www.augustocampos.com.br / Estratégias e Processos de Mercado Leitor Estratégias e Processos de Mercado Leitor Parte II “Em um momento de crise por que passa a indústria de mídia impressa e a economia, adotar as melhores práticas, pode ser a diferença entre sobreviver à crise e encerrar as atividades. Não perca essa oportunidade, a democracia precisa mais do que nunca dos jornais” Augusto Campos Compartilhe esse e-book no Face
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Estratégias e Processos de
Mercado Leitor
Parte II
“Em um momento de crise por que passa a indústria de mídia
impressa e a economia, adotar as melhores práticas, pode ser a diferença entre sobreviver à crise e encerrar as atividades. Não perca essa oportunidade, a democracia precisa mais do que nunca dos jornais” Augusto Campos
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Índice Parte II
. Capítulo 4 - O Processo de Fidelização / Retenção de Assinantes
- Diferenças entre Retenção e Fidelização - O que faz o consumidor ser fiel?
- Foco no Marketing x Foco nas Vendas - O papel do líder nas empresas líderes em lealdade - A chave para o sucesso: conhecer melhor seus
Assinantes - Segmentando a base de assinantes - Implementando uma estratégia de fidelização - Principais indicadores de desempenho - Ferramentas de TI que suportam a fidelização
- Processos de relacionamento com os assinantes - Clube do Assinante: ter ou não ter? - Enriquecimento de informações sobre assinantes - Descobrindo os assinantes com risco de churn
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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes
Diferenças entre Retenção e Fidelização
Normalmente, escutamos falar de programas de fidelização, como aqueles que
fornecem pontos na compra de produtos (Dotz, Multiplus, Smiles etc), ou aqueles que obrigam o consumidor a ficar com a empresa por período mínimo de 12 meses,
para que as condições “especiais” oferecidas por ocasião do fechamento do contrato, sejam validas. Contratos de telefonia normalmente são assim.
O termo é utilizado de maneira geral pelo mercado, mas, na realidade, a maioria
desses programas, são programas de retenção, ou seja, programas que geram conveniência para o cliente, sem, necessariamente, servir como elemento
fidelizador na relação empresa x consumidor.
Fidelidade á conseguida quando a empresa compartilha valores comuns com os
seus consumidores, respeitando-os em todos os momentos do relacionamento. Dois importantes consultores (Fred Crawford e Ryan Mathews) de marketing de
relacionamento, autores do livro The Myth of Excellence, afirmam que “os valores humanos são a moeda contemporânea do comercio”, resumindo de forma
muito feliz essa condição.
Esse compartilhamento de valores tem que ser uma atitude natural da empresa e não uma simples “jogada de marketing”, facilmente desmascarada pela realidade
do dia a dia. O respeito pelo consumidor expresso no atendimento ágil de suas demandas, como o tratamento de reclamações e a pronta resposta às mesmas, é a
melhor demonstração prática das atitudes da empresa, que ensejam as condições básicas para que se consiga a “fidelidade” dos seus consumidores.
Isso é mais claro ainda para as gerações mais jovens (Millennials), que ainda não são o público alvo majoritário dos jornais, mas são o próximo segmento que deve
ser abordado com urgência, pois são os mais antenados no mundo digital, que é para onde toda a mídia impressa caminha. Veja abaixo a reportagem da revista
Consumidor Moderno, sobre essa característica dos Millenialls:
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MILLENNIALS: A GERAÇÃO QUE BUSCA UM
PROPÓSITO MAIOR
Por: Raisa Covre
Os jovens contemporâneos são ligados a empresas que apresentam um propósito forte e se preocupam com seu impacto social. Veja exemplos nacionais dessa ideia
Millennials, a geração que veio para questionar modelos, padrões, ideais. O comportamento questionador desses indivíduos também chegou ao mundo dos negócios – e as empresas precisam se conscientizar e se empoderar desse fato. Para Eduardo Mariano, fundador do Exchange do Bem, as organizações que não se adaptarem a essa visão de mundo correm risco de vida.
“As gerações buscam empresas e empregos em empresas quem têm um propósito maior de existência. As companhias que deixarem isso de lado vão acabar perdendo até mesmo os profissionais mais qualificados, vão ter times apenas com baby boomers”, destaca.
Nesse sentido, os modelos de negócio com impacto social em sua essência encontraram um grande espaço para crescer. “Vivíamos em um mundo em que o lucro vinha primeiro. Quando o propósito é maior, é retornar algo maior para a sociedade, o lucro vem naturalmente”, garante.
DNA de sucesso
Esse mindset questionador, característico da Geração Y e tão abraçado já pelos novos modelos de negócio, é muito produtivo para as empresas. Isso porque esse posicionamento traz um frescor diferenciado para o desenvolvimento de um projeto.
“Precisamos de diversidade. Construir uma empresa melhor demanda captar ideias diferentes, de pessoas diferentes”, acredita Mariano. “As empresas podem começar a se adaptar de forma
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natural. A partir do momento que contratam pessoas mais novas, trazem outra mentalidade, é uma evolução natural”.
Pedras no caminho
No Brasil, já temos diversos exemplos de sucesso. Além da Exchange do Bem, nomes como Prosas, abeLLha, Instituto Ayrton Senna, entre tantas outras iniciativas, têm uma caminhada brilhante e mudam a vida de milhares de brasileiros. Ao mesmo tempo, esse mercado ainda tem muitos desafios. “Ainda tem bastante preconceito”, analisa o empreendedor. “Por exemplo, as pessoas idolatram o Steve Jobs porque conseguiu construir um celular super moderno que gerou bilhões para ele. Mas quando uma empresa ajuda bilhões de pessoas e só gera alguns milhares, as pessoas têm o pé atrás, como se a organização fizesse aquilo só para ganhar dinheiro”.
Até por falcatruas ou projetos falsos antigos, esses empreendedores passam por muitos desafios. Mas isso não é problema. “Precisamos mostrar que a empresa tem de fato uma preocupação social, que não fazemos isso apenas por marketing”, complementa. “Quanto mais causar impacto, menos essa visão vai influenciar“.
O exemplo acima mostra como a responsabilidade social, um dos aspectos mais positivos para a construção da fidelidade, é tão importante para um público que
deverá ser, em breve, um dos maiores defensores da construção de uma sociedade
mais justa, onde os jornais, com a sua defesa dos princípios democráticos, são uma das mais fortes representantes.
Portanto, para a construção de uma base de leitores (assinantes e não assinantes)
que seja duradoura e que gere receitas contínuas para a empresa jornalística, não devemos pensar apenas em promoções que ofereçam vantagens financeiras para
os seus consumidores e sim, alimentar relacionamentos baseados em valores comuns, com respeito ao leitor em todas as interações com a empresa jornalística.
Nos próximos artigos, vamos detalhar com mais profundidade todo o conceito de
lealdade do consumidor, com foco na indústria de mídia impressa.
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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Foco no Marketing x Foco nas Vendas
Estilos de gestão da carteira de assinantes e seus impactos na
circulação e no lucro das empresas jornalísticas
Diferenças de estilo na gestão da carteira de assinantes podem trazer resultados
bem diferentes no longo prazo, para a circulação e para os lucros. Apesar de objetivos comuns – aumentar o faturamento e a participação de mercado –
diferentes estilos de gestão provocam reações diferentes na base de assinantes e na lucratividade do negócio.
Os diferentes estilos de gestão
O “Foco no Marketing” pensa no produto a longo prazo, na criação de valor para
o cliente, em atrair e reter clientes, na criação e implantação de estratégias que solidifiquem e expandam a posição da empresa no mercado, entre outros. Quem
tem esse foco, vive em função do consumidor, da criação e satisfação de expectativas e necessidades dos assinantes. Pensa na criação e no fortalecimento
da marca.
O “Foco em Vendas” pensa na transação comercial a curto prazo, em realizar o negócio, em cumprir a meta do mês, em buscar resultado. É atirar primeiro e mirar
depois!
A sobrevivência de um estilo ou outro na empresa jornalística não acontece por acaso. A questão é mais complexa e pode envolver decisões do tipo como satisfazer
o acionista e o consumidor ao mesmo tempo. Geralmente, o consumidor vem em
segundo plano.
Da parte do acionista, o que interessa é o crescimento dos lucros e do valor da empresa no mercado. Já para o cliente, o que interessa é a satisfação e a qualidade
dos produtos vendidos pela empresa e dos serviços prestados, além, é claro, da cobrança de preços justos.
As estratégias e métodos de marketing a serem adotados para atender os
interesses aparentemente conflitantes, devem ser muito bem analisados por empresários e gestores. Ambos deveriam pensar mais a longo prazo.
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É sabido que reter clientes é mais barato e lucrativo do que conquistá-los. Basta
fazer contas simples para confirmarmos o quanto é mais barato. Por que então a dificuldade em se adotar uma estratégia que privilegie a retenção?
A Empresa Hard Selling As empresas jornalísticas que utilizam o “foco nas vendas” na gestão de sua
carteira de assinantes, geralmente focam suas principais ações em campanhas de
venda de assinaturas na base de promoções de preço e/ou promoções com produtos agregados, para aumentar o valor do composto de marketing
(jornal+preço+produto agregado) oferecido ao mercado. Essas ações, não raramente, põem em cheque a fidelidade dos já assinantes, quando oferecem
preços mais vantajosos para o novo assinante, bem como ofertas atraentes para a captação em massa. O uso persistente de produtos agregados para “vitaminar” o
composto de marketing também pode alterar a percepção do cliente quanto ao produto principal, fazendo com que o mesmo passe a considerar o jornal como
mero acessório, um meio para conquistar o “produto” oferecido no composto.
O que se observa na prática são aumentos da carteira a curto prazo durante a campanha, seguido de uma queda inevitável ao seu término. A longo prazo, a
tendência de queda de circulação continua.
A idéia de crescimento rápido reflete de uma certa forma a natureza do nosso tipo
de indústria, mais reativa que pró-ativa. Somos mestres em executar milhares de atividades a cada dia, para a produção do jornal diário. Todas atividades de curto
prazo. A necessidade do foco diário no produto, talvez explique em parte nossa visão imediatista por resultados, com pouco planejamento a longo prazo e pouca
tolerância por aguardar resultados futuros, oriundos de coisas abstratas como “fidelidade”.
Essa atitude é uma herança da economia da era industrial - produção em massa,
mídia em massa, distribuição e consumo em massa. Pena que hoje o mercado caminha na direção oposta.
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A Empresa com foco no Marketing Ter foco no Marketing significa pensar primeiro no cliente, exigindo uma alteração
substancial no modelo de gestão do negócio, com reflexos na estrutura organizacional e no tipo de profissional que deve trabalhar na empresa. É uma
questão de escolha. Normalmente, é muito mais difícil decidir sobre o que não fazer do que o que fazer.
Foco no cliente é antes de tudo rever processos e adequá-los às necessidades dos clientes. É a empresa subordinada aos clientes em todos os níveis.
Softwares de CRM são importantes, mas meras ferramentas. Se não servirem para
atender e compreender melhor o cliente, é dinheiro jogado no lixo.
Ter foco no cliente é viver em constante mudança. Mudança na maneira que servimos os clientes e na compreensão de suas necessidades, que estão em
constante mudança, com reflexos em processos e em produtos.
Numa empresa com foco no cliente, o processo de vendas é o início de um relacionamento duradouro, onde o respeito pelo cliente deve prevalecer a todo
tempo. Venda indevida nem pensar. Ligar para quem já é assinante para oferecer assinatura, esqueça.
A empresa com foco no cliente reconhece, como ativos, a sua base de clientes e a sua marca, além dos demais ativos contábeis, sendo aqueles a principal garantia de
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Os líderes devem autorizar os investimentos necessários para que a “nova empresa” possa ser viável.
Os desafios do líder para a mudança na Indústria de Mídia Impressa A mentalidade do crescimento rápido, que reflete de certa forma a natureza do
tipo de indústria, mais reativa que pró-ativa, com inúmeras atividades de curto-prazo
Pouco planejamento a longo prazo
Visão imediatista por resultados
Visão “de dentro para fora” da empresa Aversão a risco
Mentalidade de “se não está quebrado não conserte” Comunicação de mão única: “nós imprimimos e distribuimos as notícias”
Desafios da Cultura Organizacional Distância hierárquica: repartição do poder
Individualismo x Coletivismo: silos x trabalhos em equipe
Masculinidade x Feminilidade
- masculino: valores predominantes são a competição, a realização e o sucesso - feminino: valores predominantes são cuidar dos outros e manter a qualidade
de vida
Controle da incerteza: grau que as pessoas se sentem ameaçadas por situações ambíguas
Orientação de longo prazo: gratificação dos esforços tem que ser imediata
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“Ponha os clientes em primeiro lugar e os funcionários em segundo e o
lucro acontece sozinho” Jack Taylor CEO E.R.C
As pessoas são a principal fonte de vantagem competitiva. Os funcionários são
seus embaixadores para o mundo exterior.
As pessoas mais próximas do cliente têm que ter poder de decisão suficiente para resolver seus problemas
Os valores da organização têm que orientar as pessoas em seus processos
decisórios
Aceite o erro, mas treine, treine, treine....
Envolvendo todos na mudança O líder deve envolver todos os parceiros na construção de uma estratégia ganha-ganha, em que toda a cadeia de relacionamentos com funcionários, revendedores,
fornecedores e investidores, gera um valor superior para o cliente final.
Somente a criação contínua de um valor para o cliente que supere qualquer
alternativa da concorrência será suficiente para embasar as aspirações de uma organização digna de sua rede de parceiros.
Nenhum parceiro pode prosperar se não fizer sua contribuição para níveis cada
vez melhores de valor para os clientes.
Revendo os Critérios de Recompensas
Os líderes devem certificar-se de que cada indivíduo seja recompensado de forma justa pelo êxito coletivo que ajudou a criar.
Mantenha a simplicidade e estabilidade dos mecanismos de avaliação de
resultados. Se você quiser que seus parceiros ajam de acordo com regras simples, terá de ajudá-los a acompanhar seu progresso com sistemas simples de avaliação,
dos quais se possa esperar que permaneçam estáveis ao longo do tempo.
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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes A chave para o sucesso: conhecer melhor seus assinantes
Conteúdo baseado em apresentação realizada no I Seminário sobre
Lealdade de Assinantes, nos dias 24 e 25 de Maio de 2004, com o apoio da ANJ
A Empresa com Relação ao Mercado Há 5 conceitos distintos sob os quais as organizações conduzem
suas atividades de marketing:
Conceito de Produção
Esse conceito parte do princípio de que os clientes darão preferência àqueles produtos que estão amplamente disponíveis e são de baixo custo.
Conceito de Produto
Esse conceito assume que os consumidores favorecerão aqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou características inovadoras.
Conceito de Venda
Esse conceito assume que os consumidores, se deixados sozinhos, não comprarão suficientemente os produtos da organização. Assim, a organização deve empregar
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Conceito de Marketing
O conceito de marketing assume que a chave para atingir as metas organizacionais
consiste em determinar as necessidades e desejos dos mercados-alvo e oferecer as satisfações desejadas da forma mais eficaz e eficiente do que os concorrentes.
Conceito de Marketing Societal
O conceito de marketing societal afirma que a tarefa da organização é determinar
as necessidades, desejos e interesses do mercado-alvo e atender às satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes, de maneira a
preservar ou ampliar o bem estar dos consumidores e da sociedade. Esse conceito propõe que as empresas equilibrem três considerações ao estabelecer suas políticas
de marketing, a saber: lucros da empresa, a satisfação dos desejos dos consumidores e o interesse público. Pesquisa com 10.000 Consumidores Pesquisa de Fred Crawford e Ryan Mathews com 10.000 consumidores e
executivos de empresas líderes de mercado, descobriu novas necessidades dos consumidores e desfez alguns mitos.
O livro The Myth of Excellence traz o resultado das pesquisas e apresenta novos conceitos sobre o que faz as empresas atenderem bem os seus clientes e obterem
sua fidelidade.
Empresas e clientes estão cada vez mais separados por uma linguagem comum. As palavras usadas por ambos são as mesmas, mas os significados são
inteiramente diferentes.
Consumidores cada vez mais frustados com as experiências de suas vidas, querem reforçar os seus valores pessoais. Antigamente esse reforço vinha da
família, governo, casamento, escola, clube, igreja. Inconscientemente, os consumidores estão procurando esse reforço atualmente nas organizações com
quem mantem relações comerciais.
Há uma distância crescente entre a transação comercial (o valor de produtos
e serviços) e o contexto (os valores adjacentes à prática comercial).
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Necessidades dos Consumidores Os consumidores se expressam em um código que exige alguma interpretação. Podemos distinguir entre cinco tipos de necessidades:
- declaradas - reais
- não declaradas - de prazer
- secretas
Valor e Satisfação do Consumidor Valor entregue ao consumidor é a diferença entre o valor total esperado e o custo total do consumidor obtido. Valor total esperado pelo consumidor é o
conjunto de benefícios previsto por determinado produto ou serviço. - Valor para o consumidor = valor produto+serviços+funcionários+
imagem da empresa - Custo do consumidor = custo monetário (preço)+custo do tempo+
custo da energia física+custo psíquico
Satisfação é o nível de sentimento de uma pessoa resultante da comparação
de desempenho (ou resultado) de um produto em relação a suas expectativas. As expectativas são formadas por experiências de compra, recomendações de
amigos e colegas e informações e promessas de vendedores e concorrentes.
Valor para o Cliente Uma empresa cria valor para um cliente que justifique preço-prêmio (ou
preferência por um preço equivalente), através de dois mecanismos:
- reduzindo o custo do cliente; - elevando o desempenho do cliente.
O custo de um produto inclui não só custos financeiros mas também custos de
conveniência ou tempo.
Elevar o desempenho do cliente envolve elevar seu nível de satisfação ou atender suas necessidades. O status ou prestígio são necessidades importantes tanto
quanto as características de um produto ou a sua qualidade.
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Percepção de Valor pelo Assinante Um cliente nem sempre consegue medir com precisão ou integralmente o desempenho de uma empresa e de seu produto ou serviço, mesmo depois do
produto ou serviço ter sido comprado e usado.
Se os clientes não conhecem bem aquilo que é útil para eles, isso pode vir a ser uma oportunidade para a estratégia da diferenciação.
O processo de sinalização do valor de um produto ou serviço é de suma
importância quando o impacto sobre o consumidor é subjetivo, indireto ou de difícil mensuração, como ocorre com o produto jornal ou revista.
Valor para o Cliente e o Cliente Real Uma empresa ou uma família não compram um produto: tomadores de decisão
individuais o fazem.
Diferentes tomadores de decisão valorizarão coisas diferentes com relação ao fornecedor/produto e empregarão sinais diferentes para avalia-los.
Pode haver mais de um tomador de decisão para um mesmo produto. No caso do jornal, não somente o assinante, mas também os membros de sua família -
cônjuge e filhos - que são leitores em potencial, serão tomadores de decisão no processo de compra.
Critérios de Compra do Cliente A descoberta dos critérios de compra do cliente resulta da identificação de
atributos específicos de uma empresa que criam valor real ou percebido para o cliente.
Estes critérios podem ser divididos em dois tipos:
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Critérios de Uso Resulta da identificação de como o produto afeta o valor real para o comprador por meio da redução do custo deste ou de uma elevação do seu desempenho. Os
critérios de uso poderiam incluir fatores como: qualidade gráfica do jornal, dificuldade de soltar tinta, qualidade do corpo editorial, qualidade da entrega ao
assinante e presteza no atendimento.
Os critérios de uso são mais orientados ao produto, para a logística externa e as atividades de serviço.
Os critérios de uso podem incluir coisas intangíveis como estilo, prestígio, status
percebido e conotação da marca, sobretudo em um produto como o jornal.
Critérios de Sinalização Os critérios de sinalização refletem os sinais de valor que influenciam a percepção do cliente sobre a habilidade da empresa em satisfazer os critérios de uso.
Os critérios de sinalização que se aplicam à empresa jornalística de uma forma
geral, são:
- reputação (credibilidade) ou imagem; - publicidade institucional reforçando o valor da informação e da importância
do jornal como instrumento de garantia dos direitos do cidadão; - tempo no negócio;
- circulação média (assinantes e bancas); - preço (quando preço denota qualidade);
- qualidade do público leitor (classes sociais atingidas).
Quanto ao canal assinaturas, alguns critérios de sinalização possíveis, incluem: - vantagens do Clube do Assinante;
- vantagens de preço da assinatura sobre o jornal comprado nas bancas; - comodidade em receber o jornal cedo em casa;
- comodidade em receber produtos agregados em casa e com antecedência sobre o leitor de banca;
- facilidade de pagamento;
- serviços diferenciados; - vantagens extras agregadas à fidelização.
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- tamanho, estrutura e potencial futuro dos segmentos
- recursos disponíveis pela empresa
Posicionamento O posicionamento de mercado é feito para o produto ocupar uma posição clara, distinta e desejável – relativa aos produtos da concorrência - na mente dos
consumidores-alvo.
O posicionamento forma uma ligação direta entre a estratégia de mercado-alvo (targeting) e os programas de marketing.
Um posicionamento de sucesso garante que o produto é percebido pelos
consumidores-alvo, como aquele que satisfaz suas desejos e expectativas.
Passos para o Posicionamento
1. Entenda o que os consumidores-alvo esperam e acreditam ser o mais importante no processo de compra
2. Desenvolva um produto ou marca que atenda essas necessidades e
expectativas
3. Avalie o posicionamento e imagens, como percebido pelos consumidores-alvo, dos produtos e marcas da concorrência, no segmento de marketing
selecionado
4. Utilizando as características do produto/marca, as expectativas e necessidades
dos consumidores-alvo e suas percepções sobre os produtos/marcas concorrentes, selecione uma imagem que coloque o produto ou marca em lugar distinto da
concorrência
5. Comunique aos consumidores-alvo sobre o produto, tentando ser o mais realista possível
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Os Mapas de Percepção Os Mapas de Percepção são utilizados para entender as percepções dos consumidores sobre os diferentes produtos e marcas no mercado.
As dimensões utilizadas precisam ter sido identificadas, através de pesquisas de
mercado, como sendo as mais importantes para os consumidores-alvo.
Partindo da Estaca Zero 1. Classifique sua base por tempo de casa do assinante
- divida em três principais grupos: assinantes com até 12 meses, de 13 a 24 meses e acima de 24 meses
- calcule o churn desses segmentos
2. Sub classifique por lucratividade (Life Time Value – Customer Equity)
- resumo por plano comercial, campanha etc
3. Identifique os assinantes mais rentáveis em cada segmento - resumo por plano comercial, campanha etc
4. Selecione aleatoriamente 500 assinantes em cada segmento para fazer
pesquisa de levantamento de dados demográficos, psicográficos, critérios de compra, benefícios de produto etc.
5. Efetue as pesquisas com os assinantes selecionados
6. Trace o perfil dos assinantes de cada segmento
7. Avalie a estratégia a ser seguida de acordo com as descobertas do perfil
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Como intensificar as fontes de singularidade Proliferando as fontes de diferenciação na cadeia de valores, principalmente aquelas ligadas à distribuição do jornal e produtos agregados.
O atendimento ao assinante também oferece uma excelente oportunidade para a
intensificação da singularidade, principalmente se a fidelidade do assinante puder ser elemento considerado no processo de atendimento.
Empregando sinais de valor para reforçar a diferenciação nos critérios de uso. As
vantagens do Clube do Assinante, deveriam ser sempre realçadas em campanhas de mídia.
Mudar as regras para criar singularidade Conhecendo-se o cliente, existem oportunidades para criar singularidade,
mudando-se algumas regras, como:
mudar o tomador de decisão para tornar a singularidade do jornal mais
valiosa. A geração de produtos jornalísticos e/ou serviços para atender o cônjuge e filhos deve ser avaliada.
descobrir critérios de compra não reconhecidos. Aproveitando-se o
conhecimento do assinante, a descoberta desses critérios pode gerar singularidades não possíveis para os leitores de banca.
Reconfigurar a cadeia de valores Oportunidades para atingir níveis altíssimos de diferenciação resultam em geral
da reconfiguração da cadeia de valores.
Reconfigurações comuns envolvem áreas como as seguintes: um novo canal de distribuição ou método de vendas. Deve ser
considerada a sinergia com o canal Internet, bem como o uso mais intenso de marketing direto;
integração com os canais para permitir a distribuição de produtos mais segmentados;
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adoção de tecnologias de processo inteiramente novas. O uso das
tecnologias avançadas de Call Center, associadas a uma política de segmentação, podem gerar um alto grau de diferenciação.
A Sustentabilidade da Diferenciação A sustentabilidade da diferenciação depende de duas coisas:
- de seu valor percebido permanente para os clientes; - falta de imitação por parte dos concorrentes.
Para ser sustentável a diferenciação deve ser baseada em fontes nas quais
existam barreiras de mobilidade para concorrentes que as estão replicando.
A diferenciação será mais sustentável sob as seguintes condições: - as fontes de singularidade envolvem barreiras;
- a empresa conta com uma vantagem de custo na diferenciação; - as fontes de diferenciação são múltiplas;
- criação de custos de mudança ao mesmo tempo que se diferencia.
Como as diferenciações através do uso da tecnologia são facilmente imitáveis, as
maiores barreiras estarão em atividades suportadas pelo diferencial provocado pela cultura organizacional e em novas concepções de negócio, principalmente aquelas
para as quais possa haver proteção por patente ou vantagens de sair na frente.
As Armadilhas na Diferenciação As armadilhas que devem ser evitadas na busca pela diferenciação, são as seguintes:
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- enfoque no produto e não na cadeia de valores inteira;
- não reconhecimento dos segmentos de clientes.
O Modelo de Relevância para o Consumidor
4. Selecione os Indicadores Chave do Sucesso Os indicadores devem refletir as estratégias selecionadas e garantir a criação de valor para todos os parceiros e clientes. Os principais são:
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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Principais Indicadores de Desempenho
Conteúdo baseado em apresentação realizada no I Seminário sobre
Lealdade de Assinantes, nos dias 24 e 25 de Maio de 2004, com o apoio da ANJ
Não medir os principais indicadores de um negócio é como navegar sem bússola (ou GPS, para ser mais moderno) em um nevoeiro. As pedras estão
logo à frente, mas você não consegue vê-las. Implemente indicadores para garantir que você está indo no caminho certo!
Conhecer de forma antecipada as tendências de diversas dimensões de seu
negócio, permite a tomada de decisão antecipada para a correção de rumos, evitando que situações críticas aconteçam, quando pode ser muito tarde para
alterar o rumo do barco.
Inicialmente, vou apresentar de forma resumida a metodologia de Balanced Scorecard, criada por Kaplan e Norton, que permite a visualização das diversas
perspectivas do negócio, como a interna, através de competências e iniciativas que
suportam o negócio e que garantam a geração de valor para os clientes, a do cliente, que garante que a geração de valor para o mesmo está acontecendo e a
financeira, que garante que os resultados financeiros estejam sendo alcançados de forma positiva, como o aumento da receita e da lucratividade da operação.
No quadro abaixo, é demonstrada essa metodologia, mostrando também os temas
estratégicos (setas verticais) que permitem alcançar os resultados desejados.
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Para o caso das empresas de mídia, o quadro abaixo mostra as iniciativas que
garantem os resultados almejados, desde a dimensão de Aprendizado e Competências, até a Perspectiva Financeira, onde as estratégias aplicadas se
tornam resultados concretos em termos de aumento da receita e do lucro do negócio.
Para cada dimensão, as principais frentes que garantem os resultados finais positivos, são:
Aprendizado e Crescimento
- competências (pessoas e conhecimentos) necessárias que a empresa tem que ter para alcançar os resultados esperados;
- tecnologia (recursos e aplicativos) disponível que a empresa tem que ter para suportar os processos de negócio;
- clima interno (liderança e motivação) para que todos se sintam motivados a produzir as ações necessárias de forma a garantir os resultados esperados.
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No quadro abaixo, mostro um detalhamento da perspectiva interna, onde aparecem
alguns indicadores (em vermelho) que devem ser medidos, para o tema estratégico Construção de Mercado.
No quadro abaixo, mostro um detalhamento da perspectiva interna, onde aparecem alguns indicadores (em vermelho) que devem ser medidos, para o tema estratégico
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Demais indicadores de desempenho Além dos macro-indicadores que garantem o acompanhamento da estratégia
refletida no Mapa Estratégico mostrados nos quadros acima, também devemos medir indicadores mais específicos, que também ajudam a alcançar o cumprimento
dos macro-indicadores. Esses indicadores estão mostrados abaixo, com a explicação resumida sobre cada um deles.
1. Resultado de Campanhas de Venda
Para garantir que estamos tentando conquistar os assinantes certos e com o menor custo possível, faz-se necessário uma avaliação (*) criteriosa das campanhas de
venda de assinatura.
Os principais indicadores a serem medidos, são: - número de ligações feitas, malas diretas enviadas etc
- número de assinantes obtidos com a campanha (**) - custo da ação de vendas
- lifetime value dos assinantes obtidos (por semelhança) (*) Fonte do mailing (código específico para a promoção)
(**) Apuração por canal, região geográfica, plano etc
2. Churn
Churn é o percentual da base de assinantes que precisa ser substituída anualmente
para manter o mesmo nível de circulação de assinaturas.
Churn = (total de cancelamentos / média anual da carteira) O que não é considerado cancelamento para efeito do churn :
suspensão por férias
mudanças de endereço
mudanças de tipo quando se cancela o tipo anterior
reativamentos espontâneos em 30 dias
OBS: Vendas canceladas sem ao menos uma parcela paga não devem entrar no
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O Churn é divido nos seguintes tipos:
- Churn principal : assinantes com mais de 12 meses ativos que cancelaram
(pode-se criar um outro grupo com os assinantes com mais de 24 meses)
- Churn marginal : assinantes com menos de 12 meses que cancelaram. São a maioria, devido à baixa fidelidade. Sensíveis a ofertas de descontos.
- Churn natural : reflete diversos fatores de mercado, como dificuldades
econômicas, diminuição da população, população idosa, etc
- Churn controlável : outras razões de cancelamento
Abaixo, as diversas faixas de churn aceitáveis, segundo a NAA (Newspaper Association of América), de acordo com a circulação de assinaturas dos jornais:
E se o churn do jornal estiver abaixo ou acima do recomendado pela NAA, isso
pode ser um problema? O quadro abaixo mostra quando o churn alto ou baixo é recomendado:
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3. Índices de retenção (Curva de Retenção)
No quadro abaixo, mostro um caso de cálculo do custo por unidade vendida e do
índice de pressão da venda, segundo uma curva de retenção dada, para uma apuração de cada semana no período de um ano.
O cálculo do custo por unidade vendida, se faz multiplicando-se o custo da venda
(R$ 40,00) pelo churn (142% = 2,42), o que significa que para que se tenha um crescimento real de uma assinatura, com o churn apurado, cada assinatura
conquistada tem um custo de R$ 96,80. O índice de pressão de venda demonstra esse mesmo conceito.
A curva de retenção exibida abaixo demonstra de forma gráfica a evolução da carteira, com a queda contínua, sem demais ações de tentativa de contenção. No
quadro, só mostro duas tentativas de retenção, a primeira logo no início e a outra
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Para evitar a queda contínua, podemos incorporar ações corretivas de
relacionamento com os assinantes, para tentar, em determinados momentos, estancar a evasão dos assinantes, como mostrado no quadro abaixo:
O ideal seria a criação de grupos de controle, com ações diferentes, para que
possamos avaliar quais as ações surtem melhor efeito, antes de decidir por uma ação definitiva. A avaliação de custo x benefício dessas ações de retenção precisa
ser realizada, para evitar se criar um processo de retenção com custos elevados, o que sacrificaria a rentabilidade da operação.
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4. Margem de Contribuição
As margens de contribuição se aplicam a segmentos, planos comerciais, campanhas de venda e a qualquer outra variável que se queira avaliar.
Margem de Contribuição (%) = Custo de atendimento / Valor recebido
São custos de atendimento:
- custos de venda (comissões, marketing, estrutura), custos de cobrança, custos de entrega (comissões, produção do jornal), impostos diretos
Normalmente a margem de contribuição do canal de assinaturas é negativa, mas
precisa ser avaliada contra a entrada de receita de publicidade, que depende diretamente da circulação paga do produto, conforme mostrado nas auditorias
divulgadas pelo IVC (Instituto Verificador de Circulação).
O aumento da margem de contribuição do canal de assinaturas, passa pela revisão
de todos os processos que suportam o canal, objetivando a redução de custos e a excelência operacional, conforme demonstrado no Mapa Estratégico.
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5. Life Time Value x Customer Equity
O conceito de Lifetime Value O total de receitas que o jornal conquistou com um determinado segmento de
assinantes, num determinado período de tempo, subtraindo todos os custos
decorrentes. Resumindo, o Lifetime Value é o lucro que determinado segmento de assinantes trouxe para o jornal, no período sendo considerado para a análise.
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Conceito de Customer Equity
É o valor a longo prazo da empresa, baseado no valor dos relacionamentos com os
clientes. Pode ser definido também como o valor descontado do Life Time Value de todos os clientes. Com o conceito de Customer Equity, a empresa passa a medir
a lucratividade da sua base de assinantes, servindo de direcionador das políticas de captação e retenção de clientes.
O Customer Equity é formado de três direcionadores:
- Value Equity: percepção de valor formada pelos atributos de qualidade, preço e conveniência.
- Brand Equity: percepção da marca, através de experiências e associações. - Retention Equity: continuidade de compra de produtos da empresa
Vantagens dessa Abordagem
. Permite basear a estratégia no que é importante para o cliente . Permite melhor visualização da segmentação da base
. É dinâmico, refletindo rapidamente mudanças internas ou da indústria
. Permite a aplicação dos recursos onde terá o maior impacto nos lucros
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Quando falamos em ferramentas de TI para suporte aos processos da área de
Mercado Leitor, será comum escutarmos uma profusão de siglas, que deixa confusos aqueles que não tem maior intimidade com assuntos tecnológicos.
São aplicativos diversos, de inúmeros fornecedores diferentes, que para serem
integrados e produzir resultados positivos para o negócio, precisará de um trabalho preliminar de definição de estratégias e de comprometimento de todos os
envolvidos, tanto profissionais de TI da Editora, quanto de profissionais da área de Mercado Leitor, bem como de fornecedores das soluções a serem consideradas.
Uma das principais ferramentas que deve ser considerada para as estratégias de
reforço da lealdade do consumidor, bem como para a captação dos assinantes certos, é o CRM, que não se limita a adoção da ferramenta de tecnologia e sim, a
definição de estratégias de negócio e a melhoria dos processos que suportam todas as atividades de relacionamento com clientes das áreas internas da Editora.
Nesse momento, não estou falando apenas da área de Mercado Leitor mas de todas as áreas internas que se relacionam com leitores e anunciantes, para que se tenha
uma visão global dos relacionamentos e como essa visão pode ajudar a aumentar as receitas de todos as áreas envolvidas, sejam oriundas dos anunciantes ou dos
leitores, tanto dos canais de assinatura quanto da venda avulsa.
No que se refere a gestão do canal de assinaturas, que se beneficia mais dos recursos de uma ferramenta de CRM, o ideal é que o próprio software de Circulação
da Editora tivesse recursos avançados de suporte à gestão dos relacionamentos, para que no atendimento aos assinantes e nas ações oriundas desses
relacionamentos, existisse a possibilidade de se implementar processos que automatizem as ações de comunicação de marketing, reconhecendo os diversos
perfis de assinantes e personalizando as ofertas, de forma que o negócio seja beneficiado como um todo.
O software de CRM deve permitir: - selecionar prospects para ações de vendas, que se assemelhem aos perfis
dos melhores assinantes, ou seja, dos mais fiéis;
- permitir registrar todos os contatos dos assinantes com a editora, oferecendo oportunidades de vendas cruzadas e de enriquecimento da base
de dados, de forma a melhorar o conhecimento sobre os perfis dos assinantes;
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Atrair consumidores (atuais e novos) através de comunicações personalizadas
Fugir da comoditização de serviços
Diferenciar o tratamento aos clientes de acordo com preferências individuais
Para os entendidos em tecnologia, o quadro abaixo mostra a arquitetura técnica do
CRM, mostrando as bases de dados onde as informações primárias residem e todo
o caminho que esses dados seguem, até se transformar nas ações de mercado que atendam às ações de relacionamento com os assinantes.
Existem diversos tipos de CRM, cada um, com objetivos complementares de
suporte aos processos de relacionamento com os clientes. O mais comum, que normalmente atende aos relacionamentos do dia a dia com os clientes, é o CRM
Operacional, conforme mostrado no quadro abaixo. É onde se enquadra os sistemas de Circulação, que tenham recursos mínimos de gestão de relacionamento
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A partir de processos de negócios refinados (otimizados), com o objetivo de promover um melhor atendimento aos assinantes e demais clientes da Editora, o
CRM operacional deve, entre outras responsabilidades, promover o registro de todos os tipos de contato que os clientes tem com a Editora, independente do canal
de entrada desses contatos. Dessa forma, a comunicação com os clientes passa a ser bem mais eficaz, permitindo aos atendentes terem uma visão geral de todas as
tentativas que o cliente teve em entrar em contato com a Editora, para resolver problemas, tirar dúvidas ou mostrar interesse em aquisição de algum produto.
Já o CRM Analítico, conforme mostrado no quadro abaixo, permite a melhoria dos
processos de relacionamento com os clientes, a partir de análises estatísticas das
bases de dados sobre clientes, bem como dos feed backs dos próprios clientes, gerando a segmentação desses clientes (clusterização). Com essa segmentação, a
Editora pode definir estratégias distintas para cada segmento, melhorando significativamente o relacionamento com os clientes, além de torna-lo mais
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Normalmente, o CRM analítico é realizado por softwares específicos, que podem ser
contratados pontualmente, não precisando ser uma atividade diária, já que o perfil dos clientes não muda de um dia para outro. A segmentação gerada pelo CRM
analítico precisa ser importada para o CRM operacional, para permitir que as ações de marketing direto com os clientes, possam levar em conta as características de
cada segmento.
Outro tipo de CRM é o CRM Colaborativo, que permite a colaboração de clientes
com as empresas, através de determinados tipos de serviços criados para esse fim.
A aplicação de serviços colaborativos, inclui: - e-mail ou trocas de mensagens diretas (Whatsapp)
- publicações personalizadas para atender determinados públicos
- e-comunidades criadas a partir da identificação de tipos de interesses
comuns. Pode ser utilizado, por exemplo, pelos membros do Clube do Assinante, que compartilhem determinado tipo de interesse (Culinária,
Esporte etc)
- aplicativos específicos, como os que permitem a comunicação dos leitores
com a redação, para reportar problemas nas suas comunidades
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Usos do CRM no Call Center
Associação com tecnologia CTI (Computer and Telephone Integration) para pré-identificação do cliente e de seu perfil, direcionando a ligação de acordo com o
motivo e com o valor do cliente.
Ofertas de Cross Selling e Up Selling, de acordo com o perfil do cliente e seu histórico de relacionamentos.
Solução de problemas com encaminhamento interno do pedido se necessário
(Work flow).
Serviços baseado na WEB, com possibilidade de falar com o operador (VOIP), chat ou envio de email.
Pesquisas de satisfação e de levantamento de dados demográficos, psicográficos e outros.
Scripts específicos de acordo com a razão do contato, o valor do cliente,
oportunidades de cross selling, propensão de compra, oferta de promoções, histórico de pagamentos etc.
Registro de todos os contatos do cliente com a empresa, seja por Call Center,
email, carta, fax, web
Medição do tempo médio de atendimento por operador, tipo de contato, linha de produto etc, para otimização dos contatos e dimensionamento do quadro
Usos do CRM para Automação de Vendas
Seleção dos melhores prospects de acordo com perfil dos melhores clientes
Aumento da produtividade da força de venda
- geração automática de campanhas de venda - automação das ligações (predictive dialing)
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Medição de desempenho da força de vendas
- acompanhamento de metas de venda - acompanhamento dos planos vendidos
- resultado da ação de vendas: qualidade do mailing trabalhado
CRM – As Principais Causas de Fracassos A implantação de um processo de gestão de relacionamento com os clientes, não é uma atividade trivial, nem se reduz a implantação de um software, o qual, como
num passe de mágica, vai resolver todos os problemas da empresa.
Como todo projeto, os objetivos têm que ser bem definidos, os responsáveis por cada atividade identificados e como o escopo desse tipo de projeto envolve toda a
organização, tem que ter apoio da alta administração e líderes que garantam que as coisas aconteçam.
O quadro abaixo, mostra as principais causas de fracasso desse tipo de projeto,
ficando claro que praticamente a metade dos motivos (48%) se refere a problemas de cultura organizacional.
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Softwares de CRM Falando apenas sobre o CRM Operacional, seja uma ferramenta específica integrada ao sistema de Circulação ou o próprio sistema de Circulação que tenha as
características que suportam ações de relacionamento com os assinantes, a Editora precisa se certificar que as seguintes funcionalidades estejam disponíveis, para
poder garantir as melhores práticas e mais efetividade no relacionamento com os assinantes, de maneira a garantir a lealdade dos assinantes e gerar o melhor
resultado possível para os negócios.
Seu sistema de Assinaturas está preparado...
Para registrar todos os contatos com os assinantes?
Para suportar as principais atividades de fulfilment?
Para suportar pesquisas contínuas com os assinantes?
Para calcular os principais indicadores do negócio?
Para ofertar inúmeros planos comerciais?
Para se integrar com softwares de geomarketing?
Para se integrar com ferramentas de DW/CRM?
Para reconhecer o assinante fiel?
Para ofertar produtos agregados de acordo com o perfil do assinante? (Cross
Selling)
Para suportar a resolução de problemas?
Para identificar e traçar políticas diferentes para os diversos segmentos de assinantes?
Dar acesso para assinantes e distribuidores via Internet?
Oferecer Clube de Assinantes com multi-afinidade e milhagem?
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Para trabalhar com email marketing / permission marketing? Outras ferramentas de tecnologia aplicadas ao negócio A ferramenta de CRM é a mais conhecida entre aquelas que podem ser utilizadas para o suporte de tecnologia ao dia a dia do negócio, mas existem diversas outras,
que igualmente promovem a melhoria em processos, complementando as funcionalidades disponíveis no CRM ou no Sistema de Circulação.
A definição de Data Base Marketing (DBM), como mostrada abaixo, pode ser
considerada dentro da abrangência das funcionalidades de um sistema de CRM.
A definição de Data Warehouse (DW), por abranger dados de diversos sistemas da
empresa, abrange características do que hoje se denomina BI (Business Inteligence), com algumas funcionalidades suportadas pelas ferramentas de CRM
analítico. As bases de dados OLAP, permitem a análise da informação de forma multidimensional, possibilitando visões diferenciadas das informações, por diversas
dimensões diferentes.
Existe ainda os Data Marts (DM), com características semelhantes às do DW, que são bases de dados específicas, de um departamento da empresa, como, por
exemplo, a Circulação.
O conceito de Datamining, atualmente mais conhecido como Machine Learning, também é suportado por ferramentas que procuram descobrir relações entre as
informações e fazem previsões sobre comportamentos futuros dos clientes.
As ferramentas de Geo Marketing, permitem a representação gráfica em mapas
digitais, como o Google Maps, de diversos tipos de informação, auxiliando na interpretação visual dessa informação, realçando detalhes que poderiam passar
desapercebido em forma numérica.
As ferramentas de E-mail marketing permitem o controle automatizado sobre o envio de e-mails, de forma segmentada, controlando o envio, abertura do e-mail
pelo destinatário e sobre a validade do próprio e-mail, garantindo a qualidade dos e-mails da base de dados do CRM.
A seguir, uma breve descrição sobre cada uma dessas ferramentas.
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O que é Database Marketing (DBM)
Base de dados qualificada de clientes e prospects, que permite maior efetividade nas ações de venda e no estabelecimento de relacionamento com os clientes.
Criado no fim da década de 70, começou a funcionar nas maiores empresas
americanas no final da década de 80. Atualmente, faz parte das aplicações de CRM.
O que é Data Warehouse (DW)?
É uma mistura de tecnologias com o objetivo de integrar de forma efetiva, bancos
de dados operacionais em um ambiente que possibilite o uso estratégico dos dados.
Entre essas tecnologias estão: bancos de dados relacionais, multidimensionais,
arquiteturas cliente-servidor, modelagem de dados, repositórios, interfaces gráficas para usuários etc.
Características de um Data Warehouse
O Data Warehouse pode ser visto como um sistema de informações com os seguintes atributos:
- um banco de dados projetado para tarefas analíticas, usando dados de múltiplas aplicações
- suporta um número relativamente pequeno de usuários - o uso é intensivo para leitura
- o conteúdo é periodicamente atualizado (muitas adições) - contém dados históricos e correntes para prover uma perspectiva histórica
da informação - contém poucas tabelas grandes
Os 10 erros na construção de um DBM/DW
1. Construir sem um planejamento claro do seu uso
2. Querer fazer da forma mais barata possível 3. Ignorar a regra: “Mantenha-o simples”
4. Fazer tudo em casa
5. Usá-lo para a venda em massa de itens muito baratos 6. Demorar muito a botar o sistema no ar
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Após qualificação complementar da base de clientes, faça a segmentação da
mesma, através da utilização de softwares específicos para tal ou outro critério.
Calcule o lifetime value, para cada segmento identificado, levando em consideração também demais variáveis conhecidas.
Trace planos de ação para cada segmento identificado, de acordo com os
resultados apurados.
Execute os planos e meça os resultados. Ajuste se necessário.
Características/Valor dos dados do DBM/ DW Dados que medem comportamento são mais valiosos que dados demográficos. O valor para o marketing dos dados depende de:
Especificidade: dados individuais são melhores que dados agregados de grupos
de indivíduos
Relevância: os melhores dados se referem aqueles oriundos de transações comerciais
Visão histórica: dados históricos permitem projetar tendências.
Riqueza: quanto mais dados de valor, melhor.
O que é Datamining?
Coleção de técnicas e algorítmos que quando aplicados a uma base de dados limpa
e racionalizada em um DW, leva a um melhor gerenciamento do relacionamento
com os clientes.
Seu uso é antes de tudo para previsão e não para retrospecção.
Para que serve Datamining?
Automatizar a detecção de padrões relevantes no banco de dados.
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Utiliza técnicas de aprendizado (estatístico e de máquina) para construir modelos
que façam previsão sobre o comportamento do consumidor
A tecnologia automatiza o processo de mineração, integrando os bancos de dados comerciais, apresentando os resultados de forma compreensível para o usuário.
Características de um Datamining?
Não trabalha com hipóteses
Trabalha com diversos algorítmos - árvore de decisão
- redes neurais
Scoring: valor numérico da previsão feita pelo modelo, associado a cada registro do DW, que mostra a probabilidade do cliente apresentar determinado
comportamento. - credit score
- behaviour score
Usos Principais do Datamining?
Previsão de comportamentos futuros (cancelamentos etc)
Sequência de ação: o que o cliente fará em seguida?
Associação: detecta grupos de itens/eventos similares
Identifica os melhores prospects
Evita os prospects de alto risco
Prever o Lifetime Value dos clientes
Estudos de pricing com o impacto na carteira
Segmentação da base de assinantes
Ajuda a melhorar o desempenho das campanhas de marketing
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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Processos de relacionamento com os assinantes
Todos os momentos de contato dos assinantes com a Editora são considerados
“momentos da verdade”, que podem pôr em cheque a lealdade do assinante, caso esse contato não aconteça de forma satisfatória.
Nesse caso, não estamos falando apenas dos contatos com a área de Mercado Leitor, mas com todas as áreas da Editora, como Redação, Publicidade, Financeira e
com os seus parceiros de negócio, como os distribuidores de assinatura.
Para garantir o alto nível do atendimento e satisfação para o assinante, todos os “momentos da verdade” devem ser suportados por processos otimizados e por
pessoas bem treinadas e com foco em resolver os problemas dos clientes.
Etapas para a construção dos Processos de Atendimento Primeiramente, temos que levantar todos os pontos de contato que gerem
“Momentos da Verdade” para os assinantes. Os principais pontos de contato, são:
processo de venda de assinaturas e de produtos agregados (telemarketing e web)
processo de venda de anúncios de Classificados (telemarketing e web) processo de contato com a Redação (telefone, e-mail, web, aplicativo)
processo de contato com a área de venda de conteúdo (telefone, e-mail, web)
processo de atendimento na Central de Atendimento ao Assinante (telefone e web)
processo de atendimento na Central de Atendimento ao Leitor (telefone e
web) processo de distribuição dos jornais realizado pelos distribuidores
processo de distribuição de produtos agregados (comercializados ou brindes de campanhas de assinaturas)
processo de contato com os assinantes via telemarketing ativo processo de contato com os assinantes via marketing direto
qualquer outro processo que exista na Editora que promova contato com os assinantes
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Após o levantamento de todos os pontos de contatos, para cada um deles, deverão
ser definidos os processos que garantam o bom atendimento, em acordo com as melhores práticas e os compromissos éticos assumidos, conforme as regras de
cidadania corporativa assumidas pela Editora perante o mercado (vide Mapas Estratégicos em capítulo anterior)
Uma visão geral das etapas a serem consideradas para cada um dos processos que
suportam o atendimento de excelência ao assinante, está descrita abaixo:
1. Processo de venda de assinaturas e de produtos agregados (telemarketing e web)
definir o público-alvo de cada campanha definir os scripts de venda para cada tipo de campanha, bem como os
scripts de tratamento de recusas definir os representantes de venda, as equipes e operadores que poderão
operar a campanha de venda
definir metas de venda para cada representante e equipe de venda definir critérios de comissionamento dos representantes, seus vendedores e
supervisores das equipes dimensionar as equipes de venda por telemarketing, de forma a gerar o
volume de vendas desejado, conforme metas definidas definir horários para operação das campanhas por telemarketing
registrar em seu sistema de vendas, as campanhas, planos e preços correspondentes, associando-os aos canais em que poderão ser acionados
treinar a equipe sobre as ofertas a serem oferecidas para cada campanha para os representantes de vendas externos, definir como as vendas serão
informadas à Editora e em que horários limites, diariamente. para as vendas disponibilizadas no portal web, definir as ofertas que
aparecerão no site da loja e implementá-las junto a loja web. testar ambiente da loja web para garantir que não apresente problemas
para os leitores interessados
definir ações de pós venda (levantamento de dados, confirmação de compra etc)
definir critérios de avaliação de satisfação do cliente registrar avaliação do cliente junto ao CRM
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11. Qualquer outro processo que exista na Editora que promova contato
com os assinantes definir o processo em questão e, principalmente, a interface com os
assinantes e/ou leitores definir processo e critérios de avaliação por parte dos assinantes/leitores,
para os processos levantados registrar avaliação do cliente junto ao CRM
(*) Tipos de atendimento feitos pela Central de Atendimento
Os tipos de atendimento relacionados no quadro abaixo são os mais comuns em
uma central de atendimento ao assinante. Para cada tipo, a Editora precisa confirmar se o sistema de circulação suporta ou não essa funcionalidade e em caso
afirmativo, os processos de atendimento para cada tipo deverão ser definidos. Os níveis de autorização mostrados são apenas sugestões.
Tipo de Atendimento Autorização
Alteração de Dados Pessoais Atendente
Pesquisas com os Assinantes Atendente
Suspensão/Cancelamentos/Reativamentos Atendente
Devolução de Dinheiro/Estornos de vendas em cartão Supervisor
Registro de observações diversas sobre a assinatura Atendente
Pedido de 2as vias de boletos Atendente
Impressão de contrato da assinatura Atendente
Mudança do plano comercial da assinatura Atendente
Registro de informação na lista negra Atendente
Registro de reclamações Atendente
Alterações de endereços (entrega, cobrança, alternativos) Atendente
Registro de informações para cobrança em débito automático Atendente
Agendamento de pagamento de parcelas em outra modalidade Atendente
Ofertas de renovação da assinatura Atendente
Venda de Produtos Agregados Atendente
Venda de novas assinaturas Atendente
Registro de workflow para tratamento pelo back office Atendente
Registro de participação em promoções Atendente
Consulta a histórico de participação em promoções Atendente
Clube do Assinante – Adesão ao Clube Atendente
Clube do Assinante – solicitação de carteiras novas e 2as vias Atendente
Clube do Assinante – reclamações contra empresas conveniadas Atendente
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Clube do assinante – consulta a pontuação do Clube Atendente
Consulta ao histórico de movimentações do assinante Atendente
Emissão de recibos para cobranças diretas Atendente
Diluição de parcelas vencidas da assinatura Supervisor
Cancelamento de envio de boleto para cobrança Atendente
Consultas diversas: eventos, entregas do período etc Atendente
Gera crédito de exemplares no período Supervisor
Emissão de termo de quitação Atendente
Ativação de assinaturas com problema fiscal Supervisor
Cadastramento de brindes de relacionamento Supervisor
Cancelamento de brindes solicitados Atendente
Emissão de nota fiscal para expedição de produtos agregados Atendente
Liberação de produtos agregados e brindes para expedição Atendente
Impressão de recibos para compras de brindes na empresa Atendente
(**) Tipos de atendimento feitos pela Central de Atendimento ao Leitor
Os tipos de atendimento relacionados no quadro abaixo são os mais comuns em uma central de atendimento ao leitor. Para cada tipo, a Editora precisa confirmar se
o sistema de circulação suporta ou não essa funcionalidade e em caso afirmativo, os processos de atendimento para cada tipo deverão ser definidos. Os níveis de
autorização mostrados são apenas sugestões.
Tipo de Atendimento Autorização
Cadastramento de informações do leitor Atendente
Pesquisas com Leitores Atendente
Registro de workflow para tratamento pelas áreas internas Atendente
Participação em promoções para leitores não assinantes Atendente
Consultas sobre participação em promoções anteriores Atendente
Venda de Produtos Agregados para leitores não assinantes Atendente
Consulta de contatos anteriores do leitor com a Editora Atendente
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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Clube do Assinante: ter ou não ter?
Uma dúvida recorrente que costumo escutar nos jornais que visito é a respeito de
se ter ou não um clube de assinantes/leitores, pelo alto custo que esse benefício traz para as Editoras.
A existência de benefícios associados às assinaturas, são sempre um bom argumento de venda, já que para o assinante que se utiliza desses benefícios, o
custo da assinatura pode ficar bastante reduzido. O problema é que poucos assinantes utilizam o Clube, no seu desenho original, de oferta de descontos em
teatros, cinema, restaurantes e academias de ginástica.
Olhando sob essa ótica, o Clube não colabora para a lealdade do assinante, já que os argumentos utilizados no momento da venda, focam em vantagens financeiras,
ou seja, argumentos de conveniência.
Um outro modelo de Clube é aquele que suporta comunidades de assinantes, com determinado tipo de interesse, não somente oferecendo benefícios financeiros, mas
criando um vínculo mais profundo, através de oferta de outros tipos de vantagens.
Um bom exemplo seria, para os amantes da boa mesa, não apenas oferecer
vantagens de descontos em determinados restaurantes (conveniados ao Clube), mas criar uma comunidade na internet através das redes sociais ou sites
específicos, onde o jornal possa divulgar receitas de pratos especiais feitas por chefs conhecidos, notícias sobre produtos culinários (com suporte de verba de
anunciantes), bem como permitir a troca de receitas entre os próprios assinantes, criando uma sensação de pertencimento ao grupo, o que reforça a lealdade do
assinante.
Dentro da linha das ofertas de descontos (conveniência) o jornal pode fazer acordo com diversos anunciantes, para a oferta de produtos para os assinantes que
pertencem ao Clube, o que pode aumentar a receita de publicidade, já que o jornal pode cobrar pela publicidade dos produtos anunciados dentro do Clube, bem como
ganhar participação em cima dos produtos vendidos. A Editora Abril vem fazendo isso de forma bastante intensa, para diversos tipos de produtos.
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Uma outra questão que se apresenta é se a vantagem do Clube seria oferecida, no momento da venda, para todos os assinantes, ou operar sob o modelo de adesão,
quando o próprio assinante explicitaria a sua vontade de pertencer ao Clube. Essa opção reduz os custos operacionais do Clube, já que não há a emissão de carteiras
para o assinante (e seus dependentes) que não fizer a opção de adesão, bem como não há custos de envio de correspondências, como despesas com impressos,
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Uma outra estratégia para tornar o Clube mais seletivo seria somente permitir a
participação daqueles assinantes que tenham assinaturas de mais longa duração e frequência (anuais, diárias, de segunda a domingo), tanto para o impresso quanto
para as digitais. Essa estratégia também ajudaria a reduzir os custos operacionais do Clube e traria uma diferenciação para aqueles assinantes que atendam aos
critérios acima.
Resumindo, o Clube pode ser apenas uma vantagem financeira de conveniência para o assinante, o que por si só não reforça a lealdade, como pode ser um
elemento de criação de comunidades, com benefícios diversos, reforçando a lealdade do assinante, pelo efeito da sensação de pertencimento a um grupo.
Portanto, a avaliação de custo x benefício de ter um Clube de Assinantes/Leitores,
passa pela definição preliminar de qual estratégia será adotada e quais benefícios serão concedidos e com quais possibilidades de financiamento (possíveis
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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Enriquecimento de informações sobre assinantes
Se quisermos ter um conhecimento detalhado sobre o perfil dos assinantes, será
necessário levantar diversas informações sobre os mesmos, durante todo o seu ciclo de vida como cliente.
As principais informações que devem ser levantadas sobre o assinante, são: - dados demográficos (sexo, profissão, nacionalidade, naturalidade etc)
- dados psicográficos (estilos de vida, interesses pessoais etc) - participação em redes sociais
- pesquisas de opinião e satisfação - pesquisas diversas sobre diversos temas
- rastreabilidade de acessos às edições digitais dos produto da Editora - curtidas e compartilhamentos sobre assuntos cobertos pelo jornal nas redes
sociais
Todas essas informações devem estar registradas no sistema de CRM ou de Circulação, de forma a permitir a segmentação por perfil, que possa sugerir a
criação de novos produtos, bem como definir a melhor forma de relacionamento do jornal com esses assinantes.
No momento da venda, não devemos alongar o contato do vendedor (telemarketing) com o assinante, sob risco de queda da ligação e da diminuição da
produtividade do vendedor. Mesmo nas vendas realizadas pela web, não se deve exigir o preenchimento de muitos campos, para agilizar o término do processo de
venda.
O enriquecimento dos dados pode ser feito em ações de pós-venda e por ocasião de todos os contatos do assinante com o jornal, quando o operador da central pode
identificar quais informações estão faltando e pedir para que o assinante complemente seus dados.
O site web da central de atendimento, se a Editora tiver esse recurso, também
deve propiciar funcionalidade que permita a atualização de dados, bem como sobre responder pesquisas encaminhadas ao assinante, oferecendo benefícios para
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Como falado anteriormente, de posse de dados atualizados sobre a base de
assinantes, de tempos em tempos (6 meses), é conveniente promover uma segmentação da base por software de CRM analítico, que sugere diversos
segmentos (clusterização), baseado na análise das informações associadas a cada assinante.
É interessante a criação de processo interno que levante quais informações estão
faltando para cada assinante, para que se possa atualizá-las através de campanhas de telemarketing ou ações via web, de forma regular ao longo do tempo.
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Capítulo 4 - O Processo de Fidelização /Retenção de Assinantes Descobrindo os assinantes com risco de churn
Na maioria das vezes, o cancelamento de uma assinatura pode ser evitado, se
adotarmos estratégias de retenção, baseadas em análise de alguns indicadores que possam sugerir o cancelamento.
Atrasos de pagamento, nível elevado de reclamações, bem como falta de tempo para leitura, que pode ser detectado através de pesquisas específicas, são
indicadores do que pode acontecer a frente.
Com a proximidade do período de renovação da assinatura, esses fatores tomam uma importância muito maior, já que são indicativos que o assinante pode não
estar satisfeito com sua relação com o jornal.
Através de análises de causa e efeito, realizadas com assinaturas recém canceladas, seu sistema de assinaturas pode descobrir quais as características dos
assinantes que cancelaram, resumindo a análise pelas seguintes dimensões: - área geográfica
- a ocorrência de atrasos constantes de pagamento - a ocorrência de reclamações constantes
- respostas à pesquisas de satisfação
- respostas à pesquisas de comportamento de leitura - alguma característica demográfica do assinante
- alguma característica psicográfica do assinante
Baseado na identificação dos assinantes com risco de cancelamento (churn) o jornal deve agir de forma proativa para com esses assinantes, através de campanhas de
telemarketing específicas, para realizar pesquisas exploratórias e oferecer vantagens e realçar benefícios, que convença o assinante a continuar com a sua
assinatura.
Como falado acima, na época que precede a renovação da assinatura, essas ações devem ser ainda mais eficazes, com ofertas exclusivas, para evitar o cancelamento.
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Capítulo 12 - Artigos Diversos
A compra programática chega ao impresso
Time Inc. cria sistema para vender automaticamente anúncios para revistas de seu portfólio, como People, Time e Sports Illustrated |
Time, um dos principais títulos do portfólio da Time Inc., que tenta um novo modelo de negócio para atrair os investimentos publicitários. Os anúncios das revistas da Time Inc. já são vendidos automaticamente. A maior editora dos Estados Unidos – dona de títulos como People, Time, Sports Illustrated e InStyle – está permitindo que os anunciantes comprem anúncios impressos de forma programática, a mesma tecnologia utilizada para comprar mídia digital. A Target, rede de varejo dos Estados Unidos, é a primeira marca a testar a compra de mídia impressa dessa maneira. A agência de mídia da Target, a Haworth, decidiu experimentar o modelo, comprando anúncios nas revistas People, Entertainment Weekly, Time e Sports Illustrated. A compra programática de anúncios é uma prática que ganha cada vez mais força na indústria digital. Cerca de US$ 15 bilhões movimentados pela mídia digital serão investidos em compra programática, de acordo com previsão da eMarketer. Isso representa 55% de todo o investimento realizado na mídia digital nos Estados Unidos. De acordo com a vice-presidente sênior de mídia da Target, Kristi Argyilan, a compra de mídia programática vem crescendo na agência principalmente pelo fato dela poupar o trabalho humano, fazendo com que os funcionários dediquem seu tempo a outras atividades mais estratégicas.
Como funciona a compra programática de anúncios impressos? O sistema criado pela Time Inc. é semelhante ao já utilizado pelas agências digitais que realizam compras programáticas. Os profissionais de mídia utilizam uma plataforma que permite selecionar o perfil do público a ser atingido, como homens, mulheres, segmento de luxo, profissionais de negócios, etc. A própria editora promete ampliar esse legue de público-alvo com o passar do tempo. Ao fazer essa filtragem, os mídias não sabem em quais revistas seus anúncios irão ser
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publicados, mas têm a noção de que as peças publicitárias serão direcionadas para as publicações mais identificadas com os segmentos escolhidos. Podem ser selecionadas as posições ou áreas da revista em que os anúncios irão aparecer e, caso seja necessário, podem fazer solicitações específicas ao departamento comercial da editora. Os anunciantes também podem selecionar o contexto editorial do qual desejam que seus anúncios fiquem aproximados. Com informações do Advertising Age Leia Mais: http://www.meioemensagem.com.br/home/midia/noticias/2015/02/11/A-venda-programatica-chega-ao-impresso.html?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=mmbymail-geral&utm_content=A-venda-programatica-chega-ao-impresso#ixzz3RXSHhaf5