UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL
MATERIA ACADEMICA: GESTON DE PROCESOS INDUSTRALESTEMA DE
INVESTIGACON:
DISEO DE UN SISTEMA DE GESTION PORPROCESOS PARA LA EMPRESA
MANUFACTURERAMETALROD S.A.
ROMERO DURAN EDUARDO JAVIER
ALUMNO
ING.IND BRAN CEVALLOS JOSE ALBERTO
DOCENTE
2013-2014
AO LECTIVO
CAPITULO IGENERALIDADES
1.1 Antecedentes de la empresa1.2 Localizacin de la empresa1.3
Estructura organizacional1.4 Productos y servicios 1.5 Clientes1.6
Problemas identificados1.7 Objetivo general1.8 Objetivos
especficos1.9 Hiptesis
CAPITULO II
GESTION POR PROCESOS
2.1 Antecedentes2.2.1 La gestin por procesos2.2.2 Principio de
la Gestin por procesos2.2.3 Caractersticas de la gestin por
procesos 2.2.4 Diferencia entre la gestin tradicional y la gestin
por proceso2.2.5 Beneficios de la gestin por procesos2.2.6
Definicin de procesos2.2.7 Tipos de procesos2.2.8 Jerarqua de
procesos 2.2.9. Eficiencia, eficacia y efectividad.2.2.10 Control
de procesos y beneficios2.2.11 Cadena de valor de Porter2.2.12
Modelamiento de Proceso2.2.13 Diagrama de flujo2.2.14 Criterios
para desarrollar diagramas de flujo2.2.15 Mapa de Procesos2.2.16
Elementos del proceso2.3 Medicin de los Procesos2.3.1Indicadores de
desempeo de proceso2.3.2 Beneficios de los indicadores de Gestin2.4
Mejora y optimizacin de procesos2.4.1 Objetivos de la mejora del
proceso2.4.2 Mtodos y pasos para la mejora del proceso2.4.3 Ciclo
de Deming2.4.4 Herramientas bsicas para el anlisis del ciclo de
Deming2.4.4.1 Anlisis de Pareto2.4.4.2 Diagrama causa efecto2.4.4.3
Check list2.4.4.4 Histograma 2.4.4.5 Diagrama de dispersin2.4.4.6
Herramientas de manufactura esbelta
CAPITULO III
DISEO Y PROPUESTA DE MEJORA MEDIANTE LA GESTION DE PROCESOS.
3.1 Direccionamiento estratgico propuesto.3.1.1 Misin3.1.2
Visin.3.1.3 Objetivos estratgicos.3.1.4 Principios y valores.3.2
Diagnostico de la empresa.3.2.1 Levantamiento de informacin de
procesos claves3.2.2 Procesos estratgicos.3.2.3 Procesos
operativos. 3.2.4 Procesos de apoyo.3.3 Modelamiento de
procesos.3.3.1 Diseo de cadena de valor.3.3.2 Diseo de mapa de
procesos.3.3.3 Identificacin de los procesos crticos.3.4 Propuesta
de mejora.3.4.1 Anlisis del proceso critico seleccionado.3.4.2
Proceso actual y proceso mejorado.3.4.3 Anlisis de valor
agregado.3.4.4 Anlisis comparativo de situacin actual y
mejorada.
CAPITULO IV
4.1 Conclusin.4.2 Recomendaciones.4.3 Bibliografa.
TEMADISEO DE UN SISTEMA DE GESTION PORPROCESOS PARA LA EMPRESA
MANUFACTURERAMETALROD S.A.
I
DEDICATORIA
El presente estudio tcnico lo dedico primero a Dios por la ayuda
incondicional, a lo largo de la elaboracin del presente trabajo y a
lo largo de toda mi vida. Al ING.IND. BRAN CEVALLOS JOSE ALBERTO
quien con sus conocimientos transmitidos en la catedra ha logrado
forma en mi una actitud diferente acerca de lo que es en realidad
la gestin por procesos y a su vez me ha permito desenvolverme
dentro del mbito laboral llegando alcanzar a detectar problemas
desde un punto de vista ms profesional, y de esta manera poder
contribuir al desarrollo sustentable de las empresas
industriales.
Romero Duran Eduardo Javier
C.I. 070481877-2
AUTORA peticin de la Facultad de Ingeniera Industrial hago
presente el siguiente documento que avala un estudio tcnico en la
empresa METALROD S.A.De un diseo de gestin por procesos a cargo del
docente ING.IND. BRAN CEVALLOS JOSE ALBERTO.
ANEXO 1
CAPITULO I1.1 ANTECEDENTES
Basados en el conocimiento de manera emprica adquirido del Tec.
Eugenio Romero Encalada, el cual como pilar fundamental de la
empresa difundi dicho conocimiento a sus hijos los mismos que con
un nivel acadmico superior y una visin empresarial ms definida
optaron por dejar la identidad personal para dar origen a la
personificacin jurdica METALROD S.A. La empresa en la actualidad
combina la experiencia, tecnologa y conocimiento para el desarrollo
metal mecnico aplicado en el sector minero vindose favorecido por
su ubicacin de mercado, puesto que las instalaciones de la empresa
se encuentran en el primer centro minero del pas Portovelo.
1.2 LOCALIZACIN Direccin: Provincia de EL Oro (Va Portovelo-Pias
y sitio puente negro.) Barrio: Frente a cancha sinttica Correo:
[email protected]. Telfono: 0995178027
GRAFICO: 01CROQUIS DE LA EMPRESA
FUENTE: METALROD S.A
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
1.3 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA
GRAFICO: 02ORGANIGRAMA DE METALROD S.A.
FUENTE: METALROD S.A.
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
Funciones del Personal:
GERENTE : Control de todos los departamentos Busca y Disea
nuevos Proyectos Firma cheques por diferentes conceptos. Promueve
alianzas estratgicas a proveedores para la compra a crdito de
materiales. Revisin mensual del balance general y del Estado de
Prdidas y Ganancias para detectar fallas y aplicar correctivos.
Jefe Financiera: Control de Egreso e Ingreso Encargado de
mejorar el flujo econmico Supervisar actividades del rea Contable.
Verificar los roles de pago de cada empleado. Citar a reuniones del
personal Contador: Revisin de roles de pago Pago del Decimo XIII,
XIV, y Utilidades a los empleados. Ingreso al sistema del SRI de
formularios 103, 104,106. Define y mantiene actualizado el catlogo
de cuentas contables; Mantiene un archivo del Sistema Contable,
documentacin y registros, por el tiempo que establezcan las
disposiciones legales. Auxiliar Contable: Realiza roles de pagos
Realiza las conciliaciones bancarias Entrega los informes de los
pagos con cheques a los empleados Realiza los registros de la
compra y ventas mensuales.CONDICIONES LABORALES AMBIENTALES,
FSICAS, RIESGOS DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo de la empresa METALROD S.A. son:
CONDICIONES LABORALES: Todos los Empleados tienen contrato
definido. Los empleados de Campo trabajaran 22 das y podrn
disfrutan de 8 das de descanso. La jornada mxima de trabajo seria
de 8 horas diarias para los empleados de oficina.CONDICIONES
AMBIENTALES: La Oficina cuenta con una adecuada iluminacin que
permite desarrollar sin ningn inconveniente las tareas
encomendadas. Se utiliza aire acondicionado, a una temperatura
corporal para el personal. Los Departamentos cuentan con un color
de paredes que no interrumpan en el trabajo del
empleado.CONDICIONES FISICAS: Todos los departamentos cuentan con
amplios espacios y ventilacin para un mejor desempeo laboral. Los
Equipos y mobiliarios se encuentran bien distribuidos para que no
interrumpan en las labores diarias. Los monitores cuentan con
protectores para evitar el cansancio visual.RIESGOS DE TRABAJO:
Todas las maanas antes de iniciar las actividades se rene el
personal para informarle sobre la actividad a realizarse en ese da,
de igual modo se procede a notificarle de los equipos que se van a
utilizar y quien va a manejarlos con la finalidad de prever
accidentes.
Es obligacin reglamentada el uso de: Para Manejo de pulidoras,
usos de gafas protectoras transparentes. Para uso de equipo de
acetileno, uso de gafas de protectores oscuras. Para ensamble de
equipos; uso de cascos protector de soldadoras. 1.4 PRODUCTOS Y
SERVICIOSDentro de la gama de productos que METALROD elabora para
el sector minero encontramos:|
CARRO DE MINA CAP. 1.5TMFOTO:01VAGON DE MINA
FUENTE: METALROD S.A.
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
WINCHE PARA MINA CAP 1 TM FOTO:02WINCHE-MOTOR 15HP
FUENTE: METALROD S.A.
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
SKOOPFOTO:03SKOOP D=80CM
FUENTE: METALROD S.A.
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
ZARANDA PARA LAVAR EN RIO
FOTO:04ZARANDA Z
FUENTE: METALROD S.A.
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
ESPECIFICACION TECNICA CUADRO: 01CAP15 TM/DIA
RECUPERACION65%
BOMBA AGUA25 HP (Trifacico)2
FUENTE: METALROD S.A. AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
MOLINO DE RUEDASFOTO:05MOLINO
FUENTE: METALROD S.A.
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
FOTO:06INTERIOR DEL MOLINO
FUENTE: METALROD S.A.
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
ESPECIFICACION TECNICA CUADRO: 02CAP20 TM/DIA
RPM23
MOTOR25 HP (Trifacico)20 HP(TRIFACICO)
FUENTE: METALROD S.A. AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDOZ PARA LAVAR EN
RIOIMAGEN:01Z PARA ALUVIALES
FUENTE: METALROD S.A.
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
ESPECIFICACION TECNICA CUADRO: 03CAP30 TM/DIA
RPM ZARANDA900
MOTOR25 HP (Trifacico)30 HP(Trifsico)
FUENTE: METALROD S.A. AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
Dentro de los servicios que brinda METALROD tenemos: Torno,
fresado, cepillado, rolado y soldadura.
