PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE ESCUELA DE INGENIERÍA INTERNADO EN LA EMPRESA BREDENMASTER CHILE S.A.: ESTUDIO DE RENTABILIDAD Y COSTOS MATÍAS STEFAN DIMITROV ALBARRÁN Proyecto para optar al grado de Magíster en Ingeniería, especialidad Industrial y Sistemas Profesor Supervisor: NICOLÁS MAJLUF SAPAG Santiago de Chile, Septiembre de 2008
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Estudio de rentabilidad y costos de una empresa de alimentos. Todos los capitulos.
El presente estudio expone el trabajo realizado por el alumno de Ingeniería Civil de Industrias de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Matías Dimitrov Albarrán, durante su práctica profesional guiada bajo la supervisión del profesor Nicolás Majluf. Dicha práctica corresponde a la actividad de graduación del programa de Magíster en Ingeniería con especialización en el área de Ingeniería Industrial y Sistemas, mediante un internado en la empresa BredenMaster Chile S.A. realizado entre los meses de Julio de 2007 y Agosto de 2008. Tal internado tiene por objeto, lograr que los alumnos se inserten en una organización y realicen un aporte al desarrollo de esta, mediante la solución de algún problema que presente. BredenMaster se enmarca en la industria de los alimentos, especializada en la producción de masas derivadas de la harina, tales como pan, bollería y empanadas. Se diferencia del resto de la industria, al utilizar el proceso de ultracongelación como terminación de gran parte de sus productos. A través de un diagnóstico realizado por el alumno, ejecutivos de la empresa y el profesor supervisor, se determinó abordar los mayores problemas de BredenMaster, que son la falta de rentabilidad y la alta concentración de las ventas. Para explicar las razones de carencia de rentabilidad de la empresa, se crea un Sistema de Costeo por Actividades, que determina los costos y rentabilidades de las principales variables que conforman el negocio. Puesto que la empresa no se encuentra operando a su máxima capacidad, se desarrolla también un modelo de rentabilidad a niveles de producción variable, con énfasis en la flota de distribución. Este entrega los resultados proyectados que obtendría la empresa bajo distintos escenarios de utilización y de eficiencia. De tal estudio se obtiene que la empresa puede llegar a ser rentable, junto con un sinnúmero de mejoras posibles a aplicar. En cuanto a la concentración de las ventas, se realiza la evaluación del Proyecto “Punto Caliente” como alternativa de negocio que logre aumentar la rentabilidad de la empresa y reducir la dependencia de unos pocos clientes, basado en la clasificación de estrategias competitivas del Modelo Delta, Hax y Wilde (2003). La evaluación es realizada midiendo cuantitativa y cualitativamente el desempeño de un proyecto piloto de menor escala, en que se obtiene que es conveniente lanzar masivamente el proyecto, solo si se mejora sustantivamente el procedimiento de elección de clientes.
Abstract
The present study exposes the work done by the Civil Industrial Engineering student of the Catholic University of Chile, Matías Dimitrov Albarrán, during his guided professional practice under the supervision of professor Nicolás Majluf. This practice corresponds to the graduation activity of the Master in Engineering program, with specialization in the area of Industrial and Systems Engineering, through an internship at the company BredenMaster Chile S.A., which was developed between the months July 2007 and August 2008. The main purpose of this internship is to integrate the students into an organization and make a contribution to its development by resolving any problems that may appear. BredenMaster is part of the food industry, with specialization in producing dough derived from flour, such as bread, pasties and pastries. It differs from the rest of the industry, by using the freezing process as termination of much of its products. According to a diagnosis done by the student, business executives and the supervisor teacher, it was decided to deal with the biggest problems at BredenMaster, which are the lack of profitability and high concentration of sales. To explain the reasons for the company’s lack of profitability, it is developed an Activity-Based Costing System that determines the cost and profitability of the main variables that constitute the business. As the company is not operating in its maximum capacity, it is also developed a profitability model wi
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE
ESCUELA DE INGENIERÍA
INTERNADO EN LA EMPRESA
BREDENMASTER CHILE S.A.:
ESTUDIO DE RENTABILIDAD Y COSTOS
MATÍAS STEFAN DIMITROV ALBARRÁN
Proyecto para optar al grado de
Magíster en Ingeniería, especialidad Industrial y Sistemas
Profesor Supervisor:
NICOLÁS MAJLUF SAPAG
Santiago de Chile, Septiembre de 2008
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE
ESCUELA DE INGENIERÍA
INTERNADO EN LA EMPRESA
BREDENMASTER CHILE S.A.:
ESTUDIO DE RENTABILIDAD Y COSTOS
MATÍAS STEFAN DIMITROV ALBARRÁN
Proyecto presentado a la Comisión integrada por los profesores:
NICOLÁS MAJLUF SAPAG
ANÍBAL IRARRÁZABAL COVARRUBIAS
JUAN PABLO ARMAS MAC DONALD
GONZALO CRUZ ZABALA
BONIFACIO FERNÁNDEZ LARRAÑAGA
Proyecto para optar al grado de
Magíster en Ingeniería, especialidad Industrial y Sistemas
Santiago de Chile, Septiembre de 2008
i
Dedicatoria
temp
A mis padres Teresa y Stefan, y hermanos Catalina y Benjamín,
que continuamente me apoyaron en la realización de este trabajo.
ii
iii
Agradecimientos
temp
Se agradece al Gerente General de BredenMaster, Gonzalo Cruz, por haber dado
la oportunidad de realizar este estudio en la empresa. En especial, se quiere agradecer a las
personas de las distintas áreas, que colaboraron e hicieron posible que un trabajo de esta
magnitud concluyera exitosamente. En contabilidad y finanzas a Elizabeth Díaz y José Luis
Bissone, al director Mario Corbo, en estudios a Cristóbal Recabarren, en informática a
Jorge Sanders, en investigación y desarrollo a Daniela Ramírez y Hernán Tapia, en
logística y abastecimiento a Francisco González, en mantenimiento a Julio Vargas, en
operaciones a Luis Espinoza y Luis Gómez, y en ventas a Estrella Mermet, Jorge Marchant
y Juan Carlos Urtubia. Sin desmerecer también la colaboración de otros, a todos ellos
Muchas Gracias.
iv
(Página intencionalmente dejada en blanco)
v
Índice general
Pág.
Dedicatoria i
Agradecimientos iii
Índice de tablas xxi
Índice de figuras xxxix
Resumen xlix
Abstract li
Confidencialidad liii
Sobre el autor lv
Parte I: Introducción 1
Capítulo 1: Descripción del proyecto 3
1.1 Introducción.............................................................................................................. 3 1.2 Diagnóstico inicial de la empresa............................................................................. 3 1.3 Objetivos del trabajo................................................................................................. 4 1.4 Estructura general del informe ................................................................................. 6
Capítulo 2: Descripción de BredenMaster 7
2.1 Descripción general de la empresa ........................................................................... 7 2.2 Clientes ..................................................................................................................... 8
2.2.1 Distribución de las ventas por segmento ...............................................................8
vi
Capítulo 3: Marco teórico 9
3.1 Introducción.............................................................................................................. 9 3.2 Sistemas de costeo.................................................................................................... 9
3.2.1 Definiciones y clasificación del costo..................................................................10 3.2.1.1 Definiciones..................................................................................................10 3.2.1.2 Clasificación funcional del costo..................................................................10
3.2.2 Tipos de actividades que generan los costos........................................................11 3.2.3 Sistema de costeo tradicional...............................................................................13
3.2.3.1 Generalidades ...............................................................................................13 3.2.3.2 Métodos de asignación de los costos indirectos ...........................................14 3.2.3.3 Problemas de distorsión en el procedimiento de dos etapas .........................18
3.2.4 Sistema de costeo por actividades (ABC)............................................................19 3.2.4.1 Introducción..................................................................................................19 3.2.4.2 Metodología del costeo por actividad...........................................................19 3.2.4.3 Selección de bases de asignación .................................................................20 3.2.4.4 Sistema de costeo por actividades basado en el tiempo (Time-driven
ABC) ............................................................................................................21 3.2.5 Gestión del sistema de costeo ..............................................................................22 3.2.6 Medición del costo a una máxima utilización de la capacidad instalada.............23
3.3 Modelo Delta .......................................................................................................... 23 3.3.1 Mejor producto ....................................................................................................24
3.3.1.1 Liderazgo en costos ......................................................................................25 3.3.1.2 Diferenciación ..............................................................................................25
3.3.2 Solución integral al cliente ..................................................................................26 3.3.2.1 Redefinición de la experiencia del cliente ....................................................26 3.3.2.2 Amplitud horizontal......................................................................................27 3.3.2.3 Integración con el cliente..............................................................................27
3.3.3 Consolidación del sistema....................................................................................28 3.3.3.1 Acceso restringido........................................................................................28 3.3.3.2 Mercado dominante ......................................................................................29 3.3.3.3 Estándar de propiedad registrada..................................................................29
Parte II: Rentabilidad y costos 31
Capítulo 4: Productos y procesos 33
4.1 Introducción............................................................................................................ 33 4.2 Líneas y productos.................................................................................................. 33 4.3 Modelo precocido – congelado .............................................................................. 40 4.4 Rendimientos.......................................................................................................... 41 4.5 Producción.............................................................................................................. 44 4.6 Distribución de las ventas por producto ................................................................. 48
Capítulo 5: Asignación de Costos 49
5.1 Introducción............................................................................................................ 49 5.2 Datos utilizados ...................................................................................................... 49 5.3 Clasificación de cuentas ......................................................................................... 52
vii
5.4 Etapa 1: clasificación de cuentas y asignación a actividades ................................. 53 5.4.1 Centro de costo código 0: “No clasificado”.........................................................55 5.4.2 Centro de costo código 1: Logística.....................................................................55 5.4.3 Centro de costo código 4: Aseguramiento de Calidad.........................................56 5.4.4 Centro de costo código 5: Mantención ................................................................56 5.4.5 Centro de costo código 6: Administración de la Producción...............................57
5.4.5.1 Asignación de uniformes..............................................................................58 5.4.6 Centro de costo código 7: Administración y Finanzas ........................................62 5.4.7 Centro de costo código 8: Comercial...................................................................62 5.4.8 Centro de costo código 23: Armado de Productos...............................................64 5.4.9 Centro de costo código 24: Fermentar .................................................................65 5.4.10 Centro de costo código 25: Cortado y Marcado ..................................................65 5.4.11 Centro de costo código 26: Hornear y Desmoldar...............................................66 5.4.12 Centro de costo código 28: Congelar en Túnel Espiral .......................................66 5.4.13 Centro de costo código 29: Congelar en Colip ....................................................67 5.4.14 Centro de costo código 30: Congelar en Túnel 1.................................................67 5.4.15 Centro de costo código 32: Envasar en Línea Rijkaart ........................................67 5.4.16 Centro de costo código 33: Cámaras Congelados................................................68 5.4.17 Centro de costo código 34: Envasar Moldes Automático....................................68 5.4.18 Centro de costo código 35: Envasar Moldes Manual ..........................................69 5.4.19 Centro de costo código 36: Trasladar Productos en Proceso ...............................69 5.4.20 Centro de costo código 37: Trasladar Productos Terminados .............................69 5.4.21 Centro de costo código 38: Abastecimiento ........................................................70 5.4.22 Centro de costo código 42: Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes ....................70 5.4.23 Centro de costo código 44: Sala de Lavado.........................................................71 5.4.24 Centro de costo código 49: Mantener Equipos Productivos y Sistemas
Eléctricos .............................................................................................................71 5.4.25 Centro de costo código 51: Equipos en Poder de Clientes ..................................71 5.4.26 Centro de costo código 56: Recursos Humanos...................................................72 5.4.27 Centro de costo código 58: Contabilidad y Tesorería..........................................73 5.4.28 Centro de costo código 59: Informática y Computación .....................................75 5.4.29 Centro de costo código 60: Servicios Generales..................................................75 5.4.30 Centro de costo código 72: Supervisar la Producción .........................................76 5.4.31 Centro de costo código 73: Desarrollo de Productos...........................................76 5.4.32 Centro de costo código 74: Ventas en Supermercados de Congelados ...............77
5.4.32.1 Rappel de productos congelados ..................................................................77 5.4.33 Centro de costo código 75: Preparar Productos en Supermercados.....................78 5.4.34 Centro de costo código 76: Ventas en Food Service de Congelados...................79
5.4.34.1 Rappel de clientes Food Service...................................................................80 5.4.34.2 Cobros de clientes ........................................................................................80
5.4.35 Centro de costo código 79: Televentas ................................................................81 5.4.36 Centro de costo código 80: Marketing.................................................................81 5.4.37 Centro de costo código 82: Ventas de Envasados................................................82
5.4.37.1 Rappel de productos envasados....................................................................84 5.4.38 Centro de costo código 83: Sitio Enea.................................................................85 5.4.39 Centro de costo código 84: Bodega de Materias Primas .....................................85 5.4.40 Centro de costo código 85: Dosificación .............................................................88 5.4.41 Centro de costo código 86: Pre-armado de Materias Primas Cocidas .................88 5.4.42 Centro de costo código 87: Pre-armado de Materias Primas Crudas...................89 5.4.43 Centro de costo código 88: Preparar y Trasladar Insumos ..................................89 5.4.44 Centro de costo código 89: Bodega de Productos Terminados ...........................89
viii
5.4.45 Centro de costo código 90: Distribución .............................................................90 5.4.46 Centro de costo código 105: “Por distribuir”.......................................................92 5.4.47 Centro de costo código 108: Gerencia General ...................................................92 5.4.48 Centro de costo código 109: Planificación y Control ..........................................93 5.4.49 Centro de costo código 111: Línea Rijkaart.........................................................93 5.4.50 Centro de costo código 112: Línea Ciabatta ........................................................94 5.4.51 Centro de costo código 113: Línea Empanadas ...................................................94 5.4.52 Centro de costo código 114: Línea Werner .........................................................95 5.4.53 Centro de costo código 115: Línea Moldes .........................................................95 5.4.54 Centro de costo código 116: Línea Relax ............................................................96 5.4.55 Centro de costo código 117: Máquinas Comunes................................................96 5.4.56 Centro de costo código 118: Envasado Congelados ............................................97 5.4.57 Centro de costo código 119: Línea Queques .......................................................98 5.4.58 Centro de costo código 125: Panagra...................................................................99 5.4.59 Centro de costo código 130: Personal Interno de Seguridad ...............................99 5.4.60 Centro de costo código 131: Personal Externo de Mantención ...........................99 5.4.61 Centro de costo código 132: Personal Interno Nuevo........................................100 5.4.62 Centro de costo código 133: Aseo de la Planta..................................................100 5.4.63 Centro de costo código 401: Elaboración de Hamburguesas y Bollos ..............101 5.4.64 Centro de costo código 402: Envasado de Hamburguesas y Bollos ..................101 5.4.65 Centro de costo código 403: Elaboración de Marraquetas ................................101 5.4.66 Centro de costo código 404: Envasado de Marraquetas ....................................102 5.4.67 Centro de costo código 405: Elaboración de Hot-Dogs.....................................103 5.4.68 Centro de costo código 406: Elaboración de Baguettes.....................................103 5.4.69 Centro de costo código 407: Envasado de Baguettes ........................................104 5.4.70 Centro de costo código 408: Elaboración de Ciabattas......................................104 5.4.71 Centro de costo código 409: Envasado de Ciabattas .........................................104 5.4.72 Centro de costo código 410: Elaboración de Barras ..........................................105 5.4.73 Centro de costo código 411: Envasado de Barras..............................................105 5.4.74 Centro de costo código 412: Elaboración de Queques y Muffins......................106 5.4.75 Centro de costo código 413: Elaboración de Bollería........................................106 5.4.76 Centro de costo código 414: Elaboración de Moldes ........................................106 5.4.77 Centro de costo código 415: Elaboración de Empanadas ..................................107 5.4.78 Centro de costo código 416: Elaboración de Hallullas ......................................107 5.4.79 Centro de costo código 417: Envasado de Hallullas..........................................108 5.4.80 Centro de costo código 418: Envasado de Empanadas......................................108 5.4.81 Centro de costo código 419: Envasado de Bollería ...........................................109 5.4.82 Centro de costo código 420: Elaboración de Dobladas .....................................109 5.4.83 Centro de costo código 421: Envasado de Dobladas .........................................109 5.4.84 Centro de costo código 422: Envasado de Moldes ............................................110 5.4.85 Centro de costo código 423: Elaboración Panagra ............................................110 5.4.86 Centro de costo código 424: Elaboración de Pascualinas..................................111 5.4.87 Centro de costo código 425: Envasado de Queques y Muffins .........................111
5.5 Etapa 2: Asignación de actividades a productos y clientes .................................. 112 5.5.1 Actividad Almacenar cajas ................................................................................113 5.5.2 Actividad Atención clientes de congelados .......................................................113 5.5.3 Actividad Atención clientes de envasados.........................................................114 5.5.4 Actividad Atención clientes de envasados 2......................................................114 5.5.5 Actividad Atención clientes de envasados 3......................................................115 5.5.6 Actividad Atención clientes de envasados 4......................................................115 5.5.7 Actividad Atención clientes de envasados 5......................................................115
ix
5.5.8 Actividad Atención clientes Food Service.........................................................116 5.5.9 Actividad Atención clientes Punto Caliente ......................................................116 5.5.10 Actividad Atención clientes Supermercados .....................................................116 5.5.11 Actividad Atención clientes Supermercados 2 ..................................................117 5.5.12 Actividad Controlar la calidad ...........................................................................118 5.5.13 Actividad Cortado y marcado ............................................................................118 5.5.14 Actividad Distribución de congelados en la zona central ..................................119 5.5.15 Actividad Distribución de congelados en regiones............................................119 5.5.16 Actividad Distribución de envasados en la zona central....................................120 5.5.17 Actividad Distribución de envasados en regiones .............................................120 5.5.18 Actividad Dosificación ......................................................................................120 5.5.19 Actividad Elaboración de baguettes...................................................................121 5.5.20 Actividad Elaboración de barras........................................................................121 5.5.21 Actividad Elaboración de bollería .....................................................................122 5.5.22 Actividad Elaboración de ciabattas....................................................................122 5.5.23 Actividad Elaboración de dobladas ...................................................................122 5.5.24 Actividad Elaboración de empanadas ................................................................123 5.5.25 Actividad Elaboración de hallullas ....................................................................123 5.5.26 Actividad Elaboración de hamburguesas...........................................................124 5.5.27 Actividad Elaboración de hot-dogs....................................................................124 5.5.28 Actividad Elaboración de marraquetas ..............................................................124 5.5.29 Actividad Elaboración de moldes ......................................................................125 5.5.30 Actividad Elaboración de pascualinas ...............................................................125 5.5.31 Actividad Elaboración de queques y muffins ....................................................126 5.5.32 Actividad Envasado de baguettes ......................................................................126 5.5.33 Actividad Envasado de barras............................................................................126 5.5.34 Actividad Envasado de bollería .........................................................................127 5.5.35 Actividad Envasado de ciabattas .......................................................................127 5.5.36 Actividad Envasado de dobladas .......................................................................128 5.5.37 Actividad Envasado de empanadas....................................................................128 5.5.38 Actividad Envasado de hallullas........................................................................128 5.5.39 Actividad Envasado de hamburguesas...............................................................129 5.5.40 Actividad Envasado de hot-dogs .......................................................................129 5.5.41 Actividad Envasado de marraquetas ..................................................................130 5.5.42 Actividad Envasado de moldes..........................................................................130 5.5.43 Actividad Envasado de queques y muffins ........................................................130 5.5.44 Actividad Fermentar ..........................................................................................131 5.5.45 Actividad Lavar implementos reutilizables .......................................................131 5.5.46 Actividad Mantenimiento ..................................................................................132 5.5.47 Actividad Planificar la producción ....................................................................133 5.5.48 Actividad Recepción de materias primas...........................................................133 5.5.49 Actividad Soporte de la planta...........................................................................134 5.5.50 Actividad Supervisar la producción...................................................................135 5.5.51 Actividad Trasladar productos en proceso.........................................................137
5.6 Reasignaciones caso especial de Pascualinas....................................................... 137
Capítulo 6: Energía 139
6.1 Introducción.......................................................................................................... 139 6.2 Agua Potable ........................................................................................................ 140
x
6.3 Electricidad........................................................................................................... 141 6.3.1 Asignación de kilo-Watts...................................................................................143
6.3.1.1 Equipos de las líneas con costo variable según nivel de producción..........143 6.3.1.2 Equipos generales fuera de las líneas .........................................................143
6.3.2 Asignación del costo ..........................................................................................144 6.4 Gas licuado ........................................................................................................... 148
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable 153
7.1 Introducción.......................................................................................................... 153 7.2 Niveles de producción .......................................................................................... 153
7.2.1 Nivel de utilización teórico................................................................................153 7.2.2 Nivel de utilización por turnos trabajados .........................................................154 7.2.3 Nivel de eficiencia .............................................................................................156
7.2.3.1 Oportunidades de mejora............................................................................157 7.2.4 Máxima capacidad productiva ...........................................................................158 7.2.5 Distintos niveles de producción considerados ...................................................159
7.2.5.1 Escenario 7.1: Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual ..........................................................................................160
7.2.5.2 Escenario 7.2: Niveles de producción escalonados según máximo nivel de eficiencia.......................................................................................161
7.2.5.3 Escenario 7.3: Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual ..........................................................................................161
7.3 Niveles de gastos equivalentes ............................................................................. 162 7.3.1 Metodología de proyección de gastos................................................................163
8.4 Costo de productos tercerizados........................................................................... 170
Capítulo 9: Distribución 173
9.1 Introducción.......................................................................................................... 173 9.2 Estadísticas generales de la distribución .............................................................. 174
9.2.1 Volúmenes por destino geográfico ....................................................................174 9.2.2 Volúmenes por segmento...................................................................................175
9.3 Operadores logísticos ........................................................................................... 176 9.4 Productos congelados en la zona central: RotonService ...................................... 177
9.4.1 Situación general................................................................................................177 9.4.2 Flota de camiones congelados ...........................................................................178 9.4.3 Sistema de tarificación.......................................................................................179 9.4.4 Nivel de utilización de la flota ...........................................................................182 9.4.5 Distancias recorridas..........................................................................................187
xi
9.4.6 Puntos visitados y salidas de segunda vuelta .....................................................189 9.4.7 Metodología del costeo......................................................................................192
9.4.7.1 Costo fijo ....................................................................................................192 9.4.7.2 Costo variable.............................................................................................194 9.4.7.3 Segundas vueltas ........................................................................................196 9.4.7.4 Cobros específicos......................................................................................196 9.4.7.5 Costos del centro de costo “Distribución”..................................................197
9.4.8 Validez de la asignación ....................................................................................197 9.4.9 Modelaciones a distintos niveles de utilización de la flota y de la capacidad
productiva de la planta .......................................................................................198 9.4.9.1 Niveles variables de utilización de la flota .................................................199 9.4.9.2 Niveles variables de producción.................................................................201 9.4.9.3 Escenarios modelados ................................................................................201
9.4.10 Resultados de la distribución de congelados en la zona central.........................202 9.4.10.1 Resultados de la situación actual ................................................................202 9.4.10.2 Análisis de los resultados de la situación actual .........................................206 9.4.10.3 Escenario 9.1: Distintos niveles de utilización de la flota, para la
capacidad productiva y de eficiencia actual ...............................................212 9.4.10.4 Análisis de los resultados del Escenario 9.1 ...............................................215 9.4.10.5 Escenario 9.2: Distintos niveles de utilización de la flota, para la
máxima capacidad de producción y de eficiencia de la planta ...................218 9.4.10.6 Análisis de los resultados del Escenario 9.2 ...............................................220 9.4.10.7 Escenario 9.3: Distintos niveles de utilización de la flota, para la
capacidad productiva y de eficiencia actual, con variación en el número de entregas.....................................................................................221
9.4.10.8 Análisis de los resultados del Escenario 9.3 ...............................................221 9.4.10.9 Escenario 9.4: Distintos niveles de producción, para el nivel actual de
utilización de la flota y de eficiencia productiva ........................................222 9.4.10.10 Análisis de los resultados del Escenario 9.4 ...............................................224
9.5 Productos congelados en regiones: Luniben Top-Frío......................................... 225 9.5.1 Introducción .......................................................................................................225 9.5.2 Sistema de tarificación.......................................................................................225 9.5.3 Metodología del costeo......................................................................................226 9.5.4 Resultados de la distribución de congelados en regiones ..................................226 9.5.5 Resultados totales de la distribución de productos congelados .........................227
9.6 Productos envasados: Distribuidora Los Guindos................................................ 229 9.6.1 Introducción .......................................................................................................229 9.6.2 Costos a asignar .................................................................................................229 9.6.3 Flota de camiones de envasados ........................................................................230 9.6.4 Estructura de la organización y sistema de comisiones .....................................230
9.6.5 Asignación de costos restantes a las comisiones y remuneraciones ..................239 9.6.6 Resultados de la distribución de envasados .......................................................240
Capítulo 10: Resultados 243
10.1 Introducción.......................................................................................................... 243 10.2 Implementación del modelo de rentabilidades ..................................................... 243 10.3 Resultados a nivel de producto............................................................................. 244
10.3.1 Costo de los productos en la situación actual ....................................................244 10.3.1.1 Análisis de los resultados ...........................................................................247
xii
10.3.2 Costo de los productos: Escenario 7.1 ...............................................................253 10.3.3 Costo de los productos: Escenario 7.2 ...............................................................256 10.3.4 Costo de los productos: Escenario 7.3 ...............................................................259
10.4 Rentabilidades a nivel de productos y clientes..................................................... 264 10.4.1 Presentación de resultados y definiciones..........................................................264 10.4.2 Resultados de la situación actual .......................................................................266
10.4.2.1 Análisis de los resultados de la situación actual .........................................267 10.4.3 Rentabilidades del Escenario 7.1 .......................................................................270
10.4.3.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.1 ...............................................274 10.4.4 Rentabilidades del Escenario 7.2 .......................................................................275
10.4.4.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.2 ...............................................277 10.4.5 Rentabilidades del Escenario 7.3 .......................................................................278
Capítulo 11: Conclusiones del costeo 283
Parte III: Proyecto Punto Caliente 287
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente 289
12.1 Introducción.......................................................................................................... 289 12.2 Estrategia competitiva .......................................................................................... 290 12.3 Descripción y objetivos del proyecto ................................................................... 290 12.4 Evaluación como un proyecto piloto.................................................................... 291
12.4.1 Puntos Calientes a fines del año 2007................................................................292 12.4.2 Equipos utilizados..............................................................................................293 12.4.3 Análisis de ventas versus inversión ...................................................................298 12.4.4 Resultados de la situación actual en clientes Punto Caliente.............................301
12.4.4.1 Análisis de los resultados de la situación actual .........................................302 12.4.5 Resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente...................................303
12.4.5.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente.....305 12.4.6 Resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente...................................307
12.4.6.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.2 en clientes Punto Caliente.....308 12.4.7 Descripción cualitativa de clientes.....................................................................309
12.4.7.1 Sistema de puntuación................................................................................309 12.4.7.2 Descripción complementaria por local y comparación con los
resultados numéricos ..................................................................................315 12.5 Conclusiones proyecto Punto Caliente................................................................. 337
Bibliografía 341
Anexos 343
A.4 Anexos del Capítulo 4 .......................................................................................... 345 A.4.1 Fotografías de los principales productos............................................................345
A.4.1.1 Pan corriente...............................................................................................345
xiii
A.4.1.2 Pan especial ................................................................................................345 A.4.1.3 Productos secos o envasados ......................................................................346 A.4.1.4 Productos dulces.........................................................................................347 A.4.1.5 Productos Salados.......................................................................................348 A.4.1.6 Discos y Planchas.......................................................................................348
A.4.2 Conversión de códigos Fin-700 a códigos QAD ...............................................349 A.5 Anexos del Capítulo 5 .......................................................................................... 351
A.5.1 Reporte de gastos por cuentas y centros de costos. Área de Finanzas. ..............351 A.5.2 Clientes y sucursales ..........................................................................................361
A.7 Anexos del Capítulo 7 .......................................................................................... 373 A.7.1 Fotografías de la planta......................................................................................373
A.7.1.1 Mermas en los alrededores de la planta......................................................373 A.7.1.2 Línea Moldes ociosa...................................................................................375 A.7.1.3 Línea Werner con fallas..............................................................................376
A.7.2 Gastos equivalentes según nivel de producción.................................................377 A.7.2.1 Escenario 7.1: Niveles de gastos equivalentes escalonados según nivel
de eficiencia actual .....................................................................................379 A.7.2.2 Escenario 7.2: Niveles de gastos equivalentes escalonados según
máximo nivel de eficiencia.........................................................................385 A.7.2.3 Escenario 7.3: Niveles de gastos equivalentes progresivos según nivel
de eficiencia actual .....................................................................................393 A.9 Anexos del Capítulo 9 .......................................................................................... 411
A.9.1 Tablas de resultados. Costo de distribución productos congelados en la zona central, según nivel de utilización de la flota. Situación actual y Escenario 9.1......................................................................................................411 A.9.1.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................411 A.9.1.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................416 A.9.1.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................423 A.9.1.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................424 A.9.1.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................424 A.9.1.6 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................424 A.9.1.7 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................425 A.9.1.8 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................425 A.9.1.9 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por
tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................426 A.9.1.10 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................426 A.9.1.11 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................428
A.9.2 Costo de distribución promedio de productos por kilogramo. Situación actual..................................................................................................................431
A.9.3 Tablas de resultados. Costo de distribución de productos congelados en la zona central, según nivel de utilización de la flota. Escenario 9.2.....................432 A.9.3.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................432 A.9.3.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................437 A.9.3.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................445 A.9.3.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................445 A.9.3.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................446 A.9.3.6 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................446 A.9.3.7 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................446 A.9.3.8 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................447 A.9.3.9 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por
tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................447 A.9.3.10 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................447 A.9.3.11 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................449
xiv
A.9.4 Tablas de resultados. Costo de distribución de productos congelados en la zona central, según nivel de utilización de la flota. Escenario 9.3.....................452 A.9.4.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................452 A.9.4.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................457 A.9.4.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................465 A.9.4.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................465 A.9.4.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................466 A.9.4.6 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................466 A.9.4.7 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................466 A.9.4.8 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................467 A.9.4.9 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por
tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................467 A.9.4.10 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................467 A.9.4.11 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................469
A.9.5 Tablas de resultados. Costo de distribución de productos congelados en la zona central, según nivel de producción. Escenario 9.4. ...................................472 A.9.5.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................472 A.9.5.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................477 A.9.5.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................485 A.9.5.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................485 A.9.5.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................486 A.9.5.6 Tarifas derivadas por tipo de camión..........................................................486 A.9.5.7 Tarifas derivadas por segmento y tipo de camión ......................................486 A.9.5.8 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo primeras vueltas......................487 A.9.5.9 Tarifas derivadas por tipo de camión, solo costo fijo cobrado por
tarifa oficial primeras vueltas .....................................................................487 A.9.5.10 Tarifas derivadas por producto por volumen..............................................487 A.9.5.11 Tarifas derivadas por producto por peso ....................................................489
A.9.6 Cajas transportadas por el operador Luniben Top-Frío .....................................492 A.9.7 Tablas de resultados. Costo total de distribución de productos congelados
situación actual ..................................................................................................494 A.9.7.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................494 A.9.7.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................497 A.9.7.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................502 A.9.7.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................502 A.9.7.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................502 A.9.7.6 Tarifas derivadas por producto ...................................................................503
A.9.8 Tablas de resultados. Costo total de distribución de productos envasados situación actual ..................................................................................................504 A.9.8.1 Tarifas derivadas por cliente.......................................................................504 A.9.8.2 Tarifas derivadas por sucursal ....................................................................504 A.9.8.3 Tarifas derivadas por segmento..................................................................506 A.9.8.4 Tarifas derivadas por tipo de cliente...........................................................506 A.9.8.5 Tarifas derivadas por región .......................................................................507 A.9.8.6 Tarifas derivadas por producto regiones Metropolitana y Valparaíso ........507 A.9.8.7 Tarifas derivadas por producto provincias .................................................508
A.10 Anexos del Capítulo 10 ........................................................................................ 509 A.10.1 Costo de los productos: Escenario 7.1 ...............................................................509
A.10.1.1 Nivel de producción del 40% .....................................................................509 A.10.1.2 Nivel de producción del 50% .....................................................................511 A.10.1.3 Nivel de producción del 60% .....................................................................513 A.10.1.4 Nivel de producción del 70% .....................................................................515 A.10.1.5 Nivel de producción del 80% .....................................................................517 A.10.1.6 Nivel de producción del 90% .....................................................................519 A.10.1.7 Nivel de producción del 100% ...................................................................521
xv
A.10.1.8 Nivel de producción del 110% ...................................................................523 A.10.1.9 Nivel de producción del 120% ...................................................................525
A.10.2 Comparación costo productos con y sin depreciación .......................................528 A.10.2.1 Escenario 7.1: nivel de producción del 100% ............................................528
A.10.3 Costo de los productos: Escenario 7.2 ...............................................................531 A.10.3.1 Nivel de producción del 40% .....................................................................531 A.10.3.2 Nivel de producción del 50% .....................................................................533 A.10.3.3 Nivel de producción del 60% .....................................................................535 A.10.3.4 Nivel de producción del 70% .....................................................................537 A.10.3.5 Nivel de producción del 80% .....................................................................539 A.10.3.6 Nivel de producción del 90% .....................................................................541 A.10.3.7 Nivel de producción del 100% ...................................................................543 A.10.3.8 Nivel de producción del 110% ...................................................................545 A.10.3.9 Nivel de producción del 120% ...................................................................547
A.10.4 Costo de los productos: Escenario 7.3 ...............................................................549 A.10.4.1 Nivel de producción caso base: Promedio de 3 meses ...............................549 A.10.4.2 Nivel de producción de 1,25 veces el caso base .........................................551 A.10.4.3 Nivel de producción de 1,5 veces el caso base ...........................................553 A.10.4.4 Nivel de producción de 1,75 veces el caso base .........................................555 A.10.4.5 Nivel de producción de 2,0 veces el caso base ...........................................557 A.10.4.6 Nivel de producción de 3,0 veces el caso base ...........................................559 A.10.4.7 Nivel de producción de 4,0 veces el caso base ...........................................561 A.10.4.8 Nivel de producción de 5,0 veces el caso base ...........................................563 A.10.4.9 Nivel de producción de 6,0 veces el caso base ...........................................565 A.10.4.10 Nivel de producción de 7,0 veces el caso base ...........................................567 A.10.4.11 Nivel de producción de 8,0 veces el caso base ...........................................569 A.10.4.12 Nivel de producción de 9,0 veces el caso base ...........................................571 A.10.4.13 Nivel de producción de 10,0 veces el caso base .........................................573 A.10.4.14 Nivel de producción de 11,0 veces el caso base .........................................575 A.10.4.15 Nivel de producción de 12,0 veces el caso base .........................................577 A.10.4.16 Nivel de producción de 13,0 veces el caso base .........................................579 A.10.4.17 Nivel de producción de 14,0 veces el caso base .........................................581
A.10.5 Rentabilidades de la situación actual .................................................................583 A.10.5.1 Rentabilidades globales por producto.........................................................583 A.10.5.2 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................588 A.10.5.3 Rentabilidades por cliente de productos congelados en la zona central .....594 A.10.5.4 Rentabilidades por cliente de productos congelados en regiones ...............600 A.10.5.5 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................601 A.10.5.6 Rentabilidades por cliente de productos envasados en las regiones
Metropolitana y Valparaíso ........................................................................602 A.10.5.7 Rentabilidades por cliente de productos envasados en regiones.................602 A.10.5.8 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................603 A.10.5.9 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados, en zona
central .........................................................................................................603 A.10.5.10 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados, en regiones ........603 A.10.5.11 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................604 A.10.5.12 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados, en las regiones
Metropolitana y Valparaíso ........................................................................604 A.10.5.13 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados, en regiones..........604 A.10.5.14 Rentabilidades por línea de productos congelados .....................................605 A.10.5.15 Rentabilidades por línea de productos congelados, en la zona central .......605 A.10.5.16 Rentabilidades por línea de productos congelados, en regiones.................606 A.10.5.17 Rentabilidades por línea de productos envasados.......................................606 A.10.5.18 Rentabilidades por línea de productos envasados, en las regiones
Metropolitana y Valparaíso ........................................................................607 A.10.5.19 Rentabilidades por línea de productos envasados, en regiones ..................607
xvi
A.10.5.20 Ventas globales de productos congelados por línea y segmento ................608 A.10.5.21 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......608 A.10.5.22 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............609 A.10.5.23 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........609 A.10.5.24 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución .........................................................................................610 A.10.5.25 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución y Rappel ..........................................................................610 A.10.5.26 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................611 A.10.5.27 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............611 A.10.5.28 Ventas globales de productos envasados por línea y segmento..................612 A.10.5.29 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........612 A.10.5.30 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............613 A.10.5.31 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........613 A.10.5.32 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con
Distribución ................................................................................................614 A.10.5.33 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con
Distribución y Rappel.................................................................................614 A.10.5.34 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............615
A.10.6 Rentabilidades del Escenario 7.1 .......................................................................616 A.10.6.1 Nivel 40%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........616 A.10.6.2 Nivel 40%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............616 A.10.6.3 Nivel 50%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........617 A.10.6.4 Nivel 50%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............617 A.10.6.5 Nivel 60%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........618 A.10.6.6 Nivel 60%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............618 A.10.6.7 Nivel 70%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........619 A.10.6.8 Nivel 70%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............619 A.10.6.9 Nivel 80%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........620 A.10.6.10 Nivel 80%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............620 A.10.6.11 Nivel 90%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ..........621 A.10.6.12 Nivel 90%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ............621 A.10.6.13 Nivel 100%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........622 A.10.6.14 Nivel 100%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........622 A.10.6.15 Nivel 110%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........623 A.10.6.16 Nivel 110%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........623 A.10.6.17 Nivel 120%: rentabilidades por segmento en clientes de congelados ........624 A.10.6.18 Nivel 120%: rentabilidades por segmento en clientes de envasados ..........624 A.10.6.19 Nivel 40%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................625 A.10.6.20 Nivel 40%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................625 A.10.6.21 Nivel 50%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................626 A.10.6.22 Nivel 50%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................626 A.10.6.23 Nivel 60%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................627 A.10.6.24 Nivel 60%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................627 A.10.6.25 Nivel 70%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................628 A.10.6.26 Nivel 70%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................628 A.10.6.27 Nivel 80%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................629 A.10.6.28 Nivel 80%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................629 A.10.6.29 Nivel 90%: rentabilidades por línea en clientes de congelados ..................630 A.10.6.30 Nivel 90%: rentabilidades por línea en clientes de envasados ...................630 A.10.6.31 Nivel 100%: rentabilidades por línea en clientes de congelados................631 A.10.6.32 Nivel 100%: rentabilidades por línea en clientes de envasados .................631 A.10.6.33 Nivel 110%: rentabilidades por línea en clientes de congelados................632 A.10.6.34 Nivel 110%: rentabilidades por línea en clientes de envasados .................632 A.10.6.35 Nivel 120%: rentabilidades por línea en clientes de congelados................633
xvii
A.10.6.36 Nivel 120%: rentabilidades por línea en clientes de envasados .................633 A.10.7 Detalle de rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la
producción .........................................................................................................634 A.10.7.1 Rentabilidades globales en productos congelados......................................634 A.10.7.2 Rentabilidades globales en productos envasados .......................................638 A.10.7.3 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................640 A.10.7.4 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................647 A.10.7.5 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......648 A.10.7.6 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............648 A.10.7.7 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........649 A.10.7.8 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución .........................................................................................649 A.10.7.9 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución y Rappel ..........................................................................650 A.10.7.10 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................650 A.10.7.11 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............651 A.10.7.12 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........651 A.10.7.13 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............652 A.10.7.14 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........652 A.10.7.15 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con
Distribución ................................................................................................653 A.10.7.16 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con
Distribución y Rappel.................................................................................653 A.10.7.17 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............654
A.10.8 Rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la producción, sin considerar ningún tipo de depreciación en los costos ........................................655 A.10.8.1 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................655 A.10.8.2 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................655 A.10.8.3 Rentabilidades por línea de productos congelados .....................................656 A.10.8.4 Rentabilidades por línea de productos envasados.......................................656
A.10.9 Rentabilidades del Escenario 7.1 en un nivel 100% de la producción, considerando una distribución promedio de congelados en la zona central ......657 A.10.9.1 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................657
A.10.10 Detalle de rentabilidades del Escenario 7.2 en un nivel 100% de la producción .........................................................................................................664 A.10.10.1 Rentabilidades por segmento en clientes de congelados ............................664 A.10.10.2 Rentabilidades por segmento en clientes de envasados..............................664 A.10.10.3 Rentabilidades globales por cliente de productos congelados ....................665 A.10.10.4 Rentabilidades globales por cliente de productos envasados .....................672 A.10.10.5 Rentabilidades por línea en clientes de congelados....................................673 A.10.10.6 Rentabilidades por línea en clientes de envasados .....................................673 A.10.10.7 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen Operacional .......674 A.10.10.8 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen de Planta............674 A.10.10.9 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente .........675 A.10.10.10 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución .........................................................................................675 A.10.10.11 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución y Rappel ..........................................................................676 A.10.10.12 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Margen del Cliente
con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................676 A.10.10.13 Rentabilidad cruzada de productos congelados: Aporte Marginal .............677 A.10.10.14 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen Operacional.........677 A.10.10.15 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen de Planta .............678 A.10.10.16 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente...........678
xviii
A.10.10.17 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribución ................................................................................................679
A.10.10.18 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Margen del Cliente con Distribución y Rappel.................................................................................679
A.10.10.19 Rentabilidad cruzada de productos envasados: Aporte Marginal...............680 A.12 Anexos del Capítulo 12 ........................................................................................ 681
A.12.1 Inversión de equipos por local Punto Caliente...................................................681 A.12.2 Depreciación de equipos por local Punto Caliente ............................................688 A.12.3 Rentabilidades de la situación actual en clientes Punto Caliente.......................694
A.12.3.1 Rentabilidades por producto.......................................................................694 A.12.4 Rentabilidades en los clientes Punto Caliente para el nivel 100% de las
operaciones ........................................................................................................697 A.12.4.1 Rentabilidades por producto.......................................................................697
A.12.5 Fotografías de los locales Punto Caliente y su entorno .....................................700 A.12.5.1 Punto Caliente Nº 1: Aigner – Pastelería....................................................700 A.12.5.2 Punto Caliente Nº 3: All Meat San Bernardo .............................................702 A.12.5.3 Punto Caliente Nº 4: All Meat Valparaíso..................................................703 A.12.5.4 Punto Caliente Nº 5: Big Market El Trébol................................................705 A.12.5.5 Punto Caliente Nº 7: Bosque de la Pirámide ..............................................706 A.12.5.6 Punto Caliente Nº 8: Camy.........................................................................707 A.12.5.7 Punto Caliente Nº 9: Carnicería Escudero..................................................708 A.12.5.8 Punto Caliente Nº 10: City Market.............................................................710 A.12.5.9 Punto Caliente Nº 11: City Wash ...............................................................712 A.12.5.10 Punto Caliente Nº 13: Comercial Agrolujuma ...........................................714 A.12.5.11 Punto Caliente Nº 14: Comercial Castro Pudahuel.....................................715 A.12.5.12 Punto Caliente Nº 15: Comercial Castro San Joaquín ................................716 A.12.5.13 Punto Caliente Nº 17: Distribuidora Los Ángeles ......................................717 A.12.5.14 Punto Caliente Nº 19: D-todo.....................................................................719 A.12.5.15 Punto Caliente Nº 21: Empresa Gastronómica Agrícola ............................720 A.12.5.16 Punto Caliente Nº 22: Emporio Nostro ......................................................721 A.12.5.17 Punto Caliente Nº 24: ERBI Curacaví........................................................723 A.12.5.18 Punto Caliente Nº 25: ERBI Gral. Bonilla .................................................725 A.12.5.19 Punto Caliente Nº 26: ERBI La Travesía ...................................................726 A.12.5.20 Punto Caliente Nº 28: ERBI San Diego......................................................727 A.12.5.21 Punto Caliente Nº 29: ERBI San Pablo ......................................................729 A.12.5.22 Punto Caliente Nº 30: ERBI San Pablo 2 ...................................................731 A.12.5.23 Punto Caliente Nº 31: Food Market............................................................733 A.12.5.24 Punto Caliente Nº 34: Illop Rioja Mercat...................................................735 A.12.5.25 Punto Caliente Nº 35: Los Viñedos del Consistorial ..................................737 A.12.5.26 Punto Caliente Nº 36: Market Los Faldeos ................................................738 A.12.5.27 Punto Caliente Nº 37: Minimarket Los Reyes............................................740 A.12.5.28 Punto Caliente Nº 38: Minimarket Santiago...............................................741 A.12.5.29 Punto Caliente Nº 39: New Stop ................................................................743 A.12.5.30 Punto Caliente Nº 40: Ocean Pacific's Express ..........................................744 A.12.5.31 Punto Caliente Nº 41: OK Market Alameda...............................................746 A.12.5.32 Punto Caliente Nº 43: OK Market Colón ...................................................748 A.12.5.33 Punto Caliente Nº 44: OK Market El Bosque.............................................750 A.12.5.34 Punto Caliente Nº 45: OK Market Isabel La Católica ................................752 A.12.5.35 Punto Caliente Nº 46: OK Market La Dehesa ............................................754 A.12.5.36 Punto Caliente Nº 47: OK Market La Florida ............................................756 A.12.5.37 Punto Caliente Nº 48: OK Market La Reina...............................................758 A.12.5.38 Punto Caliente Nº 49: OK Market Quilín...................................................760 A.12.5.39 Punto Caliente Nº 50: OK Market Quinchamalí ........................................761 A.12.5.40 Punto Caliente Nº 51: OK Market Reñaca .................................................763 A.12.5.41 Punto Caliente Nº 52: OK Market San Pascual ..........................................765
