LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: UN ANÁ LISIS PRÁCTICO Aportado por: Autores: María Eugena !upo" E#$o %att&s" %a're$ Maur" %usta(o Pe#an " N)o$&s Ross" Lu)ía San* + e#$ogattas,tutopa-)o#Introdu)).n El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades ori ent adas a la producción de bienes (pr oductos) o la pr est aci ón de ser vicios (ac tiv idades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. To das las organizaciones están constituidas por personas y por recursos no humanos y administrardichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización humana. La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro e implica la planeación, la dirección y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la administrac ión es imprescindible para la existencia, supervivenc ia y éxito de las organizac iones. En la administración las situaciones son muy diversificadas. No eisten dos organizaciones iguales, as! como no eisten dos personas id"nticas. #ada una tiene sus ob$etivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y eternos, su mercado, su situación financiera, su tecnolog!a, sus recursos básicos, su ideolog!a, su pol!tica de negocios y un sin n%mero de otros factores &ue la diferencian de las demás. Esta monograf!a tiene como ob$eto realizar un análisis ehaustivo pero a la vez práctico y %til para nuestra formación profesional acerca de las difer entes teor!as administr ativas propuestas desde los precursores hasta nuestros d!as. El propio contenido de estudio de la administración var!a enormemente seg%n la teor!a o escuela considerada. Normalmente cada autor o estudioso de la administración tiende a abordarlas variables y los asuntos caracter!sticos de la orientación teórica de su escuela o doctrina. 'a teor!a general de la administración comenzó con lo &ue denominaremos "nfasis en las tareas, seg%n la administración cient!fica de Taylor. osteriormente la preocupación básica fue el "nfasis en la estructura, con la teor!a clásica de ayol y con la teor!a de la *urocracia de +eberluego apareci ó la teor !a estr uctur alist a. 'a reacción human!st ica surgió con el "nfasis en las personas, a trav"s de la teor!a de las relaciones humanas ampl iada mas tarde por la teor!a psicológica, teor! a sociológica y por la teor!a de la organizaci ón. El "nfasis en el ambiente surgió con la teor!a de sistemas. #ada una de esas cuatro variables- tareas, estructura, personas y ambientesoriginó en su momento una teor!a administrativa diferente y marco un avance gradual en el desarrollo de la teor!a general de la administración. To dos los documentos &ue necesitas e stán en ./estiopolis.com
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8/20/2019 Ev Opens Adm
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LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: UNANÁLISIS PRÁCTICO
Aportado por: Autores: María Eugena !upo" E#$o %att&s" %a're$ Maur"
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades
orientadas a la producción de bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades
especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones.
Todas las organizaciones están constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar
dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de
organización humana.
La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo delucro e implica la planeación, la dirección y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la administración
es imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones.
En la administración las situaciones son muy diversificadas. No eisten dos organizaciones
iguales, as! como no eisten dos personas id"nticas. #ada una tiene sus ob$etivos, su campo de
actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y eternos, su mercado, su situación
financiera, su tecnolog!a, sus recursos básicos, su ideolog!a, su pol!tica de negocios y un sin
n%mero de otros factores &ue la diferencian de las demás.
Esta monograf!a tiene como ob$eto realizar un análisis ehaustivo pero a la vez práctico y %til
para nuestra formación profesional acerca de las diferentes teor!as administrativas propuestas
desde los precursores hasta nuestros d!as.
El propio contenido de estudio de la administración var!a enormemente seg%n la teor!a o
escuela considerada. Normalmente cada autor o estudioso de la administración tiende a abordar
las variables y los asuntos caracter!sticos de la orientación teórica de su escuela o doctrina.
'a teor!a general de la administración comenzó con lo &ue denominaremos "nfasis en las
tareas, seg%n la administración cient!fica de Taylor. osteriormente la preocupación básica fue el
"nfasis en la estructura, con la teor!a clásica de ayol y con la teor!a de la *urocracia de +eber
luego apareció la teor!a estructuralista. 'a reacción human!stica surgió con el "nfasis en las
personas, a trav"s de la teor!a de las relaciones humanas ampliada mas tarde por la teor!a
psicológica, teor!a sociológica y por la teor!a de la organización. El "nfasis en el ambiente surgió
con la teor!a de sistemas. #ada una de esas cuatro variables- tareas, estructura, personas y
ambientes originó en su momento una teor!a administrativa diferente y marco un avance gradual
en el desarrollo de la teor!a general de la administración.
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#ada obrero ten!a diferentes maneras y m"todos de hacer la misma tarea y una
gran variedad de instrumentos y herramientas. Dediante una análisis cient!fico y un estudio
de tiempos y movimientos se debe elegir el m"todo más rápido y la herramienta más
eficiente y no de$arlo a criterio personal de cada obrero.
8e dividen las responsabilidades, &uedando a cargo de la administración el
planeamiento y la supervisión y a cargo del obrero la e$ecución del traba$o.