Mantenimiento de equipos mineros.
Instalacin de lneas frreas para mina.
Instalacin de tuberas para aire dentro de mina.
Asesora tcnica en construccin de plantas de beneficio para
procesar mineral.
Instalacin de winches de mina.
1.5 CLIENTES
La manera en que la empresa se da a conocer dentro del mbito
industrial es a travs de revistas, trpticos, como tambin el medio
televisivo y radio de la parroquia Dentro de los principales
clientes el sector minero es uno de los ms beneficiados por la
empresa, as como tambin cierta parte del sector agrcola
1.6 PROBLEMAS IDENTIFICADOSLos problemas detectados dentro de la
empresa METALROD son: Orden en bodega. Demora en pedidos de
materiales. Falta de un rea de diseo. No hay manual de
procedimientos (memoria tcnica de equipos). Falta de diagramas de
flujo de los equipos a construir. Desperdicio de material en
ciertas operaciones. Acabados con fallas en la soldadura. Falta de
un inventario en bodega. Falta de equipos de medicin. Control en la
ejecucin de obras (inspeccin). Orden en la distribucin de operarios
para las obras a ejecutarse. Existe burocracia de parte de
trabajadores.
1.7 OBJETIVO GENERAL
Realizar un estudio tcnico en la empresa con la finalidad de
implementar un diseo de sistema de gestin por proceso para de esta
manera aumentar la productividad de la misma.
1.8 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Recopilar informacin observando los proceses que se llevan en la
empresa. Documentar escritos con el gerente de operaciones como as,
la gestin por procesos como base de la metodologa de trabajo.
Levantamiento de informacin de los procesos crticos de la empresa
(como identificar: mapa de procesos-diagramas de flujo-diagrama de
bloques-Matriz FODA etc.). Diagnstico de la situacin actual de la
empresa y proponer mejoras.
1.9 HIPOTESIS
Con el proceso de mejora se lograra aumentar la productividad
empresarial y obtener ventajas competitivas.
CAPITULO II
LA GESTION POR PROCESOS
2.1 ANTECEDENTES
El origen de la gestin por procesos se remonta a la dcada de los
80 cuando, Impulsadas desde Japn, surgen dos nuevas filosofas de
gestin: el Just in Time (JIT) y el Control de la Calidad Total
(TQM). Ambas ideologas pretendan una produccin ms ajustada
orientada a las necesidades de los clientes y una reduccin de los
defectos y de los despilfarros productivos.
El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de
saturacin de algunos productos, que sumado a la liberalizacin del
comercio internacional, nos lleva a que solo los mejores puedan
subsistir en mercados contrados y de alta competencia
(competitividad). El poder ha pasado de la oferta a la demanda
convirtiendo al cliente, cada vez ms exigente, en la razn de ser de
cualquier negocio.
Dentro de este marco, LA GESTION POR PROCESOS, da un enfoque
total al cliente externo desplegando al interior de la compaa sus
necesidades (estndar mnimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo
el cumplimiento de stas ltimas las que generan valor agregado al
producto o servicio.
A propsito, en la GESTIN POR PROCESOS el significado ms acertado
para el concepto calidad es: lo que el cliente espera recibir por
lo que est dispuesto a pagar en funcin del valor percibido. Desde
este punto de vista la calidad equivale a "orientacin de la empresa
hacia el cliente"; por lo que la GESTIN POR PROCESOS se presenta
como un sistema de gestin de la calidad apuntado a la calidad
total.
2.2.1 La Gestin por Procesos
Es una nueva forma de organizacin y administracin empresarial
destinada a todo tipo de empresas que persigue, simultneamente, el
aumento de la eficiencia empresarial y el incremento de la
satisfaccin al cliente. Su principal objetivo es la creacin de
valor aadido para el cliente mediante la adecuada gestin de los
procesos de la empresa.La finalidad ltima de la gestin por procesos
es, por lo tanto, centrarse en lo crtico para generar valor y
garantizar, por un lado, la satisfaccin al cliente y por otro, la
supervivencia de la empresa. La cuestin es, por lo tanto, orientar
la empresa hacia la creacin de valor para el cliente mediante la
identificacin y adecuada gestin de los procesos de la. En
definitiva, esta forma de gestin elimina todo aquello que es
innecesario en cada proceso, aquello que no genera valor
(despilfarros: inventarios, tiempos de desplazamiento,
sobreproduccin, tiempos de espera, procesos con fases innecesarias,
tiempos de transporte y defectos del producto) o cuyo valor no es
percibido por el cliente, y para ello se basa en una filosofa de
mejora continua.
2.2.2 Principios de la Gestin por Procesos
El origen de las estructuras tradicionales se basa en la
fragmentacin de procesos naturales, producto de la divisin del
trabajo (Taylor), y posterior agrupacin de las tareas
especializadas resultantes en reas funcionales o departamentos. En
estas estructuras tradicionales; ningn director de rea es el nico
responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad
est repartida por reas y en una misma transaccin intervienen varias
reas.As le tocara a la direccin general responsabilizarse de ello.
Si resumimos, en la gestin tradicional la DIRECCION GENERAL tiene
que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a
que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o reas con
distintos responsables cuya nica coordinacin puede conseguirla la
alta direccin. Adems en ste tipo de organizaciones, la adaptacin a
los requerimientos del cliente suele ser ms lenta y ms costosa lo
cual repercute directamente en la competitividad.Las organizaciones
piramidales respondan bien a un entorno de demanda fuertemente
creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real
est pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de
ellos, se ha convertido en la nica gua de todas las actuaciones
empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever la
evolucin futura del entorno competitivo, requiere de cambios
profundos en la Empresa: en sus tcnicas de gestin y en las
personas.Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a
los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia
de una serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal, lo
cual supone reconocer que primero son los procesos y despus la
organizacin que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el
proceso como la forma natural de organizacin del trabajo. La
estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo
puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos
procesos.La Empresa, en un entorno orientado hacia el cliente, se
define como: Organizacin que aplica unas capacidades o recursos
para satisfacer determinadas necesidades de sus clientes.
2.2.3 Caractersticas de la Gestin por Procesos
La Gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas:
Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para
mejorar la competitividad de la Empresa. Reconocer la existencia de
los procesos internos (relevante): - Identificar los procesos
relacionados con los factores crticos para el xito de la Empresa o
que proporcionan ventaja competitiva. Medir su actuacin (Calidad,
Costo y plazo) y ponerla en relacin con el valor aadido percibido
por el cliente. Identificar las necesidades de cliente externo y
orientar a la Empresa hacia su satisfaccin. Entender las
diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qu
y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los
departamentos o a las funciones (cmo se hace): Productividad del
conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad
parcial). El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que
aade valor - Organizacin en torno a resultados no a tareas. Asignar
responsabilidades personales a cada proceso. Establecer en cada
proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos. Mantenerlos
bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no
aleatorias (Utilizar los grficos de control estadstico de procesos
para hacer predecibles calidad y costo). Mejorar de forma continua
su funcionamiento global limitando su variabilidad comn. Medir el
grado de satisfaccin del cliente interno o externo, y ponerlo en
relacin con la evaluacin del desempeo personal.
2.2.4 Diferencia entre la Gestin tradicional y la Gestin por
Procesos
LA GESTION TRADICIONAL ha estado orientada al efecto, el
beneficio, olvidando su principal causa inmediata: Contar con
clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo
en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las
instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca
informacin con relacin al resultado final de su trabajo. An en los
procesos fabriles no es extrao que un productor no sepa, al menos
claramente, cmo contribuye su trabajo al producto final. En los
trabajos administrativos y de gestin esto es an ms frecuente.
LA GESTION POR PROCESOS se fundamenta en la asignacin de un
directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la
empresa. En su forma ms radical, se sustituye la organizacin
departamental. En otras formas, quizs transicionales, se mantiene
la estructura departamental, pero el responsable de un proceso
tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese
proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables
funcionales (matricial).
2.2.5 Beneficios de la Gestin por Procesos
Con la gestin de procesos podemos obtener amplios beneficios,
por ejemplo: Conocer lo que hacemos y cmo lo hacemos, as tambin
tomamos consciencia de nuestras fortalezas y carencias. Aplicar
frmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para
saber realmente cunto cuestan nuestros productos o servicios.
Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso.
ste es uno de los beneficios de tomar consciencia. Estar ms cerca
de una certificacin en normas ISO 9001 y otras. Aplicar mtodos de
mejora continua y aseguramiento de calidad que nos permitirn
aumentar la eficiencia y la eficacia. Comparar nuestros procesos
con las mejores prcticas del medio y as aprender y mejorar.
Redisear un proceso para obtener rendimientos muchos mayores. 2.2.6
Definicin de Proceso
Se denomina proceso al conjunto de acciones o actividades
sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un fin. Si bien
es un trmino que tiende a remitir a escenarios cientficos,
tcnicosy/o sociales planificados o que forman parte de un esquema
determinado, tambin puede tener relacin con situaciones que tienen
lugar de forma ms o menos natural o espontnea.Entonces, cuando
hablamos de procesos podemos estar refirindonos a una de mltiples
cosas, como ser, el proceso evolutivo de las especies que ha
ocurrido en lahistoria del universo de forma ajena a la
premeditacin humana, procesos cientficos como latermodinmicao un
proceso detransformacinde sustancias como la solidificacin, o
incluso la formacin de un fenmeno meteorolgico como un tornado o
huracn. Tambin, a nivel poltico se habla de procesos organizados,
como se llam al Proceso de Reorganizacin Nacional en Argentina o
procesos de conversin de economas.A nivel social, tambin existen
todo tipo de procesos: cuando se habla de procesos judiciales se
comprende los diferentes estadios que atraviesa una persona acusada
de determinados cargos, pero tambin podemos contar losprocesos
productivos convencionales, como la fabricacin de un automvil u
otros objetos de consumo, e incluso se dice que la informacin es
procesada cuando se la analiza y se obtienen de ella determinadas
conclusiones.
