Euro Tunnel Final

REPUBLIKA E SHQIPERISE UNIVERSITETI I TIRANES Fakulteti Ekonomise PROGRAMI MASTER Rruga Elbasanit Tiran Shqiperi Tel/Fax: ++ 3554 345 789

Eurotunnel Case study

Punuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo, Besiona Qehajaj

Pranoi: Prof.Dr Shyqyri LLACI

Eurotunnel Case study 201 1HISTORIKU

Ne janar 1986 kryeministrja britanike e asaj kohe Margaret Thatcher dhe presidenti francez Franois Mitterand njoftuan se pritej qe se shpejti do te ndertohej nje tunel qe do te sherbente si ure lidhese ndermjet Anglise dhe Frances. Projekti u prezantua nga Franca Mansh SA dhe Channel Tunnel Group Limited, te cilat me 13 gusht 1986 do te bashkoheshin per te formuar Eurotunnel Group. Eurotunnel filloi zyrtarisht operimin ne 6 maj 1994, 12 muaj me vone se parashikimi. Ne kete kohe aksionet e reja te emetuara kishin nje vlere prej 2,65 pound britanike per njesi. Tuneli u ndertua nga viti 1987 deri ne 1994 me nje kosto prej mbi 10 billion, rreth dyfishi i vleres fillestare te vleresuar te 4.7bn . Ai u financua pjeserisht me borxh (rreth 80% ose 8bn) dhe pjeserisht me kapitalin e vet. Ne vitin e pare te funksionimit te vet kompania humbi 925m per shkak te te ardhurave minimale te mbledhura se bashku me pagesat e medha te interesit ne 8bn . Ne prill 2004, nje grup aksioneresh te kryesuar nga Nicholas Miguet moren kontrollin e bordit. Megjithate ne shkurt 2005, Jean-Louis Raymond, shefi ekzekutiv i cili ishte emeruar gjate vitit te kaluar, dha doreheqjen dhe Jacques Gounon mori kontrollin e plote duke u bere si shefi ekzekutiv ashtu dhe kryetar i bordit. Ne korrik 2006, aksioneret votuan nje marreveshje qe konsistonte ne kembimin e gjysmes se borxhit (duke e cuar ate ne nivelin e 6.2bn) me 87% te aksioneve. Por ky plan deshtoi.

Punuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo,

Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1Ne maj 2007 nje plan te ri ristrukturimi eshte miratuar nga aksionaret ku Deutsche Bank, Goldman Sachs dhe Citigroup rane dakord te japin 2.8bn financim afatgjate. Reforma te tjera konsistonin ne kembimin e nje pjese te borxhit me kapital dhe me heqjen e disa lehtesirave qe gezonin udhetaret (te tille si udhetimi pa pagese). Pas ristrukturimit, Eurotunnel ishte ne gjendje te shpalle per here te pare nje fitim te vogel neto 1 milion per 2007 -. Te ardhurat per gjysmen e vitit 2008 u rriten ne 26 milione ( 20.6m) . Fitimit neto per 2008 ishte 40 milion, pavaresisht nga kostot qe lidhen me humbjen e trafikut (nga shtatori 2008 deri ne shkurt 2009), pas nje zjarri ne tuneli. Kjo e lejoi Eurotunnel te emetonte dividentin e saj te pare prej 0,04 . Kthimi ne nje gjendje financiare te shendoshe e lejoi Eurotunnel te shpalle me 28 tetor, 2009 shlyerjen e nje pjese te borxhit te saj. Permes lajmerimit ne nentor 2009 Eurotunnel kishte si qellim te emetonte deri ne 119.4 milion aksioneve te reja te zakonshme dhe keshtu te rriste kapitalin e saj duke zvogeluar ngarkesen e borxhit te tij. Ne fund te 2009 Eurotunnel dhe SNCF blene Veolia Cargo duke ndare biznesin midis tyre; Eurotunnel mori persiper operacionet franceze: deget Veolia Cargo France, Veolia Cargo LinkdheCFTA Cargo. Kohe e fundit Eurotunnel ka zgjeruar operacionet e saj duke filluar qe nga shitja me pakice (si nje konkurent i operatoreve anijeve), zhvillim pronesie dhe se fundmi telekomunikime. Me poshte paraqiten ne forme tabelare dhe grafike struktura aktuale e kompanise dhe disa nder te treguesit kryesore financiare te kompanise1.

1

Te dhenat mbi strukturen organizative i perkasin muajit dhjetor te vitit 2010, ndersa treguesit financiar fund vitit 2009. Punuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo,

Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1

Bordi i drejtoreve perbehetnga 11 anetar, 7 prejtecilevejanetepavarur:

Pierre Bilger Drejtor i pavarur Philippe Camu Drejtor Patricia Hewitt Drejtor i pavarur HuguesLepic - Drejtor Colette Neuville Drejtor i pavarur Robert Rochefort Drejtor i pavarur Henri Rouanet Drejtor i pavarur Jean-Pierre Trotignon Drejtor Philippe Vasseur Drejtor i pavarur Tim Yeo Drejtor i pavarur

ndersaanetaret e komitetitekzekutivjane:

Jacques Gounon Pascal Sainson Claude Lienard Michel Boudoussier Jo Willacy Christian Maquaire

Chairman and Chief Executive Chairman of Europorte SAS Deputy Chief Executive - Corporate Services Deputy Chief Executive - Channel Tunnel operations Commercial Director Industrial Director


Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1Patrick Etienne Business Services Director


Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1 Capital breakdown by type of shareholder

1. A

duhet

te

kompensohen

aksioneret

e

Eurotunnel per humbjet e tyre? Capital breakdown by location of account holder Sikurse dihet tashme, nuk kishte asnje aksioner te Eurotunnel qe te kishte nje numer te konsiderueshem aksionesh, pra pronesia e aksioneve ishte e ndare. Megjithate, nga pikepamja teorike mund te themi se pergjigja e kesaj pyetje eshte pozitive. Por nje analize me e detajuar e disa faktoreve negative qe ndikuan krizen e Eurotunnel, e per pasoje dhe ne humbjen financiare te tyre ve ne pikepyetje nje pergjigje te tille. Verejme se nje analize me e detajuar e le te themi, parashikimit te te ardhurave apo shpenzimeve apo kerkesat per nje informacion me te disponueshem mund ta kishin demtimin e tyre. Thene ndryshe, cdo investim i mundshem ka riskun e vet dhe pikerisht per kete arsye duhet te behen studimet dhe vleresimet e duhura. Shume detaje u anashkaluan apo u nenvleresuan, te themi, qe ne fillim pasi qe ne mes te viteve 90-te kishte te dhena qe Eurotunnel ishte nje projekt riskoz dhe investitoret e mundshem nuk mund te deklaronin se nuk kishin dijeni per kete fakt. Per kete arsye asnje aksioner qe pretendon se nuk kishte informacion nuk mund te pretendoje perPunuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo,

Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1demshperblime duke pare shume qarte se ata vete kane ndjekur tendencat e tregut dhe jo informacionin e disponueshem ne raporte. Per me teper, qe jo te gjithe aksioneret pesuan ndikime negative. Te gjithe ata qe blene ne oferten e pare te shitjes dhe shiten perpara gjysmes se pare te vitit 1989 realizuan fitime te larta kapitale. Keshtu eshte e pamundur qe nje kompani qe ka pasur shume humbje, kosto ne ndertim e nenvleresuar dhe pastaj me dyfishin e parashikimit, vonesa ne mbarimin e punimeve, konkurrenca e padrejte me cmime me te ulta per udhetimet nga ana e tregeteve,qe perkthehej ne me pak te ardhura do te ishte e pamundur qe te kishte te ardhura te mjaftueshme per ti kompensuar.2. Diskutoni shprehjen q agjentt kan nxitsa pr t qn optimist kur

propozohen projekte t mdha kapitale? Ne fakt koncepti i nxitesave per agjentet mund te trajtohet me teper ne kontekstin e problemit te agjensise ne te cilin primari ne realizimin e interesave te tij delegon autoritet ne bordin drejtues te shoqeruar edhe me motivues te natyrave te ndryshme. Ne rastin e Eurotunnel u vu re mungesa e transparences se informacionit dhe ne perdorimin e tij ne sherbim te interesave te vete agjenteve. Fakti i mungeses se monitorimit te agjenteve , per shkak se bordi i drejtoreve nuk ishte nje perfaqesues i mirefillte ligjor i aksionereve si rezultat i fragmentizimit shume te madh te pronesise u dha mundesine agjenteve te vepronin lirisht vetem per maksimizimin e plotesimit te interesave te tyre. Ne rastin e Eurotunnel agjentet u treguan teper optimist, sepse nuk u krye asnje parashikim dhe nuk kishte informacion per koston reale te projektit , i cili u mendua se ai do te ishte i lehte per tu ndertuar ne nje kohe sa me te shkurter dhe parashikimet per trafikun qe do te ndikonte te te ardhurat do te ishin shume te medha. Gjithash stimuli financiar i shtynte agjentet qe tePunuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo,

Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1interesoheshin ne perfundimin projektit dhe te mos vleresonin koston reale te tij(qe ne perfundimin e ndertimit te projektit ishin sa dyfishi i atyre te parashikuara), gje qe shkaktoi dhe probleme finanaciare te medha per shkak deficiteve ne kapital per financim qe ishte vetem me kapital privat, i cili ne fund te perfundimit te projektit u tejkalua me 140% , shtrenjtimit te krahut te punes , te materialeve dhe amortizimit te pajisjeve, duke sjelle dhe vonesa ne perfundim te ndertimit , kosto e te cilit u tejkalua me 80% dhe rrjedhimisht arketim te vonuar te te ardhurave. Gjithashtu duke qene nje projekt kaq i madh si ndertimi i tunnelit , ata mendonin se kjo gjendje e veshtire do te ishte e perkohshme dhe dhenia e ketij informacioni te publiku thjesht sa do te krijonte panik te investitoret. Njekohesisht ata per hir te ruajtjes se gjendjes aktuale dhe te perfitimeve personale nuk raportonin te bordi i drejtoreve informacionin specifik qe zoteronin , duke krijuar nje asimetri informacioni per perfaqesuesit e aksionereve dhe duke u mohuar te drejten baze aksionereve te marrjes se informacionit qe paraqet realitetin ne te cilin ndodhet firma. Gjithashtu vihet re dhe nje element tjeter te Eurotunnel ku drejtoret kishin mbetur peng i aksioneve qe kishin blere vit pas vit deri ne 1990 edhe pse ishte nje periudhe qe keto aksione nuk ishin mjaft terheqese dhe pikerisht per kete fakt ata nuk i shisnin dot pasi do te jepnin nje imazh negativ ne treg. Ne vitin 1987, drejtoret ekzekutive mund te kishin informacion per problemet teknike dhe financiare te projektit per hir te shperblimeve qe merrnin ata me opsione te aksioneve ,te cilat kishin t drejtn t ushtroheshin nga 3 deri n 10 vjet pasi ishin dhn dhe kishin kushtin ne rast te largimit nga puna ata humbisnin te drejten e pronesise dhe ushtrimit te tyre. Per kete arsye nje nga drejtoret qe e ushtroi te drejten e tij ne 1991 me vone i shiti dhe pefrfitoi nje shume te madhe . Nderkaq me vone cmimi i tyre ra .Kjo eshte nje nga arsyet pse ata raportonin informacionin joekzakt. Fakt tjeter ishte dhe se Andre Bernard dhe Lastair Morton (bashk-president)s bashku zotronin pothuajse 800,000 opsione aksionesh deri n fund t 1994, t cilat nuk ishin ushtruar dhe me pushimin e tyre nga puna nuk ishin m t vlefshme. Kuptohet se si rezultat i vizibilitetit q kishin kto figura e kishin t vshtir t ushtronin tPunuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo,

Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1drejtn e tyre pr aksionet dhe m pas ti shisnin prpara se t prfundonte periudha e ndrtimit, pasi kostot nuk ishin zbardhur dhe te ardhurat nuk ishin krijuar. Duket qarte se kjo skeme shprblimi me opsione aksionesh dshtoi sepse nuk arriti te motivoje agjentet dhe te harmonizonte interesat e primar agjent. Mbetet ende dilema se si do te kishte funksonuar skema e opsioneve nqs do te kishte nje mundesi qe opsionet te ushtroheshin perpara perfundimit te periudhes se ndertimit, perpara se te kristalizoheshin kostot dhe te njiheshin te ardhurat. 3.Cilt grupe pretendentsh u prekn m shum nga kriza e Eurotunnel? Grupi i pretendenteve qe paten ndikimin negativ me te keq ishin sigurisht aksioneret qe pervec uljes se pandalshme te cmimeve nuk morren asnjehere divident. Sigurisht qe jo te gjithe aksioneret paten ndikime negative. Keshtu psh te gjithe ata aksionere qe ishin ne oferten e pare te shitjes dhe kryen transaksione shitje ne vitet e para ku edhe publiciteti ne media nga te 2 shtetet ishe i madh realizuan fitime te medha kapitale. Por pjesa me e madhe e aksionereve kane patur humbje te konsiderueshme. Por duhet theksuar se keto trasaksione ishin te vogla ose aspak. Cmimi i aksioneve reagonte me shume nga publikimet ne media sesa nga raportet financiare. Nuk eshte akoma e qarte se pse problemet e ndertimit dhe vonesat te cilat njiheshin nga manaxhimi ne 1988 nuk ishin akoma evidente per tregun deri ne fund te 1989. Sigurisht qe keto mund ti beheshin te ditru nje audience me te gjere me publikimin dhe te raporteve financiare. Kjo mund te kishte zbutur spekulimin me cmimin e aksioneve ne Maj dhe Qershor 1989. Ne lidhje me kete, raportet e 1988 humben mundesine per ti bere te ditur aksionereve aktuale dhe potenciale problemet e mundshme te projektit. Kaluan disa muaj perpara se agjentet te ishin te ndergjegjshem per problemet e ndertimit dhe ky informacion ti kalohej primareve. Ne kete menyre interesat e primareve do te mbroheshin me mire nga ky informacion shtese. Shume investitore private u terhoqen nga rritja e cmimeve dhe investuan duke humbur sasi shume te medha parash. Vite me vone ato krijuan nje shoqate te quajtur Adacte, e cila tentoi tePunuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo,

Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1ndermerrte veprime ligjore ndaj drejtoreve. Ne ate kohe Adacte nuk arriti asnje fitore kundrejt bordit te drejtoreve, dhe ky eshte nje shembull qe pronesia e fragmentuar con ne me pak ruajtje interesash. Gjithashtu bankat paten nje ndikim negativ nga Eurotunnel, keshtu ne Shtator 1995 Eurotunnel deklaroi se do te nderpriste pagesat e interesit per borxhin e saj kryesor.

Shperndarja e kapitalit sipas llojit t aksionerve eshte si me poshte (viti 2010)

Shperndarja e kapitalit nga vendndodhja e mbajtsit t llogaris eshte si me poshte (viti 2010)


Besiona Qehajaj


4

Analizoni strukturn vendimarrse t Eurotunnel dhe si mund t evitoheshin problemet. Cfar roli mund t kishte luajtur bordi i drejtorve?

Aksioneret kishin perfaqesuesit e tyre ligjore te kompanise , te cilet duhet te koordinonin , drejtonin dhe monitoronin punen e manaxhimit ne interes te aksionereve. Por, ne fakt ata nuk e ushtronin ne menyre efektive detyren e tyre pasi mbeten me shume te perfshire ne madhesine e projektit te ndertimit te tunelit , se sa ne organizimin per realizimi e tij. Dhe lane cdo gje ne dore te manaxhimit sic ishte Consorciumi TML , qe do te kryente punimet. Fillimisht pamja e ecurise se projektit ishte mjaft pozitive dhe vete anetaret e bordit u bene pronare te aksioneve te Eurotunnel. Ata u fokusuan me shume te perfitimet personale qe mund te nxirrnin nepermjet opsionit te aksioneve dhe fitimeve qe do te merrnin nga ushtrimi i te drejtes se dhene prej tyre. Por, kur u pa qarte se ky projekt ne fakt do te ishte nje nga sfidat me te medha te manaxhimit dhe problemet financiare qe hasen , ata tashme ishin bere pjese e problemit te madhe Channel Tunnel. Keshtu vete anetaret e bordit dhe sidomos , kryetari i saj u perfshine fillimisht ne menyre indirekte dhe me vone per hir te interesave personale totalisht ne nje mos raportim te situatave problematike te projektit.


Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1Keshtu ata e lane vendimmarrjen e Eurotunnel mund te themi totalisht te perqendruar te manaxheret e nivelit te larte edhe pse stukturat qeverisese ekzistonin te gjitha. Por, keqfunsionimi i tyre rezultoi ne problemet e medha qe pati Eurotunnel. Edhe pse aksioneret me vone pasi e kuptuan qe ata jo vetem qe nuk do te fitotnin nga ky investim, por po humbisnin shumen e investuar ne te. Per kete ata krijuan nje sturkture te quajtur ADACTE , e cila tentoi t ndrrmerte veprime ligjore ndaj drejtorve, ne mbrojtje te aksionereve. N at koh Adacte nuk arriti asnj fitore kundrejt bordit t drejtorve, pasi pronesia e Eurotunnel ishte mjaft e fragmentuar. Para pronaret thjesht nuk kishin ndikim ne vendimet qe merrte kompania. Meqenese problemet linden nga keq funsionimi i vendimmarrjes , duhej : Meqenese problemet linden nga keq funsionimi i vendimmarrjes , duhej : Duhej qe vendimarrja te reformohej, Bordi i Drejtoreve , qe duhet te ishin perfaqesues te denje te interesave te pronareve. Duhet te funksiononin komitetet te perbera nga anetare te jashtem. Pasi vetem ata mund te mbikqyrnin ne menyre me te sakte punen e manaxhimit , duke raportuar te aksioneret gjendjen reale te kompanise.

Duhej ndryshuar politika e incentivave per marrjen e shperblimit , per te gjitha nivelet e vendimmarrjes.

Bordi i drejtoreve duhet ti kishte kushtuar shume rendesi faktoreve politike.

Mund te kishin mbajtur nj komunikim me te ngusht me qeverine , per te patur mbeshtetjen e saj ne nje projekt me rendesi kombetare per te dy shtetet si ku tunel.


Besiona Qehajaj


Duke pasur Eurotunnel nje pronesi mjaft te shperndare , ata duhet te ishin perfaqesuesit e aksionereve.

Duhet te kryenin rolin e perfaqesuesit ligjor te pronareve duke mos u fokusua me shume ne realizimin e projektit per te marre sa me shume shperblime.

Duhet te benin nje Koordinimim me efektiv ne marredheniet midis partnerve, nnkontraktorve dhe investitorve.

Duhet te eliminimi i ndryshimeve t panevojshme ne menaxhim . Duhet te kishin ne perberje te tyre profesioniste me nje shkalle te caktuar ekspertize ne fushat e nevojshme ne menyre qe ti drejtonin investitoret dhe te mbronin interesat e tyre dhe ti vinin ne dijeni per risqet qe kishin ndermarre.

5.Struktura dhe pronesia Formimi I kompanise nis qe me firmosjen e traktatit te Cantebury midis 2 qeverive, asaj angleze dhe asaj franceze. Qellimi primar i traktatit te Canterbury eshte koncesioni qe iu dha kompanive private per ndertimin dhe operimin e nje linje qe do te lidhte 2 shtetet, qeveritare. Keshtu 2 shtetet, garantojne FM dhe CTG si kompani koncesionare, nen ligjet e shteteve perkatese dhe te EU, lirine per te vendosur politiken e tyre tregtare, tarifat dhe natyren e sherbimeve qe do tu ofrojne klinenteve. Traktati vendosi krijimin e IGC (komisioni nderqeveritar) qe do te monitoronte ndertimin e tunelit ne emer te shteteve perkatese.Punuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo,

pa pasur nevojen per fonde

Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1Gjithashtu traktati vendosi krijimin e autoritetit te Sigurise, me pjesemarrjen ne nr te barabarte nga cdo shtet, i cili do te garatonte veprimtarine e nderrmarrjeve private konform rregullave te shteteve perkatese dhe do te raportonte te IGC per cdo prregullsi qe do e vihej re nga kompanite. Traktati percaktoi gjykaten e cila do e zgjidhte marreveshjet mes shteteve si dhe mes 2 koncesionareve. Fillimisht marreveshja koncesionare u dha per nje periudhe prej 55 vjetesh, me pas u shty per 10 vjet, e me pas per 34 vjet me ndryshimet respektive ne dt 29 qershor 1994 dhe 29 mars 1999 . Tashme, marreveshja koncesionare eshte deri ne vitin 2086. Marreveshja e lidhur me 2 shteteve nenkuptonte dhenien e te drejtes koncesionare 2 kompanive private njera angleze dhe tjetra franceze lidhur me ndertimin dhe operimin e ketij Tuneli. Kjo nenkupton qe struktura e kompanise Holding e GET Sa, eshte e formuar nga kompani te shteteve te ndyshme. EGP eshte nje kompani e cila eshte e zoteruar e gjitha nga grupi GET, me perjashtim te aksioneve te zoteruara nga drejtoret e saj dhe te aksioneve preferenciale te kompanise. TNU SA dhe TNU PLC jane kompanite te cilat zoterojne respektivisht FM dhe CTG. Aksionet e tyre jane te bashkuara ne njesi, FM dhe CTG jane 2 kompanite e pare te cilat kane marre koncesionin, keto 2 kompani kane formuar nje partnership si Eurotuneli, te dyja kompanite fillestare jane njesi humarrese ne financimin e bankave . Eurotunnel Developments Limited eshte njesia e cila eshte pergjegjese per zhvillimin e te gjitha pasurive ne Angli, te cilat nuk kane lidhje me sistemin, Nenkontraktori I saj Orbital Park Limited tani eshste inaktiv. Gamond Insurance Company Limited eshte njesia e cila eshte regjistruar ne Guensey dhe e gjitha e kontrolluar nga CTG, qellimi i vetem i se ciles eshte te siguroje Eurotunel Grupin kunder aktevePunuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo,

Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1terroriste. Ajo risigurohet tek POLL RE. ESGIE a dhe ESL punesojne dhe manaxhojne stafin e Eurotunelit. Eurotunnel Trustees Limited eshte inactive. 2 komapnite franceze, Eurotunnel Participations 1 SAS dhe Eurotunnel Participations 2 SAS akoma nuk e kane filluar aktivitetin e tyre. The Cheriton Resources companies jane kompani financiare me se shumti inactive. Le Shuttle Holidays Limited eshte nje kompani udhetimin angleze e cila u be inactive ne 1998. Kjo dege ka ndryshuar emrin ne Eurotunel Finacial services limited. Qe nga 1 janari 2009 eshte autorizuar nga autoriteti i sherbimeve financiare per te rishitur produkte sigurimi pasagjereve qe do te benin rezervime, CTG sherben si perfaqesuesja e autorizuar e Eurotunnel Financial Services Limited per kete qellim. Struktura e Eurotunnel


Besiona Qehajaj


Kompania ka nje Kapital aksioner prej 126.956.619.21 Euro, e ndare kjo ne 317.391.548 aksione me nje vlere nominale prej 0.4 euro si dhe ne nje aksion preferencial me vlere nominale 0.01 euro .

Ndarjae kapitalit sipas tipit te aksionereveAksionere individuale Investitore Institucionale Custodiane Punuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo,

Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1Sipas faqes zyrtare te kompanise, kompania tashme Me poshte eshte ndarja e kapitalit sipas tipit te aksionereve. Nje tjeter karakteristike e kesaj kompanie eshte dhe perberja e aksionereve te saj nga shtete te ndryshme. Ndarja e kapitalit sipas vendit nga i cili jane aksioneret paraqitet ne grafikun e meposhtem . ka reth 400.000 aksionere, me nje

mesatare prej 902 aksione secili, dhe me nje rritje te pjesemarrjes nga investitoret Institucionale.

Ne strukturen e aksioneve te kompanise vihet re se nr i madh i aksionereve zoterojne nje pjese te vogel te aksioneve, duke mos patur mundesi te vendimarrjes. Aq me teper qe nje pronesi e ndare midis pjesemarresve nga shtete te ndryshme ul mundesine per nje monitorim te forte te bordi tePunuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo,

Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1drejtoreve. Aksionere ne minorance nuk priren te kene nje kontroll te forte , por I lene me teper gjerat ne meshire te fatit duke pritur reagimet e me te fuqishmeve. Nje karakteristike tjeter qe vihet re ne bordin e drejtoreve eshte qe pervec pjesemarrjes me te madhe te drejtoreve franceze, shihet se ka 2 drejtore per burimet njerezore, njeri i Uk dhe tjetri per Francen, kjo perputhet dhe me strukturen e perzier e akionereve dhe e firmave qe e perbejne kompanine.

Ndarja e kapitalit sipas nr te aksioneve te zoteruara

Vitet e fundit nga kompania i eshte kushtuar nje rendesi shume e madhe informimit te aksionereve dhe transparences ndaj tyre si pjesa me e rendesishme e kompanise. PervecPunuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo,

Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1pjesemarrjes se pervitshme ne asamblete e pergjithshme vjetore , aksioneret njoftohen nepermjet internetit dhe emalit per te gjitha ndryshimet ne kompani si dhe u eshte vene ne dispozicion nje ekip specialistesh, i gatshem per tu pergjigjur per cdo paqartesi apo pyetje nga aksioneret brenda 48 oreve.

6. Cilat jan disa nga sygjerimet pr t prmirsuar punn e bordit t drejtorve? Bordi i drejtoreve eshte organi me i rendesishem mbas mbledhjes se prgjithshme te aksionereve. Ai eshe mekanizmi kryesor per monitorimin dhe vlersimin e performances se menaxhimit ne menyre qe te mbroje interesat e pronareve. Ata duhet te demostrojne besnikri ndaj aksionereve si dhe te ushtrojne kujdesin e duhur gjate vendim-marrjes. Duke patur nje pronesi mjaft te shperndare , bordi i drejtoreve duhet te kete nje rol mjaft te rendesishem ne perfaqesimin e aksionereve. Disa nga sygjerimet per te permiresuar punen e bordit te drejtoreve:

Duhet nje organizim me i mire ne procesin e marrjes se vendimeve ne bordin e drejtoreve. Duhet nje koordinim me efektiv ne marredheniet midis partnerve, nnkontraktorve dhe investitorve. Bordi duhet te siguroje integritetin e informacionit financiar qe kontrolli financiar dhe sistemet e manaxhimit te riskut te jene te sigurta dhe mbrojtese aq sa duhet. Duhet te kete nje sistem me te efektshem komunikimi me gjithe nivelet e manaxhimit. Anetaret e bordit duhet te jene te hapur ndaj ideve dhe startegjive te reja, si dhe ne percaktimin e objektivave te qarta. Parashikimet e Eurotunnel kishin rezultuar optimistePunuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo,

Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1ne menyre qesharake. Kostot ishin nenvleresuar dhe te ardhurat e parashikuara ishin mbivleresuar. Bordi duhet te shqyrtoje me mire performancen e manaxhimit kundrejt synimeve dhe objektivave te percaktuara qe me pare, dhe te monitoroje raportimin e tyre mbi performancen. BD duhet te krijoje siguri dhe mbrojtje per investitoret duke kontrolluar nese cdo gje eshte ne rregull ne kompani si dhe te siguroje transparencen e informacionit. BD duhet te zoteroje njohuri sa me te mira mbi biznesin e kompanise dhe duhet te kete nje natyre me dinamike. BD duhet te jete me ne brendesi te problemeve te pretendenteve dhe te marre pjese aktive ne zgjidhjen e tyre. BD nuk e analizoi fare konkurencen e eger, cmimet e ulta te anijeve, si dhe trafikun nga ana e kompanive te trenave. Bordi duhet te krijoje nj linje komunikimi me te ngusht midis kompanise me qeverite e te dy shteteve, per te patur mbeshtetjen e tyre ne nje projekt me rendesi kombetare per te dy vendet. Bordi i drejtoreve duhet te kete ne perberje te tij, profesioniste me nje shkalle te caktuar ekspertize ne fushat e nevojshme ne menyre qe ti drejtoje investitoret dhe te mbroje interesat e tyre duke i vene ne dijeni per risqet qe ata ndermarrin. Gjithashtu bordi duhet te jete i perbere edhe nga drejtore te jashtem, te pavarur. Ngas informacioni i fundit bordi perbehet nga 11 drejtore ku 7 prej te cileve jane te pavarur.


Besiona Qehajaj


7. Si sht situate aktuale e Eurotunnel? Cilat jan rregullimet e reja t Bordit t Drejtorve? Eurotunnel sot... Jo m larg se te merkuren Jacques Gounon, Kryetar dhe Shef Ekzekutiv i Groupe Eurotunnel, deklaroi: Channel tunnel operator Groupe Eurotunnel SA (GET.FR) dshiron t rifinancoj rreth nj t tretn e borxhit t saj mbi tregjet e bonove ose me mjete t tjera pr t prfituar nga normat e interesit m t ulta. Eurotunnel nuk ka asnj problem me borxhin e saj, por n mnyr q t prfitojm nga normat m t ulta t interesit, un do t doja t rifinancoja 1 miliard EURO n 1.2 miliard EURO t borxhit. Megjithat, duke pasur parasysh kushtet aktuale n treg, kjo nuk duhet t bhet shum shpejt. Ai sht i hapur pr t gjitha llojet e alternativave t rifinancimit. Eurotunnel nuk e ka financuar me borxhin e saj q kur iu afrua falimentimit n vitin 2007 pas shtrngeses nga 10 vite t borxhit t akumuluar. Ristrukturimi financiar i kompanis n vitin 2007 u ndoq me nj betej t zgjatur dhe t hidhur me kreditort dhe aksionert. Vetm pr momentin borxhi i Eurotunnel-it prbhet nga linjat e kredis bankare, n shumn 3.8 miliard EURO n fund t qershorit 2010, kundrejt mbi 9 miliard EURO e borxhit t akumuluar para ristrukturimit t jashtzakonshm. Ndrkoh, pr t rritur shfrytzimin e kapaciteteve n tunel, do t vendosin lidhje t reja rajonale ndrmjet m shum destinacioneve franceze dhe nga Britania e Madhe . Por ekziston nj munges entuziazmi politik dhe komerciale pr t hapur linja t reja rajonale n mes Francs dhe Britanis s Madhe s bashku me linjat ndrkombtare, t tilla si shrbimi Lille-Ashford. Krijimi i linjave t reja do t rrisi trafikun e trenit n tunel, e cila aktualisht shkon n 52% t kapacitetit. Kompania dhe Deutsche Bahn jan gjithashtu t prirur pr fillimin e sherbimeve ndrkombtare me shpejtsi t lart nga Gjermania prmes Francs n Britani t Madhe n vitet e ardhshme.Punuan : Lorena Balili, Redona Eltari, Doris Carcani, Erka Haxhistasa, Vangjel Thimjo,

Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1Pavarsisht nga kriza ekonomike, Eurotunnel vazhdon t fitoj prsri aksionet e saj n treg, por mbetet e varur prej dmshprblimeve nga sigurimi pr pasojat e zjarrit n 2008. Situatat e jashtzakonshme q rezultojn nga pezullimi i trafikut ajror ka treguar qart fleksibilitetin dhe efikasitetin e tunelit Channel. Ky pozicionim unik sht baza nga e cila Eurotunnel do t vazhdoj t zhvilloj t ardhmen e saj. Eurotunnel ka par nj rritje n t ardhurat n tremujorin e par t 2010, t udhhequr nga aktiviteti i saj, si dhe t ardhurat q vijn nga rrjeti i saj hekurudhor. T hyrat nga pagesat pr prdorimin e rrjetit hekurudhor t Eurotunnel arriti n 56.900.000 , nj rritje prej 4% n tremujorin e par t 2010 n nj t kursit t kmbimit t vazhdueshm. T ardhura t tjera mbeten ansore dhe kan rn leht pr 1.9 bilion . Kompania ka vendosur n lidhje me prmirsimin e pjess s tregut dhe t jepnin per do udhtim n trenat e saj oferta duke ndryshuar strukturn e tij t mimeve dhe t marr masa pr t ulur shpenzimet nga 26.000.000 n vit. Por efektet nuk do t ndihet deri n vitin 2015. Keto veprime gjithashtu i ndermarrin pr t ristrukturuar borxhin e saj t madh. Prpjekje kurajoze, ndoshta, por gjrat nuk do t merreshin kaq leht: n dhjetor t ktij viti, periudha e stabilizimit t rn dakord me kreditort n 1998 vjen n nj fund, dhe Pagesa e detyrueshme e borxhit aktual ristarton, duke rritur barrn. Pr m teper q n nntor 2011, tarifa minimale e perdoruesve te Eurotunnel-it- e cila garanton nj baze shume te mire fitimprurese nga operatort e hekurudhave duke prdorur tunelin pr 12 vjet nga hapja e tij do t nderpritet, dhe kjo do t reduktoj t ardhurat e Eurotunnel operativ n mnyr dramatike.

Rregullimet e reja te Bordit te Drejtoreve jane: Organizim me i mire i procesit te marrjes se vendimeve ne bordin e drejtoreve


Besiona Qehajaj

Eurotunnel Case study 201 1 Shqyrtim me i mire i performances se manaxhimit kundrejt synimeve dhe objektivave te percaktuara dhe monitorim te raportimit mbi performancen. Te sigurohej mbi integritetin e informacionit financiar qe kontrolli financiar dhe sistemet e manaxhimit te riskut te jene te sigurta dhe mbrojtese aq sa duhet. Monitoron ne menyre te vazhdueshme manaxhimin ne menyre qe ai te fokusohet ne rritjen e te ardhurave, per te shlyer detyrimet. I fokusuar totalisht ne mbrojtjen e interesave te aksionereve te Eurotunnel.


Besiona Qehajaj

Euro Tunnel Final

Documents