xix
A.12.5.42 Punto Caliente Nº 54: OK Market Valparaíso............................................767 A.12.5.43 Punto Caliente Nº 55: OK Market Viña del Mar........................................769 A.12.5.44 Punto Caliente Nº 56: Pollos Asados..........................................................771 A.12.5.45 Punto Caliente Nº 57: Punto Dulce ............................................................772 A.12.5.46 Punto Caliente Nº 58: Redmarket Macul....................................................774 A.12.5.47 Punto Caliente Nº 59: San Marcos Algarrobo ............................................775 A.12.5.48 Punto Caliente Nº 60: Sevenmarket Alto Macul ........................................777 A.12.5.49 Punto Caliente Nº 63: Supermercado Petersen San Alfonso del Mar.........779 A.12.5.50 Punto Caliente Nº 64: Super 3 - La Caserita ..............................................780 A.12.5.51 Punto Caliente Nº 66: Supermercado Las Violetas ....................................782 A.12.5.52 Punto Caliente Nº 68: Tu-Feria ..................................................................784 A.12.5.53 Punto Caliente Nº 69: Vegamercado ..........................................................786
xx
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xxi
Índice de tablas
temp
Pág. Capítulo 2: Descripción de BredenMaster Tabla 2.1 : Ventas mensuales por segmento: Octubre de 2007............................................. 8
Capítulo 4: Productos y procesos Tabla 4.1 : Características físicas de los productos. ............................................................ 35 Tabla 4.2 : Características físicas de los productos secos con destino regiones. ................ 38 Tabla 4.3 : Composición de los productos en packs. .......................................................... 39 Tabla 4.4 : Dimensiones de los envases disponibles. .......................................................... 39 Tabla 4.5 : Tasas de rendimientos productivos. .................................................................. 42 Tabla 4.6 : Producción y variables derivadas de ella. ......................................................... 45 Tabla 4.7 : Resumen de la producción y tiempos por actividad por línea........................... 47 Tabla 4.8 : Mayores ventas de productos congelados: Octubre de 2007. ........................... 48 Tabla 4.9 : Mayores ventas de productos envasados: Octubre de 2007. ............................. 48
Capítulo 5: Asignación de Costos Tabla 5.1 : Centros de costo y su clasificación por área...................................................... 51 Tabla 5.2 : Clasificación de cuentas centro de costo “No clasificado”. .............................. 55 Tabla 5.3 : Clasificación de cuentas centro de costo Logística. .......................................... 56 Tabla 5.4 : Clasificación de cuentas centro de costo Aseguramiento de Calidad. .............. 56 Tabla 5.5 : Clasificación de cuentas centro de costo Mantención....................................... 57 Tabla 5.6 : Clasificación de cuentas centro de costo Administración de la Producción. .... 57 Tabla 5.7 : Dotación de la planta de Junio a Octubre de 2007. ........................................... 58 Tabla 5.8 : Precios y tenidas para los principales puestos de la empresa............................ 60 Tabla 5.9 : Asignación de costos de uniformes por centro de costo. .................................. 61 Tabla 5.10 : Clasificación de cuentas centro de costo Administración y Finanzas............. 62 Tabla 5.11 : Clasificación de cuentas centro de costo Comercial. ...................................... 63 Tabla 5.12 : Clasificación de cuentas centro de costo Armado de Productos. .................... 65 Tabla 5.13 : Clasificación de cuentas centro de costo Fermentar. ...................................... 65 Tabla 5.14 : Clasificación de cuentas centro de costo Cortado y Marcado......................... 66 Tabla 5.15 : Clasificación de cuentas centro de costo Hornear y Desmoldar. .................... 66 Tabla 5.16 : Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel Espiral.............. 66 Tabla 5.17 : Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Colip........................... 67 Tabla 5.18 : Clasificación de cuentas centro de costo Congelar en Túnel 1. ...................... 67 Tabla 5.19 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasar en Línea Rijkaart. ............. 68 Tabla 5.20 : Clasificación de cuentas centro de costo Cámaras Congelados. ..................... 68 Tabla 5.21 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Automático. ......... 68 Tabla 5.22 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasar Moldes Manual................. 69 Tabla 5.23 : Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos en Proceso. .... 69
xxii
Tabla 5.24 : Clasificación de cuentas centro de costo Trasladar Productos Terminados. ..................................................................................................... 70
Tabla 5.25 : Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas............ 70 Tabla 5.26 : Clasificación de cuentas centro de costo Sala de Lavado. .............................. 71 Tabla 5.27 : Clasificación de cuentas centro de costo Mantener equipos Productivos y
Sistemas Eléctricos. ......................................................................................... 71 Tabla 5.28 : Clasificación de cuentas centro de costo Equipos en poder de Clientes. ........ 72 Tabla 5.29 : Clasificación de cuentas centro de costo Recursos Humanos. ........................ 72 Tabla 5.30 : Asignaciones por tipo de tarea de los trabajadores del centro de costo
Contabilidad y Tesorería. ................................................................................ 74 Tabla 5.31 : Clasificación de las notas de venta del periodo............................................... 74 Tabla 5.32 : Clasificación de cuentas centro de costo Contabilidad y Tesorería. ............... 75 Tabla 5.33 : Clasificación de cuentas centro de costo Informática y Computación............ 75 Tabla 5.34 : Clasificación de cuentas centro de costo Servicios Generales. ....................... 75 Tabla 5.35 : Clasificación de cuentas centro de costo Desarrollo de Productos. ................ 76 Tabla 5.36 : Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Supermercados de
Congelados. ..................................................................................................... 77 Tabla 5.37 : Rappel de productos congelados. .................................................................... 78 Tabla 5.38 : Rappel de productos congelados cobrado por supermercados........................ 78 Tabla 5.39 : Clasificación de cuentas centro de costo Preparar Productos en
Supermercados. ............................................................................................... 79 Tabla 5.40 : Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Food Service de
Congelados. ..................................................................................................... 79 Tabla 5.41 : Rappel de productos congelados cobrado por clientes Food Service. ............ 80 Tabla 5.42 : Cobros de clientes. .......................................................................................... 80 Tabla 5.43 : Clasificación de cuentas centro de costo Televentas....................................... 81 Tabla 5.44 : Clasificación de cuentas centro de costo Marketing. ...................................... 82 Tabla 5.45 : Clasificación de cuentas centro de costo Ventas de Envasados. ..................... 82 Tabla 5.46 : Rappel de productos envasados....................................................................... 84 Tabla 5.47 : Clasificación de cuentas centro de costo Sitio Enea. ...................................... 85 Tabla 5.48 : Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Materias Primas............ 85 Tabla 5.49 : Comportamiento de la cuenta Diferencias de inventario del C.C. Bodega
de Materias Primas. ......................................................................................... 87 Tabla 5.50 : Clasificación de cuentas centro de costo Dosificación. .................................. 88 Tabla 5.51 : Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas
Cocidas. ........................................................................................................... 88 Tabla 5.52 : Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas
Crudas.............................................................................................................. 89 Tabla 5.53 : Clasificación de cuentas centro de costo Preparar y Trasladar Insumos......... 89 Tabla 5.54 : Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Productos
Terminados. ..................................................................................................... 90 Tabla 5.55 : Asignaciones a la distribución de productos congelados y envasados............ 91 Tabla 5.56 : Clasificación de cuentas centro de costo Distribución.................................... 91 Tabla 5.57 : Clasificación de cuentas centro de costo “Por Distribuir”. ............................. 92 Tabla 5.58 : Clasificación de cuentas centro de costo Gerencia General............................ 93 Tabla 5.59 : Clasificación de cuentas centro de costo Planificación y Control................... 93 Tabla 5.60 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Rijkaart. ................................ 93
xxiii
Tabla 5.61 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Ciabatta. ............................... 94 Tabla 5.62 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Empanadas. .......................... 94 Tabla 5.63 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Werner.................................. 95 Tabla 5.64 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Moldes.................................. 95 Tabla 5.65 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Relax. ................................... 96 Tabla 5.66 : Clasificación de cuentas centro de costo Máquinas Comunes. ....................... 97 Tabla 5.67 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado Congelados. ................... 98 Tabla 5.68 : Clasificación de cuentas centro de costo Línea Queques................................ 98 Tabla 5.69 : Clasificación de cuentas centro de costo Panagra. .......................................... 99 Tabla 5.70 : Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno de Seguridad........ 99 Tabla 5.71 : Clasificación de cuentas centro de costo Personal Externo de
Mantención. ................................................................................................... 100 Tabla 5.72 : Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno Nuevo................ 100 Tabla 5.73 : Clasificación de cuentas centro de costo Aseo de la Planta. ......................... 100 Tabla 5.74 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hamburguesas y
Bollos............................................................................................................. 101 Tabla 5.75 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hamburguesas y
Bollos............................................................................................................. 101 Tabla 5.76 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Marraquetas......... 102 Tabla 5.77 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Marraquetas............. 102 Tabla 5.78 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hot-Dogs. ............ 103 Tabla 5.79 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Baguettes. ............ 103 Tabla 5.80 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Baguettes................. 104 Tabla 5.81 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Ciabattas. ............. 104 Tabla 5.82 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Ciabattas.................. 105 Tabla 5.83 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Barras. ................. 105 Tabla 5.84 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Barras. ..................... 105 Tabla 5.85 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Queques y
Muffins. ......................................................................................................... 106 Tabla 5.86 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Bollería................ 106 Tabla 5.87 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Moldes................. 107 Tabla 5.88 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Empanadas. ......... 107 Tabla 5.89 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hallullas. ............. 107 Tabla 5.90 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hallullas. ................. 108 Tabla 5.91 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Empanadas. ............. 108 Tabla 5.92 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Bollería.................... 109 Tabla 5.93 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Dobladas.............. 109 Tabla 5.94 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Dobladas. ................ 110 Tabla 5.95 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Moldes..................... 110 Tabla 5.96 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración Panagra..................... 111 Tabla 5.97 : Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Pascualinas. ......... 111 Tabla 5.98 : Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Queques y
Muffins. ......................................................................................................... 111 Tabla 5.99 : Actividades y su clasificación respecto al Capítulo 3. .................................. 112 Tabla 5.100 : Asignaciones actividad Almacenar cajas. ................................................... 113 Tabla 5.101 : Asignaciones actividad Atención clientes de congelados. .......................... 113 Tabla 5.102 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados............................. 114
xxiv
Tabla 5.103 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 2.......................... 114 Tabla 5.104 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 3.......................... 115 Tabla 5.105 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 4.......................... 115 Tabla 5.106 : Asignaciones actividad Atención clientes de envasados 5.......................... 115 Tabla 5.107 : Asignaciones actividad Atención clientes Food Service............................. 116 Tabla 5.108 : Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados. ........................ 117 Tabla 5.109 : Asignaciones del personal de atención de supermercados, que adquieren
productos congelados. ................................................................................. 117 Tabla 5.110 : Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados 2. ..................... 118 Tabla 5.111 : Asignaciones actividad Controlar la calidad. .............................................. 118 Tabla 5.112 : Asignaciones actividad Cortado y marcado. ............................................... 119 Tabla 5.113 : Asignaciones actividad Distribución de congelados en la zona central...... 119 Tabla 5.114 : Asignaciones actividad Distribución de congelados en regiones................ 119 Tabla 5.115 : Asignaciones actividad Distribución de envasados en la zona central. ...... 120 Tabla 5.116 : Asignaciones actividad Distribución de envasados en regiones. ................ 120 Tabla 5.117 : Asignaciones actividad Dosificación. ......................................................... 121 Tabla 5.118 : Asignaciones actividad Elaboración de baguettes....................................... 121 Tabla 5.119 : Asignaciones actividad Elaboración de barras. ........................................... 121 Tabla 5.120 : Asignaciones actividad Elaboración de bollería. ........................................ 122 Tabla 5.121 : Asignaciones actividad Elaboración de ciabattas........................................ 122 Tabla 5.122 : Asignaciones actividad Elaboración de dobladas. ...................................... 123 Tabla 5.123 : Asignaciones actividad Elaboración de empanadas.................................... 123 Tabla 5.124 : Asignaciones actividad Elaboración de hallullas. ....................................... 123 Tabla 5.125 : Asignaciones actividad Elaboración de hamburguesas............................... 124 Tabla 5.126 : Asignaciones actividad Elaboración de hot-dogs........................................ 124 Tabla 5.127 : Asignaciones actividad Elaboración de marraquetas. ................................. 125 Tabla 5.128 : Asignaciones actividad Elaboración de moldes. ......................................... 125 Tabla 5.129 : Asignaciones actividad Elaboración de pascualinas. .................................. 125 Tabla 5.130 : Asignaciones actividad Elaboración de queques y muffins. ....................... 126 Tabla 5.131 : Asignaciones actividad Envasado de baguettes. ......................................... 126 Tabla 5.132 : Asignaciones actividad Envasado de barras................................................ 127 Tabla 5.133 : Asignaciones actividad Envasado de bollería. ............................................ 127 Tabla 5.134 : Asignaciones actividad Envasado de ciabattas. .......................................... 127 Tabla 5.135 : Asignaciones actividad Envasado de dobladas. .......................................... 128 Tabla 5.136 : Asignaciones actividad Envasado de empanadas........................................ 128 Tabla 5.137 : Asignaciones actividad Envasado de hallullas............................................ 129 Tabla 5.138 : Asignaciones actividad Envasado de hamburguesas................................... 129 Tabla 5.139 : Asignaciones actividad Envasado de hot-dogs. .......................................... 129 Tabla 5.140 : Asignaciones actividad Envasado de marraquetas. ..................................... 130 Tabla 5.141 : Asignaciones actividad Envasado de moldes.............................................. 130 Tabla 5.142 : Asignaciones actividad Envasado de queques y muffins. ........................... 131 Tabla 5.143 : Asignaciones actividad Fermentar. ............................................................. 131 Tabla 5.144 : Distribución del uso del tiempo de la Sala de Lavado. ............................... 131 Tabla 5.145 : Asignaciones actividad Lavar implementos reutilizables. .......................... 132 Tabla 5.146 : Asignaciones actividad Mantenimiento. ..................................................... 132 Tabla 5.147 : Asignaciones actividad Planificar la producción. ....................................... 133 Tabla 5.148 : Asignaciones actividad Recepción de materias primas............................... 133
xxv
Tabla 5.149 : Asignaciones actividad Soporte de la planta. .............................................. 135 Tabla 5.150 : Asignaciones de supervisores por línea....................................................... 136 Tabla 5.151 : Asignaciones actividad Supervisar la producción....................................... 136 Tabla 5.152 : Asignaciones actividad Trasladar productos en proceso............................. 137
Capítulo 6: Energía Tabla 6.1 : Potencia teórica de consumo eléctrico por componente de la planta. ............. 141 Tabla 6.2 : Kilo-Watts teóricos asignados en el mes por línea. ........................................ 143 Tabla 6.3 : Kilo-Watts teóricos asignados en el mes para los equipos de uso general...... 144 Tabla 6.4 : Montos asignados por tipo de costo. ............................................................... 145 Tabla 6.5 : Resumen de montos y tarifas equivalentes por línea. ..................................... 146 Tabla 6.6 : Consumo eléctrico por producto. .................................................................... 146 Tabla 6.7 : Consumo teórico de gas por equipo. ............................................................... 149 Tabla 6.8 : Asignación del gas consumido por línea......................................................... 150 Tabla 6.9 : Consumo de gas por producto. ........................................................................ 151
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable Tabla 7.1 : Nivel de utilización teóricos de las líneas. ...................................................... 154 Tabla 7.2 : Turnos trabajados por línea año 2007. ............................................................ 155 Tabla 7.3 : Nivel de utilización por línea para el año 2007 según los turnos trabajados. . 155 Tabla 7.4 : Eficiencia actual de las líneas y producción equivalente del periodo a un
nivel eficiente. ................................................................................................. 157 Tabla 7.5 : Máxima capacidad productiva según el nivel de eficiencia actual. ................ 159 Tabla 7.6 : Máxima capacidad productiva al máximo nivel de eficiencia. ....................... 159 Tabla 7.7 : Niveles de producción escalonados según nivel de eficiencia actual [Kg]..... 160 Tabla 7.8 : Niveles de producción escalonados según máximo nivel de eficiencia
[Kg]. ................................................................................................................ 161 Tabla 7.9 : Niveles de producción progresivos según nivel de eficiencia actual [Kg]...... 162
Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados Tabla 8.1 : Productos tercerizados..................................................................................... 167 Tabla 8.2 : Precios de compra productos argentinos. ........................................................ 168 Tabla 8.3 : Precios de compra productos Burger y Hot-Dog. ........................................... 168 Tabla 8.4 : Gastos cobrados por el proveedor de productos Pita. ..................................... 169 Tabla 8.5 : Precios de compra equivalente para productos Pita. ....................................... 169 Tabla 8.6 : Precios de compra productos Panini. .............................................................. 170 Tabla 8.7 : Costo final de productos tercerizados. ............................................................ 170
Capítulo 9: Distribución Tabla 9.1 : Ventas por región [M$]. .................................................................................. 174 Tabla 9.2 : Volumen por región [m3]. ............................................................................... 174 Tabla 9.3 : Kilogramos vendidos por región. .................................................................... 175 Tabla 9.4 : Ventas por segmento [M$]. ............................................................................. 175
xxvi
Tabla 9.5 : Volumen por segmento [m3]. .......................................................................... 175 Tabla 9.6 : Kilogramos vendidos por segmento. ............................................................... 175 Tabla 9.7 : Resumen de salidas, puntos visitados y volumen de productos congelados
en la zona central. ............................................................................................ 177 Tabla 9.8 : Características de la flota de reparto de productos congelados en la zona
central. ............................................................................................................. 178 Tabla 9.9 : Tarifas oficiales RotonService. ....................................................................... 179 Tabla 9.10 : Kilómetros recorridos por tipo de camión..................................................... 180 Tabla 9.11 : Costos totales fijo y variable. ........................................................................ 180 Tabla 9.12 : Cobros adicionales efectuados por RotonService informados por el Área
Logística. ....................................................................................................... 180 Tabla 9.13 : Costos asignados del centro de costo N° 90 Distribución............................. 181 Tabla 9.14 : Nivel de utilización temporal de la flota en el periodo. ................................ 182 Tabla 9.15 : Clasificación camiones artificiales segundas vueltas y Luniben Top-Frío. .. 183 Tabla 9.16 : Nivel de utilización física de la flota en las primeras vueltas. ...................... 184 Tabla 9.17 : Nivel de utilización física de la flota en las segundas vueltas y en el
reparto a Luniben........................................................................................... 185 Tabla 9.18 : Nivel de utilización física de la flota: resumen global. ................................. 186 Tabla 9.19 : Kilómetros recorridos estimados por salida. ................................................. 188 Tabla 9.20 : Kilómetros calculados en una primera aproximación y los reales
recorridos. ...................................................................................................... 188 Tabla 9.21 : Kilómetros recorridos por tipo de camión y región. ..................................... 189 Tabla 9.22 : Puntos visitados por camión y por día. ......................................................... 190 Tabla 9.23 : Detalle de salidas en segundas vueltas. ......................................................... 191 Tabla 9.24 : Monto asignado por costo variable a cada tipo de camión. .......................... 195 Tabla 9.25 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión y volumen
transportado, RotonService. .......................................................................... 203 Tabla 9.26 : Tarifas de distribución derivadas por segmento, RotonService. ................... 203 Tabla 9.27 : Tarifas de distribución derivadas por región, RotonService. ........................ 203 Tabla 9.28 : Cantidad promedio y máxima de puntos visitados por tipo de camión en
primeras vueltas............................................................................................. 208 Tabla 9.29 : Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual tomando
como base el promedio de puntos recorridos actualmente. ........................... 209 Tabla 9.30 : Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los
camiones tomando como base el promedio de puntos recorridos actualmente.................................................................................................... 209
Tabla 9.31 : Puntos recorridos equivalentes según nivel utilización actual tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente. ............................. 209
Tabla 9.32 : Puntos recorridos equivalentes según la máxima capacidad de los camiones tomando como base el máximo de puntos recorridos actualmente.................................................................................................... 209
Tabla 9.33 : Tarifas de distribución por tipo de camión, solo considerando el costo fijo en las primeras vueltas. ........................................................................... 211
Tabla 9.34 : Tarifas de distribución equivalente, solo considerando el cobro extra de las segundas vueltas....................................................................................... 211
Tabla 9.35 : Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 212
xxvii
Tabla 9.36 : Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ........................................................................................... 213
Tabla 9.37 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 215
Tabla 9.38 : Volumen proporcional equivalente a transportar si la restricción fuera solo el número de entregas. ........................................................................... 217
Tabla 9.39 : Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 21 puntos por salida [$/m3]. ........................................................................................... 217
Tabla 9.40 : Tarifas equivalentes de reemplazo considerando un máximo de 30 puntos por salida [$/m3]. ........................................................................................... 217
Tabla 9.41 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 219
Tabla 9.42 : Tarifas de distribución derivadas por segmento, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ......................................................................... 219
Tabla 9.43 : Tarifas de distribución derivadas por región, según el nivel de utilización de la flota [$/m3]. ........................................................................................... 220
Tabla 9.44 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según nivel de producción [$/m3]. ......................................................................................... 223
Tabla 9.45 : Tarifas de transporte cobradas por Luniben Top-Frío según ciudad de destino [$/kg]................................................................................................. 225
Tabla 9.46 : Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por segmento [$/m3]............................................................................................. 227
Tabla 9.47 : Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por región [$/m3]. ............................................................................................................ 227
Tabla 9.48 : Costos a asignar provenientes de actividades................................................ 229 Tabla 9.49 : Características de la flota de reparto de productos envasados. ..................... 230 Tabla 9.50 : Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de
envasados en la región Metropolitana y de Valparaíso. ............................... 231 Tabla 9.51 : Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de
envasados en provincias. ............................................................................... 231 Tabla 9.52 : Ventas, devoluciones y comisiones por distribuidor..................................... 233 Tabla 9.53 : Distribuidores asociados a vendedores de piso y comisión que los
vincula. .......................................................................................................... 234 Tabla 9.54 : Personal del centro de costos Ventas de Envasados y las asignaciones a
clientes como un costo de atención. .............................................................. 236 Tabla 9.55 : Escala de comisiones de vendedores independientes de productos
envasados....................................................................................................... 238 Tabla 9.56 : Casos especiales de comisiones fijas sobre la venta. .................................... 238 Tabla 9.57 : Descomposición del gasto de distribución a regiones................................... 239 Tabla 9.58 : Tarifas de distribución equivalentes para productos envasados según
Capítulo 10: Resultados Tabla 10.1 : Costo de los productos en la situación actual, Octubre de 2007. .................. 245 Tabla 10.2 : Costo de las actividades de producción y producción por producto. ............ 247 Tabla 10.3 : Tasa de ingresos por producto....................................................................... 251
xxviii
Tabla 10.4 : Costo de los productos en el Escenario 7.1, según distintos niveles de producción [$/kg]. ......................................................................................... 253
Tabla 10.5 : Costo de los productos en el Escenario 7.2, según distintos niveles de producción [$/kg]. ......................................................................................... 256
Tabla 10.6 : Costo de los productos en el Escenario 7.3, según distintos niveles de producción [$/kg]. ......................................................................................... 259
Tabla 10.7 : Rentabilidades globales por línea de productos en la situación actual, Octubre de 2007. ........................................................................................... 266
Tabla 10.8 : Rentabilidades globales por segmento en la situación actual, Octubre de 2007. .............................................................................................................. 267
Tabla 10.9 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.1. ................................................................................................ 271
Tabla 10.10 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 271
Tabla 10.11 : Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 271
Tabla 10.12 : Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.1. .............................................................................................. 272
Tabla 10.13 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1........................................................................ 272
Tabla 10.14 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. ....................................... 273
Tabla 10.15 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 275
Tabla 10.16 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 276
Tabla 10.17 : Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 276
Tabla 10.18 : Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.2. .............................................................................................. 276
Tabla 10.19 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.2........................................................................ 277
Tabla 10.20 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.2, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. ....................................... 277
Tabla 10.21 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de congelados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 280
Tabla 10.22 : Rentabilidades globales por segmento para clientes de envasados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 280
Tabla 10.23 : Rentabilidades globales por línea de productos congelados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 280
Tabla 10.24 : Rentabilidades globales por línea de productos envasados en el Escenario 7.3. .............................................................................................. 281
Tabla 10.25 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3........................................................................ 281
xxix
Tabla 10.26 : Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta. ....................................... 281
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente Tabla 12.1 : Nómina de Puntos Calientes a Diciembre de 2007. ...................................... 292 Tabla 12.2 : Equipos registrados en la contabilidad y su valorización.............................. 294 Tabla 12.3 : Equipos declarados en poder de clientes por el Área Comercial y su
valorización. .................................................................................................. 295 Tabla 12.4 : Resumen de inversión de equipos por local Punto Caliente. ........................ 296 Tabla 12.5 : Resumen de depreciación mensual de equipos por local Punto Caliente...... 297 Tabla 12.6 : Ventas mensuales y meses en ventas para igualar la inversión por local
Punto Caliente. .............................................................................................. 298 Tabla 12.7 : Costos y márgenes por local Punto Caliente periodo actual. ........................ 301 Tabla 12.8 : Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes que no
son Punto Caliente. ........................................................................................ 302 Tabla 12.9 : Costos y márgenes por local Punto Caliente en el nivel 100% de
utilización de las operaciones. ....................................................................... 304 Tabla 12.10 : Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes.
Escenario 7.1. .............................................................................................. 304 Tabla 12.11 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción.
Escenario 7.1. .............................................................................................. 305 Tabla 12.12 : Locales por segmento de clientes Punto Caliente. ...................................... 306 Tabla 12.13 : Comparación locales Punto Caliente separados en cuatro segmentos con
el resto de los clientes. ................................................................................. 306 Tabla 12.14 : Comparación locales Punto Caliente con el resto de los clientes.
Escenario 7.2. .............................................................................................. 307 Tabla 12.15 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción.
Escenario 7.2. .............................................................................................. 308 Tabla 12.16 : Sistema de calificación cualitativa por sucursal de Punto Caliente. ........... 310
Anexos Tabla A.4.1 : Conversión de códigos Fin-700 a códigos QAD......................................... 349
Tabla A.5.1 : Reporte de gastos por cuentas y centros de costo........................................ 351 Tabla A.5.2 : Clientes y sucursales con sus códigos. ........................................................ 361
Tabla A.7.1 : Gastos equivalentes del Escenario 7.1......................................................... 379 Tabla A.7.2 : Gastos equivalentes del Escenario 7.2......................................................... 385 Tabla A.7.3 : Gastos equivalentes del Escenario 7.3......................................................... 393
Tabla A.9.1 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 411
Tabla A.9.2 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 416
Tabla A.9.3 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. .............................................................................................. 423
xxx
Tabla A.9.4 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 424
Tabla A.9.5 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. .............................................................................................. 424
Tabla A.9.6 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 424
Tabla A.9.7 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.1. ...................................................................... 425
Tabla A.9.8 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.1. .......................................... 425
Tabla A.9.9 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.1................................ 426
Tabla A.9.10 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.1.............................................................................................. 426
Tabla A.9.11 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.1.............................................................................................. 428
Tabla A.9.12 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 432
Tabla A.9.13 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 437
Tabla A.9.14 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 445
Tabla A.9.15 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 445
Tabla A.9.16 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 446
Tabla A.9.17 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.2...................................................................... 446
Tabla A.9.18 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.......................................................... 446
Tabla A.9.19 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.2. ........................................ 447
Tabla A.9.20 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.2. ............................. 447
Tabla A.9.21 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 447
Tabla A.9.22 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.2.............................................................................................. 449
Tabla A.9.23 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 452
Tabla A.9.24 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 457
Tabla A.9.25 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 465
Tabla A.9.26 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 465
xxxi
Tabla A.9.27 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 466
Tabla A.9.28 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.3...................................................................... 466
Tabla A.9.29 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.......................................................... 466
Tabla A.9.30 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.3. ........................................ 467
Tabla A.9.31 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.3. ............................. 467
Tabla A.9.32 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 467
Tabla A.9.33 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.3.............................................................................................. 469
Tabla A.9.34 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3], operador RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 472
Tabla A.9.35 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3], RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 477
Tabla A.9.36 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 485
Tabla A.9.37 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3], RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 485
Tabla A.9.38 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 486
Tabla A.9.39 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.4...................................................................... 486
Tabla A.9.40 : Tarifas de distribución derivadas por segmento y tipo de camión [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.......................................................... 486
Tabla A.9.41 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.4. ........................................ 487
Tabla A.9.42 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión [$/m3], solo costo fijo en primeras vueltas, RotonService. Escenario 9.4. ............................. 487
Tabla A.9.43 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/m3], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 487
Tabla A.9.44 : Tarifas de distribución derivadas por producto [$/kg], RotonService. Escenario 9.4.............................................................................................. 489
Tabla A.9.45 : Cantidad de cajas transportadas por Luniben Top-Frío. ........................... 492 Tabla A.9.46 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3]. ................................ 494 Tabla A.9.47 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3]. ......... 497 Tabla A.9.48 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3]............................. 502 Tabla A.9.49 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3]. .................... 502 Tabla A.9.50 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3].................................. 502 Tabla A.9.51 : Tarifas de distribución derivadas por producto. ........................................ 503 Tabla A.9.52 : Tarifas de distribución derivadas por cliente [$/m3]. ................................ 504 Tabla A.9.53 : Tarifas de distribución derivadas por cada local de clientes [$/m3]. ......... 504 Tabla A.9.54 : Tarifas de distribución derivadas por segmento [$/m3]............................. 506 Tabla A.9.55 : Tarifas de distribución derivadas por tipo de cliente [$/m3]. .................... 506
xxxii
Tabla A.9.56 : Tarifas de distribución derivadas por región [$/m3].................................. 507 Tabla A.9.57 : Tarifas de distribución derivadas por producto, zona central.................... 507 Tabla A.9.58 : Tarifas de distribución derivadas por producto, provincias. ..................... 508
Tabla A.10.1 : Costo de los productos: nivel de producción del 40%. ............................. 509 Tabla A.10.2 : Costo de los productos: nivel de producción del 50%. ............................. 511 Tabla A.10.3 : Costo de los productos: nivel de producción del 60%. ............................. 513 Tabla A.10.4 : Costo de los productos: nivel de producción del 70%. ............................. 515 Tabla A.10.5 : Costo de los productos: nivel de producción del 80%. ............................. 517 Tabla A.10.6 : Costo de los productos: nivel de producción del 90%. ............................. 519 Tabla A.10.7 : Costo de los productos: nivel de producción del 100%. ........................... 521 Tabla A.10.8 : Costo de los productos: nivel de producción del 110%. ........................... 523 Tabla A.10.9 : Costo de los productos: nivel de producción del 120%. ........................... 525 Tabla A.10.10 : Comparación costo de productos total con y sin depreciación, en
Escenario 7.1 y nivel de producción del 100% [$/kg]............................. 528 Tabla A.10.11 : Costo de los productos: nivel de producción del 40%. ........................... 531 Tabla A.10.12 : Costo de los productos: nivel de producción del 50%. ........................... 533 Tabla A.10.13 : Costo de los productos: nivel de producción del 60%. ........................... 535 Tabla A.10.14 : Costo de los productos: nivel de producción del 70%. ........................... 537 Tabla A.10.15 : Costo de los productos: nivel de producción del 80%. ........................... 539 Tabla A.10.16 : Costo de los productos: nivel de producción del 90%. ........................... 541 Tabla A.10.17 : Costo de los productos: nivel de producción del 100%. ......................... 543 Tabla A.10.18 : Costo de los productos: nivel de producción del 110%. ......................... 545 Tabla A.10.19 : Costo de los productos: nivel de producción del 120%. ......................... 547 Tabla A.10.20 : Costo de los productos: nivel de producción caso base Promedio de 3
meses. ...................................................................................................... 549 Tabla A.10.21 : Costo de los productos: nivel de producción de 1,25 veces el caso
base. ......................................................................................................... 551 Tabla A.10.22 : Costo de los productos: nivel de producción de 1,5 veces el caso
base. ......................................................................................................... 553 Tabla A.10.23 : Costo de los productos: nivel de producción de 1,75 veces el caso
base. ......................................................................................................... 555 Tabla A.10.24 : Costo de los productos: nivel de producción de 2 veces el caso base..... 557 Tabla A.10.25 : Costo de los productos: nivel de producción de 3 veces el caso base..... 559 Tabla A.10.26 : Costo de los productos: nivel de producción de 4 veces el caso base..... 561 Tabla A.10.27 : Costo de los productos: nivel de producción de 5 veces el caso base..... 563 Tabla A.10.28 : Costo de los productos: nivel de producción de 6 veces el caso base..... 565 Tabla A.10.29 : Costo de los productos: nivel de producción de 7 veces el caso base..... 567 Tabla A.10.30 : Costo de los productos: nivel de producción de 8 veces el caso base..... 569 Tabla A.10.31 : Costo de los productos: nivel de producción de 9 veces el caso base..... 571 Tabla A.10.32 : Costo de los productos: nivel de producción de 10 veces el caso base... 573 Tabla A.10.33 : Costo de los productos: nivel de producción de 11 veces el caso base... 575 Tabla A.10.34 : Costo de los productos: nivel de producción de 12 veces el caso base... 577 Tabla A.10.35 : Costo de los productos: nivel de producción de 13 veces el caso base... 579 Tabla A.10.36 : Costo de los productos: nivel de producción de 14 veces el caso base... 581 Tabla A.10.37 : Rentabilidades globales por producto en la situación actual, Octubre
de 2007. ................................................................................................... 583
xxxiii
Tabla A.10.38 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en la situación actual. ....................................................................................... 588
Tabla A.10.39 : Rentabilidades por cliente de productos congelados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 594
Tabla A.10.40 : Rentabilidades por cliente de productos congelados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 600
Tabla A.10.41 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados en la situación actual. ....................................................................................... 601
Tabla A.10.42 : Rentabilidades por cliente de productos envasados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 602
Tabla A.10.43 : Rentabilidades por cliente de productos envasados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 602
Tabla A.10.44 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situación actual. ....................................................................................... 603
Tabla A.10.45 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situación actual, zona central................................................................... 603
Tabla A.10.46 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en la situación actual, regiones......................................................................... 603
Tabla A.10.47 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situación actual........................................................................................................ 604
Tabla A.10.48 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 604
Tabla A.10.49 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 604
Tabla A.10.50 : Rentabilidades por línea de productos congelados en la situación actual........................................................................................................ 605
Tabla A.10.51 : Rentabilidades por línea de productos congelados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 605
Tabla A.10.52 : Rentabilidades por línea de productos congelados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 606
Tabla A.10.53 : Rentabilidades por línea de productos envasados en la situación actual........................................................................................................ 606
Tabla A.10.54 : Rentabilidades por línea de productos envasados en la situación actual, zona central. ................................................................................. 607
Tabla A.10.55 : Rentabilidades por línea de productos envasados en la situación actual, regiones. ....................................................................................... 607
Tabla A.10.56 : Ventas globales de productos congelados en la situación actual. ........... 608 Tabla A.10.57 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:
Margen Operacional. ............................................................................... 608 Tabla A.10.58 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:
Margen de Planta. .................................................................................... 609 Tabla A.10.59 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:
Margen del Cliente. ................................................................................. 609 Tabla A.10.60 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:
Margen del Cliente con Distribución....................................................... 610 Tabla A.10.61 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual:
Margen del Cliente con Distribución y Rappel. ...................................... 610
xxxiv
Tabla A.10.62 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual: Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.............. 611
Tabla A.10.63 : Rentabilidad cruzada de productos congelados en la situación actual: Aporte Marginal. ..................................................................................... 611
Tabla A.10.64 : Ventas globales de productos envasados en la situación actual. ............. 612 Tabla A.10.65 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:
Margen Operacional. ............................................................................... 612 Tabla A.10.66 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:
Margen de Planta. .................................................................................... 613 Tabla A.10.67 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:
Margen del Cliente. ................................................................................. 613 Tabla A.10.68 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:
Margen del Cliente con Distribución....................................................... 614 Tabla A.10.69 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:
Margen del Cliente con Distribución y Rappel. ...................................... 614 Tabla A.10.70 : Rentabilidad cruzada de productos envasados en la situación actual:
Aporte Marginal. ..................................................................................... 615 Tabla A.10.71 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 40%.......................................................................................... 616 Tabla A.10.72 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 40%.......................................................................................... 616 Tabla A.10.73 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 50%.......................................................................................... 617 Tabla A.10.74 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 50%.......................................................................................... 617 Tabla A.10.75 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 60%.......................................................................................... 618 Tabla A.10.76 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 60%.......................................................................................... 618 Tabla A.10.77 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 70%.......................................................................................... 619 Tabla A.10.78 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 70%.......................................................................................... 619 Tabla A.10.79 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 80%.......................................................................................... 620 Tabla A.10.80 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 80%.......................................................................................... 620 Tabla A.10.81 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 90%.......................................................................................... 621 Tabla A.10.82 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 90%.......................................................................................... 621 Tabla A.10.83 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 100%........................................................................................ 622 Tabla A.10.84 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario
7.1, nivel 100%........................................................................................ 622 Tabla A.10.85 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario
7.1, nivel 110%........................................................................................ 623
xxxv
Tabla A.10.86 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 110%........................................................................................ 623
Tabla A.10.87 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1, nivel 120%........................................................................................ 624
Tabla A.10.88 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasado en Escenario 7.1, nivel 120%........................................................................................ 624
Tabla A.10.89 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 40%................................................................................................. 625
Tabla A.10.90 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 40%................................................................................................. 625
Tabla A.10.91 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 50%................................................................................................. 626
Tabla A.10.92 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 50%................................................................................................. 626
Tabla A.10.93 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 60%................................................................................................. 627
Tabla A.10.94 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 60%................................................................................................. 627
Tabla A.10.95 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 70%................................................................................................. 628
Tabla A.10.96 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 70%................................................................................................. 628
Tabla A.10.97 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 80%................................................................................................. 629
Tabla A.10.98 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 80%................................................................................................. 629
Tabla A.10.99 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 90%................................................................................................. 630
Tabla A.10.100 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 90%............................................................................................... 630
Tabla A.10.101 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 631
Tabla A.10.102 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 631
Tabla A.10.103 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 110%............................................................................................. 632
Tabla A.10.104 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 110%............................................................................................. 632
Tabla A.10.105 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 120%............................................................................................. 633
Tabla A.10.106 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1, nivel 120%............................................................................................. 633
Tabla A.10.107 : Rentabilidades globales en productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 634
Tabla A.10.108 : Rentabilidades globales en productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%............................................................................................. 638
xxxvi
Tabla A.10.109 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. .................................................................... 640
Tabla A.10.110 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. .................................................................... 647
Tabla A.10.111 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 648
Tabla A.10.112 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 648
Tabla A.10.113 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 649
Tabla A.10.114 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 649
Tabla A.10.115 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 650
Tabla A.10.116 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................................................................. 650
Tabla A.10.117 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.1, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 651
Tabla A.10.118 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 651
Tabla A.10.119 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 652
Tabla A.10.120 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 652
Tabla A.10.121 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 653
Tabla A.10.122 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 653
Tabla A.10.123 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.1, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 654
Tabla A.10.124 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%........................................................... 655
Tabla A.10.125 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%........................................................... 655
Tabla A.10.126 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%................................................................. 656
Tabla A.10.127 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.1 sin depreciación, nivel 100%................................................................. 656
Tabla A.10.128 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en Escenario 7.1, nivel 100%, distribución promedio................................ 657
Tabla A.10.129 : Rentabilidades por segmento de clientes de congelados en Escenario 7.2, nivel 100%...................................................................................... 664
Tabla A.10.130 : Rentabilidades por segmento de clientes de envasados en Escenario 7.2, nivel 100%...................................................................................... 664
Tabla A.10.131 : Rentabilidades globales por cliente de productos congelados en Escenario 7.2, nivel 100%. .................................................................... 665
xxxvii
Tabla A.10.132 : Rentabilidades globales por cliente de productos envasados en Escenario 7.2, nivel 100%. .................................................................... 672
Tabla A.10.133 : Rentabilidades por línea de productos congelados en Escenario 7.2, nivel 100%............................................................................................. 673
Tabla A.10.134 : Rentabilidades por línea de productos envasados en Escenario 7.2, nivel 100%............................................................................................. 673
Tabla A.10.135 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 674
Tabla A.10.136 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 674
Tabla A.10.137 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 675
Tabla A.10.138 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 675
Tabla A.10.139 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 676
Tabla A.10.140 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución, Rappel y Punto Caliente.................................................................................................. 676
Tabla A.10.141 : Rentabilidad cruzada de productos congelados, Escenario 7.2, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 677
Tabla A.10.142 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen Operacional................................................................... 677
Tabla A.10.143 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen de Planta........................................................................ 678
Tabla A.10.144 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente. .................................................................... 678
Tabla A.10.145 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución. ........................................ 679
Tabla A.10.146 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Margen del Cliente con Distribución y Rappel.......................... 679
Tabla A.10.147 : Rentabilidad cruzada de productos envasados, Escenario 7.2, nivel 100%. Aporte Marginal. ........................................................................ 680
Tabla A.12.1 : Inversión de equipos por local Punto Caliente. ......................................... 681 Tabla A.12.2 : Depreciación de equipos por local Punto Caliente.................................... 688 Tabla A.12.3 : Rentabilidades por producto en la situación actual, Octubre de 2007. ..... 694 Tabla A.12.4 : Rentabilidades por producto en Clientes Punto Caliente, Escenario 7.1,
nivel 100%................................................................................................. 697
xxxviii
(Página intencionalmente dejada en blanco)
xxxix
Índice de figuras
temp
Pág. Capítulo 2: Descripción de BredenMaster Figura 2.1 : Logotipo de BredenMaster. ............................................................................... 7
Capítulo 3: Marco teórico Figura 3.1 : Esquema que relaciona la precisión del sistema de costeo con sus costos. ..... 14 Figura 3.2 : Esquema genérico del método de asignación directa....................................... 16 Figura 3.3 : Esquema genérico del método de asignación secuencial................................. 17 Figura 3.4 : Esquema genérico del método de asignación recíproco. ................................. 18 Figura 3.5 : Esquema genérico del sistema de costeo por actividades. ............................... 20 Figura 3.6 : Esquema del Modelo Delta. ............................................................................. 24
Capítulo 5: Asignación de Costos Figura 5.1 : Esquema de reclasificación de cuentas mediante flujos, en un centro de
costo original de la empresa. ........................................................................... 53
Capítulo 6: Energía Figura 6.1 : Evolución del costo del gas por poder calorífico........................................... 139 Figura 6.2 : Evolución del precio de la electricidad. ......................................................... 140 Figura 6.3 : Evolución del precio del agua potable. .......................................................... 140
Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable Figura 7.1 : Nivel de utilización total de la planta según turnos trabajados...................... 156 Figura 7.2 : Esquema de la metodología para obtener la proporción de aumento de
las cuentas de gastos basada en la información histórica. ............................. 164
Capítulo 9: Distribución Figura 9.1 : Frecuencia del costo de distribución por cliente, en intervalos de 2.000....... 204 Figura 9.2 : Frecuencia del costo de distribución por sucursal, en intervalos de 2.000. ... 204 Figura 9.3 : Costo de distribución según participación total de la venta, por cliente........ 205 Figura 9.4 : Costo de distribución según participación total de la venta, por sucursal. .... 205 Figura 9.5 : Costo de distribución promedio de productos por kilogramo. Solo 75%
mayor del volumen transportado. .................................................................. 206 Figura 9.6 : Tarifas de distribución derivadas por cliente, ordenadas por valor
ascendente [$/m3]. ......................................................................................... 213 Figura 9.7 : Costo de distribución según participación total de la venta por cliente,
para dos niveles de utilización de la flota...................................................... 214
xl
Figura 9.8 : Costo de distribución según participación total de la venta por sucursal, para dos niveles de utilización de la flota...................................................... 214
Figura 9.9 : Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota. .................................................................................... 215
Figura 9.10 : Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de utilización de la flota.................................................................................... 219
Figura 9.11 : Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.2. ................ 220 Figura 9.12 : Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.3, siendo
solo válida la del Escenario 9.1.................................................................... 222 Figura 9.13 : Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de
producción.................................................................................................... 223 Figura 9.14 : Tarifas derivadas por cliente ordenadas por valor ascendente [$/m3]. ........ 224 Figura 9.15 : Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por
región [$/m3]. ............................................................................................... 228
Capítulo 10: Resultados Figura 10.1 : Análisis de dispersión por producto y los costos de las actividades de
producción. ................................................................................................... 250 Figura 10.2 : Costo del cliente y venta para cada uno de los clientes. .............................. 270 Figura 10.3 : Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el
Escenario 7.1. ............................................................................................... 273 Figura 10.4 : Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el
Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.............................................................. 274
Figura 10.5 : Comparación de rentabilidades globales de la empresa en última línea, Escenarios 7.1 y 7.2...................................................................................... 278
Figura 10.6 : Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.............................................................. 282
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente Figura 12.1 : Aporte en ventas de los mayores clientes de productos congelados en
Octubre de 2007. .......................................................................................... 289 Figura 12.2 : Meses en venta equivalentes a la inversión por clientes acumulados.......... 300 Figura 12.3 : Frecuencia de meses en venta equivalentes a la inversión........................... 300 Figura 12.4 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción.
Escenario 7.1. ............................................................................................... 305 Figura 12.5 : Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción.
