Estratégia e Competitividade Empresarial Impacto na Inovação na Competitividade Criação de valor Gestão, tecnologia e pessoas Fundação Getulio Vargas/EAESP Prof. Luiz C. Di Serio Marcos A. De Vasconcellos Agosto 2010
Estratégia e Competitividade Empresarial
Impacto na Inovação na Competitividade
Criação de valorGestão, tecnologia e pessoas
Fundação Getulio Vargas/EAESPProf. Luiz C. Di Serio
Marcos A. De Vasconcellos Agosto 2010
Evolução das sociedades
� Agrícola� Marco: domínio das técnicas agrícolas� Teoria econômica: regime feudal� Teórico mais influente: Isaac Newton (1643-1727)
� Industrial
3
� Industrial� Marco: máquina a vapor� Teoria econômica: mercantilismo� Teórico mais influente: Adam Smith (1723-1790)
� Conhecimento� Marco: internet� Teoria econômica: sociologia econômica� Teórico mais influente: Schumpeter (1883-1950)
Fonte: FNQ, 2007. Curso “Gestão dos Ativos Intangíveis”.
Evolução de alguns setores da Economia Mundial
� Softwares e Processamento de Dados� Computadores e Chips� Telecomunicações� Mídia & Lazer Eletrônico
� Indústria Automobilística e Espacial� Indústria da Saúde(Prof.Porter e prevenção)
4
� Indústria da Saúde(Prof.Porter e prevenção)� Indústria Financeira – Bancos� Indústria de Moda,Estética e Beleza� Energia:Fontes alternativas e escopo� Alimentos:agricultura� Sustentabilidade:economia,meio ambiente e closed loop supply chain
Era Industrial X Pós Industrial
� Produção de bens materiais
� Foco no trabalho
� Ênfase na hierarquia,
� Produção de SERVIÇOS
� PIB de serviços no Brasil ~60%
� Foco nas informações, estética e
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� Ênfase na hierarquia, poder, autoridade e cargos
� Valorização dos executivos
estética e entretenimento
� Valorização dos negócios criativos:
� cinema, música, esporte e moda
Modelos Mentais da Administração
� Raízes na Indústria Automobilística
� Taylor, Ford, Fayol e Sloan
� Base:
6
� Base:� Divisão de tarefa
� Padronização
� Departamentalização
� Hierarquia / Verticalização
� Escala/Volume
Dimensões doConhecimento
Dimensão do conhecimento
Expressão prática (predominante)
Racionalidade Ciências
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Sensorial Empirica
IntuiçãoArtes
Emoção
Mística Religião
Fonte: Adaptado de Santos (2004).
Mudança nos Paradigmas
Producão em massa Produção sob demanda
Escala / volume Lotes unitários
Mudança de Paradigmas: mudança no modelo mental
8
Escala / volume Lotes unitários
Departamentalização (divisão de tarefas)
Células, redes
Padronização Customização
Burocracia Empowerment
Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos
Modelos Mentais da Administração
� Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão racional do conhecimento.
� Contudo, incorporar o processo criativo e
9
� Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do conhecimento nas operações empresariais é uma demanda do atual contexto de negócios.
� A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é necessária, frente aos novos desafios que as organizações se deparam.
Modelos Mentais e Organizações
� A Administração, tal como a conhecemos hoje em dia, apresenta indícios de técnicas administrativas que remontam aos primórdios da civilização.
� Muitos dos conceitos de Gestão estudados atualmente tiveram suas origens em precedentes históricos que fundamentaram a maneira que muitos administradores recorrem para resolver questões atuais.
Diferentes fases da história humana
FASE 2
FASE 3
ORDEM
2.a Onda
3.aOnda
Integração das DiferençasInovação e
FASE 1
1.aOnda
TEMPO15.000 5.0008.000 0
a. d.1.750
Formação do padrãoExploração e invenção
Regulamentação do padrãoAmpliação e aperfeiçoamento
Inovação e Combinação
2.000
Revolução Agrícola
Revolução Industrial Revolução do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Toffler (1992) e Land e Jarman (1990)
Evo
luçã
o
3 .a on daPad ron izaçãoPro dução em m assaD iv isão do traba lhoEspec ia lizaçãoD ep artam en ta lização
C ustom ização em m assaP ersona lizaçãoT raba lho cria tivoV alo r para o c lien te
Evo
luçã
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C ustom ização em m assaP ersona lizaçãoT raba lho cria tivoV alo r para o c lien te
As três grandes ondasE
volu
ção
T em po
1 .a on da
8.000 1 .750 1.955
2 .a on da
C lãs nôm adesC aça e co le ta
F ixação na terraF o rm ação das c idadesE con om ia b aseada na te rra
D ep artam en ta lizaçãoC lien te igno rado
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D ep artam en ta lizaçãoC lien te igno rado
Fonte: Adaptado de Toffler (1980)
Modelos Mentais e Organizações
� Para que as empresas possam competir globalmente com sucesso, são necessários ganhos crescentes de produtividade, derivados principalmente das inovações de natureza tecnológica e de novos modelos de gestão.
� O conjunto das empresas em competição, angariando maiores níveis de produtividade, faz com que se elevem o padrão de vida e o bem-estar da população.
Perspectiva ClássicaPredominam nas organizações e no
seu ambiente:
Perspectiva QuânticaPredominam nas organizações e no seu
ambiente:
Certeza Incerteza
Previsibilidade Mudanças rápidas
Hierarquia Redes não-hierárquicas
Divisão de trabalho e fragmentação de funções
Esforço integrado(holístico)
Que modelo mental têm predominado nas empresas?
de funções (holístico)
O poder vem do centro ou topo O poder vem de vários centros
Empregados passivos Empregados sócios
Uma maneira correta Vários pontos de vista
Competição Cooperação
Controle burocrático Estruturas flexíveis
Eficiência Relacionamento
Operação de cima para baixo (reativa)
Operação de baixo para cima –(experimental)
Modelos mentais
� Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão racional do conhecimento.
� Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do conhecimento nas operações empresariais é uma demanda do atual contexto empresariais é uma demanda do atual contexto de negócios.
� A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é necessária, frente aos novos desafios que as organizações se deparam.
Prof. Luiz C. Di Serio Março 2009 Prof. Leopoldo A.Oliveira Neto
Componentes de um Modelo Organizacional
� Subsistema social: comportamento humano -comportamento dos indivíduos e dos grupos(relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação);
� Subsistema técnico: recursos, componentes físicos � Subsistema técnico: recursos, componentes físicos e abstratos que, até certo ponto independem das pessoas e representados pela divisão do trabalho, tecnologia, instalações físicas, duração das tarefas, e procedimentos.
Componentes de um Modelo Organizacional
Toyota � três pilares:
� a) técnicas administrativas;
� b) cultura organizacional; e
c) cultura nacional.� c) cultura nacional.
� Modelo de gestão participativa de funcionários - os funcionários executavam mais do que aquilo que lhes era dito para fazer.
� Inserção da percepção dos clientes no processo produtivo.
Conhecimento e Contemporaneidade
IndivíduoInstrumentos
TecnologiaNatureza
Sociedade
ProduçãoTrabalho
ComunicaçãoEmoções
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Customização em massa
Inovação em massa
Da fabricação artesanal à inovação em massa
1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Fabricação artesanal
Produção em massa para um mercado de vendedores
Produção em massa para um mercado de compradores
Produção enxuta
Customização em massa
Mudança nos Paradigmas
Producão em massa Produção sob demanda
Escala / volume Lotes unitários
Mudança de Paradigmas: mudança no modelo mental
Escala / volume Lotes unitários
Departamentalização (divisão de tarefas)
Células, redes
Padronização Customização
Burocracia Empowerment
Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos
LONGO CICLO DE DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
NOVOS PRODUTOS
PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM
MASSA
Sistema de Produção em Massamudança no modelo mental
DEMANDA ESTÁVEL
MERCADO HOMOGÊNEO
LONGO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CUSTO BAIXO, QUALIDADE CONSISTENTE, PRODUTOS
PADRONIZADOS
CÍRCULO VICIOSO
Figura: The Paradigm of Mass Production as a Dynamic System of Reinforcing Factors
LONGO CICLO DE DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
NOVOS PRODUTOS
PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM
MASSA
PROCESSO TECNOLÓGICO
TECNOLOGIA DO PRODUTO
Sistema de Produção em Massa
Figura: The Secondary Feedback Loops Within the Paradigm of Mass Production
DEMANDA ESTÁVEL
MERCADO HOMOGÊNEO
LONGO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CUSTO BAIXO, QUALIDADE CONSISTENTE, PRODUTOS
PADRONIZADOS
CÍRCULO VICIOSO
AJUSTE DE INVENTÁRIO
IGNORAR NICHOS
LONGO CICLO DE DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
NOVOS PRODUTOS
PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM
MASSA
PROCESSO TECNOLÓGICO
TECNOLOGIA DO PRODUTO
ESTABILIDADE DE ENTRADA
Sistema de Produção em Massa
Figura: Mass Production as a Complete Dynamic System Feedback Loop
DEMANDA ESTÁVEL
MERCADO HOMOGÊNEO
LONGO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CUSTO BAIXO, QUALIDADE CONSISTENTE, PRODUTOS
PADRONIZADOS
CÍRCULO VICIOSO
AJUSTE DE INVENTÁRIO
IGNORAR NICHOS MUDANÇAS NAS
NECESSIDADES DO MERCADO
MUDANÇAS DEMOGRÁFICAS
CHOQUES DE PRODUTO E PROCESSO
TECNOLÓGICO
NÍVEL DE SATURAÇÀO
CICLOS ECONÔMICOS,
CHOQUES, INCERTEZAS
CURTO CICLO DE DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
NOVOS PRODUTOS
PROCESSOS DE CUSTOMIZAÇÃO
EM MASSA
TECNOLOGIA DO PRODUTO
TECNOLOGIA DO PROCESSO
Sistema de Customização em Massa
Figura: The New Paradigm of Mass Customization as a Dynamic System Feedback Loop
DEMANDA FRAGMENTADA
MERCADOS HETEROGÊNEOS
CURTO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CUSTO BAIXO, QUALIDADE ALTA, PRODUTOS CUSTOMIZADOS
CÍRCULO VIRTUOSO
Como competir?
� Para que as organizações possam efetivamente galgar posições competitivas, elas devem procurar um alinhamento com as necessidades dos consumidores.
� No nível operacional, isto implica famílias de produtos� No nível operacional, isto implica famílias de produtoscom alto grau de diferenciação, mas que possam desempenhar níveis satisfatórios de performance em termo de custo, qualidade e prazo de entrega.
� No nível gerencial, isto implica uma nova forma de integrar a Gestão organizacional (G), com a Gestão Tecnológica (T) e a Gestão de Pessoas(P)
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Mudança nos Modelos mentais
� Produção de bens materiais
� Foco no trabalho
� Valorização dos
� Produção de serviços
� Foco nas informações, estéticae entretenimento
� Valorização dos � Valorização dos executivos
� Ênfase na hierarquia, poder, autoridade e cargos
� Valorização dos criativos: cinema, música, esporte e pessoal de moda
Toda empresa atua através de um modelo de gestão, que nem sempre está consciente na mente de seus principais executivos
Modelos de gestãoGestão organizacional (G), Tecnológica (T) e de Pessoas(P)
Ao longo dos anos os modelos de gestão foram se adaptando às mudanças do ambiente procurando assegurar às empresas melhores níveis de eficácia.
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Evolução dos modelos de gestão
1900-1925: A emergência do modelo de metas racionais e do modelo de processos internos
riqueza de recursos, mão-de-obra barata e políticas laissez-faire
nível educacional médio da população (EUA) era de 8,2 anosnível educacional médio da população (EUA) era de 8,2 anos
Crença: “sobrevivência do mais apto”
Frederick Taylor - técnicas para “racionalizar” o trabalho e a torná-lo tão eficiente quanto possível.
Henry Ford, em 1914 usando idéias de Taylor, criou a linha de montagem e reduziu o tempo de montagem de um automóvel de 728 horas para 93 minutos.
Fonte: QUINN, R.E., ET ALL; Competências Gerenciais: Princípios e aplicações, Rio de Janeiro:Editora Campus, 2004, Capítulo 1
Modelo de metas racionais
Símbolo : $
Crença : direção clara acarreta resultados produtivos
Ênfase : eficiência do fluxo de trabalho, realização e a maximização do
lucro
Função do gerente : ser um diretor decisivo e um produtor pragmático
Clima organizacional : econômico-racional e ênfase contínua em
processos como a elucidação de objetivos, análise racional e tomada de
iniciativas.
Modelo de processos internos
Símbolo : (pirâmide)
Crença : rotinização promove estabilidade e continuidade
Ênfase : processos como a definição de responsabilidades,
mensuração, documentação e manutenção de registros
Função do gerente : ser um monitor tecnicamente competente e umFunção do gerente : ser um monitor tecnicamente competente e um
coordenador confiável
Clima organizacional : hierárquico, e todas as decisões são coloridas
pelas regras, estruturas e tradições existentes
Evolução dos modelos de gestão
1926-1950: a emergência do modelo das relações huma nas
quebra do mercado de ações em 1929, recuperação da economiacom a guerra
Sindicatos com uma força significativa e indústria enfatiza a produçãode bens de consumo
sensação de prosperidade e preocupação com a recreação e,sensação de prosperidade e preocupação com a recreação e,também, com a sobrevivência
necessidade de um maior foco na influência exercida pelosrelacionamentos e processos informais no desempenho dos gruposhumanos (Hawthorne)
Henri Fayol (Princípios gerais de administração)
MaxWeber (Elementos da burocracia)
Modelo das relações humanas
Símbolo : (círculo)
Crença: envolvimento resulta em compromisso, e os valores centrais
são participação, resolução de conflitos e construção de consenso
Ênfase: compromisso, coesão e moral
Função do gerente: assumir o papel de mentor empático e de
facilitador centrado em processos
Clima organizacional: organização adquire uma atmosfera de clã,
centrada em equipes, em que o processo decisório se caracteriza por
um profundo envolvimento
Evolução dos modelos de gestão
1951-1975: a emergência do modelo de sistemas abert os
Embargo de petróleo de 1973 impactam nos padrões de vida
Velocidade do progresso tecnológico começa a acentuar-se e organizaçõestornaram-se intensivas em conhecimento
Nível educacional médio da população (EUA) era de 12,6 anos
Experimentos sobre dinâmica de grupos, desenvolvimento organizacional,Experimentos sobre dinâmica de grupos, desenvolvimento organizacional,sistemas sociotécnicos e gestão participativa floresciam
Sensação de mais prosperidade e preocupação com a recreação, sobrevivênciae, também com a realização pessoal
Orientação mais individualista e conservadora
Mihtzberg ( teorias de contingência) : gerentes vivem em ambientes altamenteimprevisíveis, são forçados a tomar decisões rápidas dispondo de pouco tempopara dedicar-se à organização e ao planejamento
Modelo dos sistemas abertos
Símbolo: (ameba - organismo muito sensível e capaz de mudarrapidamente, ágil nas respostas ao meio)
Crença: adaptação e inovação contínuas promovem a aquisição emanutenção de recursos externos; são muito importantes a visãocomum e os valores compartilhados
Ênfase: adaptação política, a resolução criativa de problemas, aÊnfase: adaptação política, a resolução criativa de problemas, ainovação e o gerenciamento da mudanças
Função do gerente: ser um inovador criativo e um negociador dotadode astúcia política (alguém que faz uso de poder e influência naorganização), não mais um decisor racional no controle de umaorganização similar a uma máquina
Clima organizacional: atmosfera inovadora e que envolve mais uma“adhocracia” que uma burocracia
Evolução dos modelos de gestão
1976-hoje: a emergência de premissas inclusivas
Década de 1980: inovação, a qualidade, a produtividade estavam em colapso e asempresas americanas estavam em dificuldades
Instituições políticas e empresariais ancestrais começaram a ruir
Na nova economia global, nada parecia previsível - fenômeno exacerbado pelaemergência da Internet e do comércio eletrônico
Organizações defrontavam-se com novas questões:Organizações defrontavam-se com novas questões:
ao mesmo tempo redução de pessoal e melhoria da qualidade; aquisições e downsizings;esgotamento e estresse;enfraquecimento dos sindicatos e busca de segurança no emprego.
Estava evidenciada a necessidade de se atingir a eficácia organizacional num
ambiente profundamente dinâmico através da concepção de um modelo mais
amplo e integrado que levasse em consideração a existência simultânea de
comportamentos contraditórios
Análise da competitividade
Roadmap
MERCADO
MERCADO
Macroeconomia
Influências e tendências
Macroeconomia
Influências e tendências
PolíticaPolítica AmbientalAmbiental
EconômicaEconômica TecnologiaTecnologia
Legal / RegulamentaçãoLegal / Regulamentação
Comportamento do consumidor
Influências e tendências
Comportamento do consumidor
Influências e tendências
ValorValor
CriaçãoCriação
Co-criaçãoCo-criação
REDE
REDE
CompetênciasCompetênciasRelaciona-
mentosRelaciona-
mentosEstruturaEstrutura
PoderPoder
II Estratégia, Estrutura e Entrantes
Tecno
logia d
a Info
rmação
(TI) com
o veto
r para gan
ho
s na co
ord
enação
intra e
interem
presarial
Tecno
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EMPRESA
EMPRESA
Objetivos
de desempenho
Objetivos
de desempenho
QualidadeQualidade
VelocidadeVelocidade
FlexibildiadeFlexibildiade
ConfiabilidadeConfiabilidade
CustoCusto
Engenharia
em 3D
Engenharia
em 3D
Produto
Processo Cadeia
INDÚSTRIA
INDÚSTRIA
Acaso
Governo
Estratégia, Estrutura e
Rivalidade das
Empresas
Indústrias Correlatas e de
Apoio
Condições dos
Fatores
Condições da
Demanda
Entrantes
potenciais
Forn
ece
dor
es
Comprad.
Substitutos
Concorrentes na
indústria
Rivalidade
Tecno
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Tecno
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ord
enação
intra e
interem
presarial
RoadmapEstudo de Competitividade
MERCADO CLIENTES
EXISTENTES
CLIENTESPOTENCIAIS
EXPECTATIVANECESSIDADE
PERCEPÇÃO DOPRODUTO / SERVIÇO
EXISTENTE OU PRESTADO
GAP 1
ZERAR GAPS
GAP 2.1
GESTÃO
GAP 2.2
TECNOLOGIA
GAP 2.3
ORG. E PESSOAS
COMPETITIVIDADEDIAGNÓSTICOESTRATÉGIA
COMPETITIVIDADE PLANEJAMENTOIMPLEMENTAÇÃO
GAP 2
O modelo
C L I E N T E SP O T E N C I A I S
E X P E C T A T I V AN E C E S S I D A D E
I N O V A Ç Ã O
C L I E N T E S E X I S T E N T E S
G E S T Ã O
T E C N O L O G I A
P E S S O A S
P E R C E P Ç Ã O D OP R O D U T O / S E R V I Ç O
E X I S T E N T E O U P R E S T A D O
GA
P
GestãoGestão
Gestão, tecnologia e pessoas
� Esta proposta sugere que a melhoria contínua e a inovação terão seu sucesso ou fracasso definidos pela alocação e uso dos recursos da firma, traduzidos em Gestão, Tecnologia e Pessoas - GTP
GestãoGestão
TecnologiaTecnologia PessoasPessoas
Integração
Sistema organizacional
•Política, objetivos•Organização formal•Planejamento da produção•Controle da produção
Sistemas sociais
•Indivíduos•Relações•Atitudes•Motivação
•Controle da produção
Sistemas técnicos
•Máquinas•Equipamentos•Sistemas de transportes•Layout
Organizações ambidestrasEstratégia
Objetivos
Visão
Time executivo
Competências
Demografia
Processo grupal
Tarefas•Tarefas
componentes
•Processos/fluxo de
trabalho
Indivíduos
Organização informal
•Normas, valores
Arranjos organizacionais•Agrupamento
estratégico
•Vínculos formais
•Recompensas
•Sistemas de gestão de
recursos humanos
•Sistemas de informação
gerencial
•Sistemas de carreira
IndivíduosCompetências dos
recursos humanos
•Normas, valores
•Redes de
comunicação
•Regras informais e
poder
•Esclarece unidade de análise•Ajusta contingências•Processa a resolução de problemas
MO
DE
LO D
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IST
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A
MO
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DO
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INT
EG
RA
DO
Ref. CASA Ref. CASA -- SMESME
Integrando organização, engenharia e manufatura
Engenharia e ManufaturaOrganização
Planejamento Estratégico
. Vendas
. Investimentos
. Pessoal
EngenhariaDesenvolvimento
Projeto
Ativ
idad
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rient
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Pro
duto
Con
trol
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Qua
lidad
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. Pessoal
. Recursos
Banco deDados
Processosde Produção
ControleTempo & Qtde.
ControleProdução
Controle eLiberação
Planejamento
Logí
stic
a
Logística
MERCADO
Detalhamento
PlanejamentoProcessos
ProjetoDispositivosFerramental
Programaçãomáquinas
Atividades específicas sobre pedidos
Ativ
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rient
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Pro
duto
Con
trol
e da
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Gestão, tecnologia e pessoas (GTP)
Fatores Conjunto
Gestão
Estratégia do negócio
Estratégia de operações
Foco gerencial
Tecnologia
Produto
Processo
Informação
Pessoas
Práticas de RH
Liderança
Conhecimento e aprendizado
Cultura
Alto
Ge
stã
o, T
ec
no
log
ia e
Pe
sso
as
(GTP
)
Existem gaps que podem ser eliminados para a obtenção de
vantagem competitiva
(requer melhoria contínua)
Excelência empresarial
GTPBaixo
Baixa Alta
Performance
Ge
stã
o, T
ec
no
log
ia e
Pe
sso
as
(GTP
)
Estrutura de mercado não favorece a competição
(p. ex. monopólios naturais)
Oferta de produtos pouco diferenciados
(requer inovação disruptiva)
Proposição de valor:
quanto de valor está sendo entregue aos consumidores
Introdução
aos consumidores
Importância Interna
Importância Externa
Valor Criado eValor Percebido
VALORECONÔMICO
RELATIVO
VALORPERCEBIDOVALOR
VALORPERDIDO
PREÇO - POR VALOR PERCEBIDO
PREÇO - VISÃO TRADICIONAL
CUSTO TOTAL
INSUMOS
MARGEM
PERCEBIDOVALORCRIADO
Tipos de Valor
� Valor de Custo:� o total de recursos, medido em dinheiro, necessário para
produzir / obter um bem.
� Valor de Uso:a medida monetária das propriedades ou qualidades � a medida monetária das propriedades ou qualidades que possibilitam o desempenho de uso, trabalho ou serviço.
� Valor de Estima:� medida monetária das propriedades, características ou
atratividades que tornam desejada sua posse.
� Valor de Troca:� medida monetária das propriedades ou qualidades de
um item que possibilitam sua troca por outra coisa
O valor total de uma companhia e sua capitalização
de mercado é igual ao valor presente de suas
Criação de Valor
previsões de ganhos futuros desde as operações
atuais e as planejadas, descontando os riscos .
Desconto para riscos
Previsões Gerenciais
Desempenho atual no trimeste
Valorizando Ganhos Futuros
Gan
hos
Tempo
riscostrimeste
Capitalização Total do MercadoValor presente dos ganhos futuros com descontos para riscos
Capitalização de Mercado
Gan
hos
Tempo
GAP (Diferencial Vantagem Competitiva)
• Diferenciação a partir dos competidoresmais fechados
• Criar retornos superiores
CAP (Período de Vantagem Competitiva)
• Barreiras para entrada de competidores,saída de clientes
• Manter retornos superiores
Vantagem Competitiva
CAP
GA
P
Ganhos projetados 1
123
Acima do valor previsto
No valor previsto
Abaixo do valor previsto
Impacto do Relatório Trimestral Q2
Gan
hos
Tempo
Ganhos projetados do relatório Q1
1
2
3
Q1 Q2
Perda do GAP
Impacto das Expectativas Não Atendidas
Gan
hos
Tempo
Mercado CAP anterior
Perda do CAP
Mercado CAPreduzido
Valor Econômico Adicionado (EVA)
� O EVA é um sistema de medição financeira de gestão que considera a criação de valor.
� Seu objetivo é a concentração de esforços para incrementar operacionalmente os negócios e assim, maximizar o valor no longo prazo.
� Promove a eficiência gerencial, dado que mede o lucro econômico real da empresa.
EVA
• Fixação de objetivos• Divulgação dos resultados financeiros• Avaliação de estratégia• Avaliação de decisões de investimento de capital• Avaliação de aquisições e desinvestimentos• Avaliação de performance da empresa• Premiação por desempenho
Direcionadores de ValorDeterminantes do
ValorDirecionadores Macro do
ValorDirecionadores Micro do Valor
Uni
dade
de
Valo
r do
Neg
ócio
de C
aixa
Ope
raci
onal
Lucro Caixa
Receita líquidaTamanho do Mercado
Participação de MercadoMix de vendas
Margem Operacional
PreçosNível dos Funcionários
Salários
Uni
dade
de
Valo
r do
Neg
ócio
Flu
xode
Cai
xa O
pera
cion
al
SaláriosMatéria-prima
Impostos Estrutura tributária
Investimentosnecessários para
apoiar as operações
Capital Circulante
Giro de EstoqueContas a ReceberContas a Pagar
Condições Contratuais
Dispêndio de Capital
Vida útil da PlantaSubst. de Equipamentos
ManutençãoEscala das Operações
Taxa de Desconto Custo do CapitalCusto do Capital Próprio
Custo da DívidaAlavancagem
Eficácia Operacional vs. estágios de maturidade na gestão do valor
�Aproximar-se mais domercado que seusconcorrentes
�Utilizar medidas eferramentas da análisedo cliente para:�Rastrear sua competitividade�Fazer investimentos de
Gerenciamento total da qualidade
Administração do valor do clienteEficácia
Estágio 4Qualidade: uma chave
para o gerenciamento do valor do cliente
•Aproximar-se do cliente•Entender necessidades e expectativas•Ser dirigido para o cliente
concorrentes�Utilizar a análise do valor do cliente�Entender por que os pedidos são ganhos ou perdidos�Ser dirigido para o mercado
•Adaptar-se às exigências•Fazer certo desde a primeira vez•Reduzir sucata e retrabalho
�Fazer investimentos de capital�Analisar aquisições�Alinhar toda a sua empresa (pessoal e processos) com as necessidades emergentes de seu mercado alvo
Aumento
Estágio 1Qualidade de conformidade
Estágio 2Satisfação do
cliente
Estágio 3Qualidade percebida pelo
mercado e valor relativo dos concorrentes
Foco: Operações internas ClientesMercado alvo e
desempenho comparado com os concorrentes
Papel decisivo da qualidade e valor na estrutura geral
da estratégia
Cadeia genérica de Valor
Recursos humanos
Pesquisa e Desenvolvimento
Marge
Infra-estrutura
Logística interna
Logística externa
Comercia-lização
CRMProdução
Pesquisa e Desenvolvimento
Suprimentos
gem
megraM
Empresas e Crescimento
A Fase Empreendedora A Fase deCrescimento
A Fase de Sucesso
Centro deGravidade
Centro deGravidade
Centro deGravidade
A Empresa Os Clientes A Empresa Os Clientes A Empresa Os Clientes
Inversão da Cadeia de Valor
Ativos /CompetênciasEssenciais
Insumos ,
Matéria - prima
Oferta de
Produto/ServiçoCanais O Cliente
A Cadeia de Valor Tradicional
Essenciais
Prioridades doCliente
Oferta de
Produto/Serviço
A Cadeia de Valor Moderna
CanaisInsumos ,
Matéria - prima
Ativos /CompetênciasEssenciais
Pacote de Valor para o Cliente
EstratEstrat éégia e lgia e l óógica gica EstratEstrat éégia e lgia e l óógica gica
VisãoVisãoVisãoVisão
Modelo de Valor para o ClienteModelo de Valor para o ClienteModelo de Valor para o ClienteModelo de Valor para o Cliente
Pacote de Valor para o ClientePacote de Valor para o ClientePacote de Valor para o ClientePacote de Valor para o Cliente
MissãoMissãoMissãoMissão FilosofiaFilosofia e e ValoresValores CentraisCentraisFilosofiaFilosofia e e ValoresValores CentraisCentrais
EstratEstrat éégia e lgia e l óógica gica dos negdos neg óócioscios
EstratEstrat éégia e lgia e l óógica gica dos negdos neg óócioscios
Pacote de Valor para o ClientePacote de Valor para o ClientePacote de Valor para o ClientePacote de Valor para o Cliente Ambiente OperacionalAmbiente OperacionalAmbiente OperacionalAmbiente Operacional
Alvos de NegAlvos de NegóóciosciosAlvos de NegAlvos de NegóóciosciosÁÁreasreas--chaves chaves de resultadosde resultadosÁÁreasreas--chaves chaves de resultadosde resultados
ACRACRACRACR ACRACRACRACRACRACRACRACR
�Importância do cliente�Velocidade de inovação tecnológica
Decisões Estratégicas na Cadeia de Valores
�Velocidade de inovação tecnológica�Posição Competitiva
�Capacitação dos Fornecedores�Arquitetura
�Custos�Recursos
�Custo da Estrutura Competitiva�Revenues