, analyse de rgression, discriminantes,
factorielles, programme de la thorie de la dcision) et de
transmettre aux gestionnaires les rsultats sur lcran dun
terminal.
Une banque de modles, grce cette banque, les donnes de
base sont transformes pour permettre lutilisateur de mieux
interprter ou rsoudre les problmes poss
Un terminal permet dtablir une relation entre lutilisateur et
le systme
3- La segmentation de clientle
La segmentation de clientle est laboutissement logique de la dmarche
prcdente. Le fichier a permis de rassembler des informations sur la clientle,mais gaiements fait ressortir son htrognit.
La segmentation de clientle est une technique qui permet de regrouper
tous les lments dune population en catgories homognes vis--vis dun
critre dtermin.
Dans le secteur bancaire, une distinction essentielle est faire entre la
clientle des particuliers et celle des entreprises, ainsi, il faut appliquer ces
deux groupes des critres de segmentation diffrents.
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actions commerciales spcifiques puissent tre entreprises partir de chaque
segment.
Toutes ces tudes constituent les diffrentes tapes de la phase Analyse
des plans de marketing. La 3me tape, lanalyse de rentabilit des segments est
aussi indispensable, elle vise dgager la contribution de chaque segment de
clientle au profit de la banque.
4-Analyse concurrentielle
CONCURRENTS
DU SECTEURFOURNISSEURS
ENTRANTS
POTENTIELS
CLIENTS
SUBSTITUTS
Les forces qui commandent la concurrence au sein dun secteur
Rivalit entre les
firmes existantes
Menace denouveaux entrants
Pouvoir de ngociationdes clients
Menace des produits ouservices substituables
Pouvoir de ngociationdes fournisseurs
La menace de nouveaux entrants
Les barrires lentre expliquent les conditions de pntration dun secteur
par des entrants potentiels. Elles empchent linstallation dune nouvelle firme
dans le secteur et diminue le nombre des concurrents sur un mme march :
oles barrires rglementaires : lexercice du mtier de banque est
subordonn lobtention dun agrment dlivr par les services de tutelle :
ministre des finance.
oLes conomies dchelle et de gamme : lactivit bancaire semble
particulirement concerne par lconomie de gamme (lexistence de
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produits lis, lutilisation des mmes information sur un client pour lui
vendre plusieurs produits, la polyvalence dun bon nombre dexploitants de
banque, tous ces lments concourent transformer des cots variables en
cots fixes que llargissement de la gamme rpartira sur de plus grandes
quantits. Elles constituent donc une barrire lentre, puisque toute
nouvelle firme doit pouvoir produire au mme niveau de cot que ses
concurrents
oLes barrires technologiques : lactivit bancaire ncessite des
investissements technologiques considrables, tant pour compte propre
avec la mise au point de systme dinformation de gestion ou de nouveaux
canaux de distribution que pour le compte de la profession avec des
systmes relevant de linterbancarit
oLes barrires de notorit : laccs au march bancaire est fonction de
la notorit de lintervenant, notorit qui dpend principalement de sa
notation et qui conditionne le cot des emprunts. Pour un mtier de la
banque, la rputation constitue un avantage concurrentiel dterminant
oLes barrires stratgiques : sont dresses par les firmes en place afindempcher lentre sur le march. Lexemple le plus frquemment apport
est celui du maintien de surcapacit de production, signale adress aux
concurrents potentiels pour leur indiquer que toute nouvelle demande peut
tre satisfaite immdiatement sans quil soit besoin daccrotre le nombre
de firmes prsentes sur le march.
Le pouvoir de ngociation des clients et fournisseursEn ce qui concerne les clients, dun mtier bancaire lautre, le pouvoir
de ngociation diffre. Dans la banque de dtail, force est de constater, qu
lexception des entreprises de grande taille, les clients sont atomiss et leur
pouvoir de ngociation est faible. En revanche, dans les mtiers de banque de
financement, les clients qui sont de grandes entreprises, sont en mesure
dimposer la relation quils entretiennent avec leurs banquiers un tour plusfavorable.
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Quant aux fournisseurs, ils ne contribuent que pour une faible part au total
des charges. Laction mene par certains fournisseurs dquipements ou de
services informatiques, en matire de qualit, dlais ou prix peut avoir des
consquences notables sur la comptitivit de la banque. Si on largie les
fournisseurs aux apporteurs de capitaux que sont les actionnaires, la banque
cote ne peut ignorer leurs attentes en matire de rentabilit financire.
La menace des produits de substitution
Cette menace sanalyse en tenant compte de la spcificit de lintermdiation
financire et du monopole dont jouissent les tablissements de crdit en matire
doprations de banque. Les produits de substitution proviennent principalement
de la finance directe avec les OPCVM pour les produits dpargne et les
missions de titres pour les crdits. Toutefois, tant galement habilites
exercer les mtiers de titre, les banques ont accru la part de leur intermdiation
de march et des prestations de services aux clients dsireux daccder au
march en tant qumetteur ou investisseur.
La concurrence au sein du secteur bancaire
Les produits bancaires tant peu sujets diffrenciation, les banques devraient,selon le paradigme classique, sorienter vers des stratgies de domination par
les cots avec comme corollaire, une concurrence intense par les prix, ou vers
des stratgies de spcialisation.
Section II. Choix dun positionnement
Pour laborer un constat, le marketing entreprend gnralement une recherche
de positionnement de lentreprise, par rapport au march face la concurrence.
1- Importance dune vocation et dune mission
La dfinition dune vocation ou dune mission clairement explicite est
comme une main invisible qui guide le travail de nombreuses personnes
dissmines en de multiples endroits, mais participant toutes la ralisation du
potentiel de lorganisation. En effet, le choix dune vocation est la base du
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succs de certaines grandes institutions financires comme le Crdit Agricole en
France, qui choisit dabord dtre linstitution financire la meilleure pour
lagriculture , ensuite linstitution la plus proche de sa clientle .
PHILIP KOTLER et BERNARD DUBOIS insistent sur le fait quune
organisation trouve sa raison dtre dans laccomplissement dune tche
spcifique : elle doit avoir une vocation et poursuivre une mission ; lorsque
lorganisation ne sait plus dans quelle direction elle se dveloppe, il devient
ncessaire de rexaminer sa mission la dfinition de la mission dune
entreprise est peut tre la tche la plus significative dont doit sacquitter la
Direction Gnrale.
2- Recherche dun positionnement
Le positionnement par rapport une problmatique financire
Le marketing stratgique va sefforcer de positionner chaque segment de
march vis--vis des contraintes financires de la banque : la faiblesse du PNB
(produit net bancaire, risque lev, dsquilibre pargne/ crdit).
A partir des informations marketing collectes, la banque dcidera surchacun des segments de march une stratgie qui pourra tre offensive,
dfensive ou de retrait.
Ainsi dans les deux graphiques suivants, les diffrents segments de
march sont positionns par rapport une problmatique financire :
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Faible S1
S2Graphique 1
NiveauS3Risque
S4S5Fort
Faible FortPNB
Gnr
Dans le graphique 1, chaque segment est positionn en fonction du
produit net bancaire PNB quil dgage et du niveau de risque quil fait courir
la banque :
S1 : gnre, certes, peu de PNB, mais aussi, trs peu de risque. Il
peut donc reprsenter un axe dfensif pour ltablissement.
S2 et S3 produisent un PNB et un niveau de risque tout fait
correct. La stratgie mettre en uvre sera donc offensive
S4 prsente un PNB, mais un risque fort. La stratgie suivre devra
donc tre dfensive et chercher mettre en uvre des mesures de
matrise du risque
Enfin, S5 est un segment qui doit tre vit (stratgie de retrait)
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Faible S1
S2
DemandeS3Prts
Graphique 2
S4S5Fort
Faible Fortpargne
Gnre
Le graphique 2 positionne chaque segment en fonction de lpargne quil
gnre et de la quantit de prt quil sollicite.
- Stratgie offensive : S3 et S4
- Stratgie dfensive : S1, S2 et S5
De faon gnrale, cette approche est extrmement utile, mais prsentedeux inconvnients :
Les croisements ralisables sont assez limits et ne permettent pas
dobtenir une vision globale de lensemble des contraintes
financires.
Seul lintrt de ces segments pour la banque est pris en compte ;
alors quil serait extrmement utile de connatre aussi les avantages
que possde celui-ci vis--vis de ce type de clientle et les
ventuelles difficults qui risquent de se prsenter.
Cest la raison pour laquelle, il est souvent recommand dutiliser une
matrice ATOUT-ATTRAIT (propose par Mac Kinsey), afin dobtenir une
vision globale de lattrait de certains segments pour une banque et des atouts de
celle-ci dans son action commerciale vis--vis deux.
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La matrice Atout/Attrait (Mac Kinsey)
A la lecture de ce graphique, il apparat clairement que :
o S2 et S3 doivent faire lobjet dune stratgie offensive, mais ne
devrait pas, compte tenu des atouts de la banque, poser de problmes
spcifiques.
o A linverse, la banque a peu datouts face S5, mais de toute faon,
ce segment ne prsente pas dintrt pour la banque (une stratgie de
retrait).
o le cas S1 est intressant ; sur ce segment, la banque possde de
nombreux atouts. Nanmoins, le faible niveau dattrait de ce segment
amne une stratgie dfensive.
o A linverse, S4 est attrayant, mais la banque prsente peu datouts.
La banque devra donc mettre en uvre une stratgie offensive axe sur une
correction de son manque datouts.
Atouts
Attraits
S5
S1S2
S3
S4
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3- Cas dtude : Positionnement de la Banque du Nord et du Pas de Calais
BNPC
La direction gnrale de la BNPC (Banque du Nord et du Pas-de-Calais)
mandate le dpartement marketing rflchir sur un positionnement qu'il serait
bon de donner cette institution pour le futur. Grce l'utilisation d'une analyse
factorielle ce dpartement tente de positionner l'institution par rapport la
concurrence. Un exemple de recherche de positionnement pour la BNPC est
ralis partir de la figure suivante.
Perception de banque forte comptence technique
dans la rgion
BNPCSocit Gnrale Crdit du nord
BNP
Crdit LyonnaisBanque populaire
BNPC
Banque des grandes Banque des petitesentreprisesentreprises
Crdit Agricole
Crdit Mutuel
Perception de banque faible comptence technique
dans la r ion
Positionnement actuel de la BNPCBNPC
Positionnement recherch pour la BNPCBNPC
Comme il est ais de le constater travers les tudes de march pralable-
ment ralises, la BNPC. possde peu d'avantages par rapport ses concurrents
et prsente mme certaines faiblesses. En ralit, cette banque a progressivement
perdu sa vocation de spcialiste au cours des annes. Bien que disposant d'atouts
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indniables (comptence auprs des grandes entreprises du textile et de la
sidrurgie de la Rgion Nord et Pas-de-calais, vocation rgionale...) en adoptant
pendant plusieurs annes une politique non dirige, elle a progressivement
acquis une image floue, est devenue une banque moyenne, voire mdiocre. Sa
position la rend particulirement vulnrable dans sa rgion, face aux concurrents
et, notamment, aux succursales des grandes banques nationales. Pour la faire
sortir de cette ornire, la direction marketing doit chercher, partir de ses avan-
tages spcifiques, un positionnement conduisant la dfinition d'une nouvelle
vocation pour le futur.
La recherche d'un positionnement et la dfinition d'une vocation reposent
habituellement sur six lments principaux
le premier est fourni par l'histoire de la socit. La BNPC a, de tout
temps, t la banque traditionnelle des grandes entreprises du secteur
textile et sidrurgique de la rgion. Elle a aussi toujours t considre,
dans le Nord et le Pas-de-Calais, comme une banque bourgeoise .
Enfin, ses activits se sont essentiellement concentres sur cette rgion
depuis son origine. Il est vident que la recherche d'un nouveau posi-
tionnement doit tenir compte de ce pass;
Le second facteur tient compte des actionnaires et du personnel de
l'institution.
La BNPC tant une banque prive, il serait difficile d'opposer sa
nouvelle vocation aux souhaits de ses principaux actionnaires. Elle doit
aussi tenir compte des ides de ses cadres dirigeants. Enfin, il lui faut sedemander quel sera l'tat d'esprit du personnel face aux nouveaux choix
possibles;
le troisime facteur tient aux caractristiques de l'environnement qui
dfinissent les opportunits et les menaces de l'organisation. La BNPC
tait, l'origine, la banque du textile et de la sidrurgie. Ces deux
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secteurs connaissant un dclin accentu dans la rgion, il lui est donc
impossible de revenir sa vocation initiale;
le quatrime facteur est li aux ressources de l'entreprise (humaines,
financires, en moyens...). Banque de taille moyenne aux ressources
limites, la BNPC ne peut songer se doter d'une vocation nationale.
Elle doit galement tenir compte des caractristiques prsentes par
l'ensemble de ses ressources pour dfinir ses ambitions;
le cinquime facteur doit prendre en compte les comptences distinc-
tives de l'entreprise. Comme le font remarquer certains spcialistes du
marketing, mais galement de grands managers : Une entreprise
devrait toujours s'efforcer de pratiquer ce qu'elle sait faire le mieux. ;
le sixime facteur s'intresse aux gots, besoins et attentes des cibles
stratgiques intressant cette institution.
En tenant compte de ces diffrents facteurs, la direction marketing
s'efforce de rechercher un ou plusieurs positionnements possibles pour
l'institution. Ces positionnements seront prsents la direction gnrale afin
que celle-ci puisse dterminer le choix d'une vocation pour le futur. Le
responsable du marketing dcide de proposer l'apprciation de la direction
gnrale le positionnement suivant : Devenir d'ici cinq ans une banque perue
par le march des entreprises rgionales de taille importante et moyenne (plus
de 100 salaris) et appartenant en priorit des secteurs en dveloppement,
comme l'institution considre la plus adapte leurs besoins dans le domaine
des comptences financires. Paralllement, devenir auprs des particuliers la
banque des clients aiss et de la bourgeoisie de la rgion du Nord et du
Pas-de-calais . Les traits les plus importants du nouveau positionnement pour
la BNPC sont donc :
l'largissement de sa vocation rgionale en s'intgrant tout ce qui
peut participer au dveloppement conomique de la rgion du Nord et
du Pas-de-Calais ;
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jadis banque de la sidrurgie et du textile, devenir la banque des
entreprises prospres recherchant des comptences autant que des
crdits. Les cibles privilgies court terme et les moyens engags
seront prioritairement ceux qui permettront la BNPC de tenir la
promesse de ce positionnement.
Chapitre III: La mise en oeuvre pratique
Section I- Les deux P : Produits et Prix
La politique de marketing dune entreprise comporte quatre aspects
essentiels: Le produit, le prix, la communication et la commercialisation.
Groups deux deux, ils donnent lieu aux 2 P et 2 C.
Les deux P duLes deux P du m ixm ix market ing bancairem arket ing banca ire
Le P roduit Le Prix
1 - Le produit
Dans la banque, la politique du produit est un lment trs important de la
politique de marketing: elle concerne la cration de nouveaux produits,
lentretien des produits existants.
Le Produit
La cration de nouveauxproduits
Lentretien des produitsexistants
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1-La cration de nouveaux produits :
La cration de nouveau produits bancaires se justifie double titre: Les
besoins de la clientle existant voluent et de nouveaux produits sont ncessaires
pour les satisfaire.
La cration de nouveaux produits
La notion de besoin La technologieLa clientle- cible
La notion de besoin
Lanalyse de la clientle dans le domaine montaire et financier conduit
distinguer des besoins de nature diffrente et il sagit alors de concevoir les
produits qui satisferont le mieux ces besoins.
Cette approche tient galement compte des motivations psychologiques des
clients: recherche de la scurit, de lanonymat, de la rentabilit. Par exemple, lebesoin dpargne liquide peut sanalyser pour un particulier soit comme le dsir
de profiter dopportunits dachats, soit comme une crainte davenir.
Dans la premire hypothse laccent sera mis sur la disponibilit dun
produit comme le compte sur livret, dans la seconde; la banque proposera le
mme produit mais le combinera avec un systme dassurance dcs ou accident
permettant de satisfaire le besoin de scurit de client.
La notion de clientle
La segmentation de clientle met en vidence, pour chaque segment, des
comportements bancaires relativement homognes. En fonctions de la clientle-
cible, la banque offre les produits adapts ses besoins spcifiques: do le
couple produit-client qui est au cur de toute politique de produit bancaire.
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Dans lapproche produit-client, on tient galement compte de limbrication
des diffrents besoins dun mme segment de clientle. Des assemblages
(packages) sont alors cres concentrant sur un seul produit plusieurs
caractristiques permettront la satisfaction de plusieurs besoins. Le meilleur
exemple de package est la carte bancaire, qui combine les caractristiques
suivantes:
instrument de paiement, une garantie de paiement lui est souvent associ,
instrument de crdit, permet aussi louverture dun crdit de trsorerie
renouvelable;
support de nombreux services bancaires et extra-bancaires: retraits
despces aux guichets autres que ceux de lagence du client, assistance
mdicale, assurance diverses lies utilisation de la carte. . .
La technologie
Linnovation technologique donne naissance de nouveaux produits,
notamment lorsquelle se dveloppe dans le domaine des tlcommunications.
Citons quelques exemples: Les cartes bancaires, les distributeurs automatiques
de billets, la banque domicile.
Donc, un nouveau produit correspond:
un besoin,
une clientle-cible,
ltat de la technologie.
2-Lentretien des produits existants :
Les produits ont en gnral un vieillissement trs lent do la ncessit de
procder des habillages ou des rhabillages au bout dun certain laps de
temps, tout au long de cette phase dentretien, la qualit des produits doit tre
maintenue.
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Lentretien des produits existants
Un vieillissement
lent
Lhabillage desproduits bancaires
La qualit des
produits bancaires
A-Un vieillissement lent:
Les produits bancaires ne sont pas sujets lusure matrielle et fort peu
lobsolescence. Au lieu de distinguer les quatre phases habituelles de la vie dunproduit - lancement, croissance, maturit dclin - on distinguera trois phases
dans la vie dun produit bancaire.
a- Phase de lancement, cette phase sera relativement brve dans le temps.
Le nouveau produit est introduit sur le march.
b- Phase de maturit, cette phase est assez longue dans le temps. Le
produit a acquis une notorit suffisante. Son taux dutilisation se stabilise oucrot lgrement par paliers en fonction des actions publicitaires de relance
entreprises. Chaque banque lutte pour le maintien de sa part de march car la
demande est bien moins intense.
c- Phase de dclin; cette phase est la plus longue de toutes et stend sur
des dizaines dannes, lobsolescence gagne progressivement le produit en
raison de lmergence dun nouveau produit mais elle nentrane pas pour autant
son limination.
Lesprance de vie dun produit bancaire est trs longue et les causes de sa
disparition sont rechercher dans trois directions.
En premier lieu, un grand nombre de produits bancaires ont t crs
linitiative des pouvoirs publics, une modification de la lgislation ou de la
rglementation peut dcider la suppression du produit on en altrer les
caractristiques.
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Lhabillage des produits bancaires: Etant donne limportance de la
gamme de produits et le dur de vie des produits, une banque ne peut en
permanence procder la promotion de tous les produits. Certains produits en
phase de dclin peuvent faire lobjet dune opration de relance grce un
habillage adquat, les produits bancaires ne sont plus prsents de faon
technique par leur appellation traditionnelle mais par une appellation visant
privilgier certaines caractristique rpondant lattente de la clientle, cest
ainsi que lappellation Bon 10% est plus parlante aux yeux dun client que
le terme de bon de caisse.
La qualit des produits bancaires: La qualit est non seulement un
argument commercial mais aussi un moyen de fidliser le client. Cest pourquoi
il faut veiller ce que, lorsque la phase de lancement dun produit est acheve,
la qualit des produits ne se dtriore pas si les nergies ou les procdures de
traitement sont mobilises pour le lancement de nouveaux produits.
2- Le prix
La politique des prix joue un rle trs limit en matire de marketing
bancaire:
Un certain nombre de prix sont fixs par les autorits montaires.
Dautres prix sont fixs lchelon de la profession bancaire.
La connaissance des cots des principaux produits bancaires est
relativement rcente.
Les banques nont donc jamais assign un rle important la politique des
prix, mais des changements pourraient tre envisags dans ce domaine, en
distinguant les services et les crdits.
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Section II- Les 2 C : Communication et Commercialisation
Les deux C duLes deux C du mixmix marketing bancairemarketing bancaire
La commercialisationLa communicationLa communication
1 - La communication :
1- Le contenu dune politique de communication
L e c o n t e n u dL e c o n t e n u d u n e p o lit iq u eu n e p o l it iq u e
d e c o m m u n i c a tio nd e c o m m u n i c a tio n
L im a g e d e
m a r q u e
C o m m u n i c a t i o nC o m m u n i c a t i o n
i n t e r n ei n t e r n e
C o m m u n i c a t i o nC o m m u n i c a t i o n
e x t e r n ee x t e r n e
Communiquer, cest faire savoir qui on est et ce que lon sait faire dune
faon globale afin de confrer la banque une image qui est le reflet de son
identit. Gnralement on distingue entre communication interne et
communication externe:
A-Communication interne :
Elle vise en premier lieu assurer une bonne circulation de linformation au seinde la banque. Elle doit faire savoir tous les membres de la banque les objectifs
retenus par la direction gnrale, les moyens mis en oeuvre pour atteindre ces
objectifs, les points forts et les points faibles de la firme. Mais il ne suffit pas
dinformer, il faut aussi faire adhrer le personnel aux objectifs fixs. Chaque
salari doit avoir le sentiment dappartenir un groupe et de partager les mmes
valeurs avec les autres membres de ce groupe.
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B-Communication externe :
Elle traite des relations de la banque avec son environnement qui est compos de
tout un ensemble de groupes ayant chacun des comportements, des besoins, des
attentes trs diffrents: clients, fournisseurs, concurrents , actionnaires , autres
apporteurs de capitaux, pouvoirs publiques et associations. Lobjectif principal
de la communication externe est dabolir la distance qui spare la banque de ces
diffrents agents.
En fait, le succs dune entreprise, dans un environnement de concurrence
acharn, est facteur de sa capacit diffrencier. Or, sur quoi les banques
peuvent-elles sappuyer pour se diffrencier puisque les produits quelles
distribuent sont identiques mme au niveau des prix? De ce fait, la
communication peut jouer un rle primordial dans la diffrenciation dune
banque et par suite dans son succs.
C-Limage de marque :
Les banques sont parmi les entreprises, de par la nature de leur activit et
du matriel sur lequel elles travaillent, largent, ont le plus de mal tablir, avecleur consommateur, un rel fonctionnement de marque et par suite dimage.
Grce sa politique de communication, la banque essaye de se forger une image
qui soit le reflet de sa propre identit et non de ce quelle produit.
La principale difficult dans le vhicule dune image globale rside dans sa
complexit. Limage dune banque est une combinaison :
dimage interne, cest--dire de culture dentreprise;
dimage de la marque qui recouvre la fois la notorit, la perception
positive ou ngative par lenvironnement, la position par rapport la
concurrence;
dimage sociale, cest--dire le rle de la banque dans la socit.
Limage tant une composante de la stratgie de dveloppement de la
firme, la direction de la communication doit dpendre directement de la
direction gnrale et doit soccuper de la communication interne journal
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de la banque, diffusion du projet de la banque) et des relation avec le
public et les mdias.
Il faut noter quune communication bancaire devient efficace, cest- -dire,
quelle permet de forger une vraie et solide image; lorsque la banque cesse de
communiquer tout court pour communiquer quelque chose :
soit, et cest le cas le plus facile, en choisissant doccuper un crneau
spcifique, se cre dans son approche de la clientle et ses attentes une
vraie spcificit.
Soit et cest le plus difficile, en essayant de crer lintrieur dune
dmarche de gnraliste, un vrai plus marketing dans la relation entre la
banque et son client.
Ce plus marketing ne peut tre atteint que par une segmentation plus fine
des clients et une personnalisation des produits et de relation avec le client, ce
qui amnera les banques pratiquer le marketing one to one . Ce nouveau
marketing, plus inspir par les relations humaines que par les relations
commerciales, est devenu la technique privilgie pour optimiser les relations
avec les clients.Dans cette optique, certaines banques amricaines proposent leur client
de choisir le visuel de leur carte de crdit parmi un catalogue; on peut mme
aller plus loin en remettant un logiciel de dessin au client afin quil imagine lui-
mme celui qui figurera sur sa carte. Inutile de prciser que dans ces conditions,
non seulement il est fidle mais, en plus, devient un vritable ambassadeur de la
banque.
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2- Les moyens dune politique de communication
Plusieurs moyens interviennent dans la dfinition dune politique de
communication dune banque. Les plus importants sont :
Les moyens dLes moyens dune politique de communicationune politique de communication
Le nom de laLe nom de la
banquebanque
Le sponsoringLe sponsoring Le mLe m ccnatnat La publicitLa publicit
LLanimationanimation
du rdu rseauseau
de ventesde ventes
LLaffichageaffichage
A- Le nom de la banque :
Les systmes dappellation des tablissements bancaires ont en commun les
caractristiques de fantaisie et de lextrme gnralit. Quoi de plus gnral que
Banque Commercial du Maroc ? ou, encore Socit Gnral Marocaine
des Banques ?
Le nom de la banque peut aussi voquer le domaine dactivit pass ou
prsent Crdit Immobilier et Htelier, CIH ou Caisse Nationale de crdit
Agricole .
La plupart des noms voqus ci-dessus sont dordre gnrale, trs long
pour sen rappeler et privs de sens, car avoir du sens en gestion cest choisir
parmi les possibilits ou plus exactement Cibler en marketing. Alors, quel
non choisir pour une banque?La fonction dun nom nest pas (plus), de dcrire lactivit ou une qualit
essentiel de lentreprise, lments susceptibles dvoluer, mais dtre le support,
ltendard, sur lequel pourront sinscrire dans le temps les valeurs de la banque.
En somme, moins le nom est long, plus il est facile se rappeler et moins il en
dit, plus il pourra en dire. Ou plus exacte met ce quil dit doit pouvoir traverser
impunment le temps et lespace, en insrant des valeurs universelles.
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B-Le sponsoring :
Le sponsoring est une technique qui utilise un vnement sportif ou culturel
comme support dune opration de communication :
La banque aide financirement la ralisation de lvnement; - le nom de labanque est directement associ lvnement (logo- type ou nom appos sur un
maillot sportif ...) ;
Une compagne de diffusion propre du sponsor accompagne lopration.
Plusieurs auteurs assimilent le sponsoring a une publicit dguise. Il sen
distingue pourtant par lala qui le caractrise et lmotion quil suscite.
Les traits identitaires du (sport) choisi doivent correspondre aux valeursque vhicule - ou que souhaite se voir attribuer- la banque dans son projet de
marque.
Lorsque la banque fait porter son logo est ses couleurs par un trimaran
transocanique, elle sait que ce sport est synonyme, dans lesprit du public, de
courage, de volont et desprit dentreprise valeurs auxquelles la banque associe
ou veut associer son projet de marque. Par ailleurs, le choix dun bateau de hautetechnologie permet daffirmer sa propre comptence et sa matrise des
technologies les plus pointues.
La banque peut choisir entre: Le sponsor dindividus sur lequel elle
sengage au ct des hommes et sexpose de nombreux risques (mouvais
rsultat du sportif, comportement hors Fair-play, Dopage) et le sponsor dun
vnement, sur lequel peut gagner en exposition de son logo et couleurs mais
perd en implication. Aussi. ce forme de sponsoring peut engendrer de nombreux
risques, tels que: les incidents qui peuvent entraver le bon droulement de
lvnement et les affaires qui peuvent venir polluer le sport.
C-Le mcnat :
Il consiste financer une activit caractre culturel ou scientifique sans pour
autant accompagner laide dune promotion commercial intense. Et on distingue
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plusieurs types de mcnat:
Le mcnat promotion o lobjectif est dassocier le nom de la
banque lactivit culturelle ou scientifique;
Le mcnat diffusion qui assure la rvlation uvre dart au grand
public;
Le mcnat cration qui encourage la cration artistique.
Le mcnat contribue faonner limage globale de la banque qui est alors
perue comme une institution dynamique, encouragent le progrs de la science
et des arts, faisant preuve dun sens civique et dune utilit sociale indniable.
Dune manire gnrale, la mise en oeuvre du mcnat peut adopter deux
mthodes distinctes et complmentaires :
La premire est la fonction classique de guichet qui consiste recevoir
des projets qui seront tudis en fonction des programmes envisags. Il sagit
alors dun mcnat de contribution.
La seconde consiste engager soi- mme un projet, avec dventuels
partenaires. Cette mthode est plus ambitieuse et permet dtablir des liens entre
les chargs de mission et les acteurs culturels. Il sagit alors plutt dun mcnat
dinitiative.
Il faut noter que les tendances actuelles favorisent la cration de fondations de
banques qui donnent une certaine autonomie au domaine artistique? Aussi, elles
sont un moyen de professionnaliser le mcnat et de donner de la cohrence
ses programmes.
D-Laffichage :
Laffichage en vitrine des guichets souffre aujourdhui dun manque de
considration, ce qui en limite lefficacit. Moyennant des amnagements, il
pourrait tre pourtant un vecteur privilgi dune certaine forme de
communication. Laffichage en vitrine des guichets bancaires est sans doute un
mdia puissant car il est vu par un publique nombreux. Des progrs
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considrables ont t accomplis grce des identits visuelles plus fortes mais il
est certainement possible de mieux faire pour renforcer cette visibilit. A linstar
dune certaine banque anglo-saxonne dont le bleu trs spcifique des faades
chappe difficilement aux regards des passants.
Laffichage se caractrise par une affinit gographique trs prcise avec
une zone de chalandage dtermine, ce qui en fait un mdia privilgier des
actions locales. Cette spcificit du mdia affichage guiche semble navoir pas
t trs systmatiquement utilise par les banques.
E- La publicit:
La publicit bancaire est bien le reflet de son poque. Le style publicitaire des
annes 90 introduit la ralit de la vie quotidienne dans limage de la banque.
Aux symboles de puissance et defficacit utiliss il y a dix ans, succdent les
problmes de tous les jours: manque de temps pour passer lagence, recherche
des meilleurs taux pour lpargne et le crdit, soutien aux crateurs
dentreprises. Nanmoins, la publicit a gard ses grandes caractristiques ;
ainsi, laction publicitaire peut tre soit:
Typologie de la publicitTypologie de la publicit
Objectif Cible
Publicitdimage de
marque
Publicit denotorit
Publicit desproduits
Publicitindividuelle
Publicitcollective
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2- La restructuration et la modernisation du rseau :
A-La restructuration du rseau :
Restructurer le rseau cest redfinir la fonction commerciale de chaque
point de vente ainsi que les relations entre les diffrents points de vente. Larestructuration du rseau implique de dcouper lespace dans lequel les agences
sont implantes en zones plus au moins vastes selon la densit de la population.
Ces zones sont mailles par un rseau constitu dune agence-mre et de
plusieurs agences rattaches lagence mre selon le schma suivant.
A lagence mre, qui exerce toujours une activit commerciale dans le
primtre de son ressort, sont installs les organes administratifs (direction,
comptabilit, porte-feuille ) et les exploitant, spcialiss dans les produits les
plus complexes, comme par exemple la gestion du patrimoine.
Les agences rattaches peuvent tre soit des agences polyvalentes qui
traitent les oprations les plus courantes soit au contraire des agences
spcialises.
Cette restructuration prsente lavantage de dcharger le personnel de
lagence des taches administratives et qui peut ainsi se consacrer totalement
laction commerciale. Quant la ralisation doprations plus sophistiques qui
intervient soit lagence mre soit lagence spcialise, elle est admise
facilement par la clientle qui accepte un dplacement plus long pour traiter une
opration moins courante.
B-La modernisation du rseau :
Les tudes dimage de marque ont rvl que la clientle des particuliers
est souvent impressionne par laspect extrieur et par lamnagement intrieur
des agences bancaires, la modernisation du rseau sattache rendre les points
de vente plus accueillants.
Lamnagement extrieur: les grillages et barreaux sont remplacs par de
grandes vitrines permettant linstallation daffiches, de panneaux publicitairesou dobjets divers a caractre commercial ou culturel. Dans lamnagement
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extrieur, une uniformisation peut tre recherche afin de donner toutes les
agences un mme aspect. Cette uniformisation provient de lemploi des mmes
matriaux ou des mmes couleurs.
Lamnagement intrieur: lamnagement de lintrieur des agences peut
se faire de nombreuses faon: maintien dun comptoir comprenant la caisse o
sont concentres les oprations de caisse ou linstallation des bureaux
remplaant le comptoir. Quoiquil en soit, lobjectif est de donner lagence un
aspect accueillant et agrable.
3- Lutilisation des nouveaux canaux de distribution :
Le rseau physique de distribution, agences ou automates, rpond
essentiellement a une attente de proximit. Les canaux de banque distance
rpondent a une attente de relation distance avec la banque. Dans ce domaine,
les centres dappels et lInternet sont porteurs de grands changements pour les
rseaux de distribution bancaire.
A-Les centres dappel :
Ils permettent dj une relation directe avec le client ils lui permettent
dobtenir une information mise jour sur les numros verts mais prsentent
linconvnient dun cot de fonctionnement trs lev.
B-LInternet :
Le PC reli Internet propose une large gamme de services et prsente de
nombreux avantages tels linteractivit et relation directe avec le client. Sa
faiblesse rside dans le taux trs faible dquipement des foyers et entreprises enordinateurs et connexion internet.
Il faut, toutefois, signaler que pour certains services, un mme client peut
souhaiter une relation distance et, pour dautres, une relation de proximit.
Dautres services peuvent ncessiter les deux. Dans ce cas, il y a
complmentarit des canaux. Cest pourquoi la banque doit opter pour une
vision multicanale.
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Chapitre IV: application pratique
Consolider les acquis et gagner de nouvelle parts de march pour la CNCA,
se traduit avant tout par la satisfaction des ses clients. Pour cela, il savre
ncessaire de disposer dune connaissance prcise du profil de cette clientlepour pouvoir apprcier ses besoins. Dans le cadre du plan dentreprise Oufok
2003, le Crdit Agricole a entrepris une importante tude sur les besoins en
services financiers et bancaires de sa clientle.
Par ailleurs, les recommandations de ltude du cabinet Horus , ont
port sur lactivit et lorganisation du rseau dans la rgion du Gharb Nord
retenue comme zone pilote.
Ces recommandations manent directement des profils des clients et de la
nature trs diverse de leurs besoins. Tous les clients de la CNCA sont-ils les
mmes? Ont-ils les mmes besoins? Disposent- ils dexploitations similaires?
leurs exploitations ou leur entreprises rpondent-elles au mme march?
Comment fonctionnent leurs cycles dexploitation? De quels produits et services
ont-ils besoin? Autant de questions auxquelles le rseau doit dapporter des
rponses, et autant de spcificits auxquelles la CNCA doit offrir des produits et
services adquats.
L approcheclient une
segmentation
adapte
Des produ its
spcifiques
Un rseau
performant
Dvelopper
le micro crdit
Favoriser
la proximit
Renforcer
lidentit
Les 6 points dappuide la politique m arketing
de la CNC A
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A-Lapproche client une segmentation adapte:
Le premier fruit tangible de ltude nous permet de bien connatre notre
clientle agricole et rurale et de la classifier. Il y a tout dabord les exploitations
agricoles commerciales (EAC), les petites et moyennes exploitations agricoles
(PMEA) et enfin les trs petites exploitations agricoles (TPEA). Cette
segmentation, loin dtre un simple classement administratif, est une
reprsentation concrte et raliste de la typologie du march cible.
B-Des produits spcifiques:
Trs souvent, en milieu rural linformel prime. Les contrats se rsument
la parole donne. Comment financer une activit sans justificatif lgal?
Comment financer la culture dune terre loue verbalement? Cest prcisment
lobjet du crdit global dexploitation . Ce produit novateur tient compte de
ces spcificits. Il sappuie par ailleurs sur les autres garanties que prsente le
client. le crdit global dexploitation sera test ds cette saison dans quatre
CLCA.
Problmatique analogue, mais nouveau besoin: les cultures de
remplacement. Il sagit de trouver des solutions de financement aux exploitantsqui dcident de semer une seconde fois leurs terres aprs des situations de
scheresse. Cest loccasion daccompagner les clients aprs de pertes
dexploitation.
C-Un rseau performant :
Le Crdit Agricole dispose du premier rseau bancaire et financier dans le
monde rural. Il reprsente par ailleurs le second rseau au niveau national ennombre de point de vente. Ltude Horus a mis en valeur la ncessit de
poursuivre et rentabiliser le dveloppement du rseau.
Lanalyse de la localisation de chaque caisse par rapport son march et
sa clientle cible a conduit un nouveau dcoupage. Les clients ont t
raffects selon des critres de proximit et de confort, abandonnant les
dcoupages administratifs. Certaines agences ont -t transformes en CLCA ettoutes les caisses intgrent maintenant les oprations de guichet.
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Ensuite il a fallu doter toute cette organisation doutils de travail efficaces.
Commencer par sensibiliser tout le personnel et les mobiliser autour de
limportance que revt aujourdhui plus que jamais le client dans cette nouvelle
stratgie.
Chaque CLCA dispose dornavant dun classeur-agence personnalis et
enrichi en permanence. Il recle des informations prcieuses tant sur
lenvironnement interne quexterne de la Caisse: spcificits conomiques,
localisation, agencement, ratios de rentabilit ...
Enfin les moyens matriels ont aussi t prvus: informatique, transport
Le travail de redploiement effectu est denvergure. Il recentre lactivit sur ses
vritables priorits: conseiller les clients en matire de gestion des crdits et de
lpargne.
D-Dvelopper le micro crdit :
Ltude Horus a montr limportance que revt le micro crdit pour le
dveloppement du monde rural. Il sagit de rpondre au besoin des trs petites
exploitations agricoles actuellement peu bancariss. Ce segment de march est
un nouveau gisement de productivit inexploit. Le crdit agricole est lacteurpar excellence de cette mission en contribuant la promotion dactivits
gnratrices de revenus en milieu rural.
E-Favoriser la proximit :
Dvelopper une stratgie de proximit envers les clients, engage aussi le
rseau rpondre des exigences en ce qui concerne la qualit de laccueil.
Dune part de nombreuses agences offrent actuellement des espaces daccueilqui allient convivialit et fonctionnalit. Ces espaces ont vocation de favoriser
un traitement rapide des diffrentes oprations pour lesquelles nos clients se
dplacent.
F- Renforcer lidentit:
Les ramnagements raliss dans ces diffrents points de vente permettent
aussi une nette amlioration des conditions de travail, des acteurs du rseau. Ilest certain que sur ce plan ces units sont au mme niveau que celles des
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oprateurs majeurs du secteur bancaire. Paralllement, cest lidentit visuelle
qui a fait lobjet dinvestissements et de moyens importants pour homogniser
limage du rseau auprs des clients. Cest ainsi que le Crdit Agricole affirme
sa personnalit propre et son positionnement clair et dtermin de banque rurale
de proximit.
Conclusion
Le march bancaire volue. Les diffrents acteurs du secteur dploient tous
les moyens pour conqurir de nouvelles parts de march et fidliser leur
clientle. La concurrence est de mise. Cela fait des annes que le secteur
bancaire sest dploy pour sorganiser face une clientle de plus en plus
consciente de ses besoins.
Aprs une priode o lensemble des banques se sont concentres sur les
engagements envers les entreprises, les particuliers recouvrent au fur et mesure
la place quils mritent sur le march. Dans cette nouvelle logique cest tout le
concept de marketing de la banque qui change.
Le premier enjeu de la politique marketing est repens pour laxer
non plus seulement sur des critres de prix mais sur une dmarche clientle plus
global. Seule une vraie segmentation des clients permettra une politique de
marketing bancaire efficiente. Les besoins des clients de toutes les banques ne
sont pas uniformes. Les comptes dits entreprises comme les comptes dits
particuliers nexpriment pas des besoins homognes.
Les clients ont besoin que leur interlocuteur au sein de la banque dtecte
avec attention leurs attentes. Une dmarche de personnalisation des prestations
est de rigueur. Chaque client se sent plus que jamais unique: il considre ses
besoins comme spcifiques.
La segmentation passe aussi par la qualit de gestion des bases de donnes.
Lhistorique de relation clientle permet de la suivre de prs, de la segmenter, et
mme danticiper ses attentes.
Le second en jeu dun marketing bancaire performant : est de
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disposer de ressources humaines mme de grer ces relations clientles de plus
en plus complexes. le suivi de chaque client en One te one , engage le charg
daffaires de lagence bancaire de nouvelles aptitudes. Ces fonctions exigent
de nouvelles qualits personnelles: Crativit, esprit danalyse et de synthse et
sens de linitiative.
Le secteur bancaire dispose de ressources humaines qui matrisent
lenvironnement bancaire. Il sagit maintenant de les former pour quelles grent
leur niveau la complexit dans la relation clientle.
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Bibliographie
1- Ouvrages:
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Paris , 1992
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Edition : MASSOW, Paris 1989
Marketing et stratgie de la banque. ZOLLINGER, Monique - LAMARQUE,
Eric.Dunod, Paris, 1999. 277 p.
Gestion de la banque : Du diagnostic la stratgie. COUSSERGUES,
Sylvie (de). Dunod, Paris, 2002. 262 p.
Banque et marchs financiers. CAUDAMINE, Guy - MONTIER, Jean.
Economica, Paris, 1998. 719 p.
La Banque : Fonctionnement et stratgies. GARSUAULT, Philippe -
PRIAMI, Stphane. Economica, Paris, 1997. 463 p.
La Banque : structures, marchs, gestion. COUSSERGUES, Sylvie (de).
Dalloz, Paris, 1996. - 134 p.
2- Articles:
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et Entreprises N 230ct/nov. 1989
Henri KAUFMAN, Marketing One to one et marketing bancaire .
Banque Magazine N 588 Janvier 1998
Marcel BOTTON, Noms et marques dans le secteur bancaire: un souffle
nouveau. Banque Magazine N 593 Juin 1998
MERCIER e.1-PACINI, Marketing: Objectif rentabilit. Banque Magazine
N 594 Juillet-Aot 1998
Alain POIREE, La banque est la recherche de diffrenciation. Banque
Magazine N 597 Novembre 1998
Michel DE ROBIEN, Laffichage des guichets bancaires est-il un mdia
part entire ? Banque Magazine N 597 Novembre 1998
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AL OUFOK Magazine: Revue Interne de la CNCA N 1 Janvier- Mars
2001
1- Webographie :
http://manageria.ifrance.com/manageria/markting/mksector/mkbanque.
htm
www.leschos. fr/Artmarketing