European Specification Template - EST EST-estratto084.pdf · 2015-03-04 · D2.2 – European Specification Template 5 78 1 Executive Summary 79 1.1 Introduzione 80 Questo documento,

Sustainable Technology for Older People

CIP-ICT-PSP

European Specification Template

Specifiche

sui servizi sanitari e sociali potenziati dalle tecnologie digitali,

che consentano di attuare modelli assistenziali innovativi per gli anziani

estratto in italiano

Sustainable Technology for Older People – Get Organised

PSP – 2013 - 621013

Specification TemplateDeliverable D2.2

Specifiche per la gestione di gare di appalto

servizi sanitari e sociali potenziati dalle tecnologie digitali,


in italiano, a cura di Federsanità ANCI

marzo 2015, versione 1.0

Get Organised

Specification Template - EST

servizi sanitari e sociali potenziati dalle tecnologie digitali,


a cura di Federsanità ANCI

D2.2 – European Specification Template

2

Open Market Consultation - Richiesta di commenti Il presente documento contiene gli elementi salienti del deliverable D2.2 “European Specification Template - EST” prodotto dal progetto STOPandGO. Il documento originale è disponibile in inglese alla pagina: http://stopandgoproject.eu/est/ ed è oggetto di una consultazione pubblica formale a livello europeo (Open Market Consultation, OMC). Il Consorzio STOPandGO analizzerà i commenti e i suggerimenti pervenuti e produrrà un rapporto che sarà reso disponibile sul web con le relative azioni effettuate in risposta. All’inizio di Aprile 2015 sarà resa disponibile la versione consolidata che verrà sperimentata con bandi di gara e contratti nei due anni successivi da sette partner del progetto (indicati come “procurer”). La raccolta di suggerimenti e commenti, nonché il mantenimento dell’EST, continueranno fino alla conclusione del progetto nel 2017 e saranno incorporati nella versione finale del documento (inclusiva di materiale didattico). I lettori sono invitati a inviare possibilmente i propri commenti in inglese direttamente al Consorzio STOPandGO, al seguente indirizzo email: [email protected], facendo riferimento alla versione originale. In alternativa, i commenti possono essere inviati in italiano all’indirizzo [email protected]. In questo caso Federsanità ANCI provvederà a raccoglierli in un documento complessivo in inglese che verrà inoltrato al Consorzio. Ogni commento dovrebbe citare la versione a cui si riferisce (per questo estratto è riportata sulla pagina di copertina), il numero di riga presente a sinistra della pagina e uno dei seguenti codici:

codice Classe Spiegazione

C Cruciale il contenuto è fortemente incompleto o richiede una correzione significativa

M problema Minore il commento dovrebbe venire risolto, ma non è così importante come quello "cruciale"

S Suggerimento proposta da considerare, soluzione alternativa o informazioni supplementari

T Typo errore di battitura, come una parola errata o un errore grammaticale

R Osservazione commento generico, senza necessità di modificare il testo

Q Domanda na domanda o richiesta un chiarimento


3

Indice

Open Market Consultation - Richiesta di commenti ......................................................................................... 2 1

1 Executive Summary .............................................................................................................. 5 2

1.1 Introduzione .............................................................................................................................................. 5 3

1.2 Contenuto del documento......................................................................................................................... 7 4

1.2.1 Linee guida per un tipico processo di procurement sul dominio ...................................................................... 7 5

1.2.2 Specifiche per la stesura dei documenti di gara ................................................................................................ 7 6

2 Descrizione del contesto dell’European Specification Template ............................................. 8 7

2.1 Horizon 2020 e l'invecchiamento attivo e in buona salute ....................................................................... 8 8

2.1.1 Il partenariato europeo per l'innovazione sull’invecchiamento attivo e in salute – EIPonAHA ........................ 8 9

2.1.2 I principi che guidano le politiche sanitarie in materia di invecchiamento attivo e in buona salute................. 9 10

2.1.3 Verso piani d'azione regionale pluriennali per le cure integrate ....................................................................... 9 11

2.1.4 L'evoluzione congiunta di modelli di cura e di soluzioni tecnologiche ............................................................ 10 12

2.2 Un “European Specification Template” (EST) per promuovere l'innovazione ........................................ 11 13

2.2.1 L'obiettivo finale del progetto STOPandGO - promuovere l'innovazione nel settore in Europa ..................... 11 14

2.2.2 Lo strumento PPI - gli appalti pubblici per l'innovazione ................................................................................. 11 15

2.2.3 Adozione dell’EST nei processi locali di approvvigionamento ......................................................................... 12 16

2.2.4 L’Open Market Consultation – come contribuire ............................................................................................. 12 17

2.3 I servizi sanitari e sociali considerati nell’EST .......................................................................................... 12 18

2.3.1 Una scala di complessità verso Integrated Care .............................................................................................. 12 19

2.3.2 Gli strati 3 e 4 sui servizi strutturali con il supporto tecnologico ..................................................................... 14 20

2.3.3 Gli strati 3i e 4i sui servizi di assistenza che utilizzano sistemi informativi ...................................................... 14 21

2.3.4 Gli strati 3t e 4t sui servizi che utilizzano soluzioni di telesalute e teleassistenza ........................................... 15 22

2.3.5 Le linee d'azione strategiche degli strati 5 e 6 ................................................................................................. 15 23

2.3.6 La rilevanza dello strato 4 per gli scopi dell’EST .............................................................................................. 16 24

3 Il processo di approvvigionamento ..................................................................................... 17 25

3.1 Panoramica del processo di approvvigionamento .................................................................................. 17 26

3.2 Passo S1 - Attività preliminari .................................................................................................................. 18 27

3.2.1 La strategia digitale e categorie di beneficiari ................................................................................................. 18 28

3.2.2 I servizi potenzialmente utili per implementare modelli di cura innovativi per gli anziani ............................. 19 29

3.2.3 Esplora i componenti tecnologici che possano migliorare i servizi di assistenza individuati ........................... 22 30

3.2.4 Per iniziare, selezionare classe di pazienti, strutture, servizi per un’iniziativa "easy win” .............................. 23 31

3.2.5 Identificare le risorse per la gestione dei progetti ........................................................................................... 23 32

3.3 Passo S2 - Inquadramento ....................................................................................................................... 23 33

3.3.4 Effettuare un’analisi SWOT per ottenere una visione generale ....................................................................... 23 34

3.4 Passo S3 – Coinvolgimento degli stakeholder ......................................................................................... 24 35

3.5 Passo S4 - Selezionare i servizi di assistenza da fornire attraverso l'offerta ........................................... 24 36

3.5.1 Assicurare un approccio completamente integrato ........................................................................................ 24 37

3.5.2 Identificare i servizi di assistenza per essere l'argomento per il tender .......................................................... 25 38

3.6 Passo S5 - Sviluppare le specifiche sui servizi di assistenza ..................................................................... 25 39

3.6.1 Utilizzare i toolkit ............................................................................................................................................. 25 40

3.6.2 Consultazione con i professionisti sanitari e sociali ......................................................................................... 25 41

3.6.3 Analisi generica del mercato ............................................................................................................................ 25 42


4

3.6.4 Definire gli ordini di grandezza, utilizzando strumenti di stratificazione del rischio ....................................... 25 43

3.6.5 Elaborare indicatori dettagliati e KPI ............................................................................................................... 25 44

3.6.6 Elaborare criteri di punteggio tecnico ed economico per valutare le offerte ................................................... 27 45

3.6.7 Identificare i potenziali benefici e relativi KPI basati su outcome .................................................................... 27 46

3.6.8 Procedure per la misurazione degli outcome ................................................................................................... 28 47

3.6.9 Preparazione degli storyboard ........................................................................................................................ 28 48

3.6.10 Identificare i potenziali benefici e relativi KPI basati su outcome .................................................................... 28 49

3.7 Passo S6 – Redazione del Business Case ................................................................................................. 28 50

3.8 Passi S7, S8 e S9 – Predisposizione e pubblicazione della documentazione di gara, valutazione delle 51 offerte e firma del contratto .................................................................................................................... 28 52

3.9 Passo S10 - Monitoraggio della performance, valutazione dei servizi ed erogazione dei pagamenti .... 28 53

4 La documentazione di gara ................................................................................................. 29 54

4.1 Estremi dell’appalto ................................................................................................................................. 29 55

4.2 Obiettivi dell’appalto ............................................................................................................................... 29 56

4.3 Dettagli sulla stazione appaltante ........................................................................................................... 29 57

4.4 Date di inizio e fine del contratto ............................................................................................................ 29 58

4.5 Specificazione dei servizi di assistenza da fornire ................................................................................... 29 59

4.5.1 Requisiti legali, etici e regolatori ...................................................................................................................... 29 60

4.5.2 Predisposizione del servizio .............................................................................................................................. 29 61

4.5.3 Fornitura del servizio ........................................................................................................................................ 29 62

4.5.4 Classi di pazienti da prendere in carico ............................................................................................................ 29 63

4.5.5 Descrizione di storyboard ................................................................................................................................. 29 64

4.5.6 Descrizione di specifiche esigenze di destinazione ........................................................................................... 29 65

4.5.7 Servizi sanitari e sociali richiesti ....................................................................................................................... 29 66

4.5.8 Contesto dell’erogazione dei servizi ................................................................................................................. 29 67

4.5.9 Livelli di servizio stabiliti ................................................................................................................................... 29 68

4.6 Le soluzioni tecnologiche ......................................................................................................................... 29 69

4.6.1 Problemi di interoperabilità ............................................................................................................................. 29 70

4.6.2 Standard informativi e tecnologici ................................................................................................................... 29 71

4.7 Valutazione e Qualità ............................................................................................................................... 29 72

4.7.1 Qualità e Accreditamento ................................................................................................................................ 29 73

4.7.2 Incentivi e penalità ........................................................................................................................................... 29 74

4.7.3 Clausole sulla risoluzione del contratto ........................................................................................................... 29 75

4.7.4 Criteri di ammissibilità alla procedura di appalto ............................................................................................ 29 76

Il progetto STOPandGO ............................................................................................................ 30 77


5

1 Executive Summary 78

1.1 Introduzione 79

Questo documento, denominato ”European Specification Template” (EST), fornisce una serie di Specifiche per 80 promuovere appalti pubblici per l’acquisizione di servizi sanitari e sociali che consentano di attuare modelli 81 assistenziali innovativi per gli anziani. 82

Le Specifiche saranno sperimentate nell'ambito del progetto STOPandGO da sette pubbliche amministrazioni in 83 quattro Paesi europei. 84

Alla conclusione del progetto verrà rilasciata una versione consolidata di tali Specifiche, adatta per essere utilizzata in 85 tutte le Regioni europee per supportare le strategie comunitarie descritte dallo “Strategic Implementation Plan” (SIP) 86 del Partenariato Europeo per l'Innovazione sull'Invecchiamento Attivo e in Buona Salute (EIPonAHA)

1. 87

A tal fine le presenti Specifiche saranno integrate da documenti di dettaglio, materiale didattico e programmi 88 formativi. 89

90

L'obiettivo 3.2 della call del CIP PCP ICT 2013, a cui il progetto STOPandGO si riferisce, richiedeva di applicare un nuovo 91 strumento (Public Procurement of Innovative solutions, PPI, cioè appalti pubblici di soluzioni innovative) atto a 92 promuovere un numero rilevante di appalti omogenei capaci di superare la frammentazione della domanda in Europa 93 in settori riconosciuti ad alto potenziale di sviluppo. Lo strumento del PPI è stato proposto dalla Commissione per 94 spingere le Pubbliche Amministrazioni ad utilizzare i propri appalti con una finalità strategica: (i) per fornire servizi 95 migliori ai cittadini, (ii) per rendere il sistema più sostenibile ed allo stesso tempo (iii) per promuovere un settore di 96 mercato pronto per uno sviluppo consistente. 97

Più specificatamente, la call prevedeva che questo PPI fosse rivolto a: 98

• "il miglioramento della qualità della vita delle persone anziane e dei loro caregiver, l’aumento dell'efficacia 99 dei sistemi assistenziali e la facilitazione di un’ampia utilizzazione da parte delle autorità pubbliche in 100 collaborazione con gli operatori industriali di servizi innovativi sostenibili; 101

• la promozione di una posizione di leadership mondiale per l'industria europea e in particolare per le PMI nei 102 nuovi mercati per prodotti innovativi basati sull’ICT e nei servizi per l’invecchiamento attivo e la tecnologia 103 assistiva per la popolazione anziana; 104

• il contribuito all'attuazione e integrazione delle azioni come indicato nella SIP dell’EIPonAHA1 " 105

Rispetto all'ultima affermazione, il progetto STOPandGO si ricollega alla linea d'azione B3 “Integrated Care” (cure 106 integrate) della EIPonAHA, abbracciando la definizione dell'Organizzazione Mondiale della Sanità di "salute": "uno 107 stato di completo benessere fisico, mentale e sociale e non semplicemente l'assenza di malattia o infermità"

2. 108

Di conseguenza, il progetto riguarda i servizi di assistenza, sia sanitari che sociali, forniti da professionisti e coadiutori 109 informali, inclusa la promozione della auto-cura e degli stili di vita sani. 110

111

Oltre a suggerire un processo di appalto flessibile e pratico, il presente documento fornisce indicazioni operative in 112 merito a: 113

• criteri per descrivere classi di anziani (es. per patologia, per età, per contesto sociale, autosufficienza); 114

• tipi di servizi sanitari e sociali che potrebbero essere oggetto di appalto, secondo le strategie dell'UE per 115 Horizon 2020 e le attività dell’EIPonAHA, Gruppo di Azione B3 su Cure Integrate; 116

• funzionalità delle tecnologie connesse ai servizi sociali e sanitari e le modalità descrittive atte ad evitare di 117

1 http://ec.europa.eu/research/innovation-union/index_en.cfm?section=active-healthy-ageing