2.2.7 Tipos de Procesos
TIPOS DE PROCESOS Y SUS CARACTERISTICAS.
Los procesos pueden ser clasificados en funcin de varios
criterios. Pero quiz la clasificacin de los procesos ms habitual en
la prctica es distinguir entre: estratgicos, claves o de apoyo.
1.Los procesos clave son denominados operativos y son propios de
la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de
aprovisionamiento, el proceso de produccin, el proceso de prestacin
del servicio, el proceso de comercializacin, etc.
2.Los procesos estratgicos son aquellos procesos mediante los
cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los
objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificacin presupuestaria,
proceso de diseo de producto y/o servicio, etc.
3.Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan
los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos
clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formacin,
proceso informtico, proceso de logstica, etc.
Tambin, podemos distinguir entre procesos clave y procesos
crticos. En general, los procesos clave atienden a la definicin
expuesta anteriormente. Estn principalmente orientados hacia la
satisfaccin del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de
los recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso
es crtico cuando en gran medida la consecucin de los objetivos y
los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo.
2.2.8 Jerarqua de procesos
En un sistema lo suficientemente sencillo es posible que todos
los procesos que podran ser necesarios en algn momento pueden estar
presentes durante la inicializacin del sistema, pero en la mayora
de los sistemas, es necesario una forma de crear y destruir
procesos, cundo se requiera durante la operacin.Esta jerarqua
muestra cinco niveles: nivel macroproceso, nivel proceso, nivel
subproceso, nivel actividades y nivel de tareas especficas a
realizar en un proceso concreto. GRAFICO: 03JERARQUIAS DE
PROCESOS
FUENTE: GOOGLE
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
JERARQUIA DE PROCESOS MACROPROCESO DIAGRAMA DE BLOQUE PROCESOS
SUBPROCESOS DIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDADES TAREAS
2.2.9. EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD.
Eficacia, mide el grado de consecucin de un objetivo. Cuntos de
los resultados programados se alcanzaron. Capacidad de lograr el
efecto que se desea o espera, sin considerar la cantidad de
esfuerzo o material invertido para cumplirlos.Eficiencia, mide el
grado de consecucin con el respecto al costo de recursos del mismo,
es el logro de un objetivo a menor costo unitario posible o el
menor esfuerzo aplicado.Efectividad, es la capacidad de lograr el
efecto que se desea, involucra eficacia y eficiencia, es decir, el
logro de los resultados en el tiempo y con los costos ms rentables
posibles"2.2.10. CONTROL DE PROCESOS Y BENEFICIOS.
El controlar un proceso, se refiere a como se controlan
variables inherentes al mismo para: Reducir la variabilidad del
producto final Incrementar la eficiencia Incrementar la eficiencia
Reducir impacto ambiental Mantener el proceso dentro de los lmites
de seguridad que corresponda.
2.2.11. CADENA DE VALORSe denomina cadena de valor, pues
considera a las principales actividades de una empresa como los
eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin,
venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al
producto a medida que ste pasa por cada una de stas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de
una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las
actividades de apoyo o de soporte:
Actividades primarias o de lneaSon aquellas actividades que estn
directamente relacionadas con la produccin y comercializacin del
producto:Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas
con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios
para fabricar el producto.Operaciones: actividades relacionadas con
la transformacin de los insumos en el producto final.Logstica
exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste
hacia el consumidor.Mercadotecnia y ventas: actividades
relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el
producto.Servicios: actividades relacionadas con la provisin de
servicios complementarios al producto tales como la instalacin,
reparacin, mantenimiento.
Actividades de apoyo o de soporteSon aquellas actividades que
agregan valor al producto pero que no estn directamente
relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms
bien sirven de apoyo a las actividades primarias:Infraestructura de
la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales
como la planeacin, las finanzas, la contabilidad.Gestin de recursos
humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin,
entrenamiento y desarrollo del personal.Desarrollo de la tecnologa:
actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la
tecnologa necesaria para apoyar las dems
actividades.Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el
proceso de compras.
El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar
un mejor anlisis interno de sta, permitiendo, sobre todo,
identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas
competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.
Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas
competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos2.2.12.
MODELAMIENTO DE PROCESOS.
El fin ltimo del Modelamiento de Procesos de Negocio es el
permitir que los procesos actuales de la organizacin puedan ser
entendidos, analizados y mejorados para poder optimizar el negocio
a la vez que se reducen costos dada la eliminacin de procesos
innecesarios o que no generan valor.El Modelamiento es normalmente
realizado por un analista de gestin de calidad con un expertise en
el uso de las Notaciones (BPMN) y en el manejo de tecnologas de
informacin que permitan modelar, implementar y administrar el BPM
dentro de la organizacin; sin embargo, este tambin se puede
realizar prescindiendo de soluciones informticas.El origen del
Modelamiento de Proceso de Negocio se encuentra en las antiguas
tcnicas de modelamiento y simulacin tales como el flujo grama, los
diagramas de bloques de funciones de flujo, los diagramas de flujo
de control, diagramas de Gantt, PERTs e IDEF que surgieron a fines
del Siglo XIX junto con la segunda revolucin industrial hasta
lograr su apogeo que la implementacin del Lenguaje de Modelamiento
Unificado (Unified Modeling Languageo UML). No obstante, el trmino
BPM fue acuado en 1967 por S. Williams en el campo de la ingeniera
de sistemas, hacindose popular recin durante los 90s cuando el
trmino proceso se convirti en el paradigma de moda en la jerga
administrativa. Este suceso cambi el enfoque de gestin basado
netamente en el control de tiempos y costos hacia un enfoque
holstico y multifuncional que busca optimizar la cadena de
procedimientos que se debe seguir desde la compra hasta el
suministro y desde la orden de pedido hasta la entrega del
producto. De esta manera, el Modelamiento de Procesos de Negocio ha
sido la base para la exploracin de nuevas metodologas que incluyen
la recoleccin de informacin, el anlisis de flujos de informacin,
diagramas de flujo de procesos y reportes de control de
eficiencia.La aplicacin del Modelamiento de Procesos de Negocio
permite crear una conceptualizacin visual de cmo es que realmente
funciona y opera la empresa ya que permite entender cmo es que se
realizan e interconectan las distintas actividades que componen
cada proceso.
2.2.13. DIAGRAMA DE FLUJO.
El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las
actividades implicadas en un proceso mostrando la relacin
secuencial ente ellas, facilitando la rpida comprensin de cada
actividad y su relacin con las dems, el flujo de la informacin y
los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles
repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de indicadores de
procesoBeneficios del Diagrama de Flujo En primer lugar, facilita
la obtencin de una visin transparente del proceso, mejorando su
comprensin. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de
un proceso no es fcilmente discernible a priori. La diagramacin
hace posible aprehender ese conjunto e ir ms all, centrndose en
aspectos especficos del mismo, apreciando las interrelaciones que
forman parte del proceso as como las que se dan con otros procesos
y subprocesos.Permiten definir los lmites de un proceso. A veces
estos lmites no son tan evidentes, no estando definidos los
distintos proveedores y clientes (internos y externos)
involucrados.El diagrama de flujo facilita la identificacin de los
clientes, es ms sencillo determinar sus necesidades y ajustar el
proceso hacia la satisfaccin de sus necesidades y
expectativas.Estimula el pensamiento analtico en el momento de
estudiar un proceso, haciendo ms factible generar alternativas
tiles.Proporciona un mtodo de comunicacin ms eficaz, al introducir
un lenguaje comn, si bien es cierto que para ello se hace preciso
la capacitacin de aquellas personas que entrarn en contacto con la
diagramacin.Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor
agregado de cada una de las actividades que componen el
proceso.Igualmente, constituye una excelente referencia para
establecer mecanismos de control y medicin de los procesos, as como
de los objetivos concretos para las distintas operaciones llevadas
a cabo.Facilita el estudio y aplicacin de acciones que redunden en
la mejora de las variables tiempo y costes de actividad e incidir,
por consiguiente, en la mejora de la eficacia y la eficiencia.
GRAFICO: 04SIMBOLOGIA DIAGRAMA DE FLUJO
FUENTE: GOOGLE
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
2.2.14. CRITERIOS PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO.
Definir el grado de detalle. El diagrama de flujo del proceso
puede mostrar a grandes rasgos la informacin sobre el flujo general
de actividades principales, o ser desarrollado de modo que se
incluyan todas las actividades y los puntos de decisin. Un diagrama
de flujo detallado dar la oportunidad de llevar realizar un anlisis
ms exhaustivo del proceso.Identificar la secuencia de pasos del
proceso. Situndolos en el orden en que son llevados a cabo.
Construir el diagrama de flujo. Para ello se utilizan determinados
smbolos. Cada organizacin puede definir su propio grupo de smbolos.
En la figura anterior se mostraba un conjunto de smbolos
habitualmente utilizados. Al respecto cabe decir que en la figura
Conector de proceso es frecuentemente utilizado un crculo como
smbolo.Para la elaboracin de un diagrama de flujo, los smbolos
estndar han sido normalizados, entro otros, el American National
Standars Institute (ANSI).GRAFICO: 05DIAGRAMA DE FLUJO
FUENTE: GOOGLE
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
2.2.15. MAPA DE PROCESOS.
Permite reconocer la totalidad del hacer de la organizacin y
ubicar en su contexto cualquier proceso especfico.Es un modelo
vital para elaborar un plan estratgico, porque ayudar a tomar
consciencia visual de nuestra misin, representada por los procesos
del negocio.GRAFICO: 06MAPA DE PROCESOS
FUENTE: GOOGLE
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
2.2.16. ELEMENTOS DEL PROCESO.GRAFICO: 07ELEMENTOS DEL
PROCESO
FUENTE: GOOGLE
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
Todo proceso (al menos, segn es entendido por el entorno de la
gestin de calidad), se caracteriza por estar formado por los
siguientes elementos:Finalidad: Todo proceso es un conjunto de
tareas elementales necesarias para la obtencin de un resultado.