Escenario 7.2. ............................................................................................... 308 Figura 12.6 : Comparación del sistema de puntuación con las ventas mensuales del
periodo actual por local. ............................................................................... 312 Figura 12.7 : Comparación del sistema de puntuación con las rentabilidades finales
por local........................................................................................................ 313 Figura 12.8 : Comparación del sistema de puntuación con los ingresos teóricos
percibidos por local. ..................................................................................... 313
xli
Anexos Figura A.4.1 : Marraqueta. ................................................................................................ 345 Figura A.4.2 : Hallulla....................................................................................................... 345 Figura A.4.3 : Barra........................................................................................................... 345 Figura A.4.4 : Baguette. .................................................................................................... 345 Figura A.4.5 : Lengua........................................................................................................ 345 Figura A.4.6 : Mendocino. ................................................................................................ 345 Figura A.4.7 : Doblada. ..................................................................................................... 345 Figura A.4.8 : Bocado. ...................................................................................................... 345 Figura A.4.9 : Hallulla Integral. ........................................................................................ 346 Figura A.4.10 : Amasado................................................................................................... 346 Figura A.4.11 : Cachito. .................................................................................................... 346 Figura A.4.12 : Panini. ...................................................................................................... 346 Figura A.4.13 : Pan Pita. ................................................................................................... 346 Figura A.4.14 : Ciabatta. ................................................................................................... 346 Figura A.4.15 : Pan bajo en sodio. .................................................................................... 346 Figura A.4.16 : Pan Light. ................................................................................................. 346 Figura A.4.17 : Hamburguesa. .......................................................................................... 346 Figura A.4.18 : Croissant................................................................................................... 347 Figura A.4.19 : Canasto chocolate. ................................................................................... 347 Figura A.4.20 : Medialuna................................................................................................. 347 Figura A.4.21 : Moñito. ..................................................................................................... 347 Figura A.4.22 : Donut chocolate. ...................................................................................... 347 Figura A.4.23 : Muffin. ..................................................................................................... 347 Figura A.4.24 : Muffin chocolate. ..................................................................................... 347 Figura A.4.25 : Top frambuesa.......................................................................................... 347 Figura A.4.26 : Palmera..................................................................................................... 347 Figura A.4.27 : Chaparrita................................................................................................. 348 Figura A.4.28 : Empanada Pino. ....................................................................................... 348 Figura A.4.29 : Empanada Napolitana. ............................................................................. 348 Figura A.4.30 : Canasto Salmón........................................................................................ 348 Figura A.4.31 : Empanada Queso...................................................................................... 348 Figura A.4.32 : Pascualina................................................................................................. 348 Figura A.4.33 : Disco ........................................................................................................ 348 Figura A.4.34 : Plancha. .................................................................................................... 348
Figura A.7.1 : Mermas en las líneas de producción. ......................................................... 373 Figura A.7.2 : Mermas en las líneas de producción (2)..................................................... 373 Figura A.7.3 : Mermas en las líneas de producción (3)..................................................... 374 Figura A.7.4 : Mermas en la línea Trivi. ........................................................................... 374 Figura A.7.5 : Mermas en la línea Moldes. ....................................................................... 374 Figura A.7.6 : Línea Moldes ociosa. ................................................................................. 375 Figura A.7.7 : Línea Moldes ociosa (2)............................................................................. 375 Figura A.7.8 : Línea Werner detenida por falla en la cadena de transmisión. .................. 376 Figura A.7.9 : Cadena fuera de su lugar en la línea Werner.............................................. 376
Figura A.9.1 : Costo de distribución promedio de productos por kilogramo, según volumen transportado................................................................................. 431
xlii
Figura A.12.1 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 1. .............................................. 700 Figura A.12.2 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 1.......................................... 700 Figura A.12.3 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 1. ................................................. 701 Figura A.12.4 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 1............................................. 701 Figura A.12.5 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 3. .............................................. 702 Figura A.12.6 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 3.......................................... 702 Figura A.12.7 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 3. ................................. 702 Figura A.12.8 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 4. .............................................. 703 Figura A.12.9 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 4. ................................................. 703 Figura A.12.10 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 4........................................... 703 Figura A.12.11 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 4.......................................... 704 Figura A.12.12 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 4. ............................... 704 Figura A.12.13 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 4........................... 704 Figura A.12.14 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 5. ............................................ 705 Figura A.12.15 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 5........................................ 705 Figura A.12.16 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 7. ............................................ 706 Figura A.12.17 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 7. ............................................... 706 Figura A.12.18 : Vista exterior presunto local – Punto Caliente Nº 8............................... 707 Figura A.12.19 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 8. ............................................... 707 Figura A.12.20 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 9. ............................................ 708 Figura A.12.21 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 9.......................................... 708 Figura A.12.22 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 9. ................................... 708 Figura A.12.23 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 9. ............................... 709 Figura A.12.24 : Horno y mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 9. ................. 709 Figura A.12.25 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 9. ............................... 709 Figura A.12.26 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 10. .......................................... 710 Figura A.12.27 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 10...................................... 710 Figura A.12.28 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 10. ............................................. 710 Figura A.12.29 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 10........................................ 711 Figura A.12.30 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 10. ................................. 711 Figura A.12.31 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 10. ............................. 711 Figura A.12.32 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 11. .......................................... 712 Figura A.12.33 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 11. ............................................. 712 Figura A.12.34 : Entrada local – Punto Caliente Nº 11..................................................... 712 Figura A.12.35 : Mostradores y equipos BredenMaster – Punto Caliente Nº 11.............. 713 Figura A.12.36 : Vista exterior presunto local – Punto Caliente Nº 13............................. 714 Figura A.12.37 : Vista exterior presunto local (2) – Punto Caliente Nº 13....................... 714 Figura A.12.38 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 13. ............................................. 714 Figura A.12.39 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 14. .......................................... 715 Figura A.12.40 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 15. .......................................... 716 Figura A.12.41 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 15...................................... 716 Figura A.12.42 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 15. ............................................. 716 Figura A.12.43 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 17. .......................................... 717 Figura A.12.44 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 17...................................... 717 Figura A.12.45 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 17. ............................................. 717 Figura A.12.46 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 17........................................ 718 Figura A.12.47 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 17. ............................. 718
xliii
Figura A.12.48 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 17......................... 718 Figura A.12.49 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 19. .......................................... 719 Figura A.12.50 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 19. ............................................. 719 Figura A.12.51 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 19......................................... 719 Figura A.12.52 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 21........................................ 720 Figura A.12.53 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 21. ................................. 720 Figura A.12.54 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 22. .......................................... 721 Figura A.12.55 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 22. ............................................. 721 Figura A.12.56 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 22......................................... 721 Figura A.12.57 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 22........................................ 722 Figura A.12.58 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 22. ............................. 722 Figura A.12.59 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 22......................... 722 Figura A.12.60 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 24. .......................................... 723 Figura A.12.61 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 24. ............................................. 723 Figura A.12.62 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 24........................................ 723 Figura A.12.63 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 24.............................................. 724 Figura A.12.64 : Horneo de pan – Punto Caliente Nº 24. ................................................. 724 Figura A.12.65 : Conservadora – Punto Caliente Nº 24.................................................... 724 Figura A.12.66 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 25. .......................................... 725 Figura A.12.67 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 25...................................... 725 Figura A.12.68 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 25. ............................................. 725 Figura A.12.69 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 26. .......................................... 726 Figura A.12.70 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 26. ............................................. 726 Figura A.12.71 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 26......................................... 726 Figura A.12.72 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 28. .......................................... 727 Figura A.12.73 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 28. ............................................. 727 Figura A.12.74 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 28........................................ 727 Figura A.12.75 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 28........................................ 728 Figura A.12.76 : Mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 28.................................. 728 Figura A.12.77 : Mostrador BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 28. ........................... 728 Figura A.12.78 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 29. .......................................... 729 Figura A.12.79 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 29. ............................................. 729 Figura A.12.80 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 29........................................ 729 Figura A.12.81 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 29........................................ 730 Figura A.12.82 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 29.................................. 730 Figura A.12.83 : Competencia en cuadra del frente – Punto Caliente Nº 29. ................... 730 Figura A.12.84 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 30. .......................................... 731 Figura A.12.85 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 30. ............................................. 731 Figura A.12.86 : Letrero a la entrada – Punto Caliente Nº 30........................................... 731 Figura A.12.87 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 30........................................ 732 Figura A.12.88 : Mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 30.................................. 732 Figura A.12.89 : Horno y conservadora – Punto Caliente Nº 30. ..................................... 732 Figura A.12.90 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 31. .......................................... 733 Figura A.12.91 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 31. ............................................. 733 Figura A.12.92 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 31........................................ 733 Figura A.12.93 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 31.............................................. 734 Figura A.12.94 : Mostrador de pan (2) – Punto Caliente Nº 31. ....................................... 734
xliv
Figura A.12.95 : Horno BredenMaster – Punto Caliente Nº 31. ....................................... 734 Figura A.12.96 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 34. .......................................... 735 Figura A.12.97 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 34. ............................................. 735 Figura A.12.98 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 34........................................ 735 Figura A.12.99 : Mostradores de pan – Punto Caliente Nº 34. ......................................... 736 Figura A.12.100 : Mostrador de bollería – Punto Caliente Nº 34. .................................... 736 Figura A.12.101 : Mostrador de pan y horno – Punto Caliente Nº 34. ............................. 736 Figura A.12.102 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 35. ........................................ 737 Figura A.12.103 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 35. ........................................... 737 Figura A.12.104 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 35....................................... 737 Figura A.12.105 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 36. ........................................ 738 Figura A.12.106 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 36.................................... 738 Figura A.12.107 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 36. ........................................... 738 Figura A.12.108 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 36...................................... 739 Figura A.12.109 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 36. ........................... 739 Figura A.12.110 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 36....................... 739 Figura A.12.111 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 37. ........................................ 740 Figura A.12.112 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 37. ........................................... 740 Figura A.12.113 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 37. ........................... 740 Figura A.12.114 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 38. ........................................ 741 Figura A.12.115 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 38. ........................................... 741 Figura A.12.116 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 38...................................... 741 Figura A.12.117 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 38. ........................... 742 Figura A.12.118 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 38................................ 742 Figura A.12.119 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 38............................................ 742 Figura A.12.120 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 39. ........................................ 743 Figura A.12.121 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 39...................................... 743 Figura A.12.122 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 39. ............................... 743 Figura A.12.123 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 40. ........................................ 744 Figura A.12.124 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 40. ........................................... 744 Figura A.12.125 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 40...................................... 744 Figura A.12.126 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 40. ........................... 745 Figura A.12.127 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 40....................... 745 Figura A.12.128 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 41. ........................................ 746 Figura A.12.129 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 41. ........................................... 746 Figura A.12.130 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 41...................................... 746 Figura A.12.131 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 41. ........................... 747 Figura A.12.132 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 41....................... 747 Figura A.12.133 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 41............................... 747 Figura A.12.134 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 43. ........................................ 748 Figura A.12.135 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 43...................................... 748 Figura A.12.136 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 43. ........................... 748 Figura A.12.137 : Mostrador de pan – Punto Caliente Nº 43............................................ 749 Figura A.12.138 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 43....................... 749 Figura A.12.139 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 43............................... 749 Figura A.12.140 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 44. ........................................ 750 Figura A.12.141 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 44. ........................................... 750
xlv
Figura A.12.142 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 44...................................... 750 Figura A.12.143 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 44. ........................... 751 Figura A.12.144 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 44................................ 751 Figura A.12.145 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 44............................... 751 Figura A.12.146 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 45. ........................................ 752 Figura A.12.147 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 45...................................... 752 Figura A.12.148 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 45. ........................... 752 Figura A.12.149 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 45....................... 753 Figura A.12.150 : Mostrador de Medialunas – Punto Caliente Nº 45............................... 753 Figura A.12.151 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 45................................ 753 Figura A.12.152 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 46. ........................................ 754 Figura A.12.153 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 46. ........................................... 754 Figura A.12.154 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 46. ........................... 754 Figura A.12.155 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 46....................... 755 Figura A.12.156 : Local de competencia – Punto Caliente Nº 46..................................... 755 Figura A.12.157 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 47. ........................................ 756 Figura A.12.158 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 47. ........................................... 756 Figura A.12.159 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 47...................................... 756 Figura A.12.160 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 47. ........................... 757 Figura A.12.161 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 47....................... 757 Figura A.12.162 : Mostradores BredenMaster (3) – Punto Caliente Nº 47....................... 757 Figura A.12.163 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 48. ........................................ 758 Figura A.12.164 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 48.................................... 758 Figura A.12.165 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 48. ........................................... 758 Figura A.12.166 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 48...................................... 759 Figura A.12.167 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 48. ........................... 759 Figura A.12.168 : Hornos y bandejas BredenMaster – Punto Caliente Nº 48. ................. 759 Figura A.12.169 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 49. ........................................ 760 Figura A.12.170 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 49. ........................................... 760 Figura A.12.171 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 49....................................... 760 Figura A.12.172 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 50. ........................................ 761 Figura A.12.173 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 50. ........................................... 761 Figura A.12.174 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 50...................................... 761 Figura A.12.175 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 50. ........................... 762 Figura A.12.176 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 50................................ 762 Figura A.12.177 : Horno BredenMaster – Punto Caliente Nº 50. ..................................... 762 Figura A.12.178 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 51. ........................................ 763 Figura A.12.179 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 51. ........................................... 763 Figura A.12.180 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 51...................................... 763 Figura A.12.181 : Horno y mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 51.................. 764 Figura A.12.182 : Bandejas con productos – Punto Caliente Nº 51.................................. 764 Figura A.12.183 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 51. ........................... 764 Figura A.12.184 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 52. ........................................ 765 Figura A.12.185 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 52. ........................................... 765 Figura A.12.186 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 52...................................... 765 Figura A.12.187 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 52. ........................... 766 Figura A.12.188 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 52....................... 766
xlvi
Figura A.12.189 : Mostrador de Medialunas y Donuts – Punto Caliente Nº 52. .............. 766 Figura A.12.190 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 54. ........................................ 767 Figura A.12.191 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 54. ........................................... 767 Figura A.12.192 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 54...................................... 767 Figura A.12.193 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 54. ........................... 768 Figura A.12.194 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 54....................... 768 Figura A.12.195 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 55. ........................................ 769 Figura A.12.196 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 55. ........................................... 769 Figura A.12.197 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 55...................................... 769 Figura A.12.198 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 55. ........................... 770 Figura A.12.199 : Horno BredenMaster – Punto Caliente Nº 55. ..................................... 770 Figura A.12.200 : Mostrador empanadas – Punto Caliente Nº 55. ................................... 770 Figura A.12.201 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 56. ........................................ 771 Figura A.12.202 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 56. ........................................... 771 Figura A.12.203 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 57. ........................................ 772 Figura A.12.204 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 57. ........................................... 772 Figura A.12.205 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 57....................................... 772 Figura A.12.206 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 57...................................... 773 Figura A.12.207 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 57. ........................... 773 Figura A.12.208 : Panadería competencia en la cuadra del frente – Punto Caliente Nº
57.......................................................................................................... 773 Figura A.12.209 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 58. ........................................ 774 Figura A.12.210 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 58. ........................................... 774 Figura A.12.211 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 58...................................... 774 Figura A.12.212 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 59. ........................................ 775 Figura A.12.213 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 59. ........................................... 775 Figura A.12.214 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 59....................................... 775 Figura A.12.215 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 59. ........................... 776 Figura A.12.216 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 59....................... 776 Figura A.12.217 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 60. ........................................ 777 Figura A.12.218 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 60. ........................................... 777 Figura A.12.219 : Vista del entorno (2) – Punto Caliente Nº 60....................................... 777 Figura A.12.220 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 60...................................... 778 Figura A.12.221 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 60. ........................... 778 Figura A.12.222 : Mostrador de empanadas – Punto Caliente Nº 60................................ 778 Figura A.12.223 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 63. ........................................ 779 Figura A.12.224 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 63. ........................................... 779 Figura A.12.225 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 64. ........................................ 780 Figura A.12.226 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 64. ........................................... 780 Figura A.12.227 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 64...................................... 780 Figura A.12.228 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 64...................................... 781 Figura A.12.229 : Mostrador BredenMaster – Punto Caliente Nº 64................................ 781 Figura A.12.230 : Conservadora – Punto Caliente Nº 64.................................................. 781 Figura A.12.231 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 66. ........................................ 782 Figura A.12.232 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 66.................................... 782 Figura A.12.233 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 66. ........................................... 782 Figura A.12.234 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 66...................................... 783
xlvii
Figura A.12.235 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 66. ............................... 783 Figura A.12.236 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 66. ........................... 783 Figura A.12.237 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 68. ........................................ 784 Figura A.12.238 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 68.................................... 784 Figura A.12.239 : Vista del entorno – Punto Caliente Nº 68. ........................................... 784 Figura A.12.240 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 68. ........................... 785 Figura A.12.241 : Mostradores BredenMaster (2) – Punto Caliente Nº 68....................... 785 Figura A.12.242 : Vista exterior local – Punto Caliente Nº 69. ........................................ 786 Figura A.12.243 : Vista exterior local (2) – Punto Caliente Nº 69.................................... 786 Figura A.12.244 : Vista dentro del local – Punto Caliente Nº 69...................................... 786 Figura A.12.245 : Vista dentro del local (2) – Punto Caliente Nº 69. ............................... 787 Figura A.12.246 : Mostradores y hornos BredenMaster – Punto Caliente Nº 69. ............ 787 Figura A.12.247 : Mostradores BredenMaster – Punto Caliente Nº 69. ........................... 787
xlviii
(Página intencionalmente dejada en blanco)
xlix
Resumen temp
El presente estudio expone el trabajo realizado por el alumno de Ingeniería Civil
de Industrias de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Matías Dimitrov Albarrán,
durante su práctica profesional guiada bajo la supervisión del profesor Nicolás Majluf.
Dicha práctica corresponde a la actividad de graduación del programa de Magíster en
Ingeniería con especialización en el área de Ingeniería Industrial y Sistemas, mediante un
internado en la empresa BredenMaster Chile S.A. realizado entre los meses de Julio de
2007 y Agosto de 2008. Tal internado tiene por objeto, lograr que los alumnos se inserten
en una organización y realicen un aporte al desarrollo de esta, mediante la solución de
algún problema que presente.
BredenMaster se enmarca en la industria de los alimentos, especializada en la
producción de masas derivadas de la harina, tales como pan, bollería y empanadas. Se
diferencia del resto de la industria, al utilizar el proceso de ultracongelación como
terminación de gran parte de sus productos.
A través de un diagnóstico realizado por el alumno, ejecutivos de la empresa y el
profesor supervisor, se determinó abordar los mayores problemas de BredenMaster, que
son la falta de rentabilidad y la alta concentración de las ventas.
Para explicar las razones de carencia de rentabilidad de la empresa, se crea un
Sistema de Costeo por Actividades, que determina los costos y rentabilidades de las
principales variables que conforman el negocio. Puesto que la empresa no se encuentra
operando a su máxima capacidad, se desarrolla también un modelo de rentabilidad a niveles
de producción variable, con énfasis en la flota de distribución. Este entrega los resultados
proyectados que obtendría la empresa bajo distintos escenarios de utilización y de
eficiencia. De tal estudio se obtiene que la empresa puede llegar a ser rentable, junto con un
sinnúmero de mejoras posibles a aplicar.
En cuanto a la concentración de las ventas, se realiza la evaluación del Proyecto
“Punto Caliente” como alternativa de negocio que logre aumentar la rentabilidad de la
empresa y reducir la dependencia de unos pocos clientes, basado en la clasificación de
l
estrategias competitivas del Modelo Delta, Hax y Wilde (2003). La evaluación es realizada
midiendo cuantitativa y cualitativamente el desempeño de un proyecto piloto de menor
escala, en que se obtiene que es conveniente lanzar masivamente el proyecto, solo si se
mejora sustantivamente el procedimiento de elección de clientes.
Palabras claves: sistema, costeo, actividades, costo, ABC, tradicional, modelo, delta,
La presente edición de este estudio de 787 páginas, corresponde a la versión
completa de la tesis, la cual contiene una serie de datos que pueden ser considerados como
privados y exclusivos de la empresa. Por tal motivo, queda expresamente prohibida su
lectura y divulgación bajo cualquier medio, a toda persona ajena a BredenMaster Chile S.A.
Paralelamente a esta edición se ha creado una versión académica de 469 páginas,
para los fines universitarios de presentación de la tesis de grado del autor. En esta se han
modificado los datos y nombres más relevantes, siendo suprimidos o reemplazados por
información aleatoria distinta de la realidad, que ayude a mantener cierta coherencia en el
informe.
Habiendo pasado más de 3 años de antigüedad de la información utilizada,
el contenido de esta tesis queda liberado para toda persona e institución
a partir del año 2011.
liv
(Página intencionalmente dejada en blanco)
lv
Sobre el autor temp
Matías Dimitrov es Ingeniero Civil de Industrias con diploma en Ingeniería
Hidráulica de la Pontificia Universidad Católica de Chile, en que con este estudio obtendrá
el grado de Magíster en Ingeniería, en la especialidad Industrial y Sistemas en la misma
casa de estudios.
Académicamente, Matías ha recibido una serie de distinciones, entre las que
destacan el segundo lugar obtenido en las VII Olimpiadas del Conocimiento de la
Universidad de Santiago de Chile en el área de Física, y una Matrícula de Honor en la
Pontificia Universidad Católica de Chile, al obtener el mayor puntaje de ingreso a la
universidad, considerando solo los resultados de la prueba de ingreso del momento, la
Prueba de Aptitud Académica, con dos puntajes máximos nacionales.
Como pasatiempo, Matías ha dedicado gran parte de su vida a la natación
competitiva, con participaciones en distintos campeonatos de América y Europa. Ha sido
campeón nacional federado, universitario y master en repetidas ocasiones, llegando a
establecer más de un record nacional en esta última categoría en las pruebas de velocidad.
Fotografía tomada en el año 2006 durante una de sus prácticas profesionales en la Empresa de Ingeniería
Ingendesa S.A., filial de la Empresa Nacional de Electricidad S.A., ENDESA.
lvi
(Página intencionalmente dejada en blanco)
1
Parte I: Introducción temp
Tesis de Matías Dimitrov
2
(Página intencionalmente dejada en blanco)
3
Capítulo 1: Descripción del proyecto
1.1 Introducción
Esta tesis se enmarca bajo el proyecto de graduación con internado en empresa,
del programa de Magíster en Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica de
Chile, del alumno Matías Dimitrov Albarrán. Sus objetivos son lograr que los alumnos se
inserten en una organización y realicen un aporte al desarrollo de esta, mediante la solución
de algún problema que presente. Sus requisitos son de al menos 500 horas de trabajo,
siendo superados ampliamente, al ser llevada a cabo entre Julio de 2007 y Agosto de 2008.
1.2 Diagnóstico inicial de la empresa Pese a haber aumentado progresivamente las ventas, la empresa de alimentos
BredenMaster Chile S.A. no ha logrado rentabilizarse ni menos recuperado su inversión,
arrojando continuas pérdidas en los últimos años. Sus resultados son persistentemente
negativos, incluso el EBITDA1 es alternadamente positivo y negativo, lo que indica que la
administración no ha logrado hallar la fórmula para rentabilizar el negocio, causando
intranquilidad respecto al futuro de la empresa. La gerencia apuesta a que un aumento del
sub-utilizamiento de la planta, que actualmente se encuentra en la mitad de la máxima
capacidad productiva, va a lograr mejorar el panorama, logrando pagar los costos de una
sobredimensionada inversión inicial y de un alto costo de apoyo corporativo.
El sistema de costeo utilizado en la empresa, que es la herramienta básica para
detectar y corregir las bajas rentabilidades, solo recoge los elementos básicos que
conforman la producción, como lo son la materia prima, energía y mano de obra directa
ocupada. No se tiene noción del efecto de los demás gastos de la planta, ni del apoyo
1 EBITDA: Siglas en inglés de “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”, que representa el resultado operacional antes de deducir los intereses, impuestos, depreciación y amortizaciones.
Tesis de Matías Dimitrov
4
corporativo, ni de los costos de atención al cliente, y por lo tanto no se cuenta con
información de los márgenes reales que obtiene cada producto y cliente, de tal forma de
corregir aquellos que tienen la mayor incidencia en la carencia de rentabilidad de la
empresa.
Uno de los mayores costos de atención al cliente es la distribución de los
productos, que alcanza el 8,2% del gasto total incluyendo la depreciación. La empresa ha
planteado que su actual sistema logístico es ineficiente, y que no ha hallado ningún indicio
que le permita reducir los costos de transporte. En especial interesa mejorar la distribución
de productos congelados, ya que representa la categoría de mayores ventas. Se desea
obtener alguna clave estratégica que permita optimizar y mejorar la forma en que se utilizan
los recursos.
Por otro lado, a fines del 2007 existe una alta concentración de las ventas, estando
en promedio el 60% de ellas en un solo cliente. Esto genera una alta dependencia y bajo
poder de negociación, en una industria de alimentos con márgenes muy estrechos. No se
han desarrollado ni explorado en forma masiva, otras oportunidades de crecimiento que no
sea la tradicional venta a supermercados.
1.3 Objetivos del trabajo Uno de los dos principales problemas de BredenMaster es la carencia de
rentabilidad, provocada por la falta de información de márgenes y rentabilidades por
producto y cliente, una sub-utilización de la capacidad instalada, y una distribución
ineficiente.
Para poder determinar la rentabilidad desagregada de las distintas variables del
negocio, en especial en cuanto a productos y clientes, se propone desarrollar un sistema de
costeo completo. Este debe cubrir todos los costos de la empresa y entregar una visión real
de donde subyacen las bajas y altas rentabilidades. Así se pueden corregir las deficiencias,
potenciando aquellos productos y clientes que aportan un buen resultado, además de
proponer medidas que logren mejoras.
Capítulo 1: Descripción del proyecto
5
También interesa conocer si bajo la actual forma de desarrollar las operaciones, se
logra llegar a un resultado positivo con el aumento de la utilización de la capacidad
instalada, y por ende de las ventas, y qué pasaría también si se lograra mejorar la eficiencia
de las operaciones. Para analizar esta situación, es necesario realizar una proyección de los
resultados actuales, a medida que aumenta la producción y las ventas, por lo que se
desarrolla un modelo de rentabilidad a niveles de producción variable.
En cuanto a la distribución, se realizará un análisis profundo de su funcionamiento
según los distintos operadores logísticos que la componen, de tal forma de proponer
mejoras que se traduzcan en reducción de costos.
El segundo principal problema de la empresa, es la alta concentración de las
ventas, en parte debido a la baja exploración de nuevas oportunidades de crecimiento. Por
consiguiente se ha planteado ir en la búsqueda de nuevos clientes, pero esta vez de menor
tamaño, que es en donde existe un gran mercado potencial. Pero surge la dificultad de que
el cliente debe poseer al menos ciertos equipos de preparación y almacenaje de los
productos, siendo que en la gran mayoría de los casos, este no está en condiciones de
abordar tal inversión.
Ante tal situación, la empresa propone evaluar el proyecto Punto Caliente como
una nueva alternativa no tradicional de canal de venta, en que se espera que responda al
desafío de ocupar la capacidad no utilizada, reduzca la dependencia de unos pocos clientes
y mejore la rentabilidad. En pocas palabras, el proyecto consiste en la instalación de puntos
de horneo en locales de terceros, en que BredenMaster realiza la inversión necesaria de
equipos, comprometiendo al cliente con la exclusividad del servicio. Tal inversión
generaría una alta barrera de entrada ante posibles competidores, mediante un aumento del
vínculo entre el cliente y la empresa.
A Diciembre del 2007, existen 69 locales Punto Caliente funcionando o por
inaugurar, por lo que se tiene la posibilidad de evaluar su desempeño y rentabilidad como
un proyecto piloto. De ello se debe concluir si es conveniente lanzar el proyecto
masivamente, y bajo qué condiciones, ya que implicaría una gran inversión.
Tesis de Matías Dimitrov
6
1.4 Estructura general del informe Este informe se encuentra dividido en tres grandes partes. La primera, que es en la
que se encuentra este capítulo, corresponde a una introducción de la empresa y la
problemática encontrada, además de describir el marco teórico en que se basa este estudio.
La segunda trata sobre la rentabilidad y los costos, analizando tanto la situación actual
encontrada a fines del año 2007, como la proyección de los resultados a distintos niveles de
utilización de las operaciones, tanto desde una perspectiva de la productividad como de la
distribución. En la tercera y última parte, se realiza la evaluación del proyecto Punto
Caliente, evaluando el desempeño de los locales piloto en funcionamiento a fines del año
2007.
7
Capítulo 2: Descripción de BredenMaster
2.1 Descripción general de la empresa BredenMaster se enmarca en la industria de los alimentos, especializada en la
producción de masas derivadas de la harina, tales como pan, bollería y empanadas. Se
diferencia del resto de la industria, al utilizar el proceso de ultracongelación en gran parte
de la terminación de sus productos.
Fundada en 1996 como una empresa familiar, cuenta a partir del 2004 con una
planta de 17.000m2 construidos, localizada en el Parque de Negocios Enea, en las cercanías
del aeropuerto de Santiago. Esta tiene una capacidad de producción por sobre las 4.000
toneladas y almacenamiento en congelado de 3.000 pallets. La dotación de personal a
Diciembre de 2007 es de 462 personas, siendo aproximadamente el 60% de ella, operarios
sin mayor formación educacional.
Las ventas mensuales a fines del 2007 superan los US$ 3 millones, teniendo en
los últimos años un explosivo crecimiento, por sobre el 40% anual. En cuanto a la
producción, se encuentra utilizada solo la mitad de su máxima capacidad productiva. Esto
brinda un amplio margen para crecer sin requerir de elevadas inversiones.
La empresa se divide administrativamente en dos, BredenMaster dedicada a la
producción y comercialización de los productos congelados, y Distribuidora Los Guindos,
encargada de la comercialización de los productos secos o envasados, como son el pan de
molde y los queques. A mediados del 2007 se adquiere la cadena de restaurantes y
panaderías Le Fournil, la cual tiene una operación externa a la planta, completamente
distinta a BredenMaster, razón por la cual no se incluye en este estudio.
Figura 2.1: Logotipo de BredenMaster.
Tesis de Matías Dimitrov
8
2.2 Clientes Los clientes de BredenMaster corresponden a mayoristas y distribuidores, tales
como supermercados, minimarkets, gasolineras, tiendas de conveniencia y almacenes de
barrio. Debido a las condiciones de almacenamiento de los productos, los cuales requieren
de un gran espacio físico y equipos especializados, así como de otros equipos para el caso
de la preparación de los productos de la categoría de congelados, los consumidores finales
no son el mercado objetivo directo.
Los costos de atención al cliente en que debe incurrir la empresa son
relativamente altos, llegando a alcanzar el 25% sobre la venta para fines del 2007. Entre
estos se encuentran: la distribución, la fuerza de venta encargada de demostrar los
productos y coordinar las ventas y las entregas, el personal administrativo encargado de la
facturación, cobros especiales que realizan algunos clientes como un cierto porcentaje sobre
la venta, llamados rappel, y diversos cobros particulares, como por ejemplo catálogos.
2.2.1 Distribución de las ventas por segmento
Los principales clientes de BredenMaster corresponden a grandes supermercados,
los que totalizan el 75% de las ventas, siendo en promedio el 60% exclusivamente para el
cliente Cencosud, lo que da cuenta de la alta concentración existente a fines del 2007. El
resto de los clientes corresponden a locales de menor tamaño, como tiendas de
conveniencia y almacenes de barrio. Como referencia, en la Tabla 2.1 se encuentra un
resumen con las ventas por segmento del periodo base de análisis, de Octubre de 2007.
Tabla 2.1: Ventas mensuales por segmento: Octubre de 2007.
Segmento
Food Service 114 8%Gasolinera 106 8%Mayorista 11 1%Supermercado A 1.051 75%Supermercado B 10 1%Tienda Conveniencia 44 3%Tradicional 62 4%Sin canal asignado 5 0%Total General 1.403 100%
Ventas [MM$]
9
Capítulo 3: Marco teórico
3.1 Introducción Este capítulo entrega un compendio de los principales conceptos utilizados a lo
largo del estudio. En primer lugar, se describen los dos principales sistemas de costeo, que
son el tradicional y el por actividades, conocido también como Activity-Based Costing
System (ABC). Posteriormente se describe el Modelo Delta, el cual propone tres
posicionamientos estratégicos genéricos, mediante los cuales una empresa puede alcanzar
el éxito. Estos son utilizados bajo el análisis del proyecto Punto Caliente, en que la empresa
se mueve desde una estrategia enfocada en el producto, hacia otra de solución integral al
cliente.
3.2 Sistemas de costeo
Para la obtención del costo de cada producto o cliente, existen dos métodos de
costeo universalmente utilizados, que son el sistema tradicional y el por actividades,
Atkinson, et al. (2004). El sistema tradicional fue históricamente el primero en
desarrollarse, y puede ser dividido según sea por órdenes de trabajo o por procesos. El
sistema de costeo por actividades o ABC (por las siglas en inglés de Activity-Based
Costing System), comenzó a utilizarse en la década de los 80, debido al mayor crecimiento
de las actividades de servicios por sobre las productivas, en el promedio generalizado de las
industrias.
En esencia, ambos sistemas funcionan de la misma manera. Primero, los costos
son clasificados en categorías, para luego ser vinculados y asignados a departamentos de
servicio, centros productivos o actividades. Posteriormente, estos son asignados a los
objetos de los cuales se desea saber su costo. La forma en que se realizan tales vínculos es
lo que diferencia un sistema de costeo de otro.
Tesis de Matías Dimitrov
10
En las siguientes secciones se realizan definiciones de los términos más
importantes, para luego describir cada sistema de costeo.
3.2.1 Definiciones y clasificación del costo 3.2.1.1 Definiciones Los principales términos básicos referentes al costo son los siguientes:
a. Objeto costeable: Es algo de lo que se desea saber su costo. Por ejemplo: productos,
líneas de productos, departamentos, clientes, etc.
b. Costo directo: Costo de los recursos atribuibles a solo un objeto costeable.
c. Costo indirecto: Costo de los recursos atribuibles a más de un objeto costeable.
d. Costo fijo: Corresponde a los costos que son insensibles ante pequeños cambios en
los niveles de actividad o niveles de producción.
e. Costo variable: Corresponde a los costos que cambian ante cambios en los niveles
de actividad.
3.2.1.2 Clasificación funcional del costo
Los costos pueden ser clasificados en dos grupos. Por un lado están los referentes
a las actividades de manufactura y por otro, los que se excluyen de ese grupo, llamados de
no-manufactura o soporte.
a. Costos de manufactura: Llamados también costos del producto, son todos aquellos
costos incurridos al interior de la planta, asociados en la transformación de la
materia prima en productos finales. Pueden ser divididos en directos e indirectos.
Los directos corresponden a los materiales y la mano de obra asignables a un solo
objeto costeable. Los indirectos están relacionados con los costos de la capacidad
Capítulo 3: Marco teórico
11
instalada en vez de las unidades individuales producidas, siendo el costo asociable a
más de un objeto costeable.
b. Costos de soporte: Llamados también costos del periodo, corresponde a los costos
administrativos que no es posible incluir dentro de los de manufactura. Entre estos
están: la distribución con el costo de flete y los salarios del personal de reparto,
costo del personal de ventas y post-venta, marketing, investigación y desarrollo,
costos generales y demás administrativos.
3.2.2 Tipos de actividades que generan los costos
Los costos directos de materia prima y mano de obra, son fácilmente asociables a
los productos, ya que pueden ser asignados directamente según sean las unidades
fabricadas. Sin embargo, para los costos indirectos y de soporte, no es posible derivar una
relación directa con las unidades producidas, ya que no dependen precisamente de tal base
de asignación. Por ello, esta sección describe distintos tipos de actividades que pueden ser
utilizadas como base de asignación, ya sea de los costos directos como los indirectos.
a. Actividades relacionadas con las unidades: Son aquellas que su volumen o nivel es
proporcional a la cantidad de unidades producidas o a otras medidas que son
proporcionales al trabajo realizado, como las horas de mano de obra directa o de
trabajo de máquinas. Algunos ejemplos son: el trabajo de los supervisores del
personal directo, el cual está relacionado con las horas directas de mano de obra; el
mantenimiento de los equipos después de determinadas horas de trabajo
acumuladas; el costo de los equipos directos representados por su depreciación, etc.
b. Actividades por lotes: Este tipo de actividades es generada por la cantidad de lotes
que se producen y no por la cantidad de unidades. Ejemplos son: puestas en marcha
de la maquinaria (setups), la cual requiere ser realizada una vez al inicio de la
producción, independiente de la cantidad que se vaya a producir posteriormente;
inspecciones de calidad, las cuales se realizan una vez a cada lote, si es que estos se
consideran uniformes; recepciones de materia prima, la que depende de la cantidad
Tesis de Matías Dimitrov 12
de órdenes de compra más que de la cantidad comprada; planificación de la
producción, etc.
c. Actividades de apoyo del producto: Son aquellas que proveen la infraestructura que
permite la producción, distribución y venta del producto, pero que no se encuentran
directamente involucradas en la producción. Tales costos son independientes de las
unidades producidas, pero pueden depender de por ejemplo, la cantidad o tipos de
productos. Algunos ejemplos de actividades son: el desarrollo y mejora de
productos, administración de los canales de distribución, obtención de patentes y
permisos, mantención de las especificaciones de los materiales y los productos, etc.
d. Actividades de apoyo al cliente: Corresponde a las actividades que permiten a la
empresa vender sus productos a un cliente en particular, pero que son
independientes del volumen y composición de los productos vendidos y
transportados al cliente. Ejemplos son llamadas de ventas y soporte técnico. La
vinculación de este tipo de actividades con productos y clientes es por lo general
sencilla, aunque la cantidad de recursos empleados no depende de los volúmenes
vendidos.
e. Actividades de soporte del negocio: Son todas aquellas actividades que no son
vinculables ni a productos ni a clientes, pero que son indispensables para el
funcionamiento de la empresa. No dependen del tamaño de la organización ni del
volumen o composición de los productos o clientes, sino más bien de otras
variables, como por ejemplo cantidad de trabajadores o superficie construida
utilizada. Algunas actividades son las desarrolladas por la gerencia, el departamento
de recursos humanos, el departamento de finanzas y contabilidad, aseo de la planta,
seguridad, etc.
Capítulo 3: Marco teórico
13
3.2.3 Sistema de costeo tradicional 3.2.3.1 Generalidades
La literatura divide al sistema de costeo tradicional en dos, según sea el tipo de
labor desarrollada. Uno es el sistema de costeo por órdenes de trabajo, el cual es ocupado
cuando cada producto o servicio puede ser considerado como único, según los
requerimientos particulares de cada cliente. Por otro lado, está el sistema de costeo por
procesos, ocupado cuando todas las unidades producidas durante un periodo de tiempo,
pueden ser consideradas idénticas. La única diferencia práctica entre ambos, es que para el
de órdenes de trabajo, se realiza un costeo particular para cada situación, determinando
cuanto de los costos indirectos totales son atribuibles a cada orden. Para el caso del costeo
por procesos, la asignación es más sencilla, ya que despreciando consideraciones de
acumulación de inventario de productos en proceso no terminados, la asignación del costo
indirecto es la misma para todas las unidades, al ser estas iguales. En BredenMaster se dan
ambas situaciones, ya que si se considera a un solo producto, se estaría hablando de un
costeo por procesos, pero si se considera a varios productos en una misma línea, los cuales
requieren distintas cantidades de recursos, se estaría hablando de un costeo por órdenes de
trabajo.
Se define como tasa de origen del costo o “cost driver”, a la división entre los
costos a asignar y las cantidades utilizadas como base de asignación. Las unidades o lotes
producidos y las horas trabajadas, son ejemplos de bases de asignación, otras pueden
encontrarse en la sección 3.2.2. Tales tasas, son utilizadas para las asignaciones de los
costos indirectos a más de un objeto costeable.
Los sistemas de costeo más básicos, agrupan todos los costos indirectos y calculan
un único cost driver, con base de asignación por ejemplo las horas trabajadas. Pese a ser un
sistema muy simple y fácil de aplicar, tal asignación distorsiona la realidad, ya que no
distingue entre los distintos tipos de costos y bases de asignación que pudiera tener cada
uno de ellos. Esto provoca que si se desea costear un nuevo producto, y la proporción de
actividades de la producción no es la misma que la que se utilizó para calcular el cost
driver, el nuevo producto resultará sobre o subcosteado.
Tesis de Matías Dimitrov 14
Dado los problemas de distorsión que pueden ocurrir cuando se utilizan cost
drivers globales, se recomienda clasificar y subdividir los distintos costos en forma más
detallada, identificando las bases de asignación que los generan. Esto entregará un costeo
mucho más preciso, pero paradójicamente tiene el inconveniente de que mientras mayor
precisión se desee obtener, más alto será el costo involucrado en su medición. La Figura 3.1
muestra un esquema con la relación existente entre el costo de los errores provocados por
las decisiones del costeo y los costos involucrados en su medición.
Figura 3.1: Esquema que relaciona la precisión del sistema de costeo con sus costos.
Precisión del sistema de costeo
Costo
Costo total del sistema de costeo
AltaBaja
Bajo
Alto
Costo de medición
Costo de errores en las decisiones
3.2.3.2 Métodos de asignación de los costos indirectos
De los dos tipos de costo, los directos se asignan inmediatamente al objeto
costeable en cuestión, ya que corresponden solo a uno, mediante por ejemplo un sistema de
tarificación claramente establecido. Por su parte, los indirectos deben ser asignados
mediante distintas bases de asignación, de tal forma de repartir el total del costo entre todos
los objetos costeables que les corresponde.
Capítulo 3: Marco teórico
15
Para la asignación de los costos indirectos, ya sea a productos o a clientes, se
utilizan agrupaciones de costos llamadas centros de costo, los cuales identifican distintas
áreas de responsabilidad claramente delimitadas. Estos se clasifican en dos tipos, los
departamentos de producción o de atención al cliente y los de servicio. Los departamentos
de producción son aquellos que están directamente involucrados en la trasformación de la
materia prima en productos finales, como son por ejemplo los de elaboración y envasado de
productos. Equivalentemente si es que se refiere a clientes, los departamentos de atención
al cliente son los encargados de atender directamente al consumidor. Por su parte, los
departamentos de servicio son aquellos que desarrollan actividades de apoyo a la
producción o a la atención del cliente, pero que no participan directamente de ellas, como
por ejemplo la sección de control de calidad y la de informática.
Una vez que todos los costos indirectos han sido clasificados en los distintos
departamentos de producción, de atención al cliente y de servicio, se procede a utilizar un
procedimiento denominado de dos etapas. En la primera, los costos de los departamentos de
servicio son asignados, mediante alguna base de asignación, a los departamentos de
producción o de atención al cliente. En la segunda etapa, todos los costos asignados a los
departamentos de producción o de atención al cliente, se asignan a los productos o a los
clientes, según corresponda, mediante alguna base de asignación.
En las siguientes subsecciones se describen tres métodos para realizar la primera
etapa, o sea la asignación de los costos de los departamentos de servicio, según sea la
situación.
1. Método de asignación directa
Para la primera etapa, se asignan los costos de los departamentos de servicio
directamente a los departamentos de producción o de atención al cliente. Se ignora la
posibilidad de que algunas actividades de los departamentos de servicio, puedan beneficiar
a otros departamentos de servicio. La Figura 3.2 muestra un esquema genérico de este
método.
Tesis de Matías Dimitrov 16
Figura 3.2: Esquema genérico del método de asignación directa.
Costos Indirectos
Departamento de Servicio 2
Departamento de Servicio 1
Departamento de Producción 1
Departamento de Producción 2
Productos Finales Clientes
Asignación Etapa 1
Asignación Etapa 2
Departamento de Servicio 3
Departamento de Atención al Cliente 1
2. Método de asignación secuencial
Se utiliza este método cuando existen departamentos de servicio, llamados de
nivel inferior, que consumen recursos de otros departamentos de servicio, llamados de
orden superior, pero no al revés, o sea los de nivel superior no consumen recursos de los de
nivel inferior. El método consiste en asignar primero los costos de los departamentos de
nivel superior, para luego replicar la secuencia con los de nivel inferior, hasta que todos los
costos de los departamentos de servicio fueron finalmente asignados a los departamentos de
producción o de atención al cliente. Luego se procede a aplicar la segunda etapa, con la
asignación final a los productos o clientes. La Figura 3.3 muestra un esquema genérico de
este método.
Capítulo 3: Marco teórico
17
Figura 3.3: Esquema genérico del método de asignación secuencial.
3. Método de asignación recíproco
Se utiliza este método cuando existen departamentos de servicio que consumen
recursos recíprocamente unos del otro. Para ello, lo primero es establecer cuanto es el costo
que le corresponde a cada uno, mediante un sistema de ecuaciones lineales que los
relaciona. Posteriormente se finaliza la primera etapa, con el traspaso de los costos a los
departamentos de producción o de atención al cliente. La Figura 3.4 muestra un esquema
genérico de este método.
Tesis de Matías Dimitrov 18
Figura 3.4: Esquema genérico del método de asignación recíproco.
Departamento de Servicio 2
Departamento de Servicio 1
Asignación Etapa 1
Departamento de Producción 1
Departamento de Producción 2
Departamento de Servicio 3
3.2.3.3 Problemas de distorsión en el procedimiento de dos etapas
El procedimiento de dos etapas en la asignación de los costos indirectos, introduce
distorsiones en los costos finales cuando se realiza la asignación de los departamentos de
servicio. En la llamada primera etapa, los costos de los departamentos de servicio se
asignan a los de producción o de atención al cliente, para luego en la segunda etapa, asignar
los costos de los departamentos de producción o de atención al cliente a productos o a
clientes, según corresponda. Si la base de asignación de la primera etapa no es la misma
que la utilizada en la segunda, se producirá una distorsión de las asignaciones, quedando los
productos sobre o subcosteados. Esto se debe a que se produce un quiebre entre el vínculo
del causante del costo de soporte en la primera etapa, y la base de asignación utilizada en la
segunda etapa. Los dos factores que contribuyen a tal distorsión, son la utilización de bases
de asignación basadas en medidas relacionadas con las unidades y diferencias entre las
tasas de consumo relativo.
Para evitar las distorsiones, se debe cambiar el procedimiento de dos etapas a solo
una, cuando ello sea posible. Para esto, se deben asignar directamente los departamentos de
servicio a los productos finales, evitando su paso por los departamentos de producción o de
atención al cliente, que es en donde se produce la distorsión.
Capítulo 3: Marco teórico
19
3.2.4 Sistema de costeo por actividades (ABC)
3.2.4.1 Introducción
La evolución de las industrias en las últimas décadas, ha generado que en el
promedio de las empresas, hayan aumentado los costos indirectos en mayor proporción que
los directos, provocando que los sistemas de costeo tradicionales introduzcan distorsiones
cada vez más fuertes. Los sistemas de costeo tradicionales, incluso aquellos que poseen
gran cantidad de centros de costo, sistemáticamente subestiman los costos de los productos
de especialidad, que son aquellos de bajo volumen de producción, a la vez que
sobreestiman los costos para los productos estándar de un alto volumen. Para eliminar esta
mayor fuente de distorsión, se han creado los sistemas de costeo por actividad (ABC).
3.2.4.2 Metodología del costeo por actividad
En forma similar al sistema tradicional, se realiza un procedimiento de asignación
de dos etapas, pero en vez de considerarse centros de costo, se utilizan “actividades” que
agrupan a los costos. La pregunta ya no es cómo asignar los costos de los departamentos de
servicio a los de producción, sino que qué actividades están siendo realizadas con los
recursos de los departamentos de servicio.
La primera etapa consiste en clasificar los costos en categorías o cuentas, para
luego asignarlos a las distintas actividades que se llevan a cabo. Esta asignación puede
realizarse: en forma directa, según la información recabada en entrevistas a los distintos
actores que componen la organización, por tiempo u otra medida que permita estimar
cuando costo le corresponde a cada actividad. En la segunda etapa se traspasan los costos
de cada actividad a los productos o clientes, según la base de asignación representativa de
la actividad. Se recomienda que para que la complejidad de las operaciones quede bien
representada por el sistema de costeo, se incluya la mayor cantidad de tipos de actividades
descritos en la sección 3.2.2, según la jerarquía de importancia en que están ordenados. La
Figura 3.5 muestra un esquema genérico de este sistema de costeo con las dos etapas.
Tesis de Matías Dimitrov 20
Figura 3.5: Esquema genérico del sistema de costeo por actividades.
Costos Indirectos
Actividad 2Actividad 1
Productos Finales Clientes
Asignación Etapa 1
Asignación Etapa 2
Actividad 3 Actividad 4
3.2.4.3 Selección de bases de asignación
La base de asignación de los cost drivers de actividad utilizados en la segunda
etapa, puede ser clasificada en tres tipos: de transacción, duración o intensidad. Su elección
dependerá de los niveles de precisión que se desee obtener, así como de los recursos que se
esté dispuesto a destinar a ello.
1. Base de asignación de transacción: es la más simple de medir pero a la vez la menos
precisa. Se basa en la frecuencia o cantidad de veces que se desarrolla una actividad,
como por ejemplo la cantidad de setups. Este tipo de base considera el supuesto de
que la variación de recursos utilizados en cada ejecución, no varía
significativamente, ya sea en tiempo o en los recursos mismos.
2. Base de asignación de duración: Representa la cantidad de tiempo requerida para
llevar a cabo la actividad. Debe ser ocupada cuando las variaciones de tiempo entre
distintas ejecuciones de una actividad son significativas. En general, son más
precisas que las bases de transacción, pero más costosas de medir.
3. Base de asignación de intensidad: Se relaciona con los recursos utilizados cada vez
que la actividad es llevada a cabo, lo que supone la mejor precisión en la
Capítulo 3: Marco teórico
21
asignación. Pese a ello, su uso debe hacerse solo cuando los beneficios que se
obtengan de tal medición, sean mayores que por lo general, su costosa
implementación.
3.2.4.4 Sistema de costeo por actividades basado en el tiempo (Time-driven ABC)
El sistema de costeo por actividades descrito en este capítulo, asigna los costos a
actividades en la primera etapa, mediante entrevistas, encuestas y observaciones directas,
de cuanto costo debiera corresponderle a cada actividad. Tal proceso causa inexactitud, ya
que se basa muchas veces en información subjetiva y/o cambiante, además de incluirse
tiempos ociosos como si hubiesen sido trabajados.
Tales dificultades, derivan en que no se logre tener un sistema ABC actualizado al
nivel requerido, así como la adición de nuevas actividades provoca también, que se requiera
re-estimar las cantidades de costo relativas que le corresponde a cada actividad.
Ante tal situación, surge el sistema de costeo por actividades basado en el tiempo,
Kaplan y Anderson (2004), como alternativa para las estimaciones de los modelos ABC
tradicionales. El objetivo es que los cost drivers se basen en el tiempo, en vez de
exclusivamente en actividades del tipo transaccional como en algunos ABC tradicionales.
El método consiste en el cálculo de dos variables: el costo unitario de proveer la capacidad,
definido como el costo total de cada categoría de costo dividido en el tiempo real utilizado;
y el tiempo estimado de desarrollo de cada actividad, definido como el tiempo requerido
por cada transacción. Luego al multiplicar ambas variables se elimina la dimensión del
tiempo, pero se logra vincular el costo real con la unidad de transacción utilizada, haciendo
que esta última quede intrínsecamente basada en el tiempo.
Este método sirve para que las actividades del tipo transaccionales queden basadas
en el tiempo, haciendo que sea mucho más fácil su actualización si es que se produce algún
cambio en las operaciones. Las actividades basadas en la duración, son ya de hecho basadas
en el tiempo y no requieren de ninguna modificación con este método.
Tesis de Matías Dimitrov 22
3.2.5 Gestión del sistema de costeo
Una vez que se ha realizado el sistema de costeo y que se han obtenido las
rentabilidades de cada producto y cliente, es necesario decidir que acciones se deben tomar
para mejorar la rentabilidad e ingresos de la empresa.
Para rentabilizar aquellos productos o clientes con bajo margen, que normalmente
son aquellos de bajo volumen en un sistema de costeo por actividades, la más simple acción
a llevar a cabo es el manejo del precio. Se debe estudiar previamente qué sucedería si los
productos menos rentables dejan de ser demandados ante un alza de precio, o qué pasaría
también si hay clientes que se retiran.
Todos aquellos productos que tienen un aporte marginal negativo, debieran tener
un aumento de precio o sino ser eliminados. El aporte marginal corresponde al margen
parcial, que considera solo aquellos costos que el sistema de costeo, que no incorporan
distorsión o esta es mínima. Por ello, se lo define como el precio de venta menos los costos
directos tales como la materia prima, energía, mano de obra, cobros directos del cliente y
también la distribución si está claramente establecida. Si a este nivel, un producto no tiene
un aporte marginal positivo, la empresa pierde dinero por cada unidad vendida. Por ello, es
indispensable su inmediata rentabilización, teniendo siempre presente, que algunos clientes
pueden preferir a la empresa por el conjunto de productos que les ofrece. No se debe llegar
a perder clientes por eliminar productos, que si bien provocan pérdida para la empresa, esta
es mínima en relación al beneficio que entrega el cliente.
Otras medidas más complejas referentes a las operaciones son: la realización de
mejoras a los procesos de alto costo, a los canales de distribución, cambios al diseño del
producto, cambios en el repertorio de productos, imposición de lotes de tamaño mínimo en
la producción que eviten los costos de puesta en marcha y de cambio de formato,
reestructuración de las relaciones con el cliente, etc. Todas ellas son acciones alternativas a
los cambios de precio, que buscan mejorar la rentabilidad por la vía de reducción de costos
en vez de aumento de la producción y las ventas.
Capítulo 3: Marco teórico
23
Además de focalizarse en los productos y clientes poco rentables, es necesario
analizar también los que sí son rentables, de tal forma de estudiar si es posible lograr
ingresos marginales por sobre los costos marginales.
3.2.6 Medición del costo a una máxima utilización de la capacidad instalada
Los sistemas de costeo descritos en las secciones anteriores, calculan los costos y
rentabilidades actuales de los productos y clientes. Se hace la distinción de “actual”, ya que
se cargan todos los costos de la capacidad instalada, siendo que esta podría no estar
ocupada en su totalidad, lo que genera un mayor costo medio total.
Tal es el caso de BredenMaster, en que la mayoría de sus líneas no operan a su
máxima capacidad. Por ello, realizar un costeo adicional suponiendo una operación al
máximo nivel de utilización, ayuda a una mejor toma de decisiones, ya que no se carga a
los clientes los costos de una capacidad no utilizada, los cuales debe asumirlos la empresa.
Al considerar un costeo de este tipo, se puede proyectar cuales serían los resultados a
medida que aumenta la utilización en el tiempo, lo que podría derivar en no descartar
productos o clientes actuales poco rentables, ya que en el futuro podrían resultar
beneficiosos.
3.3 Modelo Delta El Modelo Delta propuesto por Hax (Hax, 2003; Majluf, 2008), propone tres
alternativas de posicionamiento estratégico, las que se basan en el vínculo que desarrolla la
empresa con el cliente. Estas son Mejor Producto, Solución Integral al Cliente y
Consolidación del Sistema, ordenadas según aumenta la relación con el cliente. El marco
conceptual del Modelo Delta se encuentra en un triángulo, en que cada vértice representa
una de las tres posiciones a adoptar. Cada posición constituye una forma generalizada y
diferente de atender las necesidades del cliente, y de lograr el éxito de la empresa, las
Tesis de Matías Dimitrov 24
cuales a su vez se subdividen en distintas estrategias a adoptar. La Figura 3.6 muestra el
esquema del Modelo Delta con sus tres posiciones y distintas estrategias.
Figura 3.6: Esquema del Modelo Delta.
3.3.1 Mejor producto Esta posición reúne las estrategias que se basan en ofrecer al cliente el mejor
producto. El cliente se siente atraído por sus bajos costos o por las propiedades únicas que
posee, las cuales no están presentes en productos similares de la competencia. Estas dos
estrategias se pueden clasificar como de liderazgo en costos o de diferenciación.
Capítulo 3: Marco teórico
25
3.3.1.1 Liderazgo en costos Se alcanza a través de una búsqueda agresiva de los menores costos del mercado
para el producto. Esta se puede lograr mediante economías crecientes de escala,
producciones a gran volumen y alta participación de mercado. El aprendizaje en la forma
de realizar los procesos y la experiencia ganada en el tiempo, son fundamentales para lograr
los menores costos, mediante una operación de alta eficiencia.
Los tipos de productos en que debe ocuparse esta estrategia son aquellos que no
pueden ser diferenciados del resto, considerados como genéricos o commodities, ya que lo
único que le interesa al cliente es el precio. No importa quién lo produce o mediante que
canal se distribuye, ya que las propiedades intrínsecas del producto son las mismas para
todos los fabricantes.
Los márgenes para este tipo de productos son muy estrechos por la alta
competencia, y en general corresponde a mercados de gran volumen. Debido a que la
lealtad del cliente se basa exclusivamente en el precio, el vínculo con el cliente es muy
volátil y en cualquier momento puede desaparecer.
3.3.1.2 Diferenciación Corresponde a la segunda estrategia posible en un posicionamiento de mejor
producto. La diferenciación se obtiene al ofrecer productos con atributos únicos que los
distinguen del resto, características que son valoradas por algunos clientes que están
dispuestos a pagar un mayor precio por ellas. Una diferenciación de productos se puede
lograr mediante características adicionales como mayor tecnología, imagen de marca,
servicios especiales, etc.
La diferenciación exige tener un mayor conocimiento de las necesidades del
cliente. Se deben realizar segmentaciones del mercado y reconocer las características
propias de cada grupo, de tal forma de ofrecer productos que tengan un valor intrínseco
para ellos. La oferta de la empresa puede ser amplia, introduciendo al mercado un abanico
Tesis de Matías Dimitrov 26
de productos especialmente adaptados a las necesidades de grupos específicos, o bien
restringida, orientándose solo a algunos segmentos de clientes. En este último caso, se dice
que la empresa tiene una estrategia de nicho.
En comparación a la estrategia de liderazgo en costos, con la diferenciación existe
un mayor vínculo con el cliente, pero este sigue siendo igualmente débil. La relación con la
empresa, se mantiene sólo mientras no exista una oferta alternativa de la competencia que
el cliente considere mejor, por lo que la ventaja competitiva no es sustentable.
3.3.2 Solución integral al cliente La segunda posición del Modelo Delta se basa en las economías del cliente, a
diferencia de la primera que se basa en las economías del producto. En este caso, el
esfuerzo debe apuntar al cliente y su cartera completa de necesidades, despreocupándose de
las acciones de la competencia. El desempeño superior de la empresa ya no queda medido
por la participación de mercado, sino que por la capacidad de alcanzar un liderazgo en las
soluciones a la medida para el cliente. Se plantea que esta estrategia no es una “guerra” con
los competidores, sino que “amor” por el cliente. Por ello, se debe alcanzar un alto grado de
conocimiento de este, para poder responder a la mayoría, si es que no es a todas sus
necesidades, de tal forma de reducir sus costos o aumentar sus beneficios.
Este tipo de vínculo con el cliente es mucho más fuerte que en la posición del
Mejor Producto, lo que ayuda a mantener la relación por mayor tiempo.
Existen distintas estrategias para ofrecer al cliente una solución integral. Estas son:
redefinición de la experiencia del cliente, amplitud horizontal e integración con el cliente.
3.3.2.1 Redefinición de la experiencia del cliente El objetivo es ofrecerle al cliente una experiencia global y servicios de tal calidad,
que no exista comparación similar en la competencia. La solución al cliente debe ir más allá
Capítulo 3: Marco teórico
27
del producto mismo, en que se añaden otros elementos como son una buena atención,
trasparencia en la información, claridad por los precios cobrados, pronta respuesta ante
reclamos, rapidez en la reparación de desperfectos, servicios extraordinarios, etc. Tal
experiencia parte desde antes que se adquiera el producto, prolongándose a lo largo de todo
su ciclo de vida.
3.3.2.2 Amplitud horizontal Esta estrategia se basa en ofrecer al cliente una amplia gama de productos de
acuerdo a sus necesidades. El cliente se siente mucho más integrado a una empresa, cuando
la oferta que se le realiza, no se limita únicamente a un artículo. Si se le ofrece un amplio
espectro de servicios integrados entre sí, adaptados a sus requerimientos, la lealtad del
cliente se mantiene en el tiempo al sentirse respaldado por la empresa.
No debe entenderse esta estrategia como el simple ofrecimiento de productos, que
al juntarlos, es la única forma de lograr que la empresa pueda realizar un descuento, pero
que no son valorados por el cliente. Una estrategia de alcance horizontal debe mejorar la
satisfacción del cliente, a que si este por su cuenta adquiriera cada producto por separado.
3.3.2.3 Integración con el cliente Esta estrategia busca de una forma efectiva, sustituir o potenciar tareas que están
siendo realizadas por el cliente, pero que la empresa podría realizar aun mejor. Esto es
conocido como outsourcing, y pese a no ser fácil lograr entregar un servicio superior a un
menor costo, de llegar a conseguirlo, se genera un fuerte vínculo con el cliente, difícilmente
igualado por competidores debido a la particularidad de las operaciones. Se debe destacar
que el tipo de tarea a reemplazar debe ser compleja y difícil de igualar, ya que no todos los
servicios prestados por terceros caen en esta categoría.
Tesis de Matías Dimitrov 28
3.3.3 Consolidación del sistema El posicionamiento estratégico basado en la Consolidación del Sistema, supone el
vínculo más fuerte con el cliente y exige que la empresa tome en cuenta toda la arquitectura
del sistema. Se basa en las economías de empresa complementaria, en que en vez de
focalizarse exclusivamente en el producto o cliente, como son los demás posicionamientos
anteriores, debe esta vez preocuparse de todos los actores importantes que contribuyen a
crear valor económico para un cliente en particular.
En este posicionamiento, el cliente pierde el rol preponderante que tenía en la
Solución Integral al Cliente. Ya no se trabaja con este, sino que lo que se busca es evitar
que se vaya, al “capturarlo” mediante la necesidad que surge por requerir los productos o
servicios. En este esquema, es fundamental el papel que juegan las empresas
complementarias, que hacen que en forma conjunta los productos o servicios ofrecidos
resulten muy interesantes, pese en algunas ocasiones ser de mala calidad. Se logra la
atracción y retención del cliente por medio de la atracción y retención de los
complementadores, que son aquellos con los que realmente trabaja la empresa.
Un ejemplo característico de este posicionamiento es el de Microsoft, en que pese
a que sus sistemas operativos de la década de los 90 eran deficientes, el público los prefería
debido a que la gran mayoría de los programas requerían esa plataforma.
Las estrategias de este posicionamiento son: acceso restringido, mercado
dominante y estándares de propiedad registrada.
3.3.3.1 Acceso restringido Una forma de lograr un fuerte lazo con el cliente, es excluyendo a la competencia
de su alcance. El cliente no tiene otra solución más que no sea adquirir los productos o
servicios de la empresa, ya que no tiene alternativa.
Capítulo 3: Marco teórico
29
Un ejemplo de esta estrategia es la ocupada por algunas empresas heladeras, que
colocan sus conservadoras de frío de uso exclusivo en pequeños almacenes, los cuales por
su tamaño no les conviene contratar los servicios de otra marca.
3.3.3.2 Mercado dominante Un mercado dominante es un negocio que proporciona un lugar donde se produce
intercambio de información, dinero o artículos físicos. El valor del lugar crece
expotencialmente con el número de visitas, ya sea para realizar intercambios o simplemente
pasear. Como el valor crece con el uso, quién logre establecerse como el líder entre los
lugares de intercambio, tenderá a dominar el mercado, creando un fuerte vínculo con el
cliente.
Un ejemplo de esto es una red de comunicaciones, en que a mayor cantidad de
usuarios, mayor es su atractivo por las posibilidades que ofrece de comunicarse con
distintas personas. Cada vez que ingresa un nuevo usuario, le es más difícil a la
competencia lograr igualar su atractivo.
3.3.3.3 Estándar de propiedad registrada Esta estrategia consiste en establecer un estándar que sea ampliamente reconocido
y utilizado, para luego conseguir su propiedad y apropiarse de la mayor parte del valor
creado por el sistema. De todos los posicionamientos estratégicos a los que se puede
aspirar, este es probablemente el supremo, con los mayores márgenes, participaciones de
mercado y sustentabilidad.
El cliente es atraído al producto por la extensa red de empresas complementarias
que están orientadas a trabajar con él, como lo es con el caso de los sistemas operativos de
Microsoft. El cliente se encuentra atrapado por la empresa, no resultándole práctico el uso
de otras alternativas.
Tesis de Matías Dimitrov
30
En este capítulo se han vinculado los principales textos utilizados con la
Bibliografía. Los textos restantes que aparecen en tal sección, pero que no se encuentran
referidos a lo largo de este estudio, pueden considerarse complementarios, al no ahondar de
la misma manera y relevancia los temas aquí tratados.
31
Parte II: Rentabilidad y costos temp
Tesis de Matías Dimitrov
32
(Página intencionalmente dejada en blanco)
33
Capítulo 4: Productos y procesos 4.1 Introducción
Este capítulo describe las principales propiedades físicas y características de
fabricación de cada línea y producto, tanto de los producidos internamente como de los
comprados a terceros, llamados tercerizados. Estas propiedades son indispensables para el
costeo, en que líneas de alto rendimiento suponen una mayor eficiencia de mano de obra y
energía, ítems que para algunos productos pueden llegar a superar el costo mismo de la
materia prima.
4.2 Líneas y productos Se cuenta con 11 líneas físicas de producción, las cuales se dividen en 13 líneas
administrativas: Ciabatta, König Bollos, König Marraquetas, Moldes, Pascualinas,
802.022 Amasado Chileno Precocido Pan especial Congelado Kg König Bollos Bandeja Plástica Cong. 9 0,07722 13 8,58E-03 117 1,000 1,0 0,0086 117 9,052.370 Amasado Chileno Precocido - Unidades Pan especial Congelado Unidad König Bollos Caja Kraft 82 0,06192 16 7,55E-04 1.324 0,115 8,7 0,0066 152 9,422.284 Amasado Grande Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0
802.028 Amasado Home Bakery Pan especial Congelado Unidad König Bollos Bandeja Plástica Cong. 10 0,07722 13 7,72E-03 130 1,150 0,9 0,0067 149 11,5802.046 Amasado Mini Pan especial Congelado Kg König Bollos Caja Empanada 9 0,04039 25 4,49E-03 223 1,000 1,0 0,0045 223 9,0709.025 Baguette Fibra Grande Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Baguette Caja Kraft 25 0,06192 16 2,48E-03 404 0,300 3,3 0,0083 121 7,523.043 Baguette Fibra Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Baguette Caja Kraft 30 0,06192 16 2,06E-03 485 0,260 3,8 0,0079 126 7,8
709.024 Baguette Grande Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Baguette Caja Kraft 25 0,06192 16 2,48E-03 404 0,280 3,6 0,0088 113 7,023.027 Baguette Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Baguette Caja Kraft 30 0,06192 16 2,06E-03 485 0,230 4,3 0,0090 111 6,952.388 Barra 12 cm Precocida Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 1,000 1,0 0,0088 113 7,0
709.027 Barra 18 cm Precocida Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Kraft 6 0,06192 16 1,03E-02 97 1,000 1,0 0,0103 97 6,052.335 Barra 23 cm Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Caja Kraft 60 0,06192 16 1,03E-03 969 0,100 10,0 0,0103 97 6,054.232 Barra 27 cm Precocida Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Caja Kraft 60 0,06192 16 1,03E-03 969 0,105 9,5 0,0098 102 6,352.330 Barra Fibra 12 cm Precocida Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 1,000 1,0 0,0088 113 7,0
709.030 Barra Fibra Mini Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Empanada 8 0,04039 25 5,05E-03 198 1,000 1,0 0,0050 198 8,0709.021 Barra Home Bakery Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Bandeja Plástica Cong. 6 0,07722 13 1,29E-02 78 0,800 1,3 0,0161 62 4,8709.022 Barra Integral Home Bakery Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Bandeja Plástica Cong. 6 0,07722 13 1,29E-02 78 0,800 1,3 0,0161 62 4,8709.029 Barra Mini Pan especial Congelado Kg Relax Barra Caja Empanada 8 0,04039 25 5,05E-03 198 1,000 1,0 0,0050 198 8,0709.023 Barra sin Sal Home Bakery Pan especial Congelado Unidad Relax Barra Bandeja Plástica Cong. 6 0,07722 13 1,29E-02 78 0,800 1,3 0,0161 62 4,8704.042 Berlín Manjar Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 3 48 0,01299 77 2,71E-04 3.696 0,060 16,7 0,0045 222 2,932.026 Bollo Integral Pan especial Congelado Kg König Bollos Bandeja Plástica Cong. 30 0,07722 13 2,57E-03 389 1,000 1,0 0,0026 389 30,041.254 Burger 8 Pan especial Envasado o seco Un. (bolsa 8) Tercerizado Bandeja Plástica Env. 6 0,05445 18 9,08E-03 110 0,450 2,2 0,0202 50 2,722.209 Cachito Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,082.244 Canasto Chocolate Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 96 0,01392 72 1,45E-04 6.898 0,072 13,9 0,0020 497 6,982.228 Canasto Crema Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 96 0,01392 72 1,45E-04 6.898 0,072 13,9 0,0020 497 6,982.180 Canasto Manzana Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 96 0,01392 72 1,45E-04 6.898 0,072 13,9 0,0020 497 6,982.082 Caracola Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Napolitana 60 0,02470 40 4,12E-04 2.429 0,110 9,1 0,0037 267 6,6
802.047 Hot-Dog Kg Pan especial Congelado Kg Werner Caja Kraft 5 0,06192 16 1,24E-02 81 1,000 1,0 0,0124 81 5,0802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva Pan especial Congelado Kg Ciabatta Bandeja Plástica Cong. 8 0,07722 13 9,65E-03 104 1,000 1,0 0,0097 104 8,022.179 Lengua Pan especial Congelado Kg Werner Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,0
801.005 Marraqueta Home Bakery Pan especial Congelado Unidad König Marraquetas Bandeja Plástica Cong. 6 0,07722 13 1,29E-02 78 1,000 1,0 0,0129 78 6,013.015 Marraqueta Minera Precocida Pan corriente Congelado Kg König Marraquetas Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 1,000 1,0 0,0088 113 7,013.013 Marraqueta Precocida Pan corriente Congelado Kg König Marraquetas Caja Kraft 9 0,06192 16 6,88E-03 145 1,000 1,0 0,0069 145 9,082.211 Medialuna Argentina Dulce Congelado Unidad Tercerizado Caja Argentina 1 150 0,03159 32 2,11E-04 4.748 0,040 25,0 0,0053 190 6,052.256 Mendocino Pan especial Congelado Kg Rijkaart Caja Napolitana 12 0,02470 40 2,06E-03 486 1,000 1,0 0,0021 486 12,083.003 Mini Caña Chocolate Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 110 0,01392 72 1,27E-04 7.904 0,055 18,2 0,0023 435 6,182.125 Mini Caña Frambuesa Queso Dulce Congelado Unidad Rijkaart Caja Pequeña 110 0,01392 72 1,27E-04 7.904 0,055 18,2 0,0023 435 6,152.366 Mini Ciabatta Precocida Dulce Congelado Kg Ciabatta Caja Kraft 7 0,06192 16 8,85E-03 113 1,000 1,0 0,0088 113 7,041.025 Molde Pan Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,350 2,9 0,0130 77 4,241.173 Molde Pan Blanco Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,700 1,4 0,0111 90 4,941.041 Molde Pan Integral Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,450 2,2 0,0101 99 5,441.185 Molde Pan Integral Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,700 1,4 0,0111 90 4,930.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,350 2,9 0,0130 77 4,2
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 7 0,05445 18 7,78E-03 129 0,700 1,4 0,0111 90 4,930.661 Molde Rebanada Gruesa Integral Pan molde Envasado o seco Unidad Moldes Bandeja Plástica Env. 12 0,05445 18 4,54E-03 220 0,450 2,2 0,0101 99 5,4
Puesto que a partir del año 2008 la empresa cambia de ERP, pasando del software
Fin-700 a QAD MFG/PRO, en el Anexo A.4.2 se encuentra la lista de productos con los
códigos en sistema QAD, en caso que en el futuro se deseen realizar comparaciones con
este estudio.
En la Tabla 4.3 se muestra la composición de los productos en pack de la Tabla
4.1. Su producción se hace a partir productos individuales ya que no se programa por
separado producciones de packs.
Tabla 4.3: Composición de los productos en packs.
Código Pack Composición
41.295 Pack Blanco 2 Molde Pan Blanco41.203 Pack Oferta Light 2 Molde Pan Integral41.289 Pack Oferta Mixto Blanco-Fibra 1 Molde Pan Blanco y 1 Molde Pan Integral30.100 Pack Queque Pierre 3 Queque Pierre
Para todas las consideraciones, el volumen utilizado corresponde siempre al del
producto envasado, que es lo que importa para la distribución y el almacenaje. Los
volúmenes de cada producto se obtienen según sea el tipo de envase utilizado. La Tabla 4.4
muestra las dimensiones de todos los envases disponibles.
Tabla 4.4: Dimensiones de los envases disponibles.
Envase Material Uso Arista 1 [cm] Arista 2 [cm] Arista 3 [cm] Volumen [lt]
802.028 Amasado Home Bakery 555 415 350802.046 Amasado Mini 250 540 250709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 234 297 32223.043 Baguette Fibra Precocida 281 349 331
709.024 Baguette Grande Precocida 286 303 31823.027 Baguette Precocida 255 293 27552.388 Barra 12 cm Precocida 255 276 333
709.027 Barra 18 cm Precocida 198 233 29752.335 Barra 23 cm Precocida 247 273 24454.232 Barra 27 cm Precocida 252 280 27352.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 223 250 289
709.030 Barra Fibra Mini 194 217 170709.021 Barra Home Bakery 255 276 300709.022 Barra Integral Home Bakery 223 250 250709.029 Barra Mini 167 193 244709.023 Barra sin Sal Home Bakery 255 276 30032.026 Bollo Integral 494 - 44422.209 Cachito 325 - 38582.244 Canasto Chocolate 595 - 63382.228 Canasto Crema 600 - 76482.180 Canasto Manzana 690 - 42582.082 Caracola 533 - 676
300.075 Chaparrita Vienesa Queso 576 - 716802.017 Ciabatta Grande Precocida 160 233 237802.049 Ciabatta Le Fournil 100 864 1.08052.361 Ciabatta Media Precocida 184 265 330
Código Producto Rendimiento [kg/hr]
Capítulo 4: Productos y procesos
43
(Continuación Tabla 4.5)
Fabricación Horneo Envasado802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 162 221 22452.025 Coliza Peruana 638 - 79762.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 305 - 34062.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 544 - 62362.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 442 - 614
702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 386 - 553702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 443 - 702706.019 Cong. Hallulla Envasada 483 - 67962.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 448 - 57162.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 569 - 68554.216 Croissant 333 - 35054.194 Croissant Alargado 214 - 33254.208 Croissant Grande 370 - 42661.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 386 380 55361.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 443 450 70262.049 Disco Masa 20cm 442 - 38652.191 Doblada 342 342 389
-753.524 - - Utilidad en venta de acciones --830.601 - - Utilidad fondos mutuos -
-1.470.946.015 - - Ventas en locales --3.596.997 - - Ventas no operacionales -
Las cuentas de costos se reclasifican a la actividad Soporte de la planta, pues
corresponde a cuentas generales no asignables ni a productos ni a clientes.
Los costos no asignados que son negativos corresponden realmente a ingresos, y
por ello no se asignan. La cuenta Costo de ventas representa el traspaso interno de
productos de BredenMaster a Distribuidora Los Guindos, siendo una cuenta administrativa
que no constituye un costo real, por ello no es asignada.
5.4.2 Centro de costo código 1: Logística
Corresponde a los costos de la jefatura de despacho y equipos asociados. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.3.
Tesis de Matías Dimitrov56
Tabla 5.3: Clasificación de cuentas centro de costo Logística.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 5.197.300 - - - -Heredado 910.845 Gerencia General 108 - -
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónTraspasado 64.932 Elaboración Barras 410 Uniformes del personal Intensidad de gasto
Para algunos C.C. se producen grandes diferencias de dotación de un mes a otro,
debido principalmente a reasignaciones internas.
Los C.C. Envasado de Baguettes, Envasado de Barras, Envasado de Bollería,
Envasado de Ciabattas y Envasado de Hamburguesas y Bollos, no tienen asignación
directa de uniformes, al no tener dotación asignada. La dotación de su envasado se
encuentra asignada en el C.C. Envasado Congelados, de donde se les asigna la parte de
uniformes correspondiente.
Tesis de Matías Dimitrov60
Además de la cantidad de uniformes por C.C., interesa saber la intensidad de
costo ocupada en ello. Por esto, se realiza una cotización a la fábrica de ropa Coseg Ltda. -
Seguridad Industrial, que es donde normalmente se adquieren los uniformes. Esta es
mostrada en la Tabla 5.8, junto con la tenida requerida por los distintos puestos de la
empresa.
Tabla 5.8: Precios y tenidas para los principales puestos de la empresa.
Vestimenta Precio [$/Un]
Botín protex PU (seguridad especial) 12.500 x xCamisa Oxford manga larga con logo bordado 4.900 x xChaqueta 7.000 xDelantal 4.000 x xFaja elasticada 2.600 x xGorro 1.200 x x xJardinera con pechera tela Oxford 420 aislante thinsulate 15.700 xJardinera térmica max track con forro de franela 10.100 xPantalón de mezclilla índigo 3.800 xPantalón gabardina azul (RotonService) 4.500 x x xPantalón poplin 3.170 x xParka tela Oxford 420 aislante thinsulate 17.700 xParka térmica max track con forro de franela 11.650 x xPolar manga larga cierre completo 4.550 xPolera pique con logo bordado 3.100 x x x x xPolerón afranelado con logo bordado 3.300 x x x xZapato líde
x
r 7.300 x x x x x x xTotal tenida 16.870 19.470 30.250 49.700 31.650 18.700 23.700 24.650 4.000 18.900
Des
arro
llo y
C
alid
ad
Ase
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D
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Ope
rario
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Ope
rario
C
ámar
a
Según la dotación de la Tabla 5.7 y los precios y tenidas de la Tabla 5.8, se
obtiene cual sería el costo si se adquiriera una tenida para toda la dotación planta, la que se
recambia trimestralmente. Este costo teórico corresponde a $8.215.350, el que sirve como
base de prorrateo para todo el costo a asignar por concepto de uniformes, que para el
periodo considerado es $4.517.223. En el Capítulo 7: Modelación a niveles de producción
variable, se explica que esta cuenta se aplana o suaviza al considerar un costo promedio
estándar representativo mensual. El detalle de la asignación final de uniformes se encuentra
en la Tabla 5.9.
Capítulo 5: Asignación de Costos
61
Tabla 5.9: Asignación de costos de uniformes por centro de costo.
Centro de Costo Tipo tenida Cantidad tenidas
Monto tenida unitaria [$]
Total costo trimestral [$]
Total asignado [$]
Administración de la Producción Jefatura 10 24.650 246.500 135.538Aseguramiento de Calidad Desarrollo y Calidad 4 4.000 16.000 8.798Aseo Planta Aseo 7 18.900 132.300 72.745Bodega Materias Primas Operario Materias Primas 6 19.470 116.820 64.234Bodega Productos Terminados Operario Despacho 15 31.650 474.750 261.042Cámaras Congelados Operario Cámara 29 49.700 1.441.300 792.501Contabilidad y Tesorería - 0 - 0 0Desarrollo de Productos - 0 - 0 0Dosificación Operario Producción 10 16.870 168.700 92.760Elaboración Baguettes Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Barras Operario Producción 21 16.870 354.270 194.796Elaboración Bollería Operario Producción 10 16.870 168.700 92.760Elaboración Ciabattas Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Dobladas Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Empanadas Operario Producción 23 16.870 388.010 213.348Elaboración Hallullas Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Hamburguesas y Bollos Operario Producción 7 16.870 115.375 63.439Elaboración Hot Dogs Operario Producción 18 16.870 297.950 163.828Elaboración Marraquetas Operario Producción 8 16.870 134.960 74.208Elaboración Moldes Operario Producción 5 16.870 84.350 46.380Elaboración Panagra Operario Producción 7 16.870 118.090 64.932Elaboración Pascualinas Operario Producción 0 16.870 0 0Elaboración Queques y Muffins Operario Producción 7 16.870 126.515 69.565Envasado Baguettes Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Barras Operario Envasado 14 30.250 423.500 232.862Envasado Bollería Operario Envasado 5 30.250 151.250 83.165Envasado Ciabattas Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Congelados Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Dobladas Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Empanadas Operario Envasado 0 30.250 0 0Envasado Hallullas Operario Envasado 27 30.250 816.750 449.091Envasado Hamburguesas y Bollos Operario Envasado 5 30.250 151.250 83.165Envasado Marraquetas Operario Envasado 8 30.250 242.000 133.064Envasado Moldes Operario Envasado 9 30.250 272.250 149.697Envasado Queques y Muffins Operario Envasado 21 30.250 635.250 349.293Gerencia General Jefatura 14 24.650 345.100 189.754Informática y Computación - 0 - 0 0Línea Ciabatta Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Empanadas Operario Producción 0 16.870 0 0Línea König Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Moldes Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Queques Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Relax Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Rijkaart Operario Producción 0 16.870 0 0Línea Werner Operario Producción 0 16.870 0 0Logística - 0 - 0 0Mantención Operario mantención 8 18.700 149.600 82.258Marketing - 0 - 0 0Planificación y Control Jefatura 2 24.650 49.300 27.108Recursos Humanos - 0 - 0 0Sala de Lavado Operario Producción 5 16.870 84.350 46.380Servicios Generales Aseo 2 18.900 37.800 20.784Televentas - 0 - 0 0Ventas Envasados - 0 - 0 0Ventas Food Services Congelados - 0 - 0 0Ventas Supermercados Congelados - 0 - 0 0Total 335 - 8.215.350 4.517.223
En la Tabla 5.9, la cantidad de tenidas se deriva de la dotación del mes de
Octubre, sin embargo, en algunos casos fue necesario ajustarla por casos especiales
menores. Los C.C. que aparecen sin ninguna tenida, significa que bien no requieren
uniformes o sino estos han sido asignados directamente a su C.C.
Tesis de Matías Dimitrov62
Al total asignado en la cuenta de uniformes de $4.517.223, debe restársele la parte
que permanece en el C.C. Administración de la Producción, con un valor de $135.538. Con
esto se obtiene un monto a traspasar a otros C.C. de $4.381.685, que es la misma cifra que
se puede derivar del sub-total de uniformes de la Tabla 5.6.
5.4.6 Centro de costo código 7: Administración y Finanzas
Corresponde a parte de los costos efectuados por la gerencia del Área de Finanzas
de la empresa, junto con el C.C. Contabilidad y Tesorería. Sus mayores costos
corresponden a cuentas de asesorías, arriendos de oficinas y útiles de escritorio, entre otros.
El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.10.
Tabla 5.10: Clasificación de cuentas centro de costo Administración y Finanzas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 18.990.566 - - - -Heredado 48.471 Comercial 8 Comisiones bancarias -Traspasado 19.039.037 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -
El total de los costos traspasados se destina a la actividad Soporte de la planta,
pues corresponde a cuentas de costos generales, no asignables ni a productos ni a clientes.
5.4.7 Centro de costo código 8: Comercial
Corresponde a los costos efectuados por la gerencia del Área Comercial, en que
entre sus funciones se encarga de administrar la fuerza de venta, diseñar campañas de
marketing, plantear nuevos proyectos de negocios y fijar precios, entre otros. El detalle del
flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.11.
Capítulo 5: Asignación de Costos
63
Tabla 5.11: Clasificación de cuentas centro de costo Comercial.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 18.836.331 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 48.471 Administración y Finanzas 7 Comisiones bancarias Reclasificación cuenta
2.644.904 Atención clientes de envasados - - -1.327.937 Atención clientes Food Service - - -
10.985.610 Costo directo: clientes congelados - Cobros de clientes Reclasificación cuenta3.320.358 Soporte de la planta - - -
No asignado 509.051 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes
La totalidad de costos traspasados corresponden a reasignaciones de cuentas a
otros C.C. o a actividades de atención al cliente, a los cuales les corresponde mejor llevar
tal costo.
La cuenta de cobros de clientes se encuentra originalmente mal asignada, ya que
es un costo directo de algunos clientes de los segmentos Supermercados A y Food Service.
El detalle de los clientes asignados se encuentra bajo la descripción del C.C. Ventas Food
Services Congelados, junto con otros cobros asignados a ese C.C.
A los clientes de productos envasados, o sea de las líneas Moldes y Queques, se
les asigna las cuentas de: códigos de barra, marketing y guías no recepcionadas, ya que
corresponden a costos exclusivamente de atención al cliente de productos envasados. Tales
cuentas se asignan a la actividad Atención clientes envasados.
Las cuentas de costos de la fuerza de venta de productos congelados del segmento
Food Service, como combustibles y repuestos de vehículos, depreciación de activos leasing
e intereses leasing, son asignadas a la actividad Atención clientes Food Service.
El resto de cuentas no reasignadas anteriormente tales como: consultas
comerciales, asesorías varias, gastos de marcas y celulares, entre otros, se asignan a la
actividad Soporte de la planta, por no ser asignables ni a productos ni a clientes en
particular.
Existe un monto clasificado bajo el ítem no asignado, que corresponde a la
depreciación de equipos en poder de clientes del tipo Punto Caliente. Esta cantidad no se
traspasa a otros C.C. o actividades, ya que la asignación de la depreciación se realiza
directamente en forma posterior a cada cliente. Es imposible determinar con la información
del Área de Finanzas, a qué cliente le corresponde tal monto, ya que la empresa
Tesis de Matías Dimitrov64
lamentablemente, no ha desarrollado una contabilidad ordenada que permita realizar un
seguimiento de los equipos con el cliente. En muchos casos, se tiene contabilizado en un
solo monto varios equipos, siendo que se encuentran en distintas manos. Hay centros de
costo como el Distribución, que tienen asignados equipos en poder de clientes, siendo que
no debiera estar tal asignación en ese C.C. No concuerda la información del Área de
Finanzas con la del Área Comercial, que es la que interactúa con el cliente, ni en montos, ni
en cantidades, ni en tipos de equipos.
Por ello, para la asignación de la depreciación a los clientes del tipo Punto
Caliente, se ocupa la información del Área Comercial, que es la que tiene mayor exactitud
sobre los equipos y clientes que los poseen. Por lo tanto se suprime la depreciación de
equipos de clientes en esta sección del costeo, para todos los C.C. que la poseen, para luego
ser asignada individualmente en cada cliente. Tal asignación es realizada en el Capítulo 12:
Evaluación Proyecto Punto Caliente.
5.4.8 Centro de costo código 23: Armado de Productos
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria de la planta. No tiene mucha lógica su existencia, ya que debería estar
asignado el monto a otro C.C., siendo solo un remanente de un antiguo proyecto de costeo
por actividad no terminado, al igual que otros C.C. detallados en las secciones siguientes,
en que solo tienen asignada depreciación.
Se ha incluido en este trabajo a este tipo de C.C., que es solo una agrupación de
costos, con el único fin de que la empresa pueda realizar un seguimiento más fácil respecto
a los datos que posee. Lo ideal sería asignar directamente estos montos de depreciación al
C.C. que le corresponde.
Por lo tanto se traspasa la cuenta completamente al C.C. Máquinas comunes, que
es el designado para todas aquellas maquinarias que no pueden ser asignadas directamente
a alguna línea. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.12.
Capítulo 5: Asignación de Costos
65
Tabla 5.12: Clasificación de cuentas centro de costo Armado de Productos.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 2.170.151 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 2.170.151 Máquinas Comunes 117 Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.9 Centro de costo código 24: Fermentar
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria de la planta. Los costos se destinan a la actividad Fermentar, la que es
ocupada por los productos de las líneas Ciabatta, Moldes, Relax y Werner. El detalle del
flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.13.
Tabla 5.13: Clasificación de cuentas centro de costo Fermentar.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Los costos traspasados a la actividad, se destinan posteriormente a las líneas y
productos correspondientes según el tiempo de elaboración, el cual se puede derivar de la
Tabla 4.7.
5.4.10 Centro de costo código 25: Cortado y Marcado
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria de la planta. Los costos se traspasan a la actividad Cortado y marcado, la
cual consiste en decorar los panes del tipo Barras y Baguettes. El detalle del flujo de costos
se encuentra en la Tabla 5.14.
Tesis de Matías Dimitrov66
Tabla 5.14: Clasificación de cuentas centro de costo Cortado y Marcado.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 1.655.210 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 1.655.210 Cortado y marcado - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - -
5.4.11 Centro de costo código 26: Hornear y Desmoldar Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta, por lo que se
reasigna el monto de la depreciación al C.C. Máquinas comunes. El detalle del flujo de
costos se encuentra en la Tabla 5.15.
Tabla 5.15: Clasificación de cuentas centro de costo Hornear y Desmoldar.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
5.4.15 Centro de costo código 32: Envasar en Línea Rijkaart Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos son parte de la línea Rijkaart, por lo que se traspasa el monto a
la actividad Envasado de bollería. El detalle del flujo de costos se encuentra en la
Tabla 5.19.
Tesis de Matías Dimitrov68
Tabla 5.19: Clasificación de cuentas centro de costo Envasar en Línea Rijkaart.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 716.778 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 716.778 Envasado de bollería - Depreciación ejercicio -No asignado 0 - - - - 5.4.16 Centro de costo código 33: Cámaras Congelados
Corresponde a los costos del personal de las cámaras de productos finales
congelados. Su labor es continuamente almacenar en cámara las cajas provenientes de la
planta y sacarlas hacia los ándenes cuando son solicitadas, así como también las de los
productos tercerizados congelados. Los costos son traspasados a la actividad Almacenar
cajas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.20.
Tabla 5.20: Clasificación de cuentas centro de costo Cámaras Congelados.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 11.097.965 - - Depreciación ejercicio -Heredado 792.501 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
5.4.22 Centro de costo código 42: Limpieza de Oficinas, Pisos y Paredes Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de
depreciación, que para el periodo es igual a cero. Sin embargo, es deber detallar este C.C.,
ya que para la modelación a niveles de producción variable del Capítulo 7, la cuenta sí lleva
asignado un pequeño monto. Por corresponder la limpieza a una actividad de apoyo, se
traspasan los costos a la actividad Soporte de la planta.
Capítulo 5: Asignación de Costos
71
5.4.23 Centro de costo código 44: Sala de Lavado La sala de lavado es la unidad encargada de limpiar todos los implementos
reutilizables de la producción y de transporte de envasados, tales como latas, baterías y
bandejas. Los costos se asignan a la actividad Lavar implementos reutilizables, en la Tabla
5.26 se encuentra el flujo de costos.
Tabla 5.26: Clasificación de cuentas centro de costo Sala de Lavado.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 1.758.181 - - - -Heredado 46.380 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
39.004 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.843.565 Lavar implementos reutilizables - - -No asignado 0 - - - - 5.4.24 Centro de costo código 49: Mantener Equipos Productivos y Sistemas
Eléctricos
Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, depreciación
de maquinaria. Los equipos pueden considerarse comunes dentro de la planta por lo que se
reasigna el monto de depreciación al C.C. Máquinas comunes. El detalle del flujo de costos
se encuentra en la Tabla 5.27.
Tabla 5.27: Clasificación de cuentas centro de costo Mantener equipos Productivos y Sistemas Eléctricos.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Total 7.661.451 Luego las tareas generales se traspasan a la actividad Soporte de la planta y las
de proveedores al C.C. Bodega de Materias Primas. Las tareas de clientes generales se
dividen en clientes de productos congelados o envasados según notas de venta, que es la
unidad básica del proceso administrativo. La Tabla 5.31 muestra un resumen con las notas
de venta del periodo.
Tabla 5.31: Clasificación de las notas de venta del periodo.
Tipo de cliente Notas de venta
Clientes productos congelados 7.505Clientes productos envasados (Folios) 4.986Productos envasados. Notas de BM a DLG 67Total 12.558
De la Tabla 5.31 se desprende que el 60% de los costos de clientes generales se
destina a la actividad Atención clientes de congelados y el 40% a la actividad Atención
clientes de envasados 2. Las notas de venta que realiza internamente BredenMaster a
Distribuidora Los Guindos, son consideradas bajo los clientes de envasados. Estos últimos
van más sobrecargados respecto a los de congelados, al existir un doble proceso
administrativo. El detalle del flujo de costos final del C.C. se encuentra en la Tabla 5.32.
Capítulo 5: Asignación de Costos
75
Tabla 5.32: Clasificación de cuentas centro de costo Contabilidad y Tesorería.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 7.552.239 - - - -Heredado 109.212 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.331.072 Atención clientes de congelados - - Intensidad de gasto
2.161.192 Atención clientes de envasados 2 - - por trabajador1.184.515 Bodega Materias Primas 84 -2.984.672 Soporte de la planta - -
No asignado 0 - - - -
5.4.28 Centro de costo código 59: Informática y Computación Agrupa tanto los costos del personal de informática como del software adquirido.
Se traspasa todo el monto a la actividad Soporte de la planta, por ser costos generales no
asignables a otra actividad en forma clara. El detalle del flujo de costos se encuentra en la
Tabla 5.33.
Tabla 5.33: Clasificación de cuentas centro de costo Informática y Computación.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 7.048.924 - - - -Heredado 15.602 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 7.064.526 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -
5.4.29 Centro de costo código 60: Servicios Generales Agrupa a los costos en servicios correspondientes a la electricidad, gas y agua
potable, además de una serie de gastos comunes, tales como seguros, vigilancia y
desratización, entre otros. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.34.
Tabla 5.34: Clasificación de cuentas centro de costo Servicios Generales.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 109.934.576 - - - -Heredado 20.784 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
15.602 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 3.681.875 Productos finales - Agua potable -
44.276.503 Productos finales - Electricidad -37.051.992 Productos finales - Gas -24.960.592 Soporte de la planta - - -
No asignado 0 - - - -
Tesis de Matías Dimitrov76
Las cuentas de los servicios son separadas y asignadas individualmente en el
Capítulo 6: Energía, según la intensidad de consumo requerida por cada línea o unidad de la
planta. Como referencia, dichas cuentas representan juntas el 6% del gasto total del
periodo, incluyendo la depreciación.
El resto de los costos se traspasa a la actividad Soporte de la planta, por
corresponder a gastos generales no asignables a otra actividad en forma clara.
5.4.30 Centro de costo código 72: Supervisar la Producción Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de
reparación de maquinarias, que para el periodo considerado tiene un valor de cero. Sin
embargo, para otros periodos y para la modelación a niveles de producción variable del
Capítulo 7, tiene asignado pequeños montos, por lo que es deber detallarla. Los costos se
traspasan a la actividad Supervisar la producción.
5.4.31 Centro de costo código 73: Desarrollo de Productos
Agrupa a los costos del Área de Investigación y Desarrollo de Productos. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.35.
Tabla 5.35: Clasificación de cuentas centro de costo Desarrollo de Productos.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 2.658.206 - - - -Heredado 23.403 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.681.609 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -
El total de costos se traspasa a la actividad Soporte de la planta, pues corresponde
a gastos inherentes del rubro la empresa, no asignables a otra actividad en forma clara.
Capítulo 5: Asignación de Costos
77
5.4.32 Centro de costo código 74: Ventas en Supermercados de Congelados Este C.C. agrupa a los costos de atención de los clientes supermercados, por la
venta de productos congelados. En él se encuentran los costos del personal encargado de
supervisar la venta y de mostrar y promover los productos.
También se encuentra asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta
Rappel supermercados, la que es separada del resto de los costos del C.C. por ser un costo
directo. El rappel, es un cobro por un cierto porcentaje de la venta, efectuado por algunos
clientes, el cual varía según el tipo de producto. Parte de esta cuenta, no es asignada por
corresponder a cobros atrasados de periodos anteriores, sin relación alguna con el periodo
en análisis. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.36.
Tabla 5.36: Clasificación de cuentas centro de costo Ventas en Supermercados de Congelados.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
12.504.761 Costo directo: clientes congelados - Cobros de clientes Reclasificación cuenta8.291.189 Costo directo: rappel clientes - Rappel Sistema de cobro
No asignado 6.493.966 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes De los costos traspasados, se separan las cuentas de rappel y de cobros de clientes
del resto de los costos generales del personal, ya que tienen un sistema de asignación
especial que se detalla en las subsecciones siguientes. Los costos del personal se asignan a
la actividad Atención clientes Food Service.
Al igual que en el C.C. Comercial, la depreciación de equipos de clientes Punto
Caliente también es separada, ya que es asignada posteriormente en forma individual a
estos, según los equipos que poseen. Tal asignación se realiza en el Capítulo 12: Evaluación
Proyecto Punto Caliente.
Tesis de Matías Dimitrov80
5.4.34.1 Rappel de clientes Food Service
A partir de la Tabla 5.37 con los porcentajes de rappel de productos congelados,
es posible derivar el cobro para cada cliente de Food Service según la venta realizada. En la
Tabla 5.41 se encuentra el rappel asignado por cada cliente que realiza este cobro.
Tabla 5.41: Rappel de productos congelados cobrado por clientes Food Service.
Cliente Rappel [$]
Administ. De Vtas. Al Detalle Ltda. 3.229.341Casino Express Ltda. 52.363Compass Catering y Servicios 104.769Fagase S.A. 143.232Keylogistics Chile S.A. 1.337.178Salcobrand S.A. 1.189.851Sodexho Soporte y Servicios S.A. 1.741.537YPF Chile 492.917Total 8.291.189
5.4.34.2 Cobros de clientes
Corresponde a cobros especiales realizados por algunos clientes y otros gastos,
como por ejemplo catálogos. Tal como se mencionó en el C.C. Comercial, hay una parte de
la cuenta mal asignada en ese C.C., con un monto de $10.985.610, que junto a los
$12.504.761 aquí asignados totalizan $23.490.371. En la Tabla 5.42 se encuentra la
cantidad cobrada por cliente. Posteriormente el monto de cada cliente, se asigna a sus
productos según los kilogramos vendidos.
Tabla 5.42: Cobros de clientes.
Cliente Cobro [$]
Administ. De Vtas. Al Detalle Ltda. 9.076.143Distribuidora La Caserita Ltda. 3.500.055Salcobrand S.A. 7.217.114Sodexho Soporte y Servicios S.A. 2.697.043Super. San Francisco Buin S A 1.000.016Total 23.490.371
Capítulo 5: Asignación de Costos
81
5.4.35 Centro de costo código 79: Televentas La sección de Televentas o Call Center, es la encargada de recibir los pedidos de
productos congelados de los clientes. Solo hay asignados costos referentes al personal,
como remuneraciones y casino. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.43.
Tabla 5.43: Clasificación de cuentas centro de costo Televentas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Los costos traspasados se destinan a la actividad Atención clientes de congelados.
Posteriormente esta actividad, se asigna a los clientes como su costo de atención, con base
de asignación las notas de venta, que representan cada pedido efectuado. De esta forma si
se toma a dos clientes que consumen el mismo volumen mensual, pero que uno realiza solo
pedidos pequeños y el otro solo pedidos grandes, el primero recibirá mayor cantidad de
costo, al tener que recibir una atención más frecuente de la sección Televentas.
5.4.36 Centro de costo código 80: Marketing Los gastos en marketing, son realizados exclusivamente para los productos
envasados, como el pan de molde, los cuales por su formato tienen llegada directa y son
reconocidos por el cliente final. De ahí que el poco marketing realizado apunte a este tipo
de productos.
Al examinar las cuentas del C.C., solo hay asignada reparación de maquinaria y
depreciación, correspondientes a stands de promociones que se instalan en locales. Por ello,
los costos se traspasan a la actividad Atención clientes de envasados. El detalle del flujo de
costos se encuentra en la Tabla 5.44.
Tesis de Matías Dimitrov82
Tabla 5.44: Clasificación de cuentas centro de costo Marketing.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 166.030 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 166.030 Atención clientes de envasados - - -No asignado 0 - - - -
5.4.37 Centro de costo código 82: Ventas de Envasados Este C.C. agrupa a los costos de atención al cliente de productos envasados, tanto
de distribución como de reposición de productos en supermercados, además de otras
cuentas como compras de productos tercerizados y rappel de envasados. Por ser demasiado
general la agrupación del Área de Finanzas, es necesario separar las cuentas. El detalle del
flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.45.
Tabla 5.45: Clasificación de cuentas centro de costo Ventas de Envasados.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 129.237.888 - - - -Heredado 491.453 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.415.813 Distrib. de envasados en regiones - Rem. distribuidores provincias -
21.191.669 Distrib. de env. en zona central - Comisiones vendedores -9.644.000 Atención clientes de envasados 3 - Fletes -1.447.609 Atención clientes de envasados 4 - - -
21.509.102 Atención clientes de envasados - - -25.760.688 Atención clientes de envasados 5 - - -28.501.177 Costo directo: rappel clientes - Rappel supermercados Sistema de cobro5.079.372 Costo directo: productos finales - Pan Burguer -3.876.210 Costo directo: productos finales - Pan Hot-Dog -9.438.526 Costo directo: productos finales - Pan Pita -
No asignado 1.865.175 - - Diferencias de inventario -
El primer ítem de los costos traspasados de la Tabla 5.45, con un monto de
$1.415.813, corresponde a comisiones cobradas por los distribuidores de provincias. Afecta
a aquellos locales ubicados fuera de la región Metropolitana y de Valparaíso,
principalmente las ciudades de Rancagua, Chillán y Concepción. Los costos se traspasan a
la actividad Distribución de envasados en regiones. El detalle de la asignación, mediante
un sistema de escala de comisiones, se encuentra a partir de la sección 9.6.2 del Capítulo 9:
Distribución. De igual forma, del segundo a cuarto y sexto ítem de la Tabla 5.45, también
se asignan en el Capítulo 9, por corresponder a costos equivalentes por la distribución de
envasados y de atención al cliente, los cuales por su extensión son analizados por separado.
Capítulo 5: Asignación de Costos
83
El segundo ítem de un monto de $21.191.669, corresponde a las comisiones
cobradas por los distribuidores de la región Metropolitana y de Valparaíso. Se traspasa a la
actividad Distribución de envasados en la zona central, en donde también es asignado
mediante un sistema de escala de comisiones. Cabe destacar que los distribuidores no se
encuentran bajo contrato con la empresa, por lo que solo reciben ingresos por las
comisiones cobradas, no teniendo sueldo base asignado.
El tercer ítem de un monto de $9.644.000, corresponde al costo de transporte a
provincias fuera de la región Metropolitana y de Valparaíso. Es asignado a la actividad
Atención de clientes de envasados 3.
El cuarto ítem con un monto de $1.447.609, corresponde a los costos del personal
encargado de la comercialización de productos envasados, tales como celulares, colación,
movilizaciones y uniformes, entre otros. Estos son asignados a la actividad Atención de
clientes de envasados 4.
El quinto ítem con un monto de $21.509.102, corresponde a los costos generales
del C.C., tales como patentes comerciales, promociones, auditorias, depreciación de
equipos, cobros especiales y parte de gastos en marketing de productos envasados, entre
otros. Se traspasa a la actividad Atención de clientes de envasados, en que posteriormente
se asigna según los kilogramos vendidos incluyendo las bonificaciones.
El sexto ítem un monto de $25.760.688, corresponde a las remuneraciones
recibidas por los trabajadores del C.C., que incluye los cargos de jefe de ventas,
supervisores, reponedores y vendedores de piso de supermercados, excluyendo a los
distribuidores, quienes no reciben sueldo base. Los costos se traspasan a la actividad
Atención de clientes de envasados, en que su posterior asignación se detalla en el Capítulo
9, ya que si bien se trata de un costo de atención al cliente que no es de distribución, su
estructura de asignación está muy ligada a la de los distribuidores.
El séptimo ítem corresponde a los cobros por rappel, el cual es detallado en la
subsección 5.4.37.1, ya que tiene un sistema de asignación especial.
Los últimos tres ítems asignados, corresponden a los gastos por compras de
productos secos tercerizados. El costeo de ellos es realizado en el Capítulo 8: Costeo de
productos tercerizados, junto con el resto de productos que compra la empresa.
Tesis de Matías Dimitrov84
Por último, hay un costo de $1.865.175 de la cuenta de Diferencias de inventario
que no ha sido asignado. Para la elaboración del Estado de Resultados, la empresa utiliza el
método de diferencias en la valorización del inventario de productos terminados. Esto
quiere decir que se valoriza el inventario de productos al inicio y al final del periodo, para
luego cargar la diferencia a esta cuenta. Si el inventario ha disminuido, como es el caso
analizado, se carga una diferencia positiva, o sea un aumento del costo ya que los productos
vendidos ocuparon más inventario que el efectivamente producido en el periodo. O sea se
tuvo que recurrir a hacer uso de la producción de periodos anteriores, por lo que ese costo
de la producción del pasado se carga en este periodo, ya que no fue cargado con
anterioridad.
Si bien es un método correcto para la evaluación de los resultados de un periodo,
no debe ser cargada esta cuenta de ajuste en un sistema de costeo. No interesa cuanto de los
productos producidos se vendieron, sino que la rentabilidad que se obtiene de los productos
efectivamente vendidos.
5.4.37.1 Rappel de productos envasados Al igual que para los productos congelados, muchos clientes realizan un cobro
sobre la venta para los productos que compran. La asignación contempla el rappel
individual de cada producto envasado vendido en el periodo, en cada sucursal de los
clientes. En la Tabla 5.46 se encuentra el porcentaje de rappel cobrado por cliente, que
difiere de los productos congelados, junto con los montos asignados.
Los costos se traspasan a la actividad Dosificación, la que posteriormente se
asigna a los productos finales mediante órdenes de producción, las cuales pueden obtenerse
de la Tabla 4.6.
5.4.41 Centro de costo código 86: Pre-armado de Materias Primas Cocidas Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de
Reparación de maquinarias, siendo que debiera estar asignada bajo la línea Rondo
Empanadas, por lo que los costos se asignan a la actividad Elaboración de empanadas. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.51.
Tabla 5.51: Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Cocidas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 266.364 - - Reparación de maquinarias -Heredado 0 - - - -Traspasado 266.364 Elaboración de empanadas - Reparación de maquinarias -No asignado 0 - - - -
Capítulo 5: Asignación de Costos
89
5.4.42 Centro de costo código 87: Pre-armado de Materias Primas Crudas Este C.C. solo tiene asignada originalmente por el Área de Finanzas, la cuenta de
depreciación, siendo que debiera estar asignada bajo la línea Rijkaart, por lo que los costos
se asignan a la actividad Elaboración de bollería. El detalle del flujo de costos se encuentra
en la Tabla 5.52.
Tabla 5.52: Clasificación de cuentas centro de costo Pre-armado de Materias Primas Crudas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
5.4.44 Centro de costo código 89: Bodega de Productos Terminados Bajo este C.C. se asigna al personal administrativo encargado de realizar el
proceso de facturación. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.54.
Tesis de Matías Dimitrov90
Tabla 5.54: Clasificación de cuentas centro de costo Bodega de Productos Terminados.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas -11.125.032 - - - -Heredado 261.042 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
67.639.219 Distrib. congelados en zona central - - Sist. tarificación, cajas20.725.935 Distrib. de congelados en regiones - Fletes Sistema de tarificación
No asignado 270.082 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes Posteriormente, los montos de las actividades son asignados como un costo de
atención a los clientes en el Capítulo 9, según el sistema de tarificación utilizado por los
operadores.
Tal como se explicara en el C.C. Comercial, existen costos de depreciación de
equipos en poder de clientes que fueron mal asignados por el Área de Finanzas a este C.C.
Por ello, parte de la cuenta de depreciación se suprime de esta parte del costeo, ya que los
montos son asignados posteriormente en forma individual a cada cliente, según la inversión
del local Punto Caliente. Tal asignación es realizada en el Capítulo 12: Evaluación
Proyecto Punto Caliente.
Tesis de Matías Dimitrov92
5.4.46 Centro de costo código 105: “Por distribuir” Esta es una agrupación creada por el Área de Finanzas, que contiene todos los
costos que aún no han sido asignados a los demás C.C. Solo tiene asignada depreciación de
diversos equipos, además de una cuenta de utilidad no operacional, la que no es
considerada en los flujos del costeo.
Parte de la depreciación originalmente asignada corresponde a equipos de los
clientes Punto Caliente, y tal como se explica en el C.C. Comercial, esta es asignada
posteriormente en forma individual a cada cliente, según la inversión de cada local. Tal
asignación es realizada en el Capítulo 12, por lo que se suprime tal monto de esta parte del
costeo. El resto de la depreciación correspondiente a equipos generales de la planta, por lo
que se traspasa a la actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se
encuentra en la Tabla 5.57.
Tabla 5.57: Clasificación de cuentas centro de costo “Por Distribuir”.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 30.742.117 - - Depreciación ejercicio -Heredado 0 - - - -Traspasado 29.203.421 Soporte de la planta - Depreciación ejercicio -No asignado 1.538.696 Clientes: Puntos Calientes - Depreciación ejercicio Equipos clientes
5.4.47 Centro de costo código 108: Gerencia General Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la gerencia, tales como
remuneraciones, gastos de viajes, celulares, suscripciones y casino, entre otras. El detalle
del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.58, en que se destina el costo aproximado que
debiera corresponder por área. Para las áreas generales se asigna directamente el costo a la
actividad Soporte de la planta.
Capítulo 5: Asignación de Costos
93
Tabla 5.58: Clasificación de cuentas centro de costo Gerencia General.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 29.753.186 - - - -Heredado 189.754 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
109.212 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.358.943 Administración de la Producción 6 - Intensidad de gasto
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de baguettes,
Elaboración de barras, Envasado de baguettes y Envasado de barras, según el tiempo
ocupado por las actividades respectivas de elaborado y envasado de la línea Relax, los
cuales se pueden derivar de la Tabla 4.7.
5.4.55 Centro de costo código 117: Máquinas Comunes Este C.C. tiene asignados los costos de mantención, reparación y depreciación de
equipos comunes de la planta, que apoyan la producción general de las líneas. El detalle del
flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.66.
Capítulo 5: Asignación de Costos
97
Tabla 5.66: Clasificación de cuentas centro de costo Máquinas Comunes.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 5.513.496 - - - -Heredado 2.170.151 Armado de productos 23 - -
7.835.274 Hornear y Desmoldar 26 - -1.714.253 Mantener eq. prod. y sist. eléctricos 49 - -
82.643 Trasladar Productos Terminados 37 - -Traspasado 353.731 Elaboración de baguettes - - Tiempo
1.687.391 Elaboración de barras - - Tiempo1.308.130 Elaboración de bollería - - Tiempo
581.263 Elaboración de ciabattas - - Tiempo1.019.459 Elaboración de dobladas - - Tiempo
477.412 Elaboración de empanadas - - Tiempo409.008 Elaboración de hallullas - - Tiempo497.329 Elaboración de hamburguesas - - Tiempo429.987 Elaboración de hot-dogs - - Tiempo
1.621.448 Elaboración de marraquetas - - Tiempo1.696.489 Elaboración de moldes - - Tiempo
213.944 Elaboración de pascualinas - - Tiempo853.456 Elaboración de queques y muffins - - Tiempo169.681 Envasado de baguettes - - Tiempo695.848 Envasado de barras - - Tiempo
1.098.402 Envasado de bollería - - Tiempo206.719 Envasado de ciabattas - - Tiempo441.221 Envasado de dobladas - - Tiempo232.628 Envasado de empanadas - - Tiempo267.980 Envasado de hallullas - - Tiempo352.428 Envasado de hamburguesas - - Tiempo412.873 Envasado de hot-dogs - - Tiempo870.140 Envasado de marraquetas - - Tiempo939.189 Envasado de moldes - - Tiempo479.660 Envasado de queques y muffins - - Tiempo
No asignado 0 - - - - Los costos traspasados se destinan a todas las actividades de elaboración y
envasado de la planta, según el tiempo de utilización de elaboración y envasado respectivo,
los cuales pueden derivarse de la Tabla 4.7.
5.4.56 Centro de costo código 118: Envasado Congelados Este C.C. agrupa los costos del personal de envasado que atiende en forma
conjunta a las líneas Ciabatta, König Bollos, Relax, Rijkaart, y Werner. No es posible
vincular a los trabajadores de este C.C. con líneas particulares, ya que el envasado se
realiza en el mismo lugar físico según la demanda de la producción. El detalle del flujo de
costos se encuentra en la Tabla 5.67.
Tesis de Matías Dimitrov98
Tabla 5.67: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado Congelados.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 6.582.763 - - - -Heredado 449.091 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
249.627 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 1.025.291 Envasado de hot-dogs - - Tiempo
420.739 Envasado de baguettes - - Tiempo1.725.416 Envasado de barras - - Tiempo2.723.582 Envasado de bollería - - Tiempo
512.577 Envasado de ciabattas - - Tiempo873.875 Envasado de hamburguesas - - Tiempo
No asignado 0 - - - - Los costos se traspasan a las actividades de envasado respetivo de las líneas
atendidas, según el tiempo respectivo, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.7.
5.4.57 Centro de costo código 119: Línea Queques Este C.C. tiene asignado parte de los costos de mantención, reparación y
depreciación de la línea Queques. El detalle del flujo de costos se encuentra en la
Tabla 5.68.
Tabla 5.68: Clasificación de cuentas centro de costo Línea Queques.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 479.171 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 306.763 Elaboración de queques y muffins - - Tiempo
172.408 Envasado de queques y muffins - - TiempoNo asignado 0 - - - -
Los costos son traspasados a las actividades Elaboración de queques y muffins y
Envasado de queques y muffins, según el tiempo ocupado por las actividades de elaborado
y envasado de la línea Queques, respectivamente, los cuales se pueden derivar de la
Tabla 4.7.
Capítulo 5: Asignación de Costos
99
5.4.58 Centro de costo código 125: Panagra Este C.C. agrupa los costos remanentes de la línea artesanal Panagra, la cual
terminó sus operaciones en Julio de 2007, razón por la cual los costos no son asignados en
este costeo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.69.
Tabla 5.69: Clasificación de cuentas centro de costo Panagra.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
5.4.59 Centro de costo código 130: Personal Interno de Seguridad Este C.C. tiene asignados costos adicionales del personal de seguridad de la
planta, los cuales son traspasados a la actividad Soporte de la planta, por no ser asignables
a otra actividad. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.70.
Tabla 5.70: Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno de Seguridad.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 154.191 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 154.191 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -
5.4.60 Centro de costo código 131: Personal Externo de Mantención Tiene asignados costos adicionales de trabajadores externos a la empresa, que
realizan alguna mantención o arreglo de las instalaciones o equipos de la planta. El detalle
del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.71.
Tesis de Matías Dimitrov100
Tabla 5.71: Clasificación de cuentas centro de costo Personal Externo de Mantención.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 415.195 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 415.195 Mantención 5 - -No asignado 0 - - - -
5.4.61 Centro de costo código 132: Personal Interno Nuevo Este C.C. tiene asignados costos adicionales del personal recién ingresado a la
planta, los cuales aún no han sido destinados a alguna línea o sección de trabajo en
específico. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.72.
Tabla 5.72: Clasificación de cuentas centro de costo Personal Interno Nuevo.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 396.127 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 396.127 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -
5.4.62 Centro de costo código 133: Aseo de la Planta Este C.C. tiene asignados los costos del personal de limpieza. Por corresponder a
tareas generales no asignables ni a productos ni a clientes, se traspasa los costos a la
actividad Soporte de la planta. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.73.
Tabla 5.73: Clasificación de cuentas centro de costo Aseo de la Planta.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 2.271.418 - - - -Heredado 72.745 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
54.606 Recursos Humanos 56 - -Traspasado 2.398.769 Soporte de la planta - - -No asignado 0 - - - -
Capítulo 5: Asignación de Costos
101
5.4.63 Centro de costo código 401: Elaboración de Hamburguesas y Bollos Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König Bollos
atribuibles a la elaboración, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la
actividad Elaboración de hamburguesas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la
Tabla 5.74.
Tabla 5.74: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Hamburguesas y Bollos.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 3.586.806 - - - -Heredado 64.932 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
5.4.64 Centro de costo código 402: Envasado de Hamburguesas y Bollos Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König Bollos
atribuibles al envasado. Estos se traspasan a la actividad Envasado de hamburguesas. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.75.
Tabla 5.75: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Hamburguesas y Bollos.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
5.4.65 Centro de costo código 403: Elaboración de Marraquetas
Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea König
Marraquetas, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad
Elaboración de marraquetas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.76.
Tesis de Matías Dimitrov102
Tabla 5.76: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Marraquetas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 4.326.854 - - - -Heredado 64.932 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
5.4.71 Centro de costo código 409: Envasado de Ciabattas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Ciabatta.
Estos se traspasan a la actividad Envasado de ciabattas. El detalle del flujo de costos se
encuentra en la Tabla 5.82.
Capítulo 5: Asignación de Costos
105
Tabla 5.82: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Ciabattas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 178.955 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 178.955 Envasado de ciabattas - - -No asignado 0 - - - -
5.4.72 Centro de costo código 410: Elaboración de Barras Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Relax Barra,
junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de
barras. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.83.
Tabla 5.83: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Barras.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 197.271 - - - -Heredado 64.932 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
5.4.76 Centro de costo código 414: Elaboración de Moldes Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Moldes, junto
con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de moldes. El
detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.87.
Capítulo 5: Asignación de Costos
107
Tabla 5.87: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Moldes.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 9.329.122 - - - -Heredado 194.796 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
5.4.83 Centro de costo código 421: Envasado de Dobladas Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Rondo
Doblada, junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado
de dobladas. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.94.
Tesis de Matías Dimitrov110
Tabla 5.94: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Dobladas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 1.276.747 - - - -Heredado 83.165 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
Los costos se traspasan a la actividad Envasado de moldes, excepto la
remuneración de un trabajador encargado del envasado de los discos, que se traspasa a la
actividad Envasado de Bollería.
5.4.85 Centro de costo código 423: Elaboración Panagra Este C.C. tiene asignado gastos remanentes del personal de elaboración de
galletones Panagra. Esta era una antigua línea artesanal que deja de funcionar meses antes
del periodo considerado, por lo que aún quedaban costos atrasados que no corresponden ser
asignados en el costeo. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.96.
Capítulo 5: Asignación de Costos
111
Tabla 5.96: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración Panagra.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónÁrea finanzas 136.359 - - - -Heredado 0 - - - -Traspasado 0 - - - -No asignado 136.359 - - - -
5.4.86 Centro de costo código 424: Elaboración de Pascualinas Este C.C. tiene asignado los costos del personal de la línea Pascualinas, junto con
los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Elaboración de pascualinas.
El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.97.
Tabla 5.97: Clasificación de cuentas centro de costo Elaboración de Pascualinas.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 167.095 - - - -Heredado 227.564 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -Traspasado 394.659 Elaboración de pascualinas - - -No asignado 0 - - - -
5.4.87 Centro de costo código 425: Envasado de Queques y Muffins Este C.C. tiene asignado parte de los costos del personal de la línea Queques,
junto con los heredados de otros C.C. Estos se traspasan a la actividad Envasado de
queques y muffins. El detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.98.
Tabla 5.98: Clasificación de cuentas centro de costo Envasado de Queques y Muffins.
Flujo Monto [$] Centro de costos o actividad Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Área finanzas 2.025.426 - - - -Heredado 580.300 Administración de la Producción 6 Uniformes del personal -
5.5 Etapa 2: Asignación de actividades a productos y clientes
Una vez asignados los costos a actividades en la primera etapa del sistema de
costeo, se procede a la asignación a los productos o clientes según corresponda. En la Tabla
5.99 se encuentran las 51 actividades escogidas, junto con su base de asignación. Mayores
detalles de la asignación de cada actividad, se encuentra en las siguientes subsecciones.
Tabla 5.99: Actividades y su clasificación respecto al Capítulo 3.
Nº Actividad Tipo de actividad Base de asignación1 Almacenar cajas Transaccional Cajas congeladas2 Atención clientes de congelados Transaccional Notas de venta3 Atención clientes de envasados Transaccional Kilogramos vendidos incluyendo bonificaciones4 Atención clientes de envasados 2 Transaccional Notas de venta5 Atención clientes de envasados 3 Intensidad Metros cúbicos transportados (sin dev.) y costo por zona6 Atención clientes de envasados 4 Transaccional Dotación del centro de costo7 Atención clientes de envasados 5 Intensidad Costo por trabajador y local atendido8 Atención clientes Food Service Transaccional Kilogramos vendidos9 Atención clientes Punto Caliente Intensidad Inversión en equipos10 Atención clientes Supermercados Intensidad Costo por local y kilogramos congelados vendidos11 Atención clientes Supermercados 2 Transaccional Kilogramos congelados vendidos12 Controlar la calidad Transaccional Orden de producción13 Cortado y marcado Duración Tiempo14 Distribución de congelados en la zona central Intensidad Sistema de tarificación15 Distribución de congelados en regiones Intensidad Sistema de tarificación16 Distribución de envasados en la zona central Intensidad Sistema de comisiones17 Distribución de envasados en regiones Intensidad Sistema de comisiones18 Dosificación Transaccional Orden de producción19 Elaboración de baguettes Duración Tiempo20 Elaboración de barras Duración Tiempo21 Elaboración de bollería Duración Tiempo22 Elaboración de ciabattas Duración Tiempo23 Elaboración de dobladas Duración Tiempo24 Elaboración de empanadas Duración Tiempo25 Elaboración de hallullas Duración Tiempo26 Elaboración de hamburguesas Duración Tiempo27 Elaboración de hot-dogs Duración Tiempo28 Elaboración de marraquetas Duración Tiempo29 Elaboración de moldes Duración Tiempo30 Elaboración de pascualinas Duración Tiempo31 Elaboración de queques y muffins Duración Tiempo32 Envasado de baguettes Duración Tiempo33 Envasado de barras Duración Tiempo34 Envasado de bollería Duración Tiempo35 Envasado de ciabattas Duración Tiempo36 Envasado de dobladas Duración Tiempo37 Envasado de empanadas Duración Tiempo38 Envasado de hallullas Duración Tiempo39 Envasado de hamburguesas Duración Tiempo40 Envasado de hot-dogs Duración Tiempo41 Envasado de marraquetas Duración Tiempo42 Envasado de moldes Duración Tiempo43 Envasado de queques y muffins Duración Tiempo44 Fermentar Duración Tiempo45 Lavar implementos reutilizables Intensidad Tiempo y producción46 Mantenimiento Duración Tiempo47 Planificar la producción Transaccional Orden de producción48 Recepción de materias primas Transaccional Orden de compra49 Soporte de la planta Transaccional Kilogramos producidos50 Supervisar la producción Intensidad Costo por trabajador y tiempo51 Trasladar productos en proceso Duración Tiempo
Capítulo 5: Asignación de Costos
113
5.5.1 Actividad Almacenar cajas El almacenaje de cajas congeladas es la actividad llevada a cabo por los operarios
de la cámara de congelados. Su labor es continuamente guardar y sacar las cajas de
productos congelados y tercerizados, de ahí que la base de asignación escogida en la Tabla
5.100 sean las cajas, requiriéndose prácticamente el mismo esfuerzo para los distintos tipos
existentes. La cantidad de cajas congeladas por producto puede obtenerse de la Tabla 4.6.
Tabla 5.100: Asignaciones actividad Almacenar cajas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 12.116.691 Cámaras Congelados 33 - -Traspasado 12.116.691 Productos finales y tercerizados - - Cajas congeladas
5.5.2 Actividad Atención clientes de congelados Esta actividad de atención al cliente, involucra los procesos administrativos de la
facturación y la recepción de los pedidos del cliente por la sección de Televentas. Por ello,
la base de asignación escogida es la cantidad de notas de venta por cliente. De esta forma si
se toma a dos clientes que consumen el mismo volumen mensual, pero hay uno que solo
realiza pedidos pequeños y el otro solo pedidos grandes, el primero recibirá mayor cantidad
de costo, al tener que recibir una atención más frecuente por parte de la empresa. La Tabla
5.101 muestra la asignación.
Tabla 5.101: Asignaciones actividad Atención clientes de congelados.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
5.5.9 Actividad Atención clientes Punto Caliente A esta actividad se asignan las reparaciones de los equipos de los clientes Punto
Caliente. Los costos se asignan a los clientes según el monto de la inversión en cada local.
Para el periodo seleccionado, la actividad no registra costos, sin embargo, para otros
periodos y para las modelaciones a distintos niveles de producción del Capítulo 7, existen
pequeños montos por asignar.
5.5.10 Actividad Atención clientes Supermercados A esta actividad se asignan los costos del personal de atención de los
supermercados adquisidores de productos congelados. En la Tabla 5.108 se encuentran los
flujos de costos de esta actividad.
Capítulo 5: Asignación de Costos
117
Tabla 5.108: Asignaciones actividad Atención clientes Supermercados.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 8.777.343 Ventas Supermercados Congelados 74 - -Traspasado 8.777.343 Clientes super. prod. congelados - - Costo por local y Kg vta.
Los costos del personal son asignados individualmente a los locales que están a
cargo. A cada trabajador se le asigna la remuneración y la parte correspondiente por gastos
comunes, asignada por igual entre ellos. Las asignaciones a clientes se encuentran en la
Tabla 5.109. Posteriormente los montos asignados a cada local o región, se asignan a los
productos según los kilogramos vendidos.
Tabla 5.109: Asignaciones del personal de atención de supermercados,
que adquieren productos congelados.
RUT trabajador
Cargo Cliente asignado
Nº de sucursal
Región Monto [$]
4.285.970-2 Supervisor de ventas - - Metropolitana 1.060.1417.818.256-3 Demostrador Jumbo La Reina Cencosud 194 - 464.1529.979.840-8 Demostrador Jumbo El Llano Cencosud 197 - 497.337
939.189 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 12.402.936 Productos línea Moldes - - Tiempo
5.5.43 Actividad Envasado de queques y muffins Esta actividad consiste en la última parte de la fabricación y envasado de los
productos de la línea Queques. Los costos son asignados según el tiempo de envasado
ocupado por cada producto, los cuales pueden obtenerse de la Tabla 4.6. En la Tabla 5.142
se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Capítulo 5: Asignación de Costos
131
Tabla 5.142: Asignaciones actividad Envasado de queques y muffins.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 2.644.730 Envasado Queques y Muffins 425 - -
479.660 Máquinas Comunes 117 - -Traspasado 3.124.390 Productos línea Queques - - Tiempo
5.5.44 Actividad Fermentar El fermentado es requerido por los productos de las líneas Ciabatta, Moldes,
Relax y Werner. Los costos se traspasan a tales productos según el tiempo requerido por
cada uno. En la Tabla 5.143 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.143: Asignaciones actividad Fermentar.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 2.174.169 Fermentar 24 Depreciación ejercicio -Traspasado 266.154 Productos línea Ciabatta - Depreciación ejercicio Tiempo
776.804 Productos línea Moldes - Depreciación ejercicio Tiempo168.491 Productos línea Relax Baguette - Depreciación ejercicio Tiempo766.117 Productos línea Relax Barra - Depreciación ejercicio Tiempo196.603 Productos línea Werner - Depreciación ejercicio Tiempo
5.5.45 Actividad Lavar implementos reutilizables La sala de lavado realiza la limpieza de todos los implementos reutilizables de la
planta. En la Tabla 5.144 se encuentra el listado de implementos, junto con la distribución
de tiempo ocupado en ello y la pertenencia a las líneas.
Tabla 5.144: Distribución del uso del tiempo de la Sala de Lavado.
Implemento Uso del tiempo Línea o actividad asignada
Bandejas productos envasados (uso externo) 38% Líneas Moldes y QuequesBandejas productos congelados 18% Todas las líneas excepto la Moldes y QuequesBandejas de dosificación 6% Act. DosificaciónBandejas elaboración de rellenos 4% Líneas Pascualinas y Rondo EmpanadaLatas y baterías 34% Las latas a todas las líneas excepto la Rijkaart y Werner,
las baterías a todas las líneas excepto la Moldes y QuequesTotal 100% -
Fuente: Jefe de producción.
Tesis de Matías Dimitrov132
El monto total asignado a la actividad, se distribuye en los porcentajes mostrados
en la Tabla 5.144. Luego la cantidad asignada a cada implemento, se distribuye según sean
los kilogramos producidos por las líneas asignadas, como forma de medir su uso, para
luego asignar los costos a cada producto según el tiempo de elaboración. La producción por
línea puede obtenerse de la Tabla 4.7 y los tiempos por producto de la Tabla 4.6. En el caso
de la dosificación, en estricto rigor el traspaso debiera realizarse en la etapa 1 y no en la
etapa 2, sin embargo, debido a que las bases de asignación son las mismas y los costos
recaen finalmente en los productos, se realiza de esta forma para mantener el orden de la
implementación. Finalmente el detalle del flujo de costos se encuentra en la Tabla 5.145.
Tabla 5.145: Asignaciones actividad Lavar implementos reutilizables.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.843.565 Sala de Lavado 44 - -Traspasado 110.614 Act. Dosificación - - Tiempo
16.430 Productos línea Ciabatta - - Tiempo y producción34.376 Productos línea König Bollos - - Tiempo y producción
361.526 Productos línea König Marraquetas - - Tiempo y producción826.936 Productos línea Moldes - - Tiempo y producción
5.702 Productos línea Pascualinas - - Tiempo y producción100.975 Productos línea Queques - - Tiempo y producción73.852 Productos línea Relax - - Tiempo y producción85.311 Productos línea Rijkaart - - Tiempo y producción
152.997 Productos línea Rondo Empanada - - Tiempo y producción57.627 Productos línea Trivi - - Tiempo y producción17.218 Productos línea Werner - - Tiempo y producción
5.5.46 Actividad Mantenimiento Esta actividad se relaciona con la mantención continua que requieren las líneas de
producción, así como arreglos ante fallas inesperadas. Los costos se asignan a los productos
según el tiempo de paso total por las líneas. En la Tabla 5.146 se encuentran los flujos de
costos de esta actividad.
Tabla 5.146: Asignaciones actividad Mantenimiento.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 14.066.654 Mantención 5 - -Traspasado 640.124 Productos línea Ciabatta - - Tiempo
690.308 Productos línea König Bollos - - Tiempo2.024.063 Productos línea König Marraquetas - - Tiempo2.141.116 Productos línea Moldes - - Tiempo
173.799 Productos línea Pascualinas - - Tiempo1.082.969 Productos línea Queques - - Tiempo
Capítulo 5: Asignación de Costos
133
(Continuación Tabla 5.146)
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónTraspasado 425.198 Productos línea Relax Baguette - - Tiempo
1.936.045 Productos línea Relax Barra - - Tiempo1.954.967 Productos línea Rijkaart - - Tiempo1.186.596 Productos línea Rondo Doblada - - Tiempo
576.807 Productos línea Rondo Empanada - - Tiempo549.957 Productos línea Trivi - - Tiempo684.705 Productos línea Werner - - Tiempo
5.5.47 Actividad Planificar la producción La unidad básica que mide la planificación de la producción, es la cantidad de
órdenes de producción (O.P.) emitidas, las que indican cuantos batch deben fabricarse de
cada producto y cuando. Para el caso de los productos tercerizados, se considera a la
cantidad de compras equivalentes, como la base de asignación. En la Tabla 4.6 es posible
encontrar la cantidad de órdenes de producción por producto emitidas en el periodo. En la
Tabla 5.147 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.147: Asignaciones actividad Planificar la producción.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 1.220.636 Planificación y Control 109 - -Traspasado 1.220.636 Productos finales y tercerizados - - Orden de producción
5.5.48 Actividad Recepción de materias primas En esta actividad se cargan los costos referentes al personal de recepción de las
materias primas y de administración de los proveedores. En la Tabla 5.148 se encuentran
los flujos de costos de esta actividad.
Tabla 5.148: Asignaciones actividad Recepción de materias primas.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 9.760.521 Bodega Materias Primas 84 - -Traspasado 9.760.521 Productos finales - - Órdenes de compra
Tesis de Matías Dimitrov134
En una primera instancia, se asignan los costos a los casi 300 principales insumos
de la planta, según la cantidad de órdenes de compra. Se considera un periodo amplio para
contabilizar las órdenes, como lo es entre Enero y Noviembre de 2007, con un registro de
más de 4.900 órdenes, para reducir posibles efectos de almacenaje que se dan dentro de un
solo mes.
Posteriormente una vez que se tienen asignados los montos a los insumos, se
traspasan los costos a los productos finales, según sean los insumos que requiere cada
producto. De esta forma, productos que requieren insumos que históricamente se solicitan
con gran frecuencia, tienen un mayor costo asignado, ya que requieren de mayor cantidad
de tiempo por parte del personal de materias primas en solicitar, almacenar y trasladar los
insumos respectivos a la planta.
Esto supone que todos los pedidos requieren de la misma cantidad de esfuerzo, lo
que en la práctica no es necesariamente cierto, pero es una buena aproximación. Por
ejemplo la recepción de harina requiere de bastante tiempo, al tener que pasar el camión por
la báscula al inicio y final de la operación, además de tener que desplegar mangueras que
succionan la harina.
5.5.49 Actividad Soporte de la planta Esta actividad clasificada como de sustento, recibe todos los costos necesarios
para el normal funcionamiento de la planta, pero que no es posible vincularlos con claridad
a los productos o clientes.
Los costos se asignan a los productos finales según la cantidad de kilogramos
producidos, y a los productos tercerizados según la cantidad kilogramos vendidos. En la
Tabla 5.149 se encuentran los flujos de costos de esta actividad.
Capítulo 5: Asignación de Costos
135
Tabla 5.149: Asignaciones actividad Soporte de la planta.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignaciónHeredado 8.956.719 "No clasificado" 0 - -
19.039.037 Administración y Finanzas 7 - -2.398.769 Aseo Planta 133 - -3.320.358 Comercial 8 - -2.984.672 Contabilidad y Tesorería 58 - -2.681.609 Desarrollo de Productos 73 - -
15.901.102 Gerencia General 108 - -7.064.526 Informática y Computación 59 - -
396.127 Personal Interno Nuevo 132 - -154.191 Personal Interno Seguridad 130 - -
24.960.592 Servicios Generales 60 - -Traspasado 117.802.076 Productos finales y tercerizados - - Kilogramos producidos
Si bien es posible que una asignación de esta naturaleza provoque una distorsión,
al aparecer los productos menos importantes cargados relativamente de la misma forma que
los de mayor relevancia, se cree que es una asignación más apropiada a que asignar por
ejemplo, el monto total por la cantidad de productos. En tal caso, los productos de bajo
volumen quedarían excesivamente sobrecargados, siendo que no les corresponde tal
cantidad de costo. Para una mejor distribución del costo, se requiere medir mayor cantidad
de información, de tal forma de poder vincular los costos de cada área a otras actividades.
5.5.50 Actividad Supervisar la producción Esta actividad reúne los costos de los supervisores de las líneas de producción, los
que se asignan según la intensidad de los costos y el tiempo ocupado. Puesto que se conoce
de qué líneas se encarga cada supervisor, junto con su remuneración, se asigna la
remuneración e indemnización equivalente de cada uno, a la(s) línea(s) correspondiente(s).
Los gastos comunes como artículos de ferretería, celulares, parte correspondiente del C.C.
de uniformes, casino y movilizaciones, entre otros, se asignan por igual a cada trabajador
del C.C.
La Tabla 5.150 muestra las asignaciones por línea de los 8 supervisores, sin
considerar a 2 ayudantes que también están incluidos dentro del C.C.
Tesis de Matías Dimitrov136
Tabla 5.150: Asignaciones de supervisores por línea.
RUT Supervisor
Líneas encargadas Monto asignado [$]
7.016.436-1 Todas 2.074.0839.511.602-7 Todas 2.993.1579.518.351-4 Todas 2.380.357
11.562.681-7 Dosificación, Moldes y Queques 2.061.11311.876.793-4 Todas 3.709.97312.545.725-8 Ciabatta, König Bollos, Pascualinas, Relax, Rondo y Werner 2.450.20413.260.642-0 König Marraquetas, Rijkaart y Trivi 2.269.02613.315.613-5 Todas: líder de harina 1.801.615
Total 19.739.528 Una vez que se conoce cual es el monto asignado a cada grupo de líneas, se
procede a reasignarlo en cada línea individual según el tiempo de utilización. Con esto se
hace el supuesto de que cada supervisor en promedio, se ocupa por igual de cada línea a
cargo. Los tiempos totales de producción por línea pueden obtenerse de la Tabla 4.7. Para
el caso de la dosificación, como tiempo se ha considerado a las horas trabajadas en turnos,
que para el mes de Octubre de 2007 fueron 233 hrs. En estricto rigor, dicho traspaso no
debiera ser realizado en la etapa 2, ya que debiera efectuarse al nivel de la etapa 1, sin
embargo, debido a que las bases de asignación son las mismas y los costos recaen
finalmente en los productos, se realiza de esta forma para mantener el orden de la
implementación. La Tabla 5.151 muestra un resumen con la asignación final.
Tabla 5.151: Asignaciones actividad Supervisar la producción.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 19.739.528 Administración de la producción 6 - -Traspasado 229.866 Act. Dosificación - - Tiempo
838.150 Productos línea Ciabatta - - Tiempo903.857 Productos línea König Bollos - - Tiempo
2.878.766 Productos línea König Marraquetas - - Tiempo3.188.678 Productos línea Moldes - - Tiempo
227.564 Productos línea Pascualinas - - Tiempo1.612.822 Productos línea Queques - - Tiempo
556.735 Productos línea Relax Baguette - - Tiempo2.534.970 Productos línea Relax Barra - - Tiempo2.780.492 Productos línea Rijkaart - - Tiempo1.553.675 Productos línea Rondo Doblada - - Tiempo
755.245 Productos línea Rondo Empanada - - Tiempo782.187 Productos línea Trivi - - Tiempo896.521 Productos línea Werner - - Tiempo
Capítulo 5: Asignación de Costos
137
5.5.51 Actividad Trasladar productos en proceso Esta actividad es realizada para los productos de las líneas König Bollos, Relax y
Rondo Empanada. Los costos se traspasan a los productos de dichas líneas según el tiempo
de elaborado requerido por cada uno. En la Tabla 5.152 se encuentran los flujos de costos
de esta actividad.
Tabla 5.152: Asignaciones actividad Trasladar productos en proceso.
Flujo Monto [$] C.C., productos o clientes Cód. C.C. Cuenta Base de asignación
Heredado 436.895 Trasladar Productos en Proceso 36 Depreciación ejercicio -Traspasado 53.845 Productos línea König Bollos - Depreciación ejercicio Tiempo
38.221 Productos línea Relax Baguette - Depreciación ejercicio Tiempo182.766 Productos línea Relax Barra - Depreciación ejercicio Tiempo162.063 Productos línea Rondo Empanada - Depreciación ejercicio Tiempo
5.6 Reasignaciones caso especial de Pascualinas
Los productos Pascualinas son una especie de tartas saladas, rellenas con diversos
ingredientes tales como queso, jamón, champiñones, espinaca y pollo. En la Figura A.4.32
del Anexo A.4.1, se encuentra una fotografía de una Pascualina. En ella se aprecia que tales
productos se forman a partir de dos tapas más el relleno.
Dichas tapas son producidas previamente por la línea Rijkaart y almacenadas
hasta que se decide realizar una producción de Pascualinas, en la línea del mismo nombre.
El actual costeo, considera hasta este momento los costos directos e indirectos de la
producción de Pascualinas, pero no aquellos indirectos de la previa producción de las tapas.
Esto se debe a que no se registra la producción de las tapas, por lo que no es posible
costearlas directamente.
Por ello, a partir de los productos Congelados de Discos que son los más
parecidos a dichas tapas y que además también se producen en la línea Rijkaart, se deriva
cuanto debiera ser el costo indirecto faltante para las Pascualinas, según la proporción del
peso de las tapas. Los costos indirectos considerados son la energía, mano de obra directa
Tesis de Matías Dimitrov
138
de la línea, recepción de materias primas, planificación de la producción, dosificación,
supervisión de la producción, control de calidad, almacenaje de cajas y mantenimiento.
Una vez agregados los nuevos costos indirectos, se ocupa las asignaciones de cada
ítem del costo total como base de prorrateo del costo real, de tal forma de no provocar un
sobrecosteo general. Así mediante este arreglo, se logra incluir los costos indirectos totales
de este tipo de productos, para que no queden subcosteados.
139
Capítulo 6: Energía
6.1 Introducción Este capítulo detalla la asignación de los servicios correspondientes al agua
potable, electricidad y gas licuado. Juntos representan el 6% del total de gastos de la
empresa, incluyendo la depreciación.
Debido a significativas alzas de precio registradas durante el año 2007, el costo en
energía cobra importancia al ser ítems casi 100% proporcionales a la producción. Para el
gas, ha sido aun más costoso, ya que la empresa tuvo que pasar de gas natural a licuado
debido a cortes de mediados de año. Este último tiene un mayor costo por poder calorífico,
representando un alza anual interna para la empresa del 71%. Para el caso de la
electricidad, el alza en el 2007 alcanza al 38%. Las Figuras 6.1, 6.2 y 6.3 muestran como
referencia el comportamiento del costo del agua potable, electricidad y gas para el año
2007.
Figura 6.1: Evolución del costo del gas por poder calorífico.
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
Ene‐07
Feb‐07
Mar‐07
Abr‐07
May‐07
Jun‐07
Jul‐0
7
Ago
‐07
Sep‐07
Oct‐07
Nov‐07
Dic‐07
Costo [$/M
cal]
Gas Natural Gas Licuado Gas Ponderado
Tesis de Matías Dimitrov
140
Figura 6.2: Evolución del precio de la electricidad.
30
35
40
45
50
55
60
Ene‐07
Feb‐07
Mar‐07
Abr‐07
May‐07
Jun‐07
Jul‐0
7
Ago
‐07
Sep‐07
Oct‐07
Nov
‐07
Dic‐07
Costo [$/kWh]
Figura 6.3: Evolución del precio del agua potable.
475
500
525
550
575
600
625
Ene‐07
Feb‐07
Mar‐07
Abr‐07
May‐07
Jun‐07
Jul‐0
7
Ago
‐07
Sep‐07
Oct‐07
Nov
‐07
Dic‐07
Costo [$/m
3 ]
6.2 Agua Potable
La asignación del agua potable se realiza con el supuesto de que todos los
productos requieren de la misma cantidad para su producción. De esta forma se asigna el
monto cobrado de $3.681.875, según el total de kilogramos producidos, 1.814.071 kg,
obteniéndose un costo promedio de 2,0 $/kg para el periodo.
Capítulo 6: Energía
141
6.3 Electricidad La asignación de la electricidad, se basa en los consumos teóricos por hora de
cada una de las líneas, así como también de los principales equipos comunes e iluminación
general de la planta.
La Tabla 6.1 muestra la potencia requerida por los principales equipos. En ella se
detalla si la utilización del equipo es fija, variable con el nivel de utilización de la línea, de
la planta o de la producción de congelados. Esta distinción es importante para los niveles de
producción variable del Capítulo 7, en que una mayor utilización de la planta supone una
reducción del costo medio de la electricidad, al existir ciertos costos fijos.
Tabla 6.1: Potencia teórica de consumo eléctrico por componente de la planta.
Equipo Consumo
[KWh]Tipo de costo Actividad
asignadaBodega materias primasCámara de 0ºC 25 Variable con nivel de utilización planta -Cámara de -15ºC 25 Variable con nivel de utilización planta -Carga de camiones 38 Variable con nivel de utilización planta -Iluminación 3 Fijo -Sub-total 91Equipos comunesAgua glicol 70 Variable con nivel de utilización planta -Calderas 63 Variable con nivel de utilización planta -Cámara de productos terminados Nº1 (Bitzer) 167 Variable con nivel de util. congelados -Cámara de productos terminados Nº2 (Sabroe) 194 Variable con nivel de util. congelados -Compresores de aire y secadores 53 Variable con nivel de utilización planta -Compresores de envasado productos congelados 16 Variable con nivel de utilización planta -Contenedor de cebollas 14 Variable con producción de línea Rondo Emp. -Evaporadores bodega de productos terminados 56 Variable con nivel de util. congelados -Evaporadores sala envasado congelado 125 Variable con nivel de util. congelados -Patio de condensadores 101 Variable con nivel de utilización planta -Puertas Rytec 28 Variable con nivel de util. congelados -Silos de harina, bombas y compresores 25 Variable con nivel de utilización planta -Ventiladores de evaporadores 13 Variable con nivel de utilización planta -Sub-total 926Línea CiabattaBateas 31 Variable con producción de línea FabricaciónLínea 22 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 53Línea König BollosBateas 29 Variable con producción de línea FabricaciónCámara de fermentación 6 Variable con producción de línea FabricaciónHorno Fornisud 19 Variable con producción de línea FabricaciónLínea pick pack 13 Variable con producción de línea FabricaciónTúnel de enfriamiento 85 Variable con producción de línea EnvasadoTúnel Starfrost 85 Variable con producción de línea EnvasadoSub-total 238Línea König MarraquetasBateas Diosna 26 Variable con producción de línea FabricaciónCompresores túnel de enfriamiento 172 Variable con producción de línea EnvasadoHornos Fornisud 26 Variable con producción de línea FabricaciónTúnel de enfriamiento 25 Variable con producción de línea EnvasadoTúnel Leudado 26 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 275
Tesis de Matías Dimitrov142
(Continuación Tabla 6.1)
Equipo Consumo [KWh]
Tipo de costo Actividad asignada
Línea Moldes y QuequesHornos cámara de fermentación 44 Variable con producción de línea FabricaciónMixer y pre-mixer 74 Variable con producción de línea FabricaciónTorre de enfriamiento 23 Variable con producción de línea EnvasadoSub-total 141Línea RelaxBateas Relax 12 Variable con producción de línea FabricaciónCollip Nº1 27 Variable con producción de línea EnvasadoCollip Nº2 27 Variable con producción de línea EnvasadoHornos Relax 12 Variable con producción de línea FabricaciónLínea Relax 4 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 82Línea RijkaartBateas San Casiano y elevador 17 Variable con producción de línea FabricaciónCámaras de queso 3 Variable con producción de línea FabricaciónEvaporadores 4 Variable con producción de línea FabricaciónLínea Rijkaart 17 Variable con producción de línea FabricaciónYork 117 Variable con producción de línea EnvasadoSub-total 157Línea RondoHornos 9 Variable con producción de línea FabricaciónMarmitas 18 Variable con producción de línea FabricaciónRondo 9 Variable con producción de línea FabricaciónTúnel de Empanadas Nº1 64 Variable con producción de línea EnvasadoTúnel de Empanadas Nº2 64 Variable con producción de línea EnvasadoSub-total 162Línea TriviBateas 26 Variable con producción de línea EnvasadoCompresores Alit 172 Variable con producción de línea FabricaciónHornos Fornisud 26 Variable con producción de línea FabricaciónLínea 26 Variable con producción de línea FabricaciónTúnel de enfriamiento 25 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 275Línea WernerBateas 27 Variable con producción de línea FabricaciónEquipo producción 19 Variable con producción de línea FabricaciónSub-total 46Servicios generalesAire acondicionados 47 Fijo -Casinos 3 Fijo -Control de calidad 14 Variable con nivel de utilización planta -Gerencia 14 Fijo -Iluminación exterior 45 Fijo -Iluminación interior 7 Fijo -Sub-total 130Total 2.575 -
Fuente: Área de Operaciones
La información de la Tabla 6.1 es suministrada por el Área de Operaciones. Se
sabe que esta no es precisa y corresponde solo a estimaciones de lo que podría llegar a ser
el consumo real. Nunca se ha realizado un estudio de cuanto es exactamente lo que gasta
cada equipo, siendo muchos de estos de intensidad variable. Contar con una buena
información de los consumos es algo que ayudaría a una mejor asignación de los costos.
Capítulo 6: Energía
143
6.3.1 Asignación de kilo-Watts
6.3.1.1 Equipos de las líneas con costo variable según nivel de producción Con los consumos por hora de la Tabla 6.1 y los tiempos de fabricación y
envasado por línea de la Tabla 4.7, se obtienen los kilo-Watts teóricos por línea, tanto de
fabricación como de envasado. La línea Rondo Dobladas, no considera el consumo de las
Marmitas por ser exclusivas para las empanadas. Para las Pascualinas se considera el
consumo equivalente de la línea Rijkaart, ya que los discos base para su producción son
fabricados en esa línea. La Tabla 6.2 muestra los kilo-Watts teóricos asignados por línea.
Tabla 6.2: Kilo-Watts teóricos asignados en el mes por línea.
Código Producto Costo por consumo eléctrico [$/Kg]
3
6
6
En la Tabla 6.6 se puede notar la disminución del costo a medida que aumenta el
nivel de producción, debido a la leve reducción del costo medio. Dada la modelación
ocupada, el escenario Octubre de 2007 no es absolutamente comparable con el resto de los
escenarios. En cada caso se ocupa una base distinta de cálculo y mix de productos. La
modelación de los escenarios a distintos niveles de producción se detalla en el Capítulo 7,
siendo lo importante en esta sección, notar la disminución del costo medio.
6.4 Gas licuado La asignación del gas se basa en los consumos teóricos de cada una de las líneas y
equipos relacionados. La Tabla 6.7 muestra el detalle de los principales equipos
consumidores de gas licuado.
Capítulo 6: Energía
149
Tabla 6.7: Consumo teórico de gas por equipo.
Equipo Consumo teórico [lt/hr]
Calderas de vapor 80,0Casino 6,5Horno línea König Bollos 40,0Horno línea König Marraquetas 120,0Horno línea Moldes 40,0Horno línea Queques 25,0Horno línea Rondo 25,0Horno línea Trivi 150,0Hornos línea Relax 25,0Marmitas línea Rondo Empanadas 25,0Total 536,5
Fuente: Área de Operaciones Al igual que para la electricidad, el Área de Operaciones no cuenta con una
estimación precisa de cuanto es el consumo real de cada equipo, solo de estimaciones
aproximadas. Mejorar esto ayudaría a una mejor asignación de los costos.
En la Tabla 6.7 aparecen los consumos teóricos por línea, sin embargo, hay
algunas de las que no se tiene estimación de su consumo. Para ellas se considera el
consumo por hora equivalente de otras líneas que tengan equipos parecidos. En el caso de
la línea Ciabatta, se ocupa el consumo de los hornos de la línea Relax. En la línea Werner
se ocupa el consumo de la línea König Bollos. La línea Rondo Empanada requiere tanto de
las Marmitas como del horno, en cambio la Rondo Doblada solo del horno. Los productos
de la línea Rijkaart no requieren horneo y por lo tanto no se consume gas, sin embargo, hay
tres productos que rompen la regla y son horneados normalmente en la línea Moldes. Estos
son los Discos de Hoja de 20 y 25cm y la Hallulla Horneada Envasada. En estos tres casos,
se añade el tiempo de horneo respectivo al tiempo total de la línea Moldes, para los cálculos
del consumo de gas.
Las calderas de vapor son requeridas para los procesos de las líneas: Ciabatta,
König Bollos, König Marraquetas, Moldes, Relax Baguette, Relax Barra, Trivi y Werner.
El consumo del casino no es considerado dentro de las bases de asignación, por representar
una mínima parte del total, siendo que afecta a toda la planta por igual.
En la Tabla 6.8 se encuentra un resumen con las asignaciones de litros de gas, de
donde se desprenden los montos y tarifas para cada una de las líneas.
Tesis de Matías Dimitrov150
Tabla 6.8: Asignación del gas consumido por línea.
802.028 Amasado Home Bakery 39 706.016 Hallulla Especial CS 0802.046 Amasado Mini 30 306.052 Hallulla Horneada Envasada 22709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 42 706.014 Hallulla Integral con Linaza 023.043 Baguette Fibra Precocida 36 706.025 Hallulla Integral Precocida 30
709.024 Baguette Grande Precocida 41 706.021 Hallulla Precocida 2523.027 Baguette Precocida 43 802.027 Hamburguesa 11352.388 Barra 12 cm Precocida 45 802.048 Hamburguesa Kg 113
709.027 Barra 18 cm Precocida 54 92.177 Hojaldre Jamón Queso 052.335 Barra 23 cm Precocida 46 802.047 Hot-Dog Kg 6354.232 Barra 27 cm Precocida 45 802.025 Hot-Dog 8352.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 50 802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 61
709.030 Barra Fibra Mini 58 22.179 Lengua 0709.021 Barra Home Bakery 45 801.005 Marraqueta Home Bakery 23709.022 Barra Integral Home Bakery 50 13.015 Marraqueta Minera Precocida 36709.029 Barra Mini 65 13.013 Marraqueta Precocida 23709.023 Barra sin Sal Home Bakery 45 52.256 Mendocino 032.026 Bollo Integral 0 83.003 Mini Caña Chocolate 022.209 Cachito 0 82.125 Mini Caña Frambuesa Queso 082.244 Canasto Chocolate 0 52.366 Mini Ciabatta Precocida 5182.228 Canasto Crema 0 41.025 Molde Pan Blanco 3082.180 Canasto Manzana 0 41.173 Molde Pan Blanco Grande 2482.082 Caracola 0 41.041 Molde Pan Integral 23
300.075 Chaparrita Vienesa Queso 0 41.185 Molde Pan Integral Grande 28802.017 Ciabatta Grande Precocida 54 30.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 30802.049 Ciabatta Le Fournil 14 306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 2452.361 Ciabatta Media Precocida 47 30.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 23
802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 57 306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 2852.025 Coliza Peruana 0 301.004 Muffin Arándanos 6862.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 0 301.008 Muffin Banana Nuez 6462.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 0 301.018 Muffin Brownie 7562.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 0 301.005 Muffin Chip Chocolate 73
702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 0 301.020 Muffin Manzana Canela 58702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 0 82.201 Palmera 0706.019 Cong. Hallulla Envasada 0 30.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 3662.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 0 22.071 Pan Bocado de Dama 062.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 0 52.159 Pan de Anís 054.216 Croissant 0 52.280 Pan de Queso 054.194 Croissant Alargado 0 52.175 Pan Dulce Redondo 054.208 Croissant Grande 0 52.027 Pan Hoja Largo 061.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 43 52.019 Pan Hoja Redondo 061.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 36 41.327 Pan Light 3362.049 Disco Masa 20cm 0 52.023 Pan Mantequilla 052.191 Doblada 19 0306-068 Pan Molde Multicereal 34
60.004 Pan Pita Blanco Chico 830.656 Pan Pita Blanco Líder60.000 Pan Pita Cocktail 2060.009 Pan Pita Cocktail Integral30.657 Pan Pita Integral Líder60.003 Pan Pita Integral Chico 8
802.030 Pita Blanco Grande802.029 Pita Integral Grande
4. Productos 401.029 Panini Barra Jamón Queso Panini 401.033 Panini Barra Pavo Queso
8.3.3 Productos Pita Para los productos secos tipo Pita, la empresa opera en forma conjunta con el
proveedor, quien se encarga de la elaboración y BredenMaster de la comercialización. El
detalle de gastos cobrados se encuentra en la Tabla 8.4, los cuales se derivan de las
Capítulo 8: Costeo de productos tercerizados
169
cantidades vendidas por BredenMaster. Solo se dispone del total, no estando desagregado
por producto.
Tabla 8.4: Gastos cobrados por el proveedor de productos Pita.
Tipo de gasto Monto [$]
Agua potable 17.520Anticipo de sueldos 1.040.000Arriendo de galpón 498.200Caja chica 249.300Cintas de amarre 76.577Comisión por venta 442.160Electricidad 96.800Gas 1.297.935Gerente producción 1.166.833Harina 2.690.000Honorarios contador 25.000Imposiciones 612.240Lavado planta 170.000Levadura 0Remuneraciones 1.498.121Total 9.880.686
En Octubre 2007 no fue contabilizado el monto de comisión de la venta, siendo
que debería haber sido incluido, razón por la que se agrega en la Tabla 8.4.
Luego los gastos son traspasados a los productos en la Tabla 8.5, en que se carga a
todos los productos por igual, al no existir mayor detalle por parte del proveedor. Las
cantidades corresponden a las vendidas incluidas las devoluciones, ya que los gastos
cobrados se derivan de las ventas.
Tabla 8.5: Precios de compra equivalente para productos Pita.
El tercer y cuarto ítem de la tarificación corresponde a otros cobros efectuados por
el operador. Estos se encuentran en la Tabla 9.12.
Tabla 9.12: Cobros adicionales efectuados por RotonService informados por el Área Logística.
Tipo costo Tipo
asignaciónMonto
mensual [$]Camiones extra Fijo 132.772Feriados 229.980Servicio extra reparto El Teniente 0Supervisor extra 494.521Turno extra Concepción 0Viaticos 2.841.199Sub-total Fijo 3.698.472Peaje Autopista Central Variable 163.466Peaje Costanera Norte 783.918Peaje Vespucio Norte 532.763Peaje Vespucio Sur 169.335Segundas vueltas 1.486.980Sub-total Variable 3.136.462Total 6.834.934
Capítulo 9: Distribución
181
El criterio de clasificación de la asignación del tipo de costo, ha sido considerar a
todos los costos que debieran ser puntuales del periodo como fijos, y los propios de la
operación como variables. Esta clasificación solo tiene incidencia en la modelación a
niveles de producción variable del Capítulo 7, en que una mayor producción se traduce en
una mayor cantidad por distribuir.
Al sumar el total de costos fijos y variables más los costos por servicios extra, se
debería tener un total de cobro teórico del operador de $65.312.964, sin embargo, el cobro
real realizado fue de $65.371.121, lo que es una diferencia de $58.157.
Una explicación de esta diferencia se encuentra en el cuarto ítem de la
tarificación, las segundas vueltas. El operador realiza un cobro de $15.000 por cada salida
extra en el día, sin considerar el costo de la distancia recorrida, entendiéndose como que es
un pago de horas extra. Para el periodo considerado, las segundas vueltas fueron 102, con
lo que se obtiene la cantidad de $1.530.000 y no los $1.486.980 informados por el Área
Logística, reduciéndose de esta forma el cobro sin explicación a $15.137, lo que es
prácticamente el costo de una segunda vuelta extra más.
Existe otro grupo de costos que debe añadirse a la distribución de congelados, los
cuales provienen de la asignación de la Tabla 5.55 del centro de costo código 90,
Distribución. Estos son los correspondientes por la operación en el andén de salida de los
camiones, tales como depreciación de grúas y artículos de ferretería, entre otros. El detalle
de estos costos es mostrado en la Tabla 9.13.
Tabla 9.13: Costos asignados del centro de costo N° 90 Distribución.
Cuenta Monto [$]
Artículos de ferretería 113.046Celulares 157.818Combustible vehículos personal administrativo 27.405Correos 191.749Depreciación 1.638.313Formularios 139.767Total 2.268.098
De esta forma el costo total asignado a la distribución de productos congelados en
la zona central es $67.639.219, que es la cifra que aparece traspasada de la actividad
Distribución de congelados en la zona central, en la Tabla 5.113 del Capítulo 5.
Tesis de Matías Dimitrov182
9.4.4 Nivel de utilización de la flota
La utilización de la flota puede ser analizada mediante dos perspectivas: temporal
y espacial. La temporal se refiere a los días en que trabajaron los camiones del total del mes
y es donde tiene incidencia el costo fijo. Puesto que el operador realiza un cobro mensual
por camión, independiente de la utilización de este, lo más óptimo es ocupar la flota la
mayor cantidad días haciendo repartos. La espacial tiene relación con qué tan llenos van los
camiones en cada reparto, ya que por ejemplo destinar un camión completo a repartir una
sola caja es muy poco eficiente, siendo lo ideal que en cada salida vayan llenos. En la Tabla
9.14 se detalla en nivel de utilización temporal de la flota, en que para el periodo
considerado fue del 91%, considerando un total de 27 días en el mes incluyendo feriados,
ya que los días domingo no se trabaja.
Tabla 9.14: Nivel de utilización temporal de la flota en el periodo.
9.4.7 Metodología del costeo Esta sección describe la metodología ocupada en la obtención del costo de
distribución de cada sucursal y cliente de productos congelados en la zona central. Esta se
divide en cinco partes, cuatro correspondientes a los grupos descritos en la sección 9.4.3 del
sistema de tarificación, y un quinto para la asignación de los costos provenientes del centro
de costos Distribución. El costo total correspondiente a la distribución de productos
congelados en la zona central será la suma de estos cinco ítems, según corresponda en cada
caso.
En la distribución, la principal variable limitante es el espacio físico de los
camiones. No es lo mismo transportar 1kg de marraquetas que 1kg de dobladas, en que la
marraqueta embalada ocupa mayor cantidad de volumen, al ser casi 5 veces menos densa
que la doblada, y por lo tanto su distribución es casi 5 veces más cara al ocupar más espacio
del camión. Los clientes por su parte, solicitan los productos por unidades o kilogramos que
son las unidades de venta reconocidas y no en metros cúbicos que es la unidad ocupada
para cuantificar el costo de transporte. De esta forma, los costos que no tienen una base de
asignación clara como lo son el fijo y el variable dados por tarifas, son asignados según el
volumen correspondiente en cada caso.
9.4.7.1 Costo fijo
Para la asignación del costo fijo se rescatan las tarifas asignadas para este ítem de
la Tabla 9.9, según el tipo de camión, en que en la Tabla 9.11 aparecen los totales. Este
costo es asignado solo a los camiones reales, es decir, los camiones artificiales que
representan las segundas vueltas no son cargados, ya que este tipo de salidas lleva un cobro
especial por su uso, el cual se detalla posteriormente. Por otro lado, no es posible realizar
una vinculación de los datos de las segundas vueltas con el resto de la información, al haber
sido registradas con números de camión artificiales.
Capítulo 9: Distribución
193
Puesto que este costo no va a variar en el periodo con el nivel de utilización que
tenga cada vehículo, lo óptimo es que cada uno esté siempre funcionando y no tenga
tiempos ociosos. Por ello el primer paso es realizar la transformación de costo mensual a
costo diario equivalente, según los días trabajados, logrando traspasar de esta manera la
eficiencia de utilización de cada vehículo al costeo. Por ejemplo, si un camión es ocupado
todos los días del mes, va a tener un menor costo diario que aquel que solo trabaje unos
pocos. Se debe destacar que lo importante en esta sección, es determinar el costo de
distribución dado el nivel de eficiencia actual. Este capítulo incluye también modelaciones
a un máximo nivel de utilización, escenarios en los que se obtiene un costo por cliente tal,
que representa efectivamente el esfuerzo de atender a ese cliente, y que no absorba un
mayor costo debido a las ineficiencias de la distribución de la empresa.
Al tener el costo fijo diario por camión, es necesario traspasarlo a los clientes y
ello dependerá del número de puntos recorridos en el día. Se considerará que el esfuerzo de
entrega es igual en todos los puntos, ya que no se cuenta con mayor información acerca de
los tiempos de viaje ni de espera en cada local. El único dato que se podría ocupar para
diferenciar la intensidad de esfuerzo entre distintos puntos es el volumen, pero en la
práctica tiene más incidencia el lapso que el vehículo se encuentra retenido y el tiempo de
viaje, variables que no se encuentran registradas.
Puesto que puede ser cuestionable que, si por ejemplo un camión que visita a solo
dos puntos, pero a uno de ellos le reparte el 90% del volumen y al otro el 10% restante, que
a ambos se les cargue la misma cantidad de costo fijo. Se podría pensar que la base de
asignación debería ser en tal caso el volumen repartido, pero si fuera así, los clientes chicos
quedarían subvencionados por los mayores. El camión hace un esfuerzo similar en llegar a
ambos puntos, y tiene más incidencia el tiempo de espera que el volumen final entregado.
Por ello la base de asignación son los puntos visitados, pero ante la duda de qué pasaría
para algunos clientes si se ocupara una distribución promedio, también se ha incluido tal
escenario en la evaluación de la rentabilidad final, la que se encuentra en el Capítulo 10:
Resultados.
Prosiguiendo con la asignación, a este nivel ya se tiene asignado el costo por
punto visitado. Puesto que se cuenta con una base de datos con cada registro de producto
Tesis de Matías Dimitrov 194
transportado, se procede a dividir el costo diario por local, por el volumen correspondiente
transportado, derivando así una tarifa equivalente. Con esto se logra obtener el costo
asignable a cada producto, traspasándose las diferencias de densidad que hay de un
producto a otro en el costo asignado.
La fórmula que sintetiza la operación anterior es la (9.1), en que el costo fijo (CF)
asignado al producto i, del local j, en el día k, distribuido por el camión del tipo m es el
siguiente:
( )
( )
( )
Costo fijo camión Días trabajados
Locales visitados el día
Volumen del producto , , , , = distribuido al local ,
Volumen distribuido al local , el día
k
j
i
m
k
iCF i j k m j
j k
⎛ ⎞⎛ ⎞⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎝ ⎠⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎝ ⎠ ×
⎛ ⎞⎜ ⎟⎝ ⎠
∑∑
∑ en el día k
⎛ ⎞⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟⎝ ⎠
(9.1)
Al implementar está operación se logra un cuadre perfecto entre el monto a
asignar y el finalmente asignado, con un 0,0% de diferencia.
9.4.7.2 Costo variable
Al igual que el caso del costo fijo, las tarifas a ocupar se rescatan de la Tabla 9.9,
las cuales están en función de los kilómetros recorridos. A partir de las Tablas 9.19 y 9.22,
las cuales contienen los kilómetros estimados por salida y el número de puntos visitados
por salida respectivamente, y las consideraciones de la sección 9.4.5 de las distancias
recorridas, se obtienen los kilómetros asignados a cada punto para cada día del periodo.
Con esto y las tarifas de cada camión se obtiene una primera aproximación del costo
variable que será finalmente asignado. Los valores obtenidos se encuentran en la
Tabla 9.24.
Capítulo 9: Distribución
195
Tabla 9.24: Monto asignado por costo variable a cada tipo de camión.
Tipo de Camión
Clasificación Costo variable [$]
% Error
Chico Primera aproximación 3.265.916 -0,18%Final asignado 3.271.803
Grande Primera aproximación 2.604.253 -0,17%Final asignado 2.608.682
Mediano Primera aproximación 7.806.026 -0,12%Final asignado 7.815.137
Doble-eje Primera aproximación 3.544.990 0,00%Final asignado 3.544.990
Total primera aproximación 17.221.185 -0,11%Total final asignado 17.240.612
Esta primera aproximación tiene un 0,11% de diferencia respecto al monto total a
asignar de $17.240.612. En este punto surge la interrogante de si el proceso de cálculo del
costeo se realizó correctamente, ya que lo esperable es que como resultado de esta
formulación, el porcentaje de error fuera cero, al igual como sucedió con el costo fijo. Pero
si se recuerda las consideraciones hasta aquí realizadas, se notará que para poder asignar
costo variable a las segundas vueltas es necesario asignarle kilómetros recorridos. Es en
este punto donde se produce el “correcto” error de arrastre, ya que los camiones de segunda
vuelta al ser “falsos” no se les debería asignar kilómetros, pues toda la distancia recorrida
debe asignarse a los camiones reales, que solo corresponden a los de la primera vuelta. Pero
si no se hiciera de esta forma, las segundas vueltas quedarían sin costo variable, lo que sería
aun más incorrecto, por lo que se elige la metodología que es más representativa. Por otro
lado, prueba que los cálculos intermedios están correctos, es que los camiones del tipo
Doble-eje tienen un 0,00% de error. Esto es debido precisamente a que los camiones de este
tipo no realizan segundas vueltas, lo que fue la clave para encontrar la razón de esta
diferencia.
Posteriormente los montos calculados en la primera aproximación, se ocupan
como base de prorrateo del costo final a asignar, para cada tipo de camión, de tal forma que
los montos finales correspondan a los obtenidos en la Tabla 9.11.
Tesis de Matías Dimitrov 196
9.4.7.3 Segundas vueltas
Para cada salida de segunda vuelta, el operador realiza un cobro extra de $15.000,
que con 102 salidas totalizan $1.530.000, además del costo variable por la distancia
recorrida. En la Tabla 9.23 aparece el detalle de las salidas por día y por camión.
Para cada una de las salidas se procede a dividir los $15.000 por el volumen total
transportado en la salida, obteniéndose así una tarifa por metro cúbico en cada caso. Luego
para asignar el costo a cada cliente y sucursal, se multiplica su volumen respectivo por esta
tarifa, obteniéndose el costo en dinero.
9.4.7.4 Cobros específicos
Los cobros específicos corresponden a peajes y cargos por servicios especiales.
Estos se encuentran detallados en la Tabla 9.12, de donde se obtiene $3.565.700 de costo
fijo sin considerar el cobro de camiones extra, y $1.649.482 de costo variable considerando
solo los peajes, ya que las segundas vueltas fueron asignadas previamente. A esto hay que
agregarle el cobro sin explicación de $15.137 descrito en la sección 9.4.3, totalizando entre
los tres $5.230.319. Para las modelaciones a distintos niveles de utilización de la flota que
incluye posteriormente este capítulo, el cobro sin explicación se considera como fijo.
En la asignación del costo se procede a dividir el monto por el total del volumen
transportado, 7.369,1 m3, de donde se obtiene una tarifa de 710 $/m3. Esta al igual que en el
caso de las segundas vueltas, pero esta vez considerando todos los repartos, se multiplica
por el volumen respectivo de cada cliente y sucursal, obteniéndose el costo en dinero.
En el caso de los $132.172 correspondientes al cobro del camión extra N° 224, es
asignado exclusivamente a los repartos del único día en que operó este camión. Se procede
a evaluar la fórmula (9.1) de la sección 9.4.7.1, incluyendo este monto en el término
correspondiente al costo fijo por día trabajado.
Capítulo 9: Distribución
197
9.4.7.5 Costos del centro de costo “Distribución”
Los costos asignados corresponden a los detallados en la Tabla 9.13, que totalizan
$2.268.098. Luego al igual que en la sección anterior de cobros específicos, se procede a
calcular la tarifa correspondiente, obteniéndose un valor de 308 $/m3. Luego esta se
multiplica por el volumen respectivo de cada cliente y sucursal, obteniéndose el costo en
dinero asignado.
Una vez asignados los cinco grupos de costos, se obtiene el total para cada
producto en cada sucursal, los que totalizan casi 30.000 registros en el periodo.
Para los casos que se tienen devoluciones del cliente, en que se logra recuperar
aproximadamente el 80% de los productos congelados devueltos, a estas no se les asigna
costo de distribución. Este no es relevante, pues ya fue cargado anteriormente cuando se
transportó el producto al cliente, además en la vuelta a la planta, el camión regresa
normalmente vacío. Tampoco se les carga a los clientes del segmento Oficina, ya que
corresponde a empleados de la empresa o retiros directos de la planta.
Luego el costo total de RotonService debe sumarse al que se obtendrá del
operador Luniben Top-Frío, en el caso que el cliente se encuentre en regiones y sea de
productos congelados, para poder obtener así el costo final de distribución.
9.4.8 Validez de la asignación
En este punto hay que preguntarse si realmente la asignación de los costos
realizada, en especial la del costo fijo, representa el esfuerzo de atención al cliente. Desde
cierto punto de vista la respuesta es sí, ya que de esta forma se logra interiorizar un mayor
costo de rutas más ineficientes y clientes más demandantes. Por ejemplo, si existen dos
clientes que piden el mismo volumen mensual, pero para uno de ellos se requiere realizar el
doble de entregas, ya que este tiene una menor capacidad de almacenaje que el otro, es
lógico pensar que debe ser cargado con un mayor costo. Pero viéndolo desde otro punto de
Tesis de Matías Dimitrov 198
vista, ¿qué pasa con un cliente que pide un bajo volumen en una ruta que solo lleva pedidos
grandes al resto de los clientes? En este caso el cliente chico va a ser cargado de la misma
forma que los clientes grandes, pero ¿tiene la culpa el cliente chico de haberle sido asignada
tal ruta? ¿Qué hubiera pasado si al mismo cliente chico se le asignara otra ruta en que van
clientes similares a él? Lo mismo sucede con los camiones, los cuales tienen distinto costo,
pero los clientes no son los responsables, en gran parte de los casos, del tipo de camión que
los atiende.
Por un lado se logra cargar las rutas ineficientes con mayor costo, pero puede que
también se esté sobrecargando a clientes que no debieran llevarlo. Es por esto que en la
obtención de rentabilidades por cliente del Capítulo 10, se ocupa tanto el costo de
distribución obtenido mediante esta metodología y el costo promedio de distribución del
operador. De esta forma, se puede realizar una comparación de ambos casos, por si es que
se entra en la disyuntiva de si algún cliente está sobre o subcosteado.
9.4.9 Modelaciones a distintos niveles de utilización de la flota y de la capacidad
productiva de la planta
Como forma de cuantificar cual sería el costo de distribución en una operación a
máxima eficiencia, se modelan por un lado distintos escenarios según sea el nivel de
utilización de la flota, y por otro, el efecto que tiene el aumento de la producción de la
planta en la distribución. Un aumento de la producción se traduce directamente en un
mayor volumen a distribuir.
Un costo estándar de distribución, debe considerar una flota que opera cerca de su
máxima capacidad, de tal forma de no traspasar un mayor costo a los clientes por una
utilización ineficiente, la cual debe asumirla la empresa y no el cliente.
Capítulo 9: Distribución
199
9.4.9.1 Niveles variables de utilización de la flota
Se consideran como variables a ocupar: los días trabajados por camión, la
utilización del espacio físico de estos y el número de puntos recorridos por día. Estas
variables tienen incidencia directa en el costo fijo según tarifa, primer ítem de la sección
9.4.3 del sistema de tarificación, en que una mayor utilización tanto temporal como física
de la flota, se traduce en una reducción del costo medio de transporte.
Para los días trabajados se considera como máxima disponibilidad, 27 días
mensuales, ya que los días domingo muchos clientes no reciben pedidos, siendo esta una
condición externa a la empresa. En el caso de los camiones extra, se considera solo los días
de la solicitud. Para las distancias recorridas por salida, que es el segundo ítem del sistema
de tarificación relacionado al costo variable, se estima que se mantienen en promedio por
salida.
Respecto a la utilización del espacio físico, esta puede ser interpretada de dos
maneras. Por un lado, puede ser modelada como una variación del volumen de pedido de
los actuales clientes. En este caso se considera que en la máxima capacidad, los camiones
van completamente llenos en todas las salidas, utilizándose los volúmenes efectivos de la
Tabla 9.8. Para distintos niveles de utilización de la flota, los pedidos de un camión varían
proporcionalmente en sus volúmenes, con un máximo hasta completar el espacio faltante,
para cada una de las salidas de primeras vueltas. Si en alguna salida del periodo existe un
registro de una mayor utilización, como lo son aquellas que superan el 100% de la Tabla
9.16, se utiliza tal valor como la máxima capacidad. Este tipo de modelación es analizada
posteriormente en los Escenarios 9.1 y 9.2, en la sección 9.4.9.3.
Por otro lado, la utilización del espacio también puede ser modelada como un
aumento del número de puntos recorridos, para los camiones que originalmente no salen
completamente llenos. En la máxima capacidad, los camiones se completan al añadirse
nuevos puntos a distribuir, con un límite del máximo número de puntos registrado por
camión. El volumen considerado para los nuevos puntos, corresponde al promedio que
lleva cada camión en cada salida respectiva. Por lo tanto, un aumento del número de puntos
recorridos por día, se traduce en una disminución del costo fijo medio por local, al
Tesis de Matías Dimitrov 200
distribuirse este entre los distintos locales recorridos, fórmula (9.1). Este tipo de
modelación es analizada posteriormente en el Escenario 9.3.
Ambos tipos de modelaciones debieran entregar resultados globales similares para
distintos niveles de utilización. Sin embargo, dada la modelación realizada, para el caso en
que se añaden nuevos puntos, la tarifa resultante va a ser inferior que en el caso en que se
aumenta el volumen. Esto se debe a que solo se costean los actuales clientes y no los
nuevos que se agregan, siendo estos últimos más costosos que los actuales. Puesto que el
actual nivel de utilización físico de la flota es del 79% para las primeras vueltas, que puede
ser considerado como alto, el costo fijo medio de los puntos actuales será inferior que en
los nuevos. De ahí que las tarifas globales sean menores que para la modelación en que se
aumenta el volumen, por lo que del Escenario 9.3, solo deben ser considerados los
resultados referentes a las tarifas particulares por cliente, pero no el total global que sería
inferior al real.
También para el caso en que se varían los puntos recorridos, no se considera el
posible aumento de las distancias recorridas, siendo solo un escenario en que se aísla el
efecto que tendría en el costo fijo de los actuales clientes. Por esto, se puede considerar a la
tarifa global del Escenario 9.3, como una cota inferior respecto a la modelación en que se
aumentan los volúmenes transportados.
Para las segundas vueltas, se considera en todos los casos el volumen original
transportado y la misma cantidad de puntos recorridos, en que los camiones no van a su
máxima capacidad. Esto se debe a la restricción de tiempo existente, ya que como las
segundas vueltas se realizan en la tarde, en que hay unas pocas horas para completar el
recorrido, no se tiene la seguridad de que un camión alcance a completar una ruta si sale
completamente lleno. Con esta consideración, la tarifa a obtener por el costo de los cobros
extra de segundas vueltas, representa la cota superior del costo para este tipo de salidas,
pudiendo ser esta inferior si es que se aumenta el volumen transportado.
Capítulo 9: Distribución
201
9.4.9.2 Niveles variables de producción Distintos niveles de producción tienen incidencia en el tercer y cuarto ítem del
sistema de tarificación, referentes a otros cobros del operador. Estos aparecen detallados en
la Tabla 9.12. Los costos que se consideran como fijos, exceptuado el cobro por camiones
extra, disminuyen inversamente proporcional al aumento de la producción de la planta, en
que si se produce un mayor volumen, también se transporta un mayor volumen. En este
caso también entra el cobro sin explicación de la sección 9.4.3. Los que se consideran como
variables, que son los peajes y los cobros por segundas vueltas, aumentan
proporcionalmente según sea el aumento del volumen transportado o producido.
Para el caso de los costos que se heredan del centro de costo Distribución, estos
aumentan según sea el comportamiento de las cuentas que los componen, las cuales se
describen en el Capítulo 7: Modelación a niveles de producción variable.
La máxima capacidad productiva considerada corresponde a 31 días mensuales al
85% de eficiencia. Este tipo de modelación es analizada posteriormente en el Escenario 9.4.
9.4.9.3 Escenarios modelados
Tal como se ha introducido en la sección anterior, se consideran cuatro escenarios
para analizar, con distintos niveles de utilización de la flota y de la producción. Estos son
distintos e independientes a los descritos en el Capítulo 7. Los escenarios modelados son
los siguientes:
1. Escenario 9.1: Distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad
productiva y de eficiencia actual (Octubre de 2007), con variación en el volumen
pedido por cliente.
2. Escenario 9.2: Distintos niveles de utilización de la flota, para la máxima capacidad
de producción y de eficiencia de la planta, con variación en el volumen pedido por
cliente.
Tesis de Matías Dimitrov 202
3. Escenario 9.3: Distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad
productiva y de eficiencia actual, con variación en el número de puntos recorridos
por salida.
4. Escenario 9.4: Distintos niveles de producción, para el nivel actual de utilización de
la flota y de eficiencia productiva.
9.4.10 Resultados de la distribución de congelados en la zona central
Esta sección presenta los resultados obtenidos para la distribución mediante el
operador RontonService, tanto para la situación actual como para los distintos escenarios
listados en la sección anterior.
9.4.10.1 Resultados de la situación actual Corresponde a los resultados reales del periodo, Octubre de 2007, sin ninguna
modificación de los niveles de utilización de la flota, ni de la capacidad productiva. El nivel
de utilización temporal de la flota corresponde al 91% y el físico en primeras vueltas del
79%. Se obtiene una tarifa total promedio de transporte de 9.179 $/m3.
Debido a su extensión, en el Anexo A.9.1 se encuentran los resultados totales,
junto con los del Escenario 9.1, abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente,
región, producto y tipo de camión, entre otros. En esta sección solo se muestran los
resultados más relevantes.
Las Tablas 9.25, 9.26 y 9.27 contienen las tarifas promedio abiertas por tipo de
camión, segmento y región, respectivamente. Posteriormente se procede a su análisis, ya
que en esta sección solo se muestran los resultados.
Capítulo 9: Distribución
203
Tabla 9.25: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión y volumen transportado, RotonService.
Tipo de Camión Tarifa [$/m³] Volumen [m³]Chico 14.968 1.036Mediano 9.180 3.349Grande 6.681 1.682Doble-eje 7.794 1.302Total General 9.179 7.369
Tabla 9.26: Tarifas de distribución derivadas por segmento, RotonService.
Segmento Tarifa [$/m³]Food Service 18.261Gasolinera 12.274Mayorista 13.697Supermercado A 7.124Supermercado B 10.220Tienda Conveniencia 11.242Tradicional 19.954Total General 9.179
Tabla 9.27: Tarifas de distribución derivadas por región, RotonService.
Región Tarifa [$/m³]Libert. B.O'Higgins 20.678Metropolitana 8.797Valparaíso 9.861Total General 9.179
Las Figuras 9.1 y 9.2 muestran la frecuencia del costo de distribución por cliente y
sucursal respectivamente. Estas figuras al igual que todas las del capítulo que contienen
frecuencias, aparecen cortadas en su cola derecha para una mejor visualización,
mostrándose solo el primer tramo relevante. Si es que se desea consultar la información
completa, esta aparece detallada en el Anexo A.9.
Tesis de Matías Dimitrov 204
Figura 9.1: Frecuencia del costo de distribución por cliente, en intervalos de 2.000.
0
5
10
15
20
25
2.000
10.000
18.000
26.000
34.000
42.000
50.000
58.000
66.000
74.000
82.000
90.000
98.000
106.000
114.000
122.000
Costo distribución congelados [$/m3]
N° d
e clientes
Figura 9.2: Frecuencia del costo de distribución por sucursal, en intervalos de 2.000.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2.000
10.000
18.000
26.000
34.000
42.000
50.000
58.000
66.000
74.000
82.000
90.000
98.000
106.000
114.000
122.000
130.000
Costo distribución congelados [$/m3]
N° d
e sucursales
Las Figuras 9.3 y 9.4 muestran el costo de distribución por cliente y sucursal en
función de la participación de la venta total del periodo.
Capítulo 9: Distribución
205
Figura 9.3: Costo de distribución según participación total de la venta, por cliente.
R2 = 0,31
1.000
10.000
100.000
1.000.000
0,001% 0,010% 0,100% 1,000% 10,000% 100,000%
Participación de la venta total del mes
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
Figura 9.4: Costo de distribución según participación total de la venta, por sucursal.
R2 = 0,531.000
10.000
100.000
1.000.000
10.000.000
0,0001% 0,0010% 0,0100% 0,1000% 1,0000% 10,0000%
Participación de la venta total del mes
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
La Figura 9.5 muestra el costo de distribución promedio por producto, solo para
aquellos que representan el 75% mayor del volumen transportado. La tendencia indica que
Tesis de Matías Dimitrov 206
mientras menos denso es el producto, mayor es su costo de distribución por kilogramo.
Esto es cierto, ya que una menor densidad significa que se debe transportar mayor cantidad
de volumen y por ende su costo de distribución debe ser mayor, lo que indica coherencia en
el modelo.
Figura 9.5: Costo de distribución promedio de productos por kilogramo.
Solo 75% mayor del volumen transportado.
R2 = 0,92
0
20
40
60
80
100
120
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550
Densidad [kg/m3]
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/kg]
Producto Tendencia (potencial) La Figura A.9.1 de la sección A.9.2 del Anexo, muestra la totalidad de los
productos, según su importancia en el volumen total transportado en el periodo. Si en la
Figura 9.5 se mostrarán todos los productos, la tendencia aparecería distorsionada, al tomar
a cada producto por igual, sin considerar los volúmenes. Por ello, al considerar solo los
principales, la distorsión se reduce, marcando la tendencia de que a menor densidad, mayor
es el costo de distribución.
9.4.10.2 Análisis de los resultados de la situación actual De las Figuras 9.3 y 9.4, se desprende que mientras más chico es el cliente,
entendido como su participación en la venta total, más cara es su distribución. Esto se
Capítulo 9: Distribución
207
manifiesta en la Tabla 9.26, en que el segmento Supermercados A, que representa a los
clientes más grandes, tiene el menor costo. Con tales resultados, se verifica la idea intuitiva
de la empresa, de que los clientes más chicos son los más costosos de distribuir. Tales
clientes, son atendidos mayoritariamente por los camiones de menor tamaño, siendo que de
la Tabla 9.25, se obtiene que los camiones Chicos son los más costosos.
Hay que tener presente que, tal como se ha explicado en la sección 9.4.4, este
modelo no incluye los tiempos de espera de los camiones al momento de la entrega,
variables de las que no se tiene registro. Por esto, puede que en la práctica los
supermercados representen un mayor costo de distribución, que el aquí presentado.
También es necesario tener presente los comentarios de la sección 9.4.8, sobre la validez de
la asignación, ya que la asignación realizada podría introducir ciertas distorsiones para
casos particulares. Por ello, para concluir sobre cada cliente, se debe examinar las
condiciones bajo las cuales se realizan sus repartos y apoyarse en este modelo.
Continuando con el análisis, para el caso de la Tabla 9.27 abierta por destino
geográfico, la región del Libertador B. O’Higgins, se dispara respecto a sus contrapartes de
la zona central, debido a que tiene un volumen transportado muy bajo, representando solo
el 1% del periodo y con pocos clientes atendidos. Esto se traduce en que tenga
relativamente un mayor costo fijo cargado por volumen, lo que resulta en una tarifa final
más alta. Si bien se esperaría que a mayor lejanía, más costoso es el transporte, hay que
tener en cuenta las demás condiciones del reparto, que hacen que no se cumpla
perfectamente esta afirmación.
La Tabla 9.25 es la más importante desde el punto de vista de proposición de
mejoras inmediatas de ahorro de costos. En ella aparecen las tarifas por tipo de camión, en
que los Chicos tienen el mayor valor y los Grandes el menor. Se debe destacar que el
sistema de costeo utilizado, no distorsiona las tarifas de un tipo de camión a otro, ya que se
costean casi enteramente en forma independiente, según las tarifas oficiales dadas por el
operador.
Dadas las diferencias de tarifas, surge la interrogante si es posible reemplazar los
camiones más caros por camiones equivalentes menos costosos, dada la disponibilidad de
vehículos del operador. Para el caso de los del tipo Doble-eje, no es viable tener una gran
Tesis de Matías Dimitrov 208
flota de este tipo, ya que por su tamaño presentan restricciones de desplazamiento por
lugares complicados, como por ejemplo en la ciudad de Valparaíso. Por ello se descarta a
este tipo de camión para ser ocupado masivamente en la flota, pese a tener una baja tarifa.
Por lo que de la Tabla 9.25, el mejor candidato es el del tipo Grande. Pero antes de
simplemente concluir en base a dicha tabla, es necesario recordar que la distribución no
solo está sujeta a la restricción de espacio físico, sino que también del número máximo de
entregas por salida. Por ello en la Tabla 9.28 se encuentra el promedio y número máximo
de visitas por camión de las primeras vueltas, sin incluir el reparto a Luniben Top-Frío. En
ella el número máximo de puntos recorridos empíricamente es 21.
Tabla 9.28: Cantidad promedio y máxima de puntos visitados por tipo de camión en primeras vueltas.
9.4.10.6 Análisis de los resultados del Escenario 9.2
El principal objetivo de este escenario, es averiguar el efecto que tendría en la
tarifa global, un aumento de la eficiencia productiva. La Figura 9.11 muestra una
comparación entre las tarifas total promedio de los Escenarios 9.1 y 9.2.
Figura 9.11: Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.2.
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de utilización de la flota
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
Escenario 9.1: Producción y eficiencia actual Escenario 9.2: Máxima producción y eficiencia De la Figura 9.11 se desprende que se produce una leve disminución de la tarifa
total, cuando la planta produce a la máxima eficiencia. En este caso el costo medio de los
costos heredados por la operación en los ándenes disminuye. Si bien al 100% de utilización
la reducción es de solo el 7%, queda claro que bajo una operación proyectada equivalente a
la actual, la empresa lograría una reducción en sus costos medios.
Capítulo 9: Distribución
221
9.4.10.7 Escenario 9.3: Distintos niveles de utilización de la flota, para la
capacidad productiva y de eficiencia actual, con variación en el número
de entregas
Este escenario modela distintos niveles de utilización de la flota, para la capacidad
de producción y de eficiencia actual de la planta. A diferencia del Escenario 9.1, se
considera como variable detonante de la utilización del espacio físico de los camiones, al
número de entregas en vez del volumen del pedido, según lo descrito en la sección 9.4.9.1.
En tal sección, se explica que en este escenario se realiza el costeo para los clientes
actuales, no incluyendo a los nuevos que se añadirían para aumentar la utilización de los
camiones. Por ello, los resultados globales tales como la tarifa por camión, se encuentran
subvalorados, y no deben ser considerados como válidos en cuanto a un promedio total. El
objetivo de este escenario es obtener tarifas particulares, tales como la de los clientes y
sucursales, y compararlas con las obtenidas en el Escenario 9.1, el cual no incluye la
restricción del número máximo de visitas por salida.
Debido a su extensión, en el Anexo A.9.4 se encuentran los resultados totales.
Estos se encuentran abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región,
producto y tipo de camión, entre otros.
9.4.10.8 Análisis de los resultados del Escenario 9.3 De los resultados por cliente y sucursal que se encuentran en el Anexo A.9.3, se
aprecia la gran similitud con los obtenidos en el Escenario 9.1. Ambos resultados son muy
parecidos, siendo levemente inferiores en algunos casos, los del Escenario 9.3. Por lo tanto,
se verifica que los resultados son aceptablemente representativos al nivel de clientes y
sucursales, al obtenerse tarifas similares por distintas vías.
La Figura 9.12 muestra una comparación de tarifas globales calculadas en los
Escenarios 9.1 y 9.3. En ella se aprecia la disminución de tarifas globales de este escenario,
debido a la exclusión en el costeo de los clientes extra que se añaden para la modelación.
Tesis de Matías Dimitrov 222
Figura 9.12: Comparación tarifa de distribución global Escenarios 9.1 y 9.3, siendo solo válida la del Escenario 9.1.
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de utilización de la flota
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
Escenario 9.1 Escenario 9.3
9.4.10.9 Escenario 9.4: Distintos niveles de producción, para el nivel actual de
utilización de la flota y de eficiencia productiva
Este escenario analiza el efecto que tiene en la distribución, distintos niveles de
productividad de la planta con una eficiencia actual, para un mismo nivel de utilización de
la flota. De forma similar a este escenario, también es posible obtener tarifas de distribución
para un máximo nivel de eficiencia de la planta, resultados que son omitidos en este
informe, por su gran parecido al presente Escenario 9.4.
En el Capítulo 7 se obtienen los gastos equivalentes para distintos niveles de
producción, de donde se rescatan los gastos correspondientes del centro de costo
Distribución. Estos aumentan más lentamente que lo que lo hace el volumen a distribuir, de
allí que el costo medio disminuya según aumente la producción.
En el Anexo A.9.5 se encuentran los resultados totales. En esta sección solo se
muestran los resultados más relevantes. La Tabla 9.44 contiene las tarifas promedio por
tipo de camión según el nivel de producción, no de utilización de la flota como en
Capítulo 9: Distribución
223
escenarios anteriores. La Figura 9.13 grafica los resultados de dicha tabla. Posteriormente
se procede a su análisis, ya que en esta sección solo se muestran los resultados.
Tabla 9.44: Tarifas de distribución derivadas por tipo de camión, según nivel de producción [$/m3].
Tipo de Camión 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120%
Figura 9.13: Costo de distribución por tipo de camión, para distintos niveles de producción.
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de producción
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
Chico Mediano Grande Doble-eje Total General La Figura 9.14 muestra las tarifas de distribución ordenadas por valor ascendente
según cliente, para cada uno de los niveles de producción. Al compararla con la Figura 9.6
que realiza el análisis según distintos niveles de utilización de la flota, se puede apreciar
que en este escenario las tarifas casi no sufren variación, ya que el efecto proveniente del
centro de costo es mínimo.
Tesis de Matías Dimitrov 224
Figura 9.14: Tarifas derivadas por cliente ordenadas por valor ascendente [$/m3].
1.000
10.000
100.000
1.000.000
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Posición del cliente
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
40%50%60%70%80%90%100%110%120%Oct-07
9.4.10.10 Análisis de los resultados del Escenario 9.4 En este último escenario se ha querido analizar el efecto de los costos
provenientes de la planta en las tarifas de distribución. De las Figuras 9.13 y 9.14 se
comprueba que la incidencia de los costos heredados es despreciable, siendo lo más
importante en la determinación de las tarifas de distribución, su operación misma.
Capítulo 9: Distribución
225
9.5 Productos congelados en regiones: Luniben Top-Frío 9.5.1 Introducción
Luniben Top-Frío es el operador encargado de transportar los productos
congelados a regiones, fuera del radio de 200km, o sea a todas las regiones que no son la
Metropolitana, Valparaíso y del Libertador Bernardo O’Higgins. Previamente se deben
llevar los productos a su centro de distribución en Santiago, operación que la realiza
RotonService, operador detallado bajo la sección 9.4.
9.5.2 Sistema de tarificación
El operador cobra por kilogramo transportado según la ciudad de destino. Puesto
que todos los productos de BredenMaster tienen baja densidad en relación a la variedad de
productos que transporta Luniben, este último re-negoció las condiciones del acuerdo. Se
estableció que todas las cajas se considerarían como si pesaran 15kg, excepto las tipo Kraft
que pesarían 25kg. Las tarifas de transporte por ciudad se encuentran en la Tabla 9.45.
Tabla 9.45: Tarifas de transporte cobradas por Luniben Top-Frío según ciudad de destino [$/kg].
Ciudad Tarifa [$/Kg] Ciudad Tarifa [$/Kg]
Antofagasta 117 Osorno 108Arica 195 Ovalle 106Cabrero 90 Paillaco 98Calama 160 Palo Colorado 102Cautín 98 Parral 89Chillán 90 Penco 90Concepción 90 Puerto Montt 118Copiapó 117 Puerto Varas 118Coquimbo 102 Rancagua 82Coronel 89 San Fernando 88Curicó 89 San Pedro de la Paz 90Iquique 176 Talca 89La Serena 102 Talcahuano 90La Unión 108 Temuco 98Linares 89 Valdivia 98Los Angeles 93 Victoria 98Los Vilos 104
Tesis de Matías Dimitrov 226
Las características de cada tipo de caja pueden obtenerse de la Tabla 4.4. El tipo
de caja por cada producto así como la cantidad de unidades, puede obtenerse de la
Tabla 4.1.
9.5.3 Metodología del costeo En este caso a diferencia de RotonService, el costo se obtiene directamente al
multiplicar la tarifa de la Tabla 9.45, según sea la ciudad correspondiente, por los
kilogramos equivalentes según sea el tipo de caja. Como referencia, el total de cajas
transportadas por ciudad puede obtenerse del Anexo A.9.6. Con esto se obtiene un total de
$23.063.135, sin embargo, el total cobrado por el operador en el mes de Octubre 2007 fue
$20.725.935, que es el costo heredado de la actividad Distribución de congelados en
regiones. Al investigar la causa de la diferencia, se halla que en tal mes se realizaron
descuentos debido a cobros indebidos realizados en el pasado por el operador. Por ello, para
el costeo se utiliza el monto que se obtiene teóricamente con el calculo de las tarifas, por
ser más representativo de los verdaderos cobros del operador.
9.5.4 Resultados de la distribución de congelados en regiones
Puesto que con Luniben Top-Frío los cobros son directos, independiente de la
eficiencia de la operación, ya que los camiones no son alquilados como lo es con
RotonService, no se calculan tarifas equivalentes ni escenarios a distintos niveles de
utilización. Como referencia, se incluye una serie de tablas con las tarifas globales de
distribución para los productos congelados, incluyendo los cobros de RotonService y
Luniben Top-Frío. Tales resultados se encuentran en la siguiente sección.
Capítulo 9: Distribución
227
9.5.5 Resultados totales de la distribución de productos congelados
En el Anexo A.9.7 se encuentran los resultados totales de la situación actual,
Octubre 2007, abiertos por cliente, sucursal, segmento, tipo de cliente, región y producto.
Debido a que no existen niveles de utilización para las tarifas de Luniben Top-Frío, si se
desea derivar tarifas globales para los distintos niveles de utilización de RotonService, se
puede calcular la diferencia de tarifas con los resultados de dicho operador.
Debido a su extensión, en esta sección solo se muestran los resultados que
resumen las tarifas globales de distribución de productos congelados. En las Tablas 9.46 y
9.47 se muestran las tarifas por segmento y región, respectivamente. La tarifa para la región
Metropolitana difiere de los resultados de la situación actual en la sección 9.4.10.1, debido
a que en esa sección, la región Metropolitana también considera los traslados al centro de
distribución de Luniben Top-Frío, en cambio aquí tales traslados se aíslan según sea el
destino. La Figura 9.15 grafica las tarifas globales por región.
Tabla 9.46: Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por segmento [$/m3].
Segmento Tarifa
Food Service 20.065Gasolinera 24.581Mayorista 14.356Supermercado A 9.902Supermercado B 10.220Tienda Conveniencia 14.113Tradicional 20.207Total General 12.310
Tabla 9.47: Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por región [$/m3].
Región TarifaAntofagasta 52.868Araucanía 47.478Atacama 52.517Bío-Bío 42.866Coquimbo 46.992Libert. B.O'Higgins 20.678Los Lagos 49.544Maule 37.147Metropolitana 9.403Tarapacá 85.513Valparaíso 9.861Total General 12.310
Tesis de Matías Dimitrov 228
Figura 9.15: Tarifas de distribución totales productos congelados derivadas por región [$/m3].
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
I. Tarapacá
II. Antofagasta
III. Atacama
IV. Coquim
bo
V. Valparaíso
Metropolitana
VI. Libert. B.O'Higgins
VII. M
aule
VIII. Bío‐Bío
XI. Araucanía
X. Los Lagos
Región
Costo distribu
ción
con
gelado
s [$/m
3 ]
De la Figura 9.15 se aprecia claramente los altos costos de transporte para las
regiones extremas del país. Por ello, es altamente recomendable reducir el rango de
cobertura a solo la zona central del país, ya que en las zonas extremas difícilmente se puede
traspasar tal costo al cliente, debiendo asumirlo la empresa.
Capítulo 9: Distribución
229
9.6 Productos envasados: Distribuidora Los Guindos 9.6.1 Introducción
Distribuidora Los Guindos es la empresa encargada del reparto y comercialización
de productos envasados producidos por BredenMaster. Pese a estar ligada a BredenMaster,
siendo una empresa relacionada, su estructura de operación es independiente a la de
productos congelados.
La comercialización es realizada por medio de distribuidores independientes, por
ello no existe un registro tan detallado de las operaciones, como lo es con el caso de los
productos congelados con RotonService. Para los productos envasados, no existe una tarifa
cobrada como tal por transporte, sino que el cobro de los distintos actores involucrados en
el reparto, puede ser interpretado como un costo de distribución.
9.6.2 Costos a asignar Los costos que se asignan en esta sección, se desprenden de los asignados a las
actividades Distribución de envasados en regiones y en la zona central, Atención clientes
de envasado 3, 4 y 5, en la sección 5.5 los que se replican en la Tabla 9.48.
Tabla 9.48: Costos a asignar provenientes de actividades.
Tipo de costo Interpretación del costo Monto [$]
Comisiones de distribuidores de provincias Costo distribución 1.415.813Comisiones de distribuidores reg. Metropolitana y Valparaíso Costo distribución 21.191.669Gasto de distribución a regiones Costo distribución 9.644.000Gastos del personal del centro de costos Costo del personal de atención al cliente 1.447.609Gastos generales del centro de costos Costo distribución 1.042.365Remuneraciones personal del centro de costos Costo del personal de atención al cliente 25.760.688Total 60.502.144
En la Tabla 9.48, solo algunos de los costos por asignar pueden ser interpretados
como un costo de distribución. El resto, pese a corresponder a costos generales de atención
al cliente y no de distribución, se asignan en este capítulo debido a que su base de
asignación está muy ligada a la de la distribución.
Tesis de Matías Dimitrov 230
9.6.3 Flota de camiones de envasados
La flota se compone de 24 camiones simples, es decir, sin sistema de congelado
como lo es con el operador RotonService, ya que en este caso los productos se transportan a
temperatura ambiente. La capacidad de transporte totaliza un volumen efectivo de 329m3.
La Tabla 9.49 muestra el detalle y distribuidor asociado a cada camión.
Tabla 9.49: Características de la flota de reparto de productos envasados.
Patente Capacidad
Carga [Kg]Volumen
disponible [m³]Volumen efectivo
(85%) [m³]Distribuidor
CH-2744 1.600 5,3 4,5 Jaime AndradeDB-1395 1.600 7,6 6,5 Edson VillanuevaED-1517 3.000 5,3 4,5 José ValdiviaKS-6537 2.800 18,2 15,5 Julio OlivaresMZ-9918 4.800 18,5 15,7 Michel CoindreauMZ-9919 4.800 18,5 15,7 Fabián FeijooMZ-9920 4.800 18,5 15,7 Miguel MonjeMZ-9921 4.800 18,5 15,7 Héctor CotaposMZ-9922 4.800 18,5 15,7 Roberto AyalaMZ-9923 4.800 18,5 15,7 Juan C. IbáñezMZ-9924 4.800 18,5 15,7 Carlos PalaciosMZ-9925 4.800 18,5 15,7 Richard GarcíaMZ-9926 4.800 18,5 15,7 Christian ParraMZ-9927 4.800 18,5 15,7 Luis Hidalgo 2da rutaMZ-9928 4.800 18,5 15,7 Carlos Palacios 2da rutaMZ-9929 4.800 18,5 15,7 Luis HidalgoPK-1332 2.800 26,6 22,6 Armando AguirreTD-2228 1.600 5,6 4,8 Jaime AndradeWA-4857 2.500 11,6 9,8 Luis VenegasWH-7811 5.000 39,2 33,4 Alexis GonzálezWS-4571 2.500 10,9 9,2 John OpazoXJ-6312 2.500 11,6 9,8 Jaime GarcíaXJ-6315 2.500 11,6 9,8 Alejandro ZúñigaXJ-6322 2.500 11,6 9,8 Oscar Pacheco
Total 88.500 387 329 -
9.6.4 Estructura de la organización y sistema de comisiones
Para poder realizar las asignaciones de los montos de la Tabla 9.48, es necesario
describir a la organización de atención al cliente de productos envasados, en donde existe
una clara base de asignación para los costos. Esta corresponde principalmente a un sistema
de comisiones sobre la venta realizada. Los principales actores que componen la
organización son distribuidores, vendedores de piso y vendedores generales o
independientes.
Capítulo 9: Distribución
231
9.6.4.1 Distribuidores
Son los encargados de transportar los productos entre los distintos locales. No
están contratados por la empresa, sino que reciben comisión por la venta efectiva realizada.
La escala de comisiones está en función del porcentaje de devoluciones del mes, respecto
de la venta total, en que a una mayor devolución de productos, menor es su comisión sobre
la venta. La Tabla 9.50 muestra la escala de comisiones utilizada en el periodo, para los
distribuidores de la región Metropolitana y de Valparaíso. La Tabla 9.51 muestra la escala
de comisiones de los distribuidores de provincia, es decir, de todos los locales que están
fuera de las regiones de la zona central.
Tabla 9.50: Escala de comisiones sobre la venta efectiva de los distribuidores de envasados
Nota: No aparecen todos los distribuidores de la Tabla 9.49, ya que la base de datos no tiene registro ni vínculo de ellos con las ventas realizadas.
Tesis de Matías Dimitrov 234
9.6.4.2 Vendedores de piso
Corresponde al personal que trabaja normalmente en los supermercados
ofreciendo productos. Reciben una comisión por la venta efectiva realizada, descontadas las
devoluciones, que varía entre un 3% y 4%. Además, entregan una comisión al distribuidor
que tienen asociado. A diferencia de los distribuidores, se encuentran bajo contrato, por lo
que reciben sueldo fijo.
Los distribuidores descritos en la sección anterior, reciben cierta comisión por
parte de los vendedores de piso. En la Tabla 9.53 se encuentra la comisión que los vincula,
en que también se encuentra la segunda ruta de dos distribuidores que le entregan otra
comisión al distribuidor jefe.
Tabla 9.53: Distribuidores asociados a vendedores de piso y comisión que los vincula.
RUT vendedor piso
y 2das rutasDistribuidor
Nº1Distribuidor
Nº2Comisión al
distribuidor [%]13.847.255-8 Carlos Palacios - 10%15.620.170-7 Carlos Palacios - 10%15.326.643-3 Carlos Palacios - 10%
C. Palacios 2da ruta Carlos Palacios - 13%15.435.945-1 Christian Parra - 10%14.128.068-6 Fabián Feijoo - 10%13.092.255-4 Héctor Cotapos - 8%7.168.712-0 Héctor Cotapos - 8%
13.701.450-5 Héctor Cotapos - 10%15.459.100-1 Héctor Cotapos - 10%13.888.948-3 Juan C. Ibáñez - 10%8.666.242-6 Juan C. Ibáñez - 10%
15.437.893-6 Luis Hidalgo - 10%12.684.707-6 Luis Hidalgo - 10%13.486.340-4 Luis Hidalgo - 10%15.790.883-9 Luis Hidalgo - 10%15.543.009-5 Luis Hidalgo - 10%13.938.466-0 Luis Hidalgo - 10%
L. Hidalgo 2da ruta Luis Hidalgo - 13%13.244.642-3 Michel Coindreau Luis Hidalgo 10%14.163.264-7 Michel Coindreau Luis Hidalgo 10%7.777.158-1 Michel Coindreau - 10%
14.437.593-9 Miguel Monje - 9%18.364.077-1 Roberto Ayala - 6%
Para los casos en que vendedores de piso tienen asociado más de un distribuidor,
la comisión se reparte entre los dos distribuidores según la venta realizada.
Respecto a las comisiones recibidas por los vendedores de piso, así como su
remuneración, en la Tabla 9.54 se encuentra el total de trabajadores del C.C. Ventas de
Envasados con tales montos. Puesto que en la base de datos, no se encuentran bien
Capítulo 9: Distribución
235
vinculados todos los movimientos de ventas y devoluciones con los vendedores, la
comisión de cada uno se obtiene de informes de Recursos Humanos.
Como sub-total teórico de comisiones y remuneraciones del personal del centro de
costos, se obtiene $23.680.155, el cual es inferior a los $25.760.688 a asignar en la Tabla
9.48. Esto se debe a que se ha suprimido una indemnización del costeo, ya que sino
distorsionaría la asignación, por lo que el sub-total teórico es utilizado como base de
prorrateo del total real a asignar.
El monto de $1.447.609 de la Tabla 9.48, correspondiente a gastos generales del
personal del centro de costo, se reparte por igual entre los distintos trabajadores. Esta
cantidad, junto con los $25.760.688 de remuneraciones totalizan $27.208.297, monto que
es traspasado a los clientes según sea la atención que requiere de cada trabajador, ya sea por
el local o zona atendida. El detalle de esta asignación se encuentra en la Tabla 9.54.
Posteriormente, una vez que se tienen los montos asignados a cada local, se realiza la
asignación al nivel de productos por los kilogramos vendidos, sin considerar las
devoluciones.
Tesis de Matías Dimitrov 236
Tabla 9.54: Personal del centro de costos Ventas de Envasados y las asignaciones a clientes como un costo de atención.
Se debe comentar que todo el sistema de comisiones previamente detallado, es
normalmente cambiante, con diversos acuerdos particulares según sean las metas a alcanzar
para el determinado mes.
Tal sistema de incentivos no es absolutamente adecuado y requiere de un estudio
mayor, que está fuera del alcance de este trabajo. Como total entre todos los actores de la
organización, se obtiene un 13% de devoluciones, lo que es un porcentaje bastante alto,
situación que se repite con porcentajes similares para otros meses. Los productos devueltos
terminan finalmente siendo rematados a un bajo precio como “devoluciones recuperadas”,
lo que implica una gran pérdida. Por otro lado, al estar el sistema de comisiones en función
de la venta, los distintos actores retienen parte de los beneficios, de si por ejemplo
BredenMaster realiza un alza de precios. Las comisiones debieran estar en función de las
unidades y no de su valorización, estableciendo a la vez un precio mínimo de venta.
9.6.5 Asignación de costos restantes a las comisiones y remuneraciones
De la Tabla 9.48, ya se han asignado todos los costos referentes a comisiones y
remuneraciones. Los costos generales del centro de costos, de un monto de $1.042.365, se
asignan a todos los clientes de productos envasados, según el volumen vendido sin
considerar las devoluciones. El costo de distribución a regiones de $9.644.000, se
descompone en la Tabla 9.57.
Tabla 9.57: Descomposición del gasto de distribución a regiones.
Asignación Monto [$]
Distribuidor J. Andrade 50.000Distribuidor Richard García 200.000Gasto camiones 3.510.000Ruta ciudad Los Andes 378.000Ruta ciudad Valparaíso 100.000Ruta ciudad Viña del Mar 2.046.000Ruta región Bío-Bío 3.360.000Total 9.644.000
Los montos de la Tabla 9.57 se asignan a clientes y sucursales, según sea la zona
geográfica o ruta de distribución de regiones correspondiente, mediante el volumen
Tesis de Matías Dimitrov 240
vendido, sin considerar las devoluciones. El gasto en camiones se asigna a todos los
clientes de regiones, por la misma base de asignación.
Se debe destacar que la estructura de atención al cliente de productos envasados
es excesivamente costosa, siendo que la principal línea involucrada, la de Moldes, se
encuentra en el límite de su máxima capacidad. Tal situación se verá reflejada en las bajas
rentabilidades que se obtienen posteriormente en el Capítulo 10.
9.6.6 Resultados de la distribución de envasados Esta sección contiene las tarifas equivalentes de los costos que podrían ser
considerados como de distribución. Si bien, tales tarifas no son absolutamente comparables
con las de productos congelados, debido a la estructura completamente diferente que las
compone, es una buena referencia a tener en cuenta.
En la Tabla 9.58 se encuentra las tarifas equivalentes para el periodo Octubre
2007, abiertas por segmento. En ella se obtiene un promedio general de 9.568 $/m3, inferior
a total general de 12.310 $/m3 para los productos congelados. Los resultados totales
abiertos por cliente, sucursal, tipo de cliente, región y producto, entre otros, se encuentran
en el Anexo A.9.8, que debido a su extensión no se replican en esta sección.
Tabla 9.58: Tarifas de distribución equivalentes para productos envasados según segmento [$/m3].
Segmento Tarifa [$/m³]
Food Service 10.360Mayorista 10.782Supermercado A 9.542Tradicional 13.453Sin Canal Asignado 11.000Total General 9.568
Debido a la poca información registrada en la distribución de envasados, así como
lo compleja de su estructura y de la independencia que tienen los distribuidores con
BredenMaster, no se derivan escenarios de utilización, como lo es en el caso del operador
RotonService. Se requiere recabar mayor cantidad de datos para conocer como es la
Capítulo 9: Distribución
241
operación de los distribuidores, estudio que por su nivel de detalle, queda fuera del alcance
de este trabajo. Este no solo implicaría un análisis de la flota, sino que también de la
estructura de incentivos de los distintos actores de la organización.
Por ello, para distintos niveles de producción, se considera que los costos medios
de atención al cliente de productos envasados, permanecen constantes o bien como se
indican en el Capítulo 7.
Tesis de Matías Dimitrov
242
(Página intencionalmente dejada en blanco)
243
Capítulo 10: Resultados
10.1 Introducción
Este capítulo entrega los resultados que se obtienen del sistema de costeo, tanto
para la situación actual, como para los escenarios con distintos niveles de utilización que se
describen en el Capítulo 7, para una eficiencia actual y para el máximo nivel de eficiencia.
Se presentan en una primera instancia, el costo de los productos considerando solo
sus costos directos e indirectos, representados estos últimos por las actividades relativas a la
producción. Posteriormente, se encuentran las rentabilidades que se obtienen para distintos
niveles del costo, abiertas por producto, cliente y otras variantes derivadas de ellas.
10.2 Implementación del modelo de rentabilidades
El sistema de costeo y de rentabilidades presentado en este trabajo, exigió superar
una serie de dificultades en su implementación, aparte de la indispensable programación.
La información de ventas por cliente se encuentra, para el caso de los productos
congelados, en una base de datos de 30.000 registros, y para el caso de los productos
envasados, en otra base de datos de cerca de 40.000 registros, datos de un solo periodo.
Debido a lo numerosa y detallada de las asignaciones realizadas, la obtención de
rentabilidades fue extremadamente lenta, incluso para los computadores más rápidos del
momento. Un procesador Intel® Core TM 2 Quad de 4 núcleos con 4GB de memoria RAM,
equipo que puede ser considerado de última generación para el año 2008, demora 3 horas
de tiempo de CPU en ejecutar el modelo para el caso de los productos congelados, y de 12
horas para el caso de los productos envasados. Para un procesador clásico tipo Intel®
Pentium® 4, el tiempo es el doble. Estas 15 horas son solo para la ejecución de un nivel de
producción dentro de un escenario, y no considera la necesaria intervención del usuario. Si
se multiplica por las aproximadamente 40 ejecuciones, correspondientes a todos los niveles
Tesis de Matías Dimitrov
244
de los escenarios presentados, se obtiene que el modelo requirió de al menos 600 horas o 25
días completos de procesamiento. Esto no incluye las ocasiones en que se presentaron fallas
ni el tiempo requerido para su desarrollo, lo que da cuenta de la lentitud en la obtención de
datos para este trabajo.
10.3 Resultados a nivel de producto
Esta sección entrega el costeo de los productos fabricados en el periodo,
considerando solo aquellas actividades relacionadas con la producción y no con la atención
del cliente, costos que se incluyen en secciones posteriores.
10.3.1 Costo de los productos en la situación actual
La Tabla 10.1 muestra el costo por producto, subdividido en los distintos ítems
que lo componen. El primer y segundo ítem corresponden a los costos directos de materia
prima y envase, respectivamente. El tercer ítem llamado “costos de mano de obra básica”,
considera todos aquellos costos relacionados con las actividades más básicas de la
producción. Ellas son la elaboración y envasado de cada línea, cortado y marcado,
fermentado, lavado de implementos reutilizables y traslado de productos en proceso. El
cuarto ítem llamado “costos de mano de obra especializada o de apoyo”, considera los
costos de las actividades de la producción: almacenar cajas, controlar la calidad,
dosificación, mantenimiento, planificar la producción, recepción de materias primas y
supervisar la producción. Luego vienen los ítems del costo de la energía y por último, se
encuentra el ítem “soporte”, que se deriva de la actividad de apoyo “Soporte de la planta”.
Capítulo 10: Resultados
245
Tabla 10.1: Costo de los productos en la situación actual, Octubre de 2007.
802.028 Amasado Home Bakery 1.595 205802.046 Amasado Mini 4.508 234709.025 Baguette Fibra Grande Precocida 2.130 27323.043 Baguette Fibra Precocida 3.806 242
709.024 Baguette Grande Precocida 2.940 25023.027 Baguette Precocida 14.261 25252.388 Barra 12 cm Precocida 65.726 220
Tesis de Matías Dimitrov 248
(Continuación Tabla 10.2)
Código Producto Producción [kg]
Costo actividades producción [$/kg]
709.027 Barra 18 cm Precocida 1.704 30552.335 Barra 23 cm Precocida 2.010 26954.232 Barra 27 cm Precocida 8.931 24552.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 14.182 255
709.030 Barra Fibra Mini 1.632 369709.021 Barra Home Bakery 818 326709.022 Barra Integral Home Bakery 882 368709.029 Barra Mini 3.672 338709.023 Barra sin Sal Home Bakery 349 34732.026 Bollo Integral 2.405 12022.209 Cachito 8.405 16282.244 Canasto Chocolate 2.191 13682.228 Canasto Crema 2.177 13282.180 Canasto Manzana 3.726 12482.082 Caracola 3.353 122
300.075 Chaparrita Vienesa Queso 5.959 99802.017 Ciabatta Grande Precocida 3.936 305802.049 Ciabatta Le Fournil 480 37652.361 Ciabatta Media Precocida 10.159 256
802.032 Ciabatta Media Precocida - Unidades 5.222 30852.025 Coliza Peruana 22.805 8462.103 Cong. Disco de Hoja 18 cm 6.790 17962.073 Cong. Disco de Hoja 22 cm 6.654 10262.081 Cong. Disco de Hoja 28 cm 3.901 124
702.018 Cong. Disco Hoja 20 cm (Display 5 Und) 2.165 156702.019 Cong. Disco Hoja 25 cm (Display 5 Und) 8.708 111706.019 Cong. Hallulla Envasada 3.792 12662.138 Cong. Plancha de Hoja 30x40 cm 852 18462.090 Cong. Plancha de Hoja 60x40 cm 4.032 10554.216 Croissant 15.383 15954.194 Croissant Alargado 1.182 29254.208 Croissant Grande 17.024 14161.336 Disco Hoja 20 cm. (Display 5 Und) 626 55461.360 Disco Hoja 25 cm. (Display 5 Und) 4.182 27762.049 Disco Masa 20cm 3.848 14752.191 Doblada 34.124 180
802.047 Hot-Dog Kg 2.920 504802.025 Hot-Dog 1.028 665
Capítulo 10: Resultados
249
(Continuación Tabla 10.2)
Código Producto Producción [kg]
Costo actividades producción [$/kg]
802.037 Italiano Medio con Aceite de Oliva 1.136 34822.179 Lengua 74.710 121
801.005 Marraqueta Home Bakery 1.809 14913.015 Marraqueta Minera Precocida 8.739 9613.013 Marraqueta Precocida 591.777 5452.256 Mendocino 13.546 7283.003 Mini Caña Chocolate 1.513 18782.125 Mini Caña Frambuesa Queso 1.930 17852.366 Mini Ciabatta Precocida 4.977 28741.025 Molde Pan Blanco 76.626 15441.173 Molde Pan Blanco Grande 49.470 12241.041 Molde Pan Integral 52.998 12241.185 Molde Pan Integral Grande 42.020 13530.660 Molde Rebanada Gruesa Blanco 1.371 302
306.065 Molde Rebanada Gruesa Blanco Grande 7.333 19330.661 Molde Rebanada Gruesa Integral 1.699 249
306.064 Molde Rebanada Gruesa Integral Familiar 7.051 185301.004 Muffin Arándanos 2.152 582301.008 Muffin Banana Nuez 1.474 546301.018 Muffin Brownie 169 1.051301.005 Muffin Chip Chocolate 2.225 572301.020 Muffin Manzana Canela 177 83982.201 Palmera 7.887 11330.658 Pan Blanco Bajo en Sodio 4.089 30222.071 Pan Bocado de Dama 3.975 14852.159 Pan de Anís 4.676 10752.280 Pan de Queso 1.422 13152.175 Pan Dulce Redondo 1.568 16252.027 Pan Hoja Largo 7.842 9952.019 Pan Hoja Redondo 15.462 9241.327 Pan Light 5.758 24152.023 Pan Mantequilla 2.910 100
0306-068 Pan Molde Multicereal 371 52530.655 Pan Perfecto 16.891 18922.063 Pan sin Sal 1.625 113
Relax 52.335 Barra 23 cm Precocida 1.010 -6% -64 244 -15.526Barra 54.232 Barra 27 cm Precocida 1.035 -9% -88 252 -22.203
709.027 Barra 18 cm Precocida 744 -25% -186 198 -36.891709.021 Barra Home Bakery 1.006 -16% -156 255 -39.749709.029 Barra Mini 777 -31% -239 167 -39.93652.388 Barra 12 cm Precocida 685 -25% -174 255 -44.34252.330 Barra Fibra 12 cm Precocida 664 -33% -220 223 -49.095
709.030 Barra Fibra Mini 786 -40% -317 170 -53.813709.022 Barra Integral Home Bakery 991 -33% -328 223 -73.327709.023 Barra sin Sal Home Bakery 979 -30% -295 255 -75.179
Figura 10.3: Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1.
‐40%
‐30%
‐20%
‐10%
0%
10%
20%
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de producción
Rentab
ilida
d sobre la ven
ta
Productos congelados Productos envasados Total empresa
Tabla 10.14: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.
Los resultados de la Tabla 10.14 son levemente superiores a los de la Tabla 10.13,
debido principalmente a que se considera una mayor proporción de productos tercerizados,
los que gozan de las mayores rentabilidades.
Tesis de Matías Dimitrov 274
Figura 10.4: Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.1, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.
‐40%
‐30%
‐20%
‐10%
0%
10%
20%
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de producción
Rentab
ilida
d sobre la ven
ta
Productos congelados Productos envasados Total empresa
10.4.3.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.1
De la Tabla 10.14, se obtiene que la empresa puede llegar a obtener un 9% de
rentabilidad sobre la venta, cuando se opere a la máxima capacidad de utilización. También
se concluye que los productos envasados no llegan nunca a ser rentables, mediante una
operación en similares condiciones a las actuales. Sin embargo, no deben ser eliminados en
su conjunto, ya que tienen un aporte marginal, incluyendo los costos propios de la fuerza de
venta, del 8%. La línea Pascualinas no demuestra ser rentable en este escenario que
considera un suavizamiento de los gastos y la producción, ya que en los resultados de la
situación actual, la línea sí era levemente rentable.
Del análisis de los resultados de la situación actual mostrados en la sección
10.4.2.1, existía la duda si algunas líneas llegaban a ser rentables con un aumento de la
producción o si era necesario también un aumento de precio. De la Tabla 10.11 y la Tabla
Tabla 10.20: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.2, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.
Tabla 10.26: Resumen de rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.
Figura 10.6: Rentabilidades globales de última línea por tipo de producto en el Escenario 7.3, con un repertorio de productos basado en la capacidad máxima de producción de la planta.
‐20%
‐15%
‐10%
‐5%
0%
5%
10%
15%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Nivel de producción respecto a la situación actual (promedio 3 meses)
Rentab
ilida
d sobre la ven
ta
Productos congelados Productos envasados Total empresa
283
Capítulo 11: Conclusiones del costeo
temp En este estudio se comprueba que BredenMaster puede llegar a ser rentable con
un aumento de la producción y las ventas, incluso mediante un funcionamiento en las
mismas condiciones en que se realizan las operaciones actuales. A un 100% de utilización
de la capacidad productiva y de la distribución, se obtiene una rentabilidad sobre la venta
final del 9%, cifra que si bien puede ser considerada baja, no difiere mucho del promedio
que tiene la industria. Si es que se considera un escenario de mayor eficiencia, en que se
logra utilizar los tiempos muertos de la producción, la rentabilidad asciende al 13%.
Los mayores problemas de rentabilidad los presentan los productos envasados, los
cuales nunca llegan a ser rentables, ni siquiera en el escenario de mayor eficiencia. Para tal
situación se hace indispensable un alza de precio o bien una reducción de costos, sobretodo
en la fuerza de venta. Por su parte, los productos congelados de la línea de dulces son los
que tienen la mayor rentabilidad, de casi el 30% para el 100% de utilización de la planta, lo
que confirma la decisión de ampliar la oferta de este tipo de productos mediante la
instalación de una nueva línea productiva.
Entre las principales medidas mencionadas a lo largo del estudio para reducir los
costos, se propone la eliminación de aquellos productos de menor producción, los cuales
generan una mayor proporción de gastos indirectos que aquellos que se producen en gran
cantidad. Lo mismo sucede para los clientes de menor venta, los cuales tienen un mayor
costo relativo de atención y de distribución.
En cuanto a la distribución de productos congelados, las principales medidas
propuestas son: el cambio de flota a una con una mayor utilización de camiones del tipo
“Grandes” en desmedro de los “Medianos”, un mayor uso de las salidas en segundas
vueltas, imposición de pedidos mínimos de reparto y la utilización de un software que
ayude en la planificación de las rutas. Si es posible, se debe realizar un recambio completo
de la flota a vehículos más eficientes y mejor adaptados para el tipo de productos que
transportan, pues los actuales se encuentran sobre-dimensionados en potencia. Para los
productos envasados, se debe establecer un sistema de comisiones que castigue más
Tesis de Matías Dimitrov
284
fuertemente las devoluciones, así como que dependa de las unidades transportadas y no de
la venta, con un precio mínimo claramente establecido. Debido a los altos costos de
transporte a regiones para todos los tipos de productos, se debe limitar el rango de cobertura
a solo la zona central.
Como estrategia comercial a seguir, se debe elevar el precio de los productos de
las líneas: Moldes, Pascualinas, Queques, Relax Baguette, Relax Barra y Rondo Doblada,
pues siempre obtienen una rentabilidad negativa. Tales líneas nunca llegan a ser rentables,
ni con un aumento de la capacidad de utilización, ni con mejoras en la eficiencia, por ello el
aumento de precio es imperativo. La línea Trivi solo llega a ser rentable mediante un
aumento conjunto de la capacidad de utilización y mejoras en la eficiencia, con la
utilización del tiempo muerto. Todas las demás líneas obtienen una rentabilidad positiva, a
un 100% de utilización la capacidad productiva y de la distribución, por lo que no es
absolutamente necesario efectuar un alza de precio para sus productos.
En general, se debe mejorar todo el sistema administrativo de control de gastos y
rentabilidades. Para ello, lo primero es establecer una sólida base de información y orden en
los procedimientos, que tal como se ha señalado en innumerables ocasiones a lo largo de
este estudio, la empresa no cuenta con una administración ordenada que permita realizar
evaluaciones con facilidad.
Respecto a la dirección de la empresa, se observa una marcada participación de
los dueños en la toma de decisiones, siendo una administración más bien del tipo familiar
que una del tipo profesional, que es lo óptimo a tener para conseguir buenos resultados.
Situación similar sucedía a comienzos de la década del 2000 con una de las cuatro tiendas
por departamento más grandes del país, Almacenes París. En esta, la familia controladora
trasfería en demasía sus necesidades propias hacia la empresa, que es el cuidar el
patrimonio familiar. Esto conllevó a una escasa profesionalización de la gestión, bajos
incentivos para el desarrollo de la innovación, carencia de castigos para el desempeño
inadecuado y el alejamiento de las buenas prácticas en el diseño de la estructura
organizacional. Finalmente, la ineficiente administración derivó en que la empresa
obtuviera un resultado muy inferior que su principal competidor, Falabella, siendo ambas
tiendas muy comparables en su evolución previa, Lefort y Wigodski (2008).
Capítulo 11: Conclusiones del costeo
285
Como solución a los actuales principales problemas de BredenMaster, que son la
baja rentabilidad y la concentración de las ventas, tal como se ha visto a lo largo de este
estudio, para el primer caso se lograría mejorar la rentabilidad con un simple aumento de la
producción y las ventas. Esto quiere decir, que los resultados aquí obtenidos son los
mínimos exigibles que la empresa podría llegar a tener, pues no incluyen todas las mejoras
propuestas en este estudio, las que si se logran concretar, derivarían en una mucho mayor
rentabilidad que el 13% que se obtendría mediante el mayor uso de las actuales líneas.
La futura inauguración de una nueva línea de dulces, ayudaría a mejorar aún más
la rentabilidad global de la empresa, al ser la categoría de productos que goza de las
mayores rentabilidades. Tal línea no ha sido incluida en este estudio, por lo que se espera
que cuando entre en funcionamiento, los resultados de la empresa mejoren ostensiblemente.
En cuanto a la reducción de la dependencia de unos pocos clientes, el siguiente
capítulo abordará la evaluación del Proyecto Punto Caliente, el cual es una oportunidad de
crecimiento no tradicional para la empresa. Este podría ayudar a reducir la concentración de
las ventas, al apuntar a clientes de bajo tamaño en comparación a los grandes
supermercados, que representan actualmente la mayor parte de las ventas de la empresa.
Tesis de Matías Dimitrov 286
(Página intencionalmente dejada en blanco)
287
Parte III: Proyecto Punto Caliente temp
Tesis de Matías Dimitrov
288
(Página intencionalmente dejada en blanco)
289
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
12.1 Introducción El proyecto Punto Caliente, llamado también Puntos de Horneo, nace de la
necesidad de diversificación de las fuentes de ingreso, tomando en cuenta que durante el
año 2007, un solo cliente de supermercados representó en promedio, el 60% de las ventas.
Esta elevada concentración genera una alta dependencia y bajo poder de negociación, que
en la práctica se traduce en tener obligadamente los precios de venta más bajos para los
mayores clientes, ante la imposibilidad de subirlos.
Además de reducir la dependencia, también interesa la búsqueda de alternativas
que generen una mayor rentabilidad, dado los persistentes malos resultados de la empresa.
Por ello, el proyecto Punto Caliente surge como un candidato para mejorar los dos
principales problemas de BredenMaster: la alta dependencia y la baja rentabilidad.
En la Figura 12.1, se encuentra el porcentaje de ventas de los mayores clientes de
productos congelados. En ella se aprecia la alta concentración, pues menos del 10% de los
clientes, aportan más del 90% de las ventas totales.
Figura 12.1: Aporte en ventas de los mayores clientes de productos congelados en Octubre de 2007.
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14%
Porcentaje acumulado de los mayores clientes de productos congelados
Porcen
taje de ventas acumulad
as
Muy alta concentración.Total clientes: 494
Tesis de Matías Dimitrov
290
Debido a la capacidad ociosa de las líneas de productos congelados, el proyecto
apunta a aumentar el volumen de venta de este tipo de productos.
12.2 Estrategia competitiva
Retomando el Modelo Delta del Capítulo 3, se puede afirmar que la empresa
actualmente ha estado tratando de enfocarse en un posicionamiento de “Mejor Producto”,
con una estrategia de “diferenciación”, pero que no ha resultado ser completamente
efectiva. Se realizan esfuerzos por competir con productos de alta calidad, elaborados con
los mejores insumos, y a la vez brindar un mejor servicio y atención. Si bien un mejor
servicio ha resultado atrayente, las características de alta calidad de los productos no son
necesariamente valoradas por el cliente final. Los productos pueden ser considerados como
commodities en algunos casos, como por ejemplo las hallullas y las marraquetas, que son
muy similares con las de la competencia. Por ello, una estrategia más efectiva en ese caso
sería la de liderazgo en costos, la cual insólitamente no posee BredenMaster al ser un
productor industrial, de ahí que actualmente la empresa no logre encontrar el éxito.
Para el proyecto Punto Caliente, el posicionamiento de la empresa se mueve desde
el vértice de “Mejor Producto” en el Modelo Delta, hasta el vértice de “Solución Integral al
Cliente”, con una estrategia de “redefinición de la experiencia del cliente”. En este caso se
busca entregar un mucho mejor y más completo servicio al cliente, mediante una solución
completa a las necesidades de venta de pan y masas similares. La siguiente sección detalla
en qué consiste específicamente el proyecto, en que se logra una mayor cercanía y vínculo
con el cliente.
12.3 Descripción y objetivos del proyecto
El proyecto consiste en la colocación masiva de puntos de horneo en locales de
terceros, creando pequeñas panaderías en zonas de alta concurrencia. El tipo de producto a
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
291
ofrecer son congelados, y para ello el cliente debe poseer al menos un horno y una
conservadora de frío. Puesto que es muy difícil que el cliente sea capaz de invertir en tales
equipos, estos son puestos y administrados por BredenMaster, comprometiendo al cliente
en una operación conjunta. De ahí nace el fortalecimiento del vínculo entre ambas partes,
ya que BredenMaster brinda una solución completa con la instalación de una mini-
panadería, con mostradores y utensilios asociados. Esto evita además, que el cliente tenga
que preocuparse de contratar mano de obra, comprar y almacenar insumos, destinar espacio
a las operaciones, etc., siendo la solución de BredenMaster mucho más sencilla.
Se destaca que tal convenio aumenta la lealtad de los clientes, creando una barrera
de entrada difícil de igualar para la competencia. Sin embargo, no está exenta de riesgos, ya
que la elección de los clientes debe ser muy cuidadosa por la alta inversión a realizar. Los
equipos no deben perderse ni dañarse, siendo este uno de los peligros a considerar.
También, la ubicación de los locales debe ser en zonas de alta afluencia de público o de
atención exclusiva a los residentes del lugar, de tal forma de asegurar una cierta venta
mínima exigible al cliente, de manera de rentabilizar la inversión.
Como tercer objetivo, además de reducir la concentración de las ventas y de
aumentar la rentabilidad, se pretende que el consumidor final reconozca y asocie la marca
de BredenMaster a los productos que vende. Actualmente los productos congelados se
venden a mayoristas que los distribuyen bajo su propia marca, no siendo BredenMaster
conocido por el mercado. Solo los productos envasados llegan directamente al consumidor
final, pero se venden bajo la marca Pan Pierre. Se espera que en el futuro, el cliente final
exija la marca BredenMaster por su prestigio de calidad.
12.4 Evaluación como un proyecto piloto
Para fines del año 2007 existen algunos Puntos Calientes funcionando, lo que
brinda la oportunidad de medir su desempeño como un proyecto piloto, la cual es más
concluyente a que si se realizara una evaluación económica teórica.
Tesis de Matías Dimitrov 292
La evaluación de pequeños prototipos es la mejor forma de pronosticar como será
el resultado de un proyecto completo, ya que solo difieren en la escala. Por ello, primero se
realiza una evaluación cuantitativa, extrayendo los resultados y metodología empleada en el
Capítulo 10, para luego realizar una descripción cualitativa de los Puntos Calientes activos
a fines del año 2007.
12.4.1 Puntos Calientes a fines del año 2007 En la Tabla 12.1 se muestra el listado de los 69 de Puntos Calientes declarados
por el Área Comercial existentes a fines del año 2007.
Tabla 12.1: Nómina de Puntos Calientes a Diciembre de 2007.
1 Aigner - Pastelería Thomas Aigner Schirmacher 8.322.449-5 Thomas Aigner Schirmacher 12 All Meat Los Andes Comercializadora De Carnes Eirl 52.004.962-2 Sucursal Los Andes 23 All Meat San Bernardo Comercializadora De Carnes Eirl 52.004.962-2 Sucursal San Bernardo 34 All Meat Valparaíso Comercializadora De Carnes Eirl 52.004.962-2 Comercializadora De Carnes Eirl-Valparaíso 15 Big Market El Trébol Mirta Zapata Morales 5.745.746-5 Mirta Zapata Morales 16 Bingo Chicureo Supermercados Bingo Ltda. 76.623.260-4 Supermercados Bingo Ltda. 17 Bosque de la Pirámide Juan Ramón Gutiérrez Olcese 11.492.824-0 Juan Ramón Gutiérrez Olcese 18 Camy Carlos Fabián Hidalgo Castillo 16.597.505-7 Carlos Fabián Hidalgo Castillo 19 Carnicería Escudero Gastón Escudero Jara Ltda. 79.948.040-9 Escudero La Florida 210 City Market Paine-Imagen Ltda. 76.777.630-6 Paine-Imagen Ltda. 111 City Wash Lavacentro Ciudad Empresarial Ltda. 77.875.580-7 Lavacentro Ciudad Empresarial Ltda. 112 Club Hípico Claudio Andrés Lavín Mourgues 9.574.953-4 Claudio Andrés Lavín Mourgues 113 Comercial Agrolujuma Comercial Agrolujuma Ltda. 77.856.140-9 Comercial Agrolujuma Ltda. 114 Comercial Castro Pudahuel Comercial Castro Ltda. 77.038.620-9 Comercial Castro Ltda. 115 Comercial Castro San Joaquín Comercial Castro Ltda. 77.038.620-9 Sucursal Llico 216 Country Market Comercializadora Virgen Del Pilar Ltda. 76.774.190-1 Comercializadora Virgen Del Pilar Ltda. 117 Distribuidora Los Ángeles Distribuidora Poblete Y Ahumada Ltda. 76.813.940-7 Distribuidora Poblete Y Ahumada Ltda. 118 Don Vicho Marcia Alejandra Salazar González 14.313.381-8 Marcia Alejandra Salazar González 119 D-todo Luis González Alvarado 8.108.012-7 Luis González Alvarado 120 EAL Sociedad Comercial Eal Ltda. 79.765.210-5 Sociedad Comercial Eal Ltda. 121 Emp. Gast. Agrícola Empresa Gast. Agrícola Org. Chile Ltda. 76.840.610-3 Empresa Gast. Agrícola Org. Chile Ltda. 122 Emporio Nostro Soc. Comercializadora Las Azaleas Ltda 76.788.640-3 Soc. Comercializadora Las Azaleas Ltda 123 ERBI centralizado Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 Centralizado Erbi 524 ERBI Curacaví Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 Erbi-Curacaví 225 ERBI Gral. Bonilla Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 Federico Errázuriz 426 ERBI La Travesía Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 Erbi - La Travesía 127 ERBI Puente Alto Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 - -28 ERBI San Diego Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 - -29 ERBI San Pablo Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 - -30 ERBI San Pablo 2 Soc. Comer. De Productos Al Detalle S.A. 76.596.620-5 - -31 Food Market Dinacar Ltda. 79.518.100-8 Dinacar Ltda.-México 132 Go Market Chicureo Adm. De Casinos Y Cafetería Ltda. 77.972.800-5 Adm. De Casinos Y Cafetería Ltda. 133 Illop Ilop S.A. 80.478.200-1 Depaso Alameda 234 Illop Rioja Mercat Ilop S.A. 80.478.200-1 Depaso Vitacura*La Rioja* 335 Los Viñedos del Consistorial Com. Y Dist. Los Viñedos Del Consistorial 76.043.320-9 Com. Y Dist. Los Viñedos Del Consistorial 136 Minimarket Los Faldeos Katherine Moya Moya 13.939.944-7 Katherine Moya Moya 137 Minimarket Los Reyes Claudia Guedez Urrutia 10.077.982-K Claudia Guedez Urrutia 138 Minimarket Santiago Jorge Sepúlveda Correa 8.951.089-9 Jorge Sepúlveda Correa 139 New Stop Comercial Muerdago Compañía Limitada 76.839.090-8 Comercial Muerdago Compañía Limitada 140 Ocean Pacific's Express Life Gourmet Ltda. 76.913.200-7 Life Gourmet Ltda. 141 OK Market Alameda Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Alameda 1442 OK Market Chicureo Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Chicureo 1043 OK Market Colón Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Colon 744 OK Market El Bosque Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market El Bosque 945 OK Market Isabel La Católica Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Isabel La Católica 1246 OK Market La Dehesa Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market La Dehesa 547 OK Market La Florida Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market La Florida 148 OK Market La Reina Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market La Reina 449 OK Market Quilín Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Macul 1350 OK Market Quinchamalí Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Quinchamalí 15
Nº Punto Caliente
Seudónimo Cliente RUT Sucursal Cód. Sucursal
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
293
(Continuación Tabla 12.1)
51 OK Market Reñaca Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Reñaca 352 OK Market San Pascual Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market San Pascual 653 OK Market Valdivia Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Valdivia 1154 OK Market Valparaíso Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Las Heras 855 OK Market Viña del Mar Salcobrand S.A. 53.003.850-5 Ok Market Libertad 256 Pollos Asados Víctor Manuel Hurtado Gutiérrez 6.675.664-5 Víctor Manuel Hurtado Gutiérrez 157 Punto Dulce Punto Dulce Ltda. 76.561.900-9 Punto Dulce Ltda. 158 Redmarket Macul Luisa Rodríguez Guzmán 3.687.149-0 Luisa Rodríguez Guzmán 159 San Marcos Algarrobo Establecimientos San Marcos S.A. 96.952.630-1 Establecimientos San Marcos S.A. 160 Sevenmarket Alto Macul Comercial Sevenmarket Ltda. 76.707.120-5 Comercial Sevenmarket Ltda. 161 Sup. Covarrubias Limache Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda. 77.354.930-3 Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda/Limache 162 Sup. Covarrubias Olmué Sup. Covarrubias Y Cia. Ltda. 77.354.930-3 Sucursal Olmué 363 Sup. Petersen San Alfonso del Mar Supermercado Petersen S.A. 99.503.090-K Supermercado Petersen S.A. 164 Super 3 - La Caserita Distribuidora La Caserita Ltda. 96.509.850-K - -65 Supermercado Costasol Comercial Portuaria S.A. 96.984.920-8 Condominio Las Brisas 266 Supermercado Las Violetas José Fierro Reguera 8.809.248-1 Supermercado Las Violetas 367 Supermercados PyR Ricardo Vilches Hermosinos 5.912.605-9 Ricardo Vilches Hermosinos 168 Tu-Feria Szasz Y Klingerberg Ltda. 76.553.420-8 Szasz Y Klingerberg Ltda. 169 Vegamercado A & V Mercado De Conveniencia S.A. 99.543.870-4 Sucursal Camilo Henríquez 2
Sucursal Cód. Sucursal
Nº Punto Caliente
Seudónimo Cliente RUT
De la Tabla 12.1, los campos que aparecen sin información en las sucursales, es
debido a que no están registrados en el sistema computacional.
12.4.2 Equipos utilizados La gran diferencia de un Punto Caliente respecto al resto de los clientes, es la
inversión inicial en equipos por parte de BredenMaster. En la Tabla 12.2 se encuentran los
distintos equipos registrados en la contabilidad de la empresa, la cual es provista por el
Área de Finanzas. Debido a la poca rigurosidad en su registro, la valorización corresponde
a una cifra representativa de todos los equipos que aparecen con el mismo nombre. En
algunos casos, se tiene tantos montos registrados como cantidad de equipos. Lo mismo
sucede para la vida útil, en que se tiene muchos plazos distintos para un mismo equipo.
También hay casos en que se han registrado varios equipos juntos como un solo ítem, lo
que dificulta una posterior individualización. Este desorden administrativo de la empresa,
dificulta posteriores análisis como el de este estudio, así como también es esperable que la
depreciación mensual del Estado de Resultados no sea representativa de la realidad.
Tesis de Matías Dimitrov 294
Tabla 12.2: Equipos registrados en la contabilidad y su valorización.
Debido a una administración desordenada y desacoplamiento entre las Áreas
Comercial y de Finanzas, ambos listados de equipos difieren en cantidades, tipos y
valorizaciones. Estos debieran ser iguales o al menos que el listado del Área Comercial se
encuentre registrado en su totalidad dentro de la contabilidad, ya que puede que no todos
los equipos estén en manos de clientes. Hay algunos equipos que señala poseer el Área
Comercial, que al no estar en la contabilidad, no se está cargando su depreciación en el
Estado de Resultados mensual, si llegase a corresponder.
Debido a que el Área Comercial es la única que conoce “aproximadamente” qué
equipos están asignados a cada cliente, se utiliza la Tabla 12.3 en la obtención de la
inversión por local y no la del Área de Finanzas. Se dice aproximado, ya que la empresa no
tiene un registro completo de los equipos que están en manos externas. Como es de esperar,
si no se actualiza tal información, los resultados serán equipos perdidos o dañados sin que
nadie se entere. En el Anexo A.12.1 se encuentra el detalle de la inversión de equipos por
cada local de Punto Caliente. En la Tabla 12.4 se encuentra un resumen con los totales.
Tabla 12.4: Resumen de inversión de equipos por local Punto Caliente.
1 Aigner - Pastelería 1.198.722 19 D-todo 2.019.3622 All Meat Los Andes 2.359.147 20 EAL 5.217.2193 All Meat San Bernardo 1.124.387 21 Emp. Gast. Agrícola 3.945.1094 All Meat Valparaíso 3.620.647 22 Emporio Nostro 1.694.1095 Big Market El Trébol - 23 ERBI centralizado 285.6706 Bingo Chicureo 2.732.883 24 ERBI Curacaví 1.508.1097 Bosque de la Pirámide 2.704.204 25 ERBI Gral. Bonilla 2.303.6308 Camy 2.004.392 26 ERBI La Travesía 2.495.5189 Carnicería Escudero 2.711.147 27 ERBI Puente Alto 1.840.73210 City Market 1.494.000 28 ERBI San Diego 1.269.39211 City Wash 2.074.409 29 ERBI San Pablo 1.658.10912 Club Hípico 1.888.518 30 ERBI San Pablo 2 983.72213 Comercial Agrolujuma 4.487.817 31 Food Market 1.065.26014 Comercial Castro Pudahuel 19.303.200 32 Go Market Chicureo 3.752.14715 Comercial Castro San Joaquín 621.387 33 Illop -16 Country Market 3.559.147 34 Illop Rioja Mercat 1.495.14717 Distribuidora Los Ángeles 2.916.204 35 Los Viñedos del Consistorial 4.098.88218 Don Vicho 2.805.470 36 Minimarket Los Faldeos 3.245.118
Local Inversión total [$]
Nº Punto Caliente
Local Inversión total [$]
Nº Punto Caliente
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
297
(Continuación Tabla 12.4)
37 Minimarket Los Reyes 2.574.188 54 OK Market Valparaíso 2.408.14738 Minimarket Santiago 2.521.518 55 OK Market Viña del Mar 3.683.14739 New Stop 3.264.888 56 Pollos Asados 998.69240 Ocean Pacific's Express 5.398.000 57 Punto Dulce 4.668.92141 OK Market Alameda 2.528.147 58 Redmarket Macul 1.708.10942 OK Market Chicureo 2.455.147 59 San Marcos Algarrobo 11.690.85343 OK Market Colón 3.414.147 60 Sevenmarket Alto Macul 5.470.58344 OK Market El Bosque 2.773.147 61 Sup. Covarrubias Limache 5.083.07545 OK Market Isabel La Católica 2.256.147 62 Sup. Covarrubias Olmué 8.050.15046 OK Market La Dehesa 4.066.147 63 Sup. Petersen San Alfonso del Mar 4.607.99047 OK Market La Florida 3.920.147 64 Super 3 - La Caserita 4.514.56648 OK Market La Reina 5.293.651 65 Supermercado Costasol 2.265.44449 OK Market Quilín 3.138.647 66 Supermercado Las Violetas 6.101.07850 OK Market Quinchamalí 3.228.147 67 Supermercados PyR 10.428.58551 OK Market Reñaca 4.865.075 68 Tu-Feria 3.501.13252 OK Market San Pascual 4.782.147 69 Vegamercado 8.370.53753 OK Market Valdivia 5.088.575 Total 241.601.790
Inversión total [$]
Nº Punto Caliente
Local Inversión total [$]
Nº Punto Caliente
Local
En la Tabla 12.4, para los locales Nº 5 y Nº 33, el Área Comercial no tiene
registro de los equipos que poseen.
En el Anexo A.12.2 se encuentra el detalle de depreciación mensual asignada por
local. En la Tabla 12.5 se encuentra un resumen con los totales.
Tabla 12.5: Resumen de depreciación mensual de equipos por local Punto Caliente.
1 Aigner - Pastelería 33.298 32 Go Market Chicureo 86.0152 All Meat Los Andes 55.154 33 Illop -3 All Meat San Bernardo 18.740 34 Illop Rioja Mercat 30.5434 All Meat Valparaíso 83.224 35 Los Viñedos del Consistorial 87.5725 Big Market El Trébol - 36 Minimarket Los Faldeos 68.2986 Bingo Chicureo 53.701 37 Minimarket Los Reyes 45.6487 Bosque de la Pirámide 50.705 38 Minimarket Santiago 54.9258 Camy 52.503 39 New Stop 73.6429 Carnicería Escudero 47.121 40 Ocean Pacific's Express 14.60010 City Market 30.389 41 OK Market Alameda 46.81511 City Wash 53.463 42 OK Market Chicureo 48.34312 Club Hípico 36.131 43 OK Market Colón 75.11513 Comercial Agrolujuma 103.632 44 OK Market El Bosque 57.09914 Comercial Castro Pudahuel 330.676 45 OK Market Isabel La Católica 42.28215 Comercial Castro San Joaquín 13.101 46 OK Market La Dehesa 96.59316 Country Market 89.410 47 OK Market La Florida 97.76017 Distribuidora Los Ángeles 53.283 48 OK Market La Reina 111.39018 Don Vicho 50.458 49 OK Market Quilín 68.29019 D-todo 49.745 50 OK Market Quinchamalí 68.68220 EAL 125.073 51 OK Market Reñaca 92.79621 Emp. Gast. Agrícola 61.168 52 OK Market San Pascual 100.39322 Emporio Nostro 37.343 53 OK Market Valdivia 102.35423 ERBI centralizado 4.761 54 OK Market Valparaíso 50.94924 ERBI Curacaví 34.954 55 OK Market Viña del Mar 76.26525 ERBI Gral. Bonilla 48.332 56 Pollos Asados 21.79026 ERBI La Travesía 58.222 57 Punto Dulce 88.96127 ERBI Puente Alto 38.831 58 Redmarket Macul 36.62128 ERBI San Diego 29.309 59 San Marcos Algarrobo 202.32029 ERBI San Pablo 39.121 60 Sevenmarket Alto Macul 114.87630 ERBI San Pablo 2 24.548 61 Sup. Covarrubias Limache 106.72931 Food Market 18.602 62 Sup. Covarrubias Olmué 142.014
Nº Punto Caliente
Local Deprec. total [$]
Nº Punto Caliente
Local Deprec. total [$]
Tesis de Matías Dimitrov 298
(Continuación Tabla 12.5)
63 Sup. Petersen San Alfonso del Mar 95.333 67 Supermercados PyR 182.45464 Super 3 - La Caserita 102.876 68 Tu-Feria 84.22665 Supermercado Costasol 54.062 69 Vegamercado 148.99866 Supermercado Las Violetas 117.097 Total 4.819.721
Nº Punto Caliente
Local Deprec. total [$]
Nº Punto Caliente
Local Deprec. total [$]
12.4.3 Análisis de ventas versus inversión Un primer análisis, es verificar si la cantidad invertida en cada local es adecuada
para el nivel de ventas que presentan. Las ventas consideran el descuento de devoluciones y
corresponden al promedio del último trimestre del 2007, cuando es ello posible, de tal
forma de ser representativa de un nivel en régimen. La Tabla 12.6 muestra las ventas
mensuales del segundo semestre del 2007, el nivel considerado como en régimen y los
meses equivalentes de ventas para igualar la inversión.
Tabla 12.6: Ventas mensuales y meses en ventas para igualar la inversión por local Punto Caliente.
Figura 12.4: Rentabilidades de última línea para distintos niveles de producción. Escenario 7.1.
‐20%
‐15%
‐10%
‐5%
0%
5%
10%
15%
20%
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Nivel de producción
Rentab
ilida
d sobre la ven
ta
Resto de clientes Puntos Calientes Total clientes de congelados
12.4.5.1 Análisis de los resultados del Escenario 7.1 en clientes Punto Caliente
En la Figura 12.4 se aprecia los inferiores resultados de los clientes Punto Caliente
para todos los niveles de producción. De hecho, solo llegan a ser rentables poco antes de
llegar al nivel de utilización 100%, lo que indica que si se replica este proyecto piloto a
gran escala, en las mismas condiciones actuales, los resultados promedio no serán
beneficiosos para la empresa.
Dada las bajas rentabilidades, no parece ser recomendable extender el proyecto
Punto Caliente masivamente en su actual planteamiento, pues tendrá un resultado promedio
inferior que el del resto de los clientes.
Tesis de Matías Dimitrov 306
Sin embargo, si se analiza por separado a los mejores locales y se replican tales
características, el proyecto podría lograr buenos resultados. Si en la Tabla 12.10 se separa a
los locales Punto Caliente en cuatro segmentos, ordenados de mejor a peor rentabilidad
final, y se compara al mejor de ellos con el resto de los clientes de productos congelados,
los resultados finales entre ambos son muy similares. La Tabla 12.12 muestra los locales
que componen cada uno de estos segmentos y la Tabla 12.13 los costos y rentabilidades
sobre la venta que se obtienen.
Tabla 12.12: Locales por segmento de clientes Punto Caliente.
Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4
EAL Carnicería Escudero Aigner - Pastelería All Meat Los AndesBingo Chicureo Emp. Gast. Agrícola Food Market Comercial Castro PudahuelCity Wash Los Viñedos del Consistorial Go Market Chicureo Country MarketComercial Castro San Joaquín OK Market Alameda OK Market La Dehesa Emporio NostroIllop Rioja Mercat OK Market Chicureo OK Market La Florida ERBI centralizadoOK Market El Bosque OK Market Colón OK Market Quilín Ocean Pacific's ExpressOK Market Isabel La Católica OK Market La Reina OK Market Quinchamalí OK Market ValdiviaOK Market San Pascual OK Market Viña del Mar OK Market Reñaca OK Market ValparaísoPunto Dulce Sevenmarket Alto Macul Sup. Covarrubias Limache Redmarket Macul
Supermercado Las Violetas Sup. Covarrubias Olmué
Tabla 12.13: Comparación locales Punto Caliente separados en cuatro segmentos con el resto de los clientes.
En la Tabla 12.16, cada variable debe ser vista en forma independiente, pues para
cada local la importancia relativa de ellas es distinta, no siendo completamente
comparables los totales entre cada local. Por ejemplo, supongamos el minimarket de una
bencinera, en que se está comparando las variables “tamaño e infraestructura” con
“limpieza y calidad del local”. Ambas parecen apuntar al mismo objetivo, que es la calidad
del local, por lo que su importancia relativa es la misma. Sin embargo, si se cambia el
ejemplo a una carnicería, la situación es distinta y si tiene sentido haber incorporado ambas
variables. La carnicería puede tener una excelente infraestructura, pero debido a las
recurrentes moscas circulando por el lugar, que se posan sobre el pan, pueden derivar en
que sea un mal punto de venta. Este es un ejemplo en que solo una de las variables, puede
provocar que el local sea un fracaso, pese a obtener un buen puntaje en el resto de las
mediciones.
La apreciación cualitativa entrega una tendencia de qué tan exitoso debiera ser un
local, pero visto desde un punto de vista global. No se puede asegurar que un local con alto
Tesis de Matías Dimitrov 312
puntaje tenga alta rentabilidad, ya que esta se puede deber, por ejemplo, a un repertorio de
productos altamente costoso.
Por ello y pese a no ser completamente comparables los puntajes totales de cada
local, se realiza un análisis con la relación existente entre los puntajes obtenidos con las
ventas, rentabilidades e ingresos, para los locales que se puede extraer resultados
numéricos, según sea el caso. Con esto se pretende concluir si existe una relación entre el
análisis numérico y el cualitativo.
La Figura 12.6 muestra la relación entre el puntaje total de la Tabla 12.16 y las
ventas de cada punto. Estas últimas corresponden a las del mes de Octubre de 2007, en que
en los casos de locales que no se encontraban activos a tal fecha, se consideró un promedio
de ventas en régimen de meses posteriores. La Figura 12.7 muestra la relación entre el
puntaje total y la rentabilidad final para el nivel 100% de utilización operativa, con una
eficiencia actual, para cada local activo a la fecha. Finalmente, la Figura 12.8 muestra la
relación entre el puntaje total y el ingreso teórico percibido por local, calculado como las
ventas por la rentabilidad. El tipo de línea de tendencia impuesta en cada figura, ha sido
aquella que lograba el mejor ajuste.
Figura 12.6: Comparación del sistema de puntuación con las ventas mensuales del periodo actual por local.
R2 = 0,39
0
5
10
15
20
25
30
0 1 2 3 4 5 6
Ventas mensuales por local (MM$)
Puntaje total
Local Tendencia (log)
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
313
Figura 12.7: Comparación del sistema de puntuación con las rentabilidades finales por local.
R2 = 0,28
0
5
10
15
20
25
30
‐15% ‐10% ‐5% 0% 5% 10% 15% 20%
Rentabilidad final al nivel 100% de utilización
Puntaje total
Local Tendencia
Figura 12.8: Comparación del sistema de puntuación con los ingresos teóricos percibidos por local.
R2 = 0,24
0
5
10
15
20
25
30
‐300 ‐200 ‐100 0 100 200 300 400 500
Ingresos mensuales por local (M$)
Puntaje total
Local Tendencia
En las tres figuras anteriores, se aprecia la clara tendencia de que a mayor puntaje
total obtenido, mayores son las ventas, rentabilidades e ingresos, lo que es esperable, ya que
el sistema de puntuación pretende medir qué tan exitoso debiera ser un local. No se puede
Tesis de Matías Dimitrov 314
concluir que con cierto puntaje se obtiene tal rentabilidad o nivel de ventas, pero existe una
norma empírica clara. En las tres Figuras 12.6 a 12.8, todos los locales que reciben menos
de 15 puntos, que es aproximadamente la media del rango del puntaje, tienen bajas ventas y
rentabilidades, y por ello bajos ingresos. Los que reciben más de 15 puntos pueden tener
tanto altas como bajas ventas y rentabilidades, amplitud de rango que se debe a una serie
factores que no es capaz de capturar el sistema de puntuación, como por ejemplo el caso de
la carnicería descrito con anterioridad.
Por lo anterior, un sistema de puntuación simple como el aquí presentado, sirve
actualmente solo para descartar locales. Con el apoyo del personal de ventas y del Área
Comercial, la empresa puede perfeccionar este sistema, de tal forma que se convierta en
una herramienta útil que ayude en la elección de nuevos clientes. El mayor aprendizaje y
experiencia obtenida por cada uno de los actores involucrados directamente en el negocio,
que sin duda es mayor al adquirido por el tesista en solo unos pocos meses, puede llevar a
una mejor elección de variables y ponderaciones, de tal forma que la dispersión respecto a
la tendencia en las Figuras 12.6 a 12.8 sea mínima.
Se espera que la empresa utilice una herramienta de puntuación, incorporando su
“know-how” respecto del negocio, ya que se comprueba que puede ser predictiva de los
resultados futuros si es que está bien construida.
La información cualitativa extraída de las visitas, junto con los resultados
numéricos, comprueban que el éxito o fracaso de un local, no está dado por una ubicación
general en ciertas comunas o barrios, como se podría pensar. Existen casos en que el
resultado de un punto difiere completamente de otro, estando separados solo a unas pocas
cuadras. Por ejemplo, un punto ubicado en las calles de tránsito peatonal en las cercanías de
entradas al Metro, puede ser altamente exitoso, en cambio otro ubicado en los alrededores
pero que no se encuentra aledaño al flujo peatonal, puede ser un fracaso. El atractivo del
local también es muy importante, ya que si posee una amplia variedad de productos puede
recibir mayores visitas. Ninguna de estas condiciones es absoluta, ya que el éxito o fracaso
depende de una combinación de factores.
Si bien un sistema de puntuación genérico, entrega una primera tendencia de cuál
podría ser el resultado global de un local, es imposible que recoja impresiones como las del
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
315
ejemplo anterior. Por ello, la siguiente sección realiza una breve descripción de los locales
visitados, entregando las posibles razones que provocan el éxito o fracaso de cada local.
12.4.7.2 Descripción complementaria por local y comparación con los resultados
numéricos
Está sección entrega una descripción adicional al sistema de puntuación genérico,
sobre situaciones o detalles que muy difícilmente se podrían inferir de una calificación
numérica. Además se realizan comparaciones con los resultados obtenidos.
Las siguientes subsecciones detallan los locales visitados, ya sea individualmente
o en conjunto si es que es un cliente común. En ellas se encuentra una vinculación al Anexo
A.12.5, que contiene fotografías de los locales y su entorno, las cuales fueron tomadas entre
los meses de Febrero y Marzo de 2007. En muchas ocasiones, las imágenes describen de
mejor manera la situación de cada punto.
1. Punto Caliente N° 1: Aigner – Pastelería Se ubica en la comuna de Las Condes, en una zona de tránsito peatonal medio. El
día de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo una atención continua como debiera
ser.
El local es una casa en que el primer piso ha sido transformado para ser ocupado
como una pastelería artesanal. Desde afuera no parece que vendan alimentos, ya que se
confunde con las casas del sector, no siendo un local llamativo para el público. Por otro
lado, en las cercanías se encuentran otros locales de venta de pan, que ofrecen una fuerte
competencia al tener una mejor infraestructura y presentación general. Como referencia, en
el Anexo A.12.5.1 se encuentran imágenes del local.
No da una buena impresión que llegue a ser un punto de venta exitoso. De la
Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en ventas de productos BredenMaster solo
Tesis de Matías Dimitrov 316
para igualar la inversión. En cuanto a la rentabilidad, la cual se realizará siempre respecto al
nivel 100% de utilización, de la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -1%, con
un aporte marginal del 8%. La baja venta y rentabilidad comprueba la impresión de ser un
local poco llamativo para el público.
2. Punto Caliente N° 3: All Meat San Bernardo Es una carnicería ubicada en la comuna de San Bernardo. Se encuentra en una
calle de alto tránsito vehicular y peatonal, lo que hace suponer que tiene una afluencia
constante de público.
Dado el rubro de carnicería, el local tiende a atraer bastantes moscas al no existir
una puerta de entrada que las contenga, las que terminan posándose sobre la estantería de
pan. Por ello, este tipo de locales no resulta óptimo para la venta de pan, además de dañar la
marca de BredenMaster, al ser vinculada con productos sucios. En el Anexo A.12.5.2 se
encuentran imágenes del local.
Por ser un punto nuevo para la fecha de elaboración de este estudio, no es posible
corroborar la deficiente impresión del local en forma numérica.
3. Punto Caliente N° 4: All Meat Valparaíso Es una carnicería ubicada en la ciudad de Valparaíso. Se encuentra en una zona de
bastante comercio ambulante, lo que presupone una afluencia constante de público.
Al igual que el punto anterior, este local también manifiesta el problema de las
moscas, al no existir puerta de acceso. Los panes se encuentran sin protección, tal como lo
muestran las imágenes del Anexo A.12.5.3. En general, todo el sector es de un bajo nivel de
pulcritud, con mucho comercio de alimentos sin mayor preocupación por que se conserven
en buen estado. Por ello, si los residentes del lugar están acostumbrados a tal estándar, el
problema de la limpieza podría no afectar a las ventas.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
317
En cuanto a resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6
meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo muy alto. Dado que el local
inició sus operaciones en Noviembre de 2007, no se cuenta con mayores resultados
numéricos y puede que no se haya llegado a un nivel de ventas en régimen, pudiendo
mejorar a futuro. Por ello se debe monitorear a este local por mayor cantidad de meses para
concluir.
4. Punto Caliente N° 5: Big Market El Trébol Es un pequeño local ubicado en la comuna de Las Condes, en una zona de bajo
tránsito peatonal. Junto a él hay otros locales entre los que se encuentran dos que también
venden pan. En el Anexo A.12.5.4 se encuentran algunas imágenes.
El local tiene muy poca variedad y cantidad de productos en general, al igual que
de productos BredenMaster, lo que lo hace un punto poco atractivo. El interior del local no
es adecuado ni limpio, de hecho al lado del canasto que contiene las marraquetas se
encuentra un lavatorio. Los locales que le hacen competencia lo superan ampliamente en
calidad y variedad, por lo que este no es un buen lugar para instalar un Punto Caliente. Da
la impresión que tiene muy pocas ventas y se dirige a la quiebra, por lo que es muy riesgoso
colocar equipos en un local como este. Si se desea instalar un Punto Caliente en este sector,
es más seguro hacerlo en los locales de la competencia.
Lamentablemente, este punto no se encontraba activo en el momento de la
realización de este estudio, ni tampoco la empresa tiene registrada su inversión, por lo que
no se puede concluir numéricamente. De todas formas, la impresión cualitativa es muy
poco satisfactoria.
Tesis de Matías Dimitrov 318
5. Punto Caliente N° 7: Bosque de la Pirámide Es un minimarket ubicado en la ciudad empresarial de la comuna de Huechuraba,
junto al condominio Bosque de La Pirámide. La zona tiene muy poco tránsito peatonal,
pero el local puede tener la preferencia de los residentes del condominio y de otros edificios
en los alrededores para realizar las compras diarias. De todas formas el local aparenta no
recibir suficiente cantidad de público.
Hay buena variedad y cantidad de productos en general, pero en cuando al pan la
oferta en bastante reducida. En entrevista con el locatario, este señala que solo se hornea en
pequeñas cantidades ya que no se tiene estimado vender una mayor cantidad. Hay varios
mostradores de BredenMaster que pasan continuamente vacíos, por lo que la inversión está
sobredimensionada para los volúmenes de venta. En el Anexo A.12.5.5 se encuentran
imágenes del local.
Respecto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5
meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo muy alto. Sin embargo, podría
tener una mayor venta a futuro, ya que es un punto nuevo que inició sus operaciones en
Diciembre de 2007. Se debe monitorear a este local por mayor cantidad de meses para
concluir sobre su permanencia.
6. Punto Caliente N° 8: Camy Es un pequeño local ubicado en la comuna de Puente Alto, en un barrio
residencial de casas. El sector tiene un tránsito vehicular y peatonal medio, sin embargo, el
local parece tan poco llamativo que solo debe atender a los residentes cercanos.
El día de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atención
continuo. El local en sí, es de una infraestructura bastaste precaria, siendo una especie de
garaje acondicionado para la venta de bazar. Por esto el riesgo de instalación de equipos es
alto, ya que estos representan buena parte de la valorización total. En el Anexo A.12.5.6 se
encuentran imágenes exteriores del local.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
319
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 13 meses en venta para igualar la
inversión, lo que es un plazo extremadamente alto. Pese a que inició sus operaciones en
Noviembre de 2007 y podría tener un aumento de las ventas a futuro, la brecha a cubrir es
demasiado alta, por lo que se cree que este punto debe ser eliminado. La principal razón de
las bajas ventas, se debe aparentemente a la precaria y poco atrayente infraestructura.
7. Punto Caliente N° 9: Carnicería Escudero Es una carnicería ubicada en la comuna de La Florida, que también se dedica a la
venta de fiambres. Se encuentra en una zona de alto tránsito vehicular, lo que presupone un
flujo constante de público al nivel del día de la visita.
La infraestructura es muy adecuada, y a diferencia de otras carnicerías visitadas,
no presenta el problema de las moscas. Hay suficiente variedad y cantidad de productos
BredenMaster. Globalmente aparenta ser un buen lugar para haber instalado un Punto
Caliente, ya que es un punto atrayente de público. En el Anexo A.12.5.7 se encuentran
imágenes del local.
En cuanto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de
2,0 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo aceptable y bajo el
promedio global de 2,4 meses. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del 4%,
con un aporte marginal del 17%. Con tales resultados, es recomendable mantener y replicar
Puntos Calientes en locales que sean focos de atracción como este.
8. Punto Caliente N° 10: City Market
Se ubica en el sector poniente de la comuna de Providencia, en una zona de
densidad media. La circulación peatonal es alta al estar cerca de una entrada de estación de
Metro, lo que presenta una buena oportunidad para vender pan. Si bien también tiene alto
Tesis de Matías Dimitrov 320
tránsito vehicular, no parece ser que esa sea la fuente de público, sino que los trabajadores
que circulan.
Es un local chico, que inicia sus operaciones con BredenMaster en Diciembre de
2007. Tiene una implementación interna muy básica, con estantes rudimentarios. La
variedad y cantidad de productos generales es muy baja, con un enfoque de alimentos tipo
snack de bajo precio, como galletas y papas fritas. Esto indica que debe ser un local que no
lleva mucho tiempo funcionando. Respecto a los productos de BredenMaster, estos tienen
un lugar preferencial y presentan buen volumen. En el Anexo A.12.5.8 se encuentran
imágenes del local.
Dado el bajo nivel de infraestructura interna y cantidad de los productos, los
equipos de BredenMaster deben representar una buena parte de la valorización total. Esto
indica que hay riesgo de pérdida de equipos, al ser muy significativo su valor respecto al
total del local.
Respecto a las ventas, la Tabla 12.6 indica que requiere de 3 meses en venta para
igualar la inversión. Debido a que en el periodo en que se realizó este estudio el local no
estaba activo, no se cuenta con rentabilidades. Pese a ello, el punto da una muy buena
impresión por la alta afluencia de público de paso que realiza sus compras de pan.
9. Punto Caliente N° 11: City Wash Es una pequeña cafetería de un centro de lavado de autos, ubicada en la ciudad
empresarial de la comuna de Huechuraba. La zona es mayoritariamente comercial, con alto
tránsito vehicular.
El público que atiende es de paso, al no existir mayor comercio por el sector. El
local es bastante chico, siendo una tienda de conveniencia para la gente que requiere de
alguna compra en particular. En el Anexo A.12.5.9 se encuentran algunas imágenes.
El local no da la impresión que tenga altas ventas en los productos que ofrece, y
ello se manifiesta específicamente, en que requiere de 5 meses en venta de productos
BredenMaster para igualar la inversión. Sin embargo, el local cuenta con una alta
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
321
rentabilidad, del 13% de la Tabla 12.9, que se debe principalmente a que ofrece productos
de bajo costo y no por las características especiales del local, ya que sino las ventas
debieran ser mayores dado el nivel de inversión.
10. Punto Caliente N° 13: Comercial Agrolujuma Se ubica en la comuna de Macul, en las cercanías de la rotonda Quilín. El barrio
es mayoritariamente residencial con poco comercio. Por ello cualquier minimarket en la
zona puede ser preferido por los residentes para realizar sus compras diarias.
El día de la visita el punto se encontraba cerrado, no ofreciendo una atención
continua. Es un pequeño bazar en el primer piso de una casa, que ofrece los productos
básicos para el hogar, por lo que puede ser catalogado como una tienda de conveniencia.
No aparenta desde afuera tener mucha variedad de productos. En el Anexo A.12.5.10 se
encuentran algunas imágenes.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 25 meses en venta para igualar la
inversión, lo que es demasiado alto, sin embargo, su situación podría mejorar al ser un
punto que inició operaciones en Noviembre de 2007. De todas formas, se cree que los
malos resultados se deben a lo poco atractivo del local, pese a que perfectamente podría
funcionar como un buen punto de atención de barrio si ofreciera un mejor servicio.
11. Punto Caliente N° 14: Comercial Castro Pudahuel Es un supermercado ubicado en la comuna de Pudahuel. La zona tiene alto
tránsito vehicular y peatonal, pero sobretodo por ser un local de gran tamaño que ofrece
todo tipo de productos, se asegura una gran cantidad de público. En el Anexo A.12.5.11 se
encuentra una fotografía de su exterior.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en venta para igualar la
inversión. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -3%, con un aporte
Tesis de Matías Dimitrov 322
marginal del 10%, bajos resultados provocados principalmente por un repertorio de
productos alto en costo. Debido a que la rentabilidad final es baja, se debe aumentar el
precio o reducir los costos. El local da la impresión de ser un muy buen punto por ser un
foco de atracción, con buenas oportunidades para percibir altos ingresos dado sus altas
ventas, pero es necesario rentabilizarlas.
12. Punto Caliente N° 15: Comercial Castro San Joaquín Es un supermercado ubicado en la comuna de San Joaquín, con similares
características a las del punto anterior de la misma cadena. La zona presenta menor tránsito
peatonal, al estar ubicado fuera de las calles principales del sector. De todas formas, por ser
un supermercado grande que ofrece todo tipo de productos, existe una gran oportunidad
para la venta de pan, al ser un importante foco de atracción. Por ello la decisión de instalar
un Punto Caliente en este local parece ser adecuada. En el Anexo A.12.5.12 se encuentran
imágenes de su entorno.
Dado que este punto es nuevo, no está registrada completamente la inversión y
por ello no es posible concluir de los resultados numéricos.
13. Punto Caliente N° 17: Distribuidora Los Ángeles Es una fiambrería ubicada en la comuna de San Bernardo, en una zona
mayoritariamente comercial. Existe alto tránsito vehicular y peatonal, pero también hay
otros bazares por el sector que venden pan y que pueden representar competencia.
El local es muy adecuado, con una buena infraestructura y visibilidad. Da la
impresión de ser un buen punto, aunque no es posible corroborarlo con los resultados
numéricos al ser un local nuevo. En el Anexo A.12.5.13 se encuentran imágenes del local.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
323
14. Punto Caliente N° 19: D-todo Se ubica en la comuna de Providencia, en una zona de alto tránsito vehicular y de
alta densidad poblacional, pero con pocos peatones. Es un pequeño local de entre una serie
de locales similares. En el momento de la visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un
nivel de atención como debiera. En el Anexo A.12.5.14 se encuentran algunas imágenes.
Tiene una fuerte competencia, varios locales en los alrededores venden masas y
bollería más fina que la de BredenMaster, con lo que tiene una fuerte competencia. En
general se aprecia poco movimiento comercial en el sector, lo que presupone que no es un
buen lugar para instalar un Punto Caliente.
Los resultados numéricos confirman tal impresión, aunque es posible que dado
que inició operaciones en Noviembre de 2007, que todavía no se alcanzara un nivel de
venta en régimen. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en ventas solo para
igualar la inversión, lo que es un plazo alto. Dado que no se cuenta con suficiente
información para concluir, se debe controlar a este local y eliminarlo si no logra al menos
un aporte marginal positivo.
15. Punto Caliente N° 21: Empresa Gastronómica Agrícola Es un pequeño local ubicado en la comuna de Quilicura junto a varios locales de
similares características. Se trata de un sector mayoritariamente residencial, sin tiendas
grandes, por lo que este punto tiene enfoque de atención de barrio, en que la gente del lugar
lo prefiere por su cercanía.
Respecto a la competencia, existen otros locales que también venden masas, pero
de menor calidad que las de BredenMaster. En general, se ofrecen variados productos de
fiambrería, por lo que es un lugar atractivo del sector para ser visitado. En el Anexo
A.12.5.15 se encuentran algunas imágenes.
La buena impresión se confirma con los números. De la Tabla 12.6 se obtiene que
requiere de 1 mes de ventas solo para igualar la inversión. De la Tabla 12.9 se obtiene una
Tesis de Matías Dimitrov 324
rentabilidad final del 4%, con un aporte marginal del 16%. Dado estos resultados se debe
mantener el punto y replicarlo, buscando otros locales que presenten un enfoque de
atención de barrio y que puedan tener altas ventas respecto a la inversión a realizar.
16. Punto Caliente N° 22: Emporio Nostro Es una casa antigua que ha sido acondicionada para ser ocupada como bazar. Se
encuentra en la comuna de Recoleta, a pocas cuadras del barrio Patronato. Pese a ello, no
existe mucho tránsito peatonal, ya que la zona es amplia y mayoritariamente residencial.
En cuanto a la variedad general de productos, esta no es suficiente y parte de ello
se debe a que como es una casa reacondicionada, no presenta las mejores características
para establecer un comercio de este tipo. No da la impresión que sea un punto de atracción.
En el Anexo A.12.5.16 se encuentran imágenes del local.
No todos los mostradores de BredenMaster son ocupados. Esta es una situación
que se repite en varios puntos, lo que podría deberse a un sobre-dimensionamiento de la
inversión, dados los volúmenes de venta inferiores de la realidad.
De la Tabla 12.6, se obtiene que requiere de 3 meses en ventas solo para igualar la
inversión. De la Tabla 12.9, se obtiene una rentabilidad final del -8%, con un aporte
marginal del 8%. Si bien el nivel de ventas no se encuentra alejado respecto de la cantidad
invertida, lo que indica que no es un mal punto, el problema radica en la baja rentabilidad,
por lo que es necesario aumentar el precio o reducir costos.
17. Puntos Calientes N° 24 – 30: Cadena ERBI A continuación se describe en conjunto a todos los locales atendidos por
BredenMaster de la cadena ERBI, por su gran parecido unos de otros. Corresponde a
supermercados de mediano tamaño con enfoque de bajos precios. Se ubican en comunas
como Santiago, Puente Alto, Pudahuel y Curacaví.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
325
Por su tamaño ofrecen gran variedad de productos, atrayendo constantemente
público que también puede comprar pan. Respecto a los productos BredenMaster, en todos
los locales se aprecia una oferta limitada, horneándose lo justo para satisfacer la demanda
del momento.
El tránsito vehicular y peatonal de todos los locales es alto, excepto el del ERBI
General Bonilla (N° 25), que se emplaza junto a una población. Este local se encuentra en
un sector muy abandonado y con varios sitios eriazos en los alrededores. No da la
impresión que tenga altas ventas, sin embargo, al ser la única tienda de alimentos del sector,
podría concentrar las compras de los residentes.
Por su parte, el local ERBI San Pablo (N° 29) se ubica junto a gran cantidad de
tiendas y bazares de diversa índole, teniendo una fuerte competencia. En especial, destaca
una panadería San Camilo ubicada en la vereda del frente, la que se especializa en la venta
de masas, y sin duda ofrece mayor variedad y cantidad que el local de ERBI. Dado este
nivel de competencia resulta cuestionable la instalación de un punto en tal lugar.
En los Anexos A.12.5.17 a A.12.5.22 se encuentran fotografías de los locales
ERBI Curacaví, ERBI General Bonilla, ERBI La Travesía, ERBI San Diego, ERBI San
Pablo y ERBI San Pablo 2, respectivamente.
Debido a que la cadena ERBI concentra sus ventas en su centralizado, no es
posible realizar un análisis numérico particular por local. De la Tabla 12.6 se obtiene que
requiere de 4 meses en ventas promedio solo para igualar la inversión de toda la cadena,
plazo que se esperaría que fuera menor dado el tamaño de los locales. De la Tabla 12.9 se
obtiene una rentabilidad final del -18%, con un aporte marginal del -2%, bajas
rentabilidades debidas principalmente por el alto costo de los productos, con un 84% de
costo sobre la venta. Si bien el nivel de ventas no está alejado respecto de la cantidad
invertida, el problema radica en la baja rentabilidad, siendo necesario aumentar precios o
reducir costos.
Este tipo de locales debieran ser excelentes Puntos Clientes, que por su gran
tamaño son un foco constante de atracción de público. El problema se encuentra en los
bajos precios, no en las bajas ventas.
Tesis de Matías Dimitrov 326
18. Punto Caliente N° 31: Food Market Corresponde a un minimarket con fiambrería, ubicado en la comuna de Puente
Alto, junto a otros locales de diversa índole. La zona es mayoritariamente residencial, con
alto tránsito vehicular.
El local es de buena calidad y ofrece gran variedad de productos, lo que lo hace
muy atractivo. Puesto que no existe competencia por los alrededores, este local tiene
enfoque de atención de barrio, en que los clientes lo prefieren por su cercanía. En cuanto a
los productos BredenMaster, el volumen de pan es suficiente, pero no se aprecia la marca
por ningún lado. En el Anexo A.12.5.23 se encuentran imágenes del local y sus
alrededores.
De la Tabla 12.6, se obtiene que requiere de 1 mes en venta solo para igualar la
inversión, lo que es aceptable. Sin embargo, este plazo podría ser mayor, ya que la empresa
no tiene la seguridad en este caso, que la inversión registrada sea la efectivamente
realizada. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -2%, con un aporte
marginal del 14%. Dado estos resultados, se debe rentabilizar al local, ya que con la
suposición de que la inversión sea la declarada por la empresa, el nivel de ventas es
adecuado para la inversión realizada. El éxito en ventas de este punto, se debería a las
características de atención preferencial de los residentes del lugar.
19. Punto Caliente N° 34: Illop Rioja Mercat Es un local de gran nivel ubicado en la comuna de Vitacura, en las proximidades
del futuro Mall Costanera Center. La zona es mayoritariamente comercial, con grandes
edificios de oficinas. Existe gran tránsito vehicular y peatonal, lo que presupone un alto
nivel de clientes.
La variedad de productos es adecuada, y puesto que opera junto a una librería, se
convierte en un local atractivo para ser visitado. Da la impresión de ser un buen punto. En
el Anexo A.12.5.24 se encuentran algunas imágenes.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
327
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,6 meses en ventas solo para igualar
la inversión, lo que es un buen plazo. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del
14%, con un aporte marginal del 24%, resultados en parte influenciados por un repertorio
de productos de bajo costo sobre la venta.
Dado estos resultados, se deben replicar Puntos Calientes en locales de alta
calidad como este, ubicados en zonas de alta afluencia de público.
20. Punto Caliente N° 35: Los Viñedos del Consistorial Se ubica en el sector alto de la comuna de Peñalolén en una zona de baja densidad
poblacional. Es un minimarket de gran nivel que ofrece amplia variedad de productos, lo
que hace suponer que tiene gran cantidad de visitas. El volumen de productos
BredenMaster es adecuado, al igual que su presentación. En el Anexo A.12.5.25 se
encuentran imágenes del sector.
En cuanto la competencia, solo se ubica a algunas cuadras un supermercado, pero
que no debiera ser una amenaza, dada la excelente infraestructura y variedad de productos
del local. Este punto presenta condiciones de atención de barrio, en que la gente del lugar
debiera preferirlo para hacer sus compras diarias por su cercanía.
De la Tabla 12.6 se obtiene que solo requiere de 1 mes en venta para igualar la
inversión, siendo uno de los mejores puntos con menor plazo. De la Tabla 12.9 se obtiene
una rentabilidad final del 8%, con un aporte marginal del 21%. Dado los resultados este
punto debe mantenerse y ser replicado, buscando otros que puedan tener enfoque de
atención de barrio.
Tesis de Matías Dimitrov 328
21. Punto Caliente N° 36: Minimarket Los Faldeos Es un pequeño local ubicado en el sector alto de la comuna de Puente Alto. El
sector es mayoritariamente residencial, con muy poco comercio. Por ubicarse en un
extremo de la comuna, cerca de cerros despoblados, es muy poco visitado.
El local en sí es una casa acondicionada, con poca variedad y cantidad de
productos, siendo un punto poco atractivo. En el Anexo A.12.5.26 se encuentran imágenes
del local.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 7 meses en venta para igualar la
inversión, lo que es un plazo muy alto. Dado que inició sus operaciones en Noviembre de
2007, es posible que tenga un aumento de ventas a futuro, aunque se cree poco probable.
Por ello debe ser monitoreado y si no logra una mejora, se debería eliminar, siendo la
principal razón de su fracaso su ubicación apartada.
22. Punto Caliente N° 37: Minimarket Los Reyes Se encuentra en el poniente de la comuna de Peñalolén, en la esquina de las calles
principales de una zona mayoritariamente residencial. El local es amplio pero no cuenta con
una infraestructura de gran nivel. Ofrece amplia gama de productos y no tiene mayor
competencia por los alrededores.
Pese a tener una buena ubicación y variedad de productos, pereciera no tener
elevadas ventas. El lugar está algo desarreglado y la atención podría ser mejor. Los
mostradores de BredenMaster se encuentran casi vacíos, siendo una aparente
sobredimensionada inversión. En el Anexo A.12.5.27 se encuentran algunas imágenes.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses en venta para igualar la
inversión, lo que es un plazo alto. No obstante, dado que inició sus operaciones en
Diciembre de 2007, es muy posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en régimen.
Por ello debe realizarse un seguimiento de mayor tiempo y concluir sobre su rentabilidad.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
329
23. Punto Caliente N° 38: Minimarket Santiago Se ubica en la comuna de Santiago en un barrio de baja circulación. El lugar es
principalmente residencial con poco comercio en los alrededores.
La variedad de productos generales es adecuada, con enfoque en snacks y
compras de paso. Los mostradores de BredenMaster se encuentran en un lugar preferencial
con buena visibilidad, sin embargo, el día de la visita había poca cantidad de pan y de
empanadas. No tiene competencia de venta de pan, pero sí del resto de productos generales.
En el Anexo A.12.5.28 se encuentran algunas imágenes.
La impresión global del punto es buena, pero hay poco tránsito peatonal que se
deriva en bajas ventas. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 6 meses en venta solo
para igualar la inversión, lo que es un tiempo muy elevado. Puesto que inició operaciones
con BredenMaster en Noviembre de 2007, es posible que no haya llegado a un nivel de
régimen. Si no logra mejorar a futuro, una de las principales razones de su fracaso sería la
baja circulación de público.
24. Punto Caliente N° 39: New Stop Se ubica en la comuna de Las Condes en la calle Apoquindo, entre las estaciones
de Metro Alcántara y Los Militares. Es un local en la base de un edificio, en que el día de la
visita se encontraba cerrado, no ofreciendo un nivel de atención continuo.
Pese a que la calidad de construcción es adecuada, su infraestructura interna y
decoración general es de bajo nivel. Está casi vacío y no es atractivo, sobretodo con el nivel
de competencia que tiene en los alrededores. No da la impresión que tenga altas ventas. En
el Anexo A.12.5.29 se encuentran imágenes del local.
Si bien se encuentra en una zona muy transitada por vehículos, se esperaría un
mayor nivel de peatones. Esto se debe a que el local está entre dos estaciones de Metro
cercanas, por lo que la gente no tiene que circular por tal zona. Los residentes del lugar, de
Tesis de Matías Dimitrov 330
altos ingresos en promedio, debieran preferir otros locales cercanos de mejor calidad y
variedad.
Por lo anterior, el local no tiene llegada a ningún segmento en específico, lo que
se manifiesta en bajas ventas. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 5 meses en venta
solo para igualar la inversión, lo que es un plazo elevado. No obstante, dado que inició sus
operaciones en Noviembre de 2007, es posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en
régimen. Por ello debe controlarse por mayor tiempo y concluir sobre su rentabilidad,
aunque se cree que no tendrá mayor mejora, debido a que no cuenta con una infraestructura
y variedad de productos al nivel de la zona en que se encuentra.
25. Punto Caliente N° 40: Ocean Pacific's Express Es un pequeño local ubicado en la comuna de Santiago, que opera junto a un
restaurante del mismo cliente. El barrio es algo antiguo, con tiendas pequeñas de diversa
índole, pero que no reciben mucho público.
Si bien el restaurante parece ser exitoso, su local se encuentra prácticamente vacío
sin productos que ofrecer. Es solo un pasillo ocupado casi enteramente por los mostradores
de BredenMaster, los cuales al momento de la visita se encontraban vacíos. Dada la escasez
de productos, no es un punto llamativo, lo que presupone que no es un buen lugar para
instalar un Punto Caliente. En el Anexo A.12.5.30 se encuentran imágenes del local y del
sector.
En cuanto a los resultados numéricos, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de
24 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo demasiado alto. De la
Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final del -12%, con un aporte marginal del -3%. Con
estos resultados claramente debe eliminarse este punto, pues tiene un aporte marginal
negativo. Las razones de su fracaso, son las bajas ventas derivadas por encontrarse en una
zona de baja circulación de público, además de ser un local que no aparenta la venta de pan.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
331
26. Puntos Calientes N° 41 – 55: Cadena OK Market A continuación se describe en conjunto a todos los locales atendidos por
BredenMaster de la cadena OK Market, la que opera en conjunto con las farmacias
Salcobrand. Corresponde a minimarkets de excelente calidad y atención, los que se
encuentran dispersos en todo Santiago y en comunas del litoral.
Todos los locales ofrecen gran variedad de productos, lo que los hace puntos muy
atractivos para ser visitados. Los mostradores de BredenMaster se encuentran bien ubicados
dentro de los locales, con buenos niveles de volumen y de variedad. Si bien en algunos
casos hay competencia cerca del lugar, esta parece no afectar el alto nivel de ventas.
En los Anexos A.12.5.31 a A.12.5.43 se encuentran fotografías de los locales OK
Market Alameda, OK Market Colón, OK Market El Bosque, OK Market Isabel La
Católica, OK Market La Dehesa, OK Market La Florida, OK Market La Reina, OK Market
Quilín, OK Market Quinchamalí, OK Market Reñaca, OK Market San Pascual, OK Market
Valparaíso y OK Market Viña del Mar, respectivamente.
De la Tabla 12.6, se deriva que en promedio para todos los locales, requieren de
1,8 meses en venta para igualar la inversión, lo que es un plazo adecuado. De la Tabla 12.9
se deriva una rentabilidad final promedio del 3%, con un aporte marginal del 18%. Dado
estos resultados, los convenios con cadenas de supermercados o minimarkets de buen nivel
como los OK Market, deben ser replicados, pues son focos de atracción de público.
27. Punto Caliente N° 56: Pollos Asados Es un pequeño local ubicado en la comuna de Quilicura, en una zona
mayoritariamente residencial. Dado que no existe mayor competencia en el sector, el local
tiene enfoque de atención de barrio y es preferido por los residentes por su cercanía.
El local es una pequeña pieza que vende comida preparada y adicionalmente pan.
Aunque el local es precario y artesanal, al igual que todo el sector en que se encuentra,
Tesis de Matías Dimitrov 332
parece tener gran movimiento comercial por la cantidad de clientela existente. En el Anexo
A.12.5.44 se encuentran algunas imágenes.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1 mes en venta solo para igualar la
inversión, lo que es un plazo adecuado. Puesto que inició sus operaciones en Diciembre de
2007, es posible que no haya alcanzado un nivel de ventas en régimen y estas sean aun
mayores a futuro.
La clave del éxito de este tipo de locales, se encuentra en que son puntos de
atención de barrio, que capturan la preferencia de los residentes del lugar, pese a no contar
con un alto nivel de infraestructura.
28. Punto Caliente N° 57: Punto Dulce Se ubica en la comuna de Providencia en una zona de alta densidad poblacional,
con alto tránsito vehicular y peatonal. Es un pequeño minimarket de venta de distintos
abarrotes, que por su variedad de productos se convierte en un local llamativo. A los
costados se encuentra una serie de locales comerciales de similar tamaño, convirtiendo a la
cuadra en un foco de atracción. Es un sector comercial-residencial.
En cuanto a los productos BredenMaster, estos están bien presentados con buenos
volúmenes. Tiene una fuerte competencia, pues en la vereda del frente se encuentra una
panadería Castaño que se especializa en venta de masas. Pese a ello, se puede calificar a
este punto como muy bueno, pues recibe gran cantidad de clientes. En el Anexo A.12.5.45
se encuentran imágenes del local.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,5 meses en venta para igualar la
inversión, lo que es un plazo aceptable. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final
del 12%, con un aporte marginal del 24%. Dado estos resultados, este punto debe
mantenerse y ser replicado. Su clave de éxito es el constante flujo de público que recibe
dada su buena ubicación.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
333
29. Punto Caliente N° 58: Redmarket Macul Corresponde a un pequeño local ubicado en la esquina de una zona
mayoritariamente residencial. El sector tiene poca circulación de público, debido en parte a
que se encuentra a varias cuadras las calles principales. En el Anexo A.12.5.46 se
encuentran algunas imágenes del local.
En cuanto a los productos BredenMaster, no existe un mostrador, solo la
congeladora y el horno, ya que el local es muy pequeño. Desde fuera no da la impresión
que exista venta de pan, ya que solo parece un bazar pequeño.
Los equipos de BredenMaster representan un porcentaje importante de los activos
del lugar. Ello sumado a la baja infraestructura, hace suponer que puede existir un riesgo de
pérdida de equipos.
Pese a no dar en terreno una buena impresión, puede ser un punto de paso y de
enfoque de barrio, en que los residentes lo prefieran por su cercanía. De la Tabla 12.6 se
obtiene que requiere de 1,8 meses en venta solo para igualar la inversión. De la Tabla 12.9
se obtiene una rentabilidad final del -5%, con un aporte marginal del 8%.
Pese a tener una baja rentabilidad, las ventas son adecuadas para el nivel de
inversión, pues es un punto de atención de barrio. Se debe rentabilizar las ventas con un
aumento de precios o reducción de costos.
30. Punto Caliente N° 59: San Marcos Algarrobo Es el mayor supermercado del centro de la comuna de Algarrobo, que se ubica
frente a la terminal de buses. Puesto que está a la entrada del litoral de la zona, tiene un
flujo constante de público, aunque mucho más marcado en la estación estival.
Ofrece gran variedad de productos, y aunque tiene competencia por los
alrededores, es un punto de atracción indiscutido por su mayor tamaño. En el Anexo
A.12.5.47 se encuentran imágenes del local y el sector.
Tesis de Matías Dimitrov 334
Por ser un punto nuevo, no registra ventas de al menos un mes completo para la
fecha de este estudio. De todas formas el hecho de ser un local grande asegura un cierto
nivel de ventas y debiera ser un buen punto, lo que es necesario comprobar en los meses
siguientes de la realización de este estudio.
31. Punto Caliente N° 60: Sevenmarket Alto Macul Es un minimarket emplazado junto a otros locales que prestan diversos servicios.
Por encontrarse en los faldeos cordilleranos de la comuna de La Florida, existe una baja
densidad poblacional. Sin embargo, al ser prácticamente el único local que satisface las
necesidades de condominios que se encuentran alrededor, tiene enfoque de atención de
barrio. Los clientes prefieren a este local para hacer sus compras diarias, dada su cercanía.
En cuanto al local, se ofrecen variados productos. Los productos BredenMaster se
encuentran bien presentados y existe gran variedad. En el Anexo A.12.5.48 se encuentran
algunas imágenes.
De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 1,9 meses en venta solo para igualar la
inversión, lo que es un plazo adecuado. De la Tabla 12.9 se obtiene una rentabilidad final
del 8%, con un aporte marginal del 20%. Con estos resultados se debe mantener al punto y
replicarlo en otros que puedan tener enfoque de atención de barrio.
32. Punto Caliente N° 63: Supermercado Petersen San Alfonso del Mar Se encuentra en la comuna de Algarrobo en la V región, en el camino hacia
Mirasol. En las cercanías existe gran cantidad de edificios de condominios, y puesto que es
el único supermercado del sector, tiene asegurado un flujo contante de clientes, aunque más
marcado en la estación estival. En el Anexo A.12.5.49 se encuentran algunas imágenes.
Pese a que el Área Comercial lo tiene declarado como Punto Caliente y existen
equipos asignados y en poder del cliente, en el local no están funcionando. En entrevistas
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
335
con los locatarios sobre la razón de por qué no se vende pan BredenMaster, ellos explican
que la empresa nunca dejó bien instalados los equipos. De hecho estos se encontraban a la
intemperie en un patio trasero, desde a lo menos dos meses antes del día de la visita.
Esta es una gran falla administrativa del Área Comercial, ya que no puede ser
posible que queden equipos con un cliente sin funcionar. A esto hay que sumar que es
posible que los equipos queden dañados, ya que nadie se preocupó de ellos.
Como es de esperar, los resultados financieros son muy negativos. Con la poca
venta registrada, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 15 meses en venta solo para
igualar la inversión.
Este debiera ser un muy buen punto, ya que por su tamaño y flujo de público, se
asegura un buen nivel de ventas, por lo que la decisión de instalar un Punto Caliente en este
local es adecuada, pero obviamente debe quedar funcionando.
33. Punto Caliente N° 64: Super 3 – La Caserita Se ubica en la comuna de Recoleta en un sector netamente comercial, cerca de
ferias de frutas y verduras, y todo tipo de productos. El tránsito peatonal es muy alto
durante todos los días del año, con lo que se asegura un flujo constante de visitas.
El local es bastante amplio, con enfoque de fiambrería. Los mostradores de
BredenMaster se encuentran bien presentados y con suficiente variedad de productos. En el
Anexo A.12.5.50 se encuentran algunas imágenes.
En cuanto a los resultados numéricos, pese a que el Área Comercial declara que es
un punto muy exitoso, no se encuentran registradas sus ventas ni su sucursal en el sistema
computacional. En su momento se informó a la sección de Informática de la empresa, pero
no hubo una solución del problema. Por ello no es posible realizar un análisis financiero de
este punto. De todas formas, la impresión de este punto es buena y seguramente debe contar
con altas ventas.
Tesis de Matías Dimitrov 336
34. Punto Caliente N° 66: Supermercado Las Violetas Se ubica en la comuna de Providencia, a varias adentro de las calles principales
del sector. La zona es mayoritariamente residencial, de alta densidad con gran cantidad de
edificios. Pese a ello, no existe un marcado flujo peatonal, aunque el local podría ser
preferido por los residentes del lugar.
Los productos de BredenMaster se encuentran bien presentados, en gran cantidad
pero con poca variedad. La congeladora, que debiera tener exclusividad, está siendo
ocupada para productos de otras marcas, lo que da cuenta del poco control por parte de
BredenMaster. En el Anexo A.12.5.51 se encuentran algunas imágenes.
En cuanto a los resultados financieros, el local está teniendo una alta rentabilidad,
aunque las ventas no sean suficientes. De la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de 4 meses
en venta solo para igualar la inversión, lo que es un plazo alto. De la Tabla 12.9, se obtiene
una rentabilidad final del 9%, con un aporte marginal del 17%, resultados que son ayudados
por un repertorio de productos bajo en costo.
35. Punto Caliente N° 68: Tu-feria Es una verdulería y frutería ubicada en la comuna de Peñalolén. La zona es
residencial con poco comercio, pero amplia y de fácil desplazamiento vehicular.
La variedad de productos BredenMaster es baja y de poca cantidad. No aparentan
una buena condición para ser adquiridos. Dado el enfoque del local, no da la impresión
desde fuera que se venda pan, por lo que no parece un buen lugar para instalar un Punto
Caliente. En el Anexo A.12.5.52 se encuentran algunas imágenes.
En cuanto a los resultados financieros, de la Tabla 12.6 se obtiene que requiere de
6 meses en venta solo para igualar la inversión, lo que es un tiempo muy elevado y que
confirma la mala impresión. Debido a que es un punto nuevo, podría existir un aumento de
ventas a futuro, aunque se cree poco probable. Por ello se debe controlar al punto por
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
337
algunos meses y si no logra obtener al menos un aporte marginal positivo, debe ser
eliminado.
36. Punto Caliente N° 69: Vegamercado Es un gran supermercado de la comuna de Punte Alto, ubicado en una zona
comercial con muy buen acceso.
Por su tamaño ofrece todo tipo de productos en gran cantidad. Respecto a los
productos BredenMaster, se trata de un punto nuevo por lo que al momento de la visita aún
no se inauguraba la panadería. Por recibir gran cantidad de visitas, deja muy buena
impresión de que puede llegar a ser un punto con altas ventas. En el Anexo A.12.5.53 se
encuentran imágenes del local.
12.5 Conclusiones proyecto Punto Caliente La evaluación cuantitativa de este proyecto, no arroja resultados promedio
alentadores, sin embargo, estos podrían mejorar mediante una mejor selección de clientes y
administración.
Considerando el actual funcionamiento promedio del negocio, este no prueba ser
mejor que la venta al resto de la actual cartera de clientes de productos congelados. Sin
embargo, el primer cuarto de locales más rentables, obtiene prácticamente los mismos
resultados que el promedio del resto de clientes. La rentabilidad actual del proyecto es del
-18%, y en un escenario al 100% de utilización de la capacidad productiva y de la
distribución con una eficiencia actual, es del 2%, muy por debajo del 12% que se obtendría
en iguales condiciones para el resto de clientes de productos congelados. En un escenario al
100% de utilización y a una máxima eficiencia de la producción, se obtiene una
rentabilidad final del 9%, por debajo del 16% que se obtendría para el resto de los clientes
de productos congelados.
Tesis de Matías Dimitrov 338
La principal razón del poco éxito del total de los actuales clientes, se debe a que
como el proyecto apunta a un segmento de bajo tamaño, los costos de atención son mayores
que en los clientes grandes, obteniéndose finalmente una menor rentabilidad. Por ello, se
debe ir en la búsqueda de clientes de mayor tamaño, que tengan un menor costo relativo de
atención, pero sin llegar al extremo de tamaño como con el cliente Cencosud.
El costo de inversión en equipos de clientes Punto Caliente, resulta ser
equivalente a los cobros por rappel de los supermercados, sin embargo, la administración
de los equipos es mucho más costosa que la simple cancelación de una factura para los
supermercados.
El repertorio de productos ofrecidos en los clientes Punto Caliente es más costoso
que el del resto de los clientes mientras no se mejore la eficiencia de las líneas, ya que a una
máxima eficiencia de la producción, no existe mayor diferencia entre ambos segmentos.
Pese a que en promedio el proyecto no es aceptable, existen algunos locales que
obtienen altas rentabilidades, los que si se logran replicar masivamente podrían derivar en
un excelente proyecto. De esta forma se podría mejorar o mantener la rentabilidad,
logrando a la vez disminuir la dependencia de unos pocos clientes.
La estructura de costos de los mejores locales de Punto Caliente es muy similar a
la del resto de los clientes. Comparativamente, existe un leve menor costo de distribución al
ser ésta más efectiva en la frecuencia de entregas, virtud que sin embargo, podría no ser
replicable a gran escala. Por su parte un mayor costo de atención al cliente, equipara los
aparentes beneficios de la distribución.
Los locales Punto Caliente que obtienen peores resultados, se destacan por tener
un repertorio de productos, distribución y depreciación de equipos muy costosa. De ellas, la
distribución y la depreciación se relacionan con el cliente, las que se derivan principalmente
por un nivel de ventas bajo en relación a la cantidad invertida, así como una distribución
ineficiente.
Con tales resultados en la evaluación cuantitativa, la evaluación cualitativa surge
como fuente de respuestas adicionales, sobre las posibles razones de por qué un punto es
exitoso o no.
Capítulo 12: Evaluación Proyecto Punto Caliente
339
Las principales razones de éxito encontradas son las siguientes:
• Focos de atracción de público: Todos los locales que logran atraer un alto nivel de
clientes, cualquiera sea la razón de ello, tienen altas ventas. Tiendas grandes como
supermercados o minimarkets de gran nivel, que ofrecen una amplia variedad de
productos, son por lo general siempre exitosas en ventas.
• Puntos de atención de barrio: Locales que tienen el monopolio comercial de una
zona residencial o que poseen una ubicación preferencial en el sector, logran
capturar la preferencia del público de la zona, incluso si es que son locales con una
precaria infraestructura.
Las principales razones de fracaso son las siguientes:
• Puntos que no están al nivel del sector en que se emplazan: Existen algunos locales,
que si bien tienen una infraestructura y variedad aceptable de productos, pudiendo
ser excelentes puntos en otras zonas, no logran tener altas ventas debido a la fuerte
competencia que tienen en los alrededores, incluso si existe gran cantidad de
público circulante. En barrios en que los residentes tienen altos ingresos o que es
una zona netamente comercial, la infraestructura y calidad del local tienen que ser
de un nivel más que superior, de tal forma que logre llamar la atención de los
clientes por sobre la competencia de los alrededores.
• Locales que no aparentan la venta de pan: Existen algunos locales que desde su
exterior no aparentan la venta de productos de masas, ni tampoco la publicitan, no
logrando por lo tanto altas ventas. Esta situación se acentúa mientras más distinto
sea el rubro del local respecto a lo que se esperaría para la venta de este tipo de
alimentos, y mientras menor sea su clientela. En estos casos BredenMaster puede
ayudar al local con una mayor publicidad, así como un mejor entrenamiento para los
locatarios en la preparación de los productos. En general, para que un punto logre
altas ventas, su enfoque de oferta global de productos debe estar alineado con los
productos que ofrece BredenMaster.
Tesis de Matías Dimitrov
340
Debe notarse que la evaluación cualitativa apunta más a un nivel de ventas que de
rentabilidades, ya que estas últimas dependen de una serie de factores, tales como el
repertorio de productos, que no son inherentes al tipo de cliente escogido.
En las visitas a los locales, se ha encontrado un generalizado sobre-
dimensionamiento de la inversión en equipos. En muchos casos no se utilizan todos los
hornos ni todas las góndolas colocadas, ya que los volúmenes de venta son menores a los
proyectados por el Área Comercial. Esto exige que deba ser revisada la dimensión de la
inversión por local.
La perfección de un sistema de puntuación para la selección de clientes, como el
presentado en este estudio, ayudaría a filtrar a los clientes que ingresan, de tal forma que
solo lo hagan aquellos que pueden entregar altas ventas y rentabilidades.
Si bien el proyecto cumple con el objetivo de reducir la concentración de ventas
que actualmente está en unos pocos clientes, no lo está haciendo en cuanto a aumentar la
rentabilidad, a lo sumo la mantendría si es que se replican los mejores locales. Solo con
mejoras sustantivas en el procedimiento de elección de clientes y mejor administración por
parte de la empresa, harían posible aprobar masivamente un proyecto de estas
características.
Finalmente, se espera que en el futuro BredenMaster logre crecer como empresa,
tanto en los aspectos técnicos como en los pequeños detalles, que hacen que una
organización sea el orgullo de sus trabajadores y que provoca la admiración del resto.
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Bibliografía
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