Expectativas 2009 La industria hotelera ante la crisis ... · Algunas lecciones del pasado Una de las claves para ... los principales indicadores de la industria es muy ... del sector

Expectativas 2009 La industria hotelera ante la crisisDéjà vu?

Días de vino y rosasEvolución de la industria en 2008

2009, ¿un año perdido?Encuesta sobre la situación del sector, y expectativas para 2009

Tiempo de actuarAlgunas medidas para afrontar la crisis

Enero 2009

Respuestas para un 2009 cargado de retos

Desde nuestra presentación del estudio “Hospitality 2010” en diciembre de 2006 en Madrid, en la que muchos de ustedes participaron, una crisis económica global de una intensidad sin precedentes en las últimas décadas ha venido ocupando las agendas de Gobiernos y empresas, afectando de manera singular a todos los sectores relacionados con el consumo y, muy especial-mente, al sector hotelero.

Sin embargo, con frecuencia escucho a ejecutivos del sector expresiones como “todo esto ya lo hemos vivido antes” o “no es un periodo mucho más crítico que otros”, lo que nos hace preguntarnos si las perspectivas del sector en España para 2009 no serán un “Déjà vu”.

Nuestra conclusión, avalada por ustedes en la encuesta a la que amablemente han contribuido, es que no. En ningún otro momento de la historia del turismo y el ocio nos hemos enfrentado a esta combinación de sequía crediticia, que está frenando tanto operaciones corpo-rativas como el desarrollo de nuevos proyectos, incerti-dumbre creciente en los parámetros básicos de inflación, tipos de interés, precio del crudo y cotización del dólar, desempleo en constante aumento, activos inmobiliarios que no terminan de ajustarse y, como consecuencia, caída en picado de la confianza de los consumidores.

Un buen ejemplo de la situación a la que nos enfren-tamos es el sector aéreo, tan íntimamente ligado al desarrollo de nuestra industria, que está experimen-tando unas tensiones sin precedentes y que, de hecho, ya ha tenido que hacer frente a un primer puñado de quiebras en Europa.

Sin duda, como nuestro líder mundial Alex Kyriakidis describe, “nos adentramos en territorio desconocido y no disponemos de soluciones rápidas”. De hecho, la mayoría de analistas y ustedes mismos prevén que estas turbulencias continuarán de modo acusado en 2009 (“un año perdido”, en palabras de muchos).Ante este escenario, ¿cuál es el mejor plan de acción

para 2009?. En primer lugar, conviene recordar que, en esta situación, es responsabilidad de todos contribuir al sostenimiento de la industria hotelera. Es tiempo de buscar soluciones innovadoras para generar ingresos y, al mismo tiempo, mantener el soporte vital de toda empresa: sus flujos de caja. Independientemente de los niveles de endeudamiento, es esencial transformar ingresos en tesorería cuanto antes, y cuestionarse los presupuestos de gastos en toda la organización, mante-niendo solo aquéllos que efectivamente aporten valor a los clientes.

Los cuatro aspectos esenciales de futuro para la industria que presentábamos en “Hospitality 2010”, clientes, marca, talento y tecnologías, siguen hoy, en un entorno plagado de retos como 2009, más vivos que nunca.

El objetivo de este segundo encuentro de Deloitte con ejecutivos del sector hotelero español es analizar su evolución durante las últimas crisis y las lecciones que nos aportan para los tiempos venideros, presentar los resultados de la encuesta “Perspectivas 2009” y, final-mente, proponer acciones para que 2009 no sea un año perdido.

Como siempre, es para nosotros un placer compartir todas estas inquietudes con ustedes.

Muy cordialmente,

Javier Jiménez GarcíaSocio de Deloitte responsable de la industria de Hostelería y Turismo en España

Enero 2009

Han colaborado

Javier Jiménez García

Pablo Hurtado March

Alberto Valls

Mayte Gilpérez

Antonio Sánchez-Covisa

Ignacio García Gómez

José Manuel García Vos

Rafael Gómez de Castro

Federico Schmid

Diseño y maquetación

Julián Sánchez-Ostiz

Para más información

contactar con:

María Isabel Ballesteros

[email protected]

+ 34 915145000 x2586

Contenido

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30

34

40

6

14

20

Una mirada hacia atrás

Días de vino y rosas

2009, ¿un año perdido?

Buscando oportunidades en tiempos de incertidumbre

Un nuevo escenario para las fusiones y adquisiciones

Tiempo de actuar

Una mirada hacia atrásEn un entorno de crisis global como el que atravesamos, la hotelería debe revisar el pasado para crear un futuro más sólido para el sector

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Déjà vu?

¿Podrá el sector recuperar a corto o medio plazo las tasas de rentabilidad registradas hasta hace apenas unos meses? ¿Con qué antecedentes contamos para determinar que el sector hotelero español esté abocado a una profunda recesión? ¿Cómo pueden protegerse los hoteleros del impacto de esta profunda crisis? ¿Hemos pasado ya por esto? ¿Nos valen las lecciones y recetas del pasado? Estas cuestiones reflejan hoy en día las principales preocupaciones a las que se enfrenta el sector, y son sólo abordables a partir de un minucioso análisis tanto en España como a nivel internacional de experiencias pasadas que contribuya a crear un futuro más sólido.

La importancia del consumidorEn el sector de la hostelería la figura del consumidor es primordial, y actualmente, los principales indicadores estadounidenses sobre la percepción que tiene el consu-midor de la crisis revelan que su confianza ha caído en picado.

El Índice de Percepción del Consumidor que elabora la Universidad de Michigan cayó a finales de 2008 a 57,5 puntos, desde los 70,3 que reflejaba en septiembre del mismo año, mientras que el Índice de Expectativas del Consumidor (IEC), publicado por The Conference Board, cayó a finales de 2008 hasta los 38 puntos, en un descenso sin precedentes.

El retroceso registrado por el IEC desde abril de 2007 es superior al 40%, dato que supera ampliamente las caídas del 24% y del 30% que precedieron, respectiva-mente, a las recesiones de 1990 y 2001. Este índice es uno de los principales componentes englobados en el Índice de Confianza del Consumidor, que ya comenzó un acusado descenso desde abril de 2007, tras perder más de 40 puntos básicos.

Índice de Confianza del ConsumidorTM

80

65

35

F M OSAJJMA

50

Fuente: The Conference Board (Octubre 2008)

8

La industria hotelera ante la crisis

Un futuro inciertoLos analistas pronostican un escenario de futuro cargado de incertidumbre, con cifras de desempleo en todo el mundo desarrollado alcanzando tasas descono-cidas, precios del petróleo impredecibles, temores de deflación, y un ajuste necesario de precios a la baja en el sector inmobiliario residencial del 30 ó 40%.

Fiel reflejo de esta situación de inestabilidad, la crisis crediticia de los Estados Unidos está también golpeando con fuerza en Europa, como lo demuestra el número de operaciones corporativas en el sector hotelero frustradas el año pasado (Mitchells & Butler/Punch y Sainsburys/Delta Two son buen ejemplo). Las compraventas de activos hoteleros en 2008 se situaron a niveles de 2004, con ausencia de las grandes transacciones hoteleras que aún se realizaron en 2007.

Durante todo el 2008 las cotizaciones de las principales cadenas hoteleras internacionales han experimentado unas caídas sin precedentes.

Algunas lecciones del pasadoUna de las claves para enfrentarse al complejo 2009 desde la industria hotelera es la transparencia de la que goza el sector. Disponer de amplias series históricas con los principales indicadores de la industria es muy útil a la hora de analizar, prever e implantar modelos de gestión que contribuyan a superar la incertidumbre con éxito.

En este sentido, una atenta mirada al comportamiento del sector durante la última década muestra, entre otros aspectos, la elevada correlación entre los índices de confianza de los consumidores y las variaciones en los ingresos por habitación disponible (RevPAR). Esto puede constatarse tanto en los Estados Unidos como en Europa, tras los atentados del 11-S y el comienzo de la guerra de Irak en 2003.

En el Reino Unido, país referente para el sector, la evolución del RevPAR en los últimos 20 años muestra cómo se ha comportado el sector en las diferentes crisis. A principios de los noventa, Londres fue una de las ciudades más afectadas, como consecuencia de ser un centro económico y destino turístico de referencia. Del mismo modo, tras el 11-S y la guerra de Irak, la capital británica experimentó una disminución media del 34% en el RevPAR medio.

Evolución de la capitalización bursatil de las principales cadenas hoteleras internacionales (datos en millones de US$)

20.000

18.000

16.000

14.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

002/01/2007 31/12/2007 08/12/2008

InterContinental Starwood Accor Marriot

(datos en millones de US$)

InterContinental Starwood Accor Marriot

02/01/2007 08/12/2008

25000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

Fuente: Bloomberg

9

Déjà vu?

Correlación entre el RevPAR y la confianza del consumidor en EE.UU.

Índice de Confianza del Consumidor % variación RevPAR

% variación RevPAR Índice de Confianza del Consumidor

160

9/11 Iraq/Sars

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-10

-15

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-25

120

0

40

00 01 08(1)06 0705040302

80

Correlación entre el RevPAR europeo y la confianza del consumidor en la zona euro

Barómetro de Empresas % variación RevPAR

% variación RevPAR Barómetro de Empresas de la zona euro

1.6

9/11 Iraq/Sars

20

16

12

8

4

0

-4

-8

-12

-16

-20

1.2

-1.6

0.4

0.0

-0.4

-0.8

-1.2

00 01 08(1)06 0705040302

0.8

Tendencias de RevPAR en el Reino Unido

RevPAR real (1980-2008)

Londres Regional

120

Fortaleza del US$

Brote de fiebre aftosa

Crisis financieraen Asia

24%

25%

Debilidaddel US$

8%

34%

9/11

CrisisIraq

Atentados de Londres

Guerra del Golfo

Recesión

AccidenteLockerbie

Libia / Chernobyl

Recesión Recesión

100

0

60

40

20

80 85 1005009590

80

Fuente: The Conference Board y encuesta de STR GlobalTM

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Principales indicadores UE (variación en % 1999-2006)

Segmento lujo Segmento medio Segmento económico

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15

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5

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99 00 05 0604030201

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15

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5

0

-5

99 00 05 0604030201

1

20

15

-10

5

0

-5

99 00 05 0604030201

1

Variación ocupación (%) Variación ARR (%) Variación RevPAR (%)

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0

2

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10

080706050403

Principales indicadores EEUU (variación en % 2003-2008)

-6

-4

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0

2

4

6

8

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080706050403-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

080706050403

Segmento lujo


Segmento medio Segmento económico

Examinando otros indicadores clave sobre la renta-bilidad del sector a lo largo de los últimos diez años, como el Precio Medio por Habitación (ARR) y la tasa de ocupación, se constata que las recesiones econó-micas siempre se caracterizan por un descenso inicial de las tasas de ocupación, seguido de una disminu-ción acusada en los precios medios por habitación. Sin embargo, es también evidente que las tasas de ocupación son el primer indicador de la recuperación del mercado.

Patrones similares en tiempos de recesiónEl análisis de los principales mercados hoteleros en el segmento urbano entre 2003 y 2008 muestra que

las tasas de ocupación siempre disminuyen acusada-mente antes que los precios medios por habitación, siguiendo aparentemente un patrón similar en todas las recesiones.

Los datos históricos muestran que, a medida que cae la confianza de los consumidores, éstos ajustan más su presupuesto y recortan sus gastos, con un impacto dramático en el turismo de ocio y de fin de semana para muchos hoteles. Adicionalmente, la experiencia constata que las reducciones en los niveles de ocupación provocan, en última instancia, disminuciones acusadas a muy corto plazo en los precios medios por habitación, algo que cuesta años recuperar.

Fuente: MKG Consulting; Estudio y análisis de Deloitte.

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Déjà vu?

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-4

-2

0

2

4

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8

10

080706050403

Principales indicadores Reino Unido (variación en % 2003-2008)

-6

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0

2

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080706050403-6

-4

-2

0

2

4

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080706050403

Segmento lujo



Principales indicadores Resto Europa (variación en % 2003-2008)

Segmento lujo

Variación ocupación (%)


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6

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2

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03 0807060504 03 0807060504 03 0807060504

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6

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4

8

-2

Variación ARR (%) Variación RevPAR (%)

Fuente: STR GlobalTM

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Impacto en el segmento del lujoAunque no existen pruebas de que las tasas de ocupación desciendan más rápidamente en el segmento de hoteles de lujo, es previsible que a largo plazo los consumidores, incluyendo los clientes corporativos, reorienten su gasto hacia los segmentos medio y bajo. De hecho, los principales proyectos de nueva inversión en el sector apuntan hacia estos segmentos económicos.

En caso de que la crisis económica actual se prolongue demasiado, todos los clientes corporativos se verán obligados a recortar costes drásticamente para poder seguir siendo competitivos. El recorte de gastos en reuniones, entretenimiento, formación y viajes de negocios tendrá un impacto indudable en los ingresos de habitaciones, conferencias y banquetes en aquellos hoteles que operan en el segmento más alto del mercado.

Así, la historia reciente muestra cuanto mayor porcen-taje de hoteles en régimen de propiedad o de arren-damiento tenga una cadena hotelera y más alto sea su segmento de mercado, que más sensibles serán sus indicadores a las circunstancias de mercado cuando las condiciones sean adversas para el negocio. La causa última es el menor volumen de contratación de todos los segmentos de clientes frente la carga rígida de los

pagos de intereses o alquileres por cada habitación, lo cual disminuye drásticamente los beneficios por habita-ción antes de impuestos.

Sin embargo, aunque la explotación en régimen de propiedad acusa el impacto de cualquier crisis con más intensidad, es cierto que también experimenta una recu-peración más rápida cuando las condiciones mejoran, sobre todo los establecimientos situados en zonas exclusivas o cercanas a aeropuertos.

Por tanto, es de vital importancia actuar con rapidez para garantizar que el negocio esté en una buena posición para aprovechar la futura recuperación del mercado.

Los proyectos en construcción, en peligroAdemás del efecto negativo de la crisis sobre la renta-bilidad del sector hotelero con motivo del descenso de la confianza de los consumidores, es preciso considerar también el impacto de la desaceleración en la construc-ción de nuevos hoteles. De hecho, los nuevos hoteles cuya inauguración está prevista durante la primera mitad de 2009 se encuentran ya en un estado muy avanzado de construcción como para verse afectados seriamente, pero las consecuencias de la contracción del crédito se notarán con intensidad en la segunda mitad de 2009 y durante 2010.

Impacto de la recesión por tipo de segmento y clase de titularidad (2000-2007). Beneficios antes de impuestos por habitación (€00s)

En propiedad En alquiler En gestión Franquicia

Lujo

20

15

-10

5

-5

00 01 06 0705040302

10

Medio

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20

0

10

5

00 01 06 0705040302

15

Económico

25

20

0

10

5

00 01 06 0705040302

15

13

Déjà vu?

Evolución de las habitaciones e inversión (millones de euros) en proyecto

Unidades proyectadas Inversión

94.000

115.000

130.000

112.800

7.500

9.600

12.000

11.50011.50011.60011.500

13.000

14.10097.700 93.000 91.000 87.80081.300

Años

160

140

120

0

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60

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00 01 06 07 0805040302

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16

7

13

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8.5

14.5

A medida que disminuya el ritmo de financiación y aumente su coste, la rentabilidad se reducirá, particular-mente en las construcciones de más bajo nivel y, como consecuencia, presenciaremos un menor número de proyectos de nueva construcción y de renovación de hoteles, aspecto de especial trascendencia en España. La escasez en la demanda de los consumidores también repercutirá en la viabilidad de estos proyectos, y afectará a los planes de desarrollo previstos para el futuro.

En definitiva, y teniendo en cuenta la actual crisis económica, es de esperar que el ritmo de nuevos desa-rrollos disminuya a medida que los promotores intenten proteger sus márgenes y la oferta de alojamiento estándar empiece a superar a la demanda.

De hecho, en España la oferta de nuevos hoteles proyectados ya ha descendido en casi un 8%. El número de habitaciones en desarrollo ha descendido de 130.000 en 2002 (cuya materialización suponía 12 mil millones de euros) a 81.300 en 2009, si bien la inversión necesaria para su construcción es mucho mayor: 14 mil millones de euros.

A este aumento de la inversión necesario para competir con otros países, y que se ha visto influido por los mayores costes de ejecución, hay que añadir un nuevo problema: la crisis del sector inmobiliario, que ha

generado numerosas dificultades a algunos promotores a la hora de financiar los hoteles ya comprometidos.

La experiencia de los últimos años muestra que el sector hotelero es capaz de afrontar y superar con garantías crisis sin precedentes. Por todo esto, pese a la dureza y complejidad del futuro cercano, no podemos sino lanzar un mensaje de optimismo.

Fuente: Hostelmarket

Aprovechar las experiencias pasadas y actuar con rapidez son elementos clave para encarar en buena posición la futura recuperación del mercado

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Días de vino y rosasEl año 2008 marcó el final de un período de bonanza en la industria hotelera en toda Europa. Los indicadores de referencia en las principales plazas hoteleras experimentaron una evolución positiva durante el primer semestre del año, pero iniciaron una marcada tendencia a la baja en la segunda mitad, anunciando un 2009 plagado de incertidumbres

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Déjà vu?

La intensidad del impacto de la crisis sobre el sector hotelero ya fue muy pronunciada en los últimos meses del pasado año, y pese a que hasta septiembre los datos acumulados de la industria hotelera internacional eran todavía positivos, ya se preveían incertidumbres en el horizonte, sobre todo por la disminución de las ocupaciones.

Indicadores en descensoEl entorno de desconfianza en el que se vió envuelta la economía mundial en 2008 condujo, junto con otras variables financieras, a una disminución del consumo. En este sentido, la contención del gasto que comenzaron a aplicar tanto los viajeros de negocios como los de ocio

afectó directamente a la industria. Las ocupaciones y los precios medios ya iniciaron una tendencia descendente en el segundo semestre de 2008, algo que se prevé continuará de modo acusado en 2009.

Evolución acumulada de la industria europea hasta septiembre de 2008La industria hotelera europea había experimentado hasta septiembre de 2008 un debilitamiento en las ocupaciones, siendo la pérdida mayor en la zona euro. Al haberse apreciado el euro en 2008 con respecto a otras divisas, el precio de las habitaciones se encareció para los viajeros procedentes de países fuera de la divisa común europea.

Evolución acumulada de la industria hotelera a septiembre de 2008 (en euros)

Ocupación (%) Variación (%) ARR (US$) Variación (%) RevPAR (US$) Variación (%)

Europa 67.8 -1.9 112 0.4 76 -1.5

Zona euro 65.8 -2.3 111 3.4 73 1.1

Zona no euro 69.9 -1.6 113 -2.4 79 -4.0

Variación del RevPAR en las principales ciudades europeas a septiembre de 2008

Disminucion > 10% Disminución 0-10% Crecimiento 0-5% Crecimiento 5-10% Crecimiento 10-20% Crecimiento > 20%

Ciudades zona euro

Lyon AmsterdamBarcelonaDublínFrankfurtGalwayHelsinkiRoma

AtenasBerlinCork LisboaLuxemburgoMadridMaltaMilánViena

BruselasCosta AzulParisSalzburgo

Chipre

Ciudades zona no euro

AberdeenBakuBelfastEdinburgoGlasgowReykjavikRigaTallin

BratislavaBucarestBudapestLondresPragaSofía

CopenageGoteborgCracoviaLiverpoolEstocolmo

AnkaraOslo

EliatGinebraEstambulJerusalénMoscúSan PetersburgoTel AvivVarsoviaZurich

Stavanger


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En cuanto a la evolución a septiembre del RevPar en Europa, se puede apreciar que la variación del ratio fue bastante heterogénea en 2008. En general, los precios medios por habitación se incrementaron ligeramente, mientras que la ocupación ya descendió claramente en comparación con 2007.

Evolución en algunas de las principales plazas hoteleras en EuropaEste análisis cobra especial interés en algunas de las principales plazas hoteleras en Europa: París, Berlín y Londres.

En París, hasta septiembre de 2008, y basado sobre todo en el primer semestre del año, el RevPar creció a una tasa de casi el 6% en comparación con el mismo período del año anterior, siendo además el índice más elevado entre las principales ciudades europeas.

París fue, asimismo, una de las pocas ciudades europeas que en cifras acumuladas a septiembre no había sufrido disminuciones en las ocupaciones. El gran atractivo de la ciudad para los turistas, así como la potenciación de las atracciones existentes a su alrededor (Eurodisney incre-mentó la cifra de visitantes en un 10% respecto a 2007), facilitaron la evolución positiva de la actividad hotelera en la mayor parte del año.

