REPÙBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÈCNICA “Antonio José De Sucre” CÀTEDRA:GERENCIA DEPARTAMENTO: ING. INDUSTRIAL PROCESO DE
Sep 10, 2015
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA
Antonio Jos De SucreCTEDRA:GERENCIA
DEPARTAMENTO: ING. INDUSTRIAL
PROCESO DE
Es el proceso de definicin de problemas,
recopilacin de datos, generacin de alternativas
y seleccin de un curso de accin.
HELLRIEGEL DON
El proceso para identificar y solucionar un curso de
accin para resolver un problema especfico.
Es el proceso mediante el cual se realiza
una eleccin entre varias opciones
o alternativas
RIESGO
INCERTIDUMBRE
CONFLICTO
DECISIONES
NO PROGRAMADASDECISIONES
PROGRAMADAS
Suceso de estmulo
Implementacin
Formulacin del problema
Bsqueda de informacin
Evaluacin de alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Suceso de estmulo:
Bsqueda de informacin:
Formulacin del problema:
Determinar si se debe otorgar un descuento
adicional a un cliente nuevo que hace un
gran pedido de mercancas y que amenaza
con cancelar el pedido si no se le otorga el
mximo descuento posible.
Quin tomar la decisin deber indagar acerca de las polticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento.
Se debe otorgar el descuento adicional a este
cliente, aun cuando la poltica indica que debe
tener un ao como cliente y haber realizado al
menos diez pedidos?
Evaluacin de alternativas:
Eleccin de la mejor alternativa:
Implementacin:
1.Otorgar el descuento pasando por encima de la poltica y sin consultarlo con el director.2.Seguir al pie de la letra la poltica, no otorgar el descuento y perder el pedido.3.Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial.4.Negociar con el cliente nuevo para que acepte el
descuento mximo permitido.
Se escoge la opcin (3)otorgarle el
descuento especial al cliente previa
negociacin con el director de ventas.
Poner en marcha la alternativa elegida.
LA FORMA DE PENSAR
RACIONALES Y LGICOS CREATIVOS E INTUITIVOS
LA TOLERANCIA A LA AMBIGEDAD DEL INDIVIDUO
TOLERAN POCO LA AMBIGEDAD
TOLERAN GRADOS ELEVADOS DE AMBIGEDAD
Se caracterizan por su capacidad para
adaptarse o enfrentar situaciones nicas.
ESTILO
CONDUCTUAL
ESTILO
CONCEPTUAL
ESTILO
ANALITICO
ESTILO
DIRECTIVOToleran poco la ambigedad y su forma de
pensar es racional. Son eficientes y lgicos.
Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos
para encontrar soluciones creativas a los
problemas.
Trabajan bien con los dems. se interesan en los
logros de los otros y aceptan sus sugerencias.
Quien debe tomar las decisiones?
Es comn el enfoque individual cuando la decisin es
adecuadamente fcil de alcanzar. En contraste, las
decisiones tomadas en grupo designadas en ocasiones
como decisin participativa o administracin
participativa, han llegado a ser populares.
Habilidades para la toma de decisiones
1
.2
3
4
5
6
7
Alta tolerancia a la ambigedad
Capacidad para escuchar a los dems
Generar consenso alrededor de una decisin
Flexibilidad para la retroalimentacin
Evitar los estereotipos
Manejo de datos blandos y duros
Realismo acerca de los costos y las dificultades
Toma de decisiones Individual
La toma individual de decisiones es una parte
relevante del comportamiento organizacional. As
como los individuos toman decisiones, se deben
preocupar por la calidad de las mismas, que se ven
influenciadas con mucha frecuencia por sus propias
percepciones.
Las personas deberan desenvolverse a fin de
maximizar un resultado, empleando en todo
momento la racionalidad
Toma de decisiones en grupo.
Muchas de las decisiones
empresariales son tomadas por
grupos de administradores.
Habitualmente, las decisiones se toman en
grupo cuando los problemas son demasiados
grandes para tomar una decisin individual o
porque involucra a varias de las reas
funcionales de la empresa.
Ventajas y Desventajas de la toma de decisiones en grupo.
Ventajas Desventajas
Los grupos pueden sugerir una mayor
cantidad de propuestas.
Los grupos aportan conocimientos y
experiencias diversos.
Se promueve el involucramiento de todos los
miembros en la aplicacin de la solucin
Se asumen mejor las consecuencias.
La informacin acerca de la decisin
fluye mejor en todos los niveles de la
empresa
La estrategia de solucin es ms completa
El grupo tiende a decidir con base en
premisas comunes o situaciones conocidas
Los grupos siguen a su lder.
El criterio grupal impuesto no siempre
es el mejor.
Los grupos emplean ms tiempo en decidir
y no siempre llegan a tomar una decisin
Estas desventajas ejemplifican situaciones que
se presentan comnmente en la toma de
decisiones grupales y que disminuyen
la efectividad de las decisiones tomadas
Base Cuantitativas
BASE CUANTITATIV
A
Investigacin de operaciones
Programacin lineal
Simulacin
Montecarlo
Teora de juegos
Bases no cuantitativas
Bases no cuantitativas
IntuicinHechos
Experiencia
Opiniones considerad
as
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
MODELO KEPNER-TREGOE
El mtodo Kepner Tregoe para tomar decisiones es una metodologa estructurada para obtener,
priorizar y evaluar informacin. Fue desarrollada por Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe en
los aos 60. Tambin conocido como matriz Kepner Tregoe o matriz del perfil competitivo.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
ETAPAS DEL MODELO KEPNER-TREGOE
Anlisis de la Situacin. Qu esta ocurriendo?
Anlisis de Problemas. Por qu ocurri esto?
Anlisis de Decisiones. Qu curso de accin hay que tomar?
Anlisis de Problemas Potenciales: Qu nos espera mas adelante?
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
PROS Y CONTRAS DEL MODELO KEPNER-TREGOE
PROS
Hace fcil realizar el anlisis de decisin.
Es til cuando hay muchas opciones potenciales a tener en cuenta.
Minimiza efectos negativos.
CONTRAS
Aunque es ofrecido como mtodo de decisin imparcial, alguien tiene que decidir la importancia relativa de cada accin. Es decir siempre existir parcialidad.
Elige resultados y tambin exactamente como deben lograrse, lo cual es imposible porque siempre hay imprevistos.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Es una herramienta de gestin desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que
permite analizar una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en
ella.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
LAS FUERZAS DE PORTER
Rivalidad entre competidores.
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Amenaza de ingresos de productos sustitutos.
Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los consumidores.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
CUNDO SE UTILIZA EL ANALISIS DE LAS 5 LAS FUERZAS DE PORTER?
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
EJEMPLO DEL USO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
La industria de gaseosases casi dominada porCoca-Cola.
Todo el mundo sabe elduopolio entre Pepsi yCoca-Cola que son lasempresas mascompetitivas. Estos doscompetidores tienen lamayor parte del mercado.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.
IDENTIFICACION DEL COMPETIDOR:
PEPSI es la compaa que compite a la par con COCA-COLA, los dems competidores son de
tamao desigual.
GRADO DE DIFERENCIACION:
Coca-Cola y Pepsi compiten principalmente enla publicidad y la diferenciacin y no en losprecios. Coca- Cola tiene diversas campaasdonde el objetivo principal es hacer felices asus usuarios.
ALCANCE DE LA COMPETENCIA:
Esta industria es generalmenteglobal, Coca-Cola esta presenteaproximadamente en 200 pases.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.
La amenaza de entradade nuevos competidoreses relativamente bajadebido a:
PUBLICIDAD Y MARKETING:
La industria de refrescos necesita de una gran cantidadde dinero para gastar en publicidad y marketing. Soloen el 2000 coca-cola invirti aproximadamente $ 2580millones en publicidad.
FIDELIZACION DE CLIENTES/ IMAGEN DE MARCA:
La inversion en publicidad y marketingha traducido en un mayor valor de lamarca y la base de fuertes y lealesclientes de todo el mundo.
DISTRIBUCION AL POR MENOR:
Coca-Cola ofrece importantes mrgenes de gananciaa los minoristas. Estos mrgenes hacen que seanmuy difciles de persuadir a los minoristas queacepten nuevos productos o productos sustitutos deCoca-Cola.
MIEDO A REPRESALIAS:
Coca-Cola har que los nuevos entrantes pasentiempos difciles, que podra ser con una guerrade precios o una nueva lnea de productos, con elfin de debilitar a los recin llegados.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Hay muchos tipos desustitutos de losproductos de Coca-Colaentre ellos estn el aguaembotellada, caf, te,jugos, etc. Por lo tanto, laamenaza de Coca-Colapara productos sustitutosson altos.
AGRESIVIDAD DE PRODUCTOS SUSTITUTOS EN PROMOCION:
Adems de saludables estos han convertido en una tendencia.
COSTE DEL CAMBIO:
El costo de los productos de sustitucin esmuy bajo.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores parauna empresa de bebidasson bastante importantesya que brindan la materiaprima para que seatransformada en elproducto.
COSTE DEL CAMBIO:
Todos los ingredientes de las materias primas son de mercanca bsica y de fcil acceso. El
coste del cambio para los proveedores es muy bajo.
IMPORTANCIA DE SELECCIONAR LA INDUSTRIA DE PROVEEDORES:
Coca Cola se hace responsable de lascontrataciones de proveedores ya que deellos depende que se cumplan los estandaresde seguridad alimentaria
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Los compradores deCoca Cola sonprincipalmente tiendas dealimentos, servicios derestaurantes, comedoresuniversitarios. Larentabilidad de estossegmentos demuestra elgran poder que poseenlos clientes de negociardebido a que pagandiferentes precios.
TIENDAS DE SERVICIOS:
Este segmento esta fragmentado ya que se debe pagar precios superiores. Es decir no
posee poder de negociacin.
TIENDAS DE ALIMENTOS:
Este segmento de compradores esel de los supermercados locales ylas numerosas tiendas cadenas.Obtiene precios mas bajos.
Matriz BCG
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o
Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o
reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
Su nombre proviene de:
Se trata de un grfico, desarrollado en los aos 70
Los cuatro cuadrantes de la matriz suponen una clasificacin de las
UEN. Proporciona mltiple informacin acerca de las decisiones de
inversin, tanto a nivel financiero, marketing o incluso logstico.
Se ubican negocios/productos
con un gran crecimiento en el
mercado y con una alta
participacin de estos mismos
productos en l.
Son productos/negocios
privilegiados ya que se
sitan en industrias
maduras siendo lderes.
Se engloban productos/negocios
con baja participacin en los
mercados pero que cuentan con
buenas expectativas, al tener este
altas tasas de crecimiento.
Aqu existe poca participacin en
el mercado, el cual posee adems
bajas tasa de crecimiento. Son
mercados maduros y en
decaimiento.
Errores y
Prejuicios
Exceso de confianza Satisfaccin
Inmediata
Efecto del ancla
Percepcin
selectiva
Confirmacin
Contextualizacin
Disponibilidad
Representacin
Casualidad
Costos
Incurridos
Egosmo
Percepcin
retrospectiva
Toma de decisiones en el mundo de hoy
Saber cuando rendirse Practicar los 5 Por qu?
Tomar Buenas Decisiones
Gracias por su Atencin