Cada proceso posee unos lmites claros y conocidos (el primer y
ltimo paso del mismo), comenzando con una necesidad concreta de un
cliente (que de nuevo, puede ser interno o externo), y finalizando
una vez que la necesidad ha sido satisfecha.Requerimientos del
cliente: Lo que el cliente espera obtener al terminar la actividad.
Los requerimientos de salida de un proceso condicionan los
requerimientos de entrada del siguiente.Los requerimientos deben
estar expresados de una manera objetiva, por ejemplo: recubrimiento
final de la capa de pintura: x micras.Entradas: Las entradas de un
proceso responden a criterios de aceptacin definidos, por ejemplo:
la factura del suministrador con todos los datos necesarios. Tambin
puede haber alguna entrada con informacin proveniente de un
proveedor interno, por ejemplo: una normativa de la administracin,
un procedimiento. Las entradas del proceso pueden ser tanto
elementos fsicos (por ejemplo materia prima, documentos, etc.),
como elementos humanos (personal) o tcnicos (informacin, etc.).En
definitiva, son elementos que entran al proceso sin los cuales el
proceso no podra llevarse a cabo. Para establecer la interrelacin
entre procesos se deben identificar los procesos anteriores
(proveedores internos y externos) que dan lugar a la entrada de los
procesos.Salidas: Un output con la calidad exigida por el estndar
del proceso: por ejemplo: el impreso diario con el registro de
facturas recibidas, importe, vencimiento; un material conforme a
las especificaciones, etc.De forma similar, las salidas de un
proceso pueden ser productos materiales, informacin, recursos
humanos, servicios, etc. En general, son la entrada del proceso
siguiente.Para establecer la interrelacin entre procesos se deben
identificar los procesos posteriores (clientes internos y externos)
a los que se dirigen las salidas del proceso.Recursos: Medios y
requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre bien y a
la primera. Por ejemplo, una persona con las calificaciones y nivel
de experiencia necesarias para realizar un proceso de soldadura,
hardware y software para procesar las facturas, un impreso e
informacin sobre qu proceso y cmo (calidad) y cuando (tiempo)
entregar el elemento de salida al siguiente eslabn del proceso
administrativo, etc.Propietarios: Son las personas que asumen la
responsabilidad de llevar el proceso tal y como est definido y que
controlan la estabilidad del mismo. El propietario del proceso
supervisa los indicadores que demuestran que el proceso est bajo
control y permiten establecer objetivos de mejora. Es preferible no
usar nombres sino actividades, por ejemplo: Mecnico ajustador,
Departamento de Compras, etc.Indicadores: Crean un sistema de
control medible del funcionamiento del proceso y del nivel de
satisfaccin del usuario (interno la mayora de las veces). Por
ejemplo: Temperatura de coccin, nmero de rechazos del producto
fabricado, nmero de quejas por plazos de entrega excesivosClientes:
Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser internos
(otro u otros departamentos de la misma empresa) o externos
(cliente final).
2.3. MEDICION DE LOS PROCESOS.ExplicacinPara gestionar los
procesos QMS es necesario medirlos y monitorizarlos de manera
anloga a los procesos de realizacin del producto. La mayor parte de
las empresas est acostumbrada a medir las caractersticas de los
procesos de produccin pero no a medir los procesos del QMS. Para
medir y monitorizar los procesos QMS es necesario plantearse
objetivos de calidad. Mida su rendimiento tal como hara con otros
tipos de procesos.AccinObserve los procesos que ha identificado
como procesos clave. Para los procesos QMS, identifique una medicin
que pueda efectuar. Por ejemplo, un proceso de accin correctiva
podra medirse en base al promedio de tiempo que la accin correctiva
permanece abierta, a la cantidad de acciones correctivas que
resultan eficaces, o a la cantidad de acciones correctivas
concluidas a tiempo. Es posible plantearse un objetivo para
cualquiera de estas mediciones y evaluar el rendimiento durante la
revisin de la Direccin.
2.3.1. INDICADORES DE DESEMPEO DE PROCESOS.
SignificadoCuando los indicadores clave de desempeo se
desarrollan e implementan adecuadamente, deben brindarle a los
empleados roles y responsabilidades especficas, aclarar metas y
objetivos, y definir cmo contribuyen al xito general de la compaa.
Los indicadores clave de desempeo pueden fortalecer la cultura
organizativa de la empresa a travs de objetivos comunes y valores
compartidos.FuncinUna compaa debe identificar los intereses de
todos los accionistas y definir los objetivos de la organizacin en
base a su declaracin de misin antes de medir el progreso a travs
del xito de los indicadores clave de desempeo.RequerimientosLos
indicadores clave de desempeo deben ser cuantificables para ser de
valor para la compaa; estas medidas tambin deben establecer
objetivos para cada indicador especfico. Por ejemplo, un indicador
de desempeo no puede simplemente aumentar los negocios. Debe ser
algo como aumentar las ganancias o las unidades vendidas con un
objetivo acordado, como el aumento de las ganancias en un 15%. Un
indicador slo es til si ofrece informacin profesional sobre el
futuro rendimiento de la compaa. Entender el mercado pasado,
presente y futuro es crucial al establecer metas y objetivos;
determinar un punto de referencia contra otras compaas exitosas de
la misma industria le permite a la organizacin medir y comparar el
rendimiento actual mientras que se establecen metas y objetivos
para el futuro.ImplementacinPara que la implementacin de los
indicadores sea exitosa, deben tener una importancia fundamental en
la creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva; deben ser
la diferencia entre el xito y el fracaso de la compaa. Aunque algo
como el movimiento o la moral del personal puede ser importante
para una compaa, estos indicadores no crearn una ventaja
competitiva sustentable sobre otras organizaciones. Una vez
implementados, los indicadores clave de desempeo son utilizados
como una herramienta de administracin; satisfacer y exceder estos
indicadores debe servir para motivar a los
empleados.ConsideracionesExisten indicadores comunes y populares
especficos de ciertas industrias. Por ejemplo, las escuelas estn ms
interesadas en el ndice de graduacin; los departamentos de bomberos
suelen usar el tiempo de respuesta como indicador de xito, mientras
que muchas compaas se centran en las ventas, ganancias, tiempo del
ciclo y servicio al cliente. Los indicadores clave de desempeo
tambin se llaman indicadores clave de xito.AdvertenciaImplementar y
monitorear indicadores clave de desempeo puede ser difcil y costoso
para una empresa. Las investigaciones de puntos de referencia
pueden ser largas y slo brindar un clculo general y amplio en vez
de uno exacto. Los indicadores se concentran en actividades
organizativas internas, por lo que puede ser difcil encontrar
comparaciones y puntos de referencia, debido a la
competencia.2.3.2. BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTION.
Satisfaccin del clienteLa identificacin de las prioridades para
una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la
satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo
comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los
indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho
sentido y sean logrados los resultados deseados.Monitoreo del
procesoEl mejoramiento continuo slo es posible si se hace un
seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el
proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para
detectar las oportunidades de mejora, sino adems para implementar
las acciones.Benchmarking Si una organizacin pretende mejorar sus
procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y
conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una
forma de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar
productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra
empresa. Esta prctica es ms fcil si se cuenta con la implementacin
de los indicadores como referencia. Gerencia del cambioUn adecuado
sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en
las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan
la afirmacin de que lo est realizando bien.
2.4. MEJORA Y OPTIMIZACION DEL PROCESO.
Como en toda forma de intervencin (mejora o rediseo), se
requieren algunas condiciones de entrada: El modelamiento visual de
los procesos y la correspondiente deteccin de oportunidades Un
equipo de trabajo dedicado, liderado o coordinado por el rea de
procesos. Los recursos correspondientes. Haber realizado un estudio
del problema donde se hayan identificado el problema de fondo,
alejando el riesgo de trabajar sobre sntomas.
Tambin coincide la mejora y el rediseo en que todas las
propuestas sean cuantificadas. Esto es fundamental, no basta con
sealar una buena idea, debe calcularse su contribucin financiera
concreta. Un aspecto importante de decidir es el mtodo con el cual
se abordar la mejora, especialmente vlido en la propuesta del
cambio a realizar. Luego viene la implementacin de la mejora.2.4.1.
OBJETIVOS DE LA MEJORA DEL PROCESO.
Mejorar el nivel de satisfaccin de los usuarios Realizar
encuestas para detectar el nivel de satisfaccin de los usuarios y
actuar sobre los puntos dbiles detectados. Establecer un buzn de
sugerencias. Establecer mecanismos de informacin previa sobre temas
de inters para los usuarios. Mejorar la pgina WEB del Servicio, que
sirva de portal de comunicacin electrnica con los usuarios.
Establecer una sealizacin de los puestos de trabajo identificando
al personal para mejorar la atencin personalizada al usuario. -
Establecer la gestin por procesos Elaborar un mapa de procesos y
desarrollo de los mismos Normalizar los impresos y dems documentos
de gestin. Mejorar la coordinacin con otros Servicios y
Departamentos. Favorecer el acceso de los usuarios a la
documentacin necesaria en los distintos procesos, preferentemente
por va electrnica. .- Mejorar la satisfaccin del personal que
trabaja en el Servicio Modificar la distribucin del espacio fsico,
para favorecer la concentracin en el trabajo de los distintos
negociados. Establecer una dinmica de trabajo en grupo. Determinar
con claridad las funciones de los distintos puestos de trabajo.
Establecer mecanismos de deteccin del grado de satisfaccin del
personal (sistema de quejas y sugerencias interno, encuestas de
satisfaccin...). 2.4.2. METODO Y PASOS PARA LA MEJORA DE
PROCESOS.
Se conoce como mejora de procesos. Debido a que el nombre es un
poco largo se abreviar como mtodo MP. MP son las iniciales de
mejora del proceso. El mtodo consta de siete pasos de modo que se
le llamar Mtodo de Siete Pasos de MP. No se deben confundir los
siete pasos del mtodo MP con los seis pasos bsicos del proceso son
cosas distintas. Es preciso recordar que los pasos del proceso son
operaciones, transporte, demora, inspeccin, retrabajo y almacenaje.
Los siete pasos del mtodo MP son diferentes: Definir los lmites del
proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos
relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar
las reas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las
mejoras.
Paso 1: Definir los lmites del proceso. Para mejorar un proceso,
es preciso seleccionarlo primero. De eso se trata el primer paso,
de elegir un proceso o subproceso candidato. El paso 1 asimismo
supone definir los lmites del mismo (es decir, el inicio y el final
del proceso). Tambin incluye la identificacin de los insumos y
rendimientos del proceso.Por ejemplo, el proceso de ensamble del
artefacto comienza con la obtencin de las partes y concluye con el
artefacto ya ensamblado y listo para su embarque. El rendimiento es
el artefacto ensamblado. Los insumos incluyen brazos, piernas,
cabeza y otros.Cualquier proceso es candidato a la reingeniera. Las
sugerencias para elegir un proceso apropiado ya son conocidas.
Despus de elegir un proceso, familiarizarse con l. Discutirlo. Leer
sobre l. Andarlo en forma casual.Asimismo, es preciso determinar el
propsito del anlisis del proceso en el paso. Cul es el
objetivo:Aumentar la eficiencia del proceso reduciendo el tiempo de
ciclo del proceso.Reducir los costos relativos al proceso.Mejorar
la calidad o confiabilidad del proceso.Hacer el trabajo ms seguro.
Hacer el trabajo ms sencillo y menos frustrante.Lograr alguna
combinacin deseable de las metas precedentes.
Una vez determinado el propsito del anlisis, elegir las medidas
apropiadas. Por ejemplo, si el propsito es reducir el tiempo de
ciclo la medida obvia ser el tiempo. Reducir la distancia fsica
entre dos procesos puede ayudar a disminuir el tiempo de ciclo. Si
el propsito es mejorar la calidad, una medida til podra ser el
nmero de defectos de cada paso especfico del proceso.Al elegir una
medida adecuada, emplear el sentido comn. Recabar todo respecto a
un proceso puede ser agradable, pero requiere tiempo. Elegir las
medidas que se pueden utilizar, incluyendo tiempo, nmero de
defectos o de personas, distancia y costos.Por ltimo, es preciso
determinar el tipo de anlisis del proceso que se llevar a cabo. Ser
necesario un anlisis de tareas o de productos del proceso, o
ambos?El paso 1 del mtodo de MP de siete pasos es un inicio.
Establece la direccin de los siguientes seis. Al final del paso 1,
se habr.Identificado el proceso candidato.Determinado el principio
y fin del proceso.Identificado los insumos y rendimientos del
proceso.Identificado el propsito del anlisis del proceso.Elegido
las medidas apropiadas.Determinado el tipo de anlisis (es decir, de
tarea o de producto).Alcanzado una familiaridad generalizada con el
proceso.
Paso 2: Observar los pasos del proceso.Luego de concluir los
aspectos preliminares, es tiempo de observar el proceso. Es
importante hacer nfasis en la palabra observar. Esta es una parte
muy importante del esfuerzo de mejora de procesos.Muchos esfuerzos
de mejora de procesos consisten de personas que se renen en algn
rincn y elaboran un flujograma de lo que creen que debera ser el
proceso, o de lo que creen que es. Por desgracia, un proceso es
casi siempre distinto de lo que debera ser o de lo que se piensa
que es. Cuando las personas describen un proceso sin observarlo en
realidad, casi siempre dejan algunas cosas fuera. Por ejemplo,
acaso pasen por alto todos los pasos importantes que no agregan
valor, incluyendo transporte, demoras, inspeccin, almacenaje y
retrabajo. Por ejemplo, si alguien describiera el proceso de
ensamble del artefacto, tal vez sonara as:Es muy sencillo. Primero
se colocan las piernas. Luego los brazos. Por ltimo la cabeza.
Despus se realiza una rpida verificacin de calidad en el ensamble y
se coloca el artefacto en el estante de artefactos ensamblados. Eso
es todo!"Tres de los pasos descritos son operativos. Uno ms es de
inspeccin. Esta es una buena descripcin de la operacin de ensamble
del artefacto. Para lograr tal informacin, es preciso observar el
proceso.Es posible utilizar varias tcnicas de observacin. Por
ejemplo, se puede observar un proceso en forma fsica. Asimismo es
posible grabarlo en vdeo. O bien usar un viajero. Es preciso
recordar que un viajero es simplemente un formato para registrar
informacin de los pasos de un proceso. Ms adelante en este apartado
se presentar un ejemplo de viajero.Durante el paso 2, el estudiante
deber.Identificar y registrar todos los pasos del proceso.Hacer una
breve descripcin de cada paso.Arreglar todos los pasos en el orden
correcto (es decir, paso 1, 2, 3, etc.)Identificar cada paso de
proceso por su tipo (es decir, operacin, transporte, inspeccin,
etc.).Como se describi en el apartado 4, una hoja de trabajo de
anlisis del proceso es una til herramienta para registrar esta
informacin. La siguiente figura muestra la hoja de trabajo de
anlisis del proceso de ensamble del artefacto.Es de hacer notar cun
distinto es el proceso de ensamble observado del descrito. Se
recuerda la descripcin?Es muy sencillo: Primero se colocan las
piernas. Luego los brazos. Por ltimo la cabeza. Despus se realiza
una rpida verificacin de calidad en el ensamble y se coloca el
artefacto en el estante de artefactos ensamblados. De acuerdo con
el proceso descrito, existen:Tres pasos de operacin o de
ensamble.Un paso de inspeccin.Sin embargo, cuando se observa en
realidad el proceso, surge una imagen muy distinta. Se detectan
muchos otros pasos que representan desperdicio. Por lo general,
observar un proceso supone una informacin muy distinta a la que se
recaba cuando simplemente se escucha a alguien describirlo.
Una hoja de trabajo de anlisis del proceso es una excelente
herramienta a utilizar en el paso 2. Proporciona un mtodo bien
estructurado para recabar la informacin correcta. Dependiendo de la
situacin, quiz se desee crear un diagrama de la visin global del
proceso. La orientacin va de arriba hacia abajo. Un diagrama de
visin global del proceso es til en entornos que no cubren grandes
distancias (por ejemplo, algunos entornos de oficina y de
manufactura). Se debe utilizar un diagrama de visin global del
proceso en forma adicional a la hoja de trabajo de anlisis del
proceso. La figura muestra un diagrama de visin global del proceso
de ensamble de artefactos.Como se observa, un diagrama de visin
global del proceso es simplemente un mapa del proceso. Indica en
dnde se lleva a cabo cada paso. Asimismo ilustra lo que ocurre
entre stos. Los nmeros en el diagrama de visin global del proceso
corresponden al orden de los pasos en la hoja de trabajo de anlisis
del proceso. En la medida que se requiera, es posible agregar
informacin al diagrama de visin global del proceso. Por ejemplo,
quizs se deseen aadir las distancias reales que suponen cada paso
de transporte, o la cantidad de personas que trabaja en cada
estacin.Otra herramienta til es el flujo grama del proceso. Este
indica el flujo o secuencia globales del proceso. Cada tipo de paso
se describe en la secuencia correcta. Los flujo gramas del proceso
son de particular utilidad para ilustrar procesos paralelos,
divergentes, convergentes y de rboles de decisiones.Un flujo grama
del proceso de ensamble de artefactos luce as: Al final del paso 2,
se deber tener una buena imagen del proceso. Esta imagen incluye la
identificacin y secuencia adecuadas de todos los pasos del proceso.
A la conclusin del paso 2, se habrn:Observado todos los pasos del
proceso.Registrado todos los pasos del proceso.Identificado el
flujo y secuencia del proceso.Clasificado todos los tipos de pasos
del proceso.A Recabar los datos relativos al proceso.
Para apoyar las observaciones, tambin se requieren datos
cuantitativos como tiempo, nmero de personas, distancia y cantidad
de defectos. En el paso 3, slo se recaban. A veces se combinan los
pasos 2 y 3. Por ejemplo si se observa un proceso, muchas veces
tiene sentido recabar las medidas al mismo tiempo que la dems
informacin necesaria.Al final del paso 3, la hoja de trabajo de
anlisis del proceso se encuentra completa. Se llenaron ya todas las
columnas (ver figura ms adelante), incluyendo la de medidas. La
figura anterior ilustra una hoja de trabajo de anlisis del proceso
de ensamble de artefactos. Y al final del paso 3, se
habrn:Calculado todas las medidas del proceso.Registrado las
medidas en una hoja de trabajo de anlisis del proceso.
B Analizar los datos recabados. Una vez que se recabaron los
datos de los pasos 2 y 3, es hora de analizarlos y resumirlos. No
es necesario pasar mucho tiempo en el paso 4. Por lo general, los
problemas evidentes surgen sin tener que realizar muchos clculos.
Se obtiene poco al refinar stos en forma continua.Si se recabaron
datos de tiempos, se deber calcular la eficiencia de trabajo y el
tiempo de ciclo del proceso. Asimismo acaso se desee calcular el
costo asociado de mano de obra. Una vez ms, calcular y resumir lo
que tiene sentido.Una grfica sumario de datos es una eficaz
herramienta para ilustrar los datos recolectados. Al presentar stos
en una grfica sumario, por lo general se tornan obvias las reas de
mejora.La siguiente figura representa una grfica sumario de datos
del proceso de ensamble de artefactos.A veces, una sencilla grfica
de barras es asimismo muy eficaz para resumir los datos. Con base
en la grfica sumario de datos del proceso de ensamble de
artefactos, la siguiente figura representa una grfica de barras que
muestra el porcentaje del tiempo total de ciclo para cada tipo de
paso.Al final del paso 4, todos los datos relacionados con el
proceso se analizan (pero no a fondo.) resumen e ilustran en un
formato adecuado. Al final del paso 4, se habr:Resumido todas las
medidas de cada paso del proceso.Concluido una grfica sumario de
datos.
