PLANEACIN ESTRATGICA
UNIVERSIDAD ALAS PERUANA PLANEACION ESTRATGICA
PLANEACIn ESTRATGICA
1.-Definicin de Planeacin Estratgica
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de
la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha
de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo
esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y
sus presiones y de los recursos disponibles.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios
profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura
interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico
Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar
a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).
2.- EVOLUCIN DE LA PLANEACION ESTRATGICA
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin
de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los
factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios
recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir.
Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica
hoy en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la
aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la
asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas.
Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de
gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados
natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor
manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la
planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente
pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador
haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La
investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de
tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se
reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta;
la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema
gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al
"qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca
concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu
negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que
todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen
en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus
formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro,
esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo
"se us para describir el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a
mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms
tarde.
3.-CARACTERSTICAS DE LA PLANEACION ESTRATGICA
-Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir
una formulacin estratgica.
-Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una
reunin anual de directivos para discutir las metas para el
ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de
datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa
a la unidad superior.
-Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan
estratgico para la empresa.
-Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la
direccin en la tarea de disear la estrategia.
-La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para
el directivo implica, necesariamente, un proceso nter-activo de
arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin
general marca metas generales para la empresa (apoyada en la
informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades
inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades
superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son
nuevamente retocados, etc.
-La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas:
formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas
y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de
alternativas estratgicas.
4.-IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de
desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos
recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del
mercado.
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar
los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen
para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y
herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los
aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba
bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el
crecimiento continu de la demanda total era difcil estropear los
negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero
entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de
crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de
la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales
y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el
estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de
bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares,
empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de
las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero,
automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava,
posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una
creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de
telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes,
y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas
reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y
externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de
planeacin de la administracin para mantener saludables las
empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cuales quiera de
sus negocios o lneas de productos.La planificacin estratgica
proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes
para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo
gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea
seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas
adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica
y la de operaciones es parte importante de las tareas de la
gerencia.
5.-Proceso de Ejecucin DE LA PLANEACION ESTRATGICA
Sin embargo, cada empresa y cada administrador, ejecutivo,
dirigente, presidente o lder, deber disear los mecanismos,
instrumentos y la metodologa que considere ms conveniente para el
caso particular que le toqu manejar, es por ello que los ocho pasos
varan en funcin de la situacin que se encuentre cada empresa.
En administracin no existen recetas nicas, ni consejos
absolutos; sino slo orientaciones, siempre obtenidas de
experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo
tanto, siempre ser posible sugerir, cuestionar e incluso demostrar
los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la
materia han escrito.
PASO 1: Identificacin de la misin de la organizacin, objetivos y
estrategias.
Cualquier empresa u organizacin (del sector pblico, privado, con
o sin fines de lucro), necesita una misin (la razn de ser de una
organizacin en un contexto dado). El concepto de misin no es una
moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propsitos" u
"objetivos"; ya que en realidad constituye un concepto estratgico
para definir la filosofa de la empresa y por lo tanto su estrategia
corporativa.
Una pregunta correcta que define la misin de una empresa es la
siguiente: Cul es la razn de ser del negocio? La respuesta
pertinente obliga a los ejecutivos y administradores a definir con
precisin el mbito de sus productos (o servicios), como beneficios
esperados por sus actuales y potenciales clientes. Los componentes
de la definicin de una misin son el mercado de consumidores, el
producto, la tecnologa, la preocupacin por sobrevivir, la filosofa
de la empresa y su preocupacin por la imagen pblica.
Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de
taxi)
Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular
para empresas ubicadas en Lima Metropolitana, ofreciendo plena
satisfaccin a nuestros clientes.
Objetivos:
Brindar un servicio de transporte seguro
Alcanzar el 30% de participacin del mercado en 5 aos .Obtener
una plena satisfaccin del 97% de los clientes.
Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.
Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estndares de
seguridad y atencin personalizada.
PASO 2: El anlisis del entorno.
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la
planeacin y la definicin de la estrategia de una empresa, pues los
elementos del entorno definen las opciones disponibles para la
administracin de la corporacin. Una compaa exitosa es aqulla que
posea una estrategia que le permita un ajuste rpido y oportuno a
los cambios del ambiente. Un anlisis ambiental permite a los
administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por
otra parte, precisar las fortalezas y debilidades. Respecto del
comportamiento de las variables del entorno (poltica, social,
econmica, legislativa, tecnolgica, cultural, etc.), es necesario
que los administradores conozcan las tendencias que tarde o
temprano puedan influir, si no determinar, la existencia de la
firma.
Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de
taxi)
Anlisis del Entorno:
Cmo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento
de mi empresa?
Cmo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que
puedo brindar?
Cmo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que
yo brindo?
Cmo afecta la forma de conducir de los conductores peruanos en
la calidad de servicio que brindo?
PASO 3: Identificacin de oportunidades y amenazas.
Luego de analizar el entorno pertinente a la organizacin, es
preciso ahora evaluar aqullas zonas del ambiente que pueden llegar
a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro
de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable.
Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores
tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues
tanto unas como otras deben verse oportunamente, a fin de que la
empresa est en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El
anlisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio
de la administracin, porque lo que para una organizacin representa
una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.
Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de
taxi)
OportunidadesAmenazas
Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de taxi debido a un
deficiente servicio por parte de taxistas particulares.
Los altos precios que cobran las empresas reconocidas de
taxi.
Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad. El creciente
robo de vehculos
La constante subida de precio de combustibles
Incremento del desempleo, que acarrea la competencia de
informales
PASO 4: Anlisis de recursos de la organizacin.
Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa
posee, refirindose stos tanto a los materiales (econmicos,
financieros y tecnolgicos), como a los humanos (habilidades,
destrezas, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros).
En este sentido, habr que ver si la organizacin cuenta con los
recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas, y
en todo caso aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o
superarlas.
Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de
taxi)
Anlisis de Recursos de la Empresa:
Mi empresa cuenta con un nmero suficiente de unidades
vehiculares?
Los conductores de mi empresa han recibido cursos bsicos de
primeros auxilios ante una emergencia?
Los conductores de mi empresa son carismticos y amables?
La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnologa
necesaria?
Cuento con una buena base de datos de clientes?
PASO 5: Identificacin de fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza
bien, es decir, eficaz y eficientemente. Por otro lado, fortaleza
tambin es cualquier recurso del que se dispone de modo preferente a
los competidores. En contraparte, las debilidades son actividades
en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos
que necesita, pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con
habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus
competidores ms cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con
una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovecharse
antes que sus competidores, porque de lo contrario las
oportunidades se extinguiran rpidamente.
Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de
taxi)
FortalezasDebilidades
Mis conductores han recibido cursos de capacitacin en atencin al
pblico por parte de la Municipalidad de Lima
Los vehculos cuentan con seguro tanto para conductores como para
pasajeros en caso de robo o accidente. Dificultad para brindar un
servicio rpido en horas punta debido a un nmero no adecuado de
unidades.
Dificultad por garantizar la seguridad completa del pasajero en
caso de posibles secuestros.
PASO 6: Revalorizacin de la misin y objetivos de la
organizacin.
La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las
oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas y
debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha
denominado en la literatura administrativa como "Anlisis FODA", el
mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro
secciones
Oportunidades
-Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de taxi debido a un
deficiente servicio por parte de taxistas particulares.
- Los altos precios que cobran las empresas reconocidas de
taxi.
- Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad.Amenazas
- El creciente robo de vehculos.
- La constante subida de precio de combustibles
- Incremento del de desempleo y de la competencia de
informales
Fortalezas
- Mis conductores han recibido cursos de capacitacin en atencin
al pblico por parte de la Municipalidad de Lima
- Los vehculos cuentan con seguro tanto para conductores como
para pasajeros en caso de robo o accidente.OF
La demanda insatisfecha puede captarse por contar con personal
capacitado y condiciones segurasAF
La competencia de servicio informal en el transporte es relativa
pues nuestro servicio se diferencia por ser seguro y confiable, por
lo que las empresas lo demandarn.
Debilidades
- Dificultad para garantizar seguridad completa del pasajero en
caso de posibles secuestros.
- Dificultad por brindar un servicio rpido en horas punta debido
a un nmero no adecuado de unidades.
En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede
aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante
OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra
incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el
cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con xito
las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el cuadrante AD la
organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le presentan
amenazas y ella se encuentra en posicin de debilidad.
Un anlisis de este tipo brinda a los administradores una
posibilidad real de evaluar lo que efectivamente puede hacerse.
Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de
taxi)
Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular
para empresas ubicadas en Lima Metropolitana, reconocida por un
servicio seguro, confiable y personalizado.
Objetivos
Brindar un servicio de transporte seguro
Conseguir en el 30% de participacin del mercado en 5 aos
Obtener una plena satisfaccin del 97% de los clientes
Mantener la fidelidad del 60% de los clientes
PASO 7: Formulacin de estrategias.
Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede
tener, seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la
pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la
rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad.
Algunas opciones sern ms compatibles con la misin de la
organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa
pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor
manera que sus ms cercanos competidores, pues de esta manera lograr
obtener una ventaja competitiva. De este modo, el referente ms
crtico para elegir la mejor estrategia es precisamente la
competitividad.
Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de
taxi)
Formulacin de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a
formular las estrategias:
Qu tipo de recursos de informacin, asesora y financiamiento
necesito para lograr un una participacin del 30% del mercado en 5
aos?
Cmo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfaccin de
mis clientes?
Estrategia:
Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y
atencin personalizada.
Mantener un plan permanente de capacitacin en seguridad y
atencin al cliente para los conductores.
PASO 8: Implantacin de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor
ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en
prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si
la ejecucin no se encuentra acompaada del talento directivo y de
liderazgo, la estrategia no funcionar. Por esta razn, los
administradores debern ser muy cuidadosos en definir no slo la
estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la
empresa, sino que debern tambin precisar la estrategia (o forma) de
implantacin, llamada tambin secundaria, porque sta es tan
importante como la otra.
Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de
taxi)
Implantacin de la estrategia: sta se llevar a cabo a travs de
una integracin y compromiso de todos los empleados de la empresa:
estableciendo grupos con una tarea especfica con personas
responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitacin
se ejecute. As mismo cada grupo tiene metas asignadas y se han
establecido recompensas por cada meta alcanzada referida a los
estndares de seguridad, calidad y atencin al cliente que se
establezcan.
PASO 9: Evaluacin de resultados.
Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos
de evaluacin. El control nace con la planeacin, pues son procesos
gemelos en el sentido de que van parejos (a la par) durante el
camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir,
comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente
la existencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar,
apreciar y juzgar lo obtenido.
Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos
que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando
se enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente.
Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de
taxi.
6.- El proceso de evolucin de la planeacin estratgica
tradicional
En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la
historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda
Guerra Mundial y en la evolucin de compaas como Sears, General
Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, defini la
estrategia de una empresa como:
>La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.
>La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y
objetivos.
>La asignacin de recursos para alcanzar las metas.
Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su
libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre
el proceso de la administracin estratgica (ver figura abajo),
describindolo como compuesto de dos etapas claramente
diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de
implementacin del plan estratgico.
El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la
medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron
que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres
etapas se han identificado en sta evolucin:
1.-La del portafolio de Inversiones.-Donde el plan estratgico se
basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del
producto y su tasa de participacin relativa en el mercado. Todos
los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz
general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u
ordeados.
2.-La del potencial para generar utilidades futuras.-Donde el
plan estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde
la empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la unidad
estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria
3.-La de los escenarios de juego.-Donde el plan estratgico
comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de la
unidad estratgica de negocios (UEN) en la industria, del anlisis de
las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y
amenazas7.- Niveles de la Planeacin Estratgica
Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los
siguientes niveles organizacionales:
El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la
Corporacin)
El divisional
El comercial
El de produccin
Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes
estratgicos
7.1.) El Plan Estratgico Corporativo Define la visin y la misin
corporativa
Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters
(accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados)
Establece las unidades Estratgicas de Negocios (UEN)
Le asigna recursos a las UENs
Planea nuevos negocios
7.2.) El Plan Estratgico de las Unidades Estratgicas de Negocios
(UEN)
Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y
los recursos asignados por la Corporacin, las UENs pueden escoger
una o ms de estas estrategias competitivas:
A) Crecer Intensivamente
A.1) Penetrando el Mercado.-Incrementando las ventas con
productos actuales en mercados actuales.
A.2) Desarrollando el Mercado.-Incrementando las ventas de
productos actuales en mercados nuevos.
A.3) Desarrollando Productos.-Incrementando las ventas mejorando
los productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados
actuales.
B) Crecer DiversificndoseB.1) Horizontalmente.-Introduciendo en
los mercados actuales nuevos productos no relacionados
tecnolgicamente con los productos actuales.
B.2) Concntricamente.-Introduciendo productos nuevos en mercados
nuevos, pero stos productos estn relacionados tecnolgicamente con
los existentes.
B.3) Por Conglomerados.-introduciendo nuevos productos en
mercados nuevos, pero stos productos no estn tecnolgicamente
relacionados con los productos existentes.
B.4) Integralmente.- comprando otra empresa o fusionndose con
otra dentro de la misma industria o mercado. La integracin puede
ser hacia adelante, hacia atrs u horizontal.
B.5) Hacia delante.-comprando o aumentando el control sobre sus
canales de distribucin
B.6) Hacia Atrs.-comprando aumentando el control sobre sus
fuentes de suministro
B.7) Horizontal.-comprando o aumentando el control sobre algunos
de sus competidores
7.3) El Plan Estratgico a Nivel Funcional
Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel
funcional implementen la parte que les corresponda de las
estrategias de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de la
corporacin.
Finanzas
Mercadeo
Produccin
Recursos Humanos
Investigacin y Desarrollo
Una ancdota de Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo
administrativo empresarial del General Electric , ilustra el tema
aqu tratado: le preguntaron si en la GE exista el cargo de director
de planeacin estratgica. El contest:
"Si hubiera un cargo as qu hara esa persona? Pedira
informes".
Encuadernados en vinilo, sin duda. Y esa definitivamente no es
la forma en que se practica el juego de la planeacin estratgica en
la actualidad.
Durante cincuenta aos ha imperado la doctrina del sistema
estrategia-estructura, centrado en las relaciones verticales de la
estructura jerrquica clsica. Las estructuras burocrticas crecieron
erosionando a su paso el espritu empresarial y creando empleados
aferrados a la letra de los manuales de procedimiento. En una
entrevista de Gary Hamel con Joel Kurtzman, llevada a cabo a
finales de 1997, Hamel le deca:
"No hemos visto ninguna innovacin importante en el proceso de
estrategia en 25 aos. Los enfoques de planeacin que usan la mayora
de las compaas no han cambiado en nada. Pero recientemente estamos
trabajando en organizaciones donde estamos haciendo estrategia con
la participacin de cinco mil personas. Estamos profundamente
convencidos en la democratizacin de la estrategia, donde cada
empleado tiene el derecho a participar en el destino de su
empresa.
Comprendemos que cada empleado no puede aportar el mismo valor
al proceso. La creatividad no est distribuida por igual, sino ms
bien en forma amplia y al azar. Estamos seguros que la alta
gerencia solo tiene una muy pequea porcin del potencial creativo de
la organizacin y por lo tanto ella debe reconocer que no tiene el
monopolio en la creacin de estrategia."
James Moore, el autor de The Death of Competition (1996,
HarperCollings Publishers) y uno de los ms destacados estrategas
empresariales de hoy en da, dice en un artculo que trata sobre los
ecosistemas empresariales:
"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre
estrategia, comienzan con la idea errada que asume que la
competencia est perfectamente definida dentro de cada industria.
Como resultado, estas ideas son ms bien intiles en el ambiente
empresarial contemporneo y sern an menos vlidas en el futuro.
Hay una segunda limitacin en la lgica tradicional de hacer
estrategia. La gente generalmente piensa que las empresas y los
productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando lo
que estamos viendo en estos das, es que lo que compite son
comunidades aliadas de empresas, que trabajan juntas para
complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos viendo es
que esas comunidades estn formadas por cientos y a veces miles de
organizaciones, que trabajan en encontrar soluciones que lleven
valor total a sus clientes. El cliente buscar alinearse con la
comunidad empresarial ms fuerte y saludable."
Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos distintos.
La planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras
que intentan aventajar a los rivales en una situacin competitiva o
de negociacin. Por eso es comnmente errneo que a los planes
funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia
financiera, la estrategia de produccin, pues estos planes estn
orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad
estratgica de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus
mercados existentes.
La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que
establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la
organizacin.
Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un
comportamiento consistente frente a ellos.
Posiciones, al mirar la empresa con relacin a su ambiente
externo y a sus mercados potenciales futuros con el propsito de
crearle riqueza.
Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y
concentrando la atencin en cmo la intencin estratgica se difunde
dentro de la organizacin para que llegue a ser compartida por sus
miembros
8.-MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
El modelo de planeacin estratgica incorpor todas las
experiencias aportadas por los participantes, tanto del sector
privado como del pblico y acadmico, y const de las siguientes
etapas: a. Determinacin de la visin b. Establecimiento de la
misin
c. Identificacin de los valores
d. Definicin de los factores crticos de xito
e. Evaluacin del medio ambiente externo
f. Evaluacin del medio ambiente interno
g. Determinacin del destino estratgico
h. Definicin de los temas estratgicos
Construccin del monitor de desempeo estratgico (balanced
scorecard)
9.- PROCESO DE socializacin del plan estratgicoEl Tecnolgico de
Chihuahua reconoce como uno de sus valores fundamentales el
elemento humano; es por eso que en el proceso de administracin
estratgica reconoce que la institucin es un ente socio tcnico.
Los actores principales del ITCH participan en la accin social
organizada del pensamiento estratgico en equipos de alto desempeo a
travs de 2 momentos fundamentales los cuales son igualmente
importantes:
1.-La formulacin de las estrategias.- Esta etapa es ejecutada
primero por el Consejo Administrativo a nivel institucional y
despus por los Jefes de Departamentos y Carreras, en sus
respectivas reas de responsabilidad. La formulacin de las
estrategias es reconocida como un ejercicio racionalista o de
planeacin que intenta aplicar un modelo recurrente, que sirva para
establecer y lograr los propsitos de la institucin. Los
responsables de esta etapa estn en continuo contacto con la
comunidad del ITCH, con el objeto de tener retroalimentacin
constante del medio ambiente interno, pero tambin con el exterior,
a fin de adecuar las acciones de la organizacin a los cambios del
ambiente externo.
2.-La implementacin de las estrategias.- Esta etapa es
fundamentalmente artesanal y se realiza de abajo hacia arriba en la
organizacin; es decir, los ejecutores son los estudiantes,
docentes, personal administrativo y personal no docente. Realmente,
esta etapa es el aspecto real y prctico del proceso, por lo cual el
ITCH pone especial inters en ella a fin de no dejar el trabajo en
meros planes.
El proceso de socializacin es tan importante como el aspecto
tcnico pues estamos conscientes de que todas las iniciativas deben
ser concebidas e implementadas por el ser humano y en beneficio del
mismo.
10.-VENTAJAS AL HACER UNA PLANIFICACIN ESTRATGICA
EMPRESARIAL
Tener actividades ordenadas y coordinadas, con una meta y un
propsito comn. Todos los esfuerzos de la organizacin estn dirigidos
hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de
tales esfuerzos. Sealar la necesidad de cambios futuros y ayuda a
visualizar las amenazas y oportunidades que se pueden presentar y
evaluar nuevos campos para una posible participacin en ellos.
Proporciona una base para el control en la planificacin y el
control son inseparables, ya que son como los gemelos de la
administracin. Cualquier intento de controlar sin planes carece de
sentido, puesto que no hay forma que las personas sepan si van en
la direccin correcta, a no ser que primero tengan en claro a dnde
ir as, los planes, programas y objetivos proporcionan los estndares
de control. Dirige la atencin hacia los objetivos y ayuda a tener
siempre presente por parte de todos los miembros de la empresa,
cliente los objetivos de esta y la adecuacin de ellos al medio,
cuando es necesario.
11.-OBJETIVO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
El objetivo es ayudar a los dueos de empresa, gerentes,
directivos o administradores a planificar, coordinar y alcanzar las
metas, propsitos y objetivos de la empresa-cliente, mejorando la
capacidad de realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos
humanos y materiales no utilizados, lo que redunda en eficiencia
productiva, mas ventas y en una mejor calidad de vida y trabajo
para los miembros de la empresa-cliente.
12.-Concepto de ESTRATEGIA
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la
significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que
un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan
tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms
como trmino que refleja amplios conceptos globales del
funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan,
por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y
recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el
resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la
organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que
deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos".
Y Chandler define una estrategia como "la determinacin de los
propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una
empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los
recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y
comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores,
una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las
estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y
de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la
empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero
enorme de programas de sustentacin mayores y menores.
13.- ORGENES de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es
conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como
formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.
A) Formuladas.- La fuente ms lgica de las estrategias es el
nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el
propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o
subordinados.B) CONSULTADAS.- En la prctica, la mayor parte de las
estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos
especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de
la escala jerrquica.
C) IMPLCITAS.-Sucede a veces que las estrategias se originan en
lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una
empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente
ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la
empresa.
D) Impuestas Externamente.-En gran medida y en forma creciente,
las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el
gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
E) USOS Y Finalidades.-La planeacin, para que sea sumamente
prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las
reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que
pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto
desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean
tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer
estrategias en la planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus
de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles
respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y
sobre todo la conducta de los dems.La estrategia tiene una dimensin
en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras
cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as
sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los
siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la
organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos
organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno
de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues,
busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est
compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En
segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo,
mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a
corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan
muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer
lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que
la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o
unidad de la empresa.
14.- Sistemas De ESTRATEGIAS
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar
la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestratgicas.
Todas las estrategias deben dividirse en sub estrategias para
lograr una implantacin exitosa.
15.-Desarrollo De Los Planes Tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede
desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la
planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes
tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de
modo adecuado en la planeacin estratgica.
-ESTUDIO Del Entorno.-El primer punto consiste en determinar los
alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural
de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que
ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias
que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser
modificadas mediante su accin social, de las que apenas son
susceptibles de influencia y de las de carcter socio econmico que
se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de
exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se
explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y
devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen
control.
Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis
figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro
gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial.
La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional
no es del todo impredecible, y lo mnimo que puede hacer la empresa
es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible
situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un auto
engrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas,
reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis
certero de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los
grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la
actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas,
los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los
gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters
alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de
la empresa, con sus parmetros y restricciones.
17.-La Empresa En El Medio DEL PLAN ESTRATGICO
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud:
Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el
propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve
y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio.
Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de
una serie histrica de acciones, comportamientos y valores
compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su
misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado
para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas
empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los
valores bsicos que guan la organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia
estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector,
que cubra los siguientes puntos:
a) las empresas y clases de empresa con que cuenta.
b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que
sirve cada una.
c) los productos y tipos de productos.
d) las barreras de entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del
sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es
crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en
ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea
estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad
distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de
naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los aos con la
evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales
y culturales, etc.
17.1) Anlisis Interno.-El primer punto en el anlisis interno es
el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El
verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en
ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms
determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo.
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del
portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para
ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera
emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario
interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin,
segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de
productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms
que tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta
disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad
ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de
negocio en este momento del anlisis.
17.2) Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto.-El conjunto de
tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para
ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde
tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas
automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
A) TCNICAS No Cuantitativas Ms Antiguas.-Esta categora incluye
creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la
experiencia y la gente puede usarlos individual o
colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales
como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
b) Mtodos Cuantitativos Ms Antiguos.-En este tipo son
sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por
ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general,
estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de
la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto
de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de
tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos
economtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin
mltiple.
c) Modelos Basados en la Computacin.-Aqu se incluyen tcnicas
matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las
computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera
correlacionar las funciones financieras ms significativas de una
empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para
determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin
financiera en particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de
correlacin son con frecuencias usadas en modelos basados en la
computadora, para proyectar tendencias futuras.
18.-La matriz FODA
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis
sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de
una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y
externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de
estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A)
Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con
el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un
proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujetivo, pero
fundamentado en una informacin objetiva.
Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas.
Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas
orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden
acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una
forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la
organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades
externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La
organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la
utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado
para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las
amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica
que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma
tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la
institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades
y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter
defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo
cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida
a la sobre vivencia. En este caso, se puede llegar incluso al
cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades
internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin
a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las
puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos
para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la
oportunidad.
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa
puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la
matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la
participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede
decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente
descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones;
leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al
producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de
potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias,
dar como resultado un significado ms preciso del atractivo y
potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas
caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes
para ellas y sus productos.
18.1) Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto.-Las
estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas
posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida
del producto.
18.2) ENCONTRAR una Posicin Conveniente en el Mercado.-Una
estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el
mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda
satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan
resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se
descubre una posicin conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y
explotar posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis
cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o
servicio.
-Inventar.-Existen algunas, si es que las hay, estrategias
mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico
para productos similares.
18.3.-Identificar Factores Estratgicos para el xito
Comercial.-Un enfoque valioso para identificar estrategias
apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son los factores
estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin
acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn
relacionados con el xito de compaas particulares en industrias
privadas y que la direccin en compaas similares muestra un consenso
sorprendente acerca de lo que son.
A) INTUICIN.-Como se mencion previamente, no existe un enfoque
superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente
intuitiva brillante.
B) SUERTE.-Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de
estrategias exitosas.
19.-Cul es el Problema en una EMPRESA que no tiene plan
ESTRATGICO?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar
soluciones es un enfoque directo que pregunta: "Cul es el
problema?". No es tan fcil como suena porque el problema
generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es
siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la
enfermedad bsica.
19.1) Seguir al Dirigente.-Algunas compaas, en especial las ms
pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms empresas,
pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
19.2.-Investigacin de Adaptacin.- La investigacin de adaptacin
es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este
enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las
alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una
solucin.
19.3.-Investigacin por Sinergia.-Este enfoque trata, ya sea, de
combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos
elementos que probarn que 2+2=5.
20.-Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan
acerca de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta
de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de
situacin. La prueba y el error han sido usados por varias
compaas.
21.-Evaluacin de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser
evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un
sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el
mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa
que no existe una frmula sencilla para crear una solucin.
La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin.
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin
de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero
esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de
por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas,
aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que
si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta
resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es
proceso creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del
involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo
inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La
compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al
desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los
precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con
el xito estratgico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones
estratgicas.
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada
por factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para
tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso
que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para
guiar la decisin.
21.1) Pruebas para evaluar estrategias.- En el anlisis final el
enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer
la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son
significativas tanto para evaluar como para identificar
estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el
momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una
decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de
ser correcta.
A) Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio.-Al
decir que los programas de estrategias seleccionados para la
implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de
las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la tcnica
analtica y la evaluacin cuantitativa rigurosa no sean importantes
en el proceso de decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones
estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su
intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y
valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y
criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los
directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando
buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por
supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una
base slida para la toma de decisiones.
Ejemplo:
Detrs de cada accin reflexionada existe una voluntad. De donde
proviene la chispa inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo
de un plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una
visin.
B) Proceso de la planeacin estratgica.- Desarrollar misiones y
propsitos comerciales bsicos.22.-El conjunto de las metas
comerciales
Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para
el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la
estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se
incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las
metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de
la misma empresa.
-Tipos de metas
A) Los planes estratgicos.-Son diseados por los altos ejecutivos
y los administradores de mandos medios para lograr las
metasgenerales de la organizacin.
B) Los planes operacionales.-Son aquellos que indican cmo sern
implantados los planes estratgicos mediante las actividades
diarias.
23.-La Planificacin A Largo Plazo
La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay
que tener una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la
empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las
posiciones relativas de los competidores y realizar un serio
anlisis estratgico.
La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a
algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo,
pensando que es sencillamente imposible.
23.1) Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo.-El
significado de objetivos de planeacin a largo plazo:
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita
lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor
aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una
clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms
concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado
de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo
debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su
realizacin.
23.2) Criterios para los Objetivos Conveniente.-Un requisito
obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y
misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la
direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un
objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es
productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una
contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo
debe tener un efecto ms que casual en esta rea.
23.3) Mensurable a travs del Tiempo.- Hasta donde sea posible,
los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se
espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando
los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en
trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos,
tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje,
tasa, o en pasos especficos a seguirse.
A) Factible.- Los directivos no deberan establecer objetivos
poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de
lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que
numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su
determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los
directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles
acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos
econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems,
deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como
capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a
empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un
objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las
cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse
que ocurran dentro del lapso especificado.
B) Aceptable.- Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son
aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo
que no se adapta al sistema de valores de un director importante,
no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un
directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director
no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que
la empresa sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro. Costos en este sentido no slo significan recursos
financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del
personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y
utilidades utilizados durante un lapso especfico.
C) Flexible.- Debera ser posible modificar el objetivo cuando
surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable,
sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
D) Motivador.- En trminos generales, los objetivos fuera del
alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son
logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos
motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms
all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han
confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad
superior a aquella de objetivos fciles de lograr.E) Comprensible.-
Los objetivos deberan establecerse con palabra muy sencilla y
comprensible. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los
directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean
comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este
punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy
importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin
concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa
de quejas entre los directivos.
F) Obligacin.- Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto
a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo
necesario y razonable y as lograrlos.23.4) Participacin De Las
Personas.- Los mejores resultados se logran cuando aquellos
responsables del logro de objetivos pueden participar en el
establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a
empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas.
Las personas que participan en la determinacin de objetivos que
deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que
tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el
proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de
las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para
promover los intereses, tanto los propios como los detallados,
ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de
sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de
los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta
direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos
representa una gran ventaja.
- Relacin.- Existen varios aspectos en cuanto a la relacin.
Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos.
Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben
examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los
objetivos de la alta direccin.24.-Programacin funcional a mediano
plazo EN LA PLANEACIN ESTRATGICALa programacin a mediano plazo
indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para
implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir
ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y
modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En
caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente
volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir
un mejor uso de recursos.
Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los
directivos, proporcionarn adems una base slida para desarrollar
planes tcticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los
mismos.
La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es
de cinco aos, aunque empresas con una tecnologa muy desarrollada
y/o con largos periodos de espera para investigacin y produccin
tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas.
>La Estructura del Programa a Mediano Plazo.- Una planeacin
completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano
plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada
producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal
integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas
funcionales.
25.-Variaciones en la Prctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las
empresas piden a los directivos y al personal preparar planes
funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a
mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se
refieren a esta parte de la planeacin con el trmino "planeacin
operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms
hablan de "planeacin de programa y proyecto".
Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes
funcionales detallados para el primero y segundo ao de una
perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y
quinto ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden
planes detallados para los primeros dos aos, ninguno para el
tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este
enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los
directivos y del personal en realidades a corto plazo y en
posibilidades a un plazo mayor.
26.-Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin,
estrategias maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo),
estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y
planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza
del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las
preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con
mercadotecnia, sistema de distribucin, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales
especficas, necesarias para implantar estrategias. En forma tpica,
esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de
ventas, tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de
ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar,
estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado;
actividades de distribuidor o intermediario; inventarios,
capacitacin de ventas y servicios tcnicos.
27.-Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa DEL
PLAN ESTRATGICO
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar
las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las
primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y
facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras
que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que
dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
Conclusiones
La planificacin estratgica es necesaria para asegurar la
formulacin de una estrategia slida para la empresa.
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no
utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia
estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica
por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de
proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea
estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer.
La Planeacin Estratgica especifica la relacin de la organizacin
con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las
estrategias y el plan de cartera.
El anlisis del entorno est cifrado en identificar las
oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que
se vislumbran en el futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin, por comparacin implcita con las dems
empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva
(la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla
fortalezas en el campo que considera como rea estratgica.
Este captulo recoge en su conjunto algunas de las
consideraciones tericas y de experiencias practicas de algunos
autores y profesores, consideramos que para la utilizacin de toda
esta teora es necesario adaptar la misma a las condiciones de
nuestra organizacin y trabajar por una aplicacin de acuerdo a la
necesidad de la misma.