PERFIL USUARIOS COLOMBIA
Evolucin del pensamiento administrativo: anlisis prctico
Contenido
Introduccin3
Antecedentes Histricos de la Teora Administrativa5
Taylor y la Escuela de la Administracin Cientfica7
El Contexto y su vida7
Principales Aportes7
Experiencias8
Teora9
Limitaciones de la teora de Taylor12
Qu se puede aplicar de la teora de Taylor hoy en las
organizaciones13
Sus seguidores13
Fayol y la escuela de la Administracin Industrial y
General15
El Contexto y su vida15
Principales Aportes15
La Escuela Neoclsica19
Antecedentes19
Ramas De La Escuela Neoclsica19
Metodologa desarrollada por los Neoclsicos19
La enunciacin de los principios de la administracin20
Elton Mayo y la escuela de las Relaciones Humanas21
Contexto Poltico y social de la poca21
El Experimento de Hawthorne22
Conclusiones del experimento de Hawthorne25
Max Weber y el Estructuralismo27
Principales Aportes27
Teora28
Escuela de Sociologa (1935-1950)30
Contexto y representantes ms importantes30
Teoras30
Sntesis de sus desarrollos y anlisis desde su grado de
validez.32
La Escuela Psicolgica33
Contexto33
Las Teoras de McGregor33
Teora X33
Teora Y34
Anlisis Transaccional34
Qu se puede aplicar hoy en las organizaciones35
Teora de la Organizacin36
Contexto Social36
Postulados de la teora de la organizacin37
Anlisis crtico de los principios de la administracin neoclsica y
propuesta de bsqueda de una estructura metodolgica adecuada.38
Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la
Influencia Organizativa.38
Teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el
balance de contribuciones y compensaciones.39
Teora de la formacin de los objetivos de la organizacin40
Teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de
interpretar y analizar los conflictos.40
Teora de la decisin41
Autores principales42
Teora de los Sistemas43
Contexto Histrico43
Antecedentes43
Teoras44
Aportes semnticos45
Aportes Metodolgicos51
Teora analgica o modelo de isomorfismo sistmico52
Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo:53
Las organizaciones como sistemas53
Conclusiones55
Bibliografa58
Introduccin
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones.
Todas las actividades orientadas a la produccin de bienes
(productos) o la prestacin de servicios (actividades
especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y
controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones estn
constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar
dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia
y latente de todo tipo de organizacin humana.
La administracin es la conduccin racional de las actividades de
una organizacin, con o sin nimo de lucro e implica la planeacin, la
direccin y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la
administracin es imprescindible para la existencia, supervivencia y
xito de las organizaciones.
En la administracin las situaciones son muy diversificadas. No
existen dos organizaciones iguales, as como no existen dos personas
idnticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus
directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su
mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos,
su ideologa, su poltica de negocios y un sin nmero de otros
factores que la diferencian de las dems.
Esta monografa tiene como objeto realizar un anlisis exhaustivo
pero a la vez prctico y til para nuestra formacin profesional
acerca de las diferentes teoras administrativas propuestas desde
los precursores hasta nuestros das.
El propio contenido de estudio de la administracin vara
enormemente segn la teora o escuela considerada. Normalmente cada
autor o estudioso de la administracin tiende a abordar las
variables y los asuntos caractersticos de la orientacin terica de
su escuela o doctrina.
La teora general de la administracin comenz con lo que
denominaremos nfasis en las tareas, segn la administracin cientfica
de Taylor. Posteriormente la preocupacin bsica fue el nfasis en la
estructura, con la teora clsica de Fayol y con la teora de la
Burocracia de Weber; luego apareci la teora estructuralista. La
reaccin humanstica surgi con el nfasis en las personas, a travs de
la teora de las relaciones humanas ampliada mas tarde por la teora
psicolgica, teora sociolgica y por la teora de la organizacin. El
nfasis en el ambiente surgi con la teora de sistemas. Cada una de
esas cuatro variables: tareas, estructura, personas y ambientes;
origin en su momento una teora administrativa diferente y marco un
avance gradual en el desarrollo de la teora general de la
administracin.
A continuacin examinaremos los avances graduales de la teora
general de la administracin buscando demostrar su efecto
acumulativo, con el fin de comprender las distintas teoras, as como
sus diferentes contribuciones y enfoques. Cada teora administrativa
surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms
relevantes de su poca. Todas las teoras administrativas son
aplicables dependiendo de la situacin que se nos presente, ya que
hay industrias o lugares que aun se encuentran en las primeras
fases del proceso evolutivo de lo que hoy denominamos
administracin. El administrador necesita conocerlas bien para tener
a su disposicin un abanico de alternativas interesantes para cada
situacin.
Escuela Administrativa
Concepcin del hombre
Clsica: de la organizacin del trabajo
Homo econmico
Relaciones humanas
Homo social
Burocrtica
Homo econmico
Neoclsica
Homo organizacional
Desarrollo organizacional
Homo social
Sistmica
Homo organizacional
Fuente: www.gestiopolis.com
Antecedentes Histricos de la Teora Administrativa
La Administracin existe desde el momento en que el hombre debi
satisfacer sus necesidades para lo cual debi administrar los
recursos para subsistir. Es por ello que los antecedentes histricos
de la administracin son infinitos y existen desde que el hombre es
hombre.
La primera definicin de administracin fue elaborada en 5000 a.C.
por los sumerios quienes fueron adems la primera civilizacin
conocida que registr las operaciones comerciales. Dos mil
cuatrocientos aos ms tarde, los egipcios fueron pioneros en lo que
respecta a descentralizacin del mando y las actividades.
El primer concepto reconocido de organizacin fue elaborado por
los hebreos cerca de 1491 a.C., mientras que Nabuconodosor, rey del
imperio babilnico, fue el primero en incentivar a sus subordinados
(principalmente militares y campesinos) mediante el salario.
En el imperio japons, el comandante Sun Tsu (primer autor de
estrategia militar de la historia) reconoci en su obra El Arte de
la Guerra la necesidad de planear, dirigir y controlar, lo cual es
una premisa muy importante hasta nuestros das. Por otra parte; el
militar, historiador y filsofo griego Jenofonte desarroll la idea
de que la administracin es un arte separado. Aproximadamente en 400
a.C., Ciro el grande de Persia reconoci la necesidad de las
relaciones humanas y el estudio de los materiales para hacer ms
eficiente el trabajo.
El mtodo de la partida doble de la administracin contable fue
creado en 1340 por L. Pacioli mientras que los hermanos Soranzo
iniciaron el uso del libro diario y mayor. Aos ms tarde, en 1776,
el padre de la economa Adam Smith transmiti a los trabajadores
manufactureros el principio de especializacin y control para poner
en prctica lo que otros slo haban desarrollado tericamente. Por su
parte Robert Owen esboz la necesidad de prcticas (relaciones de
personal reconocido y aplicado) adems de capacitar al personal y
brindarle mejores condiciones de trabajo a los
obreros.[footnoteRef:1] [1: CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la
Teora General de la Administracin; Cuarta Edicin. Bogot, Mc Graw
Gill, 1997. pp 26-27]
Todos estos antecedentes sumados a una enormidad de experiencias
y postulados formulamos con anterioridad fueron la base de la que
partieron los pensadores clsicos de la Administracin para
desarrollar su trabajo.
Sntesis de la evolucin de las ideas en administracin
Dimensin Formal
Escuela de laAdministracinCientfica
NeoclsicosIndustriales
Teora de laBurocracia
Teora de laOrganizacin
Teora de losSistemas
Taylor, Gantt, Frank y Lillian Gilbreth
Maynard, Barnes, Alford-Bangs
Escuela de laAdministracinIndustrial y General
NeoclsicosAdministrativos
Weber
March ySimon, Barnard, Cyert
Ludwing vonBertalanffy, Rapoport
Fayol
Mooney, Riley, Gulick, Urwick, Koontz, ODonell, Newman,
Barnard
Dimensin Informal
Escuela de lasRelacionesHumanas
EscuelaSociolgica
Estructuralismo
Boulding, Johnson, Kast, Rosenzweig, Timms, Forrester
Mayo, Roethlisberger
Lewin, Coch y French, Friedman, Lippit y White, Babelas
Merton, Selznick
Escuela Psicolgica
Homan, Brown
Maslow, McGregor
Argyris, Herztberg, Zaleznick
1880
1925
1939
1946
1950
1960
Fuente: Avalos Mujica, Fernando, Introduccin a la
Administracin,Crdoba, UCC, 2002
Taylor y la Escuela de la Administracin CientficaEl Contexto y
su vida
Frederick Winslow Taylor naci en Filadelfia, Estados Unidos el
20 de Marzo 1865. Fue educado dentro de una mentalidad de
disciplina y de devocin al trabajo y al ahorro ya que provena de
una familia de cuqueros de principios rgidos. En sus primeros
estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y
empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Abandon los
estudios universitarios y se inici como aprendiz de confeccin de
moldes y mecnica en 1875.
Durante sus aos de trabajo en la Midvale Steel Company de
Filadelfia, comenz como obrero y fue ascendiendo a capataz,
supervisor, jefe de taller y a Ingeniero en 1895, luego de formarse
en el Steavens Institute.
Se caracterizaba por ser tenso y nervioso. Su principal obsesin
era la prdida de tiempo, no soportaba ver a alguien dedicado a una
actividad que no produjera beneficios econmicos.
El ocio era muy comn entre los trabajadores de las industrias de
su poca y sus causas principales eran que estos consideraban que si
aumentaban el rendimiento el resultado sera el despido de un gran
nmero de compaeros. Este sistema deficiente de administracin,
conduca a los obreros a la ociosidad con el fin de proteger sus
intereses lo cual produca un desperdicio importante de esfuerzo y
tiempo, que se reflejaba en la situacin de las empresas.
Otro mal caracterstico de esta poca fue el desconocimiento por
parte de la gerencia en cuanto a la forma de realizar las
actividades y el tiempo necesario para hacerlo as como la falta de
uniformidad en los mtodos de trabajo, lo cual fue la base del
estudio de Taylor. [footnoteRef:2] [2: KOONTZ, Harold y HEINZ,
Weirich, Administracin, una perspectiva global; 11va Edicin. Mc
Graw Hill, 1998. P.214]
Principales Aportes
Reconocido como padre de la Administracin cientfica, su
principal inters fue la elevacin de la productividad mediante una
mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos para los
trabajadores. Para lograrlo, inici un estudio cronometrado de
tiempos y movimientos, descomponiendo analticamente el trabajo de
los operarios con el fin de lograr el mayor rendimiento con el
menor esfuerzo.
Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era
potencialmente capaz. Concluy que el obrero ms dispuesto perciba
que al final terminaba percibiendo la misma remuneracin que su
colega menos productivo, terminando perdiendo el inters y dejando
de producir segn su capacidad. De ah la necesidad de crear
condiciones favorables a pagarle ms a los obreros ms productivos.
Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de
trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas.
Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga
una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si
este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera con una
segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.
Taylor pudo brindar una solucin integral a los problemas de la
industria de ese entonces que eran el derroche de materiales y el
despilfarro de tiempo de trabajo. Postul que para aplicar la
administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto
en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que
comprende los siguientes aspectos.
a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del
supervit, deben unirse para aumentar est.
b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a
travs de la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la
eficiencia.
c) Los incentivos promueven el inters del trabajador y la
productividad.
d) La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es
indispensable para realizar el trabajo (establecimiento de
estndares).
e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor de las
del trabajador.
Experiencias
Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato
que Stoner, Freeman y Gilbert hicieron acerca de la experiencia de
Taylor en la Simonds Rolling Machine Company:
"En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando
consultoras en administracin como ingeniero privado. Pronto logr
mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la
Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la compaa
utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones
de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran
lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor
prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr los tiempos
de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus
compaeras de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que
daban el rendimiento ms bajo.
l disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo
perodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras
mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacan
el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la precisin en dos
terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y
el 100 por ciento, y se elev la moral de las trabajadoras."
[footnoteRef:3] [3: STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT,
Daniel; Administracin; sexta edicin; Pearson Educacin, Mxico, 1996,
p. 29]
En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras
compaas. En la Bethlehem Steel Company, realiza una clsica
experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que nos ensea
como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las
operaciones.
En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo
cuando analiza a una serie de mineros que paleaban carbn dentro de
un horno.
En este caso actu mejorando el diseo de la pala, la que por su
peso y forma perjudicaba la eficiencia de la operacin, ya que
produca cansancio al manejarla por los operarios.
Teora
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se
observar que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las
creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que
algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se
desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y
principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.
Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de
obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por
mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la
improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y
entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe
preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la
distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y
los materiales.
Principio de control: controlar el trabajo para certificar que
se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para
que la ejecucin sea la mejor posible.
Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las
funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo
sea ms disciplinada.
Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific
Management, se public en 1911. En l planteaba que las reglas
prcticas deban sustituirse por preceptos cientficos, que era
necesario obtener armona y cooperacin en la accin grupal; obtener
la produccin mxima y desarrollar plenamente la capacidad de todos
los trabajadores; para su prosperidad y la de la compaa.
La Administracin como Ciencia: para Taylor, la organizacin y la
administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no
empricamente.
Taylor quera elaborar una ciencia de la administracin para lo
cual abord de manera sistemtica el estudio de la organizacin, lo
cual fue su mayor contribucin.
Para esto estableci los elementos de aplicacin de la
administracin cientfico:
Estudio de tiempos y estndares de produccin.
Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas.
El principio de excepcin.
Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a
economizar tiempo.
Guas de instrucciones de servicio.
La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su
ejecucin eficiente.
La clasificacin de productos y del material utilizado en la
manufactura.
Diseo de la rutina de trabajo.
La Organizacin Racional del Trabajo: cada obrero tena diferentes
maneras y mtodos de hacer la misma tarea y una gran variedad de
instrumentos y herramientas. Mediante una anlisis cientfico y un
estudio de tiempos y movimientos se debe elegir el mtodo ms rpido y
la herramienta ms eficiente y no dejarlo a criterio personal de
cada obrero.
Se dividen las responsabilidades, quedando a cargo de la
administracin el planeamiento y la supervisin y a cargo del obrero
la ejecucin del trabajo.
Los principales aspectos de este tipo de organizacin son:
a) - Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos:
observando metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a
cargo de los obreros, Taylor descompuso cada tarea y cada operacin
de la misma en una serie ordenada de movimientos ms simples. Los
movimientos intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran
simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos,
para economizar tiempo y esfuerzo al obrero.
Los objetivos de Taylor eran los siguientes:
eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.
adaptacin de los obreros a la propia tarea.
mayor especializacin en las actividades.
establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en
el trabajo.
b) - Estudio de la fatiga humana: segn estudios estadsticos
sobre los efectos de la fatiga Gilbreth verifico que esta produca
disminucin de la productividad, perdida de tiempo, enfermedades,
accidentes, aumento de la rotacin del personas y disminucin de la
capacidad de esfuerzo.
La administracin cientfica pretenda racionalizar todos los
movimientos, eliminando todos aquellos que producen fatiga, la cual
reduce la eficiencia, y que estn o no directamente relacionados con
la tarea que el trabajador ejecuta.
c) - Divisin del trabajo y especializacin del obrero: una de las
consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin
del trabajo, el cual puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica
mediante la subdivisin de tareas, y la especializacin del obrero,
con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de
una nica tarea.
El obrero pas a ejecutar automtica y repetitivamente una
operacin o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su
jornada, perdiendo as su libertad e iniciativa para establecer su
manera de trabajar.
d) - Diseo de cargos y tareas: cargo es el conjunto de tareas
ejecutadas de manera cclicas o repetitivas. Disear un cargo es
especificar su contenido, los mtodos de ejecutar las tareas y las
relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de los cargos
apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la mxima
especializacin. La simplificacin en el diseo de los cargos manuales
permite adems admitir empleados con calificacin mnima y salarios
menores y minimizacin de los costos de entrenamiento, reduciendo
los gastos. Tambin reduce la posibilidad de errores en la
produccin, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia del
trabajador.
e) - Incentivo salariales y premios por produccin: para alcanzar
la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron
los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La
idea fundamental era estimular al obrero remunerndolo en base a su
produccin: el obrero que produjese poco ganara poco, y el que
produjese mucho ganara en proporcin a su produccin. En consecuencia
esta forma de estmulo buscaba que los obreros trabajasen de acuerdo
con el tiempo estndar o, en lo posible, lo sobrepasasen.
Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener
un costo de produccin cada vez ms reducido, y consecuentemente,
mayor productividad y mayor rendimiento, con el inters de los
obreros en obtener salarios mas elevados.
f) - Concepto de homo economicus: todas las personas se
encuentran influenciadas por las recompensas salariales, econmicas
y materiales. Por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para
vivir el hombre es motivado a trabajar; es por esto que las
recompensas salariales y los premios por produccin influyen
profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo.
g) - Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores comprobaron
que la eficiencia depende tanto del mtodo de trabajo y del
incentivo salarial como de un conjunto de condiciones que
garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la
fatiga. Algunas condiciones que preocuparon a los ingenieros de la
administracin cientfica fueron la adecuacin de instrumentos y
herramientas de trabajo para minimizar el esfuerzo y la prdida de
tiempo, distribucin fsica de las maquinas y equipos para
racionalizar el flujo de la produccin, el mejoramiento del ambiente
fsico(ventilacin, iluminacin, etc.) y la provisin de los
instrumentos y equipos necesarios para cargos especficos.
Estas caractersticas se tenan en cuenta no porque las personas
lo merecieran sino porque eran esenciales para la obtencin de la
eficiencia del trabajador.
h) - Estandarizacin: la organizacin racional del trabajo se
preocupo de la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo,
de las maquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo,
materias primas y componentes con el fin de reducir la variabilidad
y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente,
eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada
comnmente como criterio.
i) - Supervisin funcional: una vez planteada la especializacin
del obrero esta debe estar acompaada por la especializacin del
supervisor, esto ser llamado por Taylor supervisin funcional que es
justamente la existencia de diversos supervisores, especializados
cada uno en un rea determinada y con una autoridad funcional, es
decir, relativa solamente a su especialidad, sobre los mismos
subordinados.
Limitaciones de la teora de Taylor
Los mtodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de
la productividad y mejores sueldos en numerosos casos, sin embargo
los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este
enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad
agotara el trabajo disponible y conducira al recorte de personal.
[footnoteRef:4] [4: STONER, J., FREEMAN, E. y GILBERT, D., Op. Cit,
p.37.]
Para l los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las
condiciones aceleradas que ejercan una presin muy fuerte en los
empleados para que trabajaran a velocidades excesivas. La
importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que
algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes. Por ello,
aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que llev
a reforzar el patrn de suspicacia y desconfianza que caracteriz a
las relaciones obrero-patronales..
Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no
promovieron la armona entre los trabajadores y la direccin, pero
fueron de significativa importancia en cuanto transformaron el
pensamiento empresarial y la prctica industrial de su momento.
Qu se puede aplicar de la teora de Taylor hoy en las
organizaciones
La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha
mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este
milagro de produccin es slo uno de los legados de la administracin
cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas
a muchas organizaciones que no son industriales, desde los
servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de
cirujanos.[footnoteRef:5] [5: ESCALONA, Ivn, Frederick Winslow
Taylor - Padre De La Ingeniera Industrial, Mxico, Unidad
Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y
Administrativas.]
Los principios descriptos anteriormente no estn para nada lejos
de los postulados presentados por los administradores modernos,
estudiar la obra de Taylor resulta fundamental ya que constituye
una de las bases, sino la ms importante, de la teora de la
administracin moderna.
Hay muchos principios que an estn vigentes tales como la
administracin como ciencia, divisin y especializacin del trabajo,
la supervisin funcional, nfasis en la eficiencia, control y el
principio de delegacin.
Sus seguidores
La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores,
constituye un primer intento de teora de la administracin.
La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz
con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros
y con nfasis en las tareas.
Taylor propuso principios de administracin cientfica que se
pueden resumir en: principio de planificacin detallada, de
preparacin del trabajador, de control y de ejecucin, estableciendo
atribuciones y responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Taylor
descubri la visin gerencial de la empresa.
Fredrick Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte
a la administracin cientfica.
Henry Lawrence Gantt (1868-1924) dej el grfico de Gantt muy
aplicado an hoy como instrumento de planificacin y control. Adems,
desarroll un sistema de salarios como medio para racionalizar e
incentivar.
Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972)
introdujeron el estudio de tiempos y movimientos de los operarios
como tcnica administrativa bsica y estudiaron los movimientos
elementales a los que llamaron therbligs. Tambin realizaron
estudios sobre los efectos de la fatiga en la produccin.
Harrington Emerson (1853-1931) propone entre otras cosas:
Trazar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los
ideales, establecer el predominio del sentido comn, fijar normas
estandarizadas de trabajo(...).[footnoteRef:6] [6: ALVAREZ, Hctor
Felipe; Principios de administracin; 2 edicin; Ediciones Eudecor;
2000; Argentina; p.51.]
Fayol y la escuela de la Administracin Industrial y GeneralEl
Contexto y su vida
Henry Fayol naci en Constantinopla en 1841. Perteneca a la
burguesa industrial de su pas ya a diferencia de Taylor, siempre
ocupo cargos directivos en las empresas en que trabajo.
Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde la
Primera Guerra Mundial. Se gradu como Ingeniero a los 19 aos e
ingres a la empresa metalrgica y carbonfera donde desarroll toda su
carrera.
En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial minera
en ocasin de la exposicin Universal, presenta un informe sobre la
alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire.
Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia.
A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo
la gerencia general de la Compagine Commantry Fourchambault et
Decazeville, que entonces se hallaba en una situacin muy difcil. Su
administracin fue muy exitosa y en 1918 entreg a la empresa a su
sucesor en una situacin de total estabilidad.
Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro
Administration Industrielle et Gnrale, publicado en Pars en
1916.
Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la
eficiencia; con nfasis en la Direccin y la Administracin de la
empresa y toda su vida afirm que su xito se deba no slo a sus
cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Del
mismo modo que Taylor, Fayol emple sus ltimos aos en la tarea de
demostrar que con una visin cientfica y con mtodos adecuados de
gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables.
Fayol consideraba que en la teora de la administracin deba
procederse como en las ciencias exactas, es decir, a travs de un
sistema de experimentacin real para convalidar la doctrina. Se
trata en realidad del primer intento de formular una teora general
de la administracin.
Principales Aportes
Fayol que era partidario de la corriente anatomista y
fisiologista de la organizacin desarrollada en Francia con los
trabajadores pioneros de Fayol.
Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar,
interpretar y desarrollar las necesidades de esa poca, donde fundar
La Escuela De La Administracin Industrial Y General.
Esta escuela est formada principalmente por ejecutivos de las
empresas de la poca. Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925),
James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N. 1891), Luter Gulick, entre
otros. Esta corriente, cuya preocupacin bsica era aumentar la
eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los
rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus nter
relaciones estructurales se denomina teora clsica. De all, el
nfasis de anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento)
de la organizacin. En este sentido, la corriente anatmica y
fisiolgica desarrolla un enfoque inverso al de la administracin
cientfica: de arriba hacia abajo ( de la direccin hacia la
ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes competentes
(departamentos).
La atencin se fija en la estructura organizacional, en los
elementos de la administracin, es decir en los principios generales
de la administracin, en la departa mentalizacin. Ese cuidado en la
sntesis y en la visin global permite una mejor manera de subdividir
la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una
corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. Su
principal caracterstica es el nfasis en la estructura.
Este considera dos tipos de comunicacin dentro de la
organizacin: las descendentes, mediante las cuales el superior da
ordenes a sus subordinados y la ascendentes por medio de las cuales
el subordinado eleve informacin para la continuacin del proceso de
tomas de decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el
camino del puenteo, especie de comunicacin horizontal la cual
admite en oportunidades sumamente restringidas con conocimientos y
aprobacin superior y sometidas a un sistema especial de
control.
Dicha escuelas posee los siguientes aportes [footnoteRef:7]: [7:
ALVAREZ, Hctor Felipe; Principios de administracin; 2 edicin;
Crdoba, Ediciones Eudecor; 2000. p.56]
Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de
direccin y administracin de las organizaciones.
Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.
Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y una
importante metodologa administrativa la cual integra un importante
punto de partida para la administracin.
El mtodo de Fayol consisti en haber planteado sistemticamente
conceptos y principios aun vigente, dado que son aplicables a la
alta direccin de las empresas.
La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en
seis funciones bsicas:
Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser
dividida en seis grupos:
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o
servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia
de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los
bienes y de las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios,
registros, balances, costos y estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de
las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan
y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de
ellas.
Segn Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones
administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos
mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden
ser encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada
cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc. como
actividades administrativas esenciales. Desglosando estos
elementos:
1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el
aprovechamiento en funcin de l.
2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin
material y social.
3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es
alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters
de los aspectos globales.
4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio,
facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y
adapta los medios a los fines.
5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas
las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo
es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y
evitar su repeticin.
Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario
es la capacidad tcnica en tanto que la capacidad principal del
director es la capacidad administrativa, es decir, cuanto ms
elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad.
Por tanto, a medida que se sube en la escala jerrquica la
importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta,
mientras que la de la capacidad tcnica disminuye.
Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin,
Fayol hace una distincin sencilla: la administracin es un todo del
cual la organizacin es una de las partes. Partiendo de esta divisin
puede decirse adems que la organizacin es una unidad social y una
funcin administrativa. Como unidad social en las que las personas
nter actan, se divide en organizacin formal, que es aquella basada
en una divisin racional del trabajo. Es la organizacin planeada, la
que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacin informal,
que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las
personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. Como
funcin administrativa, la organizacin significa el acto de
organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos
responsables de ellos, unos con otros.
Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en
leyes. Fayol trat de definir sus principios generales de la
siguiente manera:
1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las
tareas.
2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar
rdenes, la otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas
deben estar equilibradas.
3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos
establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un
superior.
5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan un mismo un mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses
generales.
7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada
retribucin para los empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad
en la alta jerarqua de la organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del
escaln ms alto al ms bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del
personal.
12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin
tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la
organizacin.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar
su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas
constituyen grandes fuerzas para la organizacin, en una palabra son
las bases de la administracin. [footnoteRef:8] [8: AVALOS MUJICA,
Fernando, Introduccin a la Administracin, Crdoba, UCC, 2002, pp
30-32]
La Escuela NeoclsicaAntecedentes
Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las
pautas filosficas y metodolgicas de los precursores, pudiendo
definir dos grandes ramas:
1. Neoclsica de Administracin Industrial. (seguidores de
Taylor).
2. Neoclsica de Direccin y Administracin General. (seguidores de
Fayol).
Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de
eficiencia, a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de
las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos
informales como conducta y comportamiento.
Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos
transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores
a estudiar formas de adaptacin y modernizacin de las tcnicas
tradicionales de eficiencia y racionalizacin.
Estos sucesos fueron la 2 Guerra Mundial, la expansin econmica
de los Estados Unidos, el constante grado de concentracin econmica
y la evolucin del nivel tecnolgico.
Ramas De La Escuela Neoclsica
Neoclsica de Administracin Industrial Fabril:
Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos
y tcnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atencin sobre
la fbrica y el estudio de los mtodos y tiempos. Autores como
Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos mtodos
logrando adaptarse al nuevo entorno.
Neoclsica de Direccin y Administracin General:
Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney,
Koontz, etc.
Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los
problemas de direccin de las empresas (en especial a principios,
estructura y control).
Metodologa desarrollada por los Neoclsicos
Gulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento
de los principios tratando de lograr una aplicacin al real problema
de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete
elementos, dos ms que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir
y controlar):
Planificacin
Organizacin
Formacin del plantel
Direccin
Coordinacin
Rendicin de cuentas
Confeccin de presupuesto.
La enunciacin de los principios de la administracin
La escuela Neoclsica fundament la administracin nicamente en un
conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas
y de lograr mayor eficiencia normativa en funcin de una mayor
extensin en cuanto al nmero de principios como tambin a las
aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por
Fayol.
As, Urwick determin 29 principios de administracin y Koontz y
ODonnell llegaron a 61.
Elton Mayo y la escuela de las Relaciones Humanas
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela
humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia
inmediata de los resultados obtenidos en las experiencias de
Hawthorne, fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a
la teora clsica de la administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa
empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el
mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del
administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del
hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora
administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de
este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera
sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos
estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los
Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado
de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales.
La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la
autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin
se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida
estadounidense.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin
del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos,
cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban
someterse forzosamente [footnoteRef:9] [9: ROBINS, Stephen y
COULTER, Mary, Administracin; 5ta Edicin. Prentice Hall, 1996,
Mexico DF, p.169]
Contexto Poltico y social de la poca
Despus de la primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos,
tanto en lo poltico como en lo social y econmico influyen en las
organizaciones.
Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van reemplazando
las monarquas por regmenes democrticos. As el sistema autoritario
se va convirtiendo en uno ms participativo.
La creciente demanda de participacin increment la afiliacin
sindical, fortaleciendo las estructuras de agremiacin de los
trabajadores, que por esa va tratan de lograr y exigir su
participacin. En toda Europa los sindicatos crecen en nmero y en
vigor, canalizando las inquietudes de la fuerza laboral.
Otra de las variables dentro de este contexto, es la influencia
de la legislacin social.
Los estados, que en la etapa anterior consideraban a las
empresas como mbitos alejados de su influencia a partir de 1920
comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar lmites de
contratacin y a restringir los usos abusivos del poder de
contratacin de las empresas.
Simultneamente se producen importantes desarrollos en las
ciencias afines (Sociologa y Psicologa)
La expansin de desarrollo y teoras de las ciencias sociales
trajo aparejado un mayor conocimiento sobre las variables de la
conducta y el comportamiento, que permiti elaborar modelos ms
realistas y ms integrales aplicados a todo nivel.
El Experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados
Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre
productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los
presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento
en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago,
en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la
relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los
obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso,
fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de
la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de
personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del
trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores
verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar
el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a
prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la
crisis de 1929.
Primera fase del experimento de Hawthorne.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos
grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones
idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de
luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad
constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin
en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron
una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron
con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar,
una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras
reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones
personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando
la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando
disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de
la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la
intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de
rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual
aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor
psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas
y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones
psicolgicas.
Segunda fase del experimento de Hawthorne.
La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el
grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas
seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban
rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada
del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control)
por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los
usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un
contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada,
la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se
constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental
(sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de
control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba
trabajando siempre en las mismas condiciones.
La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se
dividi en doce periodos para observar cuales eran las condiciones
de rendimiento mas satisfactorias.
Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea
original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su
capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese
promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems
periodos, el primero de los cuales dur dos semanas.
Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de
pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de
trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco
semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de
sitio de trabajo.
Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de
control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran
numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de
produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no
se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se
separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas
percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan
directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas,
aumento la produccin.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el
trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la
maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo
aumento de la produccin.
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a
diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la
maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no
aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del
ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez
minutos, uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos
se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior,
el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no
hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado
aumento de la produccin.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a
las 16:00 horas. La produccin permaneci estable.
Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las
17:00 horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument
considerablemente.
Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo
experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria
de las jvenes continuaba subiendo.
Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo;
se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la
aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur
doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y
la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000
unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo,
dcimo y duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente
de un periodo a otro.
Tercera fase del experimento de Hawthorne.
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia
de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del
grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar
mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron
definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban
humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo,
verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal
abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las
actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de
trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de
entrevistas. Ese programa comprendan entrevistas con los empleados
para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus
opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e
igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el
entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien
acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy
alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones
Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa
de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados
anualmente.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt
la tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los
trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara
el asunto o intentara establecer pautas previas. El programa de
entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los
obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la
administracin contra su bienestar
Cuarta fase del experimento de Hawthorne.
Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve
soldadores y dos inspectores, todos de la seccin de montaje de
terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en
una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del
departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una
persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese
experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los
obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista
un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario
mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los
salrios slo podian ser elevados si aumentaba la produccin
total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador
pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de
artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin
normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de
produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda
acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban
pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores
presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad
grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para
legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que
perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs
de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa
cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la
organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la
fbrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones
externas, pero la influencia de sus resultados en la teora
administrativa fue fundamental para cuestionar los principios
bsicos de la teora clsica, entonces dominante.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la
escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones
principales pueden mencionarse a siguientes:
El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el
comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En
general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como
individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de
Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota
de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara
el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el
individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para
que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg
a percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado
por las normas y los valores de los grupos sociales en que
participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se
resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en
tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del
grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy
grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores
individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros
de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos
grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados
frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y
castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de
hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del
control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos
sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para
la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos
importantes en la teora de la administracin.[footnoteRef:10] [10:
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin &
Estrategia, Buenos Aires, Macchi, 1992, 662 pp. 45-47]
Max Weber y el Estructuralismo
Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est
integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a
estudiar el comportamiento humano cuyo principal exponentes es el
economista alemn Max Weber. La corriente estructuralista pretende
equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su
estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la
correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los
objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los
estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal
estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando
especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.
Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de
formalizacin.
Principales Aportes
Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la
economa y la sociologa se relacionaban para as poder interpretarlas
motivaciones de la conducta. Centr su atencin en el poder y la
legitimacin de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de
autoridad legtima, a diferencia del concepto clsico de autoridad de
origen divino. Considera que es una herramienta para imponer la
voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay
quienes pueden ejercerla y quienes no.
Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:
Autoridad tradicional: aqu considera que la aceptacin de la
autoridad se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la
habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se
centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en
instituciones polticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la
autoridad estn legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan
desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo
pueden producirse si una porcin determinada de la poblacin lo
desea.
Autoridad carismtica: La aceptacin de la autoridad proviene de
la influencia personal del superior. Se basa en las condiciones
personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del
lder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales
excepcionales, tales como el herosmo, la santidad, el genio. Suele
ser residual, Weber indic que la autoridad carismtica, con el
tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano,
el Papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma
rutinario de la sucesin apostlica.
Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad
por que creen racionalmente en la legitimidad de las normas que
conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de
los individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer
sta (autoridad) en el contexto de aqullas (normas) Est basada en el
derecho positivo, en el principio de legalidad.
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en
todas las sociedades poltica. Hasta los regmenes ms puramente
carismticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran
nmero de los que basan legitimidad principalmente en el orden
legal-racional hay importantes elementos tradicionales.
El modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad
est determinada por los puestos y no por las personas y todas las
relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidndose
del individuo y de sus comportamientos. As Weber transform el
concepto clsico de autoridad en uno de tipo legal, con el
transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizndose en normas
legales que habran de determinar la base a la convivencia social,
poltica econmica. Estas autoridades son las que conforman la
estructura de las organizaciones.
Teora
Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de
acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarroll un modelo
burocrtico, el cual consideraba aplicable a las sociedades
capitalistas como as tambin a las de tipo socialistas. Considera a
la burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el
rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Weber destaca en
la burocracia varios rasgos o caractersticas:
1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus
objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones ms
reducidas. Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de
antemano cules debe cumplir y cules no.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse
bajo una jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como
evaluacin de los resultados planeados. Se basa en el supuesto del
conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala
jerrquica, predeterminada previamente por el reglamento.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la
organizacin est ocupado por funcionarios que se denominan
agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de
sus cargos especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la
labor, la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen
la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la
ejecucin de toda organizacin. Las normas de conducta son
predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan
predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los
funcionarios se realiza segn normas generales, susceptibles de
aprendizaje, ms o menos fijas y ms o menos completas.
Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin
involucrar sus sentimientos, ideologa o problemas personales.
Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las
organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se
desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el puesto y no
por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo
y no debe existir affectio societatis.
Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los
ingresos de los miembros por otras actividades e ingresos otorgados
por su trabajo en la organizacin.
No existen relaciones informales ya que solo se establecen
relaciones en el marco de la Autoridad legal y sus reglas.
10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la
descendente, sin admitirse ninguna relacin de tipo horizontal, lo
que permite un mejor control social.
11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante
registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que
un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que
sus funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la
racionalidad"[footnoteRef:11] [11: Chiavenato, I., Op. Cit.
p.553]
Escuela de Sociologa (1935-1950)Contexto y representantes ms
importantes
Las investigaciones que haba realizado Mayo, a pesar de sus
limitaciones, debemos tener en cuenta el importante caudal de
informacin y el hecho de que haya detectado variables de indudable
significacin para poder comprender la conducta organizacional.
Los anlisis de Mayo tenan una dimensin informal lo cual pasar a
ser patrimonio de la investigacin.
Las ideas de Mayo haban quedado inconclusas por diferentes
factores, entre los cuales podramos distinguir que la informacin no
fue sometida a ninguna prueba, por lo cual no pas de ser solo un
mero relevamiento y no se formularon teoras que le dieran
universalidad, otro factor a tener en cuenta es que Mayo posea una
visin absolutamente irreal y falaz desde el punto de vista
cientfico ya que supona que los conflictos se podan resolver o
evitar con comprensin, amor y cordialidad.
Entre sus representantes pedemos distinguir a Lewin, Coch,
French, Bavelas, Lippit, White, Likert y Worthy.
En su mayora fueron socilogos o socilogos sociales. Trataron de
retomar las bases de Mayo y de all eliminar los interrogantes que
existan y otros que fueron surgiendo, debiendo continuar sus
investigaciones.
Teoras
Las investigaciones sobre la participacin y la estructura
grupal.
Los trabajos de Coch, French y Bavelas respondieron algunos de
los interrogantes que luego de los estudios de Hawthorne haban
quedado.
Los resultados de estos trabajos permitieron confirmar la
importancia de la participacin, y sentaron las bases de aplicacin
de tres esquemas de participacin muy diferentes entre si y por
consiguiente con resultados muy disparejos.
Estos tres esquemas consistan en:
La no participacin: aunque es aplicable en ciertos tipos de
grupos y con cierto perfil de lder, sus resultados son generalmente
negativos.
La participacin amplia: de poder ser aplicada garantiza
excelentes respuestas, pero su mayor falencia es que su aplicacin
se hace dificultosa en grupos numerosos.
La participacin relativa: este tipo de participacin se da a
travs de representantes y aunque sus resultados no alcanzan a los
de la participacin amplia, es el mejor mtodo que se puede aplicar
cuando el grupo es numeroso.
Las investigaciones sobre el liderazgo en los grupos informales
de las empresas.
Lewin se puso como objetivo investigar los distintos tipos de
grupos y los distintos tipos de lderes para cada uno de los
grupos.
El pudo asignar un tipo de jefatura para cada tipo de grupo:
Jefe autoritario: este no mantena un trato amistoso, sino que
sin permitir la participacin de los miembros daba rdenes
firmes.
Jefe democrtico: este mantena un trato cordial tratando de
integrarse al grupo, ofreca sugerencias y alentaba a los miembros a
participar en todo.
Jefe permisivo: demostraba desinters afectivo y emocional,
dejando que el grupo hiciera lo que quisiera o pudiera, les permita
participar, pero no exista aliento organizado.
Los resultados demostraron que un jefe democrtico puede dirigir
un grupo desarrollando condiciones adecuadas de trabajo, un clima
clido y amistoso, participacin y responsabilidad, la cual permite
que los obreros mantengan el ritmo de trabajo por ms que estn
solos, esto solo se logra con el inters por las actividades, que a
su ves lleva a una creciente calidad y produccin.
En el grupo autoritario aunque los resultados en niveles de
produccin eran superiores a los restantes grupos, les costaba mucho
mantenerlos, la tendencia a largo plazo era decreciente. El ritmo
de actividades era forzado, por lo cual necesitaba la presencia
fsica del jefe, ya que ante la ausencia de este los miembros
bajaban su ritmo por la falta de inters derivada de su nula
participacin. Le clima de actividad es autoritario, que generaba
angustias y tensiones que luego se canalizaban de distintas
formas.
Finalmente en le grupo permisivo, su produccin era la de peor
calidad. Los obreros deban recurrir al jefe sin que este se
acercara e interesara por la actividad y los problemas que se les
presentaban. Como grupo no alcanzaron independencia ni colaboracin
entre los miembros, cada uno actuaba desconectado del resto. Los
operarios padecan una importante frustracin.
Debido a estas experiencias se confirm la existencia de una
tipologa grupal y del liderazgo:
Grupos que necesitan y/o aceptan lideres autoritarios.
Grupos que necesitan y/o aceptan lderes democrticos
Grupos que necesitan y/o aceptan lideres permisivos
Luego de las experiencias se demostr que los mejores resultados
se daban en los grupos con lderes democrticos.
Sntesis de sus desarrollos y anlisis desde su grado de
validez.
Son continuadores de la labor de Mayo, aunque en cierta forma
exhibieron mayor rigor cientfico y mayores inquietudes metodolgicas
que aqul.
El momento histrico en el que actuaron tuvo un contexto social y
cientfico mucho mas evolucionado y desarrollado que el referido al
perodo en el cual actu Mayo.[footnoteRef:12] [12: HERMIDA, J. y
SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin & Estrategia, Buenos
Aires, Macchi, 1992, 662 pp. 71-78]
La Escuela PsicolgicaContexto
A partir del paradigma de Hawthorne, la administracin ya no
puede ignorar, en sus teoras y desarrollos, que el hombre es un
individuo pensante y actuante, que quiere participar en las
decisiones que se relacionan con su vida laboral y su tiempo, por
lo cual demanda dentro de la empresa cierto grado de participacin,
se vincula con sus compaeros formando grupos, elabora normas y
cdigos especficos, y exige cierta comprensin.
La escuela de la psicologa intento investigar y descubrir todo
lo referente al individuo en funcin de los grupos. As se
incorporaron los conceptos de grupos pequeos, primarios y
secundarios, la elaboracin de normas grupales, su estructuracin, el
papel del lder y los aspectos vinculados a la participacin y a la
resistencia a los cambios.
Tambin existi una escuela de psicologa que se dedic a conocer al
individuo como tal.
Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones de la
empresa son realizadas por individuos y, en cada caso,
concomitantemente pueden generarse las teoras de la administracin
sobre dicho fenmeno, donde si bien el individuo resulta importante,
es tan solo una parte del problema, mientras que para la psicologa
el individuo es la parte ms importante del problema y centra su
atencin sobre l, reduciendo la organizacin a un aspecto
complementario o quiz secundario.
Las Teoras de McGregorTeora X
Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la
gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se
esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
Es perezoso.
Busca ante todo su seguridad.
Su nica motivacin es el dinero.
Estilo de direccin:
La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar
basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la direccin
seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos
de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a
los empleados a una constante presin, consiguiendo que hagan los
esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo
estas actuaciones a un estilo de direccin autoritario.
Teora Y
El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el
juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo
en s.
No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que
los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa.
Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los
objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su
logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
La gente est motivada y tiene capacidad para asumir
responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin,
creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de
la organizacin.
Estilo de direccin:
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin
participativa que proporcionara las condiciones para que las
personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se
alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza,
informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados
en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los
objetivos.
Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del
hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin
Douglas Mc Greegor [footnoteRef:13] [13:
www.douglasmcgregor.com]
Anlisis Transaccional
Esta Teora fue formulada por Eric Berne. Su hiptesis parte de
analizar los estados primarios del ego, definiendo que existen tres
categoras: la relativa al nio, la relativa al padre y la que se
refiere al adulto. El papel del padre acta en funcin de cmo se le
ense a actuar al individuo. El papel del nio ser actuar tal como
siente, sin ocultar ni medir consecuencias. Por ltimo, el adulto
tendr que actuar en forma meditada.
Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones
bloqueadas: las primeras son aquellas donde cada una de las partes
se comunica con la otra, buscando un papel determinado y
efectivamente lo encuentra. La segunda situacin se plantea cuando a
una transaccin esperada como expectativa se responde con una
respuesta diferente. Las transacciones generan un juego psicolgico,
produciendo una relacin que la mayora de las veces deriva en
situaciones poco adultas y generadoras de conflicto.
[footnoteRef:14] [14: HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA. Op. Cit
p.83]
Qu se puede aplicar hoy en las organizaciones
Los psiclogos a travs de sus investigaciones permiten descubrir
la complejidad de la realidad del comportamiento o de la conducta
del individuo.
El estudio de la personalidad, percepcin, motivacin y
aprendizaje es una introduccin notablemente enriquecedora para un
administrador, ya que le permitir interpretar muchos de los
problemas que se presenten en las empresas, y le posibilitar
recurrir a un psiclogo especializado en comportamiento
organizacional.
Teora de la Organizacin
La Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el
Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana.
Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que
se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados
satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Econmico que acta
racionalmente y busca maximizar el beneficio.
La teora intenta ayudar a esa racionalidad del Hombre
Administrativo, ya sea actuando sobre l a travs de la capacitacin,
incentivacin, motivacin, o bien rehaciendo el esquema donde se
desenvuelve, es decir, la Organizacin.
Contexto Social
Una vez finalizada la segunda guerra mundial Europa pas a ser un
continente devastado poltica y econmicamente.
Inglaterra ms all de que en realidad era una de las potencias
victoriosas, haba perdido su control hegemnico en lo poltico y
econmico. Este pas se vio forzado, ante el advenimiento de una
nueva realidad, a ocupar una ubicacin mundial menos importante y
autosuficiente.
Inglaterra no era la nica potencia afectada, por otro lado,
Francia haba sido arrasada en todos los planos, lo que como
consecuencia llev a la prdida de su control sobre Medio
Oriente.
Holanda no tuvo otra opcin que dejar de ocuparse de su rea de
influencia para pasar a ocuparse de su propio territorio.
Aunque no cabe la menor duda que las dos naciones ms afectadas
por la terrible guerra fueron Alemania y Japn, estas se tuvieron
que adecuar a su nica alternativa posible, comenzar su
reconstruccin lenta en todos los rdenes, con una total dependencia
econmica y poltica.
Sin embargo, tras la segunda guerra mundial, haban surgido dos
potencias como reales y verdaderas ganadoras, aunque en la guerra
no hay triunfadores ni perdedores. Estados Unidos y la Unin
Sovitica se transformaron en las mximas potencias y dominadoras del
mapa mundial.
Ambas extendan su poder sobre la Europa de posguerra, la cual se
dividi, como consecuencia de lo nombrado anteriormente, en dos
grandes reas sobre las cules estas potencias ejercan su
influencia.
Bajo este contexto, las organizaciones debieron comenzar a
transformar sus economas de guerra en economas que acten en
condiciones de paz. Una de las caractersticas fundamentales de esta
conversin era la captacin de mano de obra que volva de los frentes
de lucha a fin de reconstruir sus vidas y reintegrarse a sus
respectivas familias.
Por otro lado, la notable expansin econmica determina un notable
crecimiento de las estructuras de las organizaciones, las que a fin
de obtener beneficios ms significativos decidieron ampliar sus
fronteras; por lo que no slo debieron comenzar a competir con sus
iguales por el mercado interno, sino que, adems, deban ser
necesariamente eficientes para instalarse en otros pases y acaparar
sus mercados.
Dicho proceso de expansin trae consigo problemas que antes no
haban sido tenidos en cuenta.
La aparicin de una problemtica estratgica obliga a estructurar
toda una teora de la decisin. En esta etapa, la capacidad decisoria
concentra tal atencin que se constituye en la ms preciada de las
reas de capacitacin gerencial. Las organizaciones, que en torno a
su momento histrico, contaron con capacidad decisoria pudieron
crecer y expandirse. Algunas utilizaron elementos muy interesantes,
tales como la comercializacin., o como la utilizacin de
conocimientos tecnolgicos que antes eran utilizados para el
desarrollo blico.
El desarrollo de la sociologa y de la sicologa permiten
incorporar una nueva concepcin en materia de conducta y de anlisis
del conflicto dentro de la organizacin.
Las organizaciones demandan teoras integradoras de sus objetivos
con sus miembros, que se inserten las posibilidades de participacin
tratando de lograr eficiencia y satisfaccin; lo dicho anteriormente
fue lo que llev a la disolucin de las propuestas neoclsicas.
Postulados de la teora de la organizacin
La escuela de la teora de la organizacin brinda contenidos muy
ricos y extensos, los cuales son desarrollados por medio de
diversos autores que analizaron los diferentes temas de manera
independiente realizando cada uno los aportes que consideraban
necesarios; por lo mencionado nosotros vamos a explicar los
postulados de la teora de la organizacin a travs de seis grandes
aspectos que incluyen las caractersticas de la teora
desarrollada:
Anlisis crtico de los principios de la administracin neoclsica y
propuesta de bsqueda de una estructura metodolgica adecuada.
Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la
Influencia Organizativa.
Teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el
balance de contribuciones y compensaciones.
Teora de la formacin de los objetivos de la organizacin
Teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de
interpretar y analizar los conflictos.
Teora de la decisin
A continuacin desarrollaremos cada uno de los puntos previamente
mencionados a fin de desglosar los contenidos principales de esta
teora.
Anlisis crtico de los principios de la administracin neoclsica y
propuesta de bsqueda de una estructura metodolgica adecuada.
La escuela neoclsica descansaba sobre sus principios, ya como en
su momento tambin ocurra con la escuela de la administracin
industrial y general.
Los autores de la teora de la organizacin se proponen,
principalmente Simon, a reemplazar esos principios por una
metodologa que se gue slo por la eficacia.
Cabe destacar que no estamos afirmando que de toda la estructura
neoclsica no se puede rescatar nada sino que lo que extraemos debe
haber sido analizado bajo una ptica y metodologa diferente. Debido
a que ninguno de estos principios tiene la importancia suficiente
para servir de principio gua- nico.
Lo afirmado nos deja explcitamente en claro que la administracin
no puede basarse en principios, sino que, por el contrario, como
ciencia que es, debe buscar una concepcin que posibilite la
descripcin de las caractersticas de las organizaciones en trminos
aplicables a una teora.
Al terminar con la vigencia de los principios, Simon seala que:
lo que necesita la administracin es una investigacin emprica y
experimentos que determinen la conveniencia relativa de las
combinaciones administrativas alternativas.[footnoteRef:15] [15:
SIMON, Herbert; El comportamiento administrativo ; Aguilar; Espaa,
1964, p.35.]
Como fundamento de la necesaria metodologa aparece el principio
de eficiencia. Para lograr el xito resulta necesario tener
claramente definidos los objetivos a fin de ajustar los resultados
en funcin de ellos y bajo un control experimental que permita
aislar el efecto estudiado.
Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la
Influencia Organizativa.
Cuando hablamos de Influencia organizativa lo importante no es
mandar o tener autoridad sobre los dems, sino lograr la influencia
necesaria para que la conducta de los dems se ajuste a los
objetivos perseguidos.
Por lo que nos referimos a influencia como la conjuncin de la
autoridad con la comunicacin , entrenamiento y eficiencia.
Cuando hablamos de este nuevo concepto de autoridad resulta
indispensable nombrar al autor que lo desarroll y expuso, Chester
Barnard; dicha teora de autoridad es totalmente contraria a las que
se venan exponiendo en las teoras clsicas. Se comprob que la
autoridad entendida hasta ese momento como: el poder de mandar y
hacerse obedecer, no era siempre efectiva. Barnard a partir de all
arrib a la conclusin de que la autoridad no reposa en el poder de
quien la posee, ni viene de arriba hacia abajo, por el contrario,
la autoridad reposa en la aceptacin o en el consentimiento por
parte de los subordinados. El individuo obedece, no por la
legitimizacin de la autoridad, sino al decidir entre las
alternativas relacionadas con obedecer o no. En sntesis, tiene en
cuenta si la obediencia le trae ventajas que quiere obtener o si la
obediencia le trae desventajas que quiere evitar. [footnoteRef:16]
[16: CHIAVENATO, Idalberto; Introduccin a la teora general de la
administracin; cuarta edicin; Mc Graw-Hill, Bogot; 1997; p.
560.]
Teniendo en cuenta este nuevo concepto de autoridad la
comunicacin se convierte en algo de suma importancia ya que es el
medio nico de emitir rdenes.
Teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el
balance de contribuciones y compensaciones.
La organizacin es considerada como un sistema que recibe
contribuciones de los participantes, a travs de su trabajo y
esfuerzo, y a cambio se les ofrece alicientes e incentivos,
entendiendo a estos como los pagos hechos por la organizacin a sus
participantes.
Dentro del sistema de comportamientos sociales
interrelacionados(organizacin) cada participante y cada grupo de
ellos reciben incentivos a cambio de los cuales hacen
contribuciones a la organizacin; dichos participantes lo seguirn
siendo siempre y cuando los incentivos que se les ofrecen sean
iguales o mayores que las contribuciones que le son exigidas.
Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de
la cual la organizacin se suple y obtiene los incentivos que ofrece
a los participantes.
El equilibrio refleja el xito de la organizacin al remunerar a
sus participantes con los montos correspondientes y motivarlos a
continuar formando parte de ella, para as garantizar su
supervivencia.
Teora de la formacin de los objetivos de la organizacin
Dicha teora se asienta sobre las mismas pautas que la teora del
equilibrio: los participantes en el plano individual y grupal.
Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de
valores y una determinada dosis de influencia.
El proceso de formacin de los objetivos de la organizacin consta
de tres etapas:
1. El proceso de negociacin durante el cual se fija la
composicin y condiciones generales de la coalicin.
2. El proceso organizativo interno de control mediante el cual
se estabilizan y elaboran los objetivos.
3. El proceso de adaptacin a la experiencia mediante el cual se
alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios
ocurridos en el medio ambiente. [footnoteRef:17] [17: CYERT, R. Y
MARCH, J.; Teora de las decisiones econmicas de la firma; Herrero
Hnos.; Mxico; 1965; p. 33.]
A travs del mencionado proceso la organizacin obtiene los
objetivos que guiarn a sus actividades, los miembros a travs de la
negociacin fueron ajustando sus necesidades y recursos conformes a
los de la organizacin.
Teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de
interpretar y analizar los conflictos.
Podemos sealar tres conflictos posibles:
conflicto individual
conflicto organizacional con races individuales o grupales.
conflicto interoganizacional.
Conflicto individual: Est localizado en el individuo y la
solucin est nicamente dentro de l, el mencionado conflicto se da
fuera de la organizacin porque se radica en el individuo. Este se
da en funcin de la no aceptacin de alternativas, la no
comparabilidad de alternativas o de la incertidumbre subjetiva.
La no aceptacin de alternativas: es el caso en que se le
presentan al individuo dos alternativas: una de mediana
aceptabilidad y otra negativa. Se trata de diferenciar la mejor
pero no resulta suficiente respecto del objetivo propuesto. Ante
esto el individuo tiende a buscar nuevas alternativas.
La no comparabilidad de alternativas: Se da cuando se tienen dos
alternativas buenas, pero ninguna de las dos puede ser
diferenciable respecto de la otra. La persona tiende a concentrarse
en su nivel de profundizacin sobre las escalas.
La incertidumbre subjetiva: Se da cuando el individuo no conoce
cmo se van a dar las alternativas. La persona se basa para
superarla, en su experiencia pasada.
Conflicto organizacional: Puede ser de dos tipos: el individuo
como eje del conflicto o el grupo como origen del conflicto. Dicho
conflicto est dentro de la organizacin.
Por un lado, el conflicto organizacional individual tiene dos
causas: la no aceptacin y la incertidumbre; por el otro, el grupal,
tiene una causa puramente sociolgica; depende de la funcin
diferencial en los objetivos, es decir, cuando hay objetivos
contrapuestos hay conflicto, tambin en las diferencias de
percepcin. En cuanto a la solucin de los conflictos tenemos dos
modelos, analticos( logran la solucin total o por medio de la
persuasin) y los modelos de negociacin (pueden de ser de negociacin
propiamente dicha o de manejo poltico).
Conflicto interorganizacional: Es el conflicto entre dos o ms
organizaciones. Este se ubica fuera de las organizaciones. Dicho
conflicto es prcticamente similar al conflicto organizacional, su
requisito fundamental es que no existan conflictos intergrupales,
es decir, que cada organizacin tenga su alternativa aceptable de
eleccin, y que las distintas organizaciones tengan a su vez
diversas alternativas aceptables.
El conflicto interorganizacional se resuelve mediante el proceso
de negociacin.
Teora de la decisin
Cuando hablamos de decisin nos referimos al proceso de anlisis y
seleccin, entre diversas alternativas disponibles, del curso de
accin que la persona deber seguir. Toda decisin implica seis
elementos:
1. Agente decisorio: es la persona que selecciona la opcin entre
varias alternativas de accin.
2. Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende
alcanzar con sus acciones.
3. Preferencias: Son los criterios que el agente decisorio
utiliza para escoger.
4. Estrategia: Es el curso de accin que el agente decisorio
escoge para alcanzar mejor sus objetivos. Depende de los recursos
que dispone.
5. Situacin: son los aspectos del entorno que rodean al agente
decisorio, muchos de los cuales estn fuera de su control,
conocimiento o comprensin y afectan su escogencia.
6. Resultado: Es la consecuencia o resultante de una
estrategia.[footnoteRef:18] [18: CHIAVENATO, I. Op. Cit. p.
551]
La racionalidad est presente en la eleccin de los medios ms
adecuados para alcanzar determinados fines y obtener los mejores
resultados.
El proceso decisorio consta de:
Claridad y explicitacin del fin a alcanzar y de los medios
existentes.
Anlisis de la cadena de medios a fines, tramo a tramo,
comenzando por el primer medio.
Deteccin, en cada tramo, de las alternativas existentes para
alcanzar el fin.
Determinacin de las consecuencias que entraa cada
alternativa.
Comparacin de las consecuencias de las alternativas.
Decisin.
Autores principales
Hemos mencionado a lo largo de este apartado a los autores ms
influyentes en torno al desarrollo de la teora de la
organizacin.
Sin duda el autor ms importante es Herbert Simon al cual
consideramos padre de esta teora, aunque no podemos obviar a otros
tales como Barnard y Cyert. Todos los anteriores realizaron aportes
notables en cuanto a la participacin de las personas en la toma de
decisiones, la fijacin de objetivos, en s, a la bsqueda de la mejor
forma de definir y estructurar a la organizacin.
Teora de los SistemasContexto Histrico
El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es
el de una Guerra Fra, la cual se dio entre dos bloques totalmente
opuestos en sus ideas: El Comunista y el Capitalista.
Pero en realidad se puede decir que esta guerra fue ms all de
estos dos bloques, esta se poda encontrar en el tercer mundo, en
los pases no alineados, pero sus respuestas a los conflictos
estaban realmente condicionados por algn bloque.
La Guerra Fra evit una confrontacin directa generalizada, con
extremos de tensin nunca antes visto, nunca sin que llegase a
violentarse.
La tensin permanente se puso en marcha, la amenaza militar
constante, tanto convencional como nuclear, junto a la confrontacin
ideolgica y la guerra econmica, lo que alter profundamente el
tejido social, econmico y poltico del conjunto de pases que forman
la sociedad internacional y alter la psicologa colectiva de los
pueblos.
Una de las causas de esta llamada "Guerra Fra"