2 Preambolo della Costituzione dell'Organizzazione Mondiale della Sanità adottato dalla Conferenza internazionale di salute, New York, 19-22

giugno 1946. http://www.who.int/about/definition/en/print.html


6

specificare l'adozione di una soluzione particolare); 118

• forme di valutazione, tra cui: 119 • criteri di aggiudicazione degli appalti; 120 • criteri per monitorare il corso del contratto (e relativi pagamenti); 121 • criteri per sostenere le decisioni nella gestione del sistema sanitario e sociale. 122

123

Le Specifiche europee possono essere personalizzate a livello nazionale, regionale o locale, per predisporre appalti che 124 siano comunque ampiamente omogenei tra loro. 125

Idealmente la strategia di ogni località dovrebbe attuarsi in un piano regionale di alto livello, che definisca gli obiettivi 126 generali, al fine di fornire servizi di cure integrate per tutti i cittadini che hanno bisogno di assistenza a lungo termine, 127 con componenti tecnologici interoperabili, eterogenei e “a prova di futuro”. In pratica, in carenza di tale piano, una 128 località può prevedere un proprio processo di innovazione, secondo il Specifiche, al fine di stimolarne la formulazione. 129

In ogni località, in accordo con l’eventuale piano regionale, gli appalti dovrebbero sostenere il principio delle cure 130 integrate, per fornire la più ampia copertura delle categorie di persone anziane e delle aree geografiche: 131

• le Specifiche saranno adattate dall’acquirente pubblico3 secondo priorità e circostanze locali, per 132

massimizzare le probabilità di successo e di risultati tempestivi; 133

• ogni appalto implicherà tendenzialmente contratti pluriennali, con un focus principale sui servizi sanitari e 134 sociali (non sulle tecnologie), secondo un criterio di pay-per-performance; 135

• nella pratica, ogni appalto si troverà ad utilizzare solo in parte principi e materiale delle presenti Specifiche; 136 ad esempio un appalto in un certo contesto potrebbe richiedere solo le componenti tecnologiche abilitanti, 137 un altro appalto in un altro contesto richiederà solo i servizi sociali, o servizi rivolti ad una specifica patologia, 138 tuttavia sarebbe auspicabile che i singoli appalti potessero essere considerati come moduli di un disegno 139 complessivo, in una sequenza di lungo termine. 140

141

L'evoluzione del presente documento sarà la seguente: 142

• questa versione preliminare dell’EST è oggetto di una “Open Market Consultation” europea, per stimolare 143 commenti e suggerimenti; 144

• a chiusura dell’Open Market Consultation il consorzio STOPandGO produrrà un rapporto che terrà conto delle 145 osservazioni pervenute; 146

• il consorzio STOPandGO produrrà una nuova versione dell’EST nell’aprile 2015; 147

• sette partner del consorzio STOPandGO sperimenteranno tale versione nell'ambito del progetto; 148

• auspicabilmente nel corso della durata del progetto altre organizzazioni, al di fuori del progetto, utilizzeranno 149 l’EST per produrre propri appalti e gestire propri contratti; in tali casi sarebbe opportuno che il consorzio 150 STOPandGO potesse ricevere un rapporto sulle esperienze effettuate; 151

• la versione finale dell’EST verrà rilasciata al termine del progetto (aprile 2017) e terrà conto delle lezioni 152 apprese all'interno e all'esterno del progetto, con lo scopo di contribuire a promuovere la propagazione 153 (scaling-up

4) dell'innovazione nel settore nelle regioni europee e di fornire un quadro di riferimento solido ai 154

fornitori per predisporre al meglio la propria offerta. 155

156

Il progetto non prevede attività di ricerca e sviluppo. Supporta invece l'implementazione integrata di soluzioni 157 innovative che abbracciano un modello di assistenza sostenibile, con la capacità di propagarsi secondo diverse 158 direzioni, tra cui: 159

• le classi di bisogni sanitari coinvolti; 160 3 principi e materiale contenuto nel modello potrebbero essere utilizzati anche da un'organizzazione privata

4 European Scaling-up Strategy in Active and Healthy Ageing (December 2014)

http://ec.europa.eu/research/innovation-union/index_en.cfm?section=active-healthy-ageing&pg=documents


7

• il numero di cittadini serviti per ogni classe; 161

• la quantità di servizi sanitari forniti; 162

• il livello di integrazione tra i servizi; 163

• i settori serviti. 164

1.2 Contenuto del documento 165

[La Sezione 2 è di carattere informativo; vengono descritti gli obiettivi del progetto STOPandGO e vengono delineate 166 le principali caratteristiche del dominio che sarà oggetto dei contratti.] 167

1.2.1 Linee guida per un tipico processo di procurement sul dominio 168

La Sezione 3 contiene le linee guida per il processo di procurement nel settore dei servizi sanitari e sociali abilitati dalla 169 tecnologia, per gli anziani con condizioni di lungo termine. 170

Per completezza, viene riportata l'intera progressione di passi dall'intento preliminare di preparare una gara 171 d'appalto, fino alla firma del contratto e al monitoraggio dell’erogazione del servizio, fornendo ampi dettagli ed 172 esempi sugli argomenti più specifici per il dominio in oggetto. 173

NOTA: Considerando la variabilità delle normative nazionali e regionali, e delle differenze nei contesti locali, è stata 174 posta un'attenzione per caratterizzare la forza delle raccomandazioni attraverso i verbi DEVE, DOVREBBE e POTREBBE. 175

1.2.2 Specifiche per la stesura dei documenti di gara 176

La Sezione 4 fornisce suggerimenti sui contenuti dei documenti di gara. È stato adottato lo stesso approccio utilizzato 177 per le linee guida, cioè la descrizione elenca le sezioni del bando, approfondendo solo le peculiarità del dominio e le 178 caratteristiche richieste dalla Commissione, in particolare l'attenzione per i servizi sanitari e sociali, piuttosto che sulle 179 tecnologie , e l'approccio pay-per-performance. 180

NOTA: Come per le linee guida, l'uso dei verbi DEVE, DOVREBBE e POTREBBE riflette la forza delle raccomandazioni. 181


8

2 Descrizione del contesto dell’European Specification Template 182

Lo scopo dell’European Specification Template (EST) è quello di fornire una linea guida sul processo di procurement e 183 le Specifiche per strutturare la documentazione di gara inerente la fornitura di servizi sanitari e sociali abilitati dalla 184 tecnologia per le persone anziane con problematiche di salute di lungo termine. 185

Questo documento verrà applicato e testato da 7 partner del progetto STOPandGO che fungeranno da stazioni 186 appaltanti rappresentative delle organizzazioni pubbliche in tutta Europa. 187

La versione attuale di questo documento viene rafforzata attraverso una consultazione aperta (Open Market 188 Consultation) che si sta tenendo prima delle procedure locali di gara. 189

Il contenuto delle Specifiche dovrebbe risultare adatto per: 190

• essere utilizzato in attività di procurement legate al dominio previsto; 191

• essere completo ma sufficientemente flessibile per soddisfare i requisiti di località specifiche; 192

• facilitare l'erogazione di servizi sanitari e sociali che siano i più efficaci e più convenienti. 193

Idealmente, in futuro, ogni Regione svilupperà un piano d'azione strategico pluriennale per raggiungere (ad esempio 194 nel 2020) una copertura completa della maggior parte della popolazione bersaglio con la maggior parte dei servizi. 195

I contratti che inizialmente si ispireranno a STOPandGO in una o più località dovrebbero comunque essere utilizzati 196 per innescare programmi pluriennali di innovazione dei modelli di assistenza; si concentreranno su una o più classi di 197 persone anziane a seconda dei bisogni sanitari e sociali, identificate e valutate attraverso il ricorso a strumenti di 198 stratificazione riconosciuti. 199

2.1 Horizon 2020 e l'invecchiamento attivo e in buona salute 200

L'invecchiamento della popolazione in tutta l'Unione Europea sta provocando una pressione incessante su risorse 201 sanitarie e sociali sempre più scarse. Sempre più persone vivono con pluri-patologie, e ci sono meno persone a 202 prendersi cura di loro. Le dinamiche demografiche e la crisi economica richiedono azioni urgenti per rendere 203 l'erogazione di servizi sanitari e sociali per gli anziani più sostenibile. Un suggerimento è quello di sfruttare 204 l'innovazione tecnologica per supportare i diversi aspetti dell'integrazione delle attività rivolte alla gestione della 205 salute: tra ospedale e territorio, tra assistenza sanitaria e sociale, tra le specialità mediche e tutti gli altri operatori 206 sociali, tra professionisti e cittadini (pazienti e caregiver). 207

2.1.1 Il partenariato europeo per l'innovazione sull’invecchiamento attivo e in salute – EIPonAHA 208

Uno degli obiettivi dell'Agenda Digitale Europea e del programma quadro europeo di ricerca e innovazione "Horizon 209 2020" è quello di raggiungere la maggior parte della popolazione con i servizi sanitari e sociali più avanzati, arricchiti 210 da tecnologie appropriate. La scala della trasformazione in questione è enorme e altamente dipendente dal contesto 211 locale; ciò rende difficile condividere le esperienze per costruire un quadro pronto all'uso indipendente dal contesto. 212

Nel febbraio 2012, la Commissione Europea ha adottato una Comunicazione sul "Partenariato europeo per 213 l'innovazione sull'invecchiamento attivo e in buona salute" (EIP on AHA)

5, un'iniziativa per il coordinamento 214

volontario tra le regioni europee per sviluppare un piano d'azione comune; l'UE dirige una parte consistente dei 215 finanziamenti per sostenere tale piano. Il partenariato coinvolge circa 3.000 organizzazioni, tra cui 1.000 enti regionali, 216 Aziende Sanitarie e Comuni, che hanno iniziato a lavorare insieme nei seguenti gruppi di azione (Action Groups): 217

A1: miglioramento delle prescrizioni e dell’aderenza ai trattamenti 218

A2: prevenzione delle cadute 219

A3: prevenzione del declino funzionale e fragilità 220

B3: cure integrate 221

C2: vita Indipendente 222

D4: ambienti “age-friendly” 223

5 http://ec.europa.eu/health/ageing/innovation/index_en.htm


9

Il progetto S&G - e quindi le attuali Specifiche - intende contribuire principalmente all’Action Group B3, affrontando in 224 particolare il punto 2 dei suoi obiettivi principali stabiliti nel 2012, così articolato: 225

• "Entro il 2015 rendere disponibili programmi al servizio degli anziani per la gestione integrata di patologie 226 croniche (compresa la gestione remota e il monitoraggio), per almeno il 10% della popolazione target 227 all’interno di almeno 50 regioni. 228

• La propagazione e la replica di programmi di cure integrate per anziani, basati su evidenza e supportati da 229 strumenti e servizi innovativi, in almeno 20 regioni in 15 Stati membri (2015-2020). 230

• La condivisione delle conoscenze sulla fornitura di servizi per la gestione delle condizioni croniche in modo 231 integrato e su sistemi di incentivazione del settore in tutta Europa. 232

• Una comprensione condivisa delle attività di sviluppo della forza lavoro a livello europeo. " 233

2.1.2 I principi che guidano le politiche sanitarie in materia di invecchiamento attivo e in buona salute 234

I vari Paesi e le singole località hanno adottato prospettive complementari per definire i principi che guidano le 235 politiche sanitarie, come: 236

• le dimensioni della qualità delle cure; 237

• gli obiettivi e le priorità indicate nei piani sanitari regionali; 238

• i modelli organizzativi per raggiungere gli obiettivi prefissati; 239

• l'attenzione su Medicina Basata su Evidenza e Percorsi Diagnostico-Terapeutici-Assistenziali (PDTA); 240

• la necessità di raggiungere una maggiore sostenibilità economica nel medio-lungo termine. 241

La letteratura indica che non esiste una definizione di qualità universalmente riconosciuta; la qualità è riconosciuta 242 come un costrutto multidimensionale

6. Le dimensioni più rilevanti che possono essere ottimizzate comprendono: 243

• accessibilità ai servizi di assistenza; 244

• efficienza ed efficacia dei professionisti del settore sanitario; 245

• tempestività di risposta ai bisogni del paziente; 246

• disponibilità di servizi; 247

• appropriatezza nelle decisioni e nell'utilizzo di risorse; 248

• continuità delle cure; 249

• centralità della persona. 250

2.1.3 Verso piani d'azione regionale pluriennali per le cure integrate 251

Il pilastro principale di questa tendenza sono le cure integrate, per assicurare la continuità delle cure attraverso i 252 setting assistenziali, nonché la promozione della medicina d’iniziativa e del coinvolgimento del paziente “attivato”. 253

Sono stati proposti diversi modelli organizzativi innovativi: 254

• il Chronic Care Model, con l'introduzione della care/case manager; 255

• le Case della Salute, le varie forme di aggregazione dei medici (es. UCCP, AFT), i Centri di Cure Primarie; 256

• la continuità delle cure all’interno del team funzionale (virtuale) che si forma intorno alle esigenze della 257 persona; 258

• la transizione tra ambiti di cura, ad esempio la gestione della dimissione dall'ospedale verso le cure primarie; 259

6 si vedano ad esempio:

Car J et al. “The Impact of eHealth on the Quality & Safety of Healthcare; A Systemic Overview & Synthesis of the Literature”. Report for the NHS Connecting for Health Evaluation Programme. Imperial college, London 2008.

Sower V et al. “The Dimensions of Service Quality for Hospitals: Development and Use of the KQCAH Scale”. Health Care Manage Rev, 2001, 26(2). 47-59


10

• l’ottimizzazione della terapia poli-farmaco; 260

• la medicina d’iniziativa; 261

• la persona attivata, il patient engagement, l’auto-cura e il sostegno ai caregiver informali; 262

• l'accesso alle conoscenze autorevoli sulla salute ed alle informazioni pratiche su strutture e servizi; 263

• il rafforzamento del coaching su salute, benessere, strategie educative; 264

• il sostegno dei servizi sociali per gli anziani e le persone fragili, per evitare l'isolamento e la solitudine, e per 265 preservare le relazioni sociali. 266

Per raggiungere questo ambizioso obiettivo, un certo numero di amministrazioni regionali ha lanciato Roadmap sulle 267 malattie croniche e anziani, o ha adottato piani d'azione per la riorganizzazione dei modelli di cure primarie e 268 intermedie, in cui le tecnologie digitali sono considerate nel loro ruolo di abilitatori per l'innovazione dei sistemi 269 sanitari e sociali (vedi tabella 1). 270

Tabella 1. Esempi di strategie nazionali o regionali verso la cura integrata 271

Nel 2005 in Scozia il Rapporto Kerry [Kerry D (ed.) “Building a Health Service Fit for the Future, Scottish Executive”, Maggio 2005] ha previsto un cambiamento radicale nel sistema sanitario:

• "[...] prevenzione e medicina d’iniziativa piuttosto che gestione reattiva; l’NHS deve lavorare con altri servizi pubblici e con pazienti e caregiver per assicurare un’assistenza continua e proattiva per evitare, per quanto possibile, un’evoluzione negativa della salute;

• stimolare l'intero sistema; integrare più pienamente l’NHS (incluso il contributo degli ospedali, i gruppi di medicina generale, gli operatori sociali, i pazienti e i loro caregiver) per affrontare meglio le problematiche di salute;

• utilizzare le nuove tecnologie per migliorare il livello qualitativo e la tempestività delle cure, collegare i medici, coinvolgere i pazienti nella propria cura [...]"

Nel maggio 2008, il ministero della Sanità britannico ha lanciato il programma “Whole System Demonstrator” (WSD), un ampio studio controllato randomizzato di Telecura e Teleassistenza. Sulla base di questo programma, il Dipartimento poi ha lanciato il programma “Three Million Lives”, per promuovere l’uso pervasivo della tecnologia per più di tre milioni di persone con malattie croniche, fragili o disabili. Il “Technology Strategy Board” coordina una “Assisted Living Innovation Platform” (ALIP), per stimolare l'innovazione e il trasferimento di know-how nel settore. Il “Telecare Learning and Improvement Network” è una rete nazionale per sostenere la riprogettazione dei servizi locali e promuovere l'applicazione della telemedicina per aiutare le persone anziane e vulnerabili. Nel 2009 il governo canadese ha attivato un'Agenzia interregionale per l’eHealth, Canada Health Infoway, per gestire un programma ispirato da un approccio bottom-up di co-finanziamento. Nel 2010, i Paesi Baschi hanno istituito un programma per delineare un nuovo approccio alla cura per i malati cronici, con un impatto su ogni aspetto del sistema (gli outcome di salute, la soddisfazione e la qualità della vita dei pazienti e dei loro caregiver, la sostenibilità del sistema). Il programma è di interesse perché fornisce un quadro chiaro circa l'uso diffuso delle tecnologie, strumentale per raggiungere i molteplici obiettivi strategici stabiliti dal sistema sanitario regionale.

2.1.4 L'evoluzione congiunta di modelli di cura e di soluzioni tecnologiche 272

I modelli di cura innovativi possono essere potenziati o abilitati - a diversi gradi - da un uso appropriato di soluzioni 273 tecnologiche. Infatti le soluzioni tecnologiche hanno un ruolo fondamentale nei vari programmi e molte componenti 274 dei servizi di assistenza e soluzioni tecnologiche sono state già messe in atto e valutate in diversi Paesi. 275

Tuttavia, nonostante il numero di strategie nazionali o regionali in corso per introdurre modelli organizzativi 276 sostenibili, la loro applicazione diffusa e sinergica in intere regioni di tutta Europa è ancora in ritardo. 277

Il percorso di adozione delle tecnologie digitali nel settore sanitario è stato finora molto frammentato: da un lato, 278 l'informatizzazione dei processi di assistenza sanitaria è stata lenta, anche per i processi amministrativi e di 279 management, e non ha ancora raggiunto la pervasività che caratterizza gli altri settori economici; d'altra parte solo 280 alcuni dei molti studi pilota di Telemedicina, focalizzati su specifiche fasi dei vari percorsi di cura (ad esempio, il tele-281 consulto o il tele-monitoraggio a domicilio), sono stati poi attivati su larga scala. 282


11

La distinzione tra soluzioni ICT e interventi di Telemedicina sta ormai sfumando e la loro sinergia in combinazione con 283 l’evoluzione dei contesti organizzativi - verso una “Connected Health” - è cruciale per il successo di entrambe le 284 tipologie di applicazione, anche alla luce della diffusione della banda larga, della telefonia mobile, dei tablet, dei 285 dispositivi di misura e sensori con dimensioni e costi ridotti, di facile utilizzo in ambienti domestici: ciò permetterà di 286 gestire con efficacia e tempestività la collaborazione tra tutti gli attori, compresi il paziente e i suoi caregiver. 287

Per una diffusione della tecnologia coerente con la programmazione sanitaria, un compito primario delle Regioni 288 dovrebbe essere quello di individuare e caratterizzare i percorsi assistenziali e gli scenari clinico-organizzativi che 289 possano meglio beneficiare di un approccio di sistema supportato dalla tecnologia. 290

Questo sforzo implica la gestione esplicita di un ecosistema complesso, in cui le diverse parti in causa, con diverse 291 competenze, devono efficacemente interagire tra loro ognuno secondo il proprio ruolo specifico. Infatti oggi 292 nell'ambiente sanitario si intersecano quattro tipi fondamentali di competenze (cliniche, organizzative, tecnologiche e 293 strategiche). 294

Essi corrispondono a diversi stakeholder ed a comunità affini, con diversi ruoli e atteggiamenti decisionali, ognuna che 295 tende ad agire nel mondo sanitario secondo la propria prospettiva, senza un adeguato sinergia con le altre. 296

2.2 Un “European Specification Template” (EST) per promuovere l'innovazione 297

Diverse iniziative locali isolate, mirate a problemi di salute specifici con soluzioni tecnologiche correlate, hanno 298 dimostrato che sono in grado di migliorare significativamente la salute e gli outcome dell’assistenza, di ridurre la 299 morbilità, di ottenere benefici economici e di estendere la disponibilità dei servizi. 300

Il progetto STOPandGO affronta la sfida di orchestrare tutti questi elementi separati per sostenere le iniziative in corso 301 di gestione del cambiamento verso modelli organizzativi innovativi e sinergici, come ad esempio: Integrated Care, 302 Chronic Disease Management, Activated Patient. 303

Questi modelli dovrebbero trarre vantaggio delle numerose soluzioni tecnologiche oggi disponibili a costi accessibili, 304 facendo una sintesi tra: eHealth, mobile Health (mHealth), i sistemi informativi clinici, dispositivi medici domiciliari, 305 telemedicina, teleassistenza, domotica. 306

2.2.1 L'obiettivo finale del progetto STOPandGO - promuovere l'innovazione nel settore in Europa 307

STOPandGO risponde ad una call del 7° programma quadro europeo, sulle "soluzioni innovative nella eHealth e 308 nell’assistenza sulle attività quotidiane e sulla mobilità", nel settore dell’ “invecchiamento attivo e in buona salute e 309 di assisted living". 310

Il suo obiettivo è quello di preparare un "European Specification Template" (EST) destinato ad essere ampiamente 311 utilizzato nelle regioni europee per la diffusione delle offerte di servizi di assistenza per le persone anziane con 312 problematiche di salute a lungo termine. L'EST sarà testato e ulteriormente perfezionato attraverso una serie di 313 progetti in materia di appalti cofinanziati in quattro paesi. Il progetto, inoltre, mira a produrre e testare linee guida e 314 documenti di riferimento in grado di sostenere lo sviluppo di appalti sul tema coerenti in tutta Europa, in modo 315 sinergico con le attività EIPonAHA. 316

2.2.2 Lo strumento PPI - gli appalti pubblici per l'innovazione 317

STOPandGO applica un nuovo strumento, chiamato Appalto pubblico per l'innovazione (PPI), con i seguenti vincoli 318 previsti nella call UE: 319

• i contratti sono focalizzati sui i servizi sanitari e sociali, e riguardano solo indirettamente le tecnologie; 320

• l’appalto deve prevedere le specifiche funzionali per le tecnologie, mentre i dettagli delle soluzioni 321 tecnologiche saranno descritti dal fornitore nell’offerta; 322

• l'obiettivo del progetto non è la ricerca, ma l’utilizzo su larga scala di soluzioni innovative oppure di soluzioni 323 esistenti impiegate in modo innovativo. 324

Il progetto realizzerà un PPI pilota, cioè dopo aver prodotto l’EST (questo documento), i sette procurer all'interno del 325 Consorzio avranno il compito di testare e convalidare le Specifiche sviluppate attraverso contratti di servizio (attivati 326 tramite gare d'appalto) nelle rispettive località in quattro Stati Membri. 327

Il progetto STOPandGO mira a sviluppare ulteriormente il formato e il contenuto delle presenti Specifiche, al fine di 328 produrre una versione consolidata, supportata da materiale di riferimento, utilizzabile per un numero significativo di 329

appalti in tutta Europa. 330

2.2.3 Adozione dell’EST nei processi 331

Ogni Stato membro, ogni regione, ogni località avrà 332 basati su servizi sanitari e sociali potenziati 333 delle risorse disponibili, dei dati demografici ed334 propone di raggiungere. 335

Tuttavia, è stato possibile individuare un insieme comune di principi per 336 sistema sanitario, che possono essere valide in P337 processi di adozione delle tecnologie. Questi principi hanno ispirat338 documento. 339

Gli appalti coerenti con l’EST dovrebbero considerar340 dovranno inquadrare le proprie soluzioni tecnologiche nell341 un substrato solido ed efficace; per esempio, al fine di raggiungere una 342 soluzioni tecnologiche proposte, dovran343 sulle piattaforme con cui dovranno interagire344

2.2.4 L’Open Market Consultation 345

[omissis … argomento trattato nella copertina di questo estratto]346

2.3 I servizi sanitari e sociali347

Questa sezione descrive il sottoinsieme dei servizi 348 possono ritenere più adatti per gli appalt349 essere considerati non attinenti. L'analisi 350 verso l’Integrated Care. 351

2.3.1 Una scala di complessità verso 352

Lo schema qui proposto considera sei strati che vanno dalle infrastrutture 353 strategie sanitarie e sociali negli strati superiori (vedi Figura 1).354

Figura 1. La scala 355 dalla prospettiva tecnologica dello strato 1 a quella su356

357


nei processi locali di approvvigionamento

Ogni Stato membro, ogni regione, ogni località avrà un proprio ritmo nell’adozione di modelli di assistenza innovativi, sanitari e sociali potenziati dalla tecnologia, a seconda del livello attuale di innovazione già

dei dati demografici ed epidemiologici, degli aspetti sociali, e dei benefici misurabili

Tuttavia, è stato possibile individuare un insieme comune di principi per migliorare la sostenibilità economica del anitario, che possono essere valide in Paesi e località con differenti pesi e priorità reciproche, e diversi

. Questi principi hanno ispirato lo sviluppo dell’EST presentato

dovrebbero considerare tali principi in modo da fornire il contesto soluzioni tecnologiche nelle offerte. Queste soluzioni dovraner esempio, al fine di raggiungere una realizzazione ottimale e permandovranno essere soddisfatti un numero di vincoli e prerequisiti

con cui dovranno interagire.

Open Market Consultation – come contribuire

nella copertina di questo estratto]

sanitari e sociali considerati nell’EST

il sottoinsieme dei servizi sanitari e sociali, con le relative funzionalità appalti locali ispirati alle Specifiche e il tipo di componenti

. L'analisi si basa su una scala che riguarda l’evoluzione di un sistema sanitario e sociale

Una scala di complessità verso Integrated Care

considera sei strati che vanno dalle infrastrutture abilitanti, negli strati inferiorisuperiori (vedi Figura 1).

Figura 1. La scala di complessità,

ologica dello strato 1 a quella sulle cure integrate dello strato 6


12

di modelli di assistenza innovativi, di innovazione già raggiunto,

sociali, e dei benefici misurabili che si

la sostenibilità economica del esi e priorità reciproche, e diversi

presentato in questo

contesto in cui i fornitori e offerte. Queste soluzioni dovranno essere compatibili con

ottimale e permanente delle prerequisiti sulle infrastrutture e

funzionalità tecnologiche, che si tipo di componenti che si ritiene debbano

un sistema sanitario e sociale

strati inferiori, fino alle

dello strato 6

All'interno di ogni strato, le implementazioni riguardano: l358 pianificazione e la valutazione delle iniziative, l359 complessità organizzativa; la specifica comunità di attori 360 servizi e prodotti la cui visione influenza ed è influenzata361

Un coordinamento generale all'interno di una regione sarebbe 362 possano co-evolvere in modo coerente 363

Questi strati infatti riflettono sia il modo in cui viene364 la distribuzione dei ruoli e delle responsabilità tra le varie comunità di pratica:365

• gli strati 1 e 2 affrontano le questioni relative alla messa a punto 366 una serie di componenti collaterali ai servizi sanitari e sociali veri e propri367 inclusi nelle Agende Digitali europee e nazionale368 questo strato le competenze tecnologiche 369

• gli strati 3 e 4 trattano processi sanitari e sociali 370 serie di servizi strutturali che possono facilitare 371 pazienti, e la governance del sistema. Le competenze organizzative 372 mettere in pratica singoli processi innovativi373

• gli strati 5 e 6 riguardano le politiche e 374 il cambiamento nei livelli più bassi (specialmente se 375 possono assicurare una sostenibilità globale a lungo termine. 376 devono poter essere assistiti da quelli377

[In questa sezione si argomenta che ai fini 378 con i servizi più evoluti per il coordinamento tra gli operatori e la responsabilizzazione del cittadino. 379

Tuttavia il singolo contratto non dovrà essere fine a se stesso380 complementari: 381

• da una parte dovrà seguire una pianificazione 382 di assistenza promossi dagli strati 5 e 6;383

• dall’altra dovrà sincronizzarsi con contratti384 • senza trascurare i programmi regionali e 385

in modo che tutte le iniziative possano adattarsi come i pezzi di un puzzle in un quadro 386

387

Lo strato 1 si riferisce alle infrastrutture abilitanti388 supporto ai processi sanitari, come la gestione delle prescrizioni, delle prenotazioni, dei certificati, etc. e 389 l’infrastruttura per il Fascicol0 Sanitario Elettronico.]390

391

La maggior parte delle decisioni che riguardano gli strati 1 e 2 392 processi di cura è limitato. Le competenze clinici non sono ril393 strati. L'introduzione di procedure digitalizzate394 variazioni rilevanti nei ruoli e nei compiti dei professionisti, e la formazione è principalmente legata all'utilizzo delle 395 tecnologie (ad esempio ECDL-health).] 396


mentazioni riguardano: lo specifico mix di competenze e knowlutazione delle iniziative, l’area ottimale di copertura (locale, regionale, nazionale), le sfide sulla

specifica comunità di attori che interagisce, prende decisioni e compra / vende /servizi e prodotti la cui visione influenza ed è influenzata dall'evoluzione negli strati contigui.

erno di una regione sarebbe quindi necessario per fare in modo checoerente in un contesto complessivo.

modo in cui viene interpretata l'innovazione, sia i driver per la sua la distribuzione dei ruoli e delle responsabilità tra le varie comunità di pratica:

le questioni relative alla messa a punto dell’infrastruttura tecnologiccollaterali ai servizi sanitari e sociali veri e propri. La maggior

europee e nazionale, come prerequisiti per il successo degli strati superiori. In e competenze tecnologiche prevalgono nettamente sulle altre;

processi sanitari e sociali con diversi gradi di complessità organizzativache possono facilitare ad esempio la collaborazione tra gli attori, l'attivazione dei

pazienti, e la governance del sistema. Le competenze organizzative e formative sono predominanti, per singoli processi innovativi basati su evidenza, con un uso significativo delle tecn

politiche e i modelli innovativi, con regolamenti e piani che dovcambiamento nei livelli più bassi (specialmente se si tratta di integrare molteplici setting

a sostenibilità globale a lungo termine. Gli stakeholder con competenze strategiche da quelli con una cultura clinica e organizzativa.

i fini dell’EST l'obiettivo principale degli appalti dovrebbe incidere sullocon i servizi più evoluti per il coordinamento tra gli operatori e la responsabilizzazione del cittadino.

dovrà essere fine a se stesso, ma dovrà essere affiancato nel tempo da

seguire una pianificazione di più alto livello per un'evoluzione congiunta 5 e 6;

contratti sullo strato 3, più orientati alla tecnologia;

regionali e nazionali degli strati 1 e 2;

no adattarsi come i pezzi di un puzzle in un quadro complessiv

si riferisce alle infrastrutture abilitanti, mentre lo strato 2 riguarda le principali componenti operative di supporto ai processi sanitari, come la gestione delle prescrizioni, delle prenotazioni, dei certificati, etc. e l’infrastruttura per il Fascicol0 Sanitario Elettronico.]

che riguardano gli strati 1 e 2 sono di natura tecnica e l'impatto suompetenze clinici non sono rilevanti per la maggior parte delle

digitalizzate comporta alcuni problemi organizzativi; tuttavia i compiti dei professionisti, e la formazione è principalmente legata all'utilizzo delle


13

o specifico mix di competenze e know-how, i criteri per la ottimale di copertura (locale, regionale, nazionale), le sfide sulla

interagisce, prende decisioni e compra / vende / dispiega dall'evoluzione negli strati contigui.

fare in modo che gli strati

i driver per la sua messa in atto, sia

uttura tecnologica che fornisce . La maggior parte di loro sono

ccesso degli strati superiori. In

complessità organizzativa, attraverso una la collaborazione tra gli attori, l'attivazione dei

sono predominanti, per , con un uso significativo delle tecnologie;

con regolamenti e piani che dovrebbero sostenere setting assistenziali) e

con competenze strategiche

dovrebbe incidere sullo strato 4, con i servizi più evoluti per il coordinamento tra gli operatori e la responsabilizzazione del cittadino.

dovrà essere affiancato nel tempo da altre iniziative

per un'evoluzione congiunta all’interno dei modelli

complessivo.

, mentre lo strato 2 riguarda le principali componenti operative di supporto ai processi sanitari, come la gestione delle prescrizioni, delle prenotazioni, dei certificati, etc. e

sono di natura tecnica e l'impatto sulla natura dei evanti per la maggior parte delle componenti dei due

comporta alcuni problemi organizzativi; tuttavia non sono previste i compiti dei professionisti, e la formazione è principalmente legata all'utilizzo delle

2.3.2 Gli strati 3 e 4 sui servizi strutturali con il supporto tecnologico 397

Gli strati intermedi 3 e 4 sono meno tecnici rispetto 398 coprono, con un diverso grado di complessità,399 ciascuno dei due strati attiva due ambienti400 riferimento anche a diversi tipi di supporto tecnologico401 telesalute/teleassistenza (telehealth e telecare402

Queste tecnologie in passato sono state sviluppate in modo indipendente l'una dall'altra403 spesso sono ancora in evoluzione su strade separate404 correlati tra loro; tuttavia i servizi sanitari e sociali corrispondenti 405 diversi tipi di problemi e utilizzano diversi strumenti.406

Figura 2. Gli strati che collegano 407 attraverso una massa critica di servizi408

409

2.3.3 Gli strati 3i e 4i sui servizi di assistenza 410

Per quanto riguarda i servizi di assistenza 411 strato 3i sulle infrastrutture per la continuità delle cure all412 abilitante: più i dati sono strutturati, maggiore è il livello di interoperabilità semantica e quindi 413 digitali possono essere utili per la cooperazione 414 auto-valutazione degli operatori, cruscotti decisionali)415

Lo strato 3i si concentra sulla realizzazione di una serie di componenti tecnologici 416 coordinamento tra i soggetti, per facilitare la continuità della cura. Come 417 adeguato livello di adozione occorre un adeguato coinvolgimento dei soggetti interessati, con specifici accordi, 418 incentivi e/o regolamenti. Lo strato 3i comprende 419 servizi di assistenza e cura (e quindi con i diversi professionisti)420 esempio nello standard europeo ContSys421

Lo strato 4i si riferisce ai servizi sanitari e sociali 422 questione importante riguarda la messa a punto e l’utilizzo degli standard423 particolare l'utilizzo di nomenclature e codici per 424 sociali interessati. 425

Un "Team funzionale" virtuale prende forma 426 ogni cittadino, che coinvolgono dinamicamente 427 informali (parenti, amici, vicini, volontari)428

7 “A System of Concepts to Support Continuity of Care", ENV 13940

on Health Informatics, 2006


e 4 sui servizi strutturali con il supporto tecnologico

sono meno tecnici rispetto agli strati 1 e 2, e meno strategici rispetto agli strati , con un diverso grado di complessità, alcune circoscritte modifiche organizzative. Come mostrato in figura 2,

ambienti paralleli di servizi sanitari e sociali di base, che tradizionalmente diversi tipi di supporto tecnologico: l'infrastruttura informativa e le soluzioni di

telecare).

Queste tecnologie in passato sono state sviluppate in modo indipendente l'una dall'altra da diversspesso sono ancora in evoluzione su strade separate. Oggi i due ambienti tendono ad essere

i servizi sanitari e sociali corrispondenti vengono qui distinti perché coinvolgono ancora diversi strumenti.

Figura 2. Gli strati che collegano la prospettiva tecnologica e la prospettiva organizzativa

una massa critica di servizi sanitari e sociali di base, con i rispettivi livelli di decisioni e piani

sui servizi di assistenza che utilizzano sistemi informativi

Per quanto riguarda i servizi di assistenza basati di sistemi informativi, si può considerare un continuum per la continuità delle cure allo strato 4i con l’utilizzo pieno di una

maggiore è il livello di interoperabilità semantica e quindi cooperazione tra i vari soggetti e per l’analisi dei dati (es. segnalazione di anomalie,cruscotti decisionali).

3i si concentra sulla realizzazione di una serie di componenti tecnologici essenziali per la cooperazione e il per facilitare la continuità della cura. Come per tutti gli strati, per

un adeguato coinvolgimento dei soggetti interessati, con specifici accordi, . Lo strato 3i comprende almeno la gestione delle notifiche sui contatti dei cittadini con i

(e quindi con i diversi professionisti), e sullo stato dei problemi di salute, come deContSys

7.

sanitari e sociali a valore aggiunto che si basano su una potente infola messa a punto e l’utilizzo degli standard per l'interoperabilità semantica, in

particolare l'utilizzo di nomenclature e codici per i dati elementari che devono essere gestiti nei

Un "Team funzionale" virtuale prende forma - implicitamente o esplicitamente - attorno alle esigenzdinamicamente professionisti sanitari e sociali, ma anche il cittadino e

vicini, volontari). Una cartella territoriale integrata potrebbe contenere una copia dei dati

“A System of Concepts to Support Continuity of Care", ENV 13940-1, CEN - European Committee for Standardization,


14

agli strati 1 e 2, e meno strategici rispetto agli strati 5 e 6; essi Come mostrato in figura 2,

tradizionalmente fanno soluzioni di

da diversi stakeholder e ono ad essere essere strettamente

perché coinvolgono ancora

la prospettiva organizzativa,

di base, con i rispettivi livelli di decisioni e piani

un continuum che va dallo l’utilizzo pieno di una info-struttura

maggiore è il livello di interoperabilità semantica e quindi più le tecnologie dei dati (es. segnalazione di anomalie,

per la cooperazione e il per raggiungere un

un adeguato coinvolgimento dei soggetti interessati, con specifici accordi, almeno la gestione delle notifiche sui contatti dei cittadini con i

problemi di salute, come descritto per

potente info-struttura. Una per l'interoperabilità semantica, in

evono essere gestiti nei processi sanitari e

attorno alle esigenze specifiche di sanitari e sociali, ma anche il cittadino e i suoi coadiutori

potrebbe contenere una copia dei dati

European Committee for Standardization, Technical Committee


15

sanitari e sociali strettamente necessari per gestire la collaborazione all'interno del team funzionale, estratti dai 429 gestionali e dai diari dei diversi soggetti interessati (cittadino compreso); quindi è complementare ad un Fascicolo 430 Sanitario basato su documenti. 431

Nella sua forma più semplice, si tratta solo di una soluzione tecnologica messa a disposizione di singoli professionisti e 432 cittadini, senza specifici accordi tra le organizzazioni e senza incentivi o penalità; in questo caso il livello atteso di 433 adozione spontanea sarebbe probabilmente basso e potrebbe produrre un impatto limitato sui processi di assistenza. 434

La predisposizione di servizi sanitari e sociali degli strati 3i e 4i, non cambierà - di per sé - il modo di lavorare dei 435 professionisti. Sono necessarie ulteriori attività per sviluppare l’info-struttura per l'interoperabilità semantica e 436 appositi accordi tra i soggetti che saranno tenuti a metterli in pratica in una data località, a meno che ci sia un 437 programma gestito a livello regionale con normative appropriate (strato 5). 438

2.3.4 Gli strati 3t e 4t sui servizi che utilizzano soluzioni di telesalute e teleassistenza 439

Per quanto riguarda i servizi sanitari e sociali che utilizzano telesalute e teleassistenza, esiste un continuum dallo 440 strato 3t sui servizi stand-alone fino allo strato 4t con servizi che vedono il coordinamento tra i soggetti e 441 l'engagement del paziente. 442

Lo strato 3t impiega soluzioni stand-alone di telemedicina che in genere non comportano una riorganizzazione 443 complessa dei processi di cura abituali, cioè delle attività e dei ruoli degli attori coinvolti nei servizi. Tali servizi 444 possono essere offerti indipendentemente da singole strutture, soprattutto per estendere l’erogazione di una 445 semplice attività oltre i confini fisici, per esempio a casa di una persona anziana o in movimento, come nel caso della 446 tele-dermatologia, della gestione remota di dispositivi cardiaci impiantati, della tele-presenza (per le visite mediche, 447 per la riabilitazione, per mantenere le relazioni sociali). In alcuni casi, ospedali (universitari) specializzati potrebbero 448 fornire i servizi utilizzando un accesso tramite i MMG o centri remoti associati. Questi servizi potrebbero anche essere 449 offerti da organizzazioni private direttamente ai pazienti / consumatori sulla base di un approccio fee-for-service. 450

Lo strato 4t fornisce servizi avanzati per il coordinamento dell’assistenza e per una partecipazione più attiva dei 451 pazienti, agendo sul core business delle strutture sanitarie locali, verso i processi integrati di cura. Ogni tipo di servizio 452 dello strato 4t ha la sua area di copertura ottimale; ad esempio, un tipo di servizio può essere meglio gestito da uno 453 "sportello cronicità" di un centro di assistenza primaria [o di una Casa della Salute], un altro da una struttura che 454 insiste su un’area più ampia, ancora un altro da un centro operativo regionale; di conseguenza, un particolare servizio 455 potrebbe essere erogato, con modalità organizzative diverse, all'interno di un presidio, o in un’area distrettuale o in 456 ambito regionale. 457

A seconda del contesto specifico, il servizio può essere affidato a personale sia interno che esternalizzato; i cittadini 458 potranno accedere ai servizi secondo modalità multiple, direttamente tramite telefono, web o dispositivi mobili, o 459 indirettamente, attraverso operatori di strutture sanitarie e/o sociali, o di centro servizi. 460

2.3.5 Le linee d'azione strategiche degli strati 5 e 6 461

In linea di principio le iniziative (e quindi le soluzioni tecnologiche) relative allo strato 4 dovrebbero far parte di una 462 più ampia roadmap regionale uno orientata al raggiungimento dello strato 5, che prevede la diffusione su larga scala 463 di una o più linee d'azione indipendenti per implementare servizi coordinati di cura degli strati precedenti, in un più 464 ampio scenario che prevede anche interventi normativi e organizzativi coerenti; tuttavia le iniziative dello strato 4 465 potrebbero essere attivate anche da decisori locali in una zona limitata, anticipando gli interventi regionali. 466

La maggior parte delle linee d'azione dovranno affrontare i temi dell’assistenza integrata (integrated care), che 467 attraversa uno o più ambiti di cura: 468

• sia come integrazione "verticale", ad esempio, nel caso di integrazione tra cure ospedaliere e cure primarie 469 (compresa la gestione di una transizione graduale dall'ospedale alle cure primarie / intermedio); 470

• sia come integrazione "orizzontale", ad esempio, nel caso di integrazione tra assistenza sanitaria e sociale. 471

Lo strato 5 nasce dalla volontà di introdurre sistemi di gestione innovativi e modelli di cura quali Chronic Care Model, 472 reti di patologia, gestione proattiva della fragilità, attivazione del paziente, etc, secondo un approccio strategico che 473 consideri singole patologie o un particolare livello di rischio / complessità secondo la Piramide di Kaiser. 474

La Roadmap potrebbe implicare un approccio bottom-up, attraverso l’individuazione e la replicazione delle buone 475 pratiche esistenti in un’area che risultino coerenti con gli obiettivi strategici (ad esempio, con un piano regionale sul 476 diabete o sugli anziani non autosufficienti), eventualmente sostenuto da interventi specifici sui regolamenti o da 477 accordi tra le organizzazioni. 478

I Policy Maker regionali, assistiti dai principali 479 pluriennale in favore di un’introduzione 480

481

Il primo passo in questo senso è la realizzazione d482 dell’integrazione tra le diverse linee d’azione per il raggiungimento483 esplicitato sin dall’inizio, anche se viene necessariamente realizzata per tappe;484 gravosi problemi di sinergia tra le diverse linee di azione 485

In sintesi, gli strati 5 e 6 forniscono il contesto per la progettazione di un quadro regionale complessivo, vale a dire:486

• definire correttamente le priorità e bilanciare le implementazioni all'interno degli 487

• ispirare norme e accordi coerenti488

• definire i requisiti di alto livello per una propagazione 489 componenti tecnologiche. 490

In questo modo si potrà assicurare la sinergia tra soluzioni tecnologiche eterogenee e guidare lo sviluppo e l'adozione 491 di standard di interoperabilità tecnologica, verso 492

2.3.6 La rilevanza dello strato 4 per 493

Il progetto STOPandGO e le Specifiche si concentrano su494 4i e 4t. Entrambi attengono al coordinamento dell'assistenza:495

• i sistemi informativi dello strato 4i 496 conoscenza reciproca tra i soggetti coinvolti nell’assistenza e della condivision497 sul paziente; per essere veramente efficaci498

• i servizi di telemedicina dello strato499 realizzazione di un nuovo contesto organizzativo, 500

E’ necessaria un’intensa attività formativa 501 collaborazione (tra i professionisti e con i pazienti attivati) e 502 adottati sia a livello locale da gruppi di professionisti503

Di solito le decisioni interne allo strato 3 possono essere prese 504 e quindi i relativi accordi o contratti hanno una valenza economica limitata e 505 circoscritti. Invece le attività legate allo 506 in questo strato prevalgono le questioni organizzative, 507 dalle valutazioni sulla sostenibilità economica.508

Per lo sviluppo dei modelli organizzativi coinvolti dalle 509 Management, soprattutto se inserite in un quadro regionale più compl510 comunque anche una Roadmap complessiva 511 tramite riorganizzazioni interne al sistema e una serie di gare di appalto tipiche dello strato 4.512

Per questi motivi lo strato 4 è stato assu513


dai principali stakeholder, dovrebbero gradualmente applicare in favore di un’introduzione sistemica dell’innovazione (strato 6).

Il primo passo in questo senso è la realizzazione di singoli interventi dello strato 5; tuttavia l'obiettivo finale ell’integrazione tra le diverse linee d’azione per il raggiungimento dello strato 6 dovrebbe essere

esplicitato sin dall’inizio, anche se viene necessariamente realizzata per tappe; in questo modo si potranno problemi di sinergia tra le diverse linee di azione e di interoperabilità tra le soluzioni tecnologiche

strati 5 e 6 forniscono il contesto per la progettazione di un quadro regionale complessivo, vale a dire:

priorità e bilanciare le implementazioni all'interno degli strati inferiori;

e accordi coerenti;

definire i requisiti di alto livello per una propagazione coerente su larga scala di modelli organizzati

assicurare la sinergia tra soluzioni tecnologiche eterogenee e guidare lo sviluppo e l'adozione di standard di interoperabilità tecnologica, verso la “salute in rete” (Connected Health).

4 per gli scopi dell’EST

si concentrano sugli appalti che coinvolgono servizi sanitari e sociali del coordinamento dell'assistenza:

strato 4i sono imperniati sulla diffusione dei servizi che necessitano deli soggetti coinvolti nell’assistenza e della condivisione delle informazioni strutturate

per essere veramente efficaci essi devono essere affiancati da norme e accordi adeguat

strato 4t offrono una mediazione proattiva tra i soggetti coinvoltidi un nuovo contesto organizzativo, e l’introduzione di nuovi profili professionali.

formativa per rimodellare i profili professionali, per promuovere una cultura di collaborazione (tra i professionisti e con i pazienti attivati) e per stimolare l'utilizzo dei percorsi

di professionisti, sia in ambito aziendale o regionale.

3 possono essere prese anche tra individui o all'interno di una struttura locale, hanno una valenza economica limitata e possono essere gestiti in ambiti

strato 4 coinvolgono tipicamente uno o più distretti sanitari locali e/e questioni organizzative, ispirate per quanto possibile dall'evidenza clinica e

dalle valutazioni sulla sostenibilità economica.

dei modelli organizzativi coinvolti dalle iniziative dello strato 4 diventano rilevantiin un quadro regionale più complesso (strato 5); inoltre bisogna considerare che

complessiva con molteplici linee d’azione concepite negli strati 5 e 6 verrà attuata tramite riorganizzazioni interne al sistema e una serie di gare di appalto tipiche dello strato 4.

assunto come il settore più adatto per gli appalti nel contesto dell’


16

, dovrebbero gradualmente applicare una strategia

tuttavia l'obiettivo finale strato 6 dovrebbe essere chiaramente

in questo modo si potranno evitare oni tecnologiche.

strati 5 e 6 forniscono il contesto per la progettazione di un quadro regionale complessivo, vale a dire:

strati inferiori;

di modelli organizzativi e di

assicurare la sinergia tra soluzioni tecnologiche eterogenee e guidare lo sviluppo e l'adozione

i che coinvolgono servizi sanitari e sociali degli strati

che necessitano della le informazioni strutturate e accordi adeguati;

i soggetti coinvolti, con la nuovi profili professionali.

per rimodellare i profili professionali, per promuovere una cultura di stimolare l'utilizzo dei percorsi clinici di riferimento,

tra individui o all'interno di una struttura locale, e gestiti in ambiti

stretti sanitari locali e/o comuni; l'evidenza clinica e giustificate

diventano rilevanti le capacità di Change ; inoltre bisogna considerare che negli strati 5 e 6 verrà attuata

tramite riorganizzazioni interne al sistema e una serie di gare di appalto tipiche dello strato 4.

contesto dell’EST.


17

3 Il processo di approvvigionamento 514

3.1 Panoramica del processo di approvvigionamento 515

Questa sezione fornisce una sintesi sul processo tipico di gestione dell’appalto (vedi figura seguente) utilizzato dal 516 progetto STOPandGO, sintetizzato in tabella 2 e descritto nel resto della sezione 3. 517

Il processo qui usato come riferimento non è destinato ad essere seguito esattamente come indicato; ogni contesto 518 locale necessita infatti di un adattamento secondo le proprie norme e la prassi. 519

Tuttavia nell’utilizzo del presente documento è opportuno rispettarne i principi generali, in quanto saranno utilizzati 520 nella valutazione dello svolgimento dei processi di appalto e di erogazione ai fini di revisioni successive della 521 documentazione. 522

Tabella 2. Sintesi del processo di approvvigionamento 523

Passo Azioni e risultati rilevanti

S1 Identificare il dominio da affrontare, i beneficiari di destinazione e le risorse di gestione del progetto

S2

Inquadramento

• valutazione dell'efficacia della prestazione corrente di servizi

• utilizzo corrente di soluzioni eHealth / telemedicina / teleassistenza / telemedicina

• identificazione dei KPI di riferimento da utilizzare per la valutazione

• eseguire analisi SWOT per ottenere una visione di alto livello delle opportunità

S3

Coinvolgimento

• coinvolgimento clinico (compresa la valutazione dell’evidenza supporto dell'uso di soluzioni tecnologiche e del livello di accettazione dei clinici per quelle soluzioni)

• coinvolgimento degli utenti (elicitare/confermare scenari di utilizzo tipici)

• massimo coinvolgimento di tutti gli stakeholder

• formulazione di un piano di comunicazione

S4

Considerare l'integrazione - assicurare un approccio completamente integrato

• verso le cure integrate (es. assistenza sanitaria/sociale; setting primari/secondari)

• assicurare l'interoperabilità tra componenti tecnologiche (eHealth/telemedicina/teleassistenza)

S5

Sviluppare una specifica del servizio

• uso di toolkit (ad esempio Ready-Steady-Go)

• indagine sull’offerta (per verificare se le specifiche formulate sono ottimali)

• consultazione i professionisti sanitari e sociali

• definire l’ordini di grandezza del target di pazienti con strumenti di stratificazione del rischio

• costruire le specifiche del servizio basate sui risultati (identificare i benefici e relativi KPI)

• costruire scenari (descrizioni di casi realistici)

• utilizzo dei Personal Health Budgets (se del caso)

S6

Produrre una relazione sul Business Case

• studiare i possibili incentivi finanziari

• indagine sull’offerta ( stabilire il range dei costi)

• quantificare i KPI per misurare output e outcome (anche come base per i pagamenti)

S7

Preparare la documentazione di gara

• verificare i termini legali (contratti standard)

• predisposizione della documentazione di gara

S8

Pubblicare il bando di gara

• predisporre la shortlist (se del caso)

• valutare le offerte

• negoziare con il vincitore

S9 Firmare il contratto

S10 Erogare il servizio, monitorare le prestazioni, valutare e pagare i risultati


18

Questo processo, volutamente descritto ad alto livello, fornisce la flessibilità per un adattamento locale che tenga 524 conto delle differenze dei contesti locali. In STOPandGO l'enfasi è sulla creazione di un processo che consenta 525 l'adozione di tecnologie per erogare servizi di assistenza su larga scala. Per fare questo, il processo qui delineato: 526

• assicura un progresso verso le cure integrate, con una integrazione orizzontale tra assistenza sanitaria e 527 sociale e l'integrazione verticale tra setting di cure primarie e secondarie; 528

• soddisfa le esigenze dei beneficiari individuati (utenti professionali o pazienti); 529

• tende a fornire il migliore rapporto qualità-prezzo per i contribuenti; 530

• richiede una valutazione in funzione Key Performance Indicator (KPI) individuati. 531

• si muove verso l'idea di soluzioni che offrano outcome definiti, con remunerazione collegata ai risultati; 532

• si muove lontano dall’idea di acquistare soluzioni preconfezionate che possono diventare rapidamente 533 obsoleti; 534

• promuove l'integrazione e l'interoperabilità tra componenti tecnologici eterogenei; 535

[Per semplicità, in questa sezione dell’estratto vengono riportati solo gli aspetti più significativi legati alle specificità 536 del settore; pertanto si rimanda al testo originale per i dettagli tralasciati.] 537

3.2 Passo S1 - Attività preliminari 538

3.2.1 La strategia digitale e categorie di beneficiari 539

[La Figura 5 fornisce una vista ad alto livello dei bisogni delle persone anziane, classificati in quattro classi, e dei 540 prodotti e servizi che potrebbero essere utilizzati per soddisfare le loro esigenze.] 541

Figura 5. Un esempio delle classi di potenziali beneficiari secondo la Piramide di Kaiser8 542

543

8. “Year of Care tariff” è un approccio di NHS. Le percentuali si riferiscono alla popolazione con Long Term Condition (LTC).


19

544

[Le caratteristiche di tali classi sono descritte sommariamente nella seguente tabella, in cui per completezza viene 545 anche riportata la classe dei soggetti considerati “sani”.] 546

Tabella 3. Una scala di complessità ispirata alla Piramide di Kaiser 547

Classe 5 - pazienti particolarmente complessi con diverse malattie croniche (multi-morbilità) in fase avanzata (ad es. scompenso cardiaco NYHA 4, cure palliative), che richiedono assistenza ad alta intensità da parte del sistema sanitario e sociale e l’adeguamento continuo del piano individuale. Ogni paziente può essere assegnato a un Case Manager, cioè un riferimento professionale (ad esempio un geriatra o un oncologo) capace di riconoscere tempestivamente la necessità di adattare il piano di assistenza, per assicurare che sia sempre ottimale. I pazienti possono rimanere sia in strutture adeguate (ad es. hospice) o in casa, iscritti a programmi di "ospedale a casa". Lo scenario richiede un team collaborativo e durevole; quindi il ruolo delle tecnologie riguarda soprattutto l’infrastruttura per supportare la comunicazione per la continuità delle cure.

Classe 4 - pazienti che seguono un piano di assistenza esplicito e integrato per più condizioni a lungo termine, interagenti tra di loro. Questa classe comprende ad esempio i pazienti ad alto rischio con almeno un ricovero ospedaliero durante l'anno precedente. Tipicamente essi richiedono sia il Case Manager sia un coordinatore proattivo della cura (Care Navigator. Care Manager), che li aiuta a muoversi attraverso il sistema sanitario e sociale, per aumentare l'aderenza al piano di assistenza predefinito. Gli appalti potrebbero prevedere una presenza frequente di professionisti presso il domicilio del paziente.

Classe 3 - pazienti che sono in grado di gestire la propria condizione non-complicata, stabile nel lungo periodo, eventualmente con l’aiuto di caregiver informali, per prevenire le complicanze o ulteriori malattie, e rallentare la progressione della malattia. Il coordinatore della cura assiste proattivamente il paziente (e i caregiver) per raggiungere gli obiettivi predefiniti; rafforza il coaching; aiuta ad aderire al piano di cura ed allo stile di vita concordati con il medico. Una Centrale Operativa può essere cruciale per migliorare l'interazione tra il paziente e il sistema.

Classe 2 - persone anziane considerate fragili oppure a rischio per malattie specifiche, che dovrebbero essere coinvolti in attività di prevenzione mirate, ad esempio con il coaching di gruppo, con opportune (video-)chiamate telefoniche di richiamo per i test diagnostici o sulla modifica delle abitudini di vita. Questa classe richiede tra l’altro un registro dei contatti (in presenza o per telefono/internet), con brevi note sullo stato del paziente e offre opportunità sull'attivazione di altri servizi, ad es. sulla comunicazione tra i vari professionisti coinvolti.

Classe 1 - cittadini sani, per i quali è necessario prevedere attività generiche di promozione della salute e di prevenzione. Questa classe riguarda la maggioranza della popolazione; tuttavia essa coinvolge solo una bassa percentuale della sotto-popolazione anziana. Questa classe è considerata fuori della presente versione dell’EST.

3.2.2 I servizi potenzialmente utili per implementare modelli di cura innovativi per gli anziani 548

La necessità di migliorare la sostenibilità e la qualità dei servizi di assistenza richiede un processo pluriennale di 549 cambiamento modelli assistenziali innovativi di Integrated Care. Un programma per introdurre tali modelli conterà su 550 alcuni servizi mirati al coinvolgimento del paziente e al coordinamento delle cure, al fine di rafforzare il piano 551 individuale concordato con la persona e i caregiver, dopo un’attenta valutazione multi-professionale. 552

Si presume che la maggior parte dei servizi reattivi e l'infrastruttura tecnica siano già in vigore in molte situazioni 553 locali. Essi possono essere integrati da attività di iniziativa, concepite come una serie di misure proattive per 554 raggiungere il più alto livello di salute e il benessere di ogni persona, in senso olistico (vedi tabella alla pagina 555 seguente). 556

Questi servizi spesso comportano la creazione di nuovi ruoli o nuove figure professionali, ad esempio per orchestrare 557 l’erogazione dei servizi (coordinatore della cura, Care Manager); il tutor del coaching di gruppo; il responsabile per la 558 revisione di una terapia farmacologica complessa (vedi oltre). 559

La maggior parte dei servizi può essere utilizzata in relazione alle diverse classi di anziani, anche se la loro importanza 560 relativa nel contesto di ogni classe può essere molto diverso; ad esempio, il monitoraggio remoto potrebbe essere 561 utilizzato con differenze sostanziali tra le varie classi, riguardanti il tipo, la frequenza di rilevazione e la qualità / 562 quantità dei vari parametri (testi, segnali, immagini). 563


20

Tabella 4. Esempi di servizi in materia di coordinamento delle cure e coinvolgimento del paziente attivato 564

a Servizi non clinici

• gestire un help desk su informazioni pratiche

• facilitare l'adesione al piano di assistenza

• attivare interventi a distanza (es. ritrovare persone con demenza, organizzare l'aiuto per gli allarmi)

• verificare i criteri preliminari di ammissibilità per i programmi di assistenza domiciliare

• assistere la produzione di indicatori, cruscotti, report di gestione

• collaborare a campagne di popolazione

b. Servizi che richiedono competenze cliniche procedurali

(con un basso livello di discrezionalità)

• sorvegliare la cura di sé, il follow-up con la raccolta dei dati a distanza, monitorare attivamente i parametri clinici / ambientali, per individuare le anomalie e attivare i professionisti dal caso

• rafforzare il coaching sui problemi del paziente

• supporto alle decisioni con algoritmi predefiniti (segnalazioni, suggerimenti, check-list per la dimissione ospedaliera / visita a casa)

• help desk clinico (per fornire informazioni sui farmaci, triage sui codici bianchi / verdi, selezionare i servizi più appropriati)

c - Supporto all’auto-cura, patient engagement

• raccogliere i dati (segni vitali e dati clinici, questionari sull'evoluzione degli stili di vita e dei problemi di salute, es. su dieta, gravidanza, crescita del bambino)

• comunicare con i parenti e (gruppi di) altri pazienti

• svolgere attività efficaci di auto-cura

• educazione terapeutica (esercitazioni e serious

games, o il supporto dei processi decisionali)

d - Servizi di coordinamento

• elaborare il piano di assistenza multidisciplinare

• interagire con altri professionisti, secondo bisogno (consultazioni urgenti per trauma/ictus, consultazioni non urgenti, operatori addestrati da postazioni remote attrezzate)

• coordinare la transizione dall'ospedale a casa

• ottimizzare una terapia multi-farmaco

• sostenere il Care Manager, un tutor che aiuta il paziente navigare il sistema di assistenza

• sostenere il Case Manager, un medico di riferimento anche in grado di adattare il piano di assistenza

I servizi possono essere divisi in due grandi gruppi: 565 • servizi operativi per migliorare le attività in corso, in aggiunta ai servizi già in atto; 566 • servizi per il coordinamento efficace e innovativi o tra i servizi operativi. 567

Gli esempi che seguono potranno essere integrati con ulteriori voci, e raffinati con maggiori dettagli e varianti per 568 evocare le appropriate soluzioni tecnologiche

9. 569

Tabella 5. Esempi di servizi operativi che consentono una manutenzione proattiva della salute 570

• Consultazione di un esperto remoto

in caso di bisogno consente ad un professionista di chiedere l’opinione di un esperto esterno autorevole, per piani di cura altamente complessi.

• Coaching mirato a specifiche condizioni di lungo periodo

rafforza e rende più continuativa l’educazione terapeutica del paziente (e dei suoi familiari), con un mix equilibrato di attività a distanza e attività in presenza (es. follow-up remoto dopo un’attività di group coaching).

• Servizi domiciliari di supporto per i pazienti che hanno bisogno di un notevole sostegno, a volte in maniera prolungata. Questi servizi possono includere un aiuto alla gestione della terapia, i servizi psico-sociali, nonché la gestione dei farmaci e sostegno nelle attività della vita quotidiana. I servizi domiciliari sono spesso fondamentali per evitare il ciclo di ammissione / riammissione in ospedale, che si verifica comunemente con i pazienti che hanno malattie croniche multiple.

• Servizi di monitoraggio avanzati si concentrano su pazienti ad alto rischio di progressione della malattia, avanzata o grave, che hanno patologie croniche e necessitano di monitoraggio attivo per garantire la stabilità. Questi servizi sono forniti a domicilio utilizzando dispositivi che inviano dati a una Centrale Operativa presidiata da infermieri qualificati che, in caso di necessità, possono allertare i professionisti più appropriati, secondo protocolli predefiniti.

9 La lista si è ispirata a “Description And Guidelines - Patient-Centered Medical Home Program And Total Care And Cost Improvement

Program”. BlueCross BlueShield, March 2014 www.carefirst.com/pcmhinfo, pagina IV-3


21

Tabella 6. Esempi di servizi di coordinamento proattivi 571

• Transizione tra i setting assistenziali (in particolare, ospedale-territorio)

per aiutare nei passaggi tra i diversi setting assistenziali (ospedale, cure primarie e cure intermedie). In teoria questo servizio si basa su personale appositamente formato (di solito in servizio negli ospedali) per assicurare che vengano attivati i servizi adeguati sul territorio (presa in carico, farmaci e dispositivi) e le relative procedure amministrative per via elettronica (es. ordini e fatturazione) al momento della transizione. Durante la degenza in ospedale, il servizio valuta la necessità del paziente e il rischio di riammissione, con una particolare attenzione alle esigenze post-dimissione, considerando il livello di gravità dei bisogni e la natura della malattia, in modo che possa essere collocati nel setting di follow-up più appropriato (es. ospedale di comunità, hospice, a casa o in una struttura residenziale), prendendo accordi con gli interlocutori nelle strutture di presa in carico e contattando i fornitori. In questo modo si può anche ridurre la necessità di gestire un magazzino, facendo in modo che farmaci e dispositivi vengano consegnati dai fornitori direttamente presso il punto di utilizzo.

• Coordinamento clinico per condizioni croniche multiple

prevede il coordinamento delle cure tra i professionisti appartenenti a diverse strutture sul territorio (team funzionale) e con il paziente, per situazioni complesse dovute a malattie croniche multiple. Idealmente, ogni paziente è assegnato ad un referente clinico, un “care coordinator” identificato in modo esplicito, che garantisce che tutte le fasi del piano di cura previsto siano eseguite al momento giusto e nel modo giusto.

• Gestione dei casi particolarmente complessi

per assistere i pazienti con malattie in stadio avanzato, al livello massimo della Piramide Kaiser. Di solito il servizio viene gestito da specialisti (“case manager”), spesso come follow-up dopo un ricovero in ospedale, facendo anche in modo che il piano di cura stesso risulti sempre adeguato rispetto all’evoluzione delle condizioni del paziente. I case manager forniscono servizi di coordinamento in concerto con gli altri specialisti coinvolti; possono a volte essere infermieri con notevole esperienza nelle rispettive specialità.

• Ottimizzazione della terapia poli-farmaco

viene applicata qualora vi siano forti rischi di interazione tra farmaci, sovradosaggio, effetti collaterali, ecc. La revisione viene eseguita da un farmacista esperto, che si consulta con i medici, per assicurare un regime farmacologico ottimale e per risolvere eventuali problemi. Si applica anche ad alcuni stati di malattia (come l'epatite C, l'artrite reumatoide e la sclerosi multipla) che necessitano di farmaci ad alto costo che devono essere somministrati secondo piani di trattamento rigorosi. Il servizio può ottimizzare ulteriormente i risultati del trattamento attraverso un programma complementare di assistenza al paziente mirato all’aumento dell’aderenza, che può comprendere anche la gestione delle prescrizioni ripetute e degli effetti collaterali.

A seconda del contesto locale, una o più funzioni potrebbero essere a carico dei professionisti delle strutture di 572 assistenza coinvolte o di risorse dedicate dell’Azienda Sanitaria o di un livello sopra-aziendale (e quindi l’appalto 573 riguarderà solo le componenti tecnologiche), oppure potrebbero essere oggetto dei contratti esternalizzati. 574

In quest'ultimo caso, la gara deve specificare il livello di aggregazione del servizio, ad esempio se alcuni dei 575 professionisti - come i care manager – debbano prendere in carico esplicitamente le singole persone anziane […], o se 576 possano essere collocati in un call center che serve più località, senza un collegamento stabile al singolo paziente. 577

Le possibili funzioni di una Centrale Operativa 578

Un argomento importante da considerare nella preparazione dell’appalto riguarda la Centrale Operativa, che sia in 579 grado di fornire un insieme di servizi basati su un modello organizzativo più complesso. Anche se una Centrale 580 Operativa può mostrare diverse configurazioni, in generale si tratta di una struttura solitamente attiva 12 o 24 ore al 581 giorno, con personale dedicato coinvolto in: primo contatto per la persona anziana, gestione diretta delle richieste di 582 bassa complessità, e re-instradamento delle richieste che non possono essere gestiti direttamente verso le strutture 583 e/o i professionisti più appropriati. 584

Più specificamente, il Centro di contatto può essere visto come un aggregatore di servizi operativi e di servizi di 585 coordinamento; entrambi i tipi di servizi possono essere a loro volta o parte di un Front Office reattivo o parte di una 586 risorsa follow-up proattiva (vedi tabella 8 ). 587

Possono essere previste diverse varianti nella quantità e qualità delle funzionalità di cui sopra, con conseguenze in 588 termini di efficacia e di qualità generale, sia sullo stato delle persone anziane e loro soddisfazione, sia sul livello di 589 ottimizzazione delle risorse utilizzate dal sistema. 590


22

Tabella 8. Una classificazione delle possibili funzioni di una Centrale Operativa 591

Front Office d’attesa Follow-up d’iniziativa

Servizi

operativi

• triage per le chiamate non urgenti;

• informazioni di carattere amministrativo e pratico (ad esempio localizzazione e orari di apertura dei servizi);

• parere remoto infermieristico, secondo protocolli predefiniti.

• interpretazione dei dati preliminari di dispositivi domiciliari, con individuazione di potenziali anomalie e avvisi;

• controlli e richiami per l'aderenza alle terapie;

• coaching e rafforzamento della formazione mirata alle condizioni del paziente.

Servizi di

coordinamento

• organizzazione del ricorso allo specialista adeguato (prima o seconda opinione);

• organizzazione del trasporto per persone con mobilità ridotta.

• predisposizione della fornitura di adeguati servizi sanitari e sociali a domicilio o in strutture intermedie, es. prescritti prima della dimissione dall'ospedale (dispositivi, farmaci, pasti, ecc).

3.2.3 Esplora i componenti tecnologici che possano migliorare i servizi di assistenza individuati 592

I servizi sanitari e sociali oggetto dell’appalto possono essere resi attuabili o più efficaci con opportune soluzioni 593 tecnologiche gestite dal fornitore, come ad esempio: 594

• le componenti di eHealth di base, come ad esempio l’anagrafe degli assistiti e i sistemi amministrativi; 595

• le app per professionisti, pazienti e coadiutori informali, eventualmente collegate al sistema informativo 596 clinico-gestionale, per favorire lo svolgimento del proprio ruolo e per aumentare il loro coordinamento; 597

• i dispositivi medici (certificati) capaci di inviare misure, anche pre-elaborate, dal domicilio del paziente alla 598 Centrale Operativa; 599

• i sensori per l'ambiente, es. rivelatori di fumo o di movimento in una stanza. 600

Un sistema informativo clinico e amministrativo dovrebbe essere già in funzione, per gestire formalmente 601 prenotazioni, prescrizioni, referti medici, etc, garantendo la privacy in conformità con il ruolo dell'utente rispetto al 602 paziente. Inoltre i servizi domiciliari necessitano ovviamente di una connessione ad internet con la relativa 603 sottoscrizione. 604

[Questo non impedisce che l’eventuale adeguamento delle componenti eHealth di base possa essere oggetto dello 605 stesso bando o di un altro bando di gara.] 606

L’appalto deve distinguere tra: 607

• le componenti tecnologiche che saranno assicurate dall'organizzazione appaltante (ad esempio, le 608 infrastrutture di base, come l’anagrafica pazienti, o una forma di “cartella territoriale” contenente una copia 609 delle informazioni più rilevanti per la cooperazione estratto dai gestionali di ogni membro del team 610 assistenziale), e 611

• le funzionalità che dovranno essere acquisite attraverso il contratto, senza specificare nel dettaglio le 612 soluzioni particolari. Infatti, i dettagli di tali soluzioni dovranno essere descritti dai fornitori, in quanto 613 contribuiranno al confronto delle offerte. 614

I fenomeni dell’eHealth, dei dispositivi medici personali e della domotica 615

La diffusione di internet e degli smartphone, degli standard di comunicazione (wi-fi, bluetooth), dei dispositivi 616 diagnostici e dei sensori di dimensioni e costo estremamente ridotti, sta alimentando un fenomeno di massa, che ogni 617 anno verrà ulteriormente alimentato dai maggiori player del mercato consumer, con il lancio di nuovi modelli di 618 smartphone che includono sensori e app sulla salute. 619

Piuttosto che subire passivamente questo fenomeno, i Piani d’Azione 2020 regionali e locali dovrebbero considerare 620 come governarlo, considerandolo un'opportunità strategica sia per il settore sanitario e sociale, sia per i cittadini, sia 621 l'industria e i fornitori di servizi. 622

I sistemi sanitari pubblici potrebbero essere i driver di innovazione, realizzando un ambiente e sviluppando linee di 623 indirizzo per utilizzare in modo più consapevole e strategico tali tecnologie. 624


23

Secondo lo strumento PPI, in linea con i presupposti del progetto STOPandGO e dell’Action Group B3 dell’EIP on AHA, 625 le soluzioni tecnologiche possono stimolare modelli organizzativi innovativi, che forniscano agli anziani servizi sanitari 626 e sociali più coordinati e servizi d’iniziativa per raggiungere un migliore livello di salute. 627

[Nel prossimo anno il progetto analizzerà i modelli organizzativi e le prospettive economiche, legali ed etiche, per una 628 serie di casi di studio sulla gestione dell’anziano con le soluzioni tecnologiche che stanno entrando nel mercato. ] 629

3.2.4 Per iniziare, selezionare classe di pazienti, strutture, servizi per un’iniziativa "easy win” 630

In mancanza di linee guida regionali, ogni località deve individuare quale iniziativa presenta le condizioni più favorevoli 631 nel proprio contesto, rispetto a: 632

• il successo del contratto in sé (ad esempio, strutture di eccellenza dedicate ad una particolare patologia), 633 • la successiva propagazione (ad esempio, la patologia considerata corrisponde a un processo di cambiamento 634

già programmato da parte dell'autorità regionale) e 635 • un tempestivo ritorno degli investimenti, 636

tenendo conto che auspicabilmente anche altre iniziative (nella stessa o in altre località) diventeranno mature per 637 essere attivate, in una progressione verso le cure integrate. 638

All’inizio si possono cominciare ad esplorare diverse iniziative potenzialmente adatte, per poi gradualmente 639 approfondire l'analisi su quelle più promettenti, fino a scegliere uno o più temi candidati per la stesura dell’appalto. 640

3.2.5 Identificare le risorse per la gestione dei progetti 641

L'identificazione delle risorse dedicate (tempo pieno o parziale a seconda delle dimensioni del bando di gara) è 642 fondamentale per garantire che qualcuno possa condurre il processo fino al completamento. 643

3.3 Passo S2 - Inquadramento 644

Nel passo S1 sono stati individuati uno o più modelli di cura rilevanti, con alcuni servizi candidati ad essere l’oggetto di 645 una gara d'appalto. Il passo S2 indaga ulteriormente questi servizi di assistenza nel contesto della località. 646

[I seguenti paragrafi del documento originale non apportano ulteriori specifiche legate al dominio: 647

3.3.1 – Valutare l'efficacia della fornitura di servizi attuali 648

3.3.2 – Censire l’utilizzo corrente di eHealth / telemedicina / teleassistenza 649

3.3.3 – Identificare KPIs basali da misurare prima dell'inizio del contratto per poter poi essere utilizzati per la 650 valutazione – vedi 3.6.6] 651

3.3.4 Effettuare un’analisi SWOT per ottenere una visione generale 652

Una analisi SWOT permette di evidenziare i punti di forza, debolezza, opportunità e minacce legate alla 653 realizzazione di iniziative in materia di appalti (vedere tabella seguente) […] 654

Tabella 9. Un esempio indicativo di un’analisi SWOT, da adattare al contesto locale 655

Punti di forza

• Diffusione progressiva di iniziative per la riorganizzazione dei servizi di assistenza e cura

• Coinvolgimento diretto dei cittadini attraverso politiche di empowerment e di auto-cura

• Valorizzare l’infrastruttura tecnologica esistente (data center, banda larga e infrastrutture cloud, anagrafiche di cittadini, professionisti e strutture; portali di informazione sui servizi disponibili, l'infrastruttura del Fascicolo Sanitario; PACS regionali per la gestione delle immagini diagnostiche; le infrastrutture per i flussi informativi per la governance e la sorveglianza)

• Pervasività di componenti operative, accessorie ai processi assistenziali (gestione digitale di prescrizioni, prenotazioni, certificati, referti e del "Patient Summary" per ogni cittadino)

• Misure di sicurezza e le politiche sulla privacy già in atto

• Standard di interoperabilità già adottati


24

Punti di debolezza

• Rischio di indebolimento del rapporto medico-paziente

• Differenze tra i contesti di erogazione di assistenza e di cura che rendono difficile realizzare una programmazione unitaria

• Eterogeneità dei servizi erogati

• Mancanza di integrazione tra i servizi di assistenza e cura

• Mancanza di attitudine alla collaborazione tra i professionisti

• Mancanza di impegno politico e medico sulla diffusione dei servizi sanitari innovativi

• Ritardi nella distribuzione delle risorse economiche per l'inizio / conclusione delle attività

• Mancanza di fondi per i servizi di assistenza e di cura innovative

• Necessità di ulteriori standard per l'interoperabilità semantica; i dataset per le situazioni più prevedibili dovrebbero essere opportunamente strutturati e codificati

• Telesalute e teleassistenza si concentrano quasi interamente su sperimentazioni pilota sull'uso della tecnologia

• Molte iniziative rimangono prototipi senza raggiungere un livello di adozione diffusa

Opportunità

• Crescente diffusione dei concetti di cura integrati

• Crescente interesse ad adottare servizi innovativi

• Crescente consenso sul ruolo dei pazienti come partner attivi sulla propria salute

• L'invecchiamento aumenta la necessità di servizi che supportano i nuovi modelli di cura

• La preoccupazione per la spesa sanitaria e la condivisione della responsabilità della cura con il paziente agiscono come forti driver per riformare la sanità

• L’eHealth è un elemento centrale nelle strategie dell'UE sulla sanità e sull’innovazione

• Adozione di politiche di eHealth a livello regionale, nazionale e comunitario

• Esistenza di molte iniziative e progetti sostenuti dalla UE

• Diffusione di buone pratiche

• Crescente mercato dei dispositivi mobili e delle applicazioni per la sanità

• Riduzione progressiva dei costi della tecnologia

Minacce

• Approccio all'innovazione in sanità guidato dalla tecnologia

• eHealth richiede il cambiamento simultaneo di strumenti e processi sanitari

• Digital divide

• La scarsa cultura sulla salute dei cittadini

• Bisogno di progettazione partecipata con la collaborazione dei principali stakeholder

• Le soluzioni eHealth richiedono un nuovo livello di fiducia

• La scarsa sinergia tra diverse istituzioni coinvolte nell’erogazione di assistenza e cura

• La scarsa sinergia tra sistema sanitario e fornitori di tecnologia

• La resistenza al cambiamento da parte di organizzazioni, pazienti e professionisti.

• Impatto limitato della strategia dell'UE sulla sanità

• Scarso coordinamento tra la pianificazione sanitaria e pianificazione regionale in generale

• Sforzo di ricerca dell'UE modesto e frammentato su eHealth

• Scarsa concorrenza sul mercato dell'eHealth e della telemedicina

3.4 Passo S3 – Coinvolgimento degli stakeholder 656

[Attività che non comporta specifiche legate al dominio] 657

3.5 Passo S4 - Selezionare i servizi di assistenza da fornire attraverso l'offerta 658

Dopo i passi precedenti, è il momento di selezionare i servizi di cura effettivi che saranno l'oggetto della gara (e 659 prevedere un piano pluriennale per le successive gare sugli altri servizi). 660

3.5.1 Assicurare un approccio completamente integrato 661

L’integrazione è un principio fondamentale di un appalto: 662


25

• orizzontale: tra aspetti sanitari e sociali, per far sì che i percorsi di cura siano appropriati e di ampio respiro; 663 un approccio integrato si tradurrà in un risparmio di costi e in benefici per le persone; 664

• verticale: tra cure primarie e secondarie, integrando le soluzioni tecnologiche in percorsi di cura olistica. I 665 punti di interfaccia tra cure primarie e secondarie devono essere chiaramente identificati e le eventuali 666 implicazioni finanziarie connesse con l'uso della tecnologia devono essere chiaramente comprese (come ad 667 esempio i pro e i contro di usare la tecnologia alla dimissione ridurre la degenza in ospedale). 668

3.5.2 Identificare i servizi di assistenza per essere l'argomento per il tender 669

Distinguere i servizi di assistenza che saranno forniti attraverso la gara e specificare il rapporto con i servizi gestiti 670 dall'organizzazione appaltante che interagirà con loro. 671

3.6 Passo S5 - Sviluppare le specifiche sui servizi di assistenza 672

3.6.1 Utilizzare i toolkit 673

Esistono diversi toolkit che possono aiutare a gestire il processo per lo sviluppo di specifiche di servizio adeguate, 674 inclusa la telesalute e teleassistenza; ad esempio: 675

• 'Steady, Ready, Go' Telehealth Attuazione Toolkit, il progetto RICHARD 2013 676 http://www.richardproject.eu/richard/toolkit.html 677

• "MALT toolkit di risorse per l'attuazione telemedicina e l'adozione", MALT Progetto: Superare gli ostacoli al 678 Mainstreaming Assisted Living Technologies, 2013, http://malt.group.shef.ac.uk 679

3.6.2 Consultazione con i professionisti sanitari e sociali 680

[Attività che non comporta specifiche legate al dominio] 681

3.6.3 Analisi generica del mercato 682

L’analisi del mercato contribuisce alla definizione delle specifiche dei servizi, verificando se i fornitori sono pronti a 683 soddisfare le esigenze individuate nelle fasi precedenti. Questa attività può essere condotta sia a tavolino o con una 684 consultazione aperta con i fornitori, purché non interferisca con la seguente gara d’appalto. Questa analisi generica 685 serve ai comprendere la gamma di prodotti e servizi disponibili (ma non i costi e i dettagli delle soluzioni). 686

3.6.4 Definire gli ordini di grandezza, utilizzando strumenti di stratificazione del rischio 687

In questa fase del processo, è importante valutare il numero di pazienti che saranno coinvolti e prevedere una 688 progressione per arruolare nuovi pazienti durante il contratto. Gli strumenti di stratificazione del rischio che possono 689 essere utilizzati per quantificare le coorti di cittadini con caratteristiche predefinite. 690

3.6.5 Elaborare indicatori dettagliati e KPI 691

L'EST considera tre tipi di misure: 692

• per selezionare il contraente: i criteri di valutazione tecnici ed economici per valutare le offerte e selezionare 693 il contraente; 694

• per monitorare l'applicazione del contratto: i criteri di performance per consentire il pagamento ai fornitori, 695 ad esempio seguendo un approccio "success fee"; 696

• per valutare l'impatto sull'organizzazione appaltante e sulla popolazione in generale, con i criteri per valutare 697 gli effetti di medio e lungo termine per il sistema sanitario. 698

Questa attività dovrebbe basarsi sulle iniziative esistenti, utilizzando metodologie consolidate e scientificamente 699 convalidate, ad esempio MAST, un framework sviluppato da precedenti iniziative dell'Unione europea e già applicata 700 in Renewing Health e United for Health, in combinazione con altri metodi riconosciuti. 701

Tali misure devono essere coerenti con i cruscotti utilizzati dalla regione e dalle organizzazioni appaltanti per 702 monitorare lo sviluppo dei loro rispettivi piani. 703

In realtà, i diversi soggetti useranno un proprio sottoinsieme di criteri per eseguire compiti specifici: 704

• i policy maker per produrre i loro piani e per valutare i progressi delle iniziative;705

• i manager per gestire il cambiamento, riallocare le risorse, raffinare i modelli di cura, 706 prestazione di servizi; 707

• i professionisti per self-audit e migliorare 708

• gli amministratori per valutare l'esecuzione del contratto e quindi 709

In linea di principio, gli indicatori possono riguardare 710

Figura 6. 711

712

713

Il capitolato dovrebbe anche evidenziare un sottoinsieme di indicatori che troveranno ulteriore applicazione nel 714 contesto di valutazioni strategiche regionali, per definire gli obiettivi intermedi e finali di un piano d'azione e715 cruscotti per monitorare le prestazioni locali secondo le diverse dimensioni della qualità ( vedi Tabella 10 ).716

Tabella 10. Esempi di indicatori717

Migliorare la disponibilità dei servizi nel sistema sanitario

• % di medici coinvolti attivamente ne

• % di anziani cronici o fragili eleg

• numero di anziani seguiti con tele

• numero delle consultazioni effettuate a distanza

• numero di ECG che vengono trasmessi elettronicamente

• numero medio di tele-consulti / mese

• numero di anziani seguiti in tele-

• numero massimo di persone anziane che possono essere

riabilitazione;

• riduzione delle liste di attesa per le visite ambulatoriali specialistiche in presenza

Assicurare la centralità della persona (iscrizione in piani di assistenza condivisi e aderenza)

• % di anziani presi in carico con Chronic Disease Management / totale anziani

• % di anziani presi in carico con Chronic Disease Management / totale

• variazione del livello di aderenza

• % di anziani con educazione terapeutica a distanza (coaching);

• % di anziani con un supporto per

• % di anziani con un supporto per seguire la terapia farmaco

• livello di supporto fornito da caregiver


produrre i loro piani e per valutare i progressi delle iniziative;

l cambiamento, riallocare le risorse, raffinare i modelli di cura,

e migliorare l’erogazione dell’assistenza;

valutare l'esecuzione del contratto e quindi per i pagamenti ai fornitori.

ono riguardare un numero elevato di dimensioni (vedi figura seguente).

Figura 6. Le dimensioni potenziali per valutare un'iniziativa

dovrebbe anche evidenziare un sottoinsieme di indicatori che troveranno ulteriore applicazione nel contesto di valutazioni strategiche regionali, per definire gli obiettivi intermedi e finali di un piano d'azione e

ni locali secondo le diverse dimensioni della qualità ( vedi Tabella 10 ).

indicatori di performance, organizzati secondo le dimensioni di qualità

Migliorare la disponibilità dei servizi nel sistema sanitario

medici coinvolti attivamente nei programmi di gestione delle malattie croniche;

elegibili che si avvalgono dei servizi di tele monitoraggio domiciliare

tele-cardiologia (es. ECG Holter);

delle consultazioni effettuate a distanza;

numero di ECG che vengono trasmessi elettronicamente;

/ mese;

-riabilitazione;

numero massimo di persone anziane che possono essere contemporaneamente iscritti al programma di tele

per le visite ambulatoriali specialistiche in presenza.


Chronic Disease Management / totale anziani

presi in carico con Chronic Disease Management / totale fragili con una determinata condizione;

variazione del livello di aderenza della persona anziana al suo piano di cura

con educazione terapeutica a distanza (coaching);

per seguire il comportamento di vita consigliato;

supporto per seguire la terapia farmacologico;

caregiver informali ad una singola persona anziana.


26

l cambiamento, riallocare le risorse, raffinare i modelli di cura, eseguire audit sulla

i pagamenti ai fornitori.

di dimensioni (vedi figura seguente).

dovrebbe anche evidenziare un sottoinsieme di indicatori che troveranno ulteriore applicazione nel contesto di valutazioni strategiche regionali, per definire gli obiettivi intermedi e finali di un piano d'azione ed i

ni locali secondo le diverse dimensioni della qualità ( vedi Tabella 10 ).

organizzati secondo le dimensioni di qualità

domiciliare;

contemporaneamente iscritti al programma di tele-


fragili con una determinata condizione;


27

Migliorare la qualità della vita delle persone anziane

• il miglioramento delle scale di valutazione sulla qualità della vita delle persone anziane

• aumento % degli utenti che soddisfino gli obiettivi clinici prefissati (per ogni sottoclasse);

• riduzione del numero di re-ospedalizzazioni (per sotto-classi a rischio);

• riduzione del numero di spostamenti per visite specialistiche.

Migliorare l'efficienza dell’assistenza sanitaria e sociale

• % di consultazioni remote seguite da una visita in presenza / numero totale di consultazioni

• % di pazienti ambulatoriali del Centro Ipertensione seguiti con tele-monitoraggio della pressione arteriosa /

totale dei pazienti del Centro Ipertensione

• riduzione del numero dei ricoveri ospedalieri

• riduzione della durata media della degenza in ospedale

• riduzione del numero di re-ospedalizzazioni (per sottoclassi a rischio);

• riduzione dell'utilizzo di servizi ambulatoriali

• % di referti prodotti con servizi remoti / totale dei referti

• % di tele-consulti in persone anziane con tele-monitoraggio della pressione arteriosa

• % di referti medici prodotti con servizi remoti / referti prodotti in modo tradizionale

• risparmio complessivo dei costi per il sistema sociale sanitaria locale o regionale.

718

3.6.6 Elaborare criteri di punteggio tecnico ed economico per valutare le offerte 719

Lo strumento del PPI richiede che il contratto sia aggiudicato all'offerta economicamente più vantaggiosa; criteri 720 appropriati devono essere dichiarati nel capitolato locale, per spiegare le modalità di valutazione delle offerte - cioè la 721 rilevanza relativa degli aspetti tecnici ed economici (per esempio suddiviso 60% / 40%), i criteri e la valutazione per 722 misurare la qualità tecnica delle offerte . 723

I criteri tecnici dovrebbero prendere in considerazione il grado di innovazione delle soluzioni proposte, la loro 724 scalabilità, la loro capacità di adattarsi senza problemi con i modelli assistenziali previsti. 725

Un problema cruciale per quanto riguarda l'uso di standard di interoperabilità è la capacità di integrarsi (sia 726 funzionalmente che tecnicamente) con le altre componenti tecnologiche esistenti nel sistema. 727

Un esempio di sistema di criteri tipici per la selezione del contraente e per valutare la qualità e il grado di innovazione 728 delle offerte tecniche è presentata nella tabella 11 . 729

Tabella 11. Esempi di tipologie di criteri per selezionare il contraente 730

• allocazione delle risorse umane, attrezzature, strumenti per la qualificazione di organizzazione e controllo del personale di lavoro;

• esperienza negli ultimi tre anni;

• certificazioni che garantiscono il rispetto di una serie predefinita di standard;

• qualità dell'offerta in termini di coerenza e adeguatezza;

• conoscenza del contesto locale e competenze sulla lettura delle esigenze della popolazione e degli individui;

• capacità di integrazione con il sistema informativo locale;

• capacità di gestione dei rapporti con gli utenti;

• proposte di miglioramento e / o servizi aggiuntivi relativi alla gara d'appalto.

3.6.7 Identificare i potenziali benefici e relativi KPI basati su outcome 731

Lo strumento del PPI prevede inoltre che il sistema di pagamento per le forniture sia basato sulla performance, sia in 732 termini di produzione che di risultato. I KPI relativi devono essere utilizzati per definire lo stato del sistema prima, 733 durante e dopo la fornitura, anche per stabilire se il pagamento dovuto è in linea con i risultati ottenuti. 734

I criteri per monitorare il contratto appartengono a classi diverse, a seconda della dimensione che sono in grado di 735 misurare (vedere Tabella 12 ). 736


28

Tabella 12. Classi di criteri per monitorare la diffusione del contratto 737 (compresi gli accordi di livello di servizio, pagamenti e sanzioni) 738

• disponibilità : predisposizione delle risorse e delle procedure necessarie per l’erogazione del servizio (ad esempio, la definizione di procedure operative, la progettazione e la costruzione di infrastrutture di sostegno, l'assunzione di personale qualificato);

• adozione: livello di attivazione dei servizi (ad esempio, il livello di copertura dell’area interessata e le tipologie di servizi resi fruibili);

• qualità dei servizi : Service Level Agreement - SLA (incidenti tollerati, tempi di recupero, soddisfazione degli utenti);

• output significativo: l'utilizzo effettivo dei servizi (ad esempio, il numero di contatti effettuati, il numero degli anziani assistiti);

• benefici diretti realizzati: ad esempio, i cambiamenti nel consumo di risorse;

• outcome ottenuto: negli esiti clinici e comportamento del paziente (ad esempio, la riduzione del numero dei ricoveri ospedalieri).

3.6.8 Procedure per la misurazione degli outcome 739

[Questo passo viene eseguito secondo le procedure abituali] 740

3.6.9 Preparazione degli storyboard 10

741


3.6.10 Identificare i potenziali benefici e relativi KPI basati su outcome 743


3.7 Passo S6 – Redazione del Business Case 745

[Si approfondiscono le attività svolte nel passo precedente, arrivando a produrre un documento per descrivere in 746 modo formale il Business Case, secondo le procedure abituali della stazione appaltante.] 747

3.8 Passi S7, S8 e S9 – Predisposizione e pubblicazione della documentazione di gara, 748

valutazione delle offerte e firma del contratto 749

[Questi passi vengono eseguiti secondo le procedure abituali] 750

3.9 Passo S10 - Monitoraggio della performance, valutazione dei servizi ed erogazione 751

dei pagamenti 752

[Questo passo viene eseguito secondo le procedure abituali, utilizzando gli indicatori predisposti nei passi precedenti.] 753

10 Uno storyboard è un termine inglese che, originariamente, significa "tavola (board) della storia (story, intesa come

racconto)", utilizzata per indicare la rappresentazione grafica, sotto forma di sequenze disegnate in ordine cronologico, delle inquadrature di un fumetto o di un film. In italiano perciò potrebbe essere tradotto come "sceneggiatura disegnata" [wikipedia]. Più in generale, indica un racconto dettagliato di una storia specifica, ispirata o meno da situazioni reali. In questo caso è un esempio realistico di applicazione ad un particolare paziente dei servizi sanitari e sociali e delle soluzioni tecnologiche ed illustra come essi possano migliorare la qualità della cura degli anziani e/o l’efficienza del sistema sanitario. L’uso degli storyboard è sempre più usato per il loro potere espressivo.


29

4 La documentazione di gara 754

[Nel deliverable originale questa sezione riporta sinteticamente i contenuti della documentazione di gara da produrre 755 secondo le procedure abituali e ripercorre le attività da eseguire, applicando le Specifiche descritte nelle sezioni 756 precedenti. Pertanto per completezza vengono qui riportate le sole intestazioni, rimandando il lettore al documento 757 originale in inglese per eventuali precisazioni.] 758

4.1 Estremi dell’appalto 759

4.2 Obiettivi dell’appalto 760

4.3 Dettagli sulla stazione appaltante 761

4.4 Date di inizio e fine del contratto 762

4.5 Specificazione dei servizi di assistenza da fornire 763

4.5.1 Requisiti legali, etici e regolatori 764

4.5.2 Predisposizione del servizio 765

4.5.3 Fornitura del servizio 766

4.5.4 Classi di pazienti da prendere in carico 767

4.5.5 Descrizione di storyboard 768

4.5.6 Descrizione di specifiche esigenze di destinazione 769

4.5.7 Servizi sanitari e sociali richiesti 770

4.5.8 Contesto dell’erogazione dei servizi 771

4.5.9 Livelli di servizio stabiliti 772

4.6 Le soluzioni tecnologiche 773

4.6.1 Problemi di interoperabilità 774

4.6.2 Standard informativi e tecnologici 775

4.7 Valutazione e Qualità 776

4.7.1 Qualità e Accreditamento 777

4.7.2 Incentivi e penalità 778

4.7.3 Clausole sulla risoluzione del contratto 779

4.7.4 Criteri di ammissibilità alla procedura di appalto 780 781

Il progetto STOPandGO

Il presente documento è un estratto prodotto STOPandGO, co-finanziato dell’Unione Europea (politiche in materia di ICT:

Obiettivo: 3.2 Sostenere soluzioni innovative in eHealth, assisted living e per la mobilità

b) l'invecchiamento attivo e in buona salute e di vita assistita.

Il progetto ha avuto inizio ad Aprile 2014 ed avrà una durata di 36 mesi

I partner del progetto comprendono sia aziende sanitarie e comuni, con il ruolo di stazioni appaltanti, sia enti pubblici, università, associazioni e imprese con il ruolo di coordinamento, monitoraggio e supporto.

Il consorzio di questo progetto è formato dai seguenti

1. Stichting Smart Homes -Paesi Bassi

2. ESP Central - KTN (TSB)-Regno Unito

3. Federsanità Servizi-Italia

4. Instituto de Salud Carlos III-Spagna

5. London School of Economics Enterprise Ltd

6. North West Coast Academic Health Science Network

7. Telecare Services Association-Regno Unito

8. Agenzia Regionale Sanitaria della Regione Campania (*)

9. Azienda Unità Sanitaria Locale Roma D (*)

10. Azienda Sanitaria Provinciale di Catanzaro (*)

11. Eastern Cheshire Clinical Commissioning

12. Gemeente Helmond (*)-Paesi Bassi

13. Junta de Comunidades de Castilla La Mancha (*)

14. Servei Català de la Salut (*)-Spagna

15. Agència de Qualitat i Avaluació Sanitari de Catalunya

(*) “Procurer” che stanno per lanciare

Per informazioni: www.stopandgoproject.eu


prodotto da Federsanità ANCI sulla base del deliverable D2.2 del anziato dell’Unione Europea (n. 621.013) nell'ambito del programma ICT-

3.2 Sostenere soluzioni innovative in eHealth, assisted living e per la mobilità

b) l'invecchiamento attivo e in buona salute e di vita assistita.

ha avuto inizio ad Aprile 2014 ed avrà una durata di 36 mesi.

omprendono sia aziende sanitarie e comuni, con il ruolo di stazioni appaltanti, sia enti pubblici, università, associazioni e imprese con il ruolo di coordinamento, monitoraggio e supporto.

è formato dai seguenti partecipanti:

Paesi Bassi

Regno Unito

Spagna

Enterprise Ltd-Regno Unito

North West Coast Academic Health Science Network-Regno Unito

Regno Unito

Agenzia Regionale Sanitaria della Regione Campania (*)-Italia

Azienda Unità Sanitaria Locale Roma D (*)-Italia

Azienda Sanitaria Provinciale di Catanzaro (*)-Italia

Commissioning Group (*)-Regno Unito

Paesi Bassi

Junta de Comunidades de Castilla La Mancha (*)-Spagna

Spagna

Qualitat i Avaluació Sanitari de Catalunya-Spagna

che stanno per lanciare bandi locali per testare e valutare questo documento

www.stopandgoproject.eu


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da Federsanità ANCI sulla base del deliverable D2.2 del progetto -PSP di sostegno alle

3.2 Sostenere soluzioni innovative in eHealth, assisted living e per la mobilità

omprendono sia aziende sanitarie e comuni, con il ruolo di stazioni appaltanti, sia enti pubblici,

testare e valutare questo documento

European Specification Template - EST EST-estratto084.pdf · 2015-03-04 · D2.2 – European Specification Template 5 78 1 Executive Summary 79 1.1 Introduzione 80 Questo documento,

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