ESTRUCTURA INFORME AUDITORA INTERNA
La estructura brinda un orden general al informe, dividindolo en
secuencias lgicas. La estructura es el esqueleto del informe, no es
su formato fsico. El desarrollo de la estructura del informe se
hace antes de determinar su formato, el cual abarca la orientacin
de las pginas, fuentes de letras a ser usadas, color, grficos,
elementos y dems partes del informe.
No solamente es importante decidir que secciones incluir sino
tambin tener presente la secuencia en que se presentaran las
mismas. Adicionalmente, tenga presente que a nadie le atraer el
informe preparado por su departamento, al menos que el mismo no
posea un contenido interesante, ah radica la importancia vital de
la estructura de un informe de auditora interna efectivo. Preocpese
por solucionar los problemas detectados y cree un documento cuya
estructura, comentarios e ideas ayude a cmo solucionar las
situaciones identificadas.
La estructura del informe se desarrolla examinando los objetivos
del mismo y las necesidades de los usuarios. Es un ejercicio de
ajustar los componentes y el mensaje dentro de una estructura que
vaya acorde con los objetivos y las necesidades de los lectores. A
travs de pasar los componentes y el mensaje a travs de filtros, que
permiten al diseador del informe desarrollar un documento de alto
impacto:
Qu componentes y mensajes deben ser enfatizados?
Qu secciones deben ser enfocadas para lograr el objetivo
deseado?
Cul debe ser la estructura de cada seccin?
Cul es el nivel de detalle deseado de cada seccin?
Los encabezados proveen las bases para navegar a travs del
informe?
Beneficios del desarrollo de una estructura estndar
Lectores:Les permite localizar rpidamente lo que desean saber.
Incrementa la comprensin, debido a que la estructura consistente
ayuda al lector ha anticiparse a lo que contendr el reporte seccin
por seccin.
Auditores:Los ayuda a escribir mejor, debido a que permite
asegurarse que todos los componentes y mensajes han sido incluidos.
Adems, hace el proceso de redaccin ms eficiente.
Supervisores de Auditora Interna:Mejora las revisiones de
calidad y efectividad dentro de la actividad de auditora
interna.
Aclaremos la doble dependencia del Director de Auditora
InternaJess Aisa DezDe acuerdo con la Norma 1110,la independencia
del Director de Auditora Interna (DAI) dentro de la organizacin se
alcanza cuando esteresponde ante unnivel jerrquicotal dentro de la
organizacin que permita a la actividad de auditora interna cumplir
sus responsabilidades. El director de auditora interna debe
ratificar ante el Consejo, al menos anualmente, la independencia
que tiene la actividad de auditora interna dentro de la
organizacin.Hasta aqu lo que al respecto expresan de forma literal
los aspectos preceptivos del Institute of Internal Auditors, siendo
el Consejo para la Prctica 1110-1 el que ya, al menos desde su
edicin de Enero 2009, el que se refera a que:el hecho de que el
DAIreporte funcionalmente al Consejo de Administracin y
jerrquicamente al mximo ejecutivo de la organizacin, facilita la
independencia dentro de la organizacin.Pero esta situacin cambia a
partir de la versin del Marco Internacional para la Prctica
Profesional de Auditora Interna del ao 2011, ya que en ese momento
la Norma 1110 incluye como una interpretacin de la misma, y
entiendo que es mucho interpretar de la literalidad de la Norma,
que:la independencia dentro de la organizacin se alcanza de forma
efectiva cuando el DAIdepende funcionalmente del Consejo.Aportando
algunos ejemplos de los aspectos que evidenciaran dependencia
funcional (aprobacin del estatuto de auditora, aprobacin del plan
de auditora, nombramiento y cese del DAI,..).
Pudiendo observarse que para aclarar el tema de la dependencia
jerrquica, se hace ahora intervenir a la dependencia funcional.
Todo ello sin que simultneamente se haya suprimido o modificado el
Consejo para la Prctica citado, lo cual nos podra situar ante una
duda: la dependencia funcional del DAI respecto del Consejo de
Administracin/Comit de Auditora es un requerimiento de la norma, o
es un aspecto recomendable derivado de lasbuenas prcticas
conocidasrecogidas en los Consejos para la Prctica?.En mi opinin,
la trascendencia que se deriva de esa doble dependencia, la
funcional y la jerrquica, no debera prestarse a ninguna mala
interpretacin, ni tampoco posibilitar que se entendiera como algo
optativo, por lo que considero que en las prximas ediciones del
Marco se debera elevar a nivel de Norma lo sealado por el Consejo
1110-1, puntos 1 y 2, sealando que la independencia dentro de la
organizacin exige simultneamente una dependencia jerrquica a un
nivel adecuado, as como tambin una funcional del Consejo de
Administracin/Comit de Auditora.Aprovechando que estamos
reflexionando sobre las dependencias organizativas del DAI, hay
otro aspecto que se nos podra plantear, y es si el DAI podra
simultanear su responsabilidad como mximo responsable de la Unidad
de Auditora Interna, y ser al propio tiempo miembro ejecutivo del
Consejo de Administracin.Antes de dar mi opinin sobre esta cuestin,
intentar argumentar mi razonamiento desde una perspectiva amplia.Lo
creo que no hay duda que en ningn caso se debera dar, es la
circunstancia de ser miembro del Comit de Auditora y simultneamente
Director de Auditora, puesto que esa situacin nos conducira a un
conflicto de intereses evidente, ya que al ser miembro del Comit de
Auditora formara parte del rgano de Gobierno Corporativo que debe
evaluar la actividad auditora, cesar en su caso a su titular,
aprobar su retribucin, etc, etc.Veamos ahora si el nombramiento de
miembro del Consejo, en este caso como ejecutivo, podra ser
compatible con la funcin de DAI. En mi opinin la respuesta depender
del orden de los nombramientos, ya que pienso que no sera lo mismo
que, siendo alguien Consejero se le nombrase DAI, que lo contrario,
es decir, que siendo DAI se le nombrase miembro del Consejo, y ello
por lo siguiente:En el caso del Consejero que es nombrado DAI, ello
nos conducira a dos situaciones: (I) a que un consejero
independiente se transformase en ejecutivo, lo que no es habitual,
y por tanto descartable, y (ii) que siendo ya consejero ejecutivo,
por desempear actividades gerenciales, se le encarga la
responsabilidad de la funcin auditora, lo cual nos situara ante una
situacin de aparente incompatibilidad, y que, por lo sealado en la
Norma 1130 A1, al menos durante un ao no podra intervenir en la
supervisin de las actividades en las que hubiese tenido
responsabilidades. Lo cual impedira actuar de esa forma.Nos quedara
por ltimo analizar el caso en el que al DAI se le nombrase
consejero ejecutivo, pero sin formar parte del Comit de Auditora.
En este caso creo que aqu la botella la podramos ver medio llena,
ya que de ese nombramiento pudiramos interpretar la elevada
reputacin que en la Organizacin disfruta el DAI, la confianza en
los acertados criterios profesionales del DAI, pero tambin que, con
ello, se habra producido el mximo acercamiento e interaccin del DAI
con el Consejo, del que ahora forma parte, permitiendo as al DAI el
conocimiento en tiempo real de las decisiones estratgicas que se
adopten en el mbito de la sociedad.Pero simultneamente a estas
fortalezas entiendo que tambin se pueden encontrardebilidades, ya
que su presencia en el Consejo podra alterar la comunicacin entre
el Consejo y el Comit de Auditora, dado que lo este le quisiera
trasladar el Consejo podra ya ser conocido, al habrselo comentado
el consejero/DAI, anulando en parte el apoyo del Comit al
Consejo.Por lo que, con independencia de no haber observado motivos
de exclusin normativas, entiendo que esta ltima alternativa sera
poco recomendable, puesto que, de acuerdo con lo que comentbamos al
inicio de estas lneas, lo adecuado es que la dependencia del DAI
debe ser dual, jerrquica de un nivel adecuado de la estructura
organizacional, y otra funcional del Consejo/Comit de Auditora, sin
que parezca oportuno buscar y experimentar otras frmulas.Con el
deseo de que estas reflexiones les puedan ser de utilidad,
aprovecho para enviar un cordial saludo.