'os principales aspectos de este tipo de organización son-
a) F 0nálisis del traba$o y estudio de tiempos y movimientos- observando metódica y
pacientemente la e$ecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor descompuso
cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos más
simples. 'os movimientos in%tiles eran eliminados, mientras &ue los %tiles eran simplificados,
racionalizados o fusionados con otros movimientos, para economizar tiempo y esfuerzo al
obrero.
'os ob$etivos de Taylor eran los siguientes-
5. eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano.
. adaptación de los obreros a la propia tarea.
<. mayor especialización en las actividades.
6. establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el
traba$o.
b) F Estudio de la fatiga humana- seg%n estudios estad!sticos sobre los efectos de
la fatiga /ilbreth verifico &ue esta produc!a disminución de la productividad, perdida de
tiempo, enfermedades, accidentes, aumento de la rotación del personas y disminución de lacapacidad de esfuerzo.
'a administración cient!fica pretend!a racionalizar todos los movimientos, eliminando
todos a&uellos &ue producen fatiga, la cual reduce la eficiencia, y &ue están o no
directamente relacionados con la tarea &ue el traba$ador e$ecuta.
c) F 3ivisión del traba$o y especialización del obrero- una de las consecuencias del
estudio de tiempos y movimientos fue la división del traba$o, el cual puede e$ecutarse me$or y
de manera más económica mediante la subdivisión de tareas, y la especialización del
obrero, con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la e$ecución de una %nica tarea.
El obrero pasó a e$ecutar automática y repetitivamente una operación o tareamanual, simple y estandarizada, durante toda su $ornada, perdiendo as! su libertad e
iniciativa para establecer su manera de traba$ar.
d) F 3ise4o de cargos y tareas- cargo es el con$unto de tareas e$ecutadas de manera
c!clicas o repetitivas. 3ise4ar un cargo es especificar su contenido, los m"todos de e$ecutar
las tareas y las relaciones con los demás cargos eistentes. El dise4o de los cargos
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apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la máima especialización. 'a
simplificación en el dise4o de los cargos manuales permite además admitir empleados con
calificación m!nima y salarios menores y minimización de los costos de entrenamiento,
reduciendo los gastos. Tambi"n reduce la posibilidad de errores en la producción, facilita la
supervisión y aumenta la eficiencia del traba$ador.
e) F Bncentivo salariales y premios por producción- para alcanzar la colaboración del
obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de
premios por producción. 'a idea fundamental era estimular al obrero remunerándolo en base
a su producción- el obrero &ue produ$ese poco ganar!a poco, y el &ue produ$ese mucho
ganar!a en proporción a su producción. En consecuencia esta forma de est!mulo buscaba
&ue los obreros traba$asen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo
sobrepasasen.
Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de
producción cada vez mas reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor
rendimiento, con el inter"s de los obreros en obtener salarios mas elevados.
f) F #oncepto de homo economicus- todas las personas se encuentran influenciadas
por las recompensas salariales, económicas y materiales. or miedo al hambre y por la
necesidad de dinero para vivir el hombre es motivado a traba$ar es por esto &ue las
recompensas salariales y los premios por producción influyen profundamente en los
esfuerzos individuales en el traba$o.
g) F #ondiciones de traba$o- Taylor y sus seguidores comprobaron &ue la eficiencia
depende tanto del m"todo de traba$o y del incentivo salarial como de un con$unto decondiciones &ue garanticen el bienestar f!sico del traba$ador y disminuyan la fatiga. 0lgunas
condiciones &ue preocuparon a los ingenieros de la administración cient!fica fueron la
adecuación de instrumentos y herramientas de traba$o para minimizar el esfuerzo y la
perdida de tiempo, distribución f!sica de las ma&uinas y e&uipos para racionalizar el flu$o de
la producción, el me$oramiento del ambiente f!sico(ventilación, iluminación, etc.) y la
provisión de los instrumentos y e&uipos necesarios para cargos espec!ficos.
Estas caracter!sticas se ten!an en cuenta no por&ue las personas lo merecieran sino
por&ue eran esenciales para la obtención de la eficiencia del traba$ador.
h) F Estandarización- la organización racional del traba$o se preocupo de laestandarización de los m"todos y procesos de traba$o, de las ma&uinas y e&uipos,
herramientas e instrumentos de traba$o, materias primas y componentes con el fin de reducir
la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el
desperdicio y aumentar la eficiencia.
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ayol &ue era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organización
desarrollada en rancia con los traba$adores pioneros de ayol.
ayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las
necesidades de esa "poca, donde fundará 'a Escuela 3e 'a 0dministración Bndustrial
/eneral.
Esta escuela esta formada principalmente por e$ecutivos de las empresas de la
"poca. 0lgunos de ellos- Aenri ayol(5G65F571), ;ames 3. Dooney, 'yndall . HriicI (N.
5G75), 'uter /ulicI, entre otros. Esta corriente, cuya preocupación básica era aumentar la
eficiencia de la empresa, a trav"s de la forma y disposición de los órganos componentes de
la organización (departamentos) y de sus !nter relaciones estructurales se denomina teor!a
clásica. 3e all!, el "nfasis de anatom!a (estructura) y en la fisiolog!a (funcionamiento) de la
organización. En este sentido, la corriente anatómica y fisiológica desarrolla un enfo&ue
inverso al de la administración cient!fica- de arriba hacia aba$o ( de la dirección hacia la
e$ecución), del todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos).
'a atención se fi$a en la estructura organizacional, en los elementos de la
administración, es decir en los principios generales de la administración, en la departamentalización. Ese cuidado en la s!ntesis y en la visión global permite una me$or manera de
subdividir la empresa, centralizando la dirección en un $efe principal. ue una corriente
eminentemente teórica y administrativamente orientada. 8u principal caracter!stica es el
"nfasis en la estructura.
Este considera dos tipos de comunicación dentro de la organización- las
descendentes, mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la
ascendentes por medio de las cuales el subordinado eleve información para la continuación
del proceso de tomas de decisiones. 0un&ue plantea en unas de sus traba$os el camino del
9puenteo:, especie de comunicación horizontal la cual admite en oportunidades sumamenterestringidas con conocimientos y aprobación superior y sometidas a un sistema especial de
control.
3icha escuelas posee los siguientes aportes =-
# 0'C0?EK, A"ctor elipe rincipios de administración M edición #órdoba, Ediciones Eudecor 222. p.1>
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8eg%n #hiavenato, para aclarar lo &ue son las funciones administrativas, ayol
define el acto de administrar como 'lanear; organi#ar; dirigir; coordinar y controlar . 'as
funciones administrativas engloban los elementos de la administración. Estos mismos
elementos constituyen el proceso administrativo &ue pueden ser encontrados en cual&uier
área de la empresa, es decir, &ue cada cual desempe4a actividades de planeación,
organización, etc. como actividades administrativas esenciales. 3esglosando estos
elementos-
5. laneación- involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en
función de "l.
. @rganización- proporciona todas las cosas %tiles al funcionamiento de la
empresa y puede ser dividida en organización material y social.
<. 3irección- conduce la organización a funcionar. 8u ob$eto es alcanzar el
máimo rendimiento de todos los empleados en el inter"s de los aspectos globales.
6. #oordinación- armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su
traba$o y sus resultados. 8incroniza acciones y adapta los medios a los fines.
1. #ontrol- consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas
ocurren de conformidad con el plan adoptado. 8u ob$etivo es localizar los puntos d"biles y
los errores para rectificarlos y evitar su repetición.
0demás, de acuerdo a ayol la capacidad principal de un operario es la capacidad
t"cnica en tanto &ue la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, esdecir, cuanto más elevado el nivel $erár&uico del director, más domina esta capacidad. or
tanto, a medida &ue se sube en la escala $erár&uica la importancia relativa de la capacidad
administrativa aumenta, mientras &ue la de la capacidad t"cnica disminuye.
0un&ue la organización es en cierto modo igual a administración, ayol hace una
distinción sencilla- la administración es un todo del cual la organización es una de las partes.
artiendo de esta división puede decirse además &ue la organización es una unidad social y
una función administrativa. #omo unidad social en las &ue las personas !nter act%an, se
divide en organización formal, &ue es a&uella basada en una división racional del traba$o. Esla organización planeada, la &ue está en el papel. or el otro lado, está la organización
informal, &ue no es más &ue a&uella &ue surge espontáneamente entre las personas &ue
ocupan posiciones en la organización formal. #omo función administrativa, la organización
significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables
de ellos, unos con otros.
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'a escuela Neoclásica fundamentó la administración %nicamente en un con$unto deprincipios, tratando de ampliar las bases eplicativas y de lograr mayor eficiencia normativa
en función de una mayor etensión en cuanto al n%mero de principios como tambi"n a las
aplicaciones de la lista original de 56 puntos enunciada por ayol.
0s!, HricI determinó 7 principios de administración y Joontz y @P3onnell llegaron
a >5.
8- E$ton Ma2o 2 $a es)ue$a de $as Re$a)ones /u#anas
'a teor!a de las relaciones humanas (tambi"n denominada escuela human!stica de
la administración), desarrollada por Elton Dayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Hnidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en las eperiencias de
Aathorne, fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teor!a clásica de
la administración.
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traba$aban. 8e comprobó la primac!a del factor psicológico sobre el fisiológico- la relación
entre condiciones f!sicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones
psicológicas.
Q 8egunda fase del eperimento de Aathorne.
'a segunda fase comenzó en 0bril de 57=. ara constituir el grupo de
observación (o grupo eperimental) fueron seleccionadas seis $óvenes de nivel medio, ni
novatas, ni epertas- cinco montaban rel"s, mientras la seta suministraba las piezas
necesarias para mantener un traba$o continuo. 'a sala de pruebas estaba separada del resto
del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. 'a
mesa y el e&uipo eran id"nticos a los usados en el departamento, pero ten!an un plano
inclinado con un contador de piezas individual &ue indicaba, enana cinta perforada, la
producción de cada $oven. 'a producción, fácilmente medible, se constituyó en el !ndice de
comparación entre el grupo eperimental (su$eto a cambios en las condiciones de traba$o) y
el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), &ue continuaba traba$ando
siempre en las mismas condiciones.
'a investigación llevada a cabo con el grupo eperimental se dividió en doce
periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.
Q rimer periodo- se registró la producción de cada obrera en su área original de
servicio, sin &ue lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones
normales de traba$o. Ese promedio (,622 unidades por $oven) se comparó con el de losdemás periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.
Q 8egundo periodo- se aisló el grupo eperimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron normales las condiciones y el horario de traba$o y se midió el ritmo de la
producción. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el
cambio de sitio de traba$o.
Q Tercer periodo- se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba
por tareas en grupo. #omo los grupos eran numerosos Rcompuestos por más de 522
$óvenesR, las variaciones de producción de cada $oven se dilu!an con la producción del grupo
y no se refle$aban en su salario individual. En el grupo eperimental se separó el pago de las $óvenes y, como el grupo era pe&ue4o, ellas percibieron &ue sus me$ores esfuerzos
individuales repercut!an directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas,
aumento la producción.
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$óvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. 8obre todo, verificaron
&ue la empresa, a pesar de su pol!tica de personal abierta, poco o nada sab!a de los factores
&ue determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los e&uipos de traba$o y
la propia empresa.
3e este modo, en 8eptiembre de 57G se inició el programa de entrevistas. Ese
programa comprend!an entrevistas con los empleados para conocer me$or sus actitudes y
sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su traba$o y el tratamiento &ue recib!an, e
igualmente recibir sugerencias &ue pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los
supervisores. #omo el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los
resultados fueron muy alentadores, la empresa creó la 3ivisión de Bnvestigaciones
Bndustriales en ebrero de 577 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin
de realizarlas a todos los empleados anualmente.
En 57<5 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones- se adoptó la t"cnica de
entrevista no dirigida, &ue permit!a &ue los traba$adores hablaran libremente sin &ue el
entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. El programa de
entrevistas reveló la eistencia de una organización informal de los obreros, conformada
para protegerse de cual&uier amenaza de la administración contra su bienestar
Q #uarta fase del eperimento de Aathorne.
8e escogió un grupo eperimental Fnueve operadores, nueve soldadores y dos
inspectoresF, todos de la sección de monta$e de terminarles para estaciones telefónicas, el
cual pasó a traba$ar en una sala especial cuyas condiciones eran id"nticas a las deldepartamento. En la sala hab!a un observador fuera de "sta, una persona entrevistaba
esporádicamente a a&uellos obreros. Ese eperimento, &ue pretend!a analizar la
organización informal de los obreros, duró de Noviembre de 57<5 a Dayo de 57<.
El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo- eist!a un salarioFhora,
basado en innumerables factores, y un salario m!nimo horario para el caso de interrupciones
en la producción. 'os salários sólo podian ser elevados si aumentaba la producción total.
Hna vez familiarizado con el grupo eperimental, el observador pudo constatar &ue
los obreros se la sala utilizaban un con$unto de artima4as- cuando alcanzaban lo &ue ellos
$uzgaban era su producción normal, reduc!an su ritmo de traba$o. Danipulaban el informe deproducción, de manera &ue el eceso de producción de un d!a pod!a acreditarse a otro d!a
en &ue hubiese un d"ficit tambi"n, solicitaban pago por eceso de producción. 8e
comprobó &ue esos traba$adores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal, lo &ue se refle$ó en los m"todos &ue el grupo desarrolló para legitimar
sus acciones- consideraba delator al miembro &ue per$udicase a alg%n compa4ero y
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presionaba a los más rápidos, a trav"s de penalizaciones simbólicas, para 9estabilizar: su
producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
El eperimento de Aathorne fue suspendido en 57< por razones eternas, pero
la influencia de sus resultados en la teor!a administrativa fue fundamental para cuestionar los
principios básicos de la teor!a clásica, entonces dominante.
8-5-4 Con)$usones de$ e3per#ento de /a<t;orne
Este eperimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las
relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes-
El eperimento de Aathorne permitió comprobar &ue el comportamiento del
individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los traba$adores no act%an ni
reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el
eperimento de Aathorne, los individuos no pod!an establecer por s! mismo su cuota de
producción, sino &ue deb!an de$ar &ue la estableciera e impulsara el grupo. 0nte cual&uier
trasgresión de las normas grupales, el individuo recib!a castigos sociales o morales de sus
compa4eros para &ue se a$ustara a los estándares del grupo. 'a teor!a clásica no llegó a
percibir &ue el comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y losvalores de los grupos sociales en &ue participan. Jurt 'ein verificó posteriormente &ue el
individuo se resistirá al cambio para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto "stos
permanezcan inmodificables. 3ebido a &ue el poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande, la administración no puede tratar a los
traba$adores individualmente, como si fueran átomos aislados, sino como miembros de
grupos de traba$o, su$etos a las influencias sociales de estos grupos. 'os traba$adores no
reaccionan como individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones, normas,
recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan
influenciadas por códigos de conducta grupal. Es la teor!a del control social sobre elcomportamiento. 'a amistad y los grupos sociales de los traba$adores poseen significado
trascendental para la organización y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos
importantes en la teor!a de la administración.52
1 AE?DB30, ;. y 8E??0, ?. J08TBJ0, E, 0dministración Estrategia, *uenos 0ires, Dacchi, 577, >> pp. 61F6=
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La dirección ante personas de estas caracter*sticas 6a de estar basada en el eercicio de una
autoridad (ormal, donde la dirección se7ala a cada uno lo %ue debe 6acer y cómo 6acerlo, marca los
tiempos de realización del trabao, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a unaconstante presión, consiguiendo %ue 6agan los es(uerzos necesarios para evitar ser sancionados,
correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.
7.2.2 Teoría Y
l es(uerzo (*sico y mental en trabao es tan natural como en el uego o el reposo, al individuo
promedio no le disgusta el trabao en s*.
'8o es necesario la coacción, la (uerza o las amenazas para %ue los individuos se es(uercen
por conseguir los obetivos de la empresa.
'Los trabaadores se comprometen en la realización de los obetivos empresariales por las
compensaciones asociadas con su logro. La meor recompensa es la satis(acción del ego.
'La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades 6acia los obetivos
organizacionales.
'La mayor*a de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio %ue
permitirá dar solución a los problemas de la organización.
Estilo de dirección:
l estilo de dirección %ue se dará en este caso, es una dirección participativa %ue
proporcionara las condiciones para %ue las personas puedan alcanzar los propios obetivos al tiempo
%ue se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar con(ianza, in(ormación y (ormación,
(acilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, as* como en la negociación de
los obetivos.
“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión”
Douglas Mc reegor !"
13 .douglasmcgregor.com
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sta 9eor*a (ue (ormulada por ric 4erne. 5u 6ipótesis parte de analizar los estados primarios
del ego, de(iniendo %ue existen tres categor*as& la relativa al ni7o, la relativa al padre y la %ue se re(iere
al adulto. l papel del padre act)a en (unción de cómo se le ense7ó a actuar al individuo. l papel del
ni7o será actuar tal como siente, sin ocultar ni medir consecuencias. Por )ltimo, el adulto tendrá %ue
actuar en (orma meditada.
4erne expuso las transacciones paralelas y las transacciones blo%ueadas& las primeras son
a%uellas donde cada una de las partes se comunica con la otra, buscando un papel determinado y
e(ectivamente lo encuentra. La segunda situación se plantea cuando a una transacción esperada como
expectativa se responde con una respuesta di(erente. Las transacciones generan un uego psicológico, produciendo una relación %ue la mayor*a de las veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras
de con(licto. 1
-7 9u se puede ap$)ar ;o2 en $as organ*a)ones
'os psicólogos a trav"s de sus investigaciones permiten descubrir la comple$idad de
la realidad del comportamiento o de la conducta del individuo.El estudio de la personalidad, percepción, motivación y aprendiza$e es una
introducción notablemente enri&uecedora para un administrador, ya &ue le permitirá
interpretar muchos de los problemas &ue se presenten en las empresas, y le posibilitará
recurrir a un psicólogo especializado en comportamiento organizacional.
B- Teoría de $a Organ*a).n
1 AE?DB30, ;. y 8E??0, ?. J08TBJ0. @p. #it p.G<
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*a$o este conteto, las organizaciones debieron comenzar a transformar sus
econom!as de guerra en econom!as &ue act%en en condiciones de paz. Hna de las
caracter!sticas fundamentales de esta conversión era la captación de mano de obra &ue
volv!a de los frentes de lucha a fin de reconstruir sus vidas y reintegrarse a sus respectivas
familias.
or otro lado, la notable epansión económica determina un notable crecimiento de
las estructuras de las organizaciones, las &ue a fin de obtener beneficios más significativos
decidieron ampliar sus fronteras por lo &ue no sólo debieron comenzar a competir con sus
iguales por el mercado interno, sino &ue, además, deb!an ser necesariamente eficientes para
instalarse en otros pa!ses y acaparar sus mercados.
3icho proceso de epansión trae consigo problemas &ue antes no hab!an sido
tenidos en cuenta.
'a aparición de una problemática estrat"gica obliga a estructurar toda una teor!a de
la decisión. En esta etapa, la capacidad decisoria concentra tal atención &ue se constituye
en la más preciada de las áreas de capacitación gerencial. 'as organizaciones, &ue en torno
a su momento histórico, contaron con capacidad decisoria pudieron crecer y epandirse.
0lgunas utilizaron elementos muy interesantes, tales como la comercialización., o como la
utilización de conocimientos tecnológicos &ue antes eran utilizados para el desarrollo b"lico.
El desarrollo de la sociolog!a y de la sicolog!a permiten incorporar una nueva
concepción en materia de conducta y de análisis del conflicto dentro de la organización.
'as organizaciones demandan teor!as integradoras de sus ob$etivos con sus
miembros, &ue se inserten las posibilidades de participación tratando de lograr eficiencia ysatisfacción lo dicho anteriormente fue lo &ue llevó a la disolución de las propuestas
neoclásicas.
B-5 Teoría
5-4-7 Postu$ados de $a teoría de $a organ*a).n
'a escuela de la teor!a de la organización brinda contenidos muy ricos y etensos,
los cuales son desarrollados por medio de diversos autores &ue analizaron los diferentes
temas de manera independiente realizando cada uno los aportes &ue consideraban
necesarios por lo mencionado nosotros vamos a eplicar los postulados de la teor!a de laorganización a trav"s de seis grandes aspectos &ue incluyen las caracter!sticas de la teor!a
desarrollada-
• 0nálisis cr!tico de los principios de la administración neoclásica y
propuesta de b%s&ueda de una estructura metodológica adecuada.
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. conflicto organizacional con ra!ces individuales o grupales.
<. conflicto interoganizacional.
#onflicto individual- Está localizado en el individuo y la solución está %nicamente
dentro de "l, el mencionado conflicto se da fuera de la organización por&ue se radica en el
individuo. Este se da en función de la no aceptación de alternativas, la no comparabilidad de
alternativas o de la incertidumbre sub$etiva.
• 'a no aceptación de alternativas- es el caso en &ue se le presentan al individuo dos
alternativas- una de mediana aceptabilidad y otra negativa. 8e trata de diferenciar la me$or
pero no resulta suficiente respecto del ob$etivo propuesto. 0nte esto el individuo tiende a
buscar nuevas alternativas.
• 'a no comparabilidad de alternativas- 8e da cuando se tienen dos alternativas
buenas, pero ninguna de las dos puede ser diferenciable respecto de la otra. 'a personatiende a concentrarse en su nivel de profundización sobre las escalas.
• 'a incertidumbre sub$etiva- 8e da cuando el individuo no conoce cómo se van a dar
las alternativas. 'a persona se basa para superarla, en su eperiencia pasada.
#onflicto organizacional- uede ser de dos tipos- el individuo como e$e del conflicto
o el grupo como origen del conflicto. 3icho conflicto está dentro de la organización.
or un lado, el conflicto organizacional individual tiene dos causas- la no aceptación
y la incertidumbre por el otro, el grupal, tiene una causa puramente sociológica depende de
la función diferencial en los ob$etivos, es decir, cuando hay ob$etivos contrapuestos hay
conflicto, tambi"n en las diferencias de percepción. En cuanto a la solución de los conflictos
tenemos dos modelos, anal!ticos( logran la solución total o por medio de la persuasión) y los
modelos de negociación (pueden de ser de negociación propiamente dicha o de mane$o
pol!tico).
#onflicto interorganizacional- Es el conflicto entre dos o más organizaciones. Este se
ubica fuera de las organizaciones. 3icho conflicto es prácticamente similar al conflicto
organizacional, su re&uisito fundamental es &ue no eistan conflictos intergrupales, es decir,
&ue cada organización tenga su alternativa aceptable de elección, y &ue las distintas
organizaciones tengan a su vez diversas alternativas aceptables.
El conflicto interorganizacional se resuelve mediante el proceso de negociación.
B-5- Teoría de $a de)s.n
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paradó$icamente, garant!a de paz. El mundo conoció uno de los per!odos históricos más
prolongados sin un cho&ue frontal entre grandes potencias.
Todas las definiciones del inter"s nacional en los asuntos internacionales tienden a
la suavidad y a lo irrecusable- todas parecen caer, de una u otra forma, la necesidad de crear
un entorno internacional &ue conduzca a la supervivencia.
-5 Ante)edentes
En la evolución del pensamiento administrativo, se dieron una superposiciones de
ideas, algunas con adherencia a las anteriores y otras llegando a cambios sustanciales.
'a teor!a de la organización y la práctica administrativa tambi"n han eperimentado
cambios sustanciales en a4os recientes. 'a información proporcionada por las ciencias de la
administración y la conducta ha enri&uecido a la teor!a tradicional. Estos esfuerzos deinvestigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. 8in
embargo, surgió un enfo&ue &ue puede servir como base para lograrla convergencia, el
enfo&ue de sistemas, &ue facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. 3icho
enfo&ue ha sido usado por las ciencias f!sicas, biológicas y sociales, como marco de
referencia para la integración de la teor!a organizacional moderna.
El primer epositor de la Teor!a /eneral de los 8istemas fue 'uding von
*ertalanffy, en el intento de lograr una metodolog!a integradora para el tratamiento de
problemas cient!ficos. El fin de la Teor!a es producir mas teor!as y formulacionesconceptuales &ue pueden crear condiciones de aplicación en la realidad emp!rica.
'a Teor!a /eneral de los 8istemas no busca analog!as entre las ciencias, sino trata
de evitar la superficialidad cient!fica &ue ha estancado a las ciencias. ara ello emplea como
instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cient!ficos, toda vez
&ue dicha etrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
-7 Teorías
0lgunos supuestos básicos de la T/8 son-
5. Eiste una n!tida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.
. Esa integración parece orientarse rumbo a un teor!a de sistemas.
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Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia
dinámica. 'os sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en
igual medida &ue el conteto sufre transformaciones, ambos act%an como condicionantes del
nivel de evolución.
'a entrop!a de un sistema es el desgaste &ue el sistema presenta por el transcurso
del tiempo o por el funcionamiento del mismo. 'os sistemas altamente entrópicos tienden a
desaparecer por el desgaste generado por su proceso sist"mico. 'os mismos deben tener
rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión, reelaboración y cambio
permanente, para evitar su desaparición a trav"s del tiempo.
En un sistema cerrado la entrop!a siempre debe ser positiva. 8in embargo en los
sistemas abiertos biológicos o sociales, la entrop!a puede ser reducida o me$or aun
transformarse en entrop!a negativa, es decir, un proceso de organización más completo y de
capacidad para transformar los recursos. Esto es posible por&ue en los sistemas abiertos los
recursos utilizados para reducir el proceso de entrop!a se toman del medio eterno.
0simismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el
incremento de la entrop!a y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización
creciente.
Per#ea'$dad- 'a permeabilidad de un sistema mide la interacción &ue este recibe
del medio, se dice &ue a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será mas o
menos abierto.
'os sistemas &ue tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan son
sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados
sistemas abiertos.
or el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas
cerrados.
Integra).n e ndependen)a- 8e denomina sistema integrado a a&uel en el cual sunivel de coherencia interna hace &ue un cambio producido en cual&uiera de sus subsistemas
produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema mismo.
Hn sistema es independiente cuando un cambio &ue se produce en "l, no afecta a
otros sistemas.
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6. #uarto nivel, Lsistema abiertoL o autoestructurado. En este nivel se comienza a
diferenciar la vida. uede de considerarse nivel de c"lula.
1. Suinto nivel, gen"ticoFsocial. Está caracterizado por las plantas.
>. 8eto nivel, sistema animal. 8e caracteriza por su creciente movilidad,
comportamiento teleológico y su autoconciencia.
=. 8"ptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un
sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lengua$e y s!mbolos.
G. @ctavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el
siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensa$es, la naturaleza y
dimensiones del sistema de valores, la transcripción de imágenes en registros históricos,sutiles simbolizaciones art!sticas, m%sica, poes!a y la comple$a gama de emociones
humanas.
7. Noveno nivel, sistemas trascendentales. #ompletan los niveles de clasificación- estos
son los %ltimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales tambi"n presentan
estructuras sistemáticas e interrelaciones.
-7-7 Teoría ana$.g)a o #ode$o de so#or1s#o sst#)o
Este modelo busca integrar las relaciones entre fenómenos de las distintas ciencias.
'a detección de estos fenómenos permite el armado de modelos de aplicación para distintas
áreas de las ciencias.
Esto, &ue se repite en forma permanente, eige un análisis iterativo &ue responde a
la idea de modularidad &ue la teor!a de los sistemas desarrolla en sus contenidos.
8e pretende por comparaciones sucesivas, una aproimación metodológica, a la vez
&ue facilitar la identificación de los elementos e&uivalentes o comunes, y permitir una
correspondencia biun!voca entre las distintas ciencias.
#omo evidencia de &ue eisten propiedades generales entre distintos sistemas, se
identifican y etraen sus similitudes estructurales.
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'a evolución de la teor!a administrativa es un proceso largo, comple$o e
inevitablemente su$eto a la disparidad de pensamientos de los numerosos autores &ueintentaron dar solución a los problemas &ue surgieron en las distintas organizaciones en
cada momento histórico.
Hn factor determinante &ue condiciona la disparidad de opiniones es el conteto, por
eso resulta fundamental la compresión de las condiciones en &ue se encontraban las
organizaciones para poder comprender el por&u" de las teor!as y aplicaciones de autores
tales como Taylor, +ebber y 8imon, entre otros, como as! tambi"n delimitar sus fallas y
limitaciones.
'a administración no se formó en un solo d!a y no fue una sola persona la creadora de
todo sus contenidos, fundamentos y observaciones, sino &ue alberga los aportes de las
teor!as &ue se desarrollaron y se seguirán desarrollando, ya &ue a%n no se ha llegado a un
techo de conocimiento ya &ue la realidad es siempre cambiante e indeterminable por lo
&ue siempre habrá lugar para otros enfo&ues y análisis.
En administración, han eistido diferentes corrientes o enfo&ues, es por esto &ue
conocemos varias concepciones acerca de la forma más acertada en &ue se debe
administrar una organización.
'a historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 122 a4os
0#. 3espu"s de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo organizado
en agricultura, pastoreo y comercio, &ue +eber calificó como LburócrataL. Dás adelante
los romanos desarrollan un ecelente sistema tanto en la agricultura, la miner!a y el
comercio además de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el
esp!ritu de orden administrativo &ue tuvo el Bmperio ?omano hizo &ue se lograra, a la
par de las guerras y con&uistas, la organización de las instituciones de manera
satisfactoria. Estas primeras eperiencias de sistemas administrativos, constituyen lo &ue
podr!amos llamar rehistoria del pensamiento administrativo.
osteriormente en la edad media europea se desarrolló un sistema pol!tico %nico- el
feudalismo al cual procede un per!odo de revoluciones
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?evolución Bndustrial. #on esta nacen tambi"n formas de administración no muy
ortodoas. a entrando en lo &ue se llama la administración moderna (a partir del 8iglo
WBW) tenemos varias escuelas, la de administración cient!fica, la del comportamiento, la
emp!rica, ero sin duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno
son redericI Ta2$or y Aenry 0a2o$, padres de la administración como ciencia.
3espu"s de Ta2$or y 0a2o$, aparecen %antt y %$'ren cuyo mayor aporte lo
constituyen los diagramas de flu$o &ue permiten estudiar operaciones completas y no solo
una actividad en especial, para la toma de decisiones.
Dás adelante es Ma3 >e'er &uien promulga la burocracia como el m"todo más
efectivo para administrar las organizaciones. 'a burocracia es un 9tipo ideal: de
organización delimitada por una estructura de dominación legal &ue se e$erce por medio
de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del
sector privado.
'uego aparece E$ton Ma2o, &uien hace parte de la escuela del comportamiento
humano . 8us estudios buscaban analizar los efectos &ue e$erc!an las condiciones f!sicas
sobre los traba$adores y sobre la producción. El resultado más importante de sus análisis
es &ue los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a
un grupo, son más importantes para el nivel de producción &ue las condiciones f!sicas de
traba$o y los incentivos salariales. Tambi"n, de la escuela del comportamiento humano,
Le<n propuso los grupos de traba$o como factor clave para me$orar la productividad.
@tro eponente de esta escuela es Mas$o< &uien observó &ue la motivación es muy
importante para me$orar la productividad de los individuos, &uienes se mueven siempre en
busca de satisfacer necesidades &ue se encuentran $erar&uizadas.
3entro de la escuela americana se tienen representantes como M)%regor y
Dru)er . El primero promovió la teor!a como respuesta a la administración tradicional o
teor!a W, esta teor!a postula &ue la motivación, el potencial para el desarrollo, la capacidadpara asumir responsabilidad, la disposición para encaminar la conducta hacia metas
organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas. 'a administración no las
coloca all!. Es de la responsabilidad de la administración el hacer posible &ue los
individuos reconozcan y desarrollen por si mismos estas caracter!sticas humanas. El
segundo, aun vigente, abogó por la administración por ob$etivos &ue es una respuesta
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generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el
problema de establecer ob$etivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación
de la estrategia.
inalmente aparece la planeación estrat"gica &ue consiste básicamente en el
proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de
una organización y los cambios en sus oportunidades de mercado. *uscando, de esta
manera, lograr una venta$a competitiva sostenible en el largo plazo.
Esta conclusión es apenas una aproimación a las teor!as y los pensamientos
administrativos ya &ue hay muchas más prácticas administrativas y aun&ue varias de ellas
han sido pasa$eras, han aportado elementos para enri&uecer la teor!a administrativa.
'os tiempos han cambiado, los mercados y las empresas tambi"n y como en la
teor!a de la evolución de las especies de 3arin, sólo sobrevivirán los más fuertes y las
empresas más fuertes serán las &ue desarrollen estrategias fleibles (&ue le permitan
adecuarse a los fuertes cambios tecnológicos, económicos y de mercado) de corto y largo
plazo para crear y mantener venta$as competitivas &ue les permitan triunfar en el mercado.
or todo lo antes mencionado, nos sentimos en condiciones de afirmar &ue ninguna
afirmación en este campo va a ser una verdad indiscutible por siempre. Todas las teor!asfueron concebidas para brindar una solución integral para ese entonces. El valor de
estudiarlas es no cometer los mismos errores del pasado y a la vez, poder aplicar sus
verdades de acuerdo a la situación &ue como 0dministradores de Empresas, afrontaremos
en el futuro.
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