Evaluation des Lerntransfers in der betrieblichen Weiterbildung 27. April 2006 1 Evaluation des Lerntransfers in der betrieblichen Weiterbildung Dargestellt.

Evaluation des Lerntransfers in der betrieblichen Weiterbildung 27. April 2006

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Evaluation des Lerntransfers in der betrieblichen Weiterbildung

Dargestellt am Beispiel der Führungswerkstatt 2005 der

Technischen Infrastruktur Niederlassung Nordwest

Vorstellung des Projektes

von Katrin Akamp und Nina-Maren Schmidt


2Gliederung

1. Unser Projektpartner

2. Evaluation in der betrieblichen Weiterbildung

3. Der Lerntransfer

4. Unser empirisches Vorgehen

5. Ergebnisse


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1. Unser Projektpartner


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Technische Infrastruktur Niederlassung Nordwest (TI NL Nordwest)

• Die T I NL Nordwest gehört zur Außenorganisation des Bereiches Technische Infrastruktur, der dem Bereich Technik der T-Com untergeordnet ist

• Die Geschäftseinheiten T-Com und T-Online bilden seit dem 1. Januar 2005 zusammen das strategische Geschäftsfeld Breitband/Festnetz des internationalen Konzerns Deutsche Telekom AG

• Aufgabe: anforderungerechte/kostenoptimierte Bereitstellung und fortlaufende Verbesserung der nationalen Netzinfrastruktur der T-Com in der Region Nordwest

• Die TI NL Nordwest beschäftigt 2637 Mitarbeiter


5Standorte der TI NL Nordwest

Darstellung: Die neun Hauptstandorte der TI NL Nordwest;

Quelle: Leitlinie 2005 der TI NL Nordwest, S. 14


6Vorstellung: Führungswerkstatt

• Die Maßnahme der Führungswerkstatt gehört zu dem Konzept der Führungskräfteentwicklung 2005 der T-Com

• Die Zielgruppe sind die Teamleiter

• Ziel ist die Erhöhung der Handlungskompetenz der Teamleiter


7Konzept der Führungswerkstatt

• 5 eintägige Workshops innerhalb eines halben Jahres

• ein fester Trainer

• 39 Teamleiter aus 13 Ressorts

• 4 Gruppen


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2. Evaluation in der betrieblichen Weiterbildung


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Definition des Begriffs „Evaluation“ (1/2)

• die allgemeinen Kennzeichen einer wissenschaftlichen Evaluation:

– Evaluation dient als Planungs- und Entscheidungshilfe durch die Bewertung von Handlungsalternativen.

– Evaluation ist ziel- und zweckorientiert. Sie dient primär dazu, Maßnahmen zu überprüfen, zu verbessern oder eine Entscheidung zu treffen.

– Die Grundlage für eine Evaluation stellen systematisch gewonnene Daten über Voraussetzungen, Kontext, Prozesse und Wirkungen einer Maßnahme dar.

– Evaluation sollte sich am aktuellen Stand wissenschaftlicher Techniken und Forschungsmethoden orientieren.


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Definition des Begriffs „Evaluation“ (2/2)

• Evaluation zur Bewertung der Wirksamkeit von Bildungsmaßnahmen wird definiert als:

„…die systematische Sammlung von Informationen […], die dazu dient, eine

Weiterbildungsmaßnahme hinsichtlich ihrer Auswirkungen, sowohl auf die Teilnehmer als

auch auf das Unternehmen, in Abgleich mit vorher festgelegten Zielen qualitativ und

quantitativ zu bewerten“ (Häring, (2003),S.12)


11Ziele der Evaluation

• Bewertung des Nutzens• Optimierung und Qualitätsverbesserung

der Bildungsarbeit• Lernmotivationsanreiz • Kontrolle• Entscheidung• Imageverbesserung• Dokumentation


12Interessenten der Evaluation

• Seminarteilnehmer

• Lehrkräfte

• Schulungsleitung

• Unternehmensleitung

Für jede dieser Gruppen werden die Ziele, die sie mit der Evaluation verfolgen, definiert.


13Ebenenmodell (Kirkpatrick)

• Unter Reaction wird die Zufriedenheit von Teilnehmern nach der Durchführung einer Trainingsmaßnahme verstanden

• Learning bezieht sich auf die Lernerfolgskontrolle

• Behaviour bedeutet die Transferkontrolle, das heißt die Prüfung ob die Teilnehmer das Erlernte auch in die Praxis umsetzen

• Mit Results ist die Messung der durch die Maßnahme bedingten Veränderungen auf Unternehmensebene gemeint (z. B. Kostensenkung, Senkung der Krankheitsrate und der Beschwerderate wie auch Fehlersenkung)


14Handlungsablauf einer Evaluation

Das Handbuch der PE sieht folgende Evaluationsschritte bei der Durchführung vor:

– Schritt 1: Ziele konkretisieren und Evaluationsdesign aufstellen

– Schritt 2: Messinstrumente entwickeln– Schritt 3: Daten sammeln– Schritt 4: Daten auswerten– Schritt 5: Maßnahmen zur Erhöhung der

Zielerreichung festlegen und deren Umsetzung begleiten


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3. Der Lerntransfer


16Transferphase

• In der Transferphase entscheidet sich, ob das Erlernte auch von dem Trainingsteilnehmer angewendet wird, d. h. vielmehr ob eine Verhaltensänderung in der beruflichen Praxis stattfindet

• Da die Anwendung des Erlernten in der Praxis das eigentliche Ziel einer jeden Fort-/ Weiterbildung ist, ist sie für das Unternehmen, das die Maßnahme finanziert und den Mitarbeiter dafür freistellt, auch das nutzenstiftende Element


17Transferhemmnisse

Darstellung: Transfer-Widerstände beim Übergang von Lernfeld in das Funktionsfeld,

Quelle: Bronner/Schröder, (1983) ,S. 253


18Transferfördernde Maßnahmen

• Verteilen von Praxisaufgaben am Ende der Bildungsveranstaltung

• Nachbereitungs-/ Erinnerungsunterlagen in einigem Zeitabstand nach der Maßnahme

• Follow-up-Maßnahmen oder Erfahrungsaustauschtreffen aller Teilnehmer

• Gespräche zwischen Teilnehmern und Vorgesetzten und/ oder Kollegen über die Anwendungsmöglichkeiten der Lerninhalte und den Fortschritt des Praxistransfers

• Lernpartnerschaften unter den Teilnehmern• Transfertagebücher/ Transferleitfäden


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4. Unser empirisches Vorgehen


20Ziele unserer Evaluation

• Beantwortung folgender Leitfrage:– Bewirkt die Führungswerkstatt eine Verhaltensänderung der

teilnehmenden Teamleiter im Arbeitsfeld?

• …sowie weiterer konkrete Fragestellungen:– Welche Trainingsziele werden umgesetzt, welche nicht?

– Welche Faktoren führen zu höherem und welche zu geringerem Transfererfolg? Wo liegen vor allem im Einzelnen die Probleme/ Hindernisse bei der Umsetzung?

– Sind die eingesetzten Maßnahmen zur Transferförderung wirklich förderlich? (Lerntagebuch und Hausaufgaben).

Ziele: Optimierung, Bewertung und Anreiz zur Lernmotivation


21Untersuchungsplan


22Erhebungsmethode: Fragebogen

• Kategorien:– Demographische Daten und Erwartungen– Umsetzung der Inhalte in die Praxis– Nachbereitungsphase– Arbeitsumfeld– Gesamteindruck

• qualitative und quantitative Fragen


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5. Ergebnisse


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Ergebnisse der ersten Erhebung


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„Wie schätzen Sie den Nutzen der Führungswerkstatt für Ihre berufliche Tätigkeit ein?“

Nutzen für berufliche Tätigkeit

6%

50%

34%

9%

0%0%

20%

40%

60%

1 2 3 4 5

Nutzenskala von 1=sehr hoch bis 5=sehr gering

Ne

nn

un

ge

n in

%


26

„Was für Erfahrungen haben Sie bzgl. der Umsetzung von Lerninhalten in der Praxis bei den vorherigen

Trainings gemacht?“

Bisherige Erfahrungen mit Trainings

6

4

76

7

0

2

4

6

8

10

Zu vielTheorie

Nicht an dieSituation

angepassteInhalte

Nur gering indie Praxisumsetzbar

PositiveErfahrungen

Sonstiges

An

zah

l d

er N

enn

un

gen


27

„Wenden Sie Inhalte ähnlicher Bildungsmaßnahmen immer noch an?“

Anwendung der erworbenen Inhalte

4%

57%

30%

9%

0%

20%

40%

60%

nein teilweise größtenteils voll

Anwendung

Ne

nn

un

ge

n in

%


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Ergebnisse der zweiten Erhebung


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„Aufgrund welcher Hindernisse können Sie das Erlernte in der Praxis eventuell nicht umsetzen?

(Mehrfachnennungen möglich)“

Innerer Schweinehund - als Hindernis

85%

15%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

nein ja

Nen

nu

ng

en in

%

Rückfall in alte Gewohnheiten - als Hindernis

62%

38%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

nein ja

Nen

nu

ng

en in

%


30

Keine entsprechende Situation - als Hindernis

65%

35%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

nein ja

Nen

nu

ng

en in

%

Arbeitsklima/ Umfeld - als Hindernis

77%

23%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

nein ja

Nen

nu

ng

en in

%


31Nutzenvergleich (1. Erhebung)

Individuelle durchschnittliche Nutzenbewertung

6%

16%

47%

19%13%

0%0%

20%

40%

60%

bis 0,5 größer als0,5 bis 1

größer als1 bis 1,5

größer als1,5 bis 2

größer als2 bis 2,5


Skala von 0=keinen Nutzen bis 3=sehr großen Nutzen

Pro

zen

t


32Nutzenvergleich (2. Erhebung)

Individuelle durchschnittliche Nutzenbewertung

0%8%

19%

46%

19%

8%

0%

20%

40%

60%

bis 0,5 größer als0,5 bis 1

größer als 1bis 1,5


größer als 2bis 2,5


Skala von 0=keinen Nutzen bis 3=sehr großen Nutzen

Pro

zen

t


33Optimierungsvorschläge

• Einbindung der Teamleiter und deren Vorgesetzte in die Vorbereitungsphase der Führungswerkstatt

• Netzwerkbildung der Teilnehmer fördern

• Berichterstattung in den Teamleiterrunden in den einzelnen Ressorts

• Follow-up-Veranstaltungen


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Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit!

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