ESTUDO DE CASO PARA MODERNIZACAO DE UMA PLANTA INDUSTRIAL: INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS MURILO ANDRADE PAIXÃO Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR: Prof. André Valle
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Estudo Modernização Planta Industria - Instalacao de Equipamentos Industriais Tcc
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ESTUDO DE CASO PARA MODERNIZACAO
DE UMA PLANTA INDUSTRIAL:
INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS
MURILO ANDRADE PAIXÃO
Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de
Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio
Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. André Valle
Feira de Santana - Bahia
Novembro/2014
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Estudo de caso para modernização de uma planta industrial: Instalação de Equipamentos
Elaborado por Engo Murilo Andrade Paixão
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como
requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do
Programa FGV Management.
Local, Data
André Bittencourt do Valle
Professor Orientador
André Bittencourt do Valle
Coordenador Acadêmico Executivo
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Murilo Andrade Paixão, abaixo assinado(s), do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,
Turma GP01 Feira de Santana - Ba do Programa FGV Management, realizado nas dependências do Energen
Consultoria , no período de 15/01/13 a 25/07/14, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado,” Estudo de caso para modernização de uma planta industrial: Instalação de Equipamentos” é
autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Feira de Santana , Data 15 novembro de 2014
Murilo Andrade Paixão
Dedicatória
A Minha esposa Mabel , minhas filhas Laura e Luana
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a meus pais Walmer Paixão (in memória) e Mariá Andrade Paixão que me
concederam-me
como filho e sempre me apoiaram na minha vida pessoal e profissional.Eles são meus símbolos de vida e
dedicação.
A minha esposa Mabel, que está sempre ao meu lado me apoiando nos momentos mais importantes das
nossas vidas.
A minhas filhas Laura e Luana, que tenho muito amor e carinho, e motivam meu esforço profissional e
acadêmico.
Finalmente , agradeço a todos os docentes da FGV que contribuíram para minha formação que possibilitou a
elaboração deste trabalho.
RESUMO
PAIXÃO, Murilo Andrade. ESTUDO DE CASO PARA MODERNIZACAO DE UMA PLANTA
INDUSTRIAL. 2014. 50 p. Trabalho de Conclusão do Curso – MBA em Gerenciamento de Projetos,
Fundação Getúlio Vargas Feira de Santana, BA, 2014.
Este trabalho tem como objetivo principal servir de referência para empresários, diretores e gerentes de
fabricas que desejam elaborar a modernização industrial, diante das necessidades de sobrevivência e
crescimento estratégico. O sistema de fabricação deve ser constantemente avaliado e modernizado afim de
atender as exigências legais definidas pelas normas regulamentadoras. O plano do investimento também
prevê uma reestruturação fabril afim de atingir índices competitivos de produtividade , reduzindo custo
operacional. Conseguir fortalecer e manter a marca , um programa de garantia da qualidade assegurada
também são previstos com equipamentos cada vez mais modernos e automatizados.
Seguir programa de treinamento definido conforme o orçamento anual do recursos humanos RH ( internos e
externos).
Serão turmas de no máximo 30 pessoas, carga horária de 24 horas cada turma.
Entregas do projeto
Equipamentos modernos dentro de produtividade estimada e qualidade assegurada.
Orçamento do projeto
Os projetos terão um orçamento elaborado pelo gerente de projeto submetido a aprovação de um comitê de diretoria e acionistas da empresa conforme um plano de investimentos pré definido; Também é elaborada uma proposta de investimento com payback calculado pelo controler.
Plano de entregas e marcos do projeto
O ano fiscal determina período de utilização do investimento disponível para os projetos, onde
pode ser renovado conforme análise do controler.
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Marcos do projeto Descrição TérminoFase de Iniciação Equipe projetos definida Maio 2014
Gerente de projeto definido Maio 2014
Project Charter aprovado com Escopo Validado Maio 2014
Fase de preparação Estudo de Lay Out e utilidades concluído e validado Junho 2014Cronograma e Orçamentos definidos Junho 2014Interligação Utilidades Junho 2014Start e Comissionamento concluídos Junho 2014Aprovação do plano de projeto Junho 2014
Fase de Execução Fundação Civil entregue com laudos de corpo prova Julho 2014Montagem Equipamento entregue com teste partida Agosto 2014
Fase de Controle Certificados de testes produto aprovados Outubro 2014
Certificado Alinhamento topográfico Agosto 2014
Fase de Encerramento Documentação Técnica Entregue Dezembro 2014
Lições Aprendidas registradas Dezembro 2014
Treinamento Novembro 2014
Termo de Entrega Técnica Assinado Dezembro 2014
CAPEX encerrado Janeiro 2015Quadro 2 – Marcos do Projeto
Registro de AlteraçõesData Modificado por Descrição das mudanças
APROVAÇÕES
Paulo Motta
Patrocinador
[Assinatura] [Data]
4.3 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) – ANALÍTICO 22
INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTO 1.INICIAÇÃO
1.1 VALIDAÇÃO ESPECIFICAÇÃO ESCOPO
1.2 REUNIÃO OPERACIONAL
1.3 ESTUDO DE ALTERNATIVAS DO PROJETO
2.PREPARAÇÃO 2.1 ESTUDO DE LAY OUT 2.2 PROJETO ESTRUTURAL 2.3 PROJETO DE UTILIDADES 2.4 ESTUDO DE TOPOGRAFIA
Definição operacional: Identificar requisitos das leis trabalhistas, ministério do trabalho,
entre outros aplicados a industria afim de manter a empresa dentro dos padrões
legais.
Valor a ser medido: Atender as NRs Normas Regulamentadoras Ministério Trabalho,
Atender a legislação trabalhista (CLT) .
Necessidade 2: Saúde e Segurança
Definição operacional: As praticas operacionais devem atender 100% as legislações de saúde , segurança trabalhista.
Valor a ser medido: , Normas da saúde , segurança e medicina ocupacional
SSMO.
Necessidade 3: Qualidade
Definição operacional: Fornecer aos clientes com índices de aprovação
Mínimo 98% do especificado.
Valor a ser medido: Considerar itens de reclamação menor que 2% dos produto/serviços
fornecidos aos clientes no período de 02 meses.
Necessidade 4: Atendimento a clientes
Definição operacional: Atendimento 99% , considerando índice Maximo 1% reclamações num período de 02 meses
Valor a ser medido: Considerar através de pesquisa de satisfação aos clientes com grau de rejeição
Máxima de 1% num período de 02 meses.
Necessidade 5: Custo
Definição operacional: O custo operacional na formação de preço final não pode ultrapassar 30% preço final do produto.
Valor a ser medido: O preço final do produto deve possuir 30% de custo operacional.
Garantia da qualidade
Necessidade 1: Atingir Requisito Legal
Atividade de garantia da qualidade: Treinamento e Auditorias
Necessidade 2: Saúde e Segurança
Atividade de garantia da qualidade: Treinamento, Bechmarketing e Auditoria
Necessidade 3: Qualidade
58
Atividade de garantia da qualidade: Padrões corporativos, requisitos dos clientes
Necessidade 4: Atendimento a clientes
Atividade de garantia da qualidade: Pesquisas de Satisfação
Necessidade 5: Custo
Atividade de garantia da qualidade: Formação de Preço Contábil
Necessidade Especificação Atividade de garantia
Cronograma Responsável
Atingir Requisito
Legal
Atender as NRs
( normas
regulamentadoras
ministério trabalho
Treinamento e
Auditorias
Todas as fases ,
incluindo
planejamento,e testes
no final
Gerente de
Projeto
Saúde e
Segurança
Atender as NRs e
procedimentos da
legislação
trabalhista
Treinamento e
Auditorias
Todas as fases
incluindo planejamento
e testes no finaluto
Gerente projeto e
Gerente de
Segurança
Qualidade Atender
especificação do
cliente e índice de
reclamação
menor 2%
Treinamento,
BenckMarketing e
auditorias
Durantes as fases de
planejamento,produção
e testes.
Gerente de
projeto e Gerente
da Qualidade
Atendimento a
Clientes
Índice Maximo 1%
Em 02 meses
Pesquisa de
satisfação
Durantes fases de pos-
vendas
Gerente de
Projetos e
Gerente de
Vendas
Custo Custo operacional
Maximo 30% no
preço final do
produto
Formação do
preço produto
Durante fase
Planejamento
Gerentes de
projeto e Gerente
produção
Controle da qualidade 59
Ferramenta 1:Brainstorning
Descrição de sua utilização:
Ferramenta de Qualidade a ser usada durante todo processo de analise de custo , qualidade e
atendimento aos clientes.
Ferramenta 2: Diagrama de Ishikawa (Peixe)
Descrição de sua utilização:
Ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema , dessa forma analisa seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos. Podendo ser utilizada nas necessidades de analise de custo qualidade e atendimento a clientes.
Ferramenta 3: Diagrama de Pareto
Descrição de sua utilização:
Ferramenta Utilizada na identificação e solução de problemas em atendimento aos clientes.Gráfico que determina as frequências
ordenando as maiores e menores problemas identificado-as e dessa forma prioriza as ações.
Ferramenta 4: 5W2H
60
Descrição de sua utilização: Utilizado para atendimento dos requisitos de segurança , definindo responsáveis ,quando realizará
as ações , como e porque de cada requisito.
O 5W2H é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível. Se
elabora um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de
tempo, em qual área e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita.
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)
Ferramenta 5:Histograma
Descrição de sua utilização: Esta ferramenta , representa a quantidade ou frequência com que o valor de um conjunto de
informações , distribuindo a frequência indicando a distribuição de cada uma delas. Também podendo ser usada na analise
de dados do cliente, qualidade de produto.
61
Melhoria da qualidade
O Ciclo PDCA é processo cíclico de identificar um problema , analisar , atuar com ações de correção, confirma ou não a
efetividade das ações e padronização , e caso não sejam efetivas reiniciar ciclo para atingimento de metas desejadas.
Descrevemos aseguir as etapas do ciclo:
P (Plan) = Planejamento – Identifica o problema e suas características, estabelece metas, e o método para alcançar as
metas propostas.Elaborar um plano de ação com medidas as causas principais.
D (Do) = Execução – Conforme previsto na etapa de planejamento , aplicar o plano de ação coletando informações para
verificação na etapa seguinte; treinamento e treinamento são usados nesta etapa.
C(Check) = Verificação – Verificar os resultados do trabalho executado, se estão de acordo com as metas propostas.
A(Action) = Ação – Atuar no processo em função dos resultados ,adotando um padrão caso as metas foram alcançadas; ou
resulta numa ação corretiva do planejamento em função dos resultados não serem atingidos.
Ciclo PDCA é um ciclo, e por isso deve “girar” constantemente , sem um fim definido. Com as ações corretivas ao final
do primeiro ciclo é desejável) que seja criado um novo planejamento para a melhoria continua, iniciando assim todo o
processo do Ciclo PDCA.
Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas 62
Serão classificadas em quatro níveis em função da sua abrangência (projeto, local, outras áreas), impacto (custo e prazo) e urgência. Descrito aseguir:
Prioridade 0: Mudanças de alto impacto no fator de sucesso do projeto, que determina uma tomada de decisão do gerente de projeto com o patrocinador, uma vez que envolve outras áreas e o gerente de projeto pode não ter poder suficiente para agir junto as outras áreas.
Prioridade 1: Mudança de alto impacto nos custos e/ou prazos do projeto, que por serem de caráter urgente necessitam que o gerente tome decisões rápidas quanto as medidas a serem adotadas para correção. Se fazendo valer de reuniões e convocações em caráter de urgência, cabendo a informação ao patrocinador em função do teor do impacto no projeto, seja por custo ou prazo.
Prioridade 2: Mudanças de baixo impacto em custo e prazo, porém que são fundamentais o seu tratamento por serem pontos de sucesso no projeto. Podendo ser realizadas por intervenção da própria equipe de projeto.
Prioridade 3: Mudanças não urgentes mas que podem ser impactantes ao fator de sucesso do projeto. Devem ser elaborados planos de ação para seu tratamento e delegado a equipe ou lideres o seu encaminhamento.
Ignoradas: devem ser assim tratadas por não agregarem valor ou impactarem no projeto.
Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)
As mudanças nos requisitos de qualidade serão priorizadas em função do grau de prioridade estabelecido pelo sistema de controle de mudanças, conforme é apresentado no fluxograma abaixo:
Figura 6 - Fluxograma de Controle de mudanças devido a qualidade
Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto
Devem ser avaliados em conformidade com as reuniões do comitê CAM definidas no calendário do projeto e descritas no plano de comunição. Sendo também necessária quando o especialista da área julgar necessária e convocar em caráter emergencial a reunião.
Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade
Devem ser alocadas em reservas gerenciais, porém quando valor exceder ao estimado o gerente deverá ser informado previamente para medidas cabíveis junto ao patrocinador e se for caso viabilizar a utilização da contingência de risco ou aumento da reserva gerencial.
Administração do plano de gerenciamento da qualidade 63
Responsável pelo plano
Carolina Guimarães – gerente da qualidade será responsável pelo cumprimento do plano da qualidade.
Daniela Santana – supervisora da qualidade será suplente responsável pelo cumprimento do plano da qualidade.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade
Atualização mensal, nas reuniões de operações de resultado como todos os outros de gerenciamento. Esta reunião esta prevista no plano de gerenciamento de comunicações.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos neste plano
As alterações não previstas neste plano devem ser submetidas ao comitê CAM para análise prévia seguindo os procedimentos de
controle de mudanças. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.
Novos recursos, realocação e substituição de membros do time
O gerente de projetos é responsável direto pela definição de sua equipe , dimensionamento de acordo com recursos
previstos no plano de gestão de custos , avaliação, e substituição.
Qualquer novo recurso que porventura não tinha sido estimados previamente devem ser aprovados pelo sponsor caso ultrapasse
as metas de custos definidas.Caso estejam dentro da meta de desembolso prevista, o próprio gerente de projeto
Autoriza a sua contratação.
Treinamento 66
Qualquer treinamento a ser realizado deve estar no plano anual de treinamentos conforme previsto no plano de investimentos e
conforme requisitos da descrição do seu cargo; qualquer exceção a regra deve ter aprovação do sponsor.
Avaliação de resultados do time do projeto
A avaliação é feita anual e , porém o gerente de projetos a cada semestre dar um feed back por meta cumprida.
A descrição de cargos define suas atribuições que serão analisadas e discutidas com cada membro da equipe separadamente.
Bonificação
Haverá apenas no plano anual de participação nos lucros onde seu desempenho individual contribui com o peso de 45% na
pontuação total.
Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time
O resultado de avaliação do time será trimestral com reporte apenas para o gerente de fabrica e gerente RH, salvo alguma
anormalidade detectada pelo gerente de projeto será notificada imediatamente.
Alocação financeira para o gerenciamento de RH
Todos os recursos estão previstos no plano de gerenciamento de custos , e aprovados pelo sponsor. Caso ocorra alguma
necessidade especial será levada em reunião operacional e aprovada pelo gerente de planta.
Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos
Responsável pelo plano
Murilo Andrade Paixão – gerente de projetos, será responsável direto.
Carlos Hirlan – Assistente de Projetos, será o suplente.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH
O plano será avaliado trimestralmente na reunião de operações
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste plano
Qualquer solicitação não prevista neste plano devem ser submetidas para análise previa do CAM ( comitê de análise de
mudanças ) e então reportadas ao gerente de fábrica. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.
Modelo de descrição de cargos 67
DESCRIÇÃO DE CARGO – ASSISTENTE DE P ROJETOS
1. IDENTIFICAÇÃO
Título do Cargo: ASSISTENTE DE PROJETOS CBO:
Área:
Ocupante do Cargo: Carlos Hirlan Empresa:
Localidade
:
2. SUMÁRIO DO CARGO
Responsável por- Auxiliar o setor de projetos no planejamento, desenvolvimento, e implantação de projetos de melhoria, expansão e desenvolvimento, constantes do plano anual de investimentos, garantindo a execução dos trabalhos de acordo com a qualidade requerida pelos clientes, dentro dos prazos estabelecidos, a custos compatíveis e atendendo a aspectos vigentes, para assegurar melhorias dos processos de fabricação de chocolate e a compatibilização da satisfação dos colaboradores, clientes e fornecedores com os resultados esperados pela empresa.
4. ORGANOGRAMA
4.1 Título do cargo do superior de seu superior: Gerente de Projetos
4.2 Título do cargo de seu superior: Gerente de Fabrica
4.3 Título dos cargos de seus pares: Assistente Planejamento Manutenção
5. RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS
5.1- Assegurar a absorção de novas tecnologias, através da implantação de ações para adequar os equipamentos às
necessidades dos produtos e processos em desenvolvimento, dentro do plano estratégico e industrial da empresa.
5.2- Assegurar a análise de viabilidade econômica e de retorno de investimentos, através de estudos técnicos e
econômicos para os novos projetos, dentro dos planos de investimento da empresa
5.3- Assegurar o planejamento, coordenação e implantação dos projetos, através do deligenciamento de todas as
fases envolvidas, para buscar o maximização de resultados nos equipamentos e processos
68
5.4- Assegurar a aquisição de equipamentos, produtos e serviços de fornecedores nacionais e estrangeiros, de acordo
com os interesses da empresa.
5.5- Assegurar o treinamento e a atualização tecnológica, através do assessoramento as chefias de produção e
manutenção em assuntos ligados aos novos projetos, visando atingir a disponibilidade e as condições operacionais
almejadas.
5.6- Assegurar a recepção e adequação dos equipamentos, produtos e serviços adquiridos, através de inspeções
técnicas realizadas em fornecedores nacionais e estrangeiros, de acordo com os interesses da empresa.
5.7 - Assegurar aquisições no mercado, que busque a padronização interna de componentes, produtos e processos
através de aquisições de equipamentos que maximizem a disponibilidade, manutenção e operacionalidade dos
mesmos
5.8 – Assegurar a confidencialidade e o bom relacionamento técnico com o Grupo através de ações nos processos de
transferência de tecnologia e aquisição de projetos
5.10 - Assegurar a implementação e divulgação da política de segurança, através da orientação dos projetos e
participação nas reuniões da CIPA.
5.11- Implementar / manter a eficácia da Política de Gestão Integrada, no âmbito de sua área de trabalho e nas inter-
relações com todos os órgãos da Empresa, atuando no cumprimento / melhoria das normas e procedimentos,
prestando assessorias e informações, visando a manutenção e a melhoria dos processos de trabalho.
6. REQUISITOS DO CARGO 69
6.1- Formação Acadêmica
Técnico em Mecânica e/ou Eletrotécnica
6.2- Conhecimentos Específicos
Informática - MS Project , Excel , Word e Power Point Aplicativo Basico Autocad ou Solid Works Organização e métodos (Visão Sistêmica) Manutenção Mecânica Materiais de Construção Mecânica
Automação Industrial Inglês Básico Conceitos Básicos Iso 9000 ,14.000 , BPF e BRC Básico de desenho Técnico Mecânico Análise Econômico-financeira de projetos Tubulações e acessórios
6.3- Idioma
INGLÊS BASICO E/;OU ESPANHOL BASICO
7. APROVAÇÕES
Do Ocupante
Do Gerente Projetos
Da GERH
70
APROVAÇÕES
Murilo Andrade Paixão
Gerente de Projetos
[Assinatura] Data
[Data]
4.8 PLANO GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES 71
4.8.1 Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações
Serão utilizados recursos como emails , registros impressos , divulgação em mural , atas de reunião , relatórios técnicos
apresentados nas reuniões de operações.
Serão mantidas pastas dos projetos atualizadas semanalmente no servidor em um diretório com o nome do projeto que poderá
Qualquer solicitação extra pode ser comunicado ao gerente de projeto que tem como apresentar em caráter parcial.
Os relatórios incluem EAP , Rede Pert , Gráfico de Gantt e Curva S (avanço físico e financeiro)
1- EAP
Responsável: Eric Vieira
Área: gerenciamento de escopo.
Atividades concluídas (azul) , em execução (amarelo) , não iniciadas (verde)
76
2- Rede Pert ( modelo apenas ilustrativo )
Responsável: Eric Vieira
Área: gerenciamento de tempo
Atividades Críticas – vermelho Atividades Não críticas - Azul
3- Gráfico de Gantt 77
Responsável: Eric Vieira
Área: gerenciamento de tempo Barras de tempo
4 - CURVA “S”
Responsável: Eric Vieira
Área: gerenciamento de tempo e custo
Demonstra avanço físico financeiro do projeto
Marco Ze
ro
2 ª sem
ana
4 ª sem
ana
6 ª sem
ana
8 ª sem
ana
10 ª sem
ana
12 ª sem
ana
14 ª sem
ana
16 ª sem
ana
18 ª sem
ana
20 ª sem
ana
22 ª sem
ana
24 ª sem
ana
0102030405060708090
100
R$ 0.00
R$ 10.00
R$ 20.00
R$ 30.00
R$ 40.00
R$ 50.00
R$ 60.00
CURVAS "S" AVANÇO FÍSICO E FINANCEIRO
Avanço Físico Acum. %Avanço Financeiro Acum. R$ x 1000
Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM) 78
A estrutura de armazenamento e distribuição será feito pela rede intranet podendo ser acessada por outro computador dentro da
fabrica, em outra filial e matriz.
O acesso as informações será definida pelo Sponsor , gerente de fábrica e gerente de projetos.
Qualquer outro usuário que queira acessar , terá de pedir autorização ao gerente de projeto que sucessivamente solicitará
aprovação. Após aprovado o suporte técnico disponibiliza uma senha de acesso ao usuário.
Os recursos a serem utilizados neste projeto assim como outros , estão dentro do plano de investimento previsto no ano fiscal
para o departamento de T.I. (tecnologia da informação).
Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações
A alocação financeira destes custos do projeto estão dentro das despesas administrativas , não sendo utilizados recursos
do projeto; porém os custos de pessoal para elaboração e divulgação dos relatórios , foram previstos na planilha de recursos no
gerenciamento de custos.
Administração do plano de gerenciamento das comunicações
Responsável pelo plano
Murilo Andrade Paixão – gerente de projeto responsável direto
Carlos Hirlan – assistente de projetos – suplente do responsável direto.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações
Será avaliado mensalmente na reunião de operações para avaliação dos resultados
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não previstos neste plano
Qualquer solicitação não prevista neste plano devem ser submetidas para análise previa do CAM ( comitê de análise de
mudanças ) e então reportadas ao gerente de fábrica. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
[Data] Carlos Hirlan Atualização devido reunião CAM.
[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].
APROVAÇÕES
Murilo Andrade Paixão
Gerente de Projeto
[Assinatura] Data
4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 79
INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS
RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN
Preparado por Carlos Hirlan – Assistente projetos Versão [Versão]
Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente de Projeto [Data]
Descrição dos processos de gerenciamento de riscos
- Nas etapas de analise do escopo e planejamento do projeto (elaboração da EAP) realizamos a identificação e listagem dos riscos (causa raiz e efeito) .O levantamento dos riscos são previstos e utilizados no plano de gerenciamento dos riscos. Eventualmente ao longo do projetos podem ser identificados novos riscos , que também serão controlados e monitorados pelo plano que será atualizado.Neste caso serão adicionados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanças de riscos.
- Utilizaremos a técnica brainstorming nas reuniões iniciais.
- Riscos Internos e externos , são analisados e farão parte do plano de respostas ao risco.
- A estratégia para respostas aos riscos serão: para ameaças – aceitar , evitar , transferir e mitigar ; e para Oportunidades serão: Aceitar , compartilhar e ampliar;
Os riscos devem ser registrados e documentados depois de devidamente discutidos nas reuniões de operações mensais ; ou salve necessário alteração extraordinária.
RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos 80
Segundo modelo de Windemann , consideraremos dessa forma.
Riscos identificados
Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente apresentada estão apresentados
na estrutura a seguir.
0- Instalação de Equipamentos
1- Iniciação
1.1 Validar especificação escopo
1.2 Estudo alternativas Projeto
2- Preparação
2.1 Estudo de Lay out
2.4 Estudo de topografia
3- Execução
3.1.3 Realização da concretagem
4- Controle
4.2.1 Produção assistida
5- Encerramento
5.4 Peças Reservas
Qualificação dos riscos 81
Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos resultados, conforme
tabela a seguir:
Probabilidade
Baixa – É considerada pequena a probabilidade de ocorrência.(< 20%)
Media – É considerável a probabilidade de ocorrência ( Entre 20 a 50 %)
Alta – É considerado ocorrência de probabilidade certa ( > 50%)
Gravidade
Baixa– Tem impacto não significativo , baixo custo e tempo aceitáveis
Media – Tem impacto significativo , afetando o resultados final do projeto.
Alta – Tem impacto muito significativo , podendo ter resultados afetados de forma grave.
Gráfico Qualificação dos riscos
Fonte – desenvolvido pelo próprio autor
Quantificação dos riscos 82
Consideremos os dados aseguir para quantificação dos riscos:
- Faturamento = 12 milhões/ ano
-Despesas montagem = 226 mil
-Despesas Administrativas = 50 mil
-Despesas Materiais = 100 mil
A) Valor base do investimento(Vb) = Faturamento – Despesas
Vb = 12 M – ( 0,226+0,05+0,100) = 11,624 Milhões
B) Valor esperado antes respostas ao riscos (Vesp)
Vesp = Vb – Vesp ameaças + Vesp oportunidades
Vesp = 11,624 milhões – ( 54 mil ) + 144 mil
Vesp = 11,714 milhões.
C) Custo Plano de respostas ao risco
Custo = 5 mil+ 10 mil+ 5 mil + 15 mil =35 mil
D) Valor esperado após respostas ao risco
Vesp = Vb -custo – VespAmeaças+Vespoportunidades
Vesp = 11,624 Milhões – 35 mil - 80,75mil + 96 mil
Vesp = 11,604 Milhões
E) Pior Caso = 11,624 milhões – impactos ruins (80,75mil) = 11,543 milhões
Melhor caso = 11,624 milhões + impactos bons ( 96 mil ) = 11,720 milhões
F) Vesp Pior Caso = Vb – custo-– impactos ruins (80,75mil) = 11,508,25 milhões
Vesp Melhor Caso = Vb – custo + impactos bons ( 96 mil ) = 11,625 milhões
CONCLUSÃO , o plano de respostas ao riscos piorou o projeto diminuiu em 110 mil Vesp , e os cenários
pessimista e otimista também pioraram ; eu adotaria apenas ações para impacto positivo aos riscos.
(desenvolver fornecedores nacionais)
Ruim
Pior caso
11,546
11,508
Vesperado
11,714
11,604
Valor base
11,624
11.589
Melhor Caso
11,720
11,625
ANALISE DETALHADA 83
Antes Planejar Respostas ao Riscos
Risco Prob
%
Impacto
Ano
Ve
Impactos
Classe Ação Nova prob
%
Risco Ve
impactos
Custo
1.1 Valida
Escopo
60
Alta
10 mil - 6 mil A Mitigar 40 -4 mil 5 mil
1.3 Estudo
Alternativas
40
Media
10 mil - 4mil A Mitigar 60 -6 mil 10 mil
2.1 Estudo
lay out
40
media
10 mil -4 mil A Aceitar 40 -4 mil Zero
2.4 Estudo
Topografia
20
baixa
30 mil - 6mil A Mitigar 80 -24 mil 5 mil
3.1.3
Concretagem
40
media
25 mil - 10 mil A Evitar 75 -18,75mil 15 mil
4.2.1
Produção
assistida
40
media
60 mil -24 mil A Aceitar 40 -24 mil Zero
5.4Peças
Reservas
60
alta
240 mil +144 mil O Mitigar 40 + 96 mil Zero
Classe A=> Ameaça O => oportunidade
Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system) 84
Na reunião mensal do CAM deve-se realizar avaliação dos riscos anteriores e possibilidade de novos riscos
Considerar seguinte fluxo.
Abertura de novo ProjetoAnalise Escopo
Técnicas
Brainstorming
Identificar
Riscos
Implantar Plano
Gerenciamento Riscos
Reunião Mensal
CAM
Rever todos
os riscos
Rever plano de
resposta aos riscos
Atualizar plano de
projeto
85
Respostas planejadas aos riscos
Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a seguir.
Item Fase Risco Prob
abilid
ade
Grav
idade
Resposta
s aos
Riscos
Descrição Custo Com o tempo
1.1 Iniciação -Validar Especificação
escopo
Falta de analise
detalhada
Alta Alta Mitigar Levantamento
estatísticos em campo
para fortalecer análise
prévia
Custos Consultoria
R$ 5 mil
Diminui
1.3 Iniciação-Estudos Alternativas
Projeto
Falta referencia de outro
projeto
Média Alta Mitigar Realizar visita técnica
em outra planta
industrial pelo gerente
de projeto analisar
projeto similar.
Viagens e estadia
R$ 10 mil
Diminui
2.1 Preparação - Estudo de Lay out Falta projeção para
futuras ampliações
Media Media Aceitação
passiva
Prever ampliação da
planta no projeto de
investimentos,
recursos de novo
projeto devem prevê
relocação do
equipamento.
Não há. Discutir reunião de abertura
com participação sponsor.
Constante
2.4 Preparação – Estudo de topografia Falha de instrumentos
erro de medição
Baixa Alta Mitigar Contratar empresa
certificada RBC
Terceiros
R$ 5 mil
Diminui
3.1.3 Execução – Realizar concretagem Concreto fora de
especificação
Media Alta Evitar Exigir teste de corpo
de prova do concreto
usinado afim de
garantir qualidade
Terceiro
R$ 15 mil
Elimina
4.2.1 Controle – produção Assistida Falhas na operação Media Media Aceitação
Passiva
Exigir garantia
fabricante solução do
problema
Não há pois está previsto contrato de
fornecimento
Diminui
86
5.4 Encerramento –peças reservas Importação peças
reservas implica em
custo alto e prazo longo
entrega
Alta Alta Mitigar Desenvolver
fornecedores nacionais
Não há pois está dentro da rotina de
manutenção.
Diminui
Reservas de contingência 87
São reservas destinadas aos riscos , com aprovação do CAM ,e liberação do patrocinador conforme limites definidos na tabela
abaixo.
Gerente de projetos pode ultrapassar o limite definido da reserva desde que o patrocinador aprove; para novas reservas , apenas o
patrocinador pode aprovar.
Essa autonomia é por cada evento de risco, podendo o gerente de projetos consumir toda a reserva, desde que em diferentes
eventos.
88
88
Frequência de avaliação dos riscos do projeto
Serão analisados os risco nas reuniões mensais de resultados e também nas reuniões do CAM
Alocação financeira para o gerenciamento de riscos
Devem ser alocadas nas reservas de contingência , conforme previsto os limites definidos.Com qualquer necessidade
adicional o gerente de projeto deve solicitar alterações conforme aprovação do sponsor.
Administração do plano de gerenciamento de riscos
Responsável pelo plano
Murilo Andrade Paixão – gerente de projeto responsável direto.
Carlos Hirlan – assistente de projetos – suplente do responsável direto.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento dos riscos
Será avaliado mensalmente na reunião de operações para avaliação dos resultados
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento dos riscos do projeto não previstos neste plano
Qualquer solicitação não prevista neste plano devem ser submetidas para análise previa do CAM ( comitê de análise de mudanças
) e então reportadas ao gerente de fábrica. Serão mantidos registros de todas alterações aprovadas ou não aprovadas.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
[Data] Eric Vieira Atualização plano
[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].
APROVAÇÕES
Murilo Andrade Paixão
Gerente de Projeto
[Assinatura] Data
[Data]
4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 89
[Digite nome do projeto]
PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN
Preparado por Carlos Hirlan – Assistente de projeto Versão [Versão]
Aprovado por Murilo Andrade Paixão – Gerente do Projeto [Data]
Descrição dos processos de gerenciamento das aquisições
Segundo PMbok 5ª Ed. , engloba os processos necessários para compra de produtos serviços ou produtos de fora
da equipe do projeto para realizar o trabalho.
Através da EAP definiremos os pacotes make or buy estabelecendo critérios de controle.
Adotaremos os pacotes buy como sendo o foco da nossa análise definindo um plano de gerenciamento de
aquisições.Já os pacotes make para definidos e controlados pelo plano de projeto global.
Em seguida faremos uma mapa de aquisições definindo o que será contratado, referencia da EAP, lista de
fornecedores ,restrições de custo e prazo para cada caso.
Registraremos tipos de riscos em cada pacote de trabalho e respostas a estes riscos.
Elaboraremos a declaração de trabalho contendo especificação, qualidade, garantia, prazos,treinamentos, e local
de entrega.
Definirmos a declaração de escopo e proposta técnica comercial a ser escolhida. Realizaremos a equalização das
propostas conforme requisitos previamente definidos e divulgados.
Os critérios de avaliação das propostas , eliminatórios e classificatórios.Definido os vencedores, estabelecer os tipos
de contratos.
Após condução dos trabalhos , com avaliações de progresso físico encerraremos as aquisições.
FLUXOGRAMA DE AQUISIÇÃO – INICIAÇÂO 90
Inicio
Desenvolver o escopo
funcional
definido pelo Cliente
Desenvolver escopo
técnico
Pela equipe projeto
Elabora declaração
de trabalho
Envia aos
fornecedores
cadastrados
EAP REVISADA - PACOTES MAKE OU BUY 91
PACOTES EM AMARELO SÃO MAKE
PACOTES EM VERMELHO SÃO BUY
Estabelecidos 09 (nove) Pacotes Buy
2.2 Projeto Estrutural
2.3 Projeto Utilidades
2.4 Elaboração Topografia
3.1 Fundação Civil (inclui escavação,ferragem,concretagem e cura)
3.2 Interligação de Utilidades
3.3 Confecção de anexos
3.4 Montagem do equipamento ( Inicio, comissionamento )
4.1 Alinhamento Topográfico
5.1 Treinamento Operacional
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GRUPO DE EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇO x SERVIÇOS “BUY” EAP
GRUPO DESCRIÇÃO CODIGO EAP
I SERVIÇOS DE CONSULTORIA ENGENHARIA
PROJETOS , DETALHAMENTO DESENHOS
2.2 e 2.3
II SERVIÇOS MECANICOS, ELETRICOS 3.2, 3.3 e 3.4
III SERVIÇOS CIVIS ( CONCRETAGEM , FUNDAÇÃO) 3.1
IV SERVIÇOS DE TOPOGRAFIA 2.4, 4.1
Obs.: O treinamento operacional ( Cod 5.1 EAP )deverá feito pelo fabricante do equipamento , custos
previamente inclusos no contrato de compra.
93
Registro de RiscosEvento de risco Resposta ao risco Momento da Resposta ao risco
Mapa de Aquisições
Projeto: Instalação de equipamentos Limites
Concorrência Item a ser contratado Referência na EAP Vendor list OrçamentoR$ Prazo Dias
Grupo I Consultoria Engenharia 2.2 e 2.3Drum Enga 16,000 15 dOF Consultoria 18,000 20 dAlamo Enga 17,500 30 d Limites 16,000 16 d
Grupo II Serviços Mecanicos,Eletricos 3.2 ,3.3 e 3.4
Grupo III Serviços Civis 3.1LGermano 42,000 4 dCM enga 54,000 5 dOceanica 47,000 6 dLimites 45000 4 d
Grupo IV Serviços Topografia 2.4, 4.1Daltino Serviços 2,900 6 dJR topografia 3,000 6 dTopografia e Cia 3,500 6 dLimites 3000 7 d
CONDUZINDO AS AQUISIÇÕES
Consideramos os seguintes pesos para avaliação do progresso das fases do projeto.
Critérios de Medição as FasesDescrição Criterio Peso
Consultoria Engenharia Relatorio entregue e aprovado 20%
Fundação Civil Base construida e laudos resisitencia entregues 30 %
Montagem Mecanica e Eletrica
Equipamentos montados e testados e aprovação dos setores envolvidos (segurança ,qualidade, processo e produção) 50 %
Topografia Relatórios técnicos entregues 10 %
94
Declaração de TrabalhoGrupo I – Consultoria EngenhariaEspecificação funcional:
Desenvolver escopo do projeto conforme solicitação em reunião de operações
Qualidade:
Atedder as nomas regulamentadoras NRs Comprovar através de moledos existentes ou calculos demonstrativos
Selecionar candidatos com: Minimo Mestrado ou Doutorado Experiência na indústria: Mínimo 15 anos Disponibilidade de viagem: sim Disponibilidade de horário: sim Atende fora do horário habitual.
Garantia:
Do custo total do contrato serão retidos 20% , para pagamento 90 dias após a entrega de todos os trabalhos
Prazo:
Conforme cronograma do projeto Justificar ao CAM , caso necessite de mais temp
Suporte:
Divulgar as vagas na mídia escrita e falada.Treinamentos:
A Administração e condução dos treinamentos será da responsabilidade da contratante. Manutenção:
Repor os consultores que não comparecerem no maximo 72 horas, a custo zero.
95
Declaração de TrabalhoGrupo II – Serviços Mecânicos e ElétricosEspecificação funcional:
Desenvolver serviços conforme proposta tecnica e escopo tecnico.
Qualidade:
Atedder as nomas regulamentadoras NRs Controle de Qualidade conforme critérios de aceitação das fases do projeto
Selecionar candidatos com: Minimo Treinamento NR 08 e N 12 Experiência na indústria: Mínimo 5 anos Disponibilidade de viagem: sim Disponibilidade de horário: sim
Garantia:
Medição semanal conforme quadro de avanço fisico (progresso)Prazo:
Conforme cronograma do projeto Justificar ao CAM , caso necessite de mais temp
Suporte:
Dispor de materais de uso conforme condições de segurança industrial requerida.Treinamentos:
A Administração e condução dos treinamentos será da responsabilidade da contratante. Manutenção:
Repor o funcionario que não comparecerem no maximo 48 horas, a custo zero.
Critérios EliminatóriosContratação de empresa de mão-de-obra operacional
Atende aos critérios
eliminatórios
Fornecedor
1. Capacidade Técnica
2. Abrangência nacional
3. Referências de outros
clientes de grande porte
4. Certificados negativos de
INSS, FGTS.
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APÓS ENVIO DE CARTA CONVITE , DIVULGAÇÃO POR EMAIL FORNECIDO PELO CADASTRO DA EMPRESA
EMPRESA SERÁ ELIMINADA DO PROCESSO DEVIDO SE NÃO APRESENTAR ATENDIMENTO A PELO MENOS UM ITEM
ACIMA
Critérios Classificatórios
Grupo de serviço -
Atende aos critérios
classificatórios
Fornecedor
1. Preço
2. Qualificação técnica
3. Posicionamento no
mercado
4. Metodologia de
trabalho
5. Prazo
Gerenciamento e tipos de contratos
Sugiro utilização do contrato de preço fixo ,obrigando os fornecedores cumprirem as datas e objetivos traçados previamente no
escopo do produto ou serviço a ser fornecido. Caso ocorra alteração do escopo ao longo dos trabalhos , nova revisão é feita pelo
setor de compras , com aprovação do CAM e sponsor. Chamamos de aditivo contratual prevista nas clausulas preliminares.
O modelo “Turn Key” é o ideal quando a equipe de projetos é reduzida e contratamos uma empresa especializada no projeto. No
modelo “Turn Key” o contratante recebe “as chaves” do equipamento para funcionamento. O fornecedor é responsável por
aquisição de materiais , mão de obra , equipamentos auxiliares de movimentação de carga e/ou outro qualquer ferramenta que
auxilie sua montagem.
Unicamente serão realizados contratos por fornecedores cadastrados e aprovados nos critérios eliminatórios independente se as
propostas técnico- comerciais foram serem aceitas ou não; estes fornecedores possuem contratos por um período de 01 ( ano)
podendo ou não ser renovada em função de sua avaliação de desempenho.
O gestor de suprimentos realiza o cumprimento dos contratos que são definidos pela área jurídica.
A área jurídica terá um modelo de contrato para cada tipo de grupo de serviços ou produtos ofertados, seguindo os critérios
corporativos de risco, custos envolvidos e garantia pós venda.
Critérios de avaliação de cotações e propostas 97
Serão considerados os critérios eliminatórios e classificatórios , porém se o fornecedor já tenha serviços
prestados também consideramos o critério de avaliação de fornecedores.
Sequencia de formação da proposta técnico-comercial
Empresas não cadastrados /Critérios Eliminatórios
Pela equipe de projetos
Pelo cliente
Aprovados
Carta de Intenções
Avaliação de fornecedores 98
Seguimos modelo apresentado aseguir quando mensalmente o fornecedor é avaliado seguindo os critérios definidos no
quadro abaixo:
Escopo Técnico
Escopo
Funcional
Envia escopo técnico
funcional ao setor de
suprimentos
Fornecedores
cadastrados
Envio Convites
Avaliação
Critérios
Classificatório
Aprovação técnica
projetos
Negociação comercial
pelo suprimentos
su
Proposta vencedora
Aprovação Gerente
Planta
Contrato Assinado
São 09 ( nove ) Critérios avaliados como:
1- Segurança Estes itens são avaliados pelo gestor de Segurança , Saúde e Medicina do Trabalho - SESMT
2- Colaboração – Avaliado pela equipe de projetos
3- Capacidade Técnica – Avaliado pela equipe técnica , apresentar pelo menos duas referencias de empresas onde realizaram trabalhos.
4-Equipamentos e Ferramentas utilizadas- Avaliar de previamente antes de iniciar serviços pela equipe de segurança e projetos.
5-Recursos humanos – Avaliado pela equipe de projetos
6-Responsabilidades- Avaliado com equipe de projetos
7-Planejamento - Avaliado com equipe de projetos
8-Qualidade - Avaliado com equipe de projetos e cliente final.
99
Conceito Serviços Associados Avaliação de Serviços Associados SIM NÃO VALOR P.P . Peso Nota
1. S
egur
ança
(A
valia
ção
SESM
T)
Consiste na prevenção contra acidentes e na orientação de seu pessoal sobre a segurança do trabalho
1.1 - No período avaliado ocorreu algum acidente do trabalho ( CPT, SPT ou AA ) envolvendo qualquer pessoa ?
50% 0,0%
0,25 0,00
1.2 - Os documentos PCMSO, PPRA ou PCMAT encontram-se disponiveis e regularizados no SESMT ? A copia da ART de elaboração do PPRA esta disponível no SESMT ? A empresa atende os requisitos da NR4 sobre necessidade de Tec/EngSegurança ? Formou CIPA (> 20 func) ? Todos os seus funcionários tem a habilitação elétrica exigida pela NR10 ?
15% 0,0%
1.3 - Os funcionários fizeram uso constante de EPI’s nas áreas de trabalho? Os EPI´s são de boa qualidade e estavam em bom estado de conservação ? As fichas de entrega de EPI´s encontram-se atualizadas ? Os uniformes uitlizados pelos funcionários estão em boas condições de uso ? O vestiário é adequado às necessidades e encontra-se limpo ?
10% 0,0%
1.4 - Executou seu Plano de Ação de Segurança (Road Map) conforme previsto ? Orientou-se e preocupou-se com os pontos perigosos no local de trabalho, preocupou-se e manteve esquema de sinalização adequada da obra, evitando ocorrência de acidente pessoais, preocupou-se com situações ergonômicas inadequadas ?
5% 0,0%
1.5 - Manuseou adequadamente os equipamentos e ferramentas fazendo inspeções e manutenções periódicas. Não houve ocorrência de acidentes materiais ? Os equipamentos utilizados encontram-se em bom estado de conservação ?
5% 0,0%
1.6 - No período avaliado houve participação dos funcionários da empresa na campanha de quase acidente?
10% 0,0%
1.7 - Manteve limpa e organizada a área de trabalho, preocupou-se com o programa 5s, realizou reuniões de segurança semanal com os funcionários ?
5% 0,0%
1002.
Col
abor
ação Consiste no
relacionamento mútuo de equipe bem como a fiscalização
2.1 - Os componentes das equipes trabalharam em harmonia com os funcionários ?
25% 0,0%
0,10 0,002.2 - Colaboraram no atendimento de serviços urgentes e/ou fora de escopo ? 25% 0,0%
2.3 - Forneceu informações precisas e corretas em tempo habil quando solicitado ? 25% 0,0%
2.4 - Atendeu imediatamente quando solicitado ? 25% 0,0%
3. C
apac
idad
e Té
cnic
a
Refere-se a precisão e esmero na execução das tarefas estabelecidas no contrato
3.1 - Apresentou conhecimento dos trabalhos solicitados e capacidade para executar ? 25% 0,0%
0,15 0,00
3.2 - A qualidade dos serviços atendeu plenamente aos padrões exigidos ? 25% 0,0%