Por el contrario, Berlín representó la evolución general de las principales ciudades europeas de la zona Euro. Mientras que los precios medios y el RevPar se incre-mentaron ligeramente hasta septiembre de 2008 (sobre cifras acumuladas), las ocupaciones ya iniciaron una clara la tendencia descendente.

Es destacable el hecho de que, según la oficina de turismo de Berlín, el número de visitantes alemanes de la ciudad disminuyó en 2008, por primera vez desde 2003. Este componente es muy significativo, ya que representa aproximadamente el 60% de los visitantes que recibe Berlín.

Con respecto a Londres, hasta septiembre de 2008 los hoteles experimentaron un incremento tanto en precios medios como en RevPar. Las ocupaciones habían dismi-nuido ligeramente hasta el 81,4%, pero aun así seguía siendo la plaza europea con mejor índice de ocupación.

Un análisis más detallado de estos datos muestra que ha sido precisamente la oferta hotelera más económica la que obtuvo mejores incrementos en la capital británica (11,8% en RevPar), mientras que la de los hoteles de lujo sólo vio incrementado el RevPar en un 2,9% (inferior a la inflación en Reino Unido en 2008).

Estas cifras confirman la tendencia, ya comentada ante-riormente, que muestra que los viajeros (tanto de ocio como de negocio) ya comenzaron a ajustar a finales de 2008 su presupuesto de gasto en turismo para acomo-darse al nuevo entorno de crisis económica.

Los indicadores de algunas de las principales plazas hoteleras europeas confirmaron ya a finales de 2008 el ajuste en los presu-puestos de gasto de los viajeros

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Déjà vu?

Tendencias a finales de 2008Los datos acumulados a septiembre de 2008 aún no mostraban una visión completa de las tensiones que está actualmente marcando la evolución de la industria hotelera en Europa. De hecho, durante los primeros meses del año 2008 aún se mantuvieron los ritmos de crecimiento en ocupaciones y precios que se alcanzaron en 2007.

Es precisamente a partir de septiembre y, sobre todo, de octubre del pasado año, cuando se acentuó intensamente el grado de desconfianza por parte de

los consumidores, como resultado de la situación económica internacional. Así, la evolución de las princi-pales capitales europeas en octubre de 2008 respecto al mismo mes de 2007 ya era claramente descendente. Indudablemente, la falta de confianza de los consumi-dores, la incertidumbre con respecto a la evolución de la economía en 2009 y la crisis que afecta ya a numerosos hogares europeos están condicionando las pautas de consumo en toda Europa. La tendencia se dirige, inexo-rablemente, hacia una reducción de las ocupaciones y de los precios medios.

Evolución de los principales indicadores hoteleros en Europa ( octubre 2007 - octubre 2008)

% Ocupación ARR (EUR) RevPAR (EUR)

2008 2007 Var. % 2008 2007 Var. % 2008 2007 Var. %

Amsterdam 78,1 84,0 -7 137,93 141,93 -3 107,72 119,27 -10

Berlín 82,2 79,9 3 98,68 91,31 8 81,08 72,92 11

Bruselas 76,4 81,1 -6 121,09 121,03 0 92,55 98,17 -6

Londres 82,8 86,5 -4 155,70 175,34 -11 128,97 151,71 -15

Madrid 71,1 82,5 -14 113,32 121,81 -7 80,60 100,54 -20

París 82,9 88,2 -6 188,16 201,78 -7 156,05 177,90 -12

Roma 72,5 87,8 -17 161,87 179,87 -10 117,31 157,84 -26

Viena 78,8 80,7 -2 133,36 128,09 4 106,43 103,43 3


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La industria hotelera española en 2008El positivo inicio de 2008, motivado por la afluencia extranjera y por cierta recuperación de la demanda en Canarias gracias al buen comportamiento de sus mercados principales (Reino Unido y Alemania), permitió a la industria sortear los primeros indicios de la caída del consumo mejor que a otros sectores de la economía española.

Sin embargo, la evolución posterior de las principales variables ha puesto de manifiesto que la actividad hotelera española no es inmune a la coyuntura económica general, sino más bien todo lo contrario.Desde marzo de 2008, aunque de forma más acentuada tras la temporada de verano, se observó una acusada disminución de las ocupaciones mensuales respecto al ejercicio 2007.

La desaceleración económica, agravada en el segundo semestre del año, afectó a los principales mercados emisores de turismo para España, impactando sustan-cialmente en las ocupaciones de visitantes extranjeros. A octubre de 2008 se había producido un claro descenso de esta variable del 5,6% en comparación con 2007. Del mismo modo, el fortalecimiento del euro contribuyó también a que el descenso de los turistas procedentes de zonas no Euro, como Reino Unido, fuese más elevado.

La evolución del ingreso medio y del RevPar también fueron, como en el caso de las ocupaciones, claramente a la baja.

El debilitamiento del consumo interno en España, unido a la desconfianza generalizada respecto a la recupera-ción de los niveles de crecimiento previos al inicio de la crisis, acentuaron la contracción de la demanda hotelera sin que, a pesar de la reducción en precios, se pudiese pensar en una recuperación a corto plazo.

Ocupaciones

100

80

60

40

20

0Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

2007 2008

%

RevPAR (datos en euros)

80

65

70

55

60

50

45


75

2007 2008

ADR (datos en euros)

105

100

95

90

85


2007 2008


19

Déjà vu?

Ocupaciones

Madrid Barcelona Sevilla Valencia

80%

60%

50%

30%

10%

0%

40%

20%

70%

2007 2008

RevPAR (datos en euros)


100

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80

20

0

60

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2007 2008

ADR (datos en euros)


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2007 2008

140

100

Principales plazas españolasLa evolución de las principales plazas urbanas españolas en 2008 fue similar a la experimentada por la industria hotelera europea en su conjunto.

Todas las plazas españolas sufrieron a octubre de 2008 un descenso en sus ocupaciones con respecto al ejercicio anterior. En el caso de Valencia, el descenso fue más significativo por el efecto de la celebración de la Copa América de Vela en 2007. En cuanto a Madrid y Barcelona, la cancelación de alguno de los congresos que en años anteriores se celebraron en estas ciudades tuvo un efecto negativo en su nivel de ocupación.

La contracción de la demanda, junto con el incremento de oferta que ha tenido lugar en los últimos años, provocó que los índices de ocupación se resintiesen claramente respecto a 2007.

Como reacción a esta situación, los hoteleros españoles ya iniciaron en 2008 una política de descenso de precios para tratar de sostener las ocupaciones, algo que valoramos con gran preocupación.

Un análisis de experiencias pasadasEl ejercicio 2008 se caracterizó por el inicio de un ciclo bajista en la economía mundial, y de una profundidad son precedentes recientes, cuyo término no se prevé que vaya a tener lugar en el corto plazo. El sector hotelero en España observa cómo las condiciones económicas que han impulsado su crecimiento en los últimos ejercicios se han vuelto claramente adversas, y siendo evidente que los principales indicadores de salud de la industria ya se debilitaron de forma preocupante en los últimos meses de 2008.

En este entorno, cobra especial importancia el análisis de las experiencias vividas ante situaciones similares en el pasado, para evitar en lo posible tomar medidas que perjudiquen a largo plazo los resultados y la rentabilidad del sector.


20


Con el objetivo de evaluar las expectativas para 2009 de los principales agentes de nuestra industria, en un entorno que se presenta especialmente crítico en todos los sectores, durante el mes de noviembre de 2008 realizamos en Deloitte un estudio entre los ejecutivos responsables de las principales cadenas hoteleras presentes en España, así como entre ejecu-tivos de agencias de viajes y representantes de las Administraciones Públicas.

Este estudio, que se centra en el análisis de la situación actual de la industria, las causas que nos han llevado hasta aquí y, en especial, las expectativas en el sector para este año 2009, ha contado con la participación de más de 75 ejecutivos, que representan aproxima-damente 331.000 de las 466.000 camas gestionadas por las 65 principales cadenas hoteleras presentes en España.

Expectativas 2009 ¿Un año perdido?El entorno económico tiene una repercusión indiscutible en el sector turístico. En momentos de incertidumbre, es especialmente visible cómo esta industria se expone a una demanda extraordinariamente volátil. Así, las perturbaciones económicas se trasladan inmediatamente a las magnitudes críticas que manejan los responsables de cadenas hoteleras, líneas aéreas, agencias de viajes y otros agentes del sector

Expectativas económicas para 2009Dada la relevancia del entorno económico sobre la industria turística, y sobre el sector hotelero en parti-cular, es necesario comenzar el análisis examinando las expectativas económicas generales para 2009.

Así, un 67% de los ejecutivos consultados considera que la economía mundial aún no ha tocado fondo, porcen-taje que se eleva al 85% cuando son preguntados por el caso concreto de la economía española.

21

Déjà vu?

Previsión de la situación económica nacional e internacional

Empeorará significativamente

Situacióneconómicanacional

Situacióneconómicainternacional

Empeorará algo Se mantendrá igual

Mejorará algo Mejorará significativamente

0 20 40 60 80 100

39%

10% 57% 29%

46% 13%

22


Traducida esta expectativa a los indicadores clave de la economía, existe consenso en esperar descensos significativos en la inversión y el consumo privados (81% y 83% de los consultados, respectivamente), en los tipos de interés (72%), en la liquidez y en la confianza de los mercados (53%), así como en la fortaleza del euro frente al dólar (35%).

Como consecuencia de esta tendencia, se espera asimismo un aumento del desempleo (69%) y, como medida paliativa por parte de las Administraciones Públicas, un incremento del Gasto Público (58%). En este sentido, resulta ya visible el significativo descenso de los tipos de interés del Banco Central Europeo, que se traduce en rebajas del Euribor con cierto decalaje temporal, y del valor del euro frente al dólar, lo cual puede aumentar el atractivo de la zona euro como destino para turistas procedentes del resto de países (Estados Unidos, Reino Unido y muchos otros). Lamentablemente, también es una realidad el acelerado incremento del desempleo, que en el mes de noviembre alcanzó los 3 millones de parados en España, y que se espera alcance los 4 millones durante 2009.

Análisis sectorialPor sectores, los ejecutivos consultados creen que los más perjudicados en 2009 serán el inmobiliario (92%), construcción (91%) y automoción (90%) y, en menor medida, fabricación (68%), servicios (55%), banca (58%), distribución (45%) y energía (25%).

En efecto, el desproporcionado exceso de oferta del mercado inmobiliario residencial, unido a la restricción de financiación por parte de las entidades financieras, está penalizando los precios y, en consecuencia, lastrando, por no decir anulando, la dinámica de las transacciones inmobiliarias, tanto residenciales como comerciales y, específicamente, hoteleras.

Naturalmente, todos los sectores vinculados al consumo sufrirán el cambio de ciclo, quedando únicamente al margen, al parecer de los ejecutivos consultados, un sector regulado y de primera necesidad: el energético.

El papel de las Administraciones PúblicasLos ejecutivos consultados creen que las medidas más importantes a acometer por las Administraciones Públicas en el contexto actual son la inversión en infraes-tructuras de acceso a los destinos turísticos (96%) y la inversión en la promoción de los destinos nacionales en el exterior (91%), siendo otras medidas sugeridas la simplificación de las diferentes regulaciones autonó-micas y el apoyo a la mejora de la cualificación de los recursos humanos del sector hotelero.

Iniciativas como el Plan Renove pueden ayudar a controlar el descenso de las inversiones en reformas de activos hoteleros, según los ejecutivos. No obstante, un 49% opina que la asignación presupuestaria de las Administraciones Públicas es insuficiente considerando la relevancia de la industria como motor de la economía española, y que falta una definición estratégica nacional para la industria en su conjunto.

"La asignación a Turismo es muy inferior a la de Agricultura, cuya aportación al PIB es, sin embargo, mucho menor"

23

Déjà vu?

Evolución las principales variables económicas en 2009

Bajará significativamente

Consumo

Inversión privada

Tipos de interés

Liquidez financieraConfianza enlos mercados

Valor del eurofrente al dolar

Tasa de desempleo

Gasto público

Bajará algo Se mantendrá igualSubirá algo Subirá significativamente

0 20 40 60 80 100

28%

35%

21% 51% 13% 6% 9%

6%13%46%

55% 16%

18% 36% 39% 7%

17% 36% 35% 12%

34% 57% 7%

15%

9% 12% 22% 48% 10%

31%38%4%12%

Evolución de los principales sectores en España en 2009

Inmobiliario

Construcción

Automoción

Fabricación

Banca

Servicios

Distribución

Energía

Empeorará significativamente Empeorará algo Se mantendrá igual


0 20 40 60 80 100

43%49%

36%

33%

10%

4%

4%

58%

54%

51%

38%

23% 65% 10%

54%7%

32%

43%

10%

30%

57% 9%

55% 6%

6%

"El sector está desasistido"

24


Visión generalContemplando el sector turístico en general, el 74% de los ejecutivos participantes en el estudio cree que empeorará en 2009. Esta previsión es especialmente dura, según los encuestados, para las agencias de viajes, cuya situación se deteriorará en opinión de un 89% de los entrevistados, así como para los touroperadores (72%), las líneas aéreas (72%) y los establecimientos hoteleros (66%). Sin embargo, parece que el sector espera que uno de los beneficiados por el cambio de escenario sean las centrales de reservas on-line: sólo un 20% espera que salgan perjudicadas, mientras que para un 30% su situación incluso mejorará.

El caso de las líneas aéreas y de las centrales de reservas on-line, en realidad, está íntimamente vinculado ya que, en gran medida, la creciente penetración de internet en España y la creciente familiaridad de todo tipo de consumidores con su uso, junto con el conti-nuado recorte de las comisiones de intermediación que diversos medios de transporte, especialmente líneas aéreas, han impuesto a las agencias de viajes, han recortado sensiblemente tanto el volumen de opera-ciones como el margen de éstas, situándolas ante un reto extraordinario.

El deterioro previsto del escenario turístico para 2009 se concreta en descensos muy significativos de las inver-siones, tanto por el recorte en la apertura de nuevos

Comparativa entre la evolución del turismo y la economía nacional en 2009

Empeorará significativamente

10,3%

39,7%

63,2%

45,6%

13,2%

1,5% 1,5%

25%

Mejorará significativamente

Empeorará algo Mejorará algoSe mantendrá igual

Turismo Economía española

0

10

20

30

40

50

60

70

establecimientos (91%) como por la reducción de las reformas de los establecimientos existentes (86%), a través del reajuste de los planes de expansión, con un impacto directo en el desempleo del sector (82%).Se prevé asimismo una caída de los ingresos (84%) motivada tanto por el descenso en las tarifas (70%) como por una disminución acusada de los ratios de ocupación (73%), en línea con el recorte esperado en los desplazamientos de los viajeros nacionales (66%) y en el número de visitantes extranjeros (65%).

En efecto, el recorte de la rentabilidad esperada y las significativas restricciones a la financiación antes indicadas constituyen limitaciones severas a las inver-siones futuras. Así, es de esperar un descenso muy signi-ficativo en las habitaciones en proyecto, variable que ya venía disminuyendo de manera constante desde 2002. Asimismo, los planes de expansión pueden verse modi-ficados, tanto a causa de estas limitaciones de recursos, como por la aparición de oportunidades de inversión originadas en los procesos de desinversión iniciados por algunos propietarios que atraviesan tensiones de tesorería.

25

Déjà vu?

Situación prevista para 2009 de los principales agentes turísticos

Centrales de reserva on-line

Establecimientos hoteleros

Líneas áereas

Touroperadores

Agencias de viajes

Empeorará significativamente Empeorará algo Se mantendrá igual


0 20 40 60 80 100

49% 28%17%

62%

66%

59%13%

25%

25%

64%25% 12%

6%

4% 33%

Comportamiento en 2009 de las principales magnitudes hoteleras

Inversión en nuevos hoteles

RevPAR

Tarifas

Plantilla en hoteles

Gasto medio por turista nacional

Inversión en reformas

Movimiento de turistas nacionales

Gasto medio por turista internacional

Ocupación

Número devisitantes

Bajará significativamente Bajará algo Se mantendrá igual

Subirá algo Subirá significativamente

0 20 40 60 80 100

60% 31% 9%

37% 49% 12%

17% 67% 15%

16% 54% 29%

16% 67% 16%

10% 72% 16%

7% 7%59% 26%

6%

6% 67%

64% 33%

23%

59% 32%

26


Visión por segmentosNaturalmente, el comportamiento de la demanda difiere entre segmentos. De hecho, según los ejecu-tivos, el incremento del gasto medio por turista expe-rimentado en los primeros diez meses de 2008 se ha debido a que, fundamentalmente, son los turistas con menor poder adquisitivo quienes reducen primero sus desplazamientos.

La mencionada caída de ocupación y tarifas se espera sea especialmente acusada en el destino Caribe (71%) y el negocio de congresos (70%), teniendo una previsión menos pesimista para el turismo de negocios, nacional y europeo.

Durante 2008, los primeros en ajustar el gasto en viajes fueron los clientes de empresa, a partir de mayo, de manera gradual, y posteriormente los turistas inter-nacionales de ocio, que lo han hecho de manera más radical en los meses de septiembre-octubre, en gran medida debido a la sensación general de incertidumbre motivada por los problemas de numerosas instituciones financieras a nivel internacional. Por ello, se cree que el ajuste que tenía que producirse en el segmento de empresa ya ha tenido lugar, manteniéndose en el futuro, y que el turista de ocio recuperará una parte del gasto recortado en el momento en que se disipe parte de la incertidumbre existente, probablemente en torno al tercer trimestre de 2009.

Causas del contexto actualLos ejecutivos consultados coinciden en señalar la crisis económica y de los mercados internacionales como causa de la situación actual del sector (93%), seguida de la pérdida de poder adquisitivo del turista nacional (78%) e internacional (64%).

En este sentido, los signos de desaceleración económica en España en el primer trimestre de 2008 empezaron a hacer llegar al sector hotelero señales de que los tiempos estaban cambiando, registrándose ya en muchas cadenas hoteleras los primeros “números rojos” respecto a presupuestos en el mes de marzo. Posteriormente, fue la crisis financiera internacional, y su culminación en los meses de septiembre-octubre, las que hicieron calar en el consumidor medio la sensación de “el mundo se hunde”, que al pequeño ahorrador llevó incluso a no saber en qué entidad financiera depositar sus ahorros para dormir tranquilo.

Parece razonable pensar que si la visión apocalíptica de la coyuntura pasa, los primeros indicios de recupera-ción (o más bien, la corrección de la sobrepenalización) puedan producirse a partir del tercer trimestre de 2009.Otros factores que han sido identificados como adversos por los ejecutivos consultados han sido tanto el exceso de oferta en la industria nacional como la falta de adecuación a la demanda de una parte de la misma.

Negocios fortalecidos Por otro lado, el sector cree que los negocios que se han encontrado con una fortaleza mayor para enfrentar la situación actual son aquellos que han sabido construir con éxito una relación calidad-precio competitiva (93%), la fijación de una estructura de costes flexible (83%) y la creación de una base de clientes fidelizados (83%) en torno a una marca reconocida en el mercado (84%). Medidas como la diversificación geográfica o de servicios también son percibidas como beneficiosas y, en menor medida, el recurso a promociones comerciales.De nuevo, estos factores de éxito se erigen en determi-nantes para la supervivencia de los negocios en estos tiempos adversos. La percepción de valor por el cliente (a través de la relación calidad-precio) y la identificación

"Las tarifas deben adaptarse a la coyuntura, pero sin hundir el mercado a futuro"

27

Déjà vu?

del mismo con la marca son la llave para la construcción de una base de clientes fieles, valor seguro para lograr la estabilidad de los flujos de caja del negocio en la fase baja del ciclo.

Medidas a adoptarDe cara a afrontar la situación actual, los profesionales del sector consideran que son acertadas medidas como el replanteamiento de la estrategia comercial y de canales de venta (79%), el reajuste de los planes de expansión (68%), la reducción de los costes de estructura (49%) y la presión en precios a proveedores (33%). Sin embargo, son contempladas como medidas inadecuadas el cierre de establecimientos (58%) y, especialmente, la reducción de las tarifas (51%) y aún en mayor medida la reducción de la oferta de servicios complementarios (74%).

Algunos ejecutivos prevén que en el segmento vaca-cional muchos establecimientos optarán por mantenerse cerrados en temporada baja, precisando para ello un modelo de contratación que les permita flexibilidad para garantizar su viabilidad futura.

Si bien la austeridad en el coste es necesaria en estos momentos, no es menos crítico asegurar la satisfac-ción de los clientes. Para ello, resulta fundamental ser creativos en la manera de potenciar los factores de éxito con la vista puesta en la rentabilidad, pero especial-mente en el sostenimiento e incluso fortalecimiento de la industria. Es tiempo de echar mano a soluciones inno-vadoras que maximicen los ingresos y la percepción de valor del huésped, y que desde luego eviten el deterioro de la imagen de la industria.

Nuevas iniciativas comerciales (no necesariamente a través de promociones que, en definitiva, reduzcan el precio, sino tal vez aumentando la percepción de valor para el cliente), exploración de nuevos canales de venta, redefinición y ampliación de servicios críticos, etc., son alternativas a estudiar en busca de un ingreso marginal que, en esos contextos de mercado, se traduce en beneficio marginal.

Factores que mejor han protegido el negocio hotelero para hacer frente a la situación actual

Promociones

Nada importante Poco importante Importante

Bastante importante Muy importante

0 20 40 60 80 100

10% 39% 32% 19%

Diversificación de servicios 10% 19% 48% 22%

Diversificación geográfica 7%4% 20% 35% 33%

Flexibilidad de la estructura de costes 16% 29% 54%

Competitividad de la relación calidad/precio

7% 36% 57%

Valor reconocido de la marca 13% 39% 45%

Base de clientes fidelizados 6% 12% 38% 45%

Idoneidad de las políticas de actuación a la hora de combatir una situación de inestabilidad como la que se vive actualmente

Cambios de canales de venta (estrategia comercial)

Reajustes de los planes de expansión

Reducción de la estructura

Ajustes de plantilla

Reducción de tarifas

Cierre de establecimientos

Venta de establecimientos

Reducción de la oferta en servicios complementarios

Presión en precios a proveedores

Nada adecuado Poco adecuado Adecuado

Bastante adecuado Muy adecuado

0 20 40 60 80 100

15% 41% 39%

23%6% 45% 23%

45%12% 30% 10%

48%16% 25% 9%

35%16% 30% 16%

33%24% 26% 15%

36%15% 33% 15%

46%28% 14% 10%

33%14% 39% 10%

Conveniencia de una política reductiva de precios y la previsión de comportamiento

0

20

40

60

80

100Nada adecuada 15,9%

Subirá algo 1,4%

Previsión de tarifasConveniencia reducción de precios

Poco adecuada 34,8%

Adecuada 30,4%

Se mantendrá igual 29%

Bajarán algo o significativamente69,6%

Muy o bastante adecuada 18,9%

28


Oportunidades y amenazas en un entorno adverso La mayoría de los encuestados parecen coincidir en la previsión de tensiones financieras en las empresas del sector durante el ejercicio 2009 (84%), lo cual es visto al mismo tiempo como una amenaza y como una oportunidad.

Resultado de estas tensiones financieras, y de las padecidas por otros sectores como el constructor y el inmobiliario, se espera que se presenten ventajosas oportunidades de inversión inmobiliaria durante 2009 (64%) y que se reduzca el número de competidores (57%), en parte a través de fusiones y otras operaciones corporativas. El 54% cree que la situación actual puede incentivar la exploración de nuevos mercados, y sólo el 29% espera que surjan nuevos incentivos a la inversión.Para algunos ejecutivos, el reajuste de los planes de expansión no siempre será a la baja, ya que, para empresas que dispongan de liquidez, este puede ser un momento óptimo para crecer a través de la adhesión de establecimientos, bien mediante su adquisición, bien

mediante la suscripción de acuerdos con la propiedad de los inmuebles bajo otros modelos de gestión, en condiciones ventajosas.

Entre los riesgos, aparte los derivados de las tensiones financieras ya mencionadas, al sector le preocupa, aunque en menor medida, el impacto que pueda tener la situación actual en la calidad de la oferta y del servicio y en la imagen de la industria.

La responsabilidad de todos los participantes en la industria es crítica para asegurar que medidas orien-tadas al corto plazo no perjudiquen la capacidad futura de todo el sector para ser rentable. Aprovechemos el contexto actual en beneficio del sector, y no en su perjuicio. En este sentido, algunos consideran que “el cierre de establecimientos debería tener como resultado un saneamiento de la oferta hotelera, sobre todo vacacional, muy necesario para mejorar la imagen del sector”.

Tiempo de recuperaciónPor último, el 97% de los ejecutivos del sector consul-tados descarta la recuperación de la industria antes de 2010, posponiéndola muchos de ellos hasta 2011 (28%) o incluso 2012 (3%). En cualquier caso, su expectativa es que, recuperándose los niveles de ocupación, el restablecimiento de los niveles tarifarios requerirá un período de tiempo muy superior, tal como ha pasado en crisis anteriores.

"La creatividad en la búsqueda de auténticos factores diferen-ciadores se ha convertido en un factor clave de éxito"

29

Déjà vu?

Un año clave para la renovación del sectorEn definitiva, 2009 no ha llegado cargado de oro, incienso y mirra para los ejecutivos hoteleros españoles. Más bien, son muchas las incertidumbres en el horizonte: demanda, empleo, inversiones, financiación.No obstante, dado que el año nuevo parece que no va a batir récords de ocupación y rentabilidad, es preciso buscar otras maneras de hacerlo provechoso. 2009 representa una oportunidad para sanear el sector; para separar la oferta hotelera competitiva, atractiva para el cliente, de la que no lo es; para distinguir los proyectos rentables y con sentido a largo plazo de los que no lo son; para probar soluciones innovadoras; para averiguar qué funciona cuando “lo de siempre” ya no sirve; para replantearse modelos de gestión e incluso “compañeros de viaje”.

2009 constituye una oportunidad para la renovación. Y es que, como ocurre en carnaval, una crisis no es sino la transición de lo viejo a lo nuevo, y la industria hotelera española es capaz de obtener de este proceso un modelo aún más exitoso que el anterior. No hagamos de 2009 un año perdido.

¿Cuánto tiempo considera que necesitará el sector para recuperar ritmos de ocupación e ingresos previos a la situación actual?

A partir de 2012A partir de 2011A partir de 20106 meses - 1 añoMenos 6 meses0

10

20

30

40

50

60

70

80

30


Buscando oportunidades en tiempos de incertidumbre

Desde un aciago 2008, las inmobiliarias españolas se encuentran inmersas en una situación en la que, día a día, se juegan su futuro. Muchas de ellas se ven obligadas a refinanciar su deuda con la banca y otras, menos afortunadas, están en manos de sus acree-dores, o de acreedores particulares de su accionista mayoritario. En septiembre de 2008, los concursos de acreedores se incrementaron un 260% respecto al año anterior, y aproximadamente el 50% pertenecía al sector de la construcción e inmobiliario.

En estos tiempos, cuando se suponía que los gestores estaban mejor preparados que nunca, no se ha podido anticipar que los años de bonanza del ladrillo no eran para siempre, y de nuevo las entidades financieras se están convirtiendo en las inmobiliarias de España, repi-tiéndose la historia vivida en la década de los noventa.

En este contexto, nuestro Gobierno ha rediseñado la regulación de las sociedades cotizadas de inversión en el mercado inmobiliario (SOCIMI), y la banca se prepara para, a través de este instrumento, rentabilizar y dar salida a los inmuebles y solares que está recibiendo con motivo del descenso de la demanda y del estrangula-miento financiero de las inmobiliarias.

31

Déjà vu?

Disminución de ventas comerciales

1T 07 2T 07 3T 07 4T 07 1T 08 2T 08

Realia - -52% -63% -61% -47% -48%

Fadesa 21% -26% -32% -36% -45% N/D

Metrovacesa -49% -47% -52% -58% -58% -36%

Colonial -63% -34% -32% -47% -105% -29%

Reyal Urbis* 20% 5% -44% -44% -97% -37%

Media Simple -18% -31% -45% -49% -70% -38%

(*) 1T 07 sólo Urbis

Caída esperada de los precios del mercado residencial

Total Caída a oct. 2008 ¿Lo que viene?

España 42% 7% 37%

Irlanda 42% 11% 35%

Países Bajos 42% - 42%

Australia 39% - 39%

Reino Unido 35% 13% 25%

Francia 32% - 32%

Dinamarca 28% 4% 25%

Italia 27% - 27%

Estados Unidos 26% 18% 10%

Noruega 24% - 24%

Suecia 23% - 23%

Canadá 14% - 14%

Fuente: Thomson Datastream

Fuente: Deloitte

Un mercado a la esperaMientras tanto, el sector inmobiliario no recupera su marcha, con una caída de la actividad en el mercado residencial y una demanda retraída desde hace más de seis meses, y se mantiene a la espera de que se reabsorba el parque de viviendas actualmente en venta.

Esta situación es generalizada en todos los países desarrollados, existiendo un consenso generalizado en que hasta que los precios del mercado residencial no se ajusten significativamente a la baja, no se recuperará la confianza de los consumidores, con sus conocidos efectos negativos en el consumo en general y en el sector hotelero en particular

Las ventas comerciales de las inmobiliarias españolas cotizadas bajaron casi un 50% en 2007 (las ventas de segunda residencia descendieron más del 75%), y en el segundo trimestre de 2008 la tendencia se mantuvo, acumulando un 38% de disminución sobre la misma fecha del año anterior.

32


La absorción actual prevista de más de millón y medio de viviendas que se encuentran a la venta, con la esti-mación actual de demanda estructural anual de 400.000 viviendas, nos conduce a que al menos en cuatro años no se necesitará nueva construcción. Los años donde el número de viviendas iniciadas en construcción en España eran la suma de las iniciadas en Alemania, Reino Unido y Francia juntas han terminado.

Con el mercado residencial a la espera de aconteci-mientos y un endeudamiento que supera en algunos casos el 60% del valor de los activos, las inmobiliarias se ven obligadas a vender las joyas de la corona en un plazo récord, con el objetivo de equilibrar su balance y obtener liquidez inmediata.

Los planes de desinversión presentados a los bancos en los procesos de refinanciación se convierten en la tabla de salvación de la mayoría de las inmobiliarias.

Buscando la mejor oportunidadEl contexto actual en el que se mueven las empresas inmobiliarias se presenta como una oportunidad para fondos que pueden optar a descuentos significativos en activos no residenciales, centros comerciales, oficinas y hoteles, fruto de la diversificación de los años de bonanza del sector.

Sin embargo, el momento oportuno se está haciendo esperar, y aquellos que pretenden adquirir patrimonios a bajo precio no encuentran aún el descuento deseado. El promotor no está dispuesto todavía a vender su mejor activo al precio del inversor oportunista, porque el descuento le impide cancelar la deuda financiera asociada, y los inversores confían en que la bajada de precios llegará, y además la falta de financiación externa los hace esperar.

La ausencia de este tipo de inversores con alto apalan-camiento en sus adquisiciones está influyendo conside-rablemente en los precios. Adicionalmente, la falta de crédito afecta también a la actividad de promoción. La promoción que se encuentra en curso saldrá al mercado previsiblemente en los próximos 18 meses, pero la prevista en el corto plazo se demorará.

Número de viviendas iniciadas en construcción

800.000

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

Alemania

Francia

Reino UnidoItalia

España

Polonia

SueciaDinamarca

Bélgica

R. Checa

97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07

Los años de bonanza del ladrillo han terminado. Al menos en cuatro años no se necesitará en España nueva construcción

33

Déjà vu?

Precios a la bajaLos efectos de estos movimientos empiezan a salir a la luz, y en 2008 por primera vez los precios de oficinas y de centros comerciales han dejado sus tendencias alcistas de años anteriores. En otros países europeos se auguran caídas del 15% en el mercado de oficinas y del 6% en retail, y aunque el mercado español es más lento en trasladar a los alquileres la situación real del mercado, el descuento se producirá en el corto plazo.

En el tercer trimestre de 2008 la subida de precios de oficinas se ha frenado en todas las zonas de Madrid, y la oferta ha subido respecto al trimestre anterior. La contratación ha sido la más baja del año, 119.000 metros cuadrados, situándose en niveles similares al primer trimestre de 2002.

Las tendencias apuntan a que hasta 2010 la oferta no se reducirá de forma significativa, y las restricciones crediticias no darán salida a nuevas promociones en los dos próximos años como mínimo.

En Barcelona, las rentas de oficinas han experimentado en el tercer trimestre de 2008 un descenso medio del 2,5% en todas las zonas. En la zona prime, los precios de alquiler han bajado un 3,7%, situándose en 26 €/m2/mes. La tasa de disponibilidad ha ido en aumento, pasando del 5,7% en el segundo semestre al 7,3% a finales del tercer trimestre del año.

Respecto a la demanda, el número de operaciones ha descendido un 40%, aunque los niveles de contratación en metros cuadrados se han mantenido estables este trimestre.

La industria hotelera también se está viendo afectada por las turbulencias del mercado. El producto low cost y el urbano están ganando peso, motivados por el aumento de la demanda de habitaciones a precio asequible, con grandes cadenas hoteleras españolas creando segundas marcas. Sin embargo, el coste inmo-biliario en España es alto, y muchas optan por iniciar las aperturas en el extranjero.

Un futuro lleno de retosEn esta situación de pérdida de valor de los activos, con planes de desinversión abocados al fracaso en plazo y en precio ante la ausencia de inversores válidos, las entidades financieras recibirán, además de inmuebles y solares, activos en rentabilidad.

Este escenario, según los más optimistas, durará entre 3 y 4 años, y en este periodo las entidades financieras deberán gestionar y poner en valor sus activos inmobi-liarios hasta que el mercado se ajuste de nuevo. Hasta la fecha, estiman que han recibido un 10% del volumen total previsto en años venideros, y se preparan para estructurarse internamente o a través de outsourcing de cara al futuro.

Aunque algunos pronosticaron que la crisis llegaría, en estos momentos cobran más sentido que nunca las palabra de Henry George, que apuntaba a finales del siglo XIX que “toda idea nueva pasa inevitablemente por tres fases: primero es ridícula, después es peligrosa, y después….¡ todos la sabían!”.

Inmobiliaria Valor activos Deuda LTV

Metrovacesa 12.888* 7.141* 55%

Colonial 10.495* 8.991* 86%

Reyal urbis 9.120* 5.516* 60%

Testa 4.725* 2.418* 51%

Parquesol 3.666* 2.196* 60%

Realia 2.327* 1.571* 67%

Afirma 2.085* 605* 29%

* Datos en millones de euros. Fuente: Real Estate (octubre 2008)

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Un nuevo escenario para las fusiones y adquisicionesTras una época de euforia y expansión en el sector hotelero, la ralentización de la demanda y la restricción al crédito definen un nuevo escenario

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Déjà vu?

La situación económica y financiera generada por el credit crunch ha afectado en mayor o menor medida a todos los sectores y a todas las áreas de negocio y, sin excepción, a la industria hotelera. En este caso, tras una época de euforia y expansión, en la que el crecimiento en el número de plazas y habitaciones era un driver estratégico para todos los operadores, entramos ahora en un contexto de crisis económica con ralentización de la demanda y restricción al crédito. Estos son los prota-gonistas del nuevo escenario que tendrán que gestionar los empresarios hoteleros.

El actual escenario de ralentización está afectando a la actividad empresarial. En consecuencia, las empresas están aplicando políticas de contención de costes que implican la eliminación de desplazamientos y la reducción de gastos de viaje, disminuyendo la demanda del cliente de negocios en el segmento urbano.

Oferta y demanda en deterioroLa recesión económica, su repercusión en el empleo y la consiguiente falta de confianza están afectando también de forma negativa al consumo. La correlación con el sector del turismo y ocio es directa. La demanda del segmento vacacional se ha deteriorado y ha perjudicado al negocio hotelero con menores ocupaciones y una mayor competividad en precios.

La restricción al crédito también está repercutiendo en la oferta, con un impacto directo en la expansión del sector tanto para nuevos desarrollos, como para adquisi-ciones de activos y operaciones corporativas.

Más aún, los gestores van a tener que concentrar sus esfuerzos en la adecuación de su estructura financiera a la nueva situación del mercado, que en algunas situa-ciones pasará inevitablemente por un arduo proceso de renegociación de la financiación con las entidades finan-cieras, para poder hacer frente en el futuro al servicio de la deuda y la reducción de la generación de caja.

Caída de ValorLa caída de los mercados financieros internacionales ha afectado significativamente a la capitalización de los grandes grupos hoteleros y, en consecuencia, a sus múltiplos de valoración. Esto implica un impacto directo en la determinación del precio en cualquier transacción

futura y, por tanto, una clara desalineación entre las expectativas de los inversores y los vendedores, estando estos últimos sesgados por los valores alcanzados en los últimos años.

En este contexto, la actividad de fusiones y adquisiciones en el sector se ha visto afectada por la clara tendencia a la ralentización de operaciones de gran envergadura.

Evolución de las operaciones hoteleras durante la última década (miles de millones de euros)

00 01 02 03 04 05 06 07 08

Portfolio Activos

25

20

15

10

5

0

Variación de la cotización de algunos grupos del sector entre noviembre 2007 y 2008

-47,8%

-55,23%

-68,6%

-58,1%

-68%

-57,4%

Nov. 2007 45.500 M€ Nov. 2008 19.600 M€

Fuente: Deloitte

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La realidad actualEn el primer semestre de 2008 se produjo una ralenti-zación en el volumen mundial de transacciones, alcan-zando aproximadamente los 12.000 millones de dólares, una quinta parte del volumen registrado en el mismo periodo de 2007.

Este volumen de actividad supone valores próximos a los del año 2004, punto de despegue de las operaciones del sector que alcanzaron su cima a final del ejercicio 2007 con un volumen total de más de 110.000 millones de dólares.

Operaciones relevantes de activos en Europa (Noviembre 2007 - Noviembre 2008)

Cartera Localización Habitaciones Valor M€ Comprador Fecha

1. Westin Turnberry Turnberry 219 69 Leisurecorp Octubre 2008

2. Sanvy Hotel Madrid 149 61 Testa Septiembre 2008

3. Sofitel The Grand Amsterdam 182 92 n/d Septiembre 2008

4. Crowne Plaza Blackfriars Londres 203 106 Marg Galadari Julio 2008

5. Sokos Hotel Helsinki Helsinki 202 42 Exilion Capital Oy Julio 2008

6. JW Marriot Tiberio Palace Resort & Spa Capri 71 n/d Aled SPA Julio 2008

7. Crowne Plaza Amsterdam City Centre Amsterdam 270 72 HHR Euro Mayo 2008

8. Holiday Inn Zurich-Messe Zurich 160 36 KanAm Spezial Grundinvest Fund Abril 2008

9. Park Hyatt Casares Golf & Spa Marbella 170 70 Qatar National Hotels Company Marzo 2008

10. Park Hyatt Ekateringburg Ekaterimburgo 160 23 Wenaas Group Marzo 2008

11. The Metropole (Metropole Building in Whitehall)

Londres 283 170 International Hotel Investment Febrero 2008

12. Grand Hotel Rimini Rímini 170 65 Select Hotels Enero 2008

13. Marriot Zurich Mú nich 348 n/d JER Partners Enero 2008

14. Nhow Milán 245 100 AXA Reim Enero 2008

15. Hilton Rhodes Resort Ixia 402 36 Lampsa Hotel Company & Plaka S.A. Enero 2008

16. Andaz Liverpool Street (50% stake) Londres 267 130 Hyatt Diciembre 2007

17. Bonnington Londres 260 100 WG Mitchell Diciembre 2007

18. Holiday Inn Eurodisney París 396 23 Warimpex Diciembre 2007

19. Blakes Hotel Londres 50 48 Guestinvest Noviembre 2007

20. Crowne Plaza Cologne Colonia 301 58 Losan Hotels Noviembre 2007

En Europa, durante el año 2007 se realizaron transac-ciones en el sector hotelero por un valor estimado de 21.000 millones de euros. Se estima que en 2008 la actividad se reduzca hasta 5.000 millones de euros como consecuencia de la interrupción de los planes de expansión.

En el caso de la enajenación de activos, la falta de liquidez está fomentando la venta de activos inmo-biliarios con el objetivo de separar propiedad de los activos (Propco) de la actividad de gestión de activos inmobiliarios (Opco) mediante Sale & Lease Back y Sale & Management Back. Las operaciones de venta de carteras de activos hoteleros más relevantes en Europa han sido las siguientes:

Fuente: Deloitte

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Déjà vu?

Operaciones relevantes de portfolios en Europa (Noviembre 2007 -Noviembre 2008)

Cartera Localización Habitaciones Valor M€ Comprador Fecha

1. Bonsai Hotels (19 hoteles)

Francia 1.000 n/d Dynamique Hotels Noviembre 2008

2. Starwood Hotels (3 hoteles)

Italia 419 150 EstCapital Octubre 2008

3. Motel One (2 hoteles)

Alemania 610 36 Lloyds Fonds Octubre 2008

4. Northern European Properties (39 hoteles)

Finlandia y Suecia 6.477 805 CapMan Octubre 2008

5. Stein Group (14 hoteles) (50%stake)

Varios 500 179 KOP Capital Septiembre 2008

6. Baglioni Hotels (14 hoteles) (40%stake)

Varios 990 30 Sator Septiembre 2008

7. Express by Holiday Inn (15 hoteles)

España 1.254 140 Grupo Continental (Portugal) Septiembre 2008

8. Jurys Inns (23 hoteles) (50% stake)

Varios c 5.500 200 Oman Investment Fund Agosto 2008

9. Paten Hotel (4 hoteles)

Reino Unido 444 130 BDL Select Hotels Julio 2008

10. Altavista Hotelera Varios 259 103 Consorcio de inversores liderados por Sol Melia

Junio 2008

11. Real Hotel Company (3 hoteles)

Reino Unido 395 n/d Whitbread Central European Hotel Investment Company (CEHI)

Abril 2008

12. Austrian Hotel Company (20 hoteles)

Austria, Alemania y R. Checa

1.875 n/d Abril 2008

13. Menzies (6 hoteles)

Reino Unido 719 110 Travelodge Abril 2008

14. Le Meridien (Campos de golf y 2 hoteles)

Portugal 350 180 JJW Hotels & Resorts Enero 2008

15. Achat Hotels (7 hoteles)

Alemania n/d 70 European Hospitality Properties Consorcio de inversores incluyendo CDC y dos fondos gestionados por AXA

Enero 2008

16. Accor (57 hoteles)

Francia y Suiza 8.200 518 REIM Diciembre 2007

17. Metha Group (6 hoteles)

Italia 592 128 Beni Stabili Noviembre 2007

18. Innside (12 hoteles)

Alemania 1.232 16,5 Sol Meliá Noviembre 2007

Fuente: Deloitte

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Perspectivas de fusiones y adquisiciones en España en el contexto actual Incluso con la actual desaceleración, un número signi-ficativo de cadenas hoteleras continuarán su expansión en España y en Europa y, según Lodging Econometrics, 53.245 nuevas habitaciones y 359 hoteles entrarán en el mercado para finales de 2009.

Entre los actores más activos encontramos a Starwood Hotels and Resorts Worldwide, The Marmara Hotels and Residences, Park Plaza Hotels & Resorts, Hilton Hotel Corporation, Touristik Union International (TUI) y Thomas Cook. Estos son sólo algunos ejemplos de compañías que tienen planes de expansión en la región.Aunque la actividad de fusiones y adquisiciones se va a ver mermada significativamente respecto a ejercicios anteriores, la expansión y necesidad de mayor consoli-dación en el sector motivará transacciones corporativas en los próximos periodos.

Concretamente, en el mercado español hay varios factores que, a pesar de la coyuntura adversa, manten-drán el nivel de operaciones corporativas en el sector hotelero.

Estos factores se pueden agrupar en dos grandes bloques: factores que tienen que ver con cambios en el propio negocio y, en segundo lugar, factores derivados del impacto de la situación actual del mercado.

En el primero de los bloques mencionados, el que hace referencia a los cambios en el negocio, los factores más destacados serán los siguientes:

La caída de la demanda generará necesidad de •diferenciación a través de una oferta de calidad, en especial en el sector vacacional, que implicará inver-siones que no todas las cadenas podrán financiar, por lo que se generarán procesos obligados de desinversión.El sector turístico está viviendo un proceso de •concentración en el mercado de touroperadores que afectará a la capacidad de negociación de las cadenas hoteleras y a la necesidad de consolidación para poder proporcionar soluciones.El sector no será inmune a los nuevos conceptos •y soluciones low cost, principal tendencia para la expansión tanto de cadenas tradicionales como de nuevos operadores.Los cambios en las tendencias de los consumidores, •destacando el papel cada vez más relevante de Internet en el comportamiento de los usuarios, están derivando hacia una estrategia de marca para tener la capacidad de llegada necesaria para la adecuada comercialización. Esta estrategia implica necesidad de consolidación.

Respecto al segundo de los bloques, los principales factores derivados del impacto de la situación actual del mercado serán:

El exceso de apalancamiento derivado de los planes •de expansión creará oportunidades de transacción con el objetivo de generar el necesario deleverage en el contexto económico actual.La necesidad de liquidez de los grupos inmobiliarios •que han invertido en el sector ha generado (Fadesa, Habitat, Med Group) y generará desinversiones de activos hoteleros.El relevo generacional, junto con el nuevo entorno •competitivo, serán dos retos fundamentales que afectarán a la estructura de la propiedad actual. En España, la cuota de mercado de las cadenas hoteleras es inferior respecto a otros mercados, principalmente por su vocación de receptor de turismo. Este factor ha mantenido una estructura de propiedad basada en la empresa familiar.Los inversores financieros que han acompañado en •procesos de expansión de cadenas hoteleras con el objetivo de obtener elevadas rentabilidades (capital riesgo, entidades financieras, otros inversores insti-tucionales), buscarán obtener liquidez para buscar la reinversión en otros proyectos de inversión con mejor coste de oportunidad y que ofrezcan mayores retornos esperados.La sobrevenida situación de insolvencia de algunos •actores del sector generará un cambio forzado en la titularidad de los activos y, como en anteriores crisis, es más que probable que las entidades financieras pasen a ser, de forma no deseada, propietarias de activos hoteleros que posteriormente desinvertirán.

Dado que los factores dinamizadores de la actividad de fusiones y adquisiciones son derivados de la situación de mercado, y ante la restricción al crédito actual para los operadores españoles, es previsible que el flujo de transacciones procederá de inversores internacionales, destacando en especial las grandes cadenas interna-cionales que no han tenido capacidad de obtener, con anterioridad, cuota significativa en el mercado español, y con alta probabilidad irán acompañados de inversores especializados en carteras de activos inmobiliarios de uso hotelero.

Las alternativas válidas para incrementar la masa crítica de las cadenas hoteleras españolas pasan por la fusión de plataformas, o por ser capaz de convertirse en gestores de activos hoteleros a través de la constitución de vehículos de inversión especializados, que se creen teniendo en consideración las perspectivas actuales de los mercados.

Incluso en el actual contexto de desaceleración, un número significativo de cadenas hoteleras continuarán su expansión en España y en el resto de Europa

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Déjà vu?

Perspectivas de fusiones y adquisiciones en España en el contexto actual Incluso con la actual desaceleración, un número signi-ficativo de cadenas hoteleras continuarán su expansión en España y en Europa y, según Lodging Econometrics, 53.245 nuevas habitaciones y 359 hoteles entrarán en el mercado para finales de 2009.

Entre los actores más activos encontramos a Starwood Hotels and Resorts Worldwide, The Marmara Hotels and Residences, Park Plaza Hotels & Resorts, Hilton Hotel Corporation, Touristik Union International (TUI) y Thomas Cook. Estos son sólo algunos ejemplos de compañías que tienen planes de expansión en la región.Aunque la actividad de fusiones y adquisiciones se va a ver mermada significativamente respecto a ejercicios anteriores, la expansión y necesidad de mayor consoli-dación en el sector motivará transacciones corporativas en los próximos periodos.

Concretamente, en el mercado español hay varios factores que, a pesar de la coyuntura adversa, manten-drán el nivel de operaciones corporativas en el sector hotelero.

Estos factores se pueden agrupar en dos grandes bloques: factores que tienen que ver con cambios en el propio negocio y, en segundo lugar, factores derivados del impacto de la situación actual del mercado.

En el primero de los bloques mencionados, el que hace referencia a los cambios en el negocio, los factores más destacados serán los siguientes:

La caída de la demanda generará necesidad de •diferenciación a través de una oferta de calidad, en especial en el sector vacacional, que implicará inver-siones que no todas las cadenas podrán financiar, por lo que se generarán procesos obligados de desinversión.El sector turístico está viviendo un proceso de •concentración en el mercado de touroperadores que afectará a la capacidad de negociación de las cadenas hoteleras y a la necesidad de consolidación para poder proporcionar soluciones.El sector no será inmune a los nuevos conceptos •y soluciones low cost, principal tendencia para la expansión tanto de cadenas tradicionales como de nuevos operadores.Los cambios en las tendencias de los consumidores, •destacando el papel cada vez más relevante de Internet en el comportamiento de los usuarios, están derivando hacia una estrategia de marca para tener la capacidad de llegada necesaria para la adecuada comercialización. Esta estrategia implica necesidad de consolidación.

Respecto al segundo de los bloques, los principales factores derivados del impacto de la situación actual del mercado serán:

El exceso de apalancamiento derivado de los planes •de expansión creará oportunidades de transacción con el objetivo de generar el necesario deleverage en el contexto económico actual.La necesidad de liquidez de los grupos inmobiliarios •que han invertido en el sector ha generado (Fadesa, Habitat, Med Group) y generará desinversiones de activos hoteleros.El relevo generacional, junto con el nuevo entorno •competitivo, serán dos retos fundamentales que afectarán a la estructura de la propiedad actual. En España, la cuota de mercado de las cadenas hoteleras es inferior respecto a otros mercados, principalmente por su vocación de receptor de turismo. Este factor ha mantenido una estructura de propiedad basada en la empresa familiar.Los inversores financieros que han acompañado en •procesos de expansión de cadenas hoteleras con el objetivo de obtener elevadas rentabilidades (capital riesgo, entidades financieras, otros inversores insti-tucionales), buscarán obtener liquidez para buscar la reinversión en otros proyectos de inversión con mejor coste de oportunidad y que ofrezcan mayores retornos esperados.La sobrevenida situación de insolvencia de algunos •actores del sector generará un cambio forzado en la titularidad de los activos y, como en anteriores crisis, es más que probable que las entidades financieras pasen a ser, de forma no deseada, propietarias de activos hoteleros que posteriormente desinvertirán.

Dado que los factores dinamizadores de la actividad de fusiones y adquisiciones son derivados de la situación de mercado, y ante la restricción al crédito actual para los operadores españoles, es previsible que el flujo de transacciones procederá de inversores internacionales, destacando en especial las grandes cadenas interna-cionales que no han tenido capacidad de obtener, con anterioridad, cuota significativa en el mercado español, y con alta probabilidad irán acompañados de inversores especializados en carteras de activos inmobiliarios de uso hotelero.

Las alternativas válidas para incrementar la masa crítica de las cadenas hoteleras españolas pasan por la fusión de plataformas, o por ser capaz de convertirse en gestores de activos hoteleros a través de la constitución de vehículos de inversión especializados, que se creen teniendo en consideración las perspectivas actuales de los mercados.

Incluso en el actual contexto de desaceleración, un número significativo de cadenas hoteleras continuarán su expansión en España y en el resto de Europa

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Tiempo de actuar

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Déjà vu?

Como todos sabemos, el nuevo siglo comenzó con un suceso sin precedentes que marcó un antes y un después a nivel mundial: los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001.

Pese al devastador efecto inicial de los atentados, el sector hotelero recuperó muy pronto el optimismo, con registros históricos y grandes operaciones corporativas en 2006 y 2007, como la compra de la emblemática Hilton por el fondo de inversión Blackstone.

Sin embargo, ¿qué hacer cuando 2008 ha cerrado con pérdidas de más del 50% en las cotizaciones de las prin-cipales cadenas hoteleras mundiales y las perspectivas para 2009 son extraordinariamente pesimistas?.

Sufriendo los excesos del pasadoEn este sentido, no está de más reflexionar sobre algunos excesos del pasado, comunes a todos los sectores económicos en tiempos de bonanza. Uno de estos excesos nace de una falta de rigor a la hora de invertir en proyectos nuevos, no necesariamente alineados con la estrategia básica empresarial. En el caso del sector hotelero español, establecimientos de diseño con restauración de lujo en casi cualquier sitio, apertura de nuevos hoteles en ubicaciones no familiares para nosotros (Polonia, Berlín, Dubai), precios muy elevados por habitación nueva en Madrid y Barcelona… en definitiva, un cierto sentido de “todo vale” cuando los ingresos crecen a dos dígitos.

Por otra parte, han entrado nuevos socios en el sector, al calor de unas altas rentabilidades, pero sin una visión serena de que éste es, sin duda, un área de actividad en la que las inversiones solo se justifican de verdad en el largo plazo.

Además, cabe destacar un cierto descuido del control presupuestario, dando por sentados ciertos parámetros de gasto con un efecto pernicioso en tiempos difíciles, a lo que hay que sumar un “abandono” de las áreas de soporte, aún de las más críticas, como las relacionadas con las finanzas y la tecnología, sin duda uno de los males endémicos del sector hotelero.

Finalmente, también ha existido una tendencia a reacciones de pánico, como guerras de precios, disputas accionariales o sangría de talento vía despidos de ejecu-tivos a todos los niveles de las cadenas hoteleras.

Sin embargo, es evidente que lamentarnos por estos errores sirve para poco. Por el contrario, “hacer de la necesidad virtud” y afianzarnos en los elementos de valor básicos de nuestra industria, pueden ser un buen punto de partida en tiempos difíciles, como sin duda lo será el presente 2009 y aún quizás el 2010.

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Algunas acciones recomendadasConsiderando que nos enfrentamos a unos niveles de paro desconocidos en todos los países desarro-llados, con el consiguiente desplome de los índices de confianza de los consumidores y en un entorno de absoluta desconfianza en los mercados financieros, es obligado hacerse la pregunta de cómo deberían responder los empresarios hoteleros españoles ante esta nueva situación.

En este sentido, la lista de medidas a adoptar con carácter inmediato para mantener una rentabilidad razonable, aún en estos tiempos de recesión, debería articularse alrededor de los atributos básicos de valor de nuestra industria: los clientes, los recursos humanos, la diferenciación en el servicio y las tecnologías avanzadas de soporte.

En primer lugar, será recomendable realizar un segui-miento exhaustivo de las tasas de ocupación reales y previstas de los diferentes hoteles de cada cadena: será vital en los próximos meses determinar si puede produ-cirse un efecto dominó de forma inminente sobre los ingresos y beneficios una vez que la crisis económica se manifieste en toda su crudeza, sobre todo en términos de su impacto en el elemento esencial para toda, cotizada o no, empresa: sus flujos de caja.

Además, sería preciso desarrollar de inmediato planes de ahorro de costes superfluos, algo sin duda particular-mente complejo en el lujo, en el que la máxima calidad y atención son elementos críticos para la satisfacción de los clientes.

No lo olvidemos, las personas somos prisioneras de nuestros hábitos, y viejos esquemas de trabajo, como los presupuestos por hoteles “de abajo a arriba”, que tan bien funcionaron en los buenos tiempos, deberán de ser replanteados, quizá volviendo a “presupuestos base cero”, elaborados de "arriba a abajo".

También convendría acometer la revisión de los planes de inversión a corto plazo en instalaciones y bienes de equipo, conteniendo, siempre que fuese posible y no perjudique la marca o a la reputación de la cadena hotelera, las inversiones de mantenimiento.

Los planes de inversión en bienes de equipo que superen el objetivo de TIR (tasa interna de retorno) de la empresa, con independencia de la recesión, proba-blemente seguirán teniendo sentido desde un punto de vista económico. Son los planes que tienen carácter marginal los que deberán revisarse y reevaluarse de manera inmediata.

Por otro lado, es urgente revisar la plantilla no operativa y reducir los gastos no esenciales, como marketing, gastos generales de empresa, viajes y programas especiales. Este tipo de costes tiende a aumentar más rápidamente durante un repunte económico que los

Clientes, Recursos Humanos, diferenciación en el servicio y tecnología avanzada son los atributos de valor sobre los que gira la recuperación de nuestro sector

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Déjà vu?

costes directos de explotación de los hoteles, existiendo por tanto la posibilidad de reducirlos durante una recesión sin que ello afecte de modo esencial a la oferta de servicios.

Otra de las medidas a adoptar pasaría por maximizar las oportunidades de generación de ingresos, asegu-rando que las campañas de marketing están dirigidas al público apropiado y que los canales de distribución se gestionan eficazmente.

También es necesario buscar nuevas oportunidades y preguntarse si existe margen para adquirir activos devaluados con el fin de llegar a sectores y ubicaciones que no hayan sido suficientemente explotados por el mercado.

Por último, habría que ofrecer nuevos paquetes para estimular la demanda. La tendencia fácil en épocas difíciles es reaccionar recortando precios. Sin embargo, una vez que se reducen las tarifas efectivas, cada vez resulta más difícil conseguir que éstas vuelvan a los

niveles que a los gestores hoteleros les gustaría ver una vez que el mercado se recupera. Es preciso considerar si una noche gratis o una invitación en el restaurante en fin de semana es más eficaz a largo plazo a la hora de estimular la ocupación.

Este contexto plagado de incertidumbres debe servirnos para examinar la buena forma financiera de cada empresa hotelera y adoptar y transmitir -a los empleados, a los clientes y a los inversores- estrate-gias claras y sólidas ante la previsión de que la crisis económica se prolongue, mal que nos pese, demasiado.

Pese a las dificultades, no tenemos dudas de que el sector hotelero español dará una vez más, sin duda, muestras de sus fortalezas subyacentes. Pero en nuestra opinión es, sin duda, hora de actuar, y cuanto antes mejor.

La lápida de Lucius Calidius Eroticus narra el siguiente check out: Lucius: posadero, hagamos la cuenta. Posadero: tienes un sextario de vino y pan por un as; por el guiso, dos ases. Lucius: de acuerdo. Posadero: por la chica, ocho ases. Lucius: también de acuerdo. Posadero: por el heno para el mulo, dos ases. Lucius: este mulo me arruinará.

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El equipo de turismo de Deloitte en España

Socio CoordinadorJavier Jiménez Garcia+ 34 915145000 [email protected]

MadridPablo Hurtado March+ 34 915145000 [email protected]

BilbaoJoseba Ijalba+ 34 944447000 [email protected]

BarcelonaAna María Gibert+34 932804040 [email protected]

Corporate FinanceAlberto Valls+ 34 915145000 [email protected]

Administraciones PúblicasMaría Jesús Escobar+ 34 915145000 [email protected]

ConsultoríaFernando Pasamon+34 915145000 [email protected]

SevillaDaniel Carrasco+ 34 954489300 [email protected]

GaliciaJaime del Olmo+ 34 986815500 [email protected]

Palma de MallorcaManuel Ruiz+ 34 971719727 [email protected]

Real EstateMayte Gilpérez+ 34 915145000 [email protected]

Fiscal y LegalJosé Antonio Bustos+34 915145000 [email protected]

Transaction Advisory ServicesEnrique Domínguez+ 34 915145000 [email protected]

MalagaRafael Ortí+ 34 952075500 [email protected]

Islas CanariasIgnacio Ramírez+ 34 928472510 [email protected]

ValenciaJesús Tejel+ 34 963070900 [email protected]

Business Process ManagementMarcelino Alonso Dobao+34 915145000 [email protected]

Enterprise Research ServicesJavier Urtiaga+34 915145000 [email protected]

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Déjà vu?

Algunos miembros del equipo de turismo de Deloitte en Madrid. De izquierda a derecha: Pablo Hurtado, Javier Jiménez, Antonio Sánchez-Covisa, Ignacio García, Federico Schmid, Rafael Gómez y José Manuel García.

Notas

Si desea información adicional, por favor, visite www.deloitte.es

Deloitte presta servicios de auditoría, asesoramiento fiscal y legal, consultoría y asesoramiento en transacciones corporativas a entidades que operan en un elevado número de sectores de actividad. La firma aporta su experiencia y alto nivel profesional ayudando a sus clientes a alcanzar sus objetivos empresariales en cualquier lugar del mundo. Para ello cuenta con el apoyo de una red global de firmas miembro presentes en 140 países y con 150.000 profesionales que han asumido el compromiso de ser modelo de excelencia.

Los profesionales de Deloitte comparten una cultura de colaboración basada en el compromiso mutuo, en la integridad y en la aportación de valor al mercado y a los clientes, apoyándose para ello en la riqueza derivada de la diversidad cultural y el aprendizaje continuo obtenido de nuevas experiencias y desafíos y que contribuyen, asimismo, al desarrollo de su carrera profesional. Los profesionales de Deloitte contribuyen a cumplir con la responsabilidad de la firma, generando confianza en el mercado y logrando un impacto positivo entre sus grupos de interés.

Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu (Swiss Verein) y a su red de firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad independiente. En www.deloitte.com/about se ofrece una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu y sus firmas miembro

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Expectativas 2009 La industria hotelera ante la crisis ... · Algunas lecciones del pasado Una de las claves para ... los principales indicadores de la industria es muy ... del sector

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