-
Evoluo das Prticas Logsticas
do Comrcio Eletrnico B2C Brasileiro: Um Estudo de Casos
Angelo Giuseppe Povoleri Fuchs
Instituto COPPEAD de Administrao
Mestrado em Administrao
Orientador: Prof. Paulo Fernando Fleury da Silva e
SouzaPh.D.
Rio de Janeiro, RJ
2002
-
ii
Evoluo das Prticas Logsticas
do Comrcio Eletrnico B2C Brasileiro: Um Estudo de Casos
Angelo Giuseppe Povoleri Fuchs
Dissertao submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de
Administrao daUniversidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD/UFRJ,
como parte dos requisitosnecessrios obteno do grau de Mestre.
Aprovada por:
___________________________________________
Prof. Paulo Fernando Fleury da Silva e Souza, Ph.D. - Orientador
COPPEAD / UFRJ
__________________________________________Prof. Kleber Fossati
Figueiredo, Ph.D. COPPEAD / UFRJ
__________________________________________Prof. Carlos Alberto
Nunes Cosenza, D.Sc. COPPE / UFRJ
Rio de Janeiro, RJ
2002
-
iii
FICHA CATALOGRFICA
Fuchs, Angelo Giuseppe Povoleri.
Evoluo das praticas logsticas do comrcio eletrnico B2C
brasileiro:um estudo de casos / Angelo Giuseppe Povoleri Fuchs Rio
de Janeiro, 2002
xiv, 179 f.: il.
Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Federal do
Riode Janeiro - UFRJ, Instituto COPPEAD de Administrao, 2002.
Orientador: Paulo Fernando Fleury da Silva e Souza
1. Logstica no B2C. 2. Evoluo de Prticas Logsticas. 3.
Administrao Dissertao. I. Souza, Paulo Fernando Fleury da Silva e
(Orient.).II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto
COPPEAD deAdministrao. III. Ttulo.
-
iv
AGRADECIMENTOS
minha mulher, Mrcia, pela dedicao e apoio constantes;
Ao meu amigo Haroldo, influenciador na troca do paradigma negcio
academia;
Ao meu orientador Prof. Fleury, amigo e dedicado mestre;
Aos Profs. Kleber e Cosenza;
Ao Sr. Murillo Tavares da submarino.com
Aos Srs.Frederico Trajano e Marcus Dutra da
magazineluiza.com
Ao Sr. Timtheo de Barros da americanas.com
Aos Srs Luiz Meiga e Jos Resende da shoptime.com
minha tia Silvana;
Ao meu irmo Roberto;
Prof rsula;
A todos os Professores, Funcionrios e Amigos do COPPEAD;
Aos amigos da Turma 2000;
Aos amigos do CEL;
Ana Rita e aos amigos da Biblioteca do COPPEAD;
Aos amigos da FINEP; e
Aos amigos do BNDES.
-
v
DEDICATRIA
minha me Yolanda e ao meu pai Amrico, meus mais profundos
agradecimentos portodo o incansvel esforo na educao e nos
incontveis exemplos de vida.
Essa conquista fruto de tudo que aprendi com vocs. fruto de
muita luta e daincomensurvel dedicao aos filhos. Reflete os
ensinamentos, o exemplo, a tica, ocarter, a retido, os sonhos, o
positivismo, a amizade, a bondade, a determinao, o amor,o desejo, a
msica, a poesia, o corao puro, o pensamento de vanguarda, as
brincadeiras,o companheirismo, a fora e a eterna alegria e vontade
de viver.
Amo muito vocs!
-
vi
RESUMO
FUCHS, Angelo Giuseppe Povoleri. Evoluo das prticas logsticas do
comrcio
eletrnico B2C brasileiro: um estudo de casos. Orientador: Paulo
Fernando Fleury da
Silva e Souza. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD: 2002. Dissertao
(Mestrado em
Administrao).
O presente trabalho tem por objetivo analisar a evoluo das
prticas logsticas
das principais empresas brasileiras de comrcio eletrnico B2C que
atuam como lojas de
departamentos.
A pergunta que queremos responder : Como evoluram algumas das
mais
expressivas empresas brasileiras que atuam como lojas de
departamento no comrcio
eletrnico B2C com relao s suas prticas logsticas iniciais?
Para isso realizamos uma reviso bibliogrfica sobre logstica no
e-commerce e
um estudo de caso composto por entrevistas com os principais
executivos e profissionais
de logstica das empresas submarino.com, magazineluiza.com,
americanas.com, e
shoptime.com.
Atravs desse estudo foi possvel observar o processo de evoluo e
aprendizado
de todos os atores envolvidos nessa cadeia de suprimentos
ocorridos desde a introduo do
B2C at a atualidade, e as correlaes desse processo amplo de
evoluo e aprendizado
com a reformulao de diversos conceitos e prticas logsticas.
-
vii
ABSTRACT
FUCHS, Angelo Giuseppe Povoleri. Evoluo das prticas logsticas do
comrcio
eletrnico B2C brasileiro: um estudo de casos. Orientador: Paulo
Fernando Fleury da
Silva e Souza. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD: 2002. Dissertao
(Mestrado em
Administrao).
This thesis aims to analyse the evolution of the logistics
practices of the main brazilian
B2C e-commerce companies which act as department stores.
The question we want to answer is: How evolve some of the most
expressive brazilian
companies which act as department stores on the B2C e-commerce
regarding its inicial
logistics practices.
To reach our goal we made a bibliography review about logistics
on the e-commerce and a
case study compounded of interviews with the main executives and
logistics staff of
submarino.com, magazineluiza.com, americanas.com and
shoptime.com .
Through this thesis it was possible to observe the learning and
evolution process of all
players involved in this supply chain from the introduction of
the B2C until nowadays and
the correlations of this wide learning and evolution process
with the reformulation of
several concepts and logistics pratices.
-
viii
LISTA DE GRFICOS, FIGURAS E QUADROS
GRFICOS
p.
Grfico 1: As duas formas de desintermediao . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Grfico 2: Evoluo do Faturamento do Magazine Luza Ltda . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 68
Grfico 3: Evoluo de Vendas da americanas.com . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Grfico 4: Evoluo de Taxas de Crescimento de Vendas da
americanas.com . . . . . . 78
Grfico 5: Evoluo de Lucro Bruto da americanas.com . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 83
Grfico 6: Evoluo de EBTDA da americanas.com . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . 83
FIGURAS
p.
Figura 1: Vantagens Comparativas entre Estratgias de Separao X
Integrao . . . . 44
Figura 2: Escolha entre Estratgias de Separao e Integrao . . . .
. . . . . . . . . . . . . . 45
Figura 3: O Grupo Luza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
QUADROS
p.Quadro 1: Comparao de caractersticas entre algumas formas de
comrcio 20
Quadro 2: Principais indicadores do DRE da americanas.com . . .
. . . . . . . . . . . . . . 82
Quadro 3: Comparativo Genrico entre as Empresas . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Quadro 4: Evoluo de Atributos e da Logstica . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Quadro 5: Expectativas e Influncia de Oportunidades do B2C . . .
.. . . . . . . . . . . . 115
Quadro 6: Alcance X Riqueza . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Quadro 7: Integrao e Separao da Pontocom com as outras Operaes .
. . . . . . 119
Quadro 8: Recomendaes da Literatura sob a tica de Gerao de Valor
. . . . . . 122
Quadro 9: Recomendaes da Literatura sob a tica de Receios de
Conflito . . . . . . 123
-
ix
Quadro 10: Recomendaes da Literatura sob a tica de Similaridade
de Produtos . 123
Quadro 11: Recomendaes da Literatura sob a tica do Impacto no
Grupo . . . . . . 123
Quadro 12: Recomendaes da Literatura sob a tica da Velocidade de
Acesso . . . 124
Quadro 13: Recomendaes da Literatura sob a tica de Adequao
Cultural . . . . 124
Quadro 14: Recomendaes da Literatura sob a tica Adequao de
Incentivos . . 124
Quadro 15: Grau de Conhecimento das Necessidades Logsticas no
Incio do Site . .129
Quadro 16: Grau de Conhecimento das Necessidades Logsticas na
Atualidade . . . 131
Quadro 17: Diferenas entre Necessidades Logsticas do Incio e da
Atualidade . . 132
Quadro 18: Diferenas entre Necessidades Logsticas do Site e das
Lojas Fsicas . . . 133
Quadro 19: Fatores de Maior Impacto na Logstica . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Quadro 20: Distribuio Fsica: Centro de Distribuio . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 136
Quadro 21: Distribuio Fsica: Atividades de E-fulfillment . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 136
Quadro 22: Trocas e Devolues e Logstica Reversa . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . 139
Quadro 23: Terceirizao de Atividades Logsticas . . . . . . . . .
. . . . .. . . . . . . . . . . . 140
Quadro 24: Formas de Realizao de Atividades de Fulfillment . . .
. . . . . . . . . . . . . 141
-
x
LISTA DE SITES
Amazon.com
Amlia.com
Americanas.com.br
ATKEARNEY
Autobytel.com
Barnes & Noble
Booz-Allen & Hamilton
Boston Consulting Group
BrainPlay.com
Camara-net.org
CLM (Council of Logistics Management)
Consolidated Stores Corporations KB Toys
Drugstore.com
e-Schwab
Grainger
KB Toys
KBkids.com
Magazineluiza.com.br
McKinsey
Office Depot
PCS Health
Peapod
Popai
primewine.com
Rite Aid
Shoptime.com
Submarino.com.br
www.dell.com.br
www.grainger.com
www.schwab.com
http://www.dell.com.br/http://www.grainger.com/http://www.schwab.com/
-
xi
LISTA DE SIGLAS E DEFINIO DE TERMOS
B2C: Business to Consumer. Comrcio eletrnico realizado pela
internet no qual
os vendedores so empresas e os consumidores so pessoas
fsicas.
Bricks & Clicks : Empresas que atuam tanto no varejo
tradicional, quanto no
varejo virtual.
Bricks & Mortar : Empresas que atuam apenas no varejo
tradicional, tambm
chamadas de lojas de cimento e argamassa, ou cimento e
tijolo.
Clicks & Mortar : Empresas que atuam tanto no varejo
tradicional, quanto no
varejo virtual. Idem a Bricks & Clicks
Commodities : Usado para caracterizar mercadorias que no tem
distino entre
marcas, sob a tica do consumidor. Termo advindo do mercado de
produtos agrcolas.
core business : Negcio principal da empresa.
Courrier : Servio ou empresas de carga expressa.
Delivery : Entrega
Displays : Equipamento ou pea para exibio de produto ou de
material
publicitrio.
Download : Ato de carregar arquivo , software, ou informao
disponvel na rede
para a memria do computador
Drivers : Motivadores, direcionadores.
e-commerce : Comrcio eletrnico, compra virtual pela
internet.
EDI (Eletronic Data Interchange) : Sistema que realiza a troca
eletrnica de
dados entre empresas, especialmente entre empresas situadas em
posies diferentes na
cadeia de valor de uma indstria, como por exemplo entre
fabricantes e distribuidores /
varejistas.
e-logistics : Logistica ligada ao comrcio eletrnico.
ERP (Enterprise Resource Planning) : Sistema de gesto
empresarial usado para
coordenar e inter-relacionar todas as atividades de uma empresa,
desde a compra de
matrias primas, produo, vendas, RH, at o Marketing, Finanas e
Estratgias.
e-sedex : Servio de entrega expressa dos correios para atender
ao comrcio
eletrnico.
e-tayling : Termo usado para caracterizar o varejo virtual.
-
xii
Expertise : Conhecimento profundo.
GPS (Global Positioning System) : Sistema de localizao por
satlite usado para
determinar coordenadas geogrficas com preciso menores que um
metro. Muito usado
para rastreamento de frotas.
Groceries : Lojas de alimentos ou supermercados em geral.
Just in time : Sistema japons usado na filosofia de produo
enxuta, reduzindo a
zero ou quase zero os nveis de estoque, e fazendo com que as
entregas de insumos sejam
realizadas nos momentos reais de suas necessidades de montagem
ou produo.
no disclosure : Termo usado para confidencialidade, poltica de
no divulgao de
informaes.
Packing : Embalagem.
Picking : Separao.
Premium : Termo usado para referenciar superior, maior, mais
elevado. Em
preos significa preos mais elevados. Em servios significa nveis
mais elevados.
Pure player : Empresa totalmente virtual, que no tem operao de
lojas fsicas.
Start-up : Incio de uma operao ou de um negcio novo.
stock-out : Falta de estoque.
TMS (Transportation Management System) : Software gerenciador de
transportes
e de frotas.
trade off : Dicotomia, escolha.
Web : Rede mundial onde transitam informaes eletrnicas.
WMS (Warehouse Management System) : Software usado para
administrao de
armazns, depsitos, Centros de Distribuio, e equipamentos e
operaes afins de
armazenagem.
World wide web : Idem web.
-
xiii
SUMRIO
p.
1. O PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Objetivo e Questo a ser Respondida . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Relevncia do Estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4 Dificuldades do Estudo e Suas Barreiras . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 6
2. REVISO BIBLIOGRFICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1 Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2 A Internet, o Comrcio Eletrnico e a Nova Economia . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 9
2.3 O Trade Off entre Alcance e Riqueza . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.4 Comparaes entre Varejo Tradicional e Virtual . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.5 O Papel da Logst ica no B2C . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . 23
2.6 Fulfi llment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 25
2.7 Diferenas no e-fulfil lment . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . 27
2.8 Entrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
2.9 Devolues e Logstica Reversa . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . 33
2.10 Modelos de Distribuio Fsica do Comrcio Eletrnico B2C . . .
. . . . . . . . . . . . 35
2.11 Utilizao de Prestadores de Servios Logsticos . . . . . . .
. . . . . 37
2.12 Bricks & Clicks: Integrao X Separao . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3. METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . 47
3.1 Tipo de Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 47
3.2 Coleta de Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 48
3.3 Tratamento dos Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 49
3.4 Limitaes do Mtodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 49
4. APRESENTAO DOS RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . 52
4.1 Apresentao dos Resultados do Submarino.com . . . . . . . . .
. . . . . . . . . 52
4.2 Apresentao dos Resultados do Magazineluiza.com . . . . . . .
. . . . . . . . . 67
4.3 Apresentao dos Resultados da Americanas.com . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 81
4.4 Apresentao dos Resultados do ShopTime.com . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 96
-
xiv
5. ANLISE DOS RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 110
5.1 Histrico e Viso Geral das empresas . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.2 Fundamentos Bsicos e Necessrios a um Negcio de Internet . .
. . . . . . . 113
5.3 As Oportunidades do B2C e suas Influncias na Estratgia
Logstica . . . . . 115
5.4 Trade Off entre Alcance e Riqueza . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . 117
5.5 Integrao X Separao com o Varejo Tradicional . . . . . . . .
. . . . . . . . 119
5.6 Estudo de Fatores Estruturais e Motivacionais para
Escolha
do Melhor Mix de Separao X Integrao com as Operaes Anteriores .
. . . 122
5.7. Necessidades Logsticas do Site . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . 129
5.7.1 Grau de Conhecimento das Necessidades Logsticas do Site
no
Incio das Operaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 129
5.7.2 Grau de Conhecimento das Necessidades Logsticas do Site na
Atualidade . . 131
5.7.3 Principais Diferenas entre as Necessidades Logsticas do
B2C
entre a Fase Inicial da Operao e o Momento Atual . . . . . . . .
. . . . . . 132
5.7.4 Comparao de Necessidades Logsticas entre site e Lojas
Fsicas . . . . . . 133
5.8 Benefcios e Fatores Intrnsecos ao B2C que Exerceram
Maior Impacto na Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . 135
5.9 Distribuio Fsica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . 136
5.10 Entrega ao Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 138
5.11 Trocas, Devolues e Logstica Reversa . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 139
5.12 Utilizao de Prestadores de Servios Logsticos . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 140
5.13 Execuo de Atividades de Fulfillment em Tempo Real. . . . .
. . . . . . . . . 141
5.14 Questes Relevantes No Cobertas pela Literatura Nem pelo
Roteiro de Entrevistas, Mas que Surgiram Durante a Entrevista .
. . . . . . . .142
6) CONCLUSES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
7) SUGESTES E RECOMENDAES PARA NOVOS ESTUDOS . . . . . . 155
8) REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 156
9) ANEXO: ROTEIRO DA ENTREVISTA . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . 162
-
1) O PROBLEMA
1.1 Introduo
So ainda grandes os questionamentos sobre a melhor maneira de
operacionalizar
a logstica no B2C, desde o processamento do pedido at a entrega
ao consumidor final.
Algumas empresas da chamada economia tradicional iniciaram suas
operaes de
comrcio eletrnico tendo estrutura logstica totalmente integrada
com suas operaes
tradicionais. Outras adotaram o caminho inverso, separando
totalmente as operaes. Em
ambos os casos, encontram-se empresas que mudaram completamente
suas prticas
logsticas iniciais. O cerne do presente trabalho observar nas
empresas analisadas a
evoluo de suas prticas logsticas.
Como passo inicial realizamos uma reviso bibliogrfica da
literatura
especializada no tocante ao comrcio eletrnico B2C e s suas
questes logsticas. A partir
da elaboramos um roteiro de entrevista que comeava por questes
mais abrangentes e
culminava em questes logsticas especficas, sempre luz da
literatura existente e
contemplando todas as possibilidades de evolues nas praticas
logsticas das empresas de
B2C.
A partir do referido roteiro realizamos uma pesquisa composta de
entrevistas
presenciais com o principal executivo de logstica de quatro das
maiores empresas
brasileiras de comrcio eletrnico B2C que atuam como lojas de
departamentos virtuais.
Para abranger diferentes tipos de empresa e diferentes evolues
de prticas logsticas
selecionamos para o presente estudo de caso uma pure player, uma
empresa que j tinha
experincia em comrcio virtual atravs de outros canais diferentes
da internet, e duas
empresas que anteriormente j operavam no varejo tradicional,
sendo que destas uma
adotou estratgia logstica inicial de integrao e a outra o
oposto, fatos que enriqueceram
este estudo.
-
2
1.2 Objetivo e Questo a ser Respondida
O objetivo do presente trabalho analisar a evoluo das estratgias
logsticas de
empresas brasileiras de comrcio eletrnico B2C, que atuam como
lojas de departamentos,
atravs da anlise de quatro casos, com caractersticas
diversas:
Caso 1: Pure Player, ou seja, empresa que j nasceu no comrcio
eletrnico
atravs da internet, sem nenhuma operao anterior em outros canais
de venda. A empresa
representante desse segmento foi a submarino.com.
Caso 2: Empresa sem experincia anterior no varejo tradicional de
lojas fsicas, mas
com experincia anterior em varejo virtual por outros canais
diferentes da internet, como
por exemplo vendas pela TV ou por catlogo. A representante foi a
shoptime.com.
Caso 3: Empresa que j operava no varejo tradicional antes de
iniciar o site e que
optou inicialmente pela Logstica Integrada entre suas operaes
comerciais reais e
virtuais. A representante foi a magazineluiza.com.
Caso 4: Empresa que j operava no varejo tradicional e que optou
inicialmente por
uma estratgia Logstica Independente entre suas operaes
comerciais reais e virtuais. A
representante foi a americanas.com.
A pergunta que queremos responder :
Como evoluram algumas das mais expressivas empresas
brasileiras
que atuam como lojas de departamento no comrcio eletrnico
B2C
com relao s suas prticas logsticas iniciais?
Para responder a essa pergunta formulamos um roteiro, que
aplicamos durante as
entrevistas, sempre distinguindo e realando dois momentos: o
incio das operaes de
B2C e o momento atual dessas operaes nas empresas entrevistadas.
Esse roteiro foi
composto por uma srie de questes correlatas pergunta principal,
comeando de forma
mais genrica e culminando de forma mais especfica e focada na
questo logstica, luz
da literatura especializada existente, conforme abaixo:
-
3
Histrico e viso geral da empresa e do site; Fundamentos bsicos e
necessrios a um negcio de internet; As oportunidades do B2C e suas
influncias na estratgia logstica; Trade off entre Alcance e
Riqueza; Integrao X Separao com varejo tradicional; Fatores
estruturais e motivacionais na escolha do mix de Integrao X
Separao; Necessidades Logsticas do site; Benefcios e fatores
intrnsecos ao B2C que exerceram maior impacto na logstica;
Distribuio Fsica; Entrega ao consumidor; Trocas, devolues e
logstica reversa; Utilizao de prestadores de servios logsticos;
Execuo de atividades de fulfillment em tempo real;
Para contemplar o embasamento didtico da questo a ser respondida
realizamos
algumas consideraes bsicas sobre o comrcio eletrnico, a
importncia da logstica, e os
diferentes modelos de negcio que as empresas esto adotando para
atuar no B2C.
Avanando para um nvel intermedirio de informaes, iremos detalhar
as
diferentes estruturas bsicas que uma empresa pode ter, com relao
sua presena
anterior na economia tradicional e respectiva interao com seu
modelo de negcio na
nova economia.
Passaremos, ento, a apresentar os principais resultados das
entrevistas realizadas e
comparar suas prticas iniciais com suas prticas atuais.
Finalmente iremos discutir as concluses e recomendaes para novos
estudos.
As metodologias de cada uma das etapas brevemente descritas
acima sero objeto
de captulo especfico, que explorar principalmente a concepo, a
realizao e a forma de
anlise das entrevistas.
-
4
1.3 Relevncia do Estudo
Segundo HERSZKOWICZ (2000, p.A2), os problemas relacionados
logstica
afetam negativamente a lucratividade, porm so bem mais numerosos
os fatores que
influenciam positivamente os resultados e que garantiro a
viabilidade econmica da
atividade empresarial.
A Logstica muitas vezes o principal calcanhar de Aquiles e fator
determinante
de sucesso de operaes de comrcio eletrnico que no possam
prescindir da entrega
fsica de produtos ao consumidor, ou seja, a grande maioria dos
casos. Segundo HESSEL e
GOLDENBERG (2000, p.C8) a espinha dorsal para o desenvolvimento
do comrcio
eletrnico a logstica. Sem ela, o produto no chega a parte
alguma. E no adianta apenas
contratar empresas que realizem entregas rpidas. O segredo
administrar os estoques e
saber se o produto est ou no disponvel.
Segundo SHAPIRO e VARIAN (1999, p.3) a informao tem alto custo
de
produo mas atualmente seu custo de reproduo muito pequeno. A
produo da
informao associada a uma mercadoria envolve altos custos fixos
se comparados aos
baixos custos variveis. Sob a tica do produto fsico propriamente
dito, o crescimento do
comrcio eletrnico e suas respectivas necessidades de preparao,
transmisso e
processamento de pedidos, controle e gesto de estoques,
armazenagem, planejamento e
controle de produo, separao e embalagem de mercadorias,
transporte e distribuio,
entrega do produto, logstica reversa, monitoramento de
resultados, e elaborao,
implantao e operao de projetos logsticos interferem diretamente
no desempenho
financeiro das empresas.
Manter a competitividade no mercado pontocom tornou-se uma
tarefa crtica, e para
isso, preciso um cuidado extremo com o cliente. As empresas esto
se movendo de forma
rpida, estabelecendo estratgias de marketing que acreditam poder
fornecer-lhes
vantagens competitivas dentro desse novo modelo de negcios
(ATKEARNEY, 2001).
Segundo GULATI e GARINO (2000 p.107) como conseqncia do aumento
do
-
5
comrcio eletrnico, um nmero cada vez maior de empresas estar
enfrentando o dilema
de realizar de maneira eficaz e econmica suas operaes logsticas,
escolhendo, por
exemplo, entre a integrao total com as operaes reais e a
completa separao.
Entretanto, essa escolha pode no ser apenas binria entre os dois
extremos, podendo haver
um amplo mix de opes entre eles.
A escolha desse ponto ideal para cada empresa tem sido objeto de
estudos
freqentes, a partir do ano 2000, tendo merecido grande ateno das
empresas, dos
administradores, dos pesquisadores e acadmicos, e das
consultorias.
No Brasil no existe nenhum estudo similar realizado, o que torna
o presente
trabalho relevante para as empresas brasileiras que j operam ou
pretendem operar no
comrcio eletrnico, seus executivos e administradores, e para o
meio acadmico.
-
6
1.4 Dificuldades do Estudo e suas Barreiras
Como barreiras execuo do presente estudo, vale ressaltar que o
re-
posicionamento logstico especialmente difcil para as empresas
bem estabelecidas e bem
sucedidas na economia real. Seus riscos so enormes. Elas sabem
que precisam realizar a
transio para atuar no comrcio eletrnico, mas no sabem qual deve
ser o nvel de
integrao logstica ideal. No h uma regra que detalhe isso. Cada
caso tem suas
peculiaridades que iro ser decisivas para essa escolha. O mais
certo na economia virtual
a incerteza. O Comrcio eletrnico vem sendo na verdade um grande
laboratrio de
experincias, algumas muito bem sucedidas, mas a maioria ainda
apresenta futuro incerto.
Alm disso, normalmente muito mais fcil a obteno de dados dos
casos de
sucesso do que dos casos de mudanas estratgicas, sobretudo dos
que ainda no provaram
ser corretos.
A falta de literatura ampla sobre prticas logsticas no B2C e a
novidade do e-
commerce tambm foram grandes barreiras encontradas.
Alm disso podemos citar as limitaes de um estudo de casos, mtodo
escolhido
para a pesquisa. Segundo VERGARA (1997) todo mtodo tem
possibilidades e limitaes.
O estudo de casos aqui realizado apresenta suas principais
limitaes em dois fatos
inerentes ao prprio modelo:
a) GIL (1989) descreve que o mtodo do estudo de casos no permite
generalizar
os resultados obtidos.
b) Segundo YIN (1994) o estudo de casos fica impregnado pela
percepo do
entrevistado, que pode macular s respostas um vis pessoal.
-
7
2) REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 Introduo
O objetivo dessa introduo fornecer ao leitor um panorama das
informaes
relativas s prticas logsticas no comrcio eletrnico B2C,
oferecendo dessa forma o
embasamento necessrio para a sustentao da pesquisa da evoluo de
tais prticas nas
principais empresas brasileiras de comrcio eletrnico B2C que
atuam sob a forma de lojas
de departamento.
O captulo divide-se em 12 temas principais. O primeiro a
presente introduo. O
segundo conceitua e discorre sobre comrcio eletrnico, internet e
a chamada nova
economia, e o terceiro trata da quebra do paradigma Alcance X
Riqueza, de modo a
fornecer subsdios bsicos sobre a nova economia antes de nos
aprofundarmos na
logstica no B2C propriamente dita.
Seguindo essa seqncia lgica e gradual, agora j comeando a
discutir as
interferncias da logstica, o captulo quatro trata das Comparaes
entre Varejo
Tradicional e Virtual.
A partir do quinto captulo focamos na logstica no B2C, com o
objetivo de
determinar as prticas logsticas realizadas pelas empresas, luz
da literatura existente.
Dessa forma temos os sexto e stimo captulos tratando de
fulfillment e de diferenas no e-
fulfillment trazendo os conceitos e as prticas logsticas de
realizar o fulfillment no B2C.
A partir do oitavo captulo o foco passa a ser ainda mais
especfico no tocante s
prticas logsticas realizadas pelas empresas, segundo a
literatura existente. Assim os
captulos oito, nove, dez e onze tratam, respectivamente, de
entrega, devolues e logstica
reversa, modelos de distribuio fsica no B2C, e da utilizao de
prestadores de servios
logsticos.
-
8
Conclumos a reviso da literatura com o detalhamento de prticas
logsticas sob a
tica de integrao X separao do B2C com relao s operaes
tradicionais das
empresas.
-
9
2.2 A Internet, o Comrcio Eletrnico e a Nova Economia
Segundo BENTO (2000, p.1) a Internet est cada vez mais se
tornando um
importante canal para divulgao e obteno de informaes, e para a
realizao de
transaes comerciais. O autor cita que:
Existem quatro tipos principais de uso da World Wide Web para
negcios. As
empresas esto usando a Web para Marketing, Divulgao de
Informaes, Aquisio de
Informaes, e Controle de Sistemas. No Marketing encontram-se
funes como presena
na Web, vendas, e servios ao consumidor. Na divulgao de
Informaes encontramos
treinamento, distribuio e publicao eletrnica. Na Aquisio de
Informaes podemos
citar as informaes sobre a indstria, econmicas e sociais, e as
tcnicas e cientficas. Com
relao ao Controle de Sistemas podemos citar a utilizao de
recursos, a coordenao, e a
obteno de dados para a tomada de decises.
Segundo Cameron (1997) o comrcio eletrnico todo negcio
realizado
eletronicamente, onde a transao ocorre entre dois parceiros de
negcios ou entre um
negociante e seu consumidor.
FLORES (2002), citando relatrio da ECR BRASIL (1998) afirma que
existem
duas categorias de comrcio eletrnico:
a) Business to Business (B2B): Explora as relaes entre empresas.
O vendedor e o
comprador so empresas.
b) Business to Consumer (B2C): Explora as relaes entre empresas
e indivduos. O
vendedor uma empresa e o comprador uma pessoa fsica.
Segundo LEVI e WEITZ (1998) apud SILVA (2001) o comrcio
eletrnico B2C
um formato de varejo no qual varejista e consumidor se comunicam
atravs de sistema
eletrnico interativo. Durante essa interao o consumidor pode
comprar produtos atravs
desse sistema e a mercadoria ser entregue no destino escolhido
pelo consumidor.
Com relao ao comrcio eletrnico, as empresas esto se
conscientizando para as
suas potencialidades, mas ningum ainda consegue avaliar com boa
preciso o real
-
10
impacto que esse novo canal de comercializao trar para cada
segmento da economia,
nem com relao s operaes das empresas. HUPPERTZ (1999, p.70) cita
que:
Os fabricantes e os varejistas esto vidos para abraar o alcance
global potencial da
Web, mas a maioria no est ciente das necessidades logsticas que
o B2C ir trazer. O
atendimento direto do pedido ao consumidor necessita de um
Centro de Distribuio
configurado para a separao de itens de um pedido, uma operao de
logstica reversa
eficiente, e sistemas para gerir de maneira eficaz uma grande
quantidade de pequenos
pedidos.
Segundo DAVIS e MEYER (1998) o uso da Internet para a difuso
das
informaes faz com que se rompam as barreiras materiais,
temporais, e geogrficas. O uso
do meio fsico, representado pelo livro, pelo folheto, ou por
qualquer outro material,
formado em sua parte mais elementar pelos tomos, passa a no ser
mais necessrio para a
difuso da informao. Ele pode ser substitudo pelos bytes, um
conjunto de pulsos
eltricos, que podem trafegar por linhas de telefones, cabos de
fibra tica, e via satlite.
A quantidade e a velocidade de envio dessas informaes cada vez
maior, e o
consumidor pode acess-las com enorme comodidade, 24 horas por
dia, sete dias por
semana, sem sequer precisar sair de sua casa. Informaes de todas
as partes do planeta
podem ser, quase que instantaneamente, transferidas para outras
tantas localidades,
abrangendo os mais longnquos pontos do globo. Alm disso, a
ubiqidade se torna
possvel, pois muitos podem obter informaes de uma mesma fonte,
ao mesmo tempo; e
ainda conectarem-se pluralmente entre si.
Ainda segundo DAVIS e MEYER (1998) as abrangncias passam a
ser
continentais. Um consumidor japons, por exemplo, pode usar a
Internet para acessar um
site da world wide web (www) que permita obter informaes sobre
vinhos de pequenas
vincolas da Califrnia e comprar algumas garrafas das safras e
procedncias que
considerar como as melhores para suas exigncias, tudo com alguns
cliques em seu mouse.
Essa passa a ser uma nova forma de compra para milhares de
consumidores a cada
dia, e esse crescimento to veloz, e com to poucos parmetros
perfeitamente
-
11
identificveis, que as previses erram com grandes desvios.
Dimensionamentos de
produo e de estratgias logsticas nunca foram to difceis.
BROOKSHER (1999, p.31)
deixa claro as oportunidades e os desafios ao descrever que:
Os provedores de servios logsticos acham-se em uma interessante
situao. Com a
atual popularidade do e-commerce, e o grande potencial para o
sucesso sustentado, os
provedores logsticos esto em uma posio de ajudar o mercado a
crescer para novos rumos.
Entretanto, essa grande oportunidade vem acompanhada de uma
enorme responsabilidade.
Em seu artigo sobre propriedade intelectual na nova economia,
THUROW (1997,
p.98) disserta sobre a necessidade de tratamento diferenciado
entre produtos tradicionais e
inovaes tecnolgicas da era atual.
Segundo REISS e BROWNING (1998, p.172) cinco fatores definem uma
empresa
da nova economia.: Globalizao; pela explorao de fronteiras,
Comunicao; atravs
de construo de marcas no topo da mente dos consumidores, Inovao;
pela criao e uso
de novas idias, velocidade e agilidade, Tecnologia; com o uso
intensivo de novas e
modernas ferramentas, e Viso Estratgica; pela compreenso de como
estar no lugar
correto permanecendo ali.
No mesmo trabalho os autores concebem o The Wired Index, lista
de quarenta
empresas da nova economia, que foi a precursora da Nasdaq. A
queda brutal da Nasdaq,
Bolsa de Valores Virtual Americana de empresas de tecnologia e
de Internet, em abril de
2000, est fazendo a euforia e o montante de recursos dessa rea
serem constantemente
repensados. Expresses como massa crtica, lucros futuros, e nmero
de visitantes do
site esto, em alguns casos, deixando de ser estrelas solitrias
de referenciais de sucesso, e
passando para coadjuvantes do processo.
Segundo KUPFER (1996, p.50) Bill Gates investiu mais do que US$
dez milhes
na empresa Teledisc, que atua no ramo de infra-estrutura para
telecomunicaes.
CORRA (1999, p.16) alerta para as grandes somas de dinheiro
investidas nas chamadas
infovias, baseadas nas expectativas de crescimento do trfego de
dados por redes de alta
velocidade. Nos ltimos 5 anos do Sculo XX, o comrcio eletrnico e
a internet foram
-
12
alguns dos maiores drivers de mega investimentos fsicos,
humanos, e monetrios; como
no caso das telecomunicaes por todo o mundo.
No Brasil, os grandes investimentos no esto sendo realizados
apenas na esfera
privada. Segundo SAYON (2000, p.34), Os governos, tanto ao nvel
federal, como
municipal e estadual, esto investindo pesadamente. Esse
investimento se d com dois
objetivos principais: primeiro para automatizar e gerar mais
produtividade e confiabilidade
para os processos internos, e segundo, mas no menos importante,
para combater a
excluso digital, levando o acesso da www para as camadas mais
baixas da populao.
Pesquisa realizada por MANZONI JR (2000, P.38), buscando
segmentar as
empresas brasileiras que atuam na nova economia traando o perfil
desse mercado no
Brasil, revela que
Das 114 empresas que tiveram suas respostas validadas, 6% se
identificavam como
B2C, 7% como empresas de acesso Internet, 16% como contedo, 17%
como B2B, 46%
como servios, e 8% como de outras formas de atuao. A mesma
pesquisa revela que
essas empresas so muito jovens, sendo que apenas 29% tem mais de
2 anos de fundao, e
que a maioria ainda no movimenta quantias acima de R$ 10 milhes.
A juventude tambm
se mostra em seus talentos humanos: apenas 18% dos empregados
tem mais de 30 anos,
sendo apenas 1% acima de 40 anos.
Dando continuidade as mudanas trazidas pela nova economia iremos
tratar da
quebra do paradigma entre alcance e riqueza promovida pela
web.
-
13
2.3 O Trade Off1 entre Alcance e Riqueza
EVANS e WURSTER (1997, p.73) definem alcance e riqueza
simplesmente
como Alcance o nmero de pessoas, em casa ou no trabalho,
trocando informaes. A
riqueza definida em trs aspectos da prpria informao. O primeiro
a largura da banda,
ou o total de informao que pode ser transferida de quem envia
para quem recebe, em um
determinado perodo de tempo. Cotaes das aes so banda estreita,
enquanto que um
filme banda larga. O segundo aspecto o grau de customizao da
informao. Um
anncio na televiso, por exemplo menos customizado do que uma
venda pessoal, mas seu
alcance muito maior. O terceiro aspecto a interatividade.
Segundo os autores existem duas formas bsicas de realizar a
desintermediao:
percorrer a curva atual da riqueza X alcance, no sentido de um
aumento no alcance, ou
deslocar a prpria curva para cima. A primeira a forma antiga. A
segunda a forma nova
(Grfico 1).
Grfico 1: As Duas Formas de Desintermediao. Fonte: Harvard
Business Review Set/Out 1997.
Segundo DAVIS e MEYER (1997) a customizao de padres universais
de
tecnologia para comunicaes, permitindo todos se comunicarem com
todos ao mesmo
tempo, e a um custo razoavelmente baixo, com tendncias de queda,
um mar de
1 Escolha, dicotomia
A L C A N C E
RIQ
UEZ
A
DesintermediaoTradicional :
Sacrifcio da Riquezaem prol de um maior
Alcance
NovaDesintermediao:
Adio simultnea deRiqueza e de Alcance
-
14
transformaes. E deve-se muito mais ao acordo e a aceitao mundial
de padres do que
ao desenvolvimento tecnolgico em si.
Ainda em um segundo trabalho, EVANS e WURSTER (1999, p.87)
tornam a
falar sobre riqueza e alcance, inserindo ainda uma terceira
dimenso competitiva: afiliao.
O alcance definido como acesso e conexo, ou seja,
o alcance a quantidade de consumidores com os quais um negcio
pode interagir; e
a quantidade de produtos que pode oferecer. A riqueza a informao
densa e detalhada que
o negcio pode proporcionar ao consumidor, bem como o nvel de
detalhamento que se pode
obter do consumidor. A terceira dimenso, afiliao, vem a ser a
quem interessa o que o
negcio representa.
Nas lojas tradicionais do varejo, existe normalmente um trade
off entre riqueza e
alcance. Tal trade off pode ser percebido de diversas formas,
por exemplo: quanto mais
informaes um vendedor presta individualmente ao seu cliente,
maior a riqueza
proporcionada. Entretanto menos clientes ele atender, diminuindo
o alcance.
Segundo EVANS e WURSTER (1997, p. 74) no negcio das lojas fsicas
e reais,
conhecidas no jargo como bricks and mortar, ou lojas de tijolo e
cimento, boa parte dos
produtos tinha suas informaes atreladas ao ponto de venda, e
prestadas por vendedores
que conheciam o produto e suas aplicaes. Nesse caso, amplitude e
riqueza eram dspares.
Aumentar o alcance com a mesma base de vendedores implicava em
perder a riqueza; quer
por menos vendedores disponveis em uma maior base de pontos de
venda, quer por menos
tempo e informaes dedicados ao atendimento pessoal de cada
cliente, diminuindo a
riqueza proporcionada. O comrcio eletrnico proporcionou a ampla
possibilidade de
separao da informao do produto fsico. Um site pode muitas vezes
proporcionar uma
gama muito maior e mais complexa de informaes sobre o produto;
aumentando a
riqueza, e ao mesmo tempo multiplicar incrivelmente o alcance,
tanto pela quebra de
barreiras geogrficas, quanto pela disponibilidade para a
realizao da compra 24 horas por
dia, sete dias por semana.
Segundo EVANS e WURSTER (2000, p14), do Boston Consulting Group,
os
-
15
intermedirios tradicionais geralmente combinam funes fsicas com
funes
informativas. Falando de uma maneira bastante ampla, as funes
fsicas so o motivo pelo
qual o intermedirio realmente existe, e as funes informativas so
as fontes primrias de
diferenciao competitiva e de lucratividade. Mercadorias,
quaisquer que sejam suas
formas, fluem atravs do intermedirio. O fluxo de mercadorias
proporciona vantagem de
acesso sobre o fluxo de informao e o intermedirio , dessa forma,
capaz de cobrar
servio no fluxo de informao.
Conforme a Tecnologia de Informao move-se em uma ordem de
magnitude
mais rpida, o modelo de negcio de desintermediao pode superar o
modelo de negcio
antigo tanto em riqueza quanto em alcance. Segundo MAGRETTA
(1998) isso pode
acontecer porque a tecnologia permite que informao mais rica
possa ser enviada para o
consumidor diretamente (por exemplo, o software de configurao da
Dell www.dell.com)
ou o catlogo eletrnico da Grainger www.grainger.com). Segundo
EVANS e WURSTER
(2000) isso tambm pode acontecer porque a tecnologia permite uma
profunda
fragmentao da antiga cadeia de valor de forma que as novas
combinaes de
participantes independentes possam equiparar as capacitaes do
antigo modelo de
negcios verticalmente integrado (por exemplo os corretores
independentes usando a
plataforma de Schwab2, www.schwab.com, e provendo o mesmo servio
personalizado das
corretoras de servio completo).
Segundo DAVIS e MEYER (1998) o comrcio eletrnico altera o
comportamento
de compra do consumidor, e as empresas esto se adaptando para
essa realidade. As
empresas que tem lojas virtuais de comrcio eletrnico podem
proporcionar novos
benefcios, que as lojas de tijolo e cimento no proporcionavam;
ou proporcionavam de
maneira muito mais restrita. Muitos desses benefcios poderiam
ser obtidos se a empresa
tivesse venda por telefone, por exemplo. Entretanto, o comrcio
eletrnico pode ampliar,
controlar e automatizar de maneira mais fcil, mais rpida e com
maior escala esses
benefcios. Segundo os autores dentre os benefcios do e-commerce
para os consumidores
podemos citar:
2 Charles Schwab um corretor americano que revolucionou o
mercado ao montar um site na web
http://www.graigner.com/http://www.schwab.com/
-
16
Compras sem limite de horrios: 24 horas por dia, 7 dias por
semana.
Compras sem limites geogrficos: o consumidor pode acessar a loja
virtual de uma
empresa do outro lado do planeta. Em vrios pases, esse comrcio
internacional ainda
aguarda validao oficial para alguns tipos de produtos. No caso
brasileiro, por exemplo, a
legislao no permite a compra de bebidas alcolicas pela web.
Entretanto, a maioria dos
produtos pode ser adquirida pela rede. Segundo SAYON (2000,
p.52), no Brasil, o
relatrio final da lei que regula as transaes pela web, baseia-se
principalmente no projeto
de lei nmero 1.589, e como tudo relativo a nova economia, ainda
traz muita polmica.
Economia: A comparao de preos pode ser realizada de forma mais
cmoda,
rpida, e eficiente. Diversos sites so, inclusive, ferramentas de
comparao de preos.
Comodidade: as compras podem ser realizadas sem que o consumidor
saia de sua
casa.
Ainda segundo DAVIS e MEYER (1998) as vantagens para as empresas
tambm so
expressivas, como por exemplo:
Acesso imediato ao mercado global: Uma empresa pode atender a
todo o mundo, a
partir da inaugurao de sua loja virtual.
Reduo de Custos Fixos: A empresa pode reduzir drasticamente seus
custos fixos,
como por exemplo, os custos de aluguel de imveis. Pode tambm ter
uma equipe de
funcionrios muito mais enxuta, com relao equipe que teria que
manter para uma
efetiva abrangncia nacional ou mundial.
Flexibilidade Comercial: Em poucas horas podem realizar alteraes
em seu market
mix, promovendo, por exemplo, promoes e descontos. Os custos de
produo e
veiculao publicitria so menores, e a disponibilidade das
informaes imediata.
Atendimento: Podem atender aos consumidores de maneira mais
rpida e mais
-
17
econmica.
Segundo REYNOLDS (2001) algumas empresas j nascem virtuais, pois
no
tinham operaes reais. A primewine.com, antiga wineyards.com, uma
delas. Agrupou
informaes sobre diversas pequenas vincolas da Califrnia, e seus
produtos, com a
riqueza de conhecimentos e o prestgio de um renomado sommelier
que proporcionava
contedo especfico no site para os clientes. No investia em
ativos como o estoque, pois
no tinha lojas fsicas e o consumidor adquiria o produto com a
antecipao maior do que o
prazo de entrega. Conseguiu ter estoques de uma forma muito
singela, numa espcie de
consignao, muitas vezes nas prprias caves desses pequenos
fornecedores. Hoje um de
seus mercados o Japo, que antes da operao pela Internet sequer
conhecia aquelas
pequenas vincolas e seus produtos.
Embora CALKINS, FARELLO, e SHI (2000, p.142), consultores e
scios da
McKinsey, Los Angeles Office, citem amazon.com, eToys.com,
eBay.com, como
exemplos para sua definio de fundamentos de negcios virtuais, a
primewine.com pode
ser facilmente um claro exemplo. Os autores citam que existem 3
fundamentos bsicos e
necessrios a um negcio da web. O primeiro ter contedo. O segundo
fundamento a
formao de uma comunidade. O terceiro o comrcio. No modelo de
negcio da
primewine.com, todos esses fundamentos so bem claros.
Segundo GHOSH (1998, p.127)
A Internet proporciona quatro tipos de oportunidades.
Primeiramente, atravs da
Internet, as empresas podem estabelecer um contato direto com
seus clientes .... para realizar
transaes ou trocar informaes mais facilmente. Segundo, a
tecnologia permite a empresa
ultrapassar outras na cadeia de valores. Por exemplo, um
escritor pode ultrapassar editoras e
distribuidoras, vendendo diretamente aos leitores. Terceiro, as
companhias podem usar a
Internet para desenvolver e encaminhar novos produtos para novos
clientes. E, quarto, uma
companhia pode usar a Internet para tornar-se o ator dominante
no canal eletrnico de uma
indstria ou segmento especfico, controlando o acesso aos
consumidores e determinando as
novas regras do jogo.
-
18
O autor afirma tambm, que devido ao deslocamento para cima da
curva Riqueza
X Alcance, mais sensato a prpria empresa piratear seu negcio,
antes que algum
concorrente o faa.
Como o presente trabalho dedica-se exclusivamente ao estudo da
evoluo de
prticas logsticas no B2C, e uma vez feitas as consideraes
preliminares sobre internet,
comrcio eletrnico e nova economia, prosseguiremos os prximos
captulos focando no
B2C. Dessa forma o prximo captulo tratar de distinguir o varejo
virtual do varejo
tradicional, para logo aps concentrar esforos na logstica e no
B2C. .
-
19
2.4 Comparaes entre Varejo Tradicional e Virtual
Segundo FLEURY e MONTEIRO (2001), ao contrrio dos sistemas
logsticos mais
tradicionais, a logstica do comrcio eletrnico B2C normalmente
trabalha com um grande
nmero de pequenos pedidos, muitas vezes unitrios, com grande
abrangncia e disperso
geogrfica, traduzindo-se em maiores custos.
Segundo site www.unctad.org, a logstica tradicional movimenta
normalmente
grandes volumes por embarque destinados, de forma geral, a
distribuidores ou varejistas.
Segundo BAYLES (2001), o consumidor determina o local de
entrega, tornando a
chamada ltima milha uma operao imprevisvel para o vendedor at
que o pedido seja
executado.
Para facilitar as comparaes entre varejo tradicional e varejo
virtual usamos as
definies da Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico
(www.camara-e.net) e do
Point of Puchase Advertising Institute (www.popai.com), montando
o quadro abaixo
seguido de suas definies:
Pontos de Venda: Locais onde ocorre a ao de comrcio, de venda de
mercadorias.
Exposio de produtos: Forma de exibir os produtos aos
consumidores.
Promoo da Venda: Forma de realizar ativamente as aes
comerciais.
Acesso ao Consumidor: Forma de contato entre ator da venda e
consumidor.
Posse do produto: Domnio fsico sobre o produto.
Aparelho eletrnico: Equipamento necessrio para a realizao de
alguma etapa do
processo comercial.
http://www.unctad.org/http://www.camara-e.net/
-
20
Troca de informaes: Forma de comunicao entre ator da venda e
consumidor
Loja Fsica Catlogo Televiso Tele-vendas(Telefone)Web site
(Internet)
Pontos deVenda
Fsicos, comhorrios de
funcionamentodeterminados
No necessita delojas fsicas
No necessita delojas fsicas
No necessita delojas fsicas
No necessita delojas fsicas. Oponto de venda
o site
Exposio dosprodutos
Os produtos soexibidos
fisicamente e oconsumidor
pode ter contatofsico com os
mesmos
Os produtos soexibidos por
meio deimagens
impressas
Os produtos soexibidos por
meio deimagens no
canal deteleviso
No h exibiodos produtos
Os produtos soexibidos por
meio deimagens em
computadoresatravs da web
Promoo davenda e
interao fsicaindividual docomprador
com ovendedor
Normalmenteexiste a
presena fsicade vendedores.
Pode havercontato fsico
individual entrevendedor ecomprador.
No existe apresena dovendedor.
Pode havervenda
promovida pelosapresentadoresde TV ou porespecialistas.
No h contatofsico individualentre vendedor e
comprador
Pode havervenda
promovida pelosoperadores detele-marketing.
H contatoverbal
individual entrevendedor ecomprador
No existe apresena fsicado vendedor,
mas pode havercontato escritoindividual entre
assistente devendas e
comprador
Local darealizao do
comrcioNa loja fsica - - - web
Acesso doconsumidor
Consumidordesloca-se at a
loja fsica
Catlogo enviado para o
consumidorindividual a
partir de base dedados existente
Sinal coletivo disponibilizado
via broadcast oupara assinantesde TV a Cabo
Linhastelefnicas so
disponibilizadaspara acesso do
consumidor
Consumidoracessa site viaprotocolo decomunicao
(IP)
Transfernciada posse do
produto
Consumidorleva o produtoou usa servio
de entrega
Entregadomiciliar
Entregadomiciliar
Entregadomiciliar
Entregadomiciliar
Necessidade deaparelhoeletrnico
No hnecessidade de
aparelhoeletrnico
No hnecessidade de
aparelhoeletrnico
Aparelho deTeleleviso
Aparelho detelefone
(handset)Computador
Troca deinformaes
(envio erecebimento)individual e
concomitante
Possvel Impossvel Impossvel Possvel(verbal)Possvel(escrita)
Quadro 1: Comparao de caractersticas entre algumas formas de
comrcio.Fonte: Adaptado da POPAI e Cmara Brasileira de Comrcio
Eletrnico.
-
21
Segundo o site www.shop.org, instrumento da associao americana
de comrcio
eletrnico, existem vrias formas de uma empresa realizar vendas
ao consumidor final: o
comrcio de mercadorias pode, por exemplo, ser realizado atravs
de lojas fsicas; com ou
sem a presena de vendedores (auto-servio). Pode tambm ser
realizado, sem a existncia
de lojas fsicas (catlogo, televiso, telefone, internet). No
quadro acima mostramos as
principais caractersticas usuais de algumas das formas de
comrcio ao consumidor final.
Como consumidor final estamos nos referindo pessoa fsica que
realiza a compra.
A expresso varejo utilizada no presente estudo refere-se forma
de comrcio na
qual empresas vendem mercadorias para pessoas fsicas, que so os
consumidores finais
daquelas mercadorias. No quadro acima no inclumos alguns tipos
especficos de
comrcio, como o auto-servio e as vendas atravs de lojas
semi-virtuais. O conceito de
lojas semi-virtuais foi includo por ns nesse estudo, e
encontra-se detalhado na
apresentao dos resultados do Magazine Luza. Essa empresa
denomina internamente esse
tipo de loja como lojas virtuais. Em nosso estudo alteramos essa
terminologia para lojas
semi-virtuais apenas como forma de lembrar que o ponto de venda
fsico existe, ao
contrrio de um site de comrcio eletrnico.
Outra questo interessante que transcorre durante o presente
trabalho a diferente
tica de definio do conceito de comrcio eletrnico entre as
empresas entrevistadas. Para
o Shop Time, as operaes de vendas por catlogo, de vendas pela
televiso, de vendas por
telefone e de vendas pela internet so todas formas de comrcio
eletrnico, apenas
utilizando canais diferentes. Para o Magazine Luza, a realizao
de comrcio eletrnico
pela empresa ocorre tanto pelo site; atravs da internet, quanto
pelas lojas semi-virtuais;
atravs de estaes multi-mdia ligadas rede local de dados.
Iremos respeitar a tica de conceitos de cada empresa,
ressaltando que o nosso
estudo foca na evoluo das prticas logsticas das empresas
brasileiras que atuam como
lojas de departamento no comrcio ao consumidor, realizado pelo
site, atravs da internet.
Estaremos correlacionando as experincias anteriores das empresas
com o cerne do
http://www.shop.org/
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estudo, mas ressaltamos que iremos utilizar o conceito de
comrcio eletrnico B2C como o
comrcio realizado pelo web site, atravs da internet, entre a
empresa e o consumidor final
pessoa fsica.
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2.5) O Papel da Logstica no B2C
Segundo MANN e LOMAS (2001) muitos sites de comrcio eletrnico
B2C
enfrentam dificuldades para alcanar escala operacional e para
traduzir as especificidades
do B2C em solues logsticas adequadas.
Segundo BAYLES (2001) a Logstica passa a ocupar papel ainda mais
importante
no B2C, pois as grandes transformaes que a Internet
proporcionou, como comodidade,
acesso a mercados globais 24 horas por dia X 7 dias por semana,
e flexibilidades
comerciais, amplificaram as potencialidades das transaes
comerciais, sem entretanto
evoluir proporcionalmente na distribuio fsica do produto at o
consumidor final. Pelo
contrrio, aumentaram as exigncias logsticas, quer em volume de
operaes, quer em
complexidade de servios.
Ainda segundo a autora, o comrcio eletrnico B2C tem algumas
particularidades
logsticas. No comrcio das lojas de tijolo e cimento, os produtos
so normalmente
enviados das fbricas para diversos intermedirios, at chegar ao
varejo. Os produtos
podem sair da fbrica palletizados, em grandes quantidades, e ir
seguindo por
Distribuidores e outros canais intermedirios at chegar ao
varejo. Conforme chegam at
os menores Pontos de Venda, a carga vai sendo fracionada em
menores volumes e em
maiores quantidades de documentos fiscais. No varejo os produtos
so estocados em
caixas, e expostos em unidades nas prateleiras da rea de vendas.
L, o prprio
consumidor que faz a escolha e a separao fsica dos produtos que
deseja, e ele prprio
que se encarrega de transporta-los para sua casa ou outro lugar
que deseje. Esse ,
normalmente, o fluxo tradicional da operao.
Ressaltando as especificidades logsticas do B2C, principalmente
no tocante ao
picking, packing, delivery, e velocidade de processamento de
pedido, em relao
operao do mundo real que o mesmo negcio pode ter, encontramos
ARMSTRONG
(1996, p.134), consultor da New York City Office da McKinsey,
defendendo a ateno que
a parte logstica dever ter. Nesse mesmo trabalho, o autor
detalha quatro tipos de
comunidades virtuais, a saber: as Comunidades de Necessidades,
as Comunidades de
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Interesse, as Comunidades de Relacionamento, e as Comunidades de
Transaes
Comerciais, ressaltando a criao de valor dessas comunidades, e
os desafios de
gerenciamento de algo to novo e veloz.
Segundo o Council of Logistics Management (www.clm1.org) a
logstica a
parte do processo da cadeia de suprimento que planeja,
implementa e controla a eficincia
e eficcia do fluxo positivo e reverso e do armazenamento de
matrias-primas, materiais
semi-acabado, produtos acabados e servios, bem como as informaes
a eles relativas,
desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de
atender s exigncias
dos clientes.
Segundo FIGUEIREDO e ARKADER (2000) a formao em logstica
desempenha papel fundamental para que o novo executivo possa
lidar com as novas
exigncias do mercado. Os autores defendem que o desenvolvimento
desse profissional
seja realizado sob 3 linhas principais:
a) Aquisio de conhecimentos necessrios para desenvolver a
logstica como
funo superior;
b) Compreenso da logstica com uma perspectiva global e
estratgica da
empresa; e
c) Gerenciamento de talentos humanos.
Com relao tecnologia aplicada logstica, novas Tecnologias de
Informao
como o EDI (Eletronic Data Interchange), o WMS (Warehouse
Management System), o
ERP (Enterprise Resource Planning), e o TMS (Transportation
Management System) tem
surgido nas ltimas dcadas e auxiliado na otimizao dos processos
logsticos, e na
procura pela obteno do menor custo logstico total.
A e-logistica apresenta os mesmos conceitos acima descritos,
voltados para as
caractersticas de um ambiente de e-commerce. No caso do comrcio
eletrnico B2C,
temos diversas caractersticas particulares, que sero detalhadas
no captulo seguinte deste
trabalho.
http://www.clm1.org/
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2.6) Fulfillment
Segundo LEE e WHANG (2001) o fulfillment, ou seja, o conjunto de
operaes que
se iniciam no recebimento do pedido, passando pelo processamento
do pedido, gesto de
estoques, picking, packing, faturamento, at a entrega do pedido,
muito importante,
especialmente para o varejo virtual. Os autores relatam que o
fulfillment pode ser a
atividade mais onerosa e crtica. Dessa forma a empresa que
realizar esse conjunto de
tarefas de forma mais eficiente em termos de custo a determinado
nvel de servio poder
obter vantagem competitiva.
Segundo REYNOLDS (2001) os varejistas virtuais advindos de
operaes de
catlogo apresentam custos de fulfillment 18% menores do que os
pure players e 43%
menores dos que os advindos do varejo tradicional.
Segundo BAYLES (2001) essa amplificao da importncia do
fulfillment para o
varejo virtual acontece devido a diversas das caractersticas
prprias ao comrcio
eletrnico, dentre as quais podemos destacar:
A quantidade possvel de vendas que o varejo virtual pode
realizar em um nico dia,
pode chegar ao limite terico do nmero de pessoas que podem
acessar o site naquele
perodo de tempo, o que pode ser inmeras vezes maior do que as
compras do varejo
real, amplificando, conseqentemente, operaes como processamento
do pedido,
separao das mercadorias, controle e gesto de estoques e
re-suprimentos,
embalagem, entregas, e devolues.
A quebra de barreiras geogrficas.
As exigncias dos consumidores virtuais tendem a ser muito
maiores.
As operaes de devolues podem ser muito onerosas.
Estas caractersticas fazem com que as atividades logsticas
possam se transformar
em uma grande vantagem competitiva para os varejistas
virtuais.
Segundo SILVERSTEIN, STANGER e ABDELMESSIH (2000) os altos
custos
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de fulfillment so, provavelmente, um dos motivos dos sites de
B2C no estarem
apresentando lucratividade. Segundo os autores as margens
geradas por diversas categorias
no seriam suficientes frentes aos altos custos de fulfillment e
marketing dessas empresas.
HARRINGTON (2001) relata que o desenvolvimento de uma estrutura
prpria de
fulfillment requer grande aplicao de capital.
Segundo FELDMETH e WISSMAN (2001) a deciso sobre terceirizar
o
fulfillment deve levar em conta diversos fatores dinmicos, como
por exemplo o nvel de
servio desejado e as capacitaes necessrias.
Segundo BAYLES (2001) os consumidores virtuais compram a
comodidade de
realizar seus pedidos atravs de cliques no mouse, e t-los
entregues em casa o mais
rapidamente possvel e sem falhas (como produtos trocados ou
atrasos). Caso isto no
ocorra perfeitamente, o consumidor provavelmente realizar suas
prximas compras em
outro varejista virtual. A fidelidade passa a estar por um fio;
o fio do mouse. O e-
fulfillment ocorre justamente entre os cliques do mouse e a
disponibilidade correta para a
entrega.
Ainda segundo BAYLES (2001) o e-fulfillment passou a receber
maior ateno
por parte das empresas virtuais h pouco tempo. Por um grande
perodo de tempo, as
empresas ficaram extremamente focadas no marketing de seus
sites, sem uma preocupao
com a importncia de se estabelecer uma retaguarda operacional
adequada.
Esta mudana de mentalidade ocorreu principalmente devido aos
grandes
problemas que o varejo virtual experimentou, particularmente nos
EUA, nos Natais de 98 e
99, quando o sistema quase entrou em pane, devido falta de
disponibilidade de produtos,
pedidos incorretos e entregas com atrasos. A exposio destes
problemas na mdia gerou
grande repercusso, forando as empresas a reverem suas estratgias
operacionais.
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2.7) Diferenas no e-fulfillment:
As diferenas existentes na atividade de fulfillment para o
varejo tradicional e o
virtual (e-fulfillment) foram apontadas por HARRINGTON (2000,
p.77):
O processamento do pedido se inicia durante a realizao da
compra. Nesta etapa
importante o gerenciamento pr-ativo das informaes existentes no
pedido do consumidor.
Do ponto de vista do fulfillment importante que haja uma
verificao on line do estoque da
empresa a fim de passar a informao acerca da disponibilidade do
produto ao consumidor.
Uma vez realizada a compra, as informaes devem ser repassadas on
line para os
participantes do processo: responsvel pelo fulfillment,
instituio financeira e
transportadora, por exemplo. A avaliao do crdito uma atividade
crtica, pois a
confirmao da venda s realizada aps o crdito do consumidor ter
sido aprovado,
normalmente pela administradora de carto de crdito. Esta
portanto uma atividade que
deve ser realizada o mais rapidamente possvel, para que o
processo de fulfillment possa
seguir adiante.
Ainda segundo HARRINGTON (2000) uma vez aprovado o crdito, o
fluxo de
informao continua, sendo enviados ao armazm os dados acerca dos
produtos que
compem o pedido, quantidades e as informaes que devem constar na
nota. Da
mesma maneira, devem ser enviadas transportadora as informaes
referentes
entrega do pedido, tais como endereo e destinatrio.
Todo este processo deve ser realizado para cada pedido de forma
independente, e em
tempo real, ou seja, o fluxo de informao deve seguir
continuamente e no em pulsos, como
no caso de se repassar os pedidos realizados no final do dia
para o armazm. Alm de se
trabalhar cada pedido independentemente, tambm necessrio que
haja personalizao, o
que significa que mensagens devem seguir junto com o pedido,
assim como embalagens para
presente. Estes so servios que podem ser agregados aos
pedidos.
Segundo VON HOFFMAN (2001) necessria a existncia de um sistema
de
controle que propicie rpido encaminhamento dos pedidos aos
fornecedores quando o
fulfillment realizado pelos ltimos.
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Segundo SAAB e GIMENEZ (2000) o gerenciamento dos estoques deve
ser
realizado com a utilizao de tcnicas avanadas de gesto e de
previso de demanda.
Segundo OSLEN (2000) a empresa deve desenvolver grande
habilidade para realizar
a picking individual comum aos pequenos pedidos do comrcio
eletrnico.
HARRINGTON (2000) descreve que:
Outra necessidade referente ao processamento do pedido no
e-fulfillment tem relao
ao rastreamento em tempo real do pedido. Este rastreamento
importante por dois fatores.
Inicialmente, devido ao fato do processo de fulfillment
normalmente envolver mais de uma
empresa (varejista, operador logstico e transportadora),
necessrio que se saiba qual a
empresa responsvel no momento pelo pedido. Por outro lado, os
consumidores cada vez
mais demandam informaes acerca do status de suas compras, ou
seja, se o crdito foi
aprovado e se o produto j est entregue, dentre outros. Este um
servio que j foi
considerado como adicional, sendo hoje visto como uma informao
comum e que deve
estar disponvel para o consumidor.
Desta forma, o processamento de pedidos para o varejo virtual
possui uma necessidade
muito grande do ponto de vista de sistemas de informao. So
necessrios sistemas capazes
de administrar uma enorme quantidade de pedidos, compostos de um
pequeno nmero de
itens, e efetuados muitas vezes por novos clientes, sobre os
quais muitas vezes no existem
informaes cadastrais, seja do ponto de vista comercial seja do
ponto de vista de
localizao.
Alm desta complexidade adicional devida ao maior nmero de
pedidos, de menor
tamanho unitrio, os centros de e-fulfillment tambm possuem
atividades que at ento no
eram realizadas. Os varejistas virtuais incorporaram uma srie de
servios adicionais s
vendas on line, tais como embalagens de presente e mensagens que
devem acompanhar o
pedido, dentre outras.
Estas diferenas fazem com que os centros de e-fulfillment tenham
equipamentos e lay-out
diferentes dos encontrados nos centros de distribuio
tradicionais, mais adequados realidade das
operaes realizadas.
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2.8) Entrega
Segundo BAYLES (2001) no comrcio eletrnico B2C, a entrega do
produto
realizada diretamente a um local escolhido pelo consumidor,
sendo responsabilidade do
entregador. A operao virtual pode ento ter que gerenciar uma
grande quantidade de
pedidos, com caractersticas muito distintas, que podem variar
desde uma pequena
quantidade de itens at uma grande quantidade e diversidade de
itens em um mesmo
pedido, e em uma enorme diversidade de localidades de entrega,
podendo estar
geograficamente muito dispersas.
Segundo LEE e WANGH (2001) o custo da entrega s justificado se
houver
uma alta concentrao dos consumidores dentro de uma mesma rea ou
se o valor e a
margem do pedido forem altos o suficiente.
De acordo com SAAB e GIMENEZ (2000) a entrega talvez o ponto
mais
importante do comrcio eletrnico. O processo de entrega possui
grande importncia para
o varejo eletrnico, devido s suas caractersticas que o tornam um
processo inicialmente
de alto custo. Entretanto, se bem gerido, pode tornar-se uma
vantagem competitiva para o
varejista virtual. A empresa deve oferecer diferentes opes de
preos e prazos de entrega,
atravs do uso de empresas de carga expressa, transportadoras,
correios, ou mesmo de um
ou mais prestadores de servios de transporte.
Segundo GREGOR e GALARDI (2001) as empresas devem prover ao
consumidor facilidade na comparao entre esses diferentes preos e
nveis de servio.
De acordo com BAYLES (2001), a entrega a domiclio pode ser vista
como um
dos alicerces do comrcio eletrnico, uma vez que atravs dela que
se viabiliza a
comodidade de os consumidores realizarem suas compras sem a
necessidade de sair de
casa. E exatamente por ser um destes alicerces, a entrega a
domiclio pode servir como
fonte geradora de clientes: como os consumidores virtuais buscam
convenincia, o nvel de
servio prestado pela entrega funciona como um dos fatores de
deciso no momento da
compra por parte do consumidor.
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Para que o processo de entrega domiciliar seja realizado de
maneira eficiente e
sirva como fonte ampliadora de qualidade de servio, necessrio
inicialmente a
superao de algumas barreiras, listadas por COLEMAN, BARRET, e
AUSTRIAN (2000,
p.26)
Custo: As entregas a domicilio custam mais do que as entregas em
lojas de varejo.
Escala: Enquanto redes de distribuio locais e regionais so
economicamente viveis,
muito mais difcil se estruturar uma rede de entregas a domiclio
de escala nacional que
seja lucrativa. A chave para isto ter uma escala - densidade de
entregas - grande o
suficiente que pague por toda a estrutura montada.
Recebimento da mercadoria: O que deve ser feito quando, ao se
realizar uma entrega,
o comprador no est no local e no h nenhuma pessoa para receber?
Tentar realizar a
entrega novamente outro dia acarreta em dobrar os custos de
entrega. Quem ir arcar com os
mesmos?
Diferena entre produtos: O ganho de escala atravs da agregao de
pedidos vista
como fator determinante para o sucesso ou fracasso de um sistema
de entregas a domiclio.
Entretanto, como realizar esta agregao com produtos de naturezas
e com caractersticas
diferentes, que conseqentemente necessitam de solues
particulares? Por exemplo, o
manuseio e transporte de alimentos so realizados de maneira
diferente do que as mesmas
atividades para CDs de msica.
Ainda no mesmo trabalho, segundo COLEMAN, BARRET, e AUSTRIAN
(2000,
p.25),
Existe uma srie de estratgias para a entrega a domiclio, mas at
o presente
momento no h nenhuma que se destaque das demais, o que pode vir
a ocorrer num futuro
prximo. Estas estratgias so:
Estratgia de Portal: Esta estratgia se baseia na idia de agregao
de demanda
atravs de mltiplos servios, com o objetivo de se criar escala
suficiente, ou seja, busca-se
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ofertar uma grande gama de produtos diversificados para que o
volume de compra aumente,
gerando redues no custo de transporte por entrega. Esta
estratgia busca minimizar um dos
problemas gerados pelo comrcio virtual - as entregas
pulverizadas.
Estratgia de Rede de Distribuio Prpria: Consiste em
significativos investimentos
com o intuito de se construir uma rede de distribuio prpria.
Entretanto, para que esta rede
prpria se torne vivel, fundamental que a demanda tenha uma
escala significativa.
Estratgia do Meio do Caminho: A entrega realizada em um ponto
pr-determinado,
cabendo ao consumidor ir a este local retirar a mercadoria
evitando problemas pela falta de
recebedor no local de entrega. Esta estratgia vai contra uma das
premissas do comrcio
eletrnico: a comodidade de receber as compras em casa.
Estratgia da Velocidade: Baseada na idia de que os consumidores
estariam dispostos
a pagar um preo premium por receber rapidamente um artigo de
convenincia para
utilizao / consumo imediato.
Estratgia da Agregao: Neste modelo, as entregas so realizadas
por empresas
especializadas em entregas expressas.
As empresas de entrega expressa existem a muito mais tempo do
que a Internet, j
possuindo desta forma toda uma estrutura montada para ser
utilizada no comrcio eletrnico.
Elas se encaixam inclusive em suas necessidades, uma vez que o
mercado de entregas
expressas tambm caracterizado por demandas pulverizadas de
pequenos volumes.
As principais empresas de entrega expressa j perceberam o
importante papel que
possuem no comrcio eletrnico, e as vantagens competitivas e
experincias que podem
ser usadas em suas estratgias de atuao nesse crescente e
importante mercado. Assim,
esto realizando investimentos a fim de conseguir uma adequao
cada vez maior de suas
operaes s necessidades do e-commerce. Conforme descrito por JEDD
(2000, p.52),
A UPS, maior empresa de entrega expressa do mundo, e que
movimenta cerca de 12
milhes de pacotes diariamente (sendo 20% destes em entregas
domiciliares), est realizando
um processo de re-mapeamento atravs de sistemas GPS (Global
Positioning System) em
suas principais reas de entrega. Como todo veculo da empresa j
possui esta tecnologia,
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esta ao ir aumentar a eficincia das operaes dentro das cidades.
Uma outra linha de
ao neste sentido a criao de links nas pginas dos varejistas
virtuais que permitam o
rastreamento da carga, um dos servios que j eram oferecidos pela
empresa antes do prprio
advento do comrcio eletrnico.
Apesar das principais empresas de entrega expressa j atuarem no
Brasil, os
Correios so os principais responsveis pelas entregas
domiciliares no Brasil: concentram
cerca de 70% de todos os pedidos realizados atravs do varejo
virtual.
Este cenrio se deve ao fato de a empresa possuir uma rede de
distribuio
extremamente capilarizada, capaz de realizar entregas em
qualquer parte do pas em um
curto espao de tempo. A fim de quebrar esta hegemonia dos
Correios no mercado
brasileiro, outras empresas de entrega expressa tambm esto
realizando grandes
investimentos.
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2.9) Devolues e Logstica Reversa
De acordo com PYKE, JOHNSON e DESMOND (2000) a fim de reduzir o
receio
do consumidor muitos varejistas estabeleceram garantias
superiores as do varejo
tradicional, como por exemplo a aceitao de devoluo de qualquer
mercadoria ou
produto em quaisquer circunstncias.
Segundo HARRINGTON (2000) uma questo que j vem tomando
grandes
propores a devoluo dos produtos comprados atravs do comrcio
eletrnico,
atualmente ocorrendo em taxas superiores s observadas nas
compras por catlogo. A
questo no diz respeito ao fato da empresa efetuar a troca ou no,
mas sim a como isto
ser feito. O autor enfatiza que devem ser estabelecidos
processos e sistemas para lidar
com o problema.
No varejo tradicional, um consumidor insatisfeito com o produto
comprado
simplesmente volta loja na qual a compra foi efetuada, ou em
outra filial da mesma
cadeia, e realiza a troca ou devoluo. Mas no caso da compra ter
sido realizada via
Internet, como este processo transcorrer?
De acordo com BAYLES (2001) ainda no foi encontrada uma soluo
definitiva
para este problema, existindo apenas algumas alternativas
atualmente em uso:
Devoluo direta: Nesta alternativa, os consumidores retornam os
produtos a
serem trocados ou devolvidos diretamente para o armazm da
empresa. Para tanto, os
armazns devem estar preparados para efetuar o recebimento destas
devolues, e para
efetuar o re-processamento.
Coleta domiciliar: Nesta modalidade, cabe empresa a
responsabilidade por ir
residncia do cliente recolher o produto a ser devolvido e
transport-lo at o local onde
ser re-processado, que pode ser o prprio armazm da empresa. Para
tanto, a empresa
utiliza a mesma estrutura que efetuou a entrega. Esta
alternativa apresenta um custo muito
elevado, equivalente a praticamente duas vezes o custo da
entrega a domiclio.
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Centro de devolues: Consiste na utilizao de uma instalao
dedicada apenas a
receber as devolues e iniciar o re-processamento dos produtos,
fazendo com que os
centros de e-fulfillment no necessitem de adaptaes para o
recebimento destas
devolues. Para que os produtos cheguem at este centro, podem ser
utilizadas as duas
modalidades apresentadas anteriormente. Fica claro portanto que
a diferena entre esta
alternativa e as anteriores se refere apenas ao local de
recebimento das devolues.
Devoluo em rede j existente: Esta alternativa consiste na
empresa definir
pontos nos quais os consumidores podem pessoalmente efetuar as
devolues. Estes pontos
podem ser lojas da cadeia tradicional de varejo da empresa -
motivo pelo qual as empresas
bricks and clicks possuem vantagem significativa neste aspecto -
ou lojas de outras
empresas que aceitem prestar este tipo de servio. O importante
no que diz respeito aos
pontos de devoluo que os mesmos estejam presentes no maior nmero
possvel de
regies para as quais so efetuadas vendas. Esta alternativa a que
aparentemente
apresenta o menor custo, uma vez que no h a necessidade de
coleta, e o transporte entre
os pontos de coleta e o centro de devoluo ou armazm pode ser
realizado de maneira
planejada e com escala.
Segundo BAYLES (2001) estas caractersticas fazem com que os
sistemas
logsticos existentes para o varejo tradicional no sejam
totalmente compatveis com o
varejo virtual, criando a necessidade de adaptao dos sistemas
existentes, ou a criao de
novos sistemas especificamente estruturados em funo do comrcio
eletrnico B2C.
Outra conseqncia que, independente do sistema logstico a ser
utilizado, os custos por
entrega so mais elevados no varejo virtual do que no
tradicional.
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2.10) Modelos de Distribuio Fsica do Comrcio Eletrnico B2C:
Os modelos de distribuio fsica de pedidos no comrcio eletrnico
so
compostos por solues de e-fulfillment, de entrega das
mercadorias e de processos de
devoluo. Atualmente, esto sendo utilizadas seis combinaes entre
estes fatores, as
quais foram organizadas por MANN (1990, p.21)
O Modelo 1 se baseia na adaptao de um centro de distribuio j
existente para as
atividades de e-fulfillment e na realizao das entregas
diretamente deste armazm at o
consumidor.
O Modelo 2 se baseia na utilizao de um centro de e-fulfillment
desenvolvido
especificamente para a operao do comrcio eletrnico.
O Modelo 3 aquele no qual a empresa terceiriza suas atividade de
e-fulfillment para
um operador logstico, passando as operaes a serem realizadas no
armazm do operador, e
ficando a atividade de entrega a cargo das empresas de entregas
expressas. Este modelo
possibilita que o start-up da empresa seja feito mais
rapidamente e consumindo menos
investimentos do que nos demais casos.
O Modelo 4 se caracteriza pela entrega direta do fornecedor ao
consumidor, sem a
utilizao de centros de distribuio. Para tanto, o fornecedor deve
possuir capacitaes
especficas de forma a realizar de uma maneira eficiente as
operaes do e-fulfillment,
ficando a entrega final mais uma vez a cargo das empresas de
entregas expressas. Desta
forma, este modelo possui muitas das vantagens do modelo baseado
na utilizao de
operadores logsticos, podendo apresentar custos ainda mais
baixos, uma vez que se elimina
um elo na cadeia de suprimentos.
Este modelo foi inicialmente adotado pela Amazon.com com o maior
atacadista de
livros dos EUA, a Ingram Books. No entanto, o modelo foi
abandonado, tendo a
Amazon.com estruturado suas prprias instalaes e rede de
distribuio. Isto se deveu ao
fato da venda do produto e a atividade de e-fulfillment serem
realizadas pelo mesmo
fornecedor, o que faz com que haja uma grande concentrao de
poder de negociao neste
ltimo, ficando o site comercial atuando apenas como um
intermedirio.
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O Modelo 5 o adotado pela Peapod, supermercadista americano.
Neste modelo, os
pedidos so colocados via Internet, mas o fulfillment realizado
por especialistas nas
prateleiras de lojas convencionais, realizando posteriormente a
entrega atravs de frota
prpria. O controle de qualidade e a integrao entre os diversos
pontos de coleta de
produtos so vistos como as principais barreiras para esta
abordagem.
Finalmente, no Modelo 6, os varejistas puramente virtuais - que
no possuem uma
rede fsica prpria - enviam os pedidos para lojas de cadeias
parceiras ou ento para pontos
de entrega especficos onde os consumidores possam retirar suas
mercadorias.
Apenas quatro dos seis modelos em prtica so aplicveis a empresas
puramente
virtuais, ou seja sem uma rede de lojas fsicas. As diferenas
entre os modelos so
determinadas pela posse do produto, a presena de ativos fsicos e
o local de entrega final ao
consumidor.
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37
2.11) Utilizao de Prestadores de Servios Logsticos:
De acordo com FLEURY (2000) existem dois tipos de operadores
logsticos: os
baseados em ativos e os no baseados em ativos. Os primeiros
possuem investimentos em
centros de distribuio, equipamentos, frota, etc. Os ltimos
trabalham baseados em
sistemas de informao e capacidade analtica para a elaborao de
solues logsticas.
Segundo FELDMETH e WISSMAN (2001) a terceirizao pode ser
resumida no
repasse de uma parte ou de todo o fulfillment para um prestador
de servios logsticos.
De acordo com o UNCTAD (2002) a terceirizao para operadores
logsticos
particularmente vantajosa para os varejistas pure players e para
as empresas que ainda
esto no incio de suas operaes, sem ter adquirido a experincia ou
sem dispor do capital
e da infra-estrutura necessrios. A fim de se obter alta
produtividade e baixos custos no
processo de e-fulfillment, necessrio a estruturao de um sistema
logstico apropriado
para o comrcio eletrnico. Entretanto, o desenvolvimento de um
sistema logstico voltado
para o e-fulfillment requer investimentos em pessoas, tecnologia
de informao, ativos
fsicos e desenvolvimento de processos.
Segundo MONTEIRO (2002) o grau de integrao fsico de uma
empresa
inversamente proporcional abrangncia de suas operaes no comrcio
eletrnico. Face a
esta necessidade de investimentos e ao fato de o e-fulfillment
no ser o core business da
empresa, muitas empresas esto terceirizando suas operaes de
e-fulfillment para
operadores logsticos.
Ainda segundo MONTEIRO (2002) os operadores logsticos so
empresas
especializadas em gerenciar e executar as operaes logsticas de
outras empresas. Um
operador logstico pode ser responsvel por duas ou mais
atividades de logstica de uma
empresa, desde o projeto da soluo, at a implementao e operao
dessa soluo,
passando pela execuo ou gerenciamento de atividades de
armazenagem, processamento
do pedido, separao, embalagem, transporte, etc.
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Algumas vantagens da utilizao de operadores logsticos esto
listadas abaixo.
Expanso geogrfica: Um operador logstico pode facilitar a entrada
em um novo
mercado, particularmente os internacionais.
Competncia: Os operadores logsticos esto realizando grandes
investimentos em
tecnologia de informao com o propsito de obter a excelncia
logstica.
Escala: Uma das maneiras de se obter baixos custos operacionais
no e-fulfillment
atravs de escala. A prestao de servios para diversas empresas
faz com que os
operadores logsticos alcancem maiores economias de escala, com
conseqentes redues
de custos. Alm disso aumentam suas experincias e expandem suas
atuaes e
possibilidades o que pode promover um ciclo virtuoso de escala e
excelncia.
Flexibilidade: As relaes com os operadores logsticos podem ser
definidas em
funo de requisitos particulares para cada empresa, podendo ser
posteriormente
reavaliadas, obtendo-se uma flexibilidade impossvel com a
estruturao de um sistema
logstico prprio. Alm disso os servios podem ser terceirizados
progressivamente, de
acordo, por exemplo, com suas crescentes complexidades.
Ativos: A utilizao de operadores logsticos torna desnecessrio
grandes
investimentos por parte das empresas em ativos fsicos de
transporte e armazenagem.
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2.12) Bricks & Clicks: Integrao X Separao
Segundo GULATI e GARINO (2000) as empresas de comrcio eletrnico
B2C
podem optar por integrar ou separar suas operaes com as operaes
tradicionais. No caso
especfico da logstica dizemos que um site de B2C integrada se
suas operaes so
realizadas de maneira conjunta com as operaes tradicionais, sem
separao e destino
de pessoas, processos ou ativos. A escolha entre integrar ou
separar as lojas do mundo real
com a loja virtual um assunto cada vez mais discutido. Ainda
segundo GARINO e
GULATI (2000, p.107)
A maioria das mais inovadoras empresas de Internet esto
integrando suas operaes
fsicas e virtuais. A chave para o sucesso, segundo eles, repousa
em como desenvolver essa
integrao. As companhias esto reconhecendo que para alcanar o
sucesso no comrcio
eletrnico devero executar estratgias que proporcionem uma ponte
entre o mundo virtual e
o mundo real.
Os benefcios da Integrao so bvios: Compartilhamento de
Informaes,
comunicao mercadolgica cruzada, vantagens nos processos de
compras e suprimentos,
economias nos processos logsticos, entre outros. J o