Коучинг и бизнес-тренинг · Москва 2008 Коучинг и бизнес-тренинг для консультантов сетевых компаний

М о с к в а2 0 0 8

Коучинг и

бизнес-тренинг

для консультантов

сетевых компаний

А л е к с а н д р С и н а м а т и

П у т е в о д и т е л ь д и с т р и б ь ю т о р а – 6

PutDist3_2306_good_2:Bok_v5A.qxd 28.07.2008 18:06 Page 1

УДК 658.8С38

Александр Синамати. Путеводитель дистрибьютора – 6.Обучение и развитие консультантов сетевой компании. –М. : МИПЛ, 2008. – 32 с.

ISBN 978-5-903531-10-3

В книге описываются методы профессиональнойподготовки консультантов сетевых компаний – коучинг ибизнес-тренинги. Предназначена для руководителейкомпаний, отделов обучения и лидеров сетевых структур.

С38

УДК 658.8

ISBN 978-5-903531-10-3

© Александр Синамати, 2008


От автора

Бизнес-тренинги и коучинг – эффектив-ные методы профессиональной подготовкиконсультантов сетевых компаний. Они вызы-вают большой интерес со стороны руководите-лей компаний и лидеров сетевых структур,которые стремятся создать условия для посто-янного профессионального роста своих кон-сультантов.

Вместе с тем, в связи с наличием боль-шого объема разнообразной информации о тре-нингах и коучинге, иногда бывает нелегко вней разобраться и понять, как включить этиметоды в систему профессиональной подготов-ки компании (структуры).

В связи с этим в настоящемПутеводителе я решил коротко рассказать обэтих методах, используя свой опыт ведениятренингов и коучинговых бесед, а такжеинформацию из соответствующей литературы.Надеюсь, что читатели смогут составить пра-вильное представление о бизнес-тренингах икоучинге, и, возможно, у них возникнет жела-ние овладеть интересными профессиями биз-нес-тренера и коуча.

Желаю успеха.Александр Синамати,

генеральный директор Международногоинститута психологии лидерства,

издатель журнала «Сетевой маркетинг иПрямые продажи»

Контакты: e-mail: [email protected] Интернет-ресурс: www.mlm-gazeta.ru

3





5

Первые тренинги появились в России в конце 80-х годов;проводили их в основном специалисты из Америки и Германии, идолгое время они были экзотической и дорогостоящей диковинкойна фоне привычных лекционно-семинарских занятий. Затем тре-нинги начали входить в моду, на них появился спрос, а компании,которые заказывали тренинги для обучения своего персонала, счи-тались «продвинутыми». А на спрос появилось и предложение ввиде большого количества российских тренеров и тренинговыхкомпаний. В настоящее время тренинги стали привычной формойобучения, более того, тренингами стали называть любые обучаю-щие мероприятия, даже те, которые таковыми, строго говоря, и неявляются.

Тренинг – это активное социально-психологическое обу-чение людей, направленное на формирование умений, навыков иразвитие отдельных характеристик поведения.

Ключевое слово в этом определении – «активное». Именноактивность участников отличает тренинг от других видов обуче-ния, например, семинаров. Известно, что человек усваивает 10 %того, что слышит; 40–50 % того, что слышит и видит; 60–70 %того, что слышит, видит и имеет возможность проговаривать; и90 % того, что слышит, видит, имеет возможность проговаривать иделать.

Во время семинара лектор дает слушателям информациюна определенную тему (например, о продажах, приглашении в биз-нес и проч.). Он может изложить несколько точек зрения на то, какнадо осуществлять продажи (приглашать в бизнес), привести при-меры из своего опыта и так далее. Участники семинара слушают

Часть 1. Тренинг – это маленькая жизнь



6

эту информацию, видят ее на доске (если ведущий иллюстрируетсвои слова схемами и рисунками), записывают. При этом никакихдействий, связанных с выработкой умений и навыков продажи про-дукции или проведения информационной встречи, участники семи-нара не осуществляют.

Во время тренинга тренер не рассказывает, как надо про-давать или приглашать в бизнес. Он создает такие условия в груп-пе, что участники сами начинают осознавать, что и как нужноделать, чтобы действовать более эффективно в тех или иных про-фессиональных ситуациях, а затем тренируют навыки поведения вэтих ситуациях.

Об этом отличии между семинарами и тренингами следуетзнать, и когда вас приглашают посетить какой-либо тренинг, тостоит спросить, будете ли вы во время этого тренинга трени-роваться.

В чем смысл тренингаИдея, лежащая в основе тренинга, такова: мы все живем и

работаем среди людей, но чаще всего мы не отдаем себе отчета втом, какими нас видят другие люди, как они реагируют на нашеповедение. Чтобы осознать и изменить свое поведение, мы должнынаучиться видеть себя так, как нас видят другие. Это полезно всембез исключения, а людям, чья профессиональная деятельность свя-зана с постоянным общением, особенно необходимо Мы не можемстать такими, какими мы хотим, оставаясь такими, какие мы есть.А кто мы? Как мы себя ведем? Как на нас реагируют окружающиелюди? Что нужно делать, чтобы изменить свое поведение? Ответына эти вопросы можно получить, пройдя обучение в тренинговойгруппе.

Какие бывают тренингиТренингов существует много – на разные темы, разных

видов, форматов, основанных на различных методиках. Традиционно принято различать бизнес-тренинги и тренинги

личностного роста.Как уже понятно из определений, цель бизнес-тренингов –

овладение знаниями, умениями, развитие навыков и профессио-



7

нально важных личностных качеств, которые необходимы кон-сультантам для повышения эффективности их профессиональнойдеятельности.

В группах личностного роста основное внимание уделя-ется работе с внутренними «барьерами», конфликтами, глубинны-ми личностными проблемами, которые влияют на поведениелюдей. Участники с помощью ведущего «углубляются» в себя,чтобы лучше осознать, что мотивирует их действия, какие внут-ренние установки, полученные в прошлом (детстве, подростковомвозрасте), определяют их взрослое поведение. И такие тренингиобычно ведет профессиональный психолог или психотерапевт.

Тренинги проводятся в рамках различных психологическихподходов, например, тренинги продаж бывают по методу нейро-лингвистического программирования, по методу Сильвы и др. Какправило, опытный тренер применяет те методы и технологии, кото-рые подходят конкретным участникам конкретной тренинговойгруппы для достижения конкретной цели. И большинство тренеровв своей работе используют интегративный подход, то есть соче-тают различные методы.

Возможности тренинга как вида обучения1. Самая главная возможность, которую предоставляет тре-

нинг – это возможность посмотреть на свою модель поведениясо стороны, поэкспериментировать с ней в безопасных услови-ях, расширить свой поведенческий репертуар в профессиональ-ных ситуациях.

Предположим, консультант сетевой компании Виктор, кото-рый хочет увеличить объем личных продаж, идет на тренинг«Искусство продажи». И на тренинге он получает задание – всту-пить в контакт с клиентом, которым «является» другой участниктренинга. В этой ситуации Виктор демонстрирует ту же модельповедения, что и в реальной жизни, то есть так же заходит, здоро-вается, сидит, говорит и так далее. После игровой ситуации проис-ходит «разбор полетов», и бывший «клиент» дает Виктору обратнуюсвязь, то есть информацию о своем состоянии, мыслях, чувствах,которые у него возникали во время действий Виктора при вступле-нии с ним в контакт. Например, он может сказать: «Виктор, мне



8

понравилось, как ты вошел и поздоровался: у тебя представитель-ная внешность, и я сразу почувствовал к тебе доверие. Но затем,когда ты без приглашения плюхнулся на стул, на котором к тому жележали мои бумаги, доверия к тебе стало меньше. Кроме того, былобы здорово, если бы ты не клал свой портфель прямо мне на стол ине копался в нем в поисках каталога продукции и прайс-листа, азаранее положил бы их в отдельную папочку. Ну и, наконец, мне быпонравилось, если бы ты спросил у меня, каким количеством вре-мени я располагаю, чтобы я представлял, сколько продлится нашабеседа. Все вышеперечисленное усилило бы мое желание продо-лжить общение с тобой и, возможно, купить твою продукцию».

Затем Виктор получает обратную связь от других участни-ков тренинга, которые со стороны наблюдали за этой ситуацией ианализировали его поведение. И они, в свою очередь, говорятВиктору, что было бы лучше, если бы он во время беседы с клиен-том хотя бы изредка улыбался, а не сидел с каменным выражениемлица; что, когда он хочет что-то отметить в прайс-листе, не надо безразрешения хватать со стола «паркер» клиента, а лучше пользо-ваться своей ручкой; что надо чаще называть собеседника поимени и хорошо бы сочетать это имя не с разными отчествами, а стем, которое указано на визитке клиента, и т. д.

И наконец, вся тренинговая группа анализирует видеозаписьэтой игровой ситуации и еще раз отмечает те моменты, которыепомогали и затрудняли Виктору успешное вступление в контакт склиентом.

Аналогичные ситуации используются на тренинге во времяотработки техники рассказа о продукции, техники определениязапроса клиента, приемов обработки возражений и завершениясделки и т. д. И после каждой ситуации Виктор получает обратнуюсвязь от партнеров по смоделированной ситуации, наблюдателей,смотрит и анализирует видеозапись. И постепенно ему в головуприходит простая, в сущности, мысль, что для того, чтобы статьболее эффективным продавцом, ему нужно внести коррективы всвою модель поведения по отношению к клиенту.

Тренинговая группа – это мини-социум, в котором четкопроявляется модель взаимодействия человека с окружающими еголюдьми, со всеми плюсами и минусами.


А дальше на том же тренинге участникам предоставляетсявозможность поэкспериментировать со своей моделью поведения искорректировать ее, причем сделать это в безопасных условиях,когда на кону не стоит успех при заключении сделки. Алгоритмэкспериментирования простой: участник пробует какую-либомодель поведения – получает обратную связь от партнеров, ещепробует – еще получает. И постепенно, методом проб и ошибок,участники тренинга «нащупывают» оптимальные модели своегоповедения в той или иной профессиональной ситуации.

Во время тренинга участники меняют привычный взгляд насвою деятельность, начинают лучше осознавать свои сильные сто-роны и ограничения, влияющие на степень их успешности в бизне-се, осваивают новые способы поведения и получают знание о том,как нужно действовать, чтобы быть эффективнее.

Чего не стоит ждать от тренингаУчастники тренинга (и заказчик) должны четко понимать,

каких эффектов они не получат сразу же после тренинга.Дело в том, что многие люди рассматривают тренинг как

некую волшебную палочку, после взмаха которой их бизнес сразуже начнет цвести буйным цветом, а они сами превратятся из гад-ких бизнес-утят в прекрасных и могучих лебедей. Особенно такиезаблуждения свойственны руководителям, которые, приглашаятренера, ставят перед ним задачу увеличения объема продаж на100 процентов в течение недели после тренинга. Ну а как же, зачто тренер деньги-то получает?

Во-первых, не стоит забывать, что объем продаж не зависитисключительно от степени профессиональной подготовки консуль-тантов, на него влияют многие факторы. А кроме того, необходимознать, что эффект тренинга может проявиться не раньше, чем через3–4 недели после его проведения, – это время уходит на практиче-скую отработку полученных на тренинге знаний и умений.

Почему? Благодаря тренингу консультанты начинают пони-мать, что их модель поведения в некоторых профессиональныхситуациях недостаточно эффективна, и узнают, что и как нужноделать, чтобы действовать более эффективно. Что происходит кконцу тренинга? Участники обычно испытывают душевный подъем


9


и энтузиазм: мы, мол, получили новые знания, поняли, что и какнадо делать, сейчас мы горы свернем. И, в принципе, могут свер-нуть, но исключительно на голом энтузиазме. Потому что, оказав-шись в реальной профессиональной ситуации, консультант продо-лжает пользоваться «старыми» навыками общения с клиентом.Дело в том, что навыки – это умения, отработанные до автоматиз-ма, и процесс их формирования занимает минимум три недели, и топри условии постоянной тренировки.

Можно привести такой пример: представьте себе, что вырешили наладить совместный бизнес с китайцами и, желая прият-но удивить партнеров по бизнесу, записываетесь на тренинг«Искусство восточной трапезы». В течение трех дней – с пятницыпо воскресенье – в китайском ресторане вы учитесь есть спомощью палочек, и к концу третьего дня у вас даже начинает что-то получаться. А в понедельник вы отправляетесь на деловой ужинс китайскими партнерами и думаете: сейчас я всех удивлю своимиизысканными манерами. Ан нет, в самый ответственный момент,увлекшись разговором о совместном проекте, вы вместо утки по-пекински откусываете кусок палочки и в конце концов требуетевилку. Почему? Да потому, что хотя вы в принципе уже умеетепользоваться палочками, но умение еще не перешло в навык. Вотесли вы в течение месяца каждый день будете есть исключительнопалочками, тогда у вас все будет получаться автоматически.

И у консультантов, прошедших тренинг, тоже пока не полу-чается в реальной деловой ситуации сразу же применить то, чемуони научились на тренинге. Поэтому для того, чтобы тренинг непошел насмарку, надо предусмотреть программу действий позакреплению результатов обучения. То есть необходимо превра-щать знания в умения, а умения в навыки.

Каким образом? Спонсор (или тренер, проводивший тре-нинг) должен организовать посттренинговое сопровождение своихконсультантов и понаблюдать, насколько они используют получен-ные во время тренинга модели профессионального поведения, атакже, возможно, проводить так называемые «поддерживающие»мероприятия, на которых будут закрепляться полученные навыки.Это могут быть повторные тренинги, семинары по обмену опытом,супервизия с участием руководителя, коучинг и так далее.


10


Мой опыт проведения тренингов в организации показывает,что наиболее эффективным является проведение не одного, асерии последовательных тренингов, объединенных одной темати-кой, в которых принимают участие одни и те же люди. В этом слу-чае появляется возможность проводить посттренинговое сопро-вождение и следить за динамикой изменений, которые происходяту учащихся (а следовательно, и возможность оценить эффектив-ность обучения).

Как оценить эффективность тренингаЭто очень важный момент как для участника тренинга, кото-

рый хочет понять, насколько обучение повлияло на его бизнес-эффективность, так и для заказчика тренинга (руководителяструктуры или компании), который хочет знать, насколько оправ-дались затраты на обучение.

Оценить эффективность тренинга можно сразу же – в концетренинга участники заполняют специальные опросные листы, вкоторых дают субъективную оценку обучению. Обычно после гра-мотно проведенного тренинга участники расходятся, как принятоговорить, «усталые, но довольные», а некоторые так просто сияют.И пишут благодарные отзывы, которые льются тренеру бальзамомна душу, хотя он и понимает, что это в большей степени эмоцио-нальная оценка, и тот факт, что участники довольны тем, как онипровели время на тренинге, совершенно не означает, что обучениепринесет конкретные результаты. Но, тем не менее, заполнениеопросных листов и устная обратная связь участников – это перваяи важная ступень оценки эффективности тренинга.

Вторая ступень оценки эффективности наступает сразупосле тренинга, тогда, когда мы следим, насколько участники при-меняют полученные знания и умения в повседневной рабочейжизни. Делаем мы это с помощью опросников, анкет, наблюденияза работой консультанта и пр. И сравниваем с тем, что было. Потомповторяем процедуру измерения через месяц после тренинга ичерез три месяца. Одновременно проводится поддерживающееобучение.

На третьей ступени оценки эффективности мы уже измеря-ем, насколько изменилось поведение консультантов, и, наконец, на


11


четвертой ступени мы можем измерить, как изменились качест-венные и количественные показатели их деятельности: то естьнасколько выросли их личные продажи, количество привлеченныхновых консультантов и прочее.

Как выбрать тренера Вопрос, который остро стоит перед руководителями компа-

ний (структур), – как выбрать тренера для проведения обучающихмероприятий.

Рекомендации по выбору тренера есть почти в каждой попу-лярной статье, посвященной бизнес-тренингам. На мой взгляд, этирекомендации почти так же бесполезны, как рекомендации повыбору спутника жизни.

Безусловно, существуют некие параметры оценки профес-сионализма тренера, есть примерный список знаний, умений,навыков и личностных характеристик. Проблема в другом: вовремя собеседования с тренером очень сложно быстро и правильноопределить, есть у него эти характеристики или нет, – наличие илиотсутствие многих профессиональных умений, навыков и личност-ных характеристик тренера можно выявить только во время тре-нинга. А те, которые можно выявить во время переговоров о тре-нинге, не всегда являются решающими.

Многие руководители интересуются у тренера его опытомведения тренингов и спрашивают отзывы и рекомендации от техлюдей, с которыми он уже проводил обучение. Это разумно, но приэтом нужно помнить, что количество клиентов не свидетельствуето качестве их обучения. Можно «окучивать» по семь компаний внеделю и оставлять после себя выжженное пространство, на кото-ром одно имя тренера приводит в ужас всех, кто имел несчастье унего потренироваться. А можно иметь всего-навсего 5–6 постоян-ных заказчиков, которые регулярно заказывают тренеру обучениесвоих консультантов.

А что касается отзывов и рекомендаций, то любая тренинго-вая компания продемонстрирует качественно напечатанную ивеликолепно переплетенную папочку с программами тренингов иперечислением фирм-клиентов с их благодарственными словами.Да и у каждого частнопрактикующего тренера есть джентльмен-


12


ский набор положительных отзывов от организаций или физиче-ских лиц, у которых благодаря его занятиям «открылись глаза намир». При этом понятно, что отзывы тех, у кого после тренинговглаза, наоборот, закрылись навсегда, тренер благоразумно не пока-жет. А тренеры, которые пользуются высоким спросом на рынке,вообще отзывы не собирают, им просто некогда этим заниматься,да и не нужно – они и так нарасхват.

Можно позвонить в те организации, на которые ссылаетсятренер, и попросить рассказать, как прошел у них тренинг. Приэтом опять же, давайте рассуждать здраво: раз уж тренер предо-ставляет заказчику телефоны людей, которые могут дать отзыв оего тренинге, то, уж конечно, он уверен, что эти люди не будуткрыть его последними словами. Кроме того, если тренинг прошелуспешно в одной компании, это не является гарантией того, что вдругой компании он тоже принесет пользу. Я знаю немало приме-ров, когда один и тот же тренер с одним и тем же тренингом уодной категории учащихся вызывает бурный восторг и энтузиазм,а у другой – тошноту и сонливость.

Некоторые руководители предпочитают приглашать для обу-чения тренеров, у которых есть собственный опыт в том, чему онобучает. В ответ на это тренеры обычно отшучиваются и говорят,что врач-венеролог не обязательно должен переболеть триппером,чтобы знать, как его лечить.

А если серьезно, то, конечно, опыт в бизнесе для тренера –это безусловный плюс, с другой стороны, тренер – не мастер-наставник, цель которого – передать свой богатый опыт молодежи.Кроме того, как показывает, например, спортивная практика, некаждый великий игрок может стать великим тренером, более того,как правило, великие тренеры чаще всего не добивались выдаю-щихся успехов в качестве игроков. Ценность тренера состоит втом, что он умеет создавать условия для эффективного обучения.Конечно, он должен понимать суть происходящих бизнес-процес-сов в целом, на уровне системы.

У некоторых тренеров и тренинговых компаний есть такназываемые презентационные блоки, которые они демонстри-руют представителям заказчика (или видеозаписи тренингов).Опять же надо понимать, что тренинг – это не пирог с гриба-


13


ми, от которого можно откусить кусочек и понять, вкусныйон или нет. Тренинг – это не лекция, на которую можно прид-ти, посидеть на заднем ряду и тихонько уйти в любое время. Ине спектакль, который можно оценить с позиции зрителя попринципу «нравится – не нравится». У тренинга свои законы исвоя динамика, и оценить его можно, только будучи участникомна протяжении всего тренинга. Особенно смешно бывает, когдапредставитель заказчика в беседе с тренером говорит: «расска-жите, как вы проводите тренинги». Это все равно как танцорапопросить: расскажите, как вы танцуете. Или спросить у повара –как вы готовите.

Побывав на многих тренингах, я могу сказать, что эффек-тивный бизнес-тренер – это социально и эмоциональнозрелый и успешный человек со сформировавшейся жизнен-ной позицией. У иного тренера могут быть блестящие рекомен-дации, великолепный раздаточный материал для учащихся, пре-стижное образование, но при всем при этом его тренинги абсолют-но неэффективны. Потому что то, что он говорит и делает натренинге, противоречит тому, что он собой представляет как лич-ность. И это «считывается» участниками тренинга и влияет наэффективность обучения. Кроме того, зрелый и успешный человекне будет решать свои личные проблемы за счет группы, например,самоутверждаться, что, к сожалению, иногда происходит на тре-нинге. Так что свою задачу при выборе тренера вы можете сфор-мулировать так: удостовериться, что ваш собеседник – гармонич-ная и адекватная личность.

Психологов прошу не предлагатьВ выборе тренера есть еще один интересный момент. Многие

руководители компаний и сетевые лидеры с предубеждением отно-сятся к бизнес-тренерам, имеющим психологическое образование.У меня есть знакомый лидер, который при слове «психолог» хвата-ется за пистолет (воображаемый) и кричит, что никогда в жизни нестанет приглашать психолога обучать своих консультантов.Потому что они ни черта не понимают в сетевом бизнесе, не имеютсобственного опыта в бизнесе и «грузят» учащихся лишней, неотносящейся к бизнесу информацией.


14


Такая позиция руководителя – это следствие полученной импсихологической травмы в результате общения с некоторыми пси-хологами. Да, существует такое мнение, что тренеры-психологиподчас слишком много внимания уделяют личностным проблемамучастников тренинга, забывая, что их приглашают обучать бизнес-навыкам. Это случается, не спорю. Кроме того, психолог и руково-дитель часто просто непонятны друг другу, так как их цели и зада-чи расходятся. Руководитель целиком и полностью нацелен наполучение прибыли, а цель деятельности психолога – помощьлюдям в решении их личностных проблем для увеличения степениадаптивности к миру. Руководителю, как правило, важен в первуюочередь результат и деньги, для психолога – процесс, люди и отно-шения. Поэтому руководитель ожидает, что после тренинга резкоповысится объем продаж, а тренер, в свою очередь, пытается убе-дить руководителя, что «скоро только кошки родятся» и что эффек-тивность в бизнесе напрямую связана с личной эффективностью,поэтому нужно время и усилия по развитию консультантов и реше-нию их личностных проблем.

Эти расхождения в целях и подходах определяют спецификувзаимоотношений руководителя и тренера-психолога и вызываютвзаимное непонимание, раздражение и, как следствие, желаниеработать с кем-либо, кто более понятен. И когда руководитель насвой конкретный вопрос «Когда обучение консультантов приведетк увеличению товарооборота?» в очередной раз получает туман-ный ответ о неких загадочных процессах интериоризации и лаби-лизации, то начинает звереть и испытывать к тренеру классовуюненависть. В конце концов он с радостью и облегчением избавля-ется от тренера, и впоследствии слово «психолог» вызывает у негоисключительно нецензурные реакции, а психолог уходит с убежде-нием, что в «мире чистогана» интеллигентному человеку работатьневозможно.

Для гармоничного сосуществования руководителя и трене-ра-психолога им необходимо сблизить свои позиции. Бизнес-тре-нер должен понимать, что деятельность консультантов сетевойкомпании направлена на увеличение товарооборота, и он как тре-нер должен помочь им осуществлять эту деятельность болееэффективно, развивая их бизнес-навыки. А руководитель должен


15


понимать, что прибыль извлекают люди, а не оргтехника, и этилюди не такие простые, как подставка под ксерокс.

Отмечу, что бизнес-тренеру не обязательно иметь «корочки»об окончании психологического факультета, так как это не всегдаделает его психологом. Под словом «психолог» я имею в виду то,что тренер должен обладать определенными личностными харак-теристиками, помогающими ему в работе с людьми, и плюс иметьсистему базовых знаний о человеческой психологии. И дипломи-рованным психологам легче учиться профессии бизнес-тренера,потому что у них эти знания уже есть. При этом специалистам спсихологическим образованием (и не очень большим опытом) неследует путать бизнес-тренинги с группами личностного роста, итогда все будет в порядке.

Вместе с тем я знаю многих успешных бизнес-тренеров снепсихологическим базовым образованием – филологическим,экономическим, педагогическим. Но в любом случае лучше иметьспециальную подготовку в области проведения тренингов.

Я бы в тренеры пошел, пусть меня научатМногие лидеры структур, отчаявшись найти квалифициро-

ванных тренеров для своих консультантов, решают пойти по путиподготовки собственных кадров. Один из вариантов, который приэтом часто используется, – послать кого-нибудь (сходить самому)на какой-нибудь тренинг, аккуратно все записать (в блокнот и надиктофон), а потом самому проводить тренинги. Этот подход таитв себе ловушку. Дело в том, что тренинг – это огромный айсберг,большая часть которого находится под водой. Человеку, которыйпервый раз попадает на тренинг, видна только его надводная часть:участники сидят в кружочке и под руководством тренера играют вразные игры. «Тоже мне, бином Ньютона, – думает человек, – чеготут сложного – тренинг вести, и за что эти тренера такие деньгиберут? Запишу-ка я все игры, упражнения и инструкции, а потомто же самое буду делать со своими консультантами».

Чаще всего тренинг в исполнении этого человека предста-вляет собой просто набор игр и упражнений, которых он нахватал-ся, когда участвовал в других тренингах, или о которых прочитал вкнижках. Внешне все выглядит так же, как и на тренинге профес-


16


сионального тренера. За одним исключением – эффект другой,потому что основная часть айсберга остается под водой.

Дело в том, что всевозможные ролевые и деловые игры, пси-хогимнастические упражнения и прочее – это только инструментытренера. А главное в тренинге – то, что происходит с каждымучастником и группой в целом в результате применения этихинструментов. А на тренинге постоянно что-то происходит, как и вжизни. Представьте себе: собрались в одной аудитории двадцатьчеловек – разного возраста, пола, воспитания, образования, про-фессионального и жизненного опыта. И им предстоит общатьсядруг с другом и тренером в течение длительного времени. Онимогут быть доброжелательны и враждебны по отношению друг кдругу и к тренеру, причем на разных этапах тренинга эти состоя-ния сменяют друг друга. Одни участники с радостью восприни-мают любую информацию, другие относятся скептично и недовер-чиво и выражают недовольство по любому поводу. Это неудиви-тельно, ведь на тренинге приходится отказываться от привычноймодели поведения, а это всегда вносит дискомфорт, да подчастакой сильный, что у некоторых участников эмоции могут выхо-дить за привычные рамки. И вот все эти проявления надо заметить,а заметив, суметь интерпретировать и использовать для повыше-ния эффективности обучения.

Тренер должен уметь помочь участникам осмыслить то,что с ними происходит на тренинге, понять причины сопротивле-ния и преодолеть его. Для этого он должен создать атмосферу дове-рия и психологической безопасности, с одной стороны, и локаль-ного рабочего напряжения – с другой. А когда эмоции перехлесты-вают через край, он должен уметь в нужный момент перевести ихв рациональный план, так, чтобы ситуация обернулась для участ-ников не психологической травмой, а развивающим опытом.Тренер – это мастер по созданию контекста для изменений.Умение делать все вышеперечисленное и отличает профессиональ-ного тренера, получившего профессиональную подготовку в обла-сти ведения бизнес-тренингов.


17


В отличие от тренингов, коучинг приобрел известность срав-нительно недавно. Точного перевода слова «коучинг» не существу-ет: английское слово coach означает «спортивный тренер», так чтоcoaching можно приблизительно перевести как «тренерство»,«личное сопровождение», однако этот перевод не отражает в пол-ной мере многослойное значение слова «коучинг» и нуждается вболее подробном толковании. Поэтому, скорее всего, слово «коу-чинг» в дальнейшем ассимилируется в нашем языке и станет такимже «русским», как маркетинг, лизинг, факторинг и другие слова сing`овым окончанием.

А вот определений коучинга много – по количеству специа-листов, которые им занимаются :). Приведу некоторые из опреде-лений.

Коучинг – это метод, позволяющий за короткий срокмаксимально раскрыть потенциал человека и повысить еголичную и профессиональную эффективность.

Коучинг – это добровольное сотрудничество коуча ипартнера, целью которого является развитие способности упартнера самостоятельно и осознанно менять свою жизньжелаемым и приемлемым для него образом.

Коуч – это специалист, который профессионально помо-гает другим людям достигать поставленных целей в личной ипрофессиональной сферах жизни.

Коуч – специалист, оказывающий профессиональноесодействие партнеру в разработке желаемых жизненныхперемен.


18

Часть 2. Коучинг – это про то, что жизньлучше, чем мы о ней думаем


Ну и чтобы закончить с формулировками, приведу определе-ние партнера коуча. Это психически здоровый человек, выразив-ший добровольное желание начать сотрудничество с коучем сцелью самостоятельного планирования и осуществления измене-ний в своей жизни.

Общая идея коучинга заключается в следующем: у каждо-го психически здорового человека есть достаточно внутреннихресурсов, чтобы добиться в жизни того, чего он хочет, и стать тем,кем он хочет. Проблема заключается в том, что многие люди дажене подозревают о наличии у себя этих ресурсов. А ведь для того,чтобы их обнаружить, достаточно просто «заглянуть» в себя –разобраться в мотивах своих поступков, проанализировать своидействия, осознать свои желания и так далее. Но «просто загля-нуть в себя» оказывается совсем не просто, ведь еще Карл Юнгписал, что «самая страшная встреча – это встреча с самим собой».И когда человек делает первые шаги навстречу себе, то из далеко-го прошлого вылезают его многочисленные страхи, комплексы ипереживания, и сразу же возникает желание побыстрее захлоп-нуть дверь и никогда больше в себя не заглядывать.

Но заглядывать придется, если, конечно, мы хотим стать ещеболее успешными в жизни и бизнесе. А чтобы не было так страш-но, на встречу с самим собой лучше идти не в одиночку, а вдвоем сопытным напарником – коучем.

Как это происходит? Два человека – коуч и его партнер –начинают беседовать. Так просто? Не совсем, ведь коучинговаявстреча отличается от других видов бесед.

Представим себе такую ситуацию: приходит консультант ксвоему спонсору и начинает жаловаться на жизнь, мол, все плохо,продажи не идут, сеть не растет, никому этот сетевой маркетинг ненужен и вообще, может лучше устроиться на нормальную работу…Знакомая ситуация? Думаю, что да.

Как может отреагировать на этот «поток сознания» спонсор?Вариант первый: он может занять родительскую позицию,

причем в ее «доброй» и «строгой» разновидности. «Добрая» мама-спонсор начнет утешать своего консультан-

та. Мол, не переживай, маленький, все у тебя получится. Когда ябыла маленькой, плохие детки тоже не хотели играть со мной, зато


19


теперь я успешная бизнес-леди, а они так и остались в своей песоч-нице. Так что вытри слезки, возьми с полки каталог и иди делатьхолодные контактики.

«Строгий» папа-спонсор выскажется пожестче: так, чегосопли распустил, а? Чужие дети тебя обижают? Вернись в песоч-ницу и накостыляй им маркетинг-планом по голове. Да я, когда внашу компанию пришел, вообще по уши в долгах был. И первыетри месяца кроме отказов ничего не слышал. Но ничего, пробился,выдержал и теперь я – сам знаешь кто. Жизнь – борьба, и, еслихочешь победить, стисни зубы и вперед. И помни: 30-го – закрытиемесяца и твоя квалификация.

В результате такой беседы консультант, которого «поглади-ли по головке» или «дали пинка», успокаивается (или взбадривает-ся) и некоторое время продолжает свою профессиональную дея-тельность – до того момента, когда ему опять не потребуется уте-шение (или пинок). Тогда он снова придет к спонсору, и беседаповторится.

Вариант второй: спонсор занимает учительскую пози-цию и начинает в очередной раз объяснять своему консультанту,как ему нужно себя вести в ситуациях продажи или приглашенияв бизнес. «Я советую тебе сделать так… На твоем месте я бы посту-пил следующим образом… – учит он своего консультанта. – Воткогда я встречаюсь с подобной реакций клиентов, то говорю имследующее… А вот еще у меня был такой случай…» Консультант,получив от спонсора новую порцию информации и опыта, идетработать, а через некоторое время снова припадает к живительно-му источнику.

Вариант третий: спонсор, вместо того чтобы утешать (хва-лить, ругать, учить, наставлять, мотивировать) своего консультан-та, начинает задавать ему вопросы. Например, такие: скажи, пожа-луйста, а как ты думаешь, в чем причина того, что люди, которымты делаешь бизнес-предложение, отвечают отказом? А как тыдумаешь, что нужно сделать, чтобы заинтересовать их своим пред-ложением? А что есть в твоем предложении такого, что могло бызаинтересовать их? А как это лучше сделать? А что нужно сказать?А ты умеешь так делать и говорить? А где ты этому можешь нау-читься? А когда ты пойдешь на тренинг?


20


В этом варианте спонсор занимает позицию коуча, котораязаключается в следующем.

Коуч относится к своему собеседнику не как к ребенку, нуж-дающемуся в поддержке и утешении, не как к более слабому, нуж-дающемуся в наставлениях и чужом опыте, а как к взрослому чело-веку, который сам знает все ответы на свои вопросы или можетих найти и способному самостоятельно решить свои проблемы.На этой основе и строятся взаимоотношения между коучем и егопартнером.

Своими вопросами коуч помогает партнеру перевести егопроблему в задачу и найти пути ее решения. При этом партнерне получает готовую программу действий, а сам участвует в еесоздании.

Задача коуча – сделать так, чтобы партнер «заглянул» всебя и понял, чего он хочет, чего боится, что его мотивирует,что сдерживает, каковы его цели и где он упускает свои воз-можности. При этом коуч не привносит свои убеждения и своевидение в жизнь своего собеседника. Да, безусловно, способ дей-ствия его партнера может нуждаться в коррекции, но он всегдалучше, чем предлагаемый извне, поскольку опирается на внут-ренний потенциал партнера, на его индивидуальные особенностии опыт.

Такова философия, которая лежит в основе коучинга и отра-жается в манере ведения беседы коуча со своим партнером: коучне дает советов, не оценивает действий своего партнера и непредлагает ему готовых решений.

Вести беседу из позиции коуча поначалу бывает невероятносложно – ведь почти все мы очень любим советовать окружающимнас людям и учить их, как им следует жить и работать (не зря нашастрана называлась когда-то «страной советов»:)). Вспомните люби-мые наши фразы: «На твоем месте я бы поступил так…». Или:«Знаешь, в чем твоя проблема? Ты…» (и дальше следует диагноз).В общем, чужую беду – руками разведу.

Мы пребываем в убеждении (а на самом деле в заблужде-нии), что лучше знаем, как нужно поступать нашим друзьям иродственникам в сложных житейских и деловых ситуациях (кудаим пойти учиться, на какую работу устроиться, за кого и когда


21


выйти замуж или жениться). Мы с головой (и с ногами) влезаемв жизнь других людей и обустраиваем ее так, как считаем пра-вильным.

И в результате нашего активного воздействия эти людипоступают не в соответствии со своими желаниями и целями, авопреки им, что впоследствии приводит к еще большим жизнен-ным проблемам.

Философия коучинга заключается в том, что каждый чело-век должен пройти СВОЙ собственный путь и прожить СВОЮжизнь. Поэтому коуч помогает партнеру не советами, а вопросами,побуждающими его задумываться над тем, как он хочет жить и обу-страивать свою жизнь.

«Коуч помогает другому человеку достичь реализа-ции, определить возможности и полностью включиться впоток жизни, взмывая на его волнах, достигая высшей точкии устремляясь далее к цели» (Лаура Уитворт. «Коактивныйкоучинг»).

Главная задача коуча – способствовать реализации целипартнера. Он не занимается развитием личности вообще илиулучшением эффективности в целом. Сфера интереса коуча – кон-кретная цель партнера в будущем, шаги по ее достижению внастоящем и уроки из прошлого, которые помогут эффективно дви-гаться к цели.

Откуда появился коучингПервым известным «коучем» считается Сократ, хотя, коне-

чно, в те времена такого термина, как «коучинг», не существовало.Сократ был философом, известным своей мудростью, к нему мно-гие обращались за советами. А Сократ утверждал, что не можетсказать ничего такого, чего его собеседник не знал бы о себе сам. Укаждого человека есть свой внутренний голос, утверждал Сократ,но не каждый умеет его услышать. Свою роль он видел в том, чтобыпомочь другому человеку «родить на свет собственную душу».Сократ не давал советов, не «консультировал» и уж тем паче неутешал – он задавал своим собеседникам вопросы. Фактически онлишь извлекал на свет то, что его собеседник уже «имел» внутрисебя, но не видел. Или не хотел увидеть.


22


Впоследствии на развитие коучинга повлияли многие психо-логи и психотерапевты – теоретики и практики.

В настоящее время коучинг – это смесь техник и приемов,заимствованных из целого ряда профессий, таких как психотера-пия, индивидуальное психологическое консультирование и другие.В связи с этим следует представлять, где проходят границы междукоучингом и другими формами психологической работы с людьми.

Чем коучинг отличается от психотерапииЕсли очень коротко и не вдаваясь в подробности, то для пси-

хотерапевта его пациент – больной человек, которому нужно ока-зать помощь. Психотерапевта, как правило, интересует в первуюочередь прошлое пациента, пережитые им психологические трав-мы и своей основной задачей он считает излечение пациента отпоследствий этих травм.

В центре внимания коуча – настоящее и будущее партнера,который воспринимается не как больной, страдающий патологией,а как целостная здоровая личность, как человек, стремящийся сде-лать свою жизнь более яркой и осмысленной. Работая с клиентом,коуч не устраняет его проблему, а помогает превратить ее в жиз-ненную задачу, решаемую с помощью его собственных ресурсов.

Чем коучинг отличается от индивидуального психоло-гического консультирования

Грань между коучем и специалистом по индивидуальномупсихологическому консультированию более тонкая и незаметная,но она есть. Психологическое консультирование – это совокуп-ность процедур, направленных на помощь человеку в разрешениипроблем и принятии решений относительно профессиональнойкарьеры, брака, семьи, совершенствования личности и межлич-ностных отношений. В принципе очень похоже на коучинг. Ноотличия все же имеются.

На мой взгляд, коучинг – более жесткая и структуриро-ванная форма работы с партнером, чем психологическое консуль-тирование.

Например, если в консультировании сроки взаимодействияконсультанта с клиентом заранее неизвестны, то в коучинге с


23


самого начала коуч и партнер могут договориться о продолжитель-ности взаимодействия. (Скажем, 5 встреч по 2 часа в течение меся-ца). В конце этого срока подводятся итоги совместной работы исравнивается ожидаемый результат с полученным.

Кроме того, мне кажется, что специалист по психологиче-скому консультированию чаще, чем коуч, склонен заниматьпозицию, близкую к психотерапевтической (тем более что у мно-гих имеется соответствующая подготовка). В этом случае отноше-ния между клиентом и консультантом не являются равными ипартнерскими.

Коуч, как правило, стремится остаться в рамках партнерско-го взаимодействия, поэтому его партнер занимает более осозна-нную, «взрослую» и ответственную позицию, нежели клиент спе-циалиста по психологическому консультированию.

Более подробно об отличиях между коучингом и индивиду-альным психологическим консультированием можно прочитать вспециальной литературе.

Чем коучинг отличается от бизнес-консультированияБизнес-консультирование происходит по следующей схеме:

заказчик обращается к внешнему специалисту (бизнес-консуль-танту), который владеет неким экспертным знанием, с просьбойпомочь ему в решении проблем, возникших в его бизнесе. Этоможет быть падение объема продаж, конфликты в коллективе,неэффективное обучение персонала и другие. Бизнес-консультантв течение определенного времени изучает бизнес заказчика изатем предлагает ему готовое решение (несколько вариантов реше-ний) проблемы.

Коуч, как мы уже говорили, не предлагает готовых решений.Он помогает своему партнеру понять, в чем причина проблемы, исамому разработать пути ее решения. При этом коуч может деталь-но не разбираться в бизнесе своего партнера, так как он помогаетразобраться не с проблемами в бизнесе, а с проблемами в голове уруководителя бизнеса.


24


Когда применяется коучинг?

Коучинг в жизниКоучинг может быть полезен людям, которые хотят каких-то

изменений в своей жизни. Часто бывает так, что человек долгиегоды живет по заданной программе: школа-институт-семья-работа,а потом вдруг в один прекрасный (или ужасный) момент понимает,что живет не так, как хочется, и что ему просто необходимо что-топоменять в своей жизни. Причем ЧТО именно поменять и КАК этосделать, он не представляет. И получается как в фильме«Обыкновенное чудо», помните, король (Евгений Леонов) говорит:«Со мной происходит что-то непонятное, то ли музыки и цветовхочется, то ли зарезать кого-нибудь». Если бы рядом с королем былне пронырливый министр-администратор, а опытный коуч, то онбы, безусловно, помог королю понять, ЧТО именно тот хочет.

С помощью коучинга человек может ответить себе на оченьважные вопросы: кто я, каково мое место в мире, в чем цель моейжизни, чего я хочу и как мне этого добиться. Иными словами, коу-чинг помогает наладить отношения с собой и с миром, обнару-жить то, что по-настоящему важно для человека, и выявитьто, что мешает двигаться вперед.

Коучинг в сетевом бизнесеКоучинг может помочь успешным лидерам и руководите-

лям стать еще более успешными. Успешный человек все время нацелен на движение вперед.

При этом движение зачастую происходит столь стремительно, чтоне хватает времени на его анализ, планирование и обдумываниепоследствий. Коуч выступает в роли своеобразного «зеркала» длясвоего партнера, заглянув в которое, руководитель может разо-браться в истинных мотивах своих действий; понять, что опреде-ляет его решения; четко обозначить свои цели и спланировать ихдостижение; сосредоточиться на наиболее важных, приоритетныхмоментах его деятельности; эффективно (и в то же время безбо-лезненно) увязать свои цели с целями окружающих его людей и егоорганизации. И тем самым сделать свое движение вперед болееэкологичным, осмысленным и, следовательно, эффективным.


25



26

Коучинг может помочь лидерам и руководителям преодо-леть кризисные ситуации в бизнесе.

Как известно, подъемы могут сменяться спадами, а успехи –неудачами. И когда бизнес начинает «тормозить», товарооборот –снижаться, отношения с соратниками – портиться, то очень важнопроанализировать причины возникновения проблем и найти путиих решения. А проблемы чаще всего находятся «внутри» самогоруководителя. Дело в том, что любая организация является продо-лжением личности ее «первого лица», и существует закономернаясвязь между неудачами организации и личностными проблемамиее руководителя. Организация (компания, структура) рано илипоздно «упирается» в своего руководителя. Если он не развивает-ся, то и развитие организации прекращается. И во время совмест-ной работы с коучем руководитель может обсудить возникшие унего проблемы и выявить истинную причину, которая мешает раз-виваться ему и его бизнесу.

Коучинг – эффективное средство для развития внутрен-ней мотивации у партнеров.

По моим наблюдениям, основным инструментом лидера дляповышения активности консультантов является внешняя мотива-ция. Активный сильный лидер, как правило, «тащит» за собой своюструктуру, постоянно «накачивает» людей, побуждая их совер-шать какие-то действия (продавать продукцию, приглашать в биз-нес). Но стоит руководителю на время прекратить «накачку», какдействия его партнеров замедляются или прекращаются совсем. Иприходится снова убеждать, мотивировать, агитировать.

Происходит это потому, что у большинства консультантовотсутствует внутренняя мотивация к совершению действий.Спонсор очень интенсивно учит своих консультантов тому, ЧТО иКАК нужно делать в бизнесе, но при этом для многих его партне-ров неясным остается самый главный вопрос: ЗАЧЕМ они должныэто делать.

И загруженные огромным количеством информации партне-ры не могут сдвинуться с места. Знаете, как бывает: стартер в авто-мобиле крутится, но если искры нет, то двигатель не заводится и,соответственно, машина не едет. Ответ на вопрос «Зачем?» и естьта искра, без которой консультант не «заводится».


Коучинговые беседы помогают консультантам понять, чтоони хотят, и увязать свои желания с действиями, которые необхо-димо совершить для осуществления этих желаний. В них появля-ется «искра» вдохновения и энтузиазма, и с этого момента лидерууже не надо прилагать титанические усилия – постоянно мотиви-ровать своих партнеров, убеждать, толкать их к светлому будуще-му. С помощью коучинга можно сделать так, что партнеры научат-ся совершать действия самостоятельно, не нуждаясь в постояннойвнешней мотивации, и таким образом работа лидера облегчитсямногократно.

Сравните два подхода к работе с людьми: в первом вариантелидер говорит своим консультантам: я знаю, что вам нужно, инаучу вас, что сделать, чтобы этого достичь.

Во втором варианте лидер говорит консультантам: япомогу вам узнать, что вам нужно, как и где вы можетеэтого достичь. В этом подходе проявляются действительно парт-нерские отношения, уважение права человека на выбор собствен-ного пути.

Коучинг может помочь руководителям структур пра-вильно выстроить отношения со своими партнерами.

Не секрет, что в сетевой бизнес приходят разные люди и поразным мотивам, и далеко не все они нацелены на достижениеуспеха. А руководитель структуры тратит на всех свое время,силы, энергию в надежде, что они, наконец, начнут работать.Коучинговые беседы – это лакмусовая бумажка, с помощью кото-рой можно определить, действительно ли человек хочет чего-тодостигнуть или же он морочит голову себе и спонсору и отнимаету него время.

Кроме того, коучинг позволит выстроить «взрослые», парт-нерские отношения между спонсором и консультантом, предпола-гающие взаимную ответственность за совместный бизнес.

Коучинг можно включить в систему профессиональнойподготовки консультантов.

Как известно, профессиональная подготовка консультантоввключает в себя обучение и развитие. Для обучения используютсясеминары и тренинги, а для развития – индивидуальные коучинго-вые беседы.


27


Например, можно предложить своим консультантам провес-ти индивидуальный курс коучинга продолжительностью 3 месяца(12 бесед 1 раз в неделю по 1,5 часа). Этот курс включает в себябеседы по определению цели партнера, планированию шагов по еедостижению, работу с сомнениями и страхами партнера и такдалее.

На мой взгляд, коучинг прекрасно вписывается в системупрофессиональной подготовки консультантов сетевой компании подвум причинам.

Во-первых, коучинг – это набор практических инстру-ментов, которые имеют четкие инструкции по применению и гото-вые речевые модули. Следовательно, в отличие от многих другихметодов развития человека, коучинг дуплицируем, приемам коу-чинга можно научиться самому и обучить своих консультантов.

Во-вторых, позитивная и жизнерадостная философия коу-чинга полностью совпадает с философией сетевого маркетинга.

Чтобы убедиться в этом, достаточно прочитать приведенныениже строки из книги Лауры Уитворт «Коактивный коучинг»,заменяя при этом слово «коуч» словом «спонсор», а слово «коу-чинг» словами «сетевой маркетинг».

Кто такой коуч? Это человек, который настроен на вас и способен услы-

шать самое лучшее в вас, даже когда вы сами этого не слышите; – который помогает вам прояснить ваши цели и снабжает

инструментами и средствами для их достижения;– который помогает вам осуществить важные изменения в

жизни и профессиональной деятельности;– который постоянно побуждает вас двигаться вперед – к

вашим мечтам и целям.Коучинг – это о смелости желать, ставить перед собой

«безумные» цели и достигать их. Коучинг – это о принятии себя, об осознании своего вели-

чия, красоты, неповторимости.Коучинг – это о том, что возможно все, во что вы верите.Коучинг – это о том, что жизнь – лучше, чем мы о ней

думаем.


28


29

П р и л о ж е н и е

Спецкурс Александра Синамати«Коучинг и бизнес-тренинг»

Международный институт психологии лидерстваАлександра Синамати предлагает Вам овладеть новыми профес-сиями – Бизнес-тренер и Коуч, и возможность самостоятельнойработы по этим специальностям на условиях франшизы.

Цель спецкурса «Коучинг и Бизнес-тренинг»: подготовкаспециалистов в области проведения бизнес-тренингов и коучингадля сетевых компаний.

Бизнес-тренинг – это одна из форм активного обучения,направленного на формирование профессиональных умений инавыков.

Коучинг – это психологический метод, который позволяетза короткий срок максимально раскрыть потенциал человека иповысить его личную и профессиональную эффективность.

Умение профессионально обучать и развивать консультан-тов своей личной группы – одно из конкурентных преимуществсовременного сетевика. От того, насколько быстро и квалифициро-ванно начинающий консультант получит необходимые ему знания,умения и навыки, зависит его продвижение в бизнесе. Поэтомуспонсору необходимо владеть современными методиками обуче-ния и развития, такими, как коучинг и бизнес-тренинг.

Обучение на спецкурсе «Коучинг и Бизнес-тренинг» включа-ет в себя:

� Методику проведения бизнес-тренингов по темам:«Приглашение в бизнес» и «Эффективный лидер и команда».

� Методику проведения коучинговых бесед по темам:«Постановка цели, планирование достижения цели, поиск ресур-сов для достижения цели».

Обучение на спецкурсе «Коучинг и Бизнес-тренинг» – этовозможность:

� получить знания, умения и навыки, необходимые профес-сиональному сетевику;



30

� научиться проводить бизнес-тренинги и коучинговыебеседы со своими консультантами;

� создать собственную систему профессиональной подго-товки консультантов своей структуры, что позволит повысить ихпрофессиональный уровень и увеличить товарооборот вашейструктуры;

� получить новые престижные профессии – коуч и бизнес-тренер.

После окончания спецкурса участники получают диплом ивозможность самостоятельно вести бизнес-тренинги и коучинго-вые занятия по методикам международного института психологиилидерства на условиях франшизы;

По условиям франшизы лица, прошедшие обучение на спец-курсе, имеют право:

� получать регулярную методическую поддержку по веде-нию тренингов и коучинга международного института психологиилидерства;

� выдавать своим учащимся сертификаты международногоинститута психологии лидерства;

� получать скидки на любые обучающие мероприятия меж-дународного института психологии лидерства.

Формат и продолжительность обучения: обучение наспецкурсе «Коучинг и Бизнес-тренинг» состоит из 4-х модулей.Интервал между модулями – 3 месяца (осень – зима – весна –лето).

Контакты: e-mail: [email protected]Интернет-ресурсы: www.mlm-gazeta.ru


31

Международный институт психологиилидерства Александра Синамати предлагает:

1 . Газета «Сетевой маркетинг и Прямыепродажи»

2 . Книги, аудио- и видеоматериалы посетевому бизнесу

3 . Обучающие программы для сетевиков

Приглашаем региональных распространителей

Контактные телефоны: (495) 645-63-44; 432-18-35

Электронная почта: [email protected]

Страница в Интернете: www.mlm-gazeta.ru


Александр Синамати

Коучинг и бизнес-тренинг

для консультантов сетевых компаний

Дизайн иком пью тер ная вер ст ка: Яковлева А.

Формат 60х90 1/16Усл. печ. л. 3,92

Бумага офсетная №1, 65 г/м2

Тираж 1 000 экз.


Коучинг и бизнес-тренинг · Москва 2008 Коучинг и бизнес-тренинг для консультантов сетевых компаний

Documents