C. Identificar las reas de mejora. Si se realizaron en forma
correcta los pasos 1 a 4, el paso 5 ser relativamente sencillo. Ya
que la meta de la reingeniera de procesos es eliminar o reducir al
mnimo el desperdicio, los primeros objetivos sern siempre
transporte, demoras, inspeccin, re trabajo y almacenaje. Cuando se
eliminan o reducen al mnimo estos pasos, es posible comenzar a
mejorar los pasos de operacin.Entre los buenos candidatos a
objetivos para la mejora se incluyen:Pasos de transporte redundante
o innecesario.Pasos de transporte que consumen tiempo.Pasos de
demora redundantes o innecesarios.Pasos de demora que consumen
tiempo.Pasos redundantes de inspeccin.Todos los pasos de re
trabajo.Diagramas ineficientes de proceso.Secuencias o flujos de
proceso ineficientes.Al buscar reas a mejorar, se debern hacer
preguntas como:Cul es el propsito o funcin de este paso?Agrega este
paso valor al proceso en forma directa?Es posible eliminar este
paso? Si se elimina, cul ser el efecto en la calidad y
confiabilidad del rendimiento?Si no es posible eliminar el paso, se
puede reducir al mnimo?Es posible combinar el paso con uno de
operacin?Una vez concluido el paso 5, se identifican y clasifican
las reas de mejora. Con esta informacin, es posible comenzar la
parte de mejora de la reingeniera de procesos. De eso se trata el
paso 6. Una vez ms, despus del paso 5, se habr: Identificado las
reas potenciales de mejora.D Desarrollo de mejoras. El paso 6
supone disear y desarrollar en realidad una mejora del proceso. Es
la cura para la enfermedad identificada. El apartado 6 discute en
detalle las ideas de mejora de procesos. Entre las ideas a
considerar se incluyen:Eliminar varios pasos del proceso, en
especial los que no le agregan valor.Reducir al mnimo el tiempo
asociado con ciertos pasos.Reducir la complejidad del proceso al
simplificar ste.Combinar varios pasos de proceso.Elegir un mtodo
alterno de transporte.Cambiar un proceso lineal a paralelo.Usar
rutas alternas de proceso que se basan en decisionesCambiar la
secuencia de pasos del proceso.Usar la tecnologa para elevar la
eficacia o eficiencia del proceso.Dejar que los clientes hagan algo
del trabajo del proceso.La frase de ingeniera "eliminar;
simplificar y combinar" es un buen consejo. Tambin lo es MES, que
significa Mantenlo estpidamente sencillo! Mejoras sencillas y de
poco costo pueden traducirse en enormes ahorros en calidad, tiempo
de ciclo y costos.Al elegir una mejora del proceso, asegurarse que
el remedio no es peor que la enfermedad. Esto reviste especial
importancia si se ha de adquirir equipo costoso y de alta
tecnologa. Quiz sea necesario un anlisis de costos y beneficios. De
ser as sera bueno contar con la ayuda del departamento de
contabilidad.Una grfica de antes y despus es un mtodo eficaz para
documentar los beneficios que se esperan de una mejora propuesta.
Compara el proceso antes y despus de dicha mejora. La siguiente
figura presenta una grfica de antes y despus en blanco, que utiliza
el tiempo como medida.Considerar un ejemplo utilizando la grfica de
antes y despus. Recuerda el estudiante el proceso de ensamble de
artefactos? El transporte es un objetivo obvio de mejora.
Representa aproximadamente el 50 por ciento del tiempo total de
ciclo del proceso. Al observar el diagrama de visin global del
proceso, la mayora de los pasos de transporte consisten en ir y
venir del estante de partes (ver siguiente figura).
Quiz una mejora podra ser el cambio de ubicacin de dicho
estante, es decir; modificar el diagrama del proceso. En vez de
estar en una habitacin separada, los estantes de partes podran
ubicarse directamente por encima de las mesas de trabajo de
ensamble del artefacto. Esto elimina todos los pasos de transporte;
o en vez de tener dos estantes generales, quiz se podran tener
estantes separados para piernas brazos y cabezas. Al separar los
estantes, es posible reducir la demora que supone buscar la parte
adecuada. Despus de aplicar la reingeniera al diagrama fsico del
proceso, la grfica de antes y despus podra ser parecida al ejemplo
que aparece en el siguiente cuadro.Al rearreglar el diagrama fsico,
se redujo el tiempo de ciclo en 16.5 minutos. Asimismo se mejor del
33 al 75 por ciento la eficiencia del trabajo. No est mal!El paso 6
del mtodo de MP de siete pasos supone desarrollar una mejora
apropiada. Tambin incluye calcular los beneficios que se esperan.
Despus del paso 6, se habr;Desarrollado mejoras
especficas.Calculados beneficios potenciales.Concluido las
comparaciones de antes y despus.E Implantar y vigilar las mejoras.
El paso 7 supone implantar la mejora desarrollada. Es el paso en el
que se supone en funcionamiento la mejora. Por lo general, las
mejoras al proceso se implantan en una de tres formas:Una corrida
pilotoUn cambio completoUn cambio gradualUna corrida piloto es como
una prueba. Se prueba y se ve si funcionar. Un cambio completo es
simplemente hacer las cosas. Un momento se hace de la forma antigua
y al siguiente es de la nueva manera. Un cambio gradual es una
transicin paulatina hacia la mejora.Cul es la mejor forma? Depende
de varios hechos. depende del costo de la mejora. Tambin de la
complejidad y el riesgo de fracaso. Un cambio completo es adecuado
para mejoras sencillas del proceso, que es posible implantar de
manera sencilla y con poco riesgo de fracasar. Por lo general, los
procesos complicados o de alta tecnologa requieren de pruebas
piloto. Los cambios graduales tienen sentido en mejoras de proceso
cuyo fracaso supondra altos costos. Una vez ms, el mtodo corregido
de implantacin depende del costo, la complejidad y la posibilidad
de fracaso.Cada vez que se implanta una nueva mejora al proceso,
sta debe vigilarse. En el paso 6, se cre una grfica propuesta de
antes y despus. En el paso 7, es posible desarrollar una grfica
autntica. Ambas grficas deberan ser similares. De no ser as, tratar
de buscar la razn y realizar acciones correctivas. Una palabra de
advertencia no esperar siempre enormes milagros al principio. A
veces, es necesario un breve perodo de ajuste. F. consiste en
implantar la mejora que se desarroll. Es el paso de que veamos si
funciona. Una vez que se implanta una mejora, tambin es preciso
vigilarla. Despus del paso 7, se habr: Identificado el mtodo de
implantacin Implantado el mtodo de mejora.2.4.3. CICLO DEMING.Esta
metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar
a cabo de forma sistemtica para lograr la mejora continua,
entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad
(disminucin de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solucin
de problemas, previsin y eliminacin de riesgos potenciales).El
crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez
acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el
ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas
peridicamente para incorporar nuevas mejoras.La aplicacin de esta
metodologa est enfocada principalmente para para ser usada en
empresas y organizaciones.GRAFICO: 08CICLO DEMING
FUENTE: MONOGRAFIAS
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:1.
Planificar: Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras
se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los
trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se estn
usando ahora, etc. 2. Hacer: Se realizan los cambios para implantar
la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto
para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran
escala.3. Controlar o Verificar: Una vez implantada la mejora, se
deja un periodo de prueba para verificar su correcto
funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales
habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.4.
Actuar: Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las
actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los
resultados son satisfactorios se implantar la mejora de forma
definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar cambios
para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el
paso 4, se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar
nuevas mejoras a implantar.Hay varias formas de aplicar los
principios de Planificar, Hacer, Controlar y Actuar. Para saber ms
puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de mejora.2.4.4.
HERRAMIENTAS BASICAS PARA EL ANALISIS DEL CICLO DEMING. Diagramas
de Causa-Efecto Listas de Verificacin Diagramas de Flujo
Distribuciones de Frecuencia e Histogramas Diagramas de Pareto
Grficos de Control
2.4.4.1. ANALISIS DE PARETO.
El anlisis de Pareto es una comparacin ordenada de factores
relativos a un problema. Esta comparacin nos va a ayudar a
identificar y enfocar los pocos factores vitales diferencindolos de
los muchos factores tiles. Esta herramienta es especialmente
valiosa en la Asignacin de prioridades a los problemas de calidad,
en el Diagnstico de Causas y en la Solucin de las mismas.Cmo
interpretar un anlisis de Pareto:El objetivo es utilizar los hechos
para encontrar la mxima concentracin de potencial de mejora con el
mnimo nmero de soluciones, separando los pocos elementos pero
vitales relativos al problema, de los muchos y tiles. El equipo
responsable del proyecto identificar los elementos vitales mediante
el porcentaje acumulado del total, que nos dir qu elementos (pocos)
contribuyen en el problema en un alto porcentaje. Normalmente, este
bajo nmero de elementos, sobre el 20%, constituir aproximadamente
un 80% del problema. La solucin se focaliza entonces en estos pocos
elementos, pero vitales, separados del resto por un Punto de
Inflexin en el grfico lineal del porcentaje acumulado del total.Cmo
elaborar un anlisis de Pareto:Cuantificar los factores del problema
y sumar los efectos parciales hallando el total. Reordenar los
elementos de mayor a menor.Determinar el % acumulado del total para
cada elemento de la lista ordenada.Trazar y rotular el eje vertical
izquierdo (unidades).Trazar y rotular el eje horizontal
(elementos).Trazar y rotular el eje vertical derecho
(porcentajes).Dibujar las barras correspondientes a cada
elemento.Trazar un grfico lineal representando el porcentaje
acumulado.
2.4.4.2. DIAGRAMA CAUSA EFECTO.Cuando se ha identificado el
problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la
situacin anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es
producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor
proporcin. Estos factores pueden estar relacionados entre s y con
el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un
instrumento eficaz para el anlisis de las diferentes causas que
ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar
las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes
en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin
del grado de aporte de cada una de estas causas.Cuando se estudian
problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidas a
mltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o
negativamente al resultado. Sin embargo, algn de estos factores
pueden contribuir en mayor proporcin, siendo necesario recoger la
mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada
uno e identificar los que afectan en mayor proporcin. Para resolver
esta clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que
permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto.Un
Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones
expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el
problema Se trata de una tcnica que estimula la participacin e
incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso
que se estudia.
Construccin del diagrama de Causa y Efecto.Esta tcnica fue
desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se
encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma
Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo present en un
primer diagrama, al que le dio el nombre de Diagrama de Causa y
Efecto. Su aplicacin se increment y Lleg a ser muy popular a travs
de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores)
publicada por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE).
Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de
Pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran public en
su conocido Manual de Control de Calidad esta tcnica, dndole el
nombre de Diagrama de Ishikawa.El Diagrama de Causa y Efecto es un
grfico con la siguiente informacin: El problema que se pretende
diagnosticar Las causas que posiblemente producen la situacin que
se estudia. Un eje horizontal conocido como espina central o lnea
principal. El tema central que se estudia se ubica en uno de los
extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un
rectngulo. Es frecuente que este rectngulo se dibuje en el extremo
derecho de la espina central. Lneas o flechas inclinadas que llegan
al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias
en que se clasifican las posibles causas. A las flechas inclinadas
o de causas primarias llegan otras de menor tamao que representan
las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se
conocen como causas secundarias. El Diagrama de Causa y Efecto debe
llevar informacin complementaria que lo identifique. La informacin
que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: ttulo, fecha
de realizacin, rea de la empresa, integrantes del equipo de
estudio, etc.
GRAFICO: 09DIAGRAMA DE ISHIKAWA
FUENTE: MONOGRAFIAS
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
Estructura de un diagrama de Causa y Efecto.Buena parte del xito
en la solucin de un problema est en la correcta elaboracin del
Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el
diagnstico de un problema y se encuentra en la fase de bsqueda de
las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este
diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las
diferentes caractersticas prioritarias que se van a considerar en
el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la
construccin del diagrama de Causa y Efecto.Para una correcta
construccin del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un
proceso ordenado, con la participacin del mayor nmero de personas
involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para
las causas primarias. Esta clasificacin es la ms ampliamente
difundida y se emplea preferiblemente para analizar problemas de
procesos y averas de equipos; pero pueden existir otras
alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de
las caractersticas del problema que se estudia.
Causas debidas a la materia prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el
punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboracin
de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variacin del
contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque,
transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se
presente con mayor severidad una falla en un equipo.
Causas debidas a los equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el
proceso de transformacin de las materias primas como las mquinas y
herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento,
obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribucin
fsica de estos, problemas de operacin, eficiencia, etc.
Causas debidas al mtodo
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma
de operar el equipo y el mtodo de trabajo. Son numerosas las averas
producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operacin y
falta de respeto de los estndares de capacidades mximas.
Causas debidas al factor humanoEn este grupo se incluyen los
factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del
factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal,
salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivacin, pericia,
habilidad, estado de nimo, etc.Debido a que no en todos los
problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere
buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas
principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la
necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:
Causas debidas al entorno.Se incluyen en este grupo aquellas
causas que pueden venir de factores externos como contaminacin,
temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad,
ambiente laboral, etc.
Causas debidas a las mediciones y metrologa.Frecuentemente en
los procesos industriales los problemas de los sistemas de medicin
pueden ocasionar prdidas importantes en la eficiencia de una
planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias
para poder recoger las causas relacionadas con este campo de la
tcnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en
instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los
sistemas de comunicacin de los sensores, fallas en los circuitos
amplificadores, etc.El animador de la reunin es el encargado de
registrar las ideas aportadas por los participantes. Es importante
que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la
idea aportada. Si se presenta discusin, es necesario llegar a un
acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es
difcil llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensin del
problema, se pueden registrar una misma idea en dos espinas
principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente
para casos extremos.
Interpretacin del Diagrama de Causa y Efecto.
En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la
informacin recogida. Para una correcta utilizacin es necesario
asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factores
de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el
problema. Este paso es fundamental dentro de la metodologa de la
calidad, ya que se trata de un verdadero diagnstico del problema o
tema en estudio. Para identificar las causas ms importantes se
pueden emplear los siguientes mtodos:
Diagnstico con informacin cualitativaCuando se dispone en un
Diagrama de Causa y Efecto numerosa informacin cualitativa,
opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la
motivacin del personal, falta de capacitacin, sentido de
pertenencia y otras causas difcilmente cuantificables, es necesario
procesar esta informacin a travs de tcnicas especiales como el
Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta clase de
tcnicas facilitan el proceso informacin verbal y su priorizacin en
base a la bsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se recomienda
consultar estas tcnicas en un manual especializado.
Diagnstico cuantitativoCuando el Diagrama de Causa y Efecto
contiene causas que son cuantificables y para las cuales podemos
tener facilidad de recoleccin de datos, se recomienda realizar una
evaluacin del grado de contribucin de cada una de las posibles
causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan empleando
procedimientos estadsticos simples como el Diagrama de Dispersin y
empleando el Papel Binomial como complemento.Estas tcnicas permiten
evaluar en una forma fcil el grado de contribucin de cada causa al
efecto. Con cada uno de los grados de contribucin obtenidos a travs
del Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podr
construir.
Cuidados a tener con el diagnstico a travs del diagrama de Causa
y EfectoPara el estudio de los problemas de averas de equipos, el
anlisis de factores o de calidad sin haber realizado un estudio
profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y funciones, puede
conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construccin
del Diagrama Causa y Efecto se realiza a travs de la tormenta de
ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a travs de
la inspeccin, si un determinado factor aportado por una persona del
grupo de estudio contribuye o est presente en el problema que se
estudia. De esta forma, los diagramas se hacen complejos, con
numerosos factores y la priorizacin e identificacin de estos
factores es difcil debido a las relaciones complejas que existen
entre estos factores.
Una prctica deficiente y frecuente en los estudios de averas
empleando el diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos
integrantes del equipo de estudio, forzan conclusiones relacionadas
con el factor humano como las causas ms importantes de la avera.
Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones
como " los factores causales de la prdida est en un alto porcentaje
relacionados con la falta de formacin de personal, experiencia,
desmotivacin, presin de los superiores, etc." No se quiere decir
que estos temas no sean vitales; pero ante problemas tcnicos de
equipamiento, debido a la falta de informacin y al no poder
priorizar los factores con datos, se especula y finalmente se evade
el problema central, que en conclusin es un problema tcnico.
Otra situacin anormal y que hay que evitar en el uso del
Diagrama C-E durante el anlisis de las causas, consiste en la
omisin de factores causales, debido a que no se realiza una
observacin directa de la forma como se relacionan las variables. La
falta de evaluacin del problema in situ no permite reducir los
problemas en forma dramtica; simplemente se eliminan parcialmente
algunos de los factores causales.Consideramos que esta metodologa
es los suficientemente til y brinda beneficios importantes,
especialmente para mejorar el conocimiento del personal, ya que
facilita un medio para el dilogo sobre los problemas de la planta.
El empleo del diagrama C-E ayuda a preparar a los equipos para
abordar metodologas complementarias, que requieren un mayor grado
de disciplina y experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de
calidad se puede emplear como un primer paso en la mejora de
problemas espordicos, que tambin hay que eliminarlos; una vez
alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de mejora
continua, se podr continuar el trabajo de eliminacin de factores
causales empleando la metodologa sugerida por el TPM.
2.4.4.3. CHECKLIST.
Si un problema puede definirse claramente y con suficientes
detalles, las causas y las soluciones empiezan a ser evidentes. Un
checklist puede ser una herramienta til para ayudar a definir un
problema y organizar las ideas.Cundo se utiliza?Cada vez que un
equipo inicia un esfuerzo de resolucin de problemas. Esta
herramienta puede utilizarse durante las fases de definicin,
medicin y anlisis del ciclo para mejorar el proceso.
Cmo se utiliza?El Checklist para la Definicin de Problemas se
utiliza para identificar informacin especfica que se requiere para
completar la descripcin de un problema.1. El equipo debe completar
el Checklist para la Definicin de Problemas.2. Una vez que el
equipo tenga suficiente informacin, se deben responderlas preguntas
en la Hoja para la Definicin de Problemas.3. Redactar y acordar una
descripcin efectiva del problema. Una descripcin efectiva del
problema es: Especfica: que explique exactamente qu est mal y
distinga la deficiencia de otros problemas en la organizacin.
Observable: que describa la evidencia visible del problema.
Medible: que indique el alcance del problema en trminos
cuantificables. Manejable: que significa que:a. Se puede resolver
dentro de la esfera de influencia del equipo.b. Se puede resolver
en un plazo de tiempo razonable
2.4.4.4. HISTOGRAMAS.
Un Histograma toma datos variables (tales como alturas, pesos,
densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y despliega su distribucin.
Los patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso
necesita investigacin para determinar su grado de estabilidad.Cundo
se utiliza?Cuando se quiere comprender mejor el sistema,
especficamente al: Hacer seguimiento del desempeo actual del
proceso Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar Necesitar
obtener una revisin rpida de la variabilidad dentro de un
procesoDesde un sistema estable, se pueden hacer predicciones sobre
el desempeo futuro del sistema. Un equipo para efectuar mejoras
utiliza un Histograma para evaluar la situacin actual del sistema y
para estudiar resultados. La forma del Histograma y la informacin
de estadsticas le ayudan al equipo a saber cmo mejorar el sistema.
Despus de que una accin por mejorar es tomada, el equipo continua
recogiendo datos y haciendo Histogramas para ver si la teora ha
funcionado.Cmo se utiliza?1. Despus de la recoleccin de datos,
contar el nmero de puntos de datos (n) en su muestra (ver Figura
1).2. Determinar el rango, R, para todo el conjunto de datos al
restar el valor menor de los datos del mayor.R = mayor valor menor
valor1. Determinar el nmero de intervalos, denotados como K.
Utilizar esta pauta:2. Esta grfica es un mtodo prctico nicamente.
Esta determinar el nmero de barras que el Histograma tendr a lo
largo de su eje horizontal.4. Determinar la extensin del intervalo,
W. La frmula es sencilla: W = R / K. Es til y apropiada para
aproximar W al nmero entero ms cercano.5. Construir los intervalos
determinando el lmite del intervalo, o los puntos finales. Tomar la
medida individual ms pequea en el conjunto de datos. Utilizar este
nmero o aproximarlo al siguiente nmero entero ms bajo. Este se
convierte en el punto final ms bajo para el primer lmite del
intervalo. Ahora, se debe tomar este nmero y sumar la duracin del
intervalo. El siguiente lmite de clase ms bajo iniciara en el
nmero. El primer intervalo es el nmero ms bajo y todo hasta, pero
sin incluir, el nmero que empieza el prximo intervalo ms alto. Esto
har que cada uno de los datos se ajuste en una y sola una, clase.
Finalmente, sumar de forma consecutiva las clases, manteniendo el
rango de todos los nmeros.6. Construir una tabla de frecuencias
basada en los valores computados arriba(ej. nmero de clases,
duracin de las clases, lmite de las clases). La tabla de frecuencia
es realmente un Histograma en una forma tabular.7. Trazar y marcar
los ejes horizontal y vertical.8. Dibujar las barras para
representar el nmero de puntos de datos en cada intervalo. La
altura de las barras deber ser igual al nmero de puntos de datos en
ese intervalo, segn se mide en el eje vertical.9. Poner ttulo y
fecha a la grfica. Indicar el nmero total de puntos de datos y
mostrar los valores nominales y lmites (si es el caso). Quizs
tambin se quiera agregar otras notas describiendo ms a fondo el
sujeto de las mediciones y las condiciones bajo las cuales se
tomaron. Estas notas ayudan a otros a interpretar la tabla y sirven
como un registro de la fuente de los datos.10. Identificar y
clasificar el patrn de variacin; desarrollar una explicacin lgica y
pertinente del patrn. No olvidar la confirmacin de las teoras por
medio de la reunin de datos adicionales y de la observacin.Consejos
para la Construccin/ Interpretacin:Si las causas de variacin son
comunes, el Histograma se distribuye normalmente (simtrico, forma
de campana o uni-modal); pero otras posibilidades (particularmente
para procesos fuera de control) es inclinarlo (a la izquierda o
derecha) y/o bi-modal (con dos picos).Algunos conceptos claves para
recordar: Los valores en un conjunto de datos casi siempre muestran
variacin. Es inevitable en el resultado de cualquier proceso,
servicio administrativo o de manufactura. Es imposible mantener
todos los factores en un estado constante todo el tiempo. La
variacin despliega un patrn. Diferentes fenmenos tendrn variaciones
diferentes, pero siempre hay algn patrn en la variacin. Estos
patrones de variacin en los datos se llaman distribuciones. Existen
tres caractersticas importantes en un Histograma: su centro, su
extensin y su forma. Los patrones de variacin son difciles de ver
en simples tablas de nmeros. Es fcil, por otro lado, concluir de
forma errnea que los datos representan un final cerrado en un
esfuerzo de solucin de problemas. Los patrones de variacin son ms
fciles de ver cuando los datos se resumen pictricamente en un
Histograma.Relacin con otras Herramientas:Un Histograma
generalmente se relaciona con: Hoja de Revisin - Check Sheet Grfica
de Comportamiento - Run Chart Grficas de Control Control Charts
GRAFICO: 10HISTOGRAMA
FUENTE: MONOGRAFIAS
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
2.4.4.5. DIAGRAMA DE DISPERSION.
Es una herramienta de anlisis la cual representa en forma grfica
la relacin existente entre dos variables pudiendo observar la
dependencia o influencia que tiene una variable sobre la otra,
permitiendo visualizar de forma grfica su posible correlacin.
Conocidos tambin como grficos XY es una herramienta de anlisis
utilizado generalmente en el rea de la gestin de calidad con el
objeto de encontrar las relaciones de las causas que producen un
efecto. Tal y como hemos citado en la definicin anterior el
diagrama de dispersin nos indica la relacin existente entre dos
variables, y por lo tanto si traducimos estas dos variables a
grupos de datos, podemos relacionar grupos de datos con el objeto
de verificar o averiguar que existe una relacin entre ambos y como
es esta relacin de forma aproximada.Los diagramas de dispersin se
emplean para: Observar el grado de intensidad en la relacin entre
dos variables, esta relacin puede ser entre un efecto y una de las
supuestas causas que lo producen o para ver la relacin entre dos
causas que provocan un mismo efecto.Visualizar rpidamente cambios
anmalos. Analizar determinadas cuestiones mediante comparaciones.
Modo de aplicacin Los pasos a seguir para construir un diagrama de
dispersin son: Seleccionar las 2 variables que se van
relacionar.Establecer una hiptesis de la posible relacin entre
ambas.Construir una tabla que nos relacione los valores de ambas
variables por parejas. Si no disponemos de dichos datos ser
necesario realizar una toma. Dibujar el diagrama poniendo una
variable en cada uno de los ejes cartesianos (x,y) con una escala
de valores que se ajuste a los datos que se dispone. Representar en
el grfico cada par de valores por un punto. Encontrar la correlacin
analizando la tendencia de la nube de puntos y la correlacin entre
las variables.Hoy en da gracias a la informtica disponemos de
programas basados en hojas de clculo como Excel, Numbers o Calc que
te permiten realizar rpidamente un diagrama de dispersin con solo
introducir los datos de las variables. Interpretacin del diagrama
de dispersinUna vez que hemos realizado el diagrama de dispersin la
forma que adquiera la nube de puntos nos permitir analizar la
relacin entre las 2 variables o grupos de datos, pudiendo obtener
las siguientes figuras e interpretaciones:Correlacin positiva - Se
observa como la nube de puntos obtenida adquiere una forma de recta
creciente, cuando los puntos de la nube se encuentra prximos a la
recta se le conoce como fuerte, en el caso que se encuentren
distantes a la recta es conocida como dbil. Por ejemplo la relacin
existente entre la altura y el peso de una persona es positiva a
mayor altura mayor peso. Correlacin negativa - Al contrario del
caso anterior se observa como la nube de puntos obtenida adquiere
una forma de recta decreciente, cuando los puntos de la nube se
encuentra prximos a la recta se le conoce como fuerte, en el caso
que se encuentren distantes a la recta es conocida como dbil. Por
ejemplo la relacin existente para los fumadores entre el nmero de
paquetes de tabaco al mes y los aos de vida es negativa dado que a
mayor cantidad de tabaco fumado menor esperanza de vida. Correlacin
compleja - La nube de puntos obtenidas adquiere forma de curva,
elipse u otra forma geomtrica. Correlacin nula - Se observa una
distribucin de la nube de puntos con una forma circular,
indicndonos la no existencia de relacin entre ambas variables. Por
ejemplo la relacin existente entre el color de los ojos y el tamao
del pie es nula.
GRAFICO: 11DIAGRAMA DE DISPERCION
FUENTE: GOOGLE
AUTOR: ROMERO DURAN EDUARDO
2.4.4.6. HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA.
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a
eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto,
servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al
trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por
los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward
Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.El
sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido
definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por
el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y
Calidad Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar
una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas
reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.Manufactura Esbelta proporciona a
las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que
exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta: Reduce la
cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el
espacio en el piso de produccin Crea sistemas de produccin ms
robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora
las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
BeneficiosLa implantacin de Manufactura Esbelta es importante en
diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo
que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son: Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios -Sobreproduccin -Tiempo de espera
(los retrasos)
CAPITULO III
3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PROPUESTO
3.1.1 MISIN
Es satisfacer las necesidades de sus clientes antes, durante y
despus finalizado el proyecto.- Dando cumplimiento a los estndares
de calidad y plazos fijados por este, generando con ellos relacin
duraderas, trazadas en sus aos de experiencias profesionalismo e
innovacin tecnolgica. Respetando la legislacin medioambiental,
laboral y toda aquella que tenga relacin con el quehacer de la
organizacin, buscando siempre oportunidades para el desarrollo de
sus trabajadores, generando vnculos estratgicos con sus proveedores
y creando valor a sus Dueos y Accionistas.3.1.2 VISIN
Ser reconocidos como uno de los grupos constructores lderes del
Pas y el Cono Sur a travs de la generacin de proyectos, negocios y
soluciones integrales para los clientes.Ser uno de los
protagonistas de La Actividad Minera Ecolgica, manteniendo siempre
serio compromiso con el desarrollo del Pas, la comunidad y el
respeto al Medio Ambiente.
3.1.3 OBETIVOS ESTRATEGICOS ACTUALES. Implementar un manual de
procedimientos. Realizar diagramas de flujo de procesos. Crear
memoria tcnicas de los equipos que se construyen en la empresa.
Acondicionar un rea de diseo con los equipos respectivos
3.1.4 PRINCIPIOS Y VALORES
Religin: catlica.Principios: los valores inculcados dentro de la
empresa han formado un compromiso entre el empleador y el
trabajador de tal manera que exista un trabajo a conciencia donde
los beneficios son mutuos.
3.2 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA