Estrategia para la Implementación de un Negocio ...

UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO

DEPARTAMENTO DE TURISMO CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO

TRABAJO DE DIPLOMA

Estrategia para la Implementación de un Negocio Electrónico

como nueva forma de comercialización del Complejo

Extrahotelero Pueblo „„Estrella-Dunas‟‟

Diplomante: Arletys Mesa Sánchez

Tutor: MSc. Ing. Aliosky Camacho Rodríguez

Santa Clara 2014

“Nada es más difícil de acometer, más peligroso conducir o de

éxito más incierto, que encabezar la introducción de un nuevo

orden de las cosas”.

Nicolás Maquiavelo,

Filósofo florentino del siglo XVI

Dedicar este trabajo, a todas aquellas personas que me han apoyado durante mi vida, es la forma más sencilla que encuentro para retribuir toda la dedicación, confianza, apoyo y amor que he recibido de ellos: “Mi Familia”. A mi mamá por su gran esfuerzo para lograr que fuera una mujer preparada para la vida; a mi papá por aconsejarme y confiar en mi; a mi hermana porque es de lo más importante que tengo; a mis segundos padres: mis padrinos que siempre me han dado lo mejor de sí y ánimo para seguir adelante; a mi padrastro por el esfuerzo; a mi madrastra por su cariño, preocupación y por darme una de las cosas más importantes de mi vida „mi hermana‟; A mi abuelo materno que siempre me está esperando y que nunca tiene un „no‟ para mí; A mi abuela materna que aunque la vida no quiso que estuviera acompañándome en este momento de mi vida siempre me consintió, estuvo muy pendiente y anheló lo mejor para mí; a mis primos y tíos por estar siempre disponibles y apoyarme en todo lo que los he necesitado, en especial a mi flaca y a mi tío más joven; a mi segunda familia que me han demostrado su comprensión e incondicionalidad en momentos difíciles de mi vida, en especial a mi niña chiquita que me desconecta de mis preocupaciones; a mi compañero de la vida por amarme, ayudarme, comprenderme y tolerarme que puede ser lo más difícil que le resulte; a mis amigas incondicionales de toda la vida; a todas las personas que para mal o para bien he estado en sus pensamientos; A todos ellos les dedico mi trabajo de diploma

Agradecer, es una palabra muy pequeña, para expresarle mi eterna gratitud a todas las personas incondicionales conmigo, de las que recibí ayuda desinteresada, apoyo, ánimo, colaboración y conocimientos. Desde lo más profundo de mi ser, ofrezco mis más sinceros agradecimientos a: A mi familia por su ayuda y apoyo incondicional, A mi tutor, Alioski, por brindar sus conocimientos, su atención desinteresada, su apoyo y comprensión como un amigo, A mis compañeros de estudio, por compartir todos estos años que han permitido considerlos amistades para toda la vida, A Sandra, Dayli, Freida y Arianna, por ser mis mejores amigas de la universidad, ofrecerme su ayuda y compartir momentos importantes en nuestras vidas, A los trabajadores del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, por la colaboración desde el principio con la investigación, especialmente a Yulén, Dania, Diego, Uvaldo, Elienis, Danny, Dariel, Laydis, Lizmary, A los profesores de la carrera por aportarnos los conocimientos necesarios para ser futuros profesionales del turismo, A mis amistades por estar presentes cuando las he necesitado, A mi compañero de la vida, por ayudarme, conocerme, entenderme, sobrellevarme, y por sobre todo admirarme, respetarme y amarme, A todas las personas que han contribuido al desarrollo de este trabajo y de mi vida personal con su esfuerzo, orientación y apoyo,

Muchas Gracias

RESUMEN

En la gestión de un negocio, sobre todo turístico, es fundamental que el mismo este

soportado por una efectiva comercialización, donde los medios de distribución sean los

adecuados, en vistas a satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores.

Para lograr la eficiencia de ello, las entidades deben estudiar constantemente las

tendencias actuales y comportamientos de la demanda, donde cada día resulta más

evidente el desarrollo de las TIC y con ellas nuevas formas de promoción y

comercialización, donde la distribución electrónica de viajes y turismo se ha generalizado

unido a un aumento acelerado de internet; y con ello el surgimiento, de un nuevo viajero

(cliente) que se caracteriza fundamentalmente por buscar información antes, durante y

después del viaje. Es por ello que el presente trabajo tiene como objetivo el diseño de una

estrategia para la implementación de un negocio electrónico como nueva forma de

comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” del destino turístico

Cayos de Villa Clara. Como principal resultado se obtiene la propuesta de un negocio

electrónico como nueva estrategia de comercialización de la entidad objeto de estudio.

La estrategia se sustenta en la aplicación de disímiles métodos, técnicas y herramientas

como: el análisis y la síntesis, la observación directa, la búsqueda de información,

cálculo porcentual, entrevistas (no estructuradas), el análisis DAFO, además del empleo

de sistemas automatizados. La aplicación de la metodología propuesta garantiza su

validación al alcanzar resultados que contribuyen significativamente al perfeccionamiento

comercial y de la entidad en sentido general, al lograr un aumento del flujo turístico,

reflejado en un incremento de las ventas.

ABSTRACT

In managing a business, especially tourism, it is essential that it is itself supported by

effective marketing; where the distribution means are the appropriate ones, in order to

meet the needs and expectations of consumers. To achieve this efficiency, organizations

must constantly study the current trends and behavior of the application, which is

becoming increasingly evident development of ICT and with new forms of promotion and

commercialisation, where the distribution of trips and tourism has been generalized to an

accelerated increase of internet; and thus the emergence of a new traveler (client) that is

characterized primarily by seeking information before, during and after the trip. That is

why this paper aims to design a strategy to implement a-business as a new form of

marketing Extrahotelero Village Complex "Estrella-Dunas" the destination of Villa Clara

Keys. As the main result of the proposal a business is obtained as a new marketing

strategy of the selected institution. The strategy is based on the application of dissimilar

methods, techniques and tools such as analysis and synthesis, direct observation,

information search, percentage calculation, interviews (unstructured), TOWS analysis,

besides the use of automated systems. The application of the proposed methodology

ensures validation to achieve results that contribute significantly to business development

and the company in general, to achieve an increase of tourist flow, reflected in increased

sales.

Tabla de contenido

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1

1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE COMERCIO ELECTRÓNICO,

NEGOCIO ELECTRÓNICO Y COMERCIALIZACIÓN ....................................................... 5

1.1. Introducción .......................................................................................................... 5

1.2. Instalaciones Extrahoteleras ................................................................................. 6

1.2.1. Servicios que ofrecen las instalaciones extrahoteleras .................................. 6

1.2.2. Clasificación ................................................................................................... 6

1.3. Comercialización ................................................................................................... 7

1.3.1. Definición........................................................................................................ 7

1.3.2. Características ............................................................................................... 8

1.3.3. Formas de Comercialización .......................................................................... 9

1.4. Negocio y Comercio Electrónico ......................................................................... 10

1.4.1. Negocio Electrónico ..................................................................................... 10

1.4.2. Modelo de Negocio Electrónico .................................................................... 12

1.5. Comercio Electrónico .......................................................................................... 13

1.6. Diferencias entre negocio y comercio electrónico ............................................... 14

1.7. Estrategias de comercialización on-line .............................................................. 14

1.7.1. Estrategia ..................................................................................................... 14

1.7.2. Estrategia Empresarial ................................................................................. 15

1.7.3. Estrategia de Comercialización .................................................................... 16

1.7.4. Estrategia de negocio electrónico ................................................................ 16

1.7.5. Estrategia de comercialización on-line ......................................................... 17

1.8. Análisis de las herramientas metodológicas para el diseño de estrategias de

Comercialización Electrónica ........................................................................................ 19

1.9. Situación actual del Negocio Electrónico en Cuba .............................................. 21

1.10. Conclusiones del primer capítulo ..................................................................... 22

2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMERCIALIZACIÓN DEL

COMPLEJO EXTRAHOTELERO PUEBLO “ESTRELLA-DUNAS” .................................. 24

2.1. Introducción ........................................................................................................ 24

2.2. Procedimiento para realizar el diagnóstico de la comercialización en el Complejo

Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” .......................................................................... 24

2.3. Aplicación de la metodología para el diagnóstico de la situación actual de la

comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” ........................ 26

2.4. Aplicación del análisis DAFO en el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-

Dunas”. ......................................................................................................................... 38

2.5. Análisis de los resultados obtenidos a partir de la aplicación del procedimiento 38

2.6. Conclusiones del segundo capítulo .................................................................... 39

3. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ELECTRÓNICO EN EL COMPLEJO

EXTRAHOTELERO PUEBLO “ESTRELLA-DUNAS”....................................................... 40

3.1. Introducción ........................................................................................................ 40

3.2. Procedimiento para el diseño de la Estrategia de Negocio Electrónico .............. 40

3.3. Diseño de la Estrategia de Negocio Electrónico para el Complejo. .................... 43

3.4. Evaluación del sitio web propuesto para la comercialización on-line del Complejo

Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” .......................................................................... 57

3.5. Plan de acciones para la implementación de la estrategia propuesta ................ 58

3.6. Conclusiones del tercer capitulo ........................... ¡Error! Marcador no definido.

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 59

RECOMENDACIONES .................................................................................................... 60

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 61

ANEXOS .......................................................................................................................... 72

1

INTRODUCCIÓN

Durante las últimas seis décadas, el turismo ha experimentado una continua expansión y

diversificación, convirtiéndose en uno de los sectores económicos de mayor envergadura

y crecimiento del mundo. (Centro de Información y Documentación Turísticas, 2012: 14)

Cuba por su parte reportó en el pasado 2013 en relación a las llegadas de turistas al país

un total de 2 852 572 representando un aumento del 0,5 % equivalente a 13 965 arribos

más que el año anterior, según datos ofrecidos por la Oficina Nacional de Estadísticas e

Información (ONEI, 2014) de los cuales 1 105 729 provienen de Canadá, manteniéndose

como principal país emisor.

Este crecimiento turístico (Salgado, 2013), se debe en gran medida a las Tecnologías de

la Información y las Comunicaciones (TIC), en especial Internet, que aportan nuevas

opciones para los Viajes y Turismo. Los más recientes datos de comScore muestran que

la región de América Latina es la que más creció en internet durante el año pasado. El

reporte del 2013 de la Latin America Digital Future in Focus encontró que la audiencia de

internet en Latinoamérica creció 12% y llegó a 147 millones de visitantes únicos.

El mismo autor señala que en el sector del turismo fundamentalmente, internet ha tenido

una gran repercusión dado que permite a los interesados informarse y reservar los

productos o servicios que desee. Dentro de los principales mercados emisores a Cuba

con una mayor penetración de internet se encuentran Reino Unido, Alemania y Canadá

con un 84.10, 82.70 y 81.60 por ciento respectivamente.

El reciente crecimiento rápido del Internet es atribuible a su fuerza como medio de

comunicación, educación y función, y como una herramienta para el comercio

electrónico. Los negocios virtuales en cada sector de la economía están empezando a

usar la Internet para cortar el costo de comprar, el manejo de las relaciones del

proveedor, las logísticas aerodinámicas y el inventario, producción del plan, y alcance de

los nuevos y ya existentes clientes de una forma más eficaz. (Valledor, 2008)

Debido a ello, actualmente las empresas turísticas han de adaptarse a una nueva forma

de negocio que, aunque suponga una inversión inicial, servirá para construir la estrategia

móvil que les va a permitir no solo sobrevivir, sino ser rentables y sostenibles en los

próximos años. Para ello necesitan renovar sus estrategias, hacer más eficientes sus

procesos, rediseñar sus políticas de marketing, optimizar sus carteras de clientes y

observar el mercado a través de la inteligencia competitiva contextual. (Centro de

2

Información y Documentación Turísticas, 2012)

En Cuba, el Mintur trabaja con gran atención la promoción en la web de los principales

destinos turísticos del país mediante los sitios de Cubatravel.cu, Infotur.cu y de sus

oficinas en el exterior. Con la generalización de Internet las entidades del turismo en el

país han venido incrementando su presencia en la red de redes. Hoy casi todas las

cadenas hoteleras y agencias de viaje nacionales tienen sitios web (Salgado, 2013), los

que se caracterizan en su mayoría por ser básicamente promocionales y tener una débil

venta on-line (en línea). Además, no obstante las limitaciones y debilidades de nuestros

sitios de viajes y turismo, muchos turistas y probables viajeros se dirigen para informarse

sobre los destinos, los servicios y las posibilidades de disfrute de nuestras bellezas.

Este escenario recrea a grandes rasgos la situación en la que se encuentra el país en

materia de desarrollo y empleo de las nuevas tecnologías, lo que está en total

correspondencia con los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la

Revolución aprobados en el VI congreso del Partido Comunista de Cuba, directamente

relacionado, dentro de la política del turismo, el número 258 concerniente a el

perfeccionamiento de las formas de comercialización a partir del empleo de las nuevas

tecnologías de la información y las comunicaciones; e indirectamente con el 255, 260, y

261 referidos al aumento del ingreso medio del turista, a la consolidación de las ofertas

complementaria al alojamiento y al perfeccionamiento de la comunicación promocional,

respectivamente. Además la misma también se proyecta hacia la consecución del

Decreto 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros, relacionado con el Sistema

de Dirección y Gestión Empresarial Cubano donde la mercadotecnia es uno de los 18

subsistemas que lo componen y necesario además, al igual que el resto para la

aplicación del mismo en las entidades.

En este sentido se encuentran en un poco más de desventaja las entidades

extrahoteleras diferentes a las Agencias de Viajes, tales como bares, restaurantes,

centros recreativos y otros, respecto a los hoteles que generalmente cuentan con

cadenas con un posicionamiento y un desarrollo en materia de comercio electrónico de

gran reconocimiento.

En Villa Clara, precisamente en la cayería norte de esta provincia se encuentran

entidades de este tipo tales como El Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, el

cual comprende una amplia variedad de productos y servicios a disposición de los

clientes dispuestos a pagar, en efectivo, por ellos. A pesar de la variada oferta con la que

3

cuenta el mismo no tiene el nivel de flujos turísticos esperados. La restauración, por su

parte es una de las aéreas más importantes debido a que la misma constituye el 90% de

los servicios que ofrece el pueblo y por tanto su primera fuente de ingresos.

A pesar de los resultados obtenidos, el complejo no considera sean los esperados y

planificados. Esta situación tiene sus raíces en la comercialización, que actualmente se

realiza a través de agencias de viajes y de los buroes de venta que tiene en los hoteles;

mecanismos estos que han tenido escasas respuestas y que a pesar de ello no se han

adoptado otras vías de comercialización más efectivas como la electrónica,

considerando así una de las tendencias actuales de la demanda, con la concepción del

“nuevo viajero” que es un Viajero Hiperconectado que quiere estar permanentemente

“conectado” con su mundo, a la vez que “desconecta” de sus problemas, para poder

acceder desde su celular a los diferentes sitios de información on-line sobre los destinos

y productos turísticos en los que pudiera estar interesado en comprar. (Salgado, 2013)

A pesar de ello este lugar no cuenta con un sistema de información on-line actualizada,

solamente algo de información en sitios de otras entidades, que promocione los servicios

y todas las propuestas que ofrece que pudieran ser de interés fundamentalmente de los

turistas que se encuentren ya en el destino, lo que constituye la situación problemática

de la presente investigación, tomándose entonces como objeto de estudio de la misma,

al Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”.

Motivo que permite plantear como problema de Investigación: Deficiente sistema de

información on-line para la comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-

Dunas”.

Las consideraciones anteriores han permitido definir como hipótesis de la

investigación: El diseño de una estrategia para la implementación de un negocio

electrónico como nueva forma de comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo

“Estrella-Dunas”, permitirá perfeccionar la estrategia empresarial de la entidad logrando

comunicar y promocionar los servicios que ofrece el complejo.

La anterior hipótesis quedará demostrada si se comprueba que la estrategia diseñada

permite al Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, comunicar y promocionar los

servicios que este presta.

Por tanto, para darle solución al problema de investigación, se define como objetivo

general de la investigación: Diseñar una estrategia para la implementación de un

negocio electrónico como nueva forma de comercialización del Complejo Extrahotelero

4

Pueblo “Estrella-Dunas” del destino turístico Cayos de Villa Clara.

Para dar cumplimiento a este objetivo general se proponen los siguientes objetivos

específicos:

1. Realizar una revisión bibliográfica, donde se aborden los aspectos teóricos

fundamentales relacionados con el proceso de diseño de un negocio electrónico.

2. Diagnosticar la comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”.

3. Diseñar una estrategia de negocio electrónico para la comercialización del Complejo

Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” del destino Cayos de Villa Clara.

4. Validar la propuesta a través de la guía de evaluación de sitios web de Salgado

(2005), que demuestre la viabilidad y efectividad en su puesta en marcha.

Para darle cumplimiento a los objetivos planteados, la presente investigación se

estructura en tres capítulos: el primero, donde se realiza una revisión bibliográfica sobre

las temáticas relacionadas con el objetivo de la investigación; en el segundo, se realiza

un diagnóstico de la situación actual de la comercialización en la entidad objeto de

estudio; y el tercero, en el cual se presenta una propuesta de una estrategia de negocio

electrónico para la comercialización de dicha entidad así como la validación de la misma

basada en un análisis costo-beneficio. A continuación se exponen las conclusiones y las

recomendaciones de la investigación teniendo en cuenta los resultados obtenidos.

Además se enlista la bibliografía pertinente, organizada y basada en la Norma Harvard

para referencias bibliográficas; y por último los anexos que apoyan los resultados

expuestos a lo largo del trabajo.

Es necesario destacar que además de las bibliografías oficiales utilizadas, las

informaciones y los datos empleados en el trabajo, han sido suministrados oficialmente

por la dirección de la entidad objeto de estudio.

Se utilizaron una serie de métodos y técnicas: el análisis y la síntesis, la observación

directa, la búsqueda de información, cálculo porcentual, entrevistas (no estructuradas),

técnicas grupales, método Delphi, el análisis DAFO, además del empleo de sistemas

automatizados, que permitieron el diseño de la estrategia para la comercialización on-

line que necesita la entidad.

INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE COMERCIO ELECTRÓNICO,

NEGOCIO ELECTRÓNICO Y

COMERCIALIZACIÓN

5

1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE COMERCIO ELECTRÓNICO,

NEGOCIO ELECTRÓNICO Y COMERCIALIZACIÓN

1.1. Introducción

Una profunda investigación bibliográfica se fundamenta en la realización de un estudio

sobre las materias relacionadas al tema de investigación lo cual permite conocer y contar

además con un conocimiento teórico-conceptual sobre el tema y a su vez hacia los

antecedentes y fundamentos existentes relacionados a la investigación.

Ello requiere además del empleo de métodos y técnicas, como el análisis bibliográfico, la

búsqueda de información, herramientas estadísticas, revisión de documento, el

procesamiento computacional de los resultados y el cálculo porcentual durante este

estudio previo que permitirá garantizar el desarrollo exitoso de la investigación, dado que

éste constituye el sustento de la misma.

Por tal razón, el presente capítulo tiene como objetivo realizar una investigación

bibliográfica sobre los temas relacionados con el comercio electrónico, negocio

electrónico y la comercialización, con el propósito de dar solución al problema planteado

siguiendo el hilo conductor que se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Hilo conductor seguido en la investigación.

COMERCIALIZACIÓN Definición

Características

Formas de comercialización

INSTALACIONES EXTRAHOTELERAS

Clasificación

Servicios que ofrecen

NEGOCIO Y COMERCIO ELECTRÓNICO

Negocio Electrónico

Modelo de negocio Electrónico

Comercio Electrónico

Diferencias entre negocio y

comercio electrónico

Análisis de las herramientas metodológicas para el diseño de estrategias de Comercialización

Electrónica

ESTRATEGIAS DE

COMERCIALIZACIÓN ON-LINE

Estrategia

Estrategia Empresarial

Estrategia de Comercialización

Estrategia de negocio

electrónico

Estrategias de

Comercialización on-line

SITUACION DEL NEGOCIO

ELECTRONICO EN CUBA

Comercialización Electrónica

6

1.2. Instalaciones Extrahoteleras

La terminología “Extrahotelero” habitualmente ha sido utilizada en estrecha relación al

alojamiento, el cual ha sido tradicionalmente clasificado según Rodríguez (2004) en:

Hotelero: “...todas las edificaciones destinadas a la prestación del servicio de

alojamiento, entendido en su sentido más amplio; es decir, donde se ofrece, cambio

de una contraprestación en dinero valorada por día y por servicio, la posibilidad de

dormir y comer.”

Extrahotelero: “De manera general, en el fenómeno turístico el alojamiento

extrahotelero es aquel que satisface la necesidad de alojar sin prestar el servicio

hotelero”.

Sin embargo en Cuba este término es utilizado para referirse a aquellas entidades que

prestan servicios turísticos diferentes al alojamiento, pero que a su vez pueden

complementarlos.

Tal es el caso de las pertenecientes a la Empresa Palmares y a diferentes grupos u

organismos como Gaviota S.A., caracterizadas por la especialización en la prestación de

una gran diversidad de servicios de este tipo.

1.2.1. Servicios que ofrecen las instalaciones extrahoteleras

Entre los principales servicios que ofrecen este tipo de instalaciones se encuentran la

venta minorista de productos vinculados o dirigidos a facilitar los servicios turísticos que

se prestan, así como de artesanía y suvenir, organización y aseguramiento a ferias,

bodas, exposiciones y otros eventos, arrendamiento o alquiler de locales, espacios e

instalaciones para actividades que le sean autorizadas en sus instalaciones, servicios

gastronómicos, recreativos, de entretenimiento, naturaleza y ocio, en tanto, constituyen

parte indisoluble del acervo cultural del país, así como en el conocimiento local y

universal de aquellas raíces y hábitos que en el espacio alimentario conforma también

nuestra identidad.

Al considerar la variedad de entidades de este tipo y de servicios que ofrecen se hace

necesaria la clasificación de las mismas para una mejor diferenciación y uso de las

mismas.

1.2.2. Clasificación

Existen diferentes tipos de instalaciones extrahoteleras tales como bares, restaurantes,

centros nocturnos, marinas, cafeterías, y parques temáticos, entre otras.

7

Este tipo de instalaciones están presentes en los cayos de Villa Clara donde se

encuentra una marina en cayo “Las Brujas”, un delfinario, y el Complejo Extrahotelero

Pueblo “Estrella-Dunas”, único de su tipo en el país y perteneciente al grupo de turismo

Gaviota S.A, el cual se adhiere a la clasificación de parques temáticos, específicamente

parques culturales.

En este tipo de empresas turísticas, al igual que las demás se hace sumamente

necesaria la comercialización para el logro de los objetivos estratégicos de la

organización generalmente relacionados con hacer saber a los clientes de la oferta que

se dispone.

1.3. Comercialización

En la gestión de un negocio, es fundamental que el mismo este soportado por una

efectiva comercialización, con vistas a satisfacer las necesidades y expectativas de los

consumidores. (Martínez, CC.; Hernández, Y. y E. Machado, 2009)

La comercialización es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones,

y un proceso social. (Ugarte et al, 2007)

La amplitud del término conlleva a establecer una definición del mismo ajustada al

presente estudio.

1.3.1. Definición

Según el análisis de la bibliografía consultada (ESEM, 1999; Martín, 2006; Ugarte et al,

2007; Martínez, CC.; Hernández, Y. y E. Machado, 2009; Machado, 2010; Marycufm,

2009), la comercialización es considerada un proceso de planificación y control de los

bienes y servicios para favorecer el desarrollo adecuado del producto y asegurar que el

mismo esté en el lugar, en el momento, al precio y en la cantidad requerida, garantizando

así unas ventas rentables. El concepto de comercialización significa que una

organización encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia.

Definición esta que será tomada en la presente investigación.

Esta satisfacción de necesidades, a su vez, está condicionada por una motivación y

expectativas que son creadas por el propio proceso de comercialización, resultando

necesario el estudio del proceso de comercialización turística bajo una filosofía de

marketing y tomando en consideración sus principales ejecutores en el turismo.

(Machado, 2010)

8

Según el Diccionario de la Real Academia Española, marketing suele traducirse como

mercadotecnia o mercadeo.

En el estudio realizado por Salas (2010) resulta innumerable la cantidad de definiciones

de marketing que ofrecen los diferentes autores del tema. (Kotler et al., 2005; Asociación

Americana de Marketing (AMA), (1985) citado en Gallegos, 1995; Santesmases, 1999;

Bigné et al., 2000; Cerveró et al., 2002; Milio, 2004; Cooper et al., 2007; Wikipedia, 2014)

La misma autora plantea que se puede definir al marketing como un proceso social y

administrativo, que tiene como fin la satisfacción de deseos y necesidades de clientes.

Se produce a través del intercambio de bienes y servicios, que implican la concepción

del producto, su precio, distribución y comunicación mediante el análisis, organización,

planificación y el control. Resultado este que será asumido por la presente investigación

como concepto de Marketing.

Las definiciones anteriores evidencian que la comercialización bajo la óptica del

marketing entraña el desarrollo de determinadas acciones que se encuentran en

correspondencia con sus características.

1.3.2. Características

Según Serra, (2006) los especialistas en marketing utilizan una serie de herramientas

para alcanzar las metas que se hayan fijado a través de su combinación o mezcla (mix).

Por ello, lo define como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para

alcanzar los objetivos empresariales.

Señala además que sobre la combinación y clasificación de las cuatro variables (teoría

de las «4 pes», cuyas iniciales en inglés empiezan por P: Product (Producto), Place

(Distribución – Venta), Promotion (Promoción), Price (Precio)), que utilizadas en la

decisión comercial, hacen girar algunos autores toda estrategia del marketing dentro de

la empresa, pero que según su propio criterio, existen otras variables como las del

marketing relacional o «4 ces», donde el futuro comprador es el centro de atención de

todas las acciones de marketing, como es la tendencia en el siglo XXI, que también

marcan la actividad de la mercadotecnia dentro de la empresa. Por tanto, se puede

afirmar que el éxito de una entidad vendrá dado por el perfecto conocimiento y análisis

de los diferentes elementos del marketing que inciden en su actividad, y que a través de

la puesta en marcha del plan de marketing alcanzarán los objetivos marcados.

9

La comercialización en el turismo es, en general, más difícil que la de los bienes y

productos físicos, principalmente debido a los problemas de su intangibilidad. Sin

embargo, presenta la ventaja de la relación directa y personal entre el que presta el

servicio y el usuario del mismo, que permite un mejor conocimiento de las necesidades y

deseos de este último. En consecuencia, la estrategia de marketing del turismo deberá

superar las dificultades que supone la intangibilidad de los mismos y apoyarse en las

ventajas de la relación personal y directa. (Hernández, 2010)

Profundizando en este sentido (Anexo 1), los servicios turísticos presentan una serie de

particularidades específicas, que constituyen implicaciones de éstos para el marketing.

De acuerdo con Marycufm, (2009), la comercialización de productos es tan importante

como su producción, la cual implica diferencias significativas en la rentabilidad de la

actividad; exige conocimiento del mercado destino, experiencia y recursos. La parte

fundamental de comercializar es tener a la disposición los medios idóneos para hacer

llegar el producto al consumidor final, es decir, distribuidor mayorista, distribuidor

minorista, cadenas de supermercados, casas importadoras, almacenes minoristas, etc.

Por ello existen diferentes vías para hacer llegar los productos al consumidor final; es

decir de comercializar los productos y servicios; las que se basan fundamentalmente en

los canales de distribución.

1.3.3. Formas de Comercialización

En www.megestiono.com, (2009) se hace alusión a que en dependencia del tipo de

negocio, el canal de distribución puede ser una parte muy importante de la empresa. El

modelo de negocio puede ser muy bueno, el producto o servicio el mejor, pero si el canal

de distribución no está bien planteado el negocio no funcionará. Se debe tener en cuenta

y planificar muy bien todos los factores que interfieren en el canal, los puntos de venta y

las políticas de distribución.

El mismo sitio se refiere a canal de distribución como todas las acciones realizadas

desde que ha sido completada la fabricación del producto o servicio hasta que llega a las

manos del consumidor por el punto de venta. Es toda una estructura organizativa que

permite comercializar el producto o servicio. Definición con la que se está en total

acuerdo para la presente investigación.

En correspondencia con la documentación utilizada existen diferentes formas de

comercialización a través de los correspondientes canales para ello (Anexo 2).

10

(Marycufm, 2009; Fernández, 2010)

Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal largo,

donde en general, se considera que los canales de distribución cortos conducen a

precios de venta al consumidor reducidos y, que canales de distribución largos sus

precios son elevados.

Es en los canales directos donde se sitúa el marketing electrónico o e-marketing como

también se conoce por sus siglas en inglés, que abarca todo lo referente al uso de

internet y la comunicación con los clientes (Salgado, 2005), tema que será profundizado

posteriormente.

Lo anterior evidencia la necesidad de identificar claramente la forma más precisa de

hacer llegar la información al cliente potencial, que esté en correspondencia con los

medios más habitualmente usados por ellos, debido a que actualmente las nuevas

tecnologías de la información y las comunicaciones así como el internet están muy de

moda y como señala la Organización Mundial del turismo “el Turismo e Internet son

socios ideales”. Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial (2001)

Esto ha traído consigo también el desarrollo de otras vías de comercialización, que

complementan a las tradicionales de una forma más efectiva, como la electrónica que

explota Internet y las demás formas de comunicación electrónica para establecer un

vínculo de comunicación con el cliente de la forma más económica.

1.4. Negocio y Comercio Electrónico

1.4.1. Negocio Electrónico

En los estudios sobre “negocio electrónico” se pueden encontrar varias definiciones de

diversos investigadores; entre los más reconocidos se encuentran (Salgado, 2005, 2011,

2013; O`Brien, 1999; Carrasco, 2003; IBM, 1997 citado en ehow., 2014).

Lo que permite aceptar como definición para el actual estudio, que el Negocio

Electrónico] (en inglés “negocio-e” o “e-business”)”) es la utilización de Internet para

elevar el rendimiento del negocio, mejorar la atención y satisfacción de sus clientes,

vender y gestionar sus productos, hacer más eficaces sus empleados, acercarse a sus

proveedores y controlar mejor sus activos y recursos. Abarca a todos los aspectos

estratégicos y operativos de la actividad empresarial mediante las TIC, incluidos los

procesos inter-empresariales, la administración de los recursos humanos, los

mecanismos de planificación y control, los sistemas de intercambio electrónico de datos

11

(EDI, según sus siglas en inglés) y todo lo relacionado con los procesos de compra,

venta y otros muchos de la entidad. (Marin, 2011; Salgado 2005)

Es evidente que para las empresas y destinos turísticos, el negocio electrónico trata de

aprovechar las oportunidades que ofrece una conectividad mejorada tanto externamente

a través de Internet como internamente a través de intranets. La dimensión externa trata

de transformar la cadena de valor, vinculando el proveedor de turismo (o proveedor del

servicio) con el cliente, y la cadena de suministro, vinculando el proveedor de turismo

con sus propios proveedores. Esto nos lleva a la definición dada por algunos autores

(Red Española de Centros Europeos de Información Empresarial, 2001; Salgado, 2011;

Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial, 2001) de los diferentes

elementos que lo componen como el marketing electrónico (e-marketing), comercio

electrónico (e-commerce), y adquisición electrónica (e-aprovisionamiento). (Anexo 3)

En términos de negocio electrónico es importante resaltar que existen herramientas para

sustituir a las aplicadas tradicionalmente por las empresas y automatizar y facilitar los

procesos de preventa, venta y posventa. Para la implementación de las herramientas de

negocio electrónico (Navarro, 2002) se requiere normalmente, que los sistemas más

avanzados de la empresa utilicen y hayan implantado los procesos menores (correo

electrónico) de estas herramientas (Anexo 4).

Así, por ejemplo, la posibilidad de que la utilización de un mercado electrónico culmine

con éxito es mayor si la empresa en cuestión ha puesto en marcha medios de

comunicación directa (capacidad para automatizar el proceso de pedidos) y un sitio web

en Internet (comercialización), y utiliza el correo electrónico (comunicación).

Dentro de estas herramientas se encuentra intrínsecamente el Mobile Comerse por sus

siglas en ingles o comercio a través del móvil, debido a que actualmente los dispositivos

móviles de última generación, smartphones (teléfonos inteligentes) y tablets (tabletas

electrónicas), han cambiado por completo el mundo online y la manera en que los

usuarios se relacionan con los contenidos digitales. El canal móvil ha dejado de ser

tendencia para ser una realidad y las empresas que no adapten su negocio digital al

móvil, quedarán completamente fuera de juego; elemento este que será valorado en la

estrategia que se propondrá como resultado de la investigación. (Evolución y tendencias

de la industria turística, 2011; Salgado (2011, 2013); Asociación Española de la

Economía Digital (adigital), 2013)

Estas herramientas son además las que facilitarán un mejor desarrollo del negocio

12

electrónico en la empresa, donde el éxito del mismo se deberá en gran medida a la

adecuada selección de la herramienta que esté en correspondencia con las necesidades

de la organización y con el modelo de negocio a aplicar por la misma.

1.4.2. Modelo de Negocio Electrónico

La identificación de los modelos de negocio no es más que un intento de simplificar la

dinámica de los negocios en el Web, pero no es absoluta ni suficiente, ya que

muchos negocios aplican modelos mixtos, y queda mucho lugar para la aparición de

nuevas categorías o modelos. (Valledor, 2008)

El mismo autor hace referencia a que sin embargo, resulta importante reconocer los

diferentes tipos de negocios que operan en la Web, así como las tecnologías necesarias

para construir y echar a andar un sitio Web de “e-commerce”. Para quienes

comienzan un negocio en Internet resulta vital reconocer cuáles son los modelos a

seguir, teniendo en cuenta las experiencias exitosas y saber cómo implementar los

mecanismos óptimos para la labor comercial, en el plano empresarial, tanto interno

(potencialidad del uso de una Intranet como herramienta de gestión de los recursos)

como en las relaciones a través de la red (relaciones con los clientes, competencias,

y otras empresas involucradas a nivel internacional).

Existen diferentes tipos de modelos de negocio (Anexo 5) propuestos por diferentes

autores entre ellos se encuentran Gobierno-Consumidor o Government to Consumers

(G2C), Gobierno-Negocio o Government to Business (G2B), Negocio-Negocio o Business

to Business (B2B), Negocio-Consumidor, Business to Consumer o Business to Customer

(B2C), el Modelo Mixto Negocio-Negocio-Consumidor (B2B2C) destacándose como los

mas importantes estos tres últimos por la utilización que tienen los mismos. (O‟Brien,

1999; Salgado, 2011; Espinosa, 2005; Fiallos, 2007; Timmers, 2008; Gómez, 2008;

Porras, 2011; Salgado, 2011; Warkentin, 2010; Camacho, 2013; Moreda, 2013;

Domingos, 2013).

El modelo mixto B2B2C designa una modalidad de comercio electrónico que agrupa el

B2B (business to business) y el B2C (business to consumer). Se trata de una versión

más sofisticada de lo que podría ser la simple superposición de los dos negocios. Con la

misma plataforma online y la misma plataforma de distribución se trata de crear la

cadena de valor completa desde que un producto o servicio se fabrica hasta que llega al

consumidor final.

13

El B2B2C, también se emplea en algunos casos para definir a los mercados llamados

"mercados diagonales" en Internet, plataformas on-line que atienden tanto a

transacciones comerciales entre negocios como entre negocios y consumidores finales.

Por lo general estos mercados diagonales suelen ser proporcionados por fabricantes o

mayoristas que proporcionan una diferenciación de precios y condiciones comerciales

según se trate de una compra hacia un distribuidor o minorista (otra empresa) o un

consumidor final o ciudadano.

Es por ello que el mismo, es el modelo seleccionado para el desarrollo del presente

estudio al cumplir con las características necesarias para dar solución a la problemática

de la investigación.

Por lo que se hace necesario el análisis del comercio electrónico para poder desarrollar

un negocio ajustado a las necesidades del estudio.

1.5. Comercio Electrónico

Existen numerosas definiciones del término “Comercio Electrónico” aportadas por

diversos estudiosos del tema (Schmoock, 1999; Gariboldi, 1999; O‟Brien, 1999;

Carrasco, 2003; Ramírez, 2004; Fiallos, 2007; Salgado, 2011; Porras, 2011; OMC, 2012;

Camacho, 2013; Domingos, 2013; Pérez, 2008), en las que prevalecen algunos

elementos comunes.

Algunos de estos conceptos sólo contemplan la acción de comprar y vender referida a lo

que es el comercio tradicional; mientras que otros involucran más aspectos que el simple

intercambio de productos, y los aspectos mercantiles de una empresa; es decir hacen

alusión a la flexibilidad proporcionada por las redes electrónicas.

Estas percepciones evidencian que el comercio electrónico incluye el comercio de bienes

físicos o intangibles, como información; marketing online (en línea), pedidos, pagos y

soporte de envío; servicios de postventa, consultoría legal; y soporte para la

colaboración electrónica entre empresas, como el diseño colaborativo; entre otros

elementos.

Resumiendo, se define para la actual investigación a el comercio electrónico como un

conjunto de actividades mercantiles que incluyen tanto actividades comerciales como

acciones de mercadeo, de bienes tangibles o intangibles, siempre que éstas se

produzcan por vía electrónica, sobre todo en la redes de comunicación, como es el caso

de Internet. Es decir, el comercio electrónico se puede entender como cualquier forma de

14

transacción o intercambio de información comercial (compraventas de bienes y

prestación de servicios realizados entre empresarios, o bien entre empresarios y

consumidores) basada en la transmisión de datos en la red abierta de Internet. Por

último, se ha de hacer hincapié en que el comercio electrónico no es sólo compra

electrónica, sino que abarca la producción, publicidad, venta y distribución de productos

a través de las redes de comunicación, o sea cualquier forma de transacción o

intercambio de información comercial, basada en la transmisión de datos sobre redes de

comunicación. (Domingos, 2013)

El comercio electrónico (Anexo 6) al igual que otras vías de comercialización tiene sus

ventajas e inconvenientes tanto para la empresa como para el consumidor y beneficios;

así como sus propias particularidades respecto al negocio electrónico.

1.6. Diferencias entre negocio y comercio electrónico

Navarro, et al (2002) hacen referencia a la necesidad de diferenciar entre negocios en

Internet o negocios electrónicos (e-bussiness) y el comercio electrónico (Anexo 7) El

Negocio Electrónico complementa al Comercio Electrónico realizando aplicaciones para

organizar eficientemente las ventas al cliente. No se limita solamente a la transacción

comercial sino que propone la redefinición de la estructura y el modo de operar de la

organización con ayuda de la tecnología, por lo tanto es una estrategia integral, mientras

que el comercio electrónico es sólo un componente muy importante de esta estrategia.

(Valledor, 2008)

Los elementos analizados anteriormente muestran la importancia que tiene para una

empresa en la adopción del negocio electrónico, la identificación y diferenciación de uno

respecto al otro, para poder así tener claridad al reestructurar y trazar la estrategia que

adoptará la entidad en vistas a la implementación de esta nueva vía para su

comercialización.

1.7. Estrategias de comercialización on-line

Antes de comenzar a tratarse el término de Estrategias de Comercialización on-line es

necesario comenzar refiriéndose a las estrategias.

1.7.1. Estrategia

En la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia se define como: “planes de los

directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos

15

de la organización” (Mintzberg et al, 1999).

El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no

existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones

alternativas (Anexo 8) que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse.

(Mintzberg et al, 1999; Gómez, 2008; Camacho, 2009; Labastidas, 2008)

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo

que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. El proceso de definición de la

estrategia es complejo y requiere tomar decisiones importantes: "es elegir un camino".

La definición de la estrategia y su planificación consiste en definir una serie de acciones

para obtener ventajas competitivas (diferenciación positiva de la competencia percibida

por el cliente y perdurable en el tiempo). Concepto que guiará este término en la

investigación. (Navarro el al, 2002)

Algunos ejemplos de ventajas competitivas son: una marca reconocida, tener

desarrollados productos o servicios innovadores difícilmente copiables, poseer

tecnologías propias, tener costes menores que la competencia debido a economías de

escala, etc. Una estrategia que no lleva a obtener ventajas competitivas es una

estrategia inútil, y que llevará directamente a una situación en la que la competición será

por precios. En esta situación, se disminuye el margen de beneficio día tras día y acaba

siendo un cáncer para la empresa.

1.7.2. Estrategia Empresarial

Del concepto de estrategia empresarial (Mintzberg et al, 1999; Camacho, 2009) es

posible extraer dos grandes campos de utilidad práctica para las organizaciones

íntimamente relacionados:

1. Representa una actitud ante el entorno. Delimita una dirección al futuro, por lo que

implica instrumentar los cambios en la organización.

2. Constituye un medio para validar la factibilidad de los Objetivos (que queremos

lograr), a través de definir el como lo vamos a lograr.

Navarro et al, (2002) expresa que las Nuevas Tecnologías e Internet influyen

directamente en la estrategia de casi todos los sectores haciendo que las empresas

redefinan su estrategia actuando en tres sentidos:

1. Redefinición del modelo de negocio

2. Nuevas tecnologías como fuente de ventajas competitivas

16

3. Alianzas estratégicas. Competidores que ahora son aliados

Para cumplimentar los objetivos de cada departamento o área de la empresa es que se

trazan las estrategias empresariales y dentro de ellas las comerciales, que son en las

que se centra mayor atención en la presente investigación.

1.7.3. Estrategia de Comercialización

La empresa turística del siglo XXI deberá integrar todas sus áreas de gestión de manera

que se complementen en un sistema orientado hacia el logro de la satisfacción del

cliente; asimismo habrá de enfocarse a su público objetivo a través de estrategias de

comercialización, cuya aplicación permita conocer al cliente de manera que se le

ofrezca, justamente, un producto que constituya la materialización de sus deseos y

necesidades. (Hernández, 2010)

Es por ello que el desarrollo de las empresas turísticas del futuro se ha de caracterizar

por la gestión integrada de todos sus recursos; la implementación, aplicación y defensa

de un conjunto de estrategias de comercialización que permita el enfrentamiento

adecuado a las características de los mercados actuales, dar respuesta a las

necesidades y deseos de un turista cada vez más exigente, preparado y activo; por tanto

será incuestionable acometer todo tipo de desarrollos, actuaciones, controles e

innovaciones, de manera que se logre la adaptación al mundo competitivo de hoy y se

alcance efectivamente el éxito. (Martínez, CC.; Hernández, Y. y E. Machado, 2009)

De acuerdo con ALLYBLOG, (2013) a grandes rasgos, la estrategia de comercialización

puede definirse para el actual contexto como el proceso por el cual una empresa

identifica las necesidades del potencial comprador, proporciona una oferta que satisfaga

esas necesidades e impulsa la venta.

Es por ello que teniendo presente los elementos anteriores, la empresa debe realizar en

el momento preciso los cambios necesarios para poder implementar con éxito su

estrategia de negocio electrónico.

1.7.4. Estrategia de negocio electrónico

Al establecer una estrategia de negocio electrónico o negocio-e (del inglés “e-business”)

se considera que Internet es un medio que solamente brinda oportunidades. Sin

embargo, es necesario utilizar los recursos tecnológicos adecuados y se deberían

analizar cuidadosamente las aplicaciones necesarias a tal efecto, la funcionalidad que

aporta a su organización y la medida en que serán útiles para el propósito de su

17

estrategia. (Organización Mundial del Turismo - Consejo Empresarial, 2001)

El mismo autor se refiere a que el desafío consistirá en comprender en primer lugar la

innovación propia de cada nueva solución, y su integración en los sistemas existentes.

En el marco de su estrategia de negocio electrónico deben tenerse en consideración la

presencia en línea, la gestión de las relaciones con los clientes (GRC), la gestión de la

cadena de suministros (GCS), y el desarrollo de productos integrados.

Lo que permite definir la estrategia de negocio electrónico como la estrategia capaz de

transformar la manera de pensar de la compañía, en torno a las posibilidades que

ofrecen los canales electrónicos. Implica enseñar a su equipo humano, a reformular

constantemente los paradigmas de trabajo, y con ello lograr una dinámica de cambio en

la mente de las personas. (Labastidas, 2008)

La estrategia de Negocio electrónico como concepto más amplio tiene implícita la

comercialización on-line o electrónica

1.7.5. Estrategia de comercialización on-line

Según Gómez, (2008) y Labastidas, (2014) las estrategias de Comercio Electrónico o

Estrategias de Comercialización on-line, como también puede ser nombrada, no están

desligadas de la estrategia general de la compañía y viceversa. Como todas las

compañías que participan en el mercado tienen acceso a las diferentes tecnologías

disponibles, la adquisición de las mismas no genera por sí sola ventajas competitivas. Es

lo que cada compañía está en capacidad de hacer y el máximo retorno que pueda

obtener de estas inversiones, lo que hace la diferencia. En la práctica estas dos

estrategias se fusionan de tal manera, que es difícil diferenciar claramente lo que

corresponde a la estrategia de Comercio Electrónico y a la estrategia global de negocio.

Adicionalmente, el hecho de que la estrategia de negocio involucre a las diferentes áreas

de la organización y la estrategia de Comercio Electrónico ofrezca oportunidades de

mejora para cada una de ellas; indica un alto grado de cohesión.

Por ello, teniendo en cuenta a estos autores, se puede definir la estrategia de comercio

electrónico como una estrategia organizada que parta de entender el impacto de los

cambios del entorno y la situación interna de la organización y que oriente la

construcción de las soluciones tecnológicas, para finalmente acompañar su implantación,

con el fin de asegurar la apropiación de la nueva forma de hacer el negocio.

18

Parte de la formulación de la estrategia es diseñar una forma que le permita incorporar

variaciones dependiendo de aspectos inesperados. La organización debe contemplar los

procesos necesarios que permitan una mejora incremental a la estrategia. Cada vez

más, la estrategia se va robusteciendo e incorporando con nuevos aspectos no

contemplados en el pasado.

En www.OresteSocialMedia.com, 2013 se comenta que una estrategia de marketing on-

line define como se deben alcanzar los objetivos definiendo presupuestos para

adquisición, conversión, retención y crecimiento de clientes, priorizar los

productos/servicios que se van a ofrecer a través del canal, priorizar las audiencias que

se deben alcanzar a través de este canal y comunicar nuestros beneficios utilizando este

canal.

Según CCI/CEPEC, (2001); Gómez, (2008); Labastidas, (2014) una estrategia de

comercio electrónico no difiere fundamentalmente de cualquier otro plan de negocios, y

antes de diseñarla debe asegurarse que la compañía:

• Comprenda las características del mercado en línea, tales como la naturaleza global

de la competencia, los requisitos técnicos y reglamentarios que se aplican a las

ventas en línea, y el papel que desempeña la información en el comercio electrónico.

• Tenga la capacidad técnica y de suministro para la venta de productos y servicios en

un mercado global en línea.

• Establezca procesos de producción y de ventas que permitan atender un aumento

significativo en el negocio.

• Cuenta con el apoyo de todos los niveles de la gerencia, hacer claros los pasos de

todo el proceso de compra electrónica, e identificar el personal que posiblemente va a

participar en el proceso. Antes de diseñar la estrategia podría ser conveniente crear

una conciencia en el personal acerca del potencial que ofrece el comercio electrónico

y darle la capacitación sobre aspectos específicos del mismo.

Se debe revisar que la decisión de entrar en el comercio electrónico cuente con el apoyo

de todos los niveles de la gerencia, hacer claros los pasos de todo el proceso de compra

y escogencia electrónica, e identificar el personal que posiblemente va a participar en el

proceso. Antes de diseñar la estrategia podría ser conveniente crear una conciencia en

el personal acerca del potencial que ofrece el comercio electrónico y darle la

capacitación sobre aspectos específicos del mismo. (CCI/CEPEC, 2001)

Una estrategia bien preparada debe contener una evaluación de las posibilidades de

19

ventas a través de Internet del producto o de los productos involucrados, un estimativo

del monto de las inversiones necesarias para establecer y desarrollar el negocio, un plan

para operar el negocio y para medir su progreso, y un indicativo del retomo esperado

sobre la inversión. Debe incluir la opción de solicitar financiamiento. (Labastidas, 2008)

Es por ello que una estrategia de negocios de comercio electrónico incluye algunos

elementos esenciales (Anexo 9) que son sumamente necesarios para su puesta en

marcha. (CCI/CEPEC, 2001; Labastidas, 2008; Gómez, 2008).

Por lo que para poder lograr implementar una estrategia de comercio electrónico se hace

necesario seguir una estructura establecida para ello.

1.8. Análisis de las herramientas metodológicas para el diseño de estrategias de

Comercialización Electrónica

Para la implementación de una estrategia de comercio electrónico se hace necesaria la

utilización de un método que responda de manera eficiente al desarrollo de la misma, de

forma tal que permita una mejora en el desempeño de la organización de manera

general. Para ello es necesario realizar un análisis de los métodos existentes para

determinar cual de ellos está en correspondencia con las características y necesidades

de la entidad objeto de estudio.

En la bibliografía consultada fueron encontrados once procedimientos, guías,

metodologías o modelos para el diseño de un Negocio Electrónico(Anexo 10), de ellos

dos están diseñados para la venta a través de internet, (Scipion, 2014 y Navarro, 2002);

tres se centraron en la comercialización electrónica, (Gómez, 2008; Lominchar et al,

2011y González, 2002), cuatro en el negocio electrónico, ( Marin, 2011 y Valledor, 2008;

Brito y de Felipe, 2001; Chaquea, 2013 y González, 2011) y los dos restantes

(www.Geotrust.com, 2011y Salgado, 2011) al desarrollo de un sitio web.

Por lo que resulta necesario realizar un análisis comparativo para determinar cual de los

procedimientos es más apropiado utilizar en correspondencia con los objetivos de la

investigación. Para ello se establecieron como criterios para la comparación: resumen

ejecutivo, objetivos, situación actual, competencia actual, clientes objetivo, estrategia de

mercado, contenido, publicidad (gestión de las relaciones con los clientes), relaciones

públicas, estrategia de ventas, integración, estrategia de desarrollo de oferta, redefinición

del modelo de negocio, nuevas tecnologías como fuente de ventajas competitivas,

alianzas estratégicas, capital humano y presencia en línea.

20

Basado en los criterios ya definidos se analizan los once métodos existentes en la

literatura consultada, arrojando como resultado que para el diseño de estrategias de

comercialización electrónicas en un 100% se coincide en el uso de las nuevas

tecnologías, la presencia en línea y el contenido de la estrategia, en un segundo lugar el

64% ve la necesidad de partir de estudios de mercado, la redefinición del modelo de

negocio, así como el análisis de la situación actual, en tercero en un 55% la necesidad

de realizar un resumen ejecutivo del negocio. Con un 45% los autores consideran las

estrategias de desarrollo de la oferta, la evaluación de los clientes objetivos así como los

objetivos de la estrategia; en menor medida los autores consideran las alianzas

estratégicas y la integración (9%). En relación al resto de los criterios el comportamiento

es entre un 18 y un 36% de afiliación.

En el análisis de los modelos por autores que aparece en la Figura 2, a partir de un

análisis clúster o conglomerados jerárquicos con la utilización de mediciones binarias

(Figura del anexo 10) con valor uno (1) si está presente y cero (0) si está ausente, se

observan los grupos que se forman en las distintas distancias euclidianas. Hasta una

distancia de 16 se forman dos grupos, donde se puede comentar que este se caracteriza

por considerar la elaboración de un resumen ejecutivo, que parta de un análisis de la

situación actual y el contenido de la estrategia, en relación con el uso de la nuevas

tecnologías como parte de la presencia en línea del negocio; el segundo grupo solo

considera la relación del uso de las tecnologías con el contenido para su visualización en

línea y el tercer grupo caracterizado por ser los que más variables consideran con 11 y

14 respectivamente, en el cual se destaca el considerar la importancia de redefinir el

negocio y la formulación de estrategias de oferta, a considerar en la publicidad a partir

del uso de las Tics y el lanzamiento on-line del negocio.

Ya en la distancia 22 se reducen a dos grupos, pudiéndose comentar que los

procedimientos que integran el primer grupo son los dos primeros antes mencionados.

En la distancia 25 ya existe un agrupamiento en un grupo más compacto, excluyendo de

este el procedimiento de Marin (2011) y Valledor (2008) el que abarca en mayoría los

criterios analizados, evidenciándose como el más completo a la hora de enfrentar el

diseño de una estrategia para la comercialización on-line, con 14 variables de las

analizadas.

En el análisis por variables (Figura 3), se puede observar el proceso de integración que

van experimentando hasta quedar, a partir de la distancia de 21 formados dos grandes

21

grupos, el primero constituido por las nueve variables que reflejan el enfoque sistémico

de la empresa para con la redefinición de su modelo de negocio hacia la implementación

de esta estrategia, siendo la variable estrategia de mercado, presente en 7 ocasiones,

así como el análisis de la situación actual en 7 y el resumen ejecutivo 6, las más

representativas de este grupo.

En el segundo, formado por las ocho restantes incluye las variables que reflejan la

integración para la promoción en función de un público objetivo. En este grupo las

variables más tratadas son cliente objetivo presente en 5 ocasiones, menos

referenciadas están la publicidad y el capital humano necesario presentes en 4

oportunidades, el análisis de integración y las alianzas estratégicas solo aparecen en los

modelos de Gómez (2008) y Scipion (2014).

Por lo que, a pesar de la diversidad de metodologías analizadas para el diseño de una

estrategia de comercialización on-line, alrededor del 78% coincidió en que hay

determinados pasos que son aceptados de manera general. En su mayoría coinciden en

que debe contener elementos tales como: resumen ejecutivo, situación actual, estrategia

de mercado, contenido, redefinición del modelo de negocio, presencia en línea.

Aunque no todos los modelos y metodologías siguen en estricto orden las actividades

propuestas, en la práctica conservan lineamientos similares; con una filosofía enfocada

en las características y necesidades de la empresa.

1.9. Situación actual del Negocio Electrónico en Cuba

Un estudio realizado por Salgado (2013), muestra que desde la apertura al ciberespacio,

sobre 1996, y con la generalización de internet han ido evolucionando las entidades

turísticas cubanas que promueven y comercializan sus servicios por esta vía. (Anexo 11)

El Mintur trabaja con gran atención la promoción en la web de los principales destinos

turísticos del país mediante los sitios de Cubatravel.cu, Infotur.cu y de sus oficinas en el

exterior, enlazados hoy en la campaña Autentica Cuba.

En Cuba hay todavía limitaciones legales y logísticas para promover realmente el

comercio-e (Anexo 12), además existe un tema aún pendiente de abordar integralmente

relacionado con la adecuación de las estrategias de promoción y comercialización del

turismo cubano a la llamada web 2.0, donde reinan las redes sociales, que se han

convertido en un importante canal para la promoción de las ventas y para reforzar las

estrategias de marca y de posicionamiento en la red para todos los sectores.

Figura 2. Dendrograma: clúster jerárquicos de modelos logística por autores.

Figura 3. Dendrograma: clúster jerárquicos de modelos logística por variables.

22

Aún a pesar de lo anterior hay una creciente oferta comercial cubana en las webs de

diferentes agencias y cadenas administradoras extranjeras, en los que se pueden

mencionar Sol Meliá Cuba, la agencia Online Tours y el mayorista Caribbean Travel

Networks, que además de la venta en sus diferentes sitios de venta on-line, incluye la

oferta hotelera de varias cadenas, y los Sistemas de Distribución Global (GDS).

Lo anterior evidencia la situación en la que se encuentra el país en relación al desarrollo

y empleo de las nuevas tecnologías, y a su vez la estrecha vinculación que existe con los

Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución aprobados en

el VI congreso del Partido Comunista de Cuba, así como con el Sistema de Dirección y

Gestión Empresarial Cubano. En este sentido, ya se van observando algunos avances,

ejemplo de ello es la apertura de las 118 salas de navegación en todo el país, que ha

permitido que unos 11 000 usuarios pudieran conectarse a Internet.

En Cuba se brindan más de 30 000 servicios de transmisión de datos y acceso a

Internet, que son utilizados por 1,7 millones de usuarios, entre los que se han priorizado

fundamentalmente los sectores vinculados a las actividades educacionales, de salud,

científicas y otras de carácter productivo en general. Igualmente expuso que se está

trabajando en la instalación de las redes de Wi-Fi y que se realiza una transferencia

paulatina de las redes conmutadas, por su nivel de obsolescencia, a las de tecnología

ADSL. (Orta, 2013)

1.10. Conclusiones del primer capítulo

1. La comercialización es una de las áreas más importantes dentro de las entidades

turísticas para poder lograr una adecuada gestión empresarial, por lo que resulta de

extrema importancia trazar estrategias en correspondencia con las tendencias

actuales del mercado y las nuevas tecnologías de la información y las

comunicaciones.

2. El negocio electrónico induce a la transformación en los procesos de la empresa y los

nuevos agentes económicos que integra como distribuidores, proveedores y

trabajadores de la propia organización, además de los clientes finales que

transforman radicalmente su estructura organizativa y buscan la gestión coordinada

con todas las partes de la cadena de valor.

3. El comercio electrónico automatiza las transacciones comerciales (La distribución,

comercialización, venta o entrega de bienes y servicios) que deben realizar las

23

empresas en sus actividades comerciales mediante mecanismos electrónicos.

4. El método propuesto por Marin (2011), que adecua el enfoque de “planeación

continua con retroalimentación” es el más acertado para la implementación de una

estrategia de negocio electrónico.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

ACTUAL DE LA COMERCIALIZACIÓN

DEL COMPLEJO EXTRAHOTELERO

PUEBLO “ESTRELLA-DUNAS”

24

2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMERCIALIZACIÓN DEL

COMPLEJO EXTRAHOTELERO PUEBLO “ESTRELLA-DUNAS”

2.1. Introducción

El diagnóstico desde el punto de vista empresarial, es una herramienta de dirección, de

la cual se obtiene ayuda para comprender tanto el pasado como el presente y saber

actuar en los mismos (Suesta y Tornero, 2012). En este ámbito tiene gran repercusión

debido a que su objetivo principal es visualizar, detectar y explicar la situación actual de

la empresa, sus síntomas, problemas y causas; los efectos que produce, fijando sus

puntos fuertes y débiles, con repercusiones en las distintas áreas que influyan en ella;

así como plantear las conclusiones y recomendaciones para llevar a la empresa a un

estado meta u horizonte de acción ideal (Moyasevich y Dimitrie, 2002; citado en Causilla,

2013).

Es por ello que el diagnóstico constituye una etapa muy importante en el

perfeccionamiento o lo que es lo mismo, en la obtención de una mayor eficiencia en el

desempeño de la prestación del servicio (Camacho, 2009). Por lo tanto, el objetivo del

presente capítulo es realizar un diagnóstico sobre el estado actual de la comercialización

del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” a partir de la aplicación de un

procedimiento que permita identificar las principales causas que están influyendo en la

situación problemática de la entidad planteada en la investigación. Para ello se

emplearán métodos y técnicas como el análisis documental, la entrevista, la tormenta de

ideas y el trabajo en grupo, análisis DAFO, análisis estadísticos.

2.2. Procedimiento para realizar el diagnóstico de la comercialización en el

Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”

Para determinar de manera general la situación actual de las empresas turísticas, se

hace de suma importancia estudiar una serie de metodologías existentes en la literatura

para llevar a cabo el diagnóstico. Entre estas se encuentran aquellas propuestas por: la

Consultora Arthur D. Little (ADL), (1981) citado en Pérez (2012b); la Cámara Oficial de

Comercio Industria y Navegación de Barcelona, (1992); el Instituto de Tecnología de

Catalá (ICT), (1993) citado en Suesta y Tornero (2012); proyecto "QUALYMAN" del

Instituto Tecnológico de Galicia, (1997); Morales, (2007); Martínez et al (2007); Machado

y Cuevas (2008); Hernández y Machado (2009); Muñiz, (2010); Cárdenas (2011);

25

Instituto Francés de Gestión con la Metodología MOUGLI citada en Suesta y Tornero,

(2012) ; BUNT por Business development Using New Technology (NTNF, Noruega)

citada en Suesta y Tornero, (2012); Rodríguez, (2012). (Anexo 13)

Se puede concluir que existe una amplia variedad de metodologías para diagnosticar la

actividad empresarial de manera general. Específicamente para el sector turístico están

diseñadas ocho de las citadas; y particularmente dentro de estas se encuentran cuatro

que están estrechamente vinculadas con la comercialización tal es el caso de Morales,

(2007); Machado y Cuevas (2008); Hernández y Machado (2009); Cárdenas (2011).

Este último procedimiento de Cárdenas (2011) se considera como el más conveniente

para la actual investigación, debido a que resulta íntegramente adaptable al estudio a

realizar puesto que el mismo, esta diseñado para el diagnóstico de la comercialización

de una empresa turística extrahotelera cuyo principal producto en su cartera de negocios

es la restauración, elemento este que se encuentra en total correspondencia con las

características de la entidad objeto de estudio, además ha sido utilizado en

investigaciones anteriores con resultados favorables para las empresas cubanas tal es el

caso de el trabajo de diploma presentado por Pérez (2012a) dado la posibilidad de

adaptación que este ofrece. Además de igual manera poseerá un carácter estratégico

por las variables que maneja posibilitando de esta forma satisfacer las metas generales

de la organización. Es por ello que se asume para el actual estudio esta metodología

para el diagnóstico de la comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-

Dunas”.

La misma plantea el análisis interno y externo de la empresa. El primero circunscribe un

estudio de las variables del modelo de mix de marketing para los servicios, así como de

los principales indicadores financieros y comerciales. El segundo esboza una exploración

del entorno, tomando en cuenta al mercado, la competencia, los suministradores, y

también los factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos. La metodología

concluye con la aplicación de la matriz de análisis DAFO. La misma se muestra en la

figura 4.

Figura 4. Diagnóstico Comercial

26

2.3. Aplicación de la metodología para el diagnóstico de la situación actual de la

comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”

2.3.1. Análisis Interno

El análisis interno se fundamenta en el estudio descriptivo del estado actual de la

organización, permitiendo identificar fortalezas y debilidades que ayudarán a entender su

posición competitiva ante el entorno actual. Las fortalezas describen los recursos y las

destrezas que posee la empresa y que la diferencia de la competencia. Las debilidades

describen los factores en los cuales posee una posición desfavorable respecto a la

competencia. (Castro, 2009, citado en Pérez, 2012a)

1. Caracterización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”

Integrado armónicamente al paisaje, respetando los criterios de sostenibilidad ambiental

y enclavado entre los hoteles Memories Paraíso Azul y HUSA Cayo Santa María, el

diseño de los Pueblos “La Estrella” y “Dunas” recrean los elementos más autóctonos de

la arquitectura de la zona a través de un singular boulevard que semeja la arteria

principal de un pequeño pueblo de la zona, que le permite entrar en contacto con la

cultura, historia y folclore del pueblo cubano.

Constituye una oferta complementaria a la amplia red de hoteles ubicados en el área

ofreciendo varias alternativas para familias, grupos y parejas con variadas ofertas para

todos los gustos y edades entre las que se encuentran discotecas , SPA, gimnasios, 9

tipos diferentes de restaurantes especializados, boleras, varios centros nocturnos,

centros para eventos, bancos, correo postal internacional, parque infantil, heladería, casa

del habano y del ron, tiendas, así como una amplia red de ofertas gastronómicas

complementarias como Snack Bar, etc.

El objeto social del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella –Dunas” es el que se

expone a continuación:

La unidad empresarial de base Extrahotelero “Estrella-Dunas”, en función de garantizar

el desarrollo y cumplimiento de su misión tiene como objeto social organizar, promover,

comercializar, vender, administrar y prestar en todas sus modalidades los servicios

comerciales siguientes:

• Gastronomía y Restauración en todas sus modalidades o variantes.

• Gimnasio, sauna y masaje.

27

• Tratamiento estético facial y corporal para el mantenimiento o mejoramiento de la

calidad de vida.

• Venta minorista de productos vinculados o dirigidos a facilitar los servicios turísticos

que se prestan, así como de artesanía y suvenir.

• Los convencionales y especializados dirigidos a facilitar la recreación.

• Organización y aseguramiento a ferias, bodas, exposiciones y otros eventos.

• Arrendamiento o alquiler de locales, espacios e instalaciones para actividades que le

sean autorizadas en sus instalaciones.

2. Análisis de las siete variables del Mix de Marketing

• Producto

El producto turístico que ofrece el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, es

decir la oferta comercial, es una combinación entre confort y lujo de los locales, con la

calidad y variedad del servicio y de la oferta tanto gastronómica como recreativa, que

ofrece al mismo tiempo los pueblos “Dunas” y “La Estrella”.

La misma está integrada al diseño de estos dos pueblos, que recrean los elementos más

autóctonos de la arquitectura de la zona a través de un singular boulevard que semeja la

arteria principal de un pequeño pueblo de la zona, que le permite entrar en contacto con

la cultura, historia y folclore del pueblo cubano.

Cuenta con restaurantes especializados los cuales conforman la mayoría de los servicios

que se ofrecen y se caracterizan por ser confortables, tener una ambientación agradable

acorde con la idea que se desea transmitir, calidad de la comida y suficiente capacidad

instalada en cuanto a plazas para el servicio. Además cada uno de estos restaurantes

tiene un menú muy variado, uno respecto al otro, debido al tipo de restaurante, es decir,

a las características específicas de cada uno.

Dispone además de centros recreativos con una diversidad de ofertas para todos los

gustos; centros nocturnos donde se ofrecen espectáculos propios para las noches en

cayo Santa María; de salud y estética que ofrecen servicios de este tipo con muy buena

calidad, contando con todas las condiciones mínimas e indispensables para ello; salón

de reuniones de primera línea destinado para reuniones y convenciones; áreas de

esparcimiento concebidos para la presentación de espectáculos de pequeño y gran

formato, desarrollo de diversas actividades recreativas, para el esparcimiento de los

menores y donde concurre el buen arte y la creatividad en las manos de artistas de

28

renombre local; y otras facilidades como parqueo, servicio de taxis, cambio de moneda,

servicio de correo y mensajería, tiendas mixtas y venta de suvenires.

De manera general el pueblo “La Estrella” tiene una mayor dimensión que “Dunas”

debido a que cuenta con un área mayor y por consiguiente un mayor número de

instalaciones.

En el primero se encuentran varios restaurantes como Aurora (Gourmet), Katsura

(Japonés), Yang-Tze (Chino), La Goleta (Marinero), La Casona (Criollo), Steak House,

Vesubio (Italiano) y La Trattoria (Criolla italiana); el centro de salud y estética con el Spa

“El Renacer” (Centro de estética y relajación), el Salón de Belleza, y el Gimnasio; centros

recreativos como el Beer Garden (Comida Rápida), Casa de la Miel (Oferta Temática),

Heladería, Bar Literario y Bar-Bolera (Salas de juegos); centros nocturnos son Piano Bar,

Jazz Bar, Discoteca La Estrella; como salón de reuniones la Sala Polivalente; y áreas de

esparcimiento como la Plaza (Área de Espectáculos), Área de Juegos Infantiles, y la

Plaza Artesanal.

En el segundo se perciben como restaurante especializado la Isla de la Tortuga (Comida

Criolla Regional); como centro recreativo al Snack-Galeón Barco del Pirata (Taberna) y

Bar-Bolera; centros nocturno la Sala de Fiesta Dunas, áreas de esparcimiento la Plaza

Artesanal.

La oferta incluye, además de los servicios típicos y tradicionales que se prestan en

instalaciones como las mencionadas anteriormente, la organización, aseguramiento,

arrendamiento, o alquiler de locales y espacios para actividades que sean autorizadas

tales como ferias, bodas, exposiciones y otros eventos, y también la venta minorista de

productos vinculados o dirigidos a facilitar los servicios turísticos que se prestan, así

como de artesanía y suvenir.

• Precio

La política de precios establecida respeta las políticas fijadas por el Grupo de Turismo

Gaviota S.A., MINTUR, Ministerio de Finanzas y Precios, Ministerio de Comercio Interior

y demás organismos e instituciones del Estado. Se forman sobre la base del

cumplimiento de los índices de costo aprobados (0.42 centavos para la comida, 0.29

centavos para la bebida y 0.16 centavos para el SPA) y se utilizan como un mecanismo

de estímulo en los paquetes de servicios, donde la sumatoria de los servicios

individuales es superior al precio del paquete en su conjunto. Los precios públicos

vigentes están aprobados por el Director General de la entidad y debidamente expuestos

29

en cada punto de venta para la consulta pública. El precio final que paga el cliente está

conformado por el precio de venta del producto o servicio más el 10% del precio anterior

por el servicio prestado. Las ventas efectuadas a través de terceros se bonifican con una

comisión por las ventas, en el caso de los hoteles se les abona el 5% de las ventas y en

el caso de los receptivos nacionales según negociaciones establecidas o interés

comercial se les comisiona un por ciento por las ventas o se les otorga un precio neto

por los servicios vendidos. El precio medio actual de los servicios turísticos que se

comercializan en los Pueblos ronda los 7.00 CUC por cliente.

• Comunicación

La comunicación es un instrumento de suma importancia para lograr atraer a los clientes

hacia la organización y a pesar de los esfuerzos realizados por el complejo en este

término no se ha logrado resultados relevantes en cuanto a llegadas de clientes al lugar.

La promoción y comunicación de los servicios en el Destino se efectúa a través del

canal interno en la TV y la comunicación boca a boca de trabajador a cliente, dejándose

de emplear otras vías como la electrónica acorde con las características y nuevas

exigencias de la demanda, que aporta un mayor conocimiento y alcance del producto.

• Distribución

Los canales de distribución que incentivan y promocionan la venta de los servicios del

Pueblo son los hoteles, a través de las ventas en recepción, poco incentivadas por parte

de los directivos hoteleros; y receptivos nacionales, como Havanatur, Cubatur,

Cubanacan, y Gaviotatur, a través de las ofertas existentes que combinan productos y

servicios básicos con otros complementarios. Además juegan un papel fundamental los

promotores de venta e información turística del complejo que influyen

considerablemente sobre el 40 % de las ventas.

Estos canales han sido de gran utilidad en el sentido de la cercanía a los clientes, es

decir que se va a los hoteles a ofrecerles una nueva opción a los clientes, pero a la vez

frena considerablemente un aumento significativo de las ventas en la medida en que en

tiempo real el cliente no pueda reservar un determinado servicio en el momento preciso

que se decidió o que lo necesitó, a través de la tecnología que está acostumbrado a

utilizar en su actuación cotidiana.

• Participantes

Pérez, (2012a) hace referencia a que el personal es importante en todas las

organizaciones, pero es especialmente significativo en las organizaciones de servicios,

30

ya que su comportamiento y actitudes influyen en la percepción general del servicio

recibido. Los recursos humanos son reconocidos como el factor principal de la empresa.

Los trabajadores del Complejo Extrahotelero “Estrella-Dunas” cuentan con la calificación

y formación técnica y profesional necesaria para desempeñar los cargos que ocupan;

siendo graduados de Economía, Escuela de Formación de Recursos Humanos para el

Turismo (Formatur) y Licenciatura en Turismo, de manera general.

Como forma de determinar el desempeño profesional de los trabajadores se lleva a cabo

el proceso de idoneidad demostrada, donde han sido declarados todos los trabajadores

como idóneos para desempeñar sus puestos de trabajo. En un análisis realizado a la

plantilla de trabajadores se pudo constatar que de los 118 trabajadores fijos con los que

cuenta el complejo 82 de ellos que representan el 70% tienen entre uno y cinco años de

experiencia, 31 de ellos significando el 26% poseen entre seis y diez y cinco con un

cuatro porciento entre 11 y 15 años de experiencia; lo que muestra que el colectivo tiene

aproximadamente 8.7 años de experiencia.

• Evidencia Física

La evidencia física constituye el entorno en que se produce el intercambio, e incluye

todos los bienes tangibles que facilitan el resultado y comunicación del servicio. (Pérez,

2012a) En el complejo pueden identificarse como elementos tangibles que contribuyen a

la prestación de los servicios que ofrece el pueblo, todos los restaurantes, los centros

recreativos y nocturnos, de salud y estética y los salones de reuniones, así como los

exteriores y su acceso los cuales poseen una iluminación adecuada e integrada al lugar

y con buen mantenimiento. La entrada principal está debidamente iluminada y permite

además el acceso a personas discapacitadas. Además se encuentra debidamente

señalizado en su exterior especificando su nombre y dando la bienvenida en idioma

inglés y francés. Cuenta con el confort necesario para garantizar las condiciones

necesarias para la prestación de los servicios al cliente.

• Procesos

Los clientes de las empresas de servicios obtienen beneficios y satisfacciones de los

propios servicios y de la forma como se prestan esos servicios. La operación uniforme de

un servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la diferenciación entre

productos puede ser mínima. (Hernández, 2011citado en Pérez, 2012a). Es por ello la

necesidad de garantizar que toda la operativa en función de los servicios sea lo más

31

eficiente y efectiva posible, donde sea posible tener identificados cada uno de los

procesos precisos para lograr la calidad y satisfacción de manera general.

Desde esta perspectiva es preciso señalar que en el complejo están debidamente

reconocidos todos los procesos que se desarrollan y cuentan además con los manuales

de procedimientos para cada uno de ellos. En la entidad existen 11 procesos

fundamentales de ellos son estratégicos: Dirección, Comercial, Calidad; los Operativos o

Claves son: Alimentos y Bebidas, Animación, SPA; mientras que los de Soporte o de

Apoyo son: Servicios Técnicos, Recursos Humanos, Economía, Seguridad y Protección,

Aseguramiento.

3. Estudio de los principales indicadores financieros y comerciales

El estudio de los principales indicadores financieros y comerciales fue favorecido por el

sistema informático y tecnológico con que cuenta el complejo extrahotelero que registra

todos los datos de años anteriores, es decir los procesos contables. A partir de ello se

realizó un análisis al primer trimestre del año 2013 y del 2014 por coincidir además con

el período de alta turística.

En el primer trimestre del 2013 las ventas de servicios turísticos del Complejo incluyendo

ambos pueblos, “Estrella” y “Dunas”, fueron de 556 133,05 pesos. El índice de costo de

las mercancías fue de 0,21centavos por cada peso de ingresos; se trabajó con un índice

de gastos de 1,50 y un índice de costos y gastos de 1,71. Se alcanzó un margen neto de

438 321,88 lo que representa el 79% del volumen de ventas.

En este año las ventas realizadas por los restaurantes fueron las que obtuvieron un

mayor porciento sobre el total de las ventas con un 43%, seguido del Spa con un 21%,

otras facilidades con un 16%, y los centros recreativos y nocturnos con un 12 y un 8%

respectivamente. (Anexo 14)

En el año 2014 las ventas de servicios turísticos alcanzaron los 716 290.14 pesos con un

índice de costo de 0,29 centavos por cada peso de venta, un índice de gastos de 1,32; y

un índice de costos y gastos de 1,61. Se alcanzó un margen neto de 505 899,93 lo que

representa un 71 % de la ventas.

En este período las ventas realizadas por los restaurantes fueron las que obtuvieron un

mayor porciento sobre el total de las ventas con un 60%, seguido del Spa y otras

facilidades con un 14%, y los centros recreativos y nocturnos con un 9 y un 3%

respectivamente. (Anexo 15)

32

Al comparar los resultados de estos dos periodos se evidencia un promedio de ventas

diarias en el primer trimestre del 2013 de 6179.26 pesos y en el mismo período del 2014

de 7958,78 pesos, con un promedio de ventas diarias entre ambos períodos de 7069,02

pesos con un ligero aumento de las ventas en relación al 2013, de 160 157,09 pesos, a

pesar de que no se cumplen los planes previstos y tampoco se han alcanzado utilidades,

por lo que la entidad trabaja en base a pérdidas.

Esta situación puede fundamentarse en que los canales de distribución no han tenido la

eficiencia esperada, debido a la inexistencia de una forma de distribución acorde a las

nuevas tendencias del mercado para la promoción y la venta de servicios como los

portales o paginas web, que facilitan el contacto en tiempo real con los clientes,

permitiéndole a estos conocer claramente y de manos de quienes les brindaran el

servicio los productos que se les ofrecen y el poder hacer la reservación en el momento

que lo desee evitando las molestias que pueda causar las reservas en los hoteles y

muchas veces las insatisfacciones de no poder acceder al restaurante que se desea.

El análisis permite constatar un promedio de ventas entre ambos períodos de 636211,6;

donde las ventas con mayor fuerza son las realizadas por los restaurantes con un

aumento de 188986 pesos respecto al 2013 y un promedio de ventas entre ambas

etapas de 335354,67 pesos lo que representa un 53% de los ingresos promedios.

(Anexo 16)

Dentro de estos se destacan, por los ingresos obtenidos en ambos períodos, Katzura

(Japonés), La Casona (Criollo) y La Goleta (marinero) y como los menos

comercializados Aurora (Gourmet) y La Isla de la Tortuga, lo que se fundamenta

principalmente por las nuevas gestiones comerciales que se han realizado con los

hoteles Memories Paraíso Azul y HUSA Cayo Santamaría, los que se benefician tanto

como el complejo al lograr tener un menor número de comensales en sus propios

restaurantes en muchos casos saturados por la cantidad de clientes que se encuentran

en estos hoteles.

Otro de los productos que ofrece el pueblo con una buena posición sobre el negocio es

el centro de salud y estética con históricamente altos niveles de ventas en relación al

resto de los productos que se ofrecen, debido en gran medida a que los servicios que allí

se brindan tienen precios muy elevados, lo que limita considerablemente también la

llegada de un mayor número de clientes. En los períodos en análisis, con una media de

33

ventas de 110175,8, representa un 17% sobre las mismas. Observándose una

disminución en relación al 2013 de 13201,61.

En el caso del complejo se considera muy importante otras facilidades que se ofrecen,

que constituyen a la vez atractivos turísticos del mismo y por las que se cobra un

alquiler, tal es el caso de los locales de las Tiendas Mixtas, Casa del Tabaco, Banco

Financiero Internacional, Correos de Cuba, y la Plaza Artesanal, fundamentalmente.

Todos estos locales reportan un promedio de 93 392,88 pesos representando

aproximadamente el 15 % de los ingresos del complejo en ambos trimestres, con una

diferencia de 10 423,63 pesos en cuanto al año anterior, dado fundamentalmente por

una mejor gestión en lo relacionado a la planificación del espacio.

Los centros recreativos y nocturnos por su parte son considerados los que menos

ingresos han reportado con un promedio de ventas de 66244,62 y 31 043,64 pesos

respectivamente significando un 10 y 5% de las ventas, con una disminución de 1792,93

y 24 257,96 pesos respecto al 2013, proporcionado por falta de gestión (de grupos de

jazz, y de ajustes de precios) y escasa comercialización de dichos sitios unido a la pobre

promoción y gestión de ventas.

2.3.2 Análisis Externo

Pérez, (2012a) afirma que, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo

permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una

organización.

1. Microentorno

• Análisis del mercado

El mercado líder en Cuba y en el destino lo constituye Canadá conformándose

fundamentalmente de dos segmentos específicos a los que se hace referencia a

continuación.

Segmento de anglófonos:

Prevalecen las parejas, entre 45 y 59 años principalmente, técnicos y profesionales,

residentes en Ontario y Nueva Escocia, en especial en las ciudades de Toronto y Halifax

respectivamente, en su mayoría viajan por primera vez al destino, en las líneas aéreas

Sunwing, Air Transant y Sky Service, se informaron acerca del mismo mediante internet

y las agencias de viajes de su país, viajan motivados fundamentalmente por el turismo

de sol y playa más cultura, se hospedan en instalaciones de categorías cuatro y cinco

estrellas, deseosos de compartir más tiempo con amigos y familiares, descansar y

34

relajarse, conocer lugares nuevos, les gustan las actividades relacionadas con las visitas

a ciudades acompañados por guías, visitar sitios y monumentos histórico – culturales, la

renta de autos y motos, las excursiones náuticas, el buceo, así como las actividades

pasivas en el hotel, como escuchar música, juegos de bingo y clases de español.

Segmento de francófonos:

Prevalecen las familias, entre 25 y 44 años principalmente, empleados, residentes en

Quebec, en las ciudades de Montreal y Quebec, que viajan por segunda y tercera vez al

destino, en las líneas aéreas Air Canada y Air Transat, se informaron acerca del mismo

mediante otras personas y las agencias de viajes, viajan motivados por el turismo de sol

y playa más naturaleza, se alojan en hoteles de categorías tres y cuatro estrellas,

aunque no se descartan las instalaciones cinco estrellas, además viajan deseosos de

distraerse y divertirse, compartir con los pobladores locales, les gusta practicar deportes

náuticos, disfrutar de las discotecas y los clubes nocturnos, la restauración extrahotelera,

el contacto con la naturaleza, el senderismo, las familias acompañadas de los niños

prefieren la animación en el hotel, los baños con delfines, realizar compras de suvenirs,

entre otras.

• Análisis de la competencia

En el destino no existe otra entidad que represente competencia para los pueblos

turísticos pues a pesar de no constituir la única alternativa extrahotelera para los clientes

alojados en las instalaciones de alojamiento turístico, al contar actualmente con la

entidad extrahotelera Marinas Gaviota S.A., y el delfinario, posee ofertas totalmente

diferentes y excluyentes, cuestión esta que aleja cualquier criterio marcado de

competitividad que afecte directamente la comercialización de una de las partes.

A pesar de no existir una competencia directa, los servicios con los que cuenta el pueblo

son en su mayoría similares a los que tienen los hoteles por lo que resulta necesario

determinar la competencia de cada servicio en particular para poder establecer acciones

estratégicas que la disminuyan.

En el caso específico de los restaurantes especializados, solo se cuenta con un

restaurante exclusivo, el japonés, el resto son restaurantes similares a los que tienen los

hoteles y con la desventaja que los del complejo se pagan al cash y con precios

relativamente altos, que en muchos de los casos los clientes no están dispuestos a

pagar.

35

Relacionado con los centros nocturnos y recreativos es válido resaltar que cada hotel

cuenta con un equipo de animación que organiza e implementa espectáculos para los

clientes aunque en este sentido se está en un poco de ventaja debido a que en el

complejo se organizan actividades diferentes y se cuenta con algunos locales y

facilidades que no tienen los hoteles como es el caso de los carnavales, la noche

cubana, los torneos de bolos, entre otras.

Desde el punto de vista de los centros de de salud y estética se puede establecer como

competencia superior al spa del hotel “Dunas” por brindar servicios superiores y precios

considerablemente competitivos.

Otro de los elementos competitivos favorecedores para el complejo es lo relacionado con

las aéreas de esparcimiento, y otros servicios donde en las mismas se ofrecen servicio

de correo y mensajería, cambio de moneda, tiendas mixtas y venta de suvenires,

elementos estos que los hoteles disponen en menor medida.

• Suministradores

Los suministros están diversificados, se adquieren a través de las empresas nacionales y

el sector cooperativo además de empresas del sector no estatal, a través de la

comercializadora por excelencia de gaviota AT Comercial e ITH fundamentalmente.

También se realizan contrataciones con Cubaron para las bebidas nacionales, Frutas

Selectas, Pescavilla, Alimport, Empresa Cárnica, Lácteo Sasa, Cubatabaco, entre otros.

2. Macroentorno

• Entorno económico

Durante los últimos años, la economía cubana ha tenido que enfrentar una serie de

obstáculos que han frenado su desarrollo, relacionados fundamentalmente con: las

variaciones de precios en las exportaciones y las importaciones; el deterioro del poder de

compra de bienes en un 15%; el recrudecimiento del bloqueo económico, comercial y

financiero; los fenómenos climatológicos; la baja eficiencia, la descapitalización de la

base productiva y la infraestructura, la elevada centralización de los mecanismos de

asignación y utilización de las divisas y el déficit de la cuenta financiera de la balanza de

pagos, las retenciones bancarias de transferencias al exterior y el elevado monto de los

vencimientos de la deuda. (Ecured, 2014)

En un esfuerzo por revertir esta situación y encaminar la economía del país hacia el

progreso y el desarrollo, actualizando el modelo económico, el VI Congreso del Partido

Comunista de Cuba aprobó los Lineamientos de la Política Económica y Social del

36

Partido y la Revolución, los cuales definen objetivos estratégicos para cada una de las

esferas económicas como es el caso específico del turismo sobre los cuales ya se hizo

referencia con anterioridad en la introducción a la investigación.

• Entorno político

Según Martínez, (2012) citado en Pérez, (2012a) en las dos últimas décadas se han

producido cambios grandes e importantes. La crisis, y algunas de las medidas aplicadas

para enfrentarla, han implicado retrocesos respecto a la nueva sociedad y a sus

proyectos. Pero la estrategia general, la mayor parte de las medidas y la voluntad

revolucionaria han sido positivas y han resultado decisivas. La unidad política del pueblo

y de este con su poder es el factor principal de lo político. El poder político de la

Revolución se ha mantenido incólume, y controla la economía nacional y sus relaciones

internacionales. La estrategia y las acciones principales son dirigidas o controladas por

ese poder.

La utilización de los recursos se rige por la política revolucionaria. Los servicios sociales

básicos del socialismo cubano se mantienen, a pesar de las dificultades de tipo diverso

que confrontan, y constituyen al mismo tiempo una de sus representaciones ideales

fundamentales. La redistribución sistemática de la riqueza a favor de las mayorías sigue

por tanto siendo fundamental. Se lucha por mantener las oportunidades para todos como

una tendencia principal, mediante diferentes iniciativas e instrumentos impulsados y

controlados por el Estado.

Entorno este en el que se encuentra la entidad objeto de estudio y con el que cada día

está más comprometido.

• Entorno social:

En el ámbito social también se han sucedido diversos cambios y transformaciones

fomentados por la voluntad del Estado de perfeccionar cada día nuestro sistema. Desde

esta perspectiva se realizan esfuerzos para rescatar el papel del trabajo como la vía

fundamental para contribuir al desarrollo de la sociedad y a la satisfacción de las

necesidades personales y familiares, así como para garantizar la elevación sistemática y

sostenida de la calidad de los servicios que se brindan a la población, y el diseño de las

políticas vigentes, según las posibilidades de la economía. Las nuevas alternativas han

propiciado que el número de trabajadores por cuenta propia haya crecido a 350 000,

más del doble que cuando se amplió la posibilidad de serlo, hace año y medio. Las

formas de empleo no estatal se amplían con las cooperativas y el arriendo de los locales

37

en numerosos oficios y servicios urbanos. La fuerza de trabajo no estatal, que fue una

proporción ínfima durante más de 30 años, crece y se espera que alcance un 40% del

total en 2015. Se les han reducido las prohibiciones y los gravámenes, y el impuesto

avanza como instrumento de captación de ingreso por el Estado en el caso de esos

trabajadores. En alguna medida se otorgan créditos a los nuevos empresarios pequeños,

y se dan subsidios a personas de bajos ingresos para reparar sus viviendas. (Martínez,

2012 citado en Pérez, 2012a)

Situación esta que debe ser debidamente aprovechada en la medida que se contribuye a

un mejor bienestar social.

• Entorno tecnológico:

El desarrollo del mundo empresarial actual resulta prácticamente insostenible sin el uso

de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, debido a que la

mayoría de sus gestiones tradicionales hoy se sustentan en los softwares, la telemática,

la informática, y las comunicaciones, entre otras aplicaciones.

El manejo de estas tecnologías, en el caso específico del complejo contribuye

significativamente a optimizar la gestión de los procesos, así como la comunicación entre

ambas instalaciones que se encuentran en una distancia considerable.

Además se encuentran instalados e implementados programas y softwares que permiten

integrar la actividad de manera general, que permiten la facturación diferida de los platos

cargados a las mesas, descargan en forma proporcional los insumos del stock, emiten

órdenes a la cocina, realizar cierres por cajero y por turno, además de control de

inventario en almacén y ventas, de útiles, contable, de personal, automatizar las reservas

en Spa y restaurantes.

Sin embargo en el área comercial a pesar de contar con facilidades tecnológicas como

correo, chat, y otras no se logra optimizar las ventas debido a la inexistencia de

herramientas como portal o páginas web que permitan hacer uso de las facilidades que

ofrece internet, para poder lograr en tiempo real un sistema de intercambio con los

clientes en el que se le pueda dar respuesta a las inquietudes y necesidades de los

mismos así como la posibilidad de conocer directamente las ofertas y realizar la reserva

de aquellos servicios que desee.

38

2.4. Aplicación del análisis DAFO en el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-

Dunas”.

Como parte del procedimiento de diagnóstico seleccionado, se encuentra la realización

de un análisis DAFO, siendo esta una herramienta de análisis que surge para la

planificación estratégica en la dirección de empresas. Para ello se realizó una tormenta

de ideas, teniendo en cuenta principalmente las distintivas; agrupándose en un análisis

interno las fortalezas y debilidades como se muestra en el cuadro 1 y las amenazas y

oportunidades en un análisis externo como se muestra en el cuadro 2.

2.5. Análisis de los resultados obtenidos a partir de la aplicación del

procedimiento

En el procedimiento utilizado a partir de la aplicación de la Matriz de Análisis DAFO,

según el método de impactos cruzados (Anexo 17), a la comercialización, se pudo

determinar que el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” debe implementar una

estrategia defensiva donde se deben potenciar sus fortalezas para poder contrarrestar

sus amenazas.

Considerándose así como sus principales fortalