LIDERAZGO Y DESARROLLO GERENCIAL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL GARY YUKL CAPITULO 4 Dra. Rosalina Zúniga Dra. Rudy Ruiz
LIDERAZGO Y DESARROLLO GERENCIAL
LIDERAZGO ORGANIZACIONALGARY YUKLCAPITULO 4
Dra. Rosalina ZúnigaDra. Rudy Ruiz
LIDERAZGO PARTICIPATIVO
• El liderazgo participativo incluye los esfuerzos de un líder para animar y promover la participación de los demás en la toma de decisiones importantes.
Delegación de responsabilidades
• Es un tipo particular de proceso por el que se comparte el poder, que se produce cuando un directivo asigna a sus subordinados la responsabilidad y autoridad para tomar algunos tipos de decisiones que antes tomaba el directivo.
Delegación de poder (empowerment)
Incluye la percepción de los miembros de una organización de que tienen la oportunidad de definir su papel laboral, realizar un trabajo significativo e influir sobre los acontecimientos importantes.
El espectro continuo de los Procedimientos de Decisión
Decisión Autocrática Consulta Decisión
Conjunta Delegación
NO HAY INFLUENCIA
DE LOS DEMAS
ELEVADA INFLUENCIA
DE LOS DEMAS
Objetivos de los distintos participantes
Obj
etivo
N.1
Aumentar la calidad de decisiones
Obj
etivo
N.2
Aceptación de las decisiones .
Obj
etivo
N. 3
Desarrollo de Habilidades
Investigación sobre los efectos del liderazgo participativo
• En resumen, tras más de 40 años de investigación sobre la participación, nos quedamos con la conclusión de que el liderazgo participativo puede dar lugar, a veces, a una mayor satisfacción, esfuerzo y rendimiento, y en otras no tanto.
Modelo de Vroom y Yetton
Procedimiento de Decisión
Autocrática
• A I• A II
Consulta
• C I• C II
Decisión Conjunta
• G II
Relación Causal en el modelo de decisión normativa
Procedimiento de Decisión
Calidad y aceptación de la
decisión
Rendimiento de la unidad del
equipo
Variables Circunstanciales
Delegación de responsabilidades
La delegación es una transferencia de tareas, funciones, atribuciones y autoridad, que se realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a un inferior jerárquico para que opere en un campo limitado y acotado, normalmente con un objetivo específico.
Tipos de delegación de responsabilidadesIncluye:• La asignación de nuevas y distintas tareas o responsabilidades a un subordinado.• La variedad y magnitud de las responsabilidades• La cantidad de discreción o margen de elección que se permite para tomar
decisiones sobre cómo llevar a cabo las responsabilidades• La autoridad para emprender acciones e implementar decisiones sin autorización
previa• La frecuencia y carácter de las obligaciones de informar, y • El flujo de información sobre el rendimiento.
1. No hay delegación alguna2. Delegación moderada 3. Delegación sustancial
Grados de Delegación:
Grado de Autonomía El grado de autonomía del subordinado es mayor cuando :
Informes de vez en cuando Sólo describen los resultados La información detallada sobre el rendimiento llega directamente al
mismo. Hay un grado de autonomía intermedia cuando la información detallada sobre
el rendimiento llega simultáneamente a ambos. Menos autonomía cuando
La información detallada sobre el rendimiento llega primero a su superior y posteriormente pasa al subordinado.
Porcentaje de directivos que clasificaron una razón para delegarresponsabilidades como mod. Importante o muy Importante
Las Ventajas de la Delegación
Mejora de la calidad de la decisión Mayor compromiso de los subordinados para
implementar las decisiones efectivamente Aumenta la motivación Gestión del tiempo para el directivo que está
sobrecargado de responsabilidades.
Mantener las decisiones que incluyen información confidencial 87%
Mantener las tareas y decisiones que son muy importantes 76%
Mantener las tareas y decisiones centrales del cargo 73%
Mantener las tareas cuyos errores son muy visibles 58%
Mantener las tareas que uno hace mejor que los subordinados 51%
Mantener las tareas que son difíciles de explicar a los subordinados 43%
Mantener las tareas que son difíciles de supervisar 39%
Mantener las tareas que son interesantes y agradables 24%
Porcentaje de directivos que clasificaron una razón para no delegar como
Moderadamente Importante a muy Importante
Razones por las que no se delegan responsabilidades
Aspectos de la personalidad
o Una alta necesidad de obtener logros o Miedo o Dificultad para crear relaciones
Las Características de los Subordinados
o La pericia para realizar la tarea o Los objetivos compartidos
**No está claro si la delegación mejora el rendimiento, si un mejor rendimiento da lugar a una mayor delegación, o si se producen ambos efectos de manera simultánea.
Líneas directrices de la delegación de responsabilidades
Qué hay que delegar Tareas que puede hacerlas mejor un subordinado Tareas urgentes, pero no de alta prioridad Tareas relevantes para la carrera profesional del
subordinado Tanto tareas agradables como desagradables Tareas de una dificultad adecuada Tareas que no son centrales al cargo del directivo
Cómo delegar ?
Especifique claramente las responsabilidades
Proporcione la autoridad adecuada y especifique los límites de la discrecionalidad
Especifique los requisitos de la entrega de informes
Asegúrese de que el subordinado acepta las responsabilidades
Como Gestionar la delegación?
Informe a todo aquel que tenga que estar informado.
Supervise adecuadamente los progresos
Haga lo necesario para que el subordinado reciba la información que necesita
Ofrezca apoyo y asistencia, pero evite la delegación inversa
Haga que los errores se conviertan en una experiencia de aprendizaje
La naturaleza de la delegación de poder psicológico
La delegación de poder psicológico incluye cuatro elementos definitorios:(1) Significado (2) Autodeterminación (3) Autoeficacia(4) Impacto
Las consecuencias beneficiosas incluyen (1)Un mayor compromiso con la tarea (2)Una mayor iniciativa para desempeñar las responsabilidades del
cargo (3)Una mayor persistencia ante los obstáculos y los contratiempos
temporales (4)Más innovación y aprendizaje, y mayor optimismo sobre el éxito
final del trabajo(5)Una mayor satisfacción en el trabajo (6)Un mayor compromiso organizativo y (7)una menor rotación de empleados.
Consecuencias de la delegación de poder
También se han identificado algunos costes y riesgos potenciales incluyen (1) Mayores costes de la selección y formación (2) Mayores costes laborales de los empleados cualificados (3) Una calidad del servicio inconsistente (4) Caros obsequios y malas decisiones de algunos empleados (5) Sentimientos de falta de equidad por un trato desigual (6) Oposición de los directivos intermedios que se sienten amenazados,(7) Conflictos debido a las mayores expectativas de los empleados por encima de lo que la alta dirección está dispuesta a conceder.
Cómo facilitar las condiciones para la delegación de poder
Diseño del puesto de trabajo
Estructura de la organización
Cultura de la organización.
Selección y valoración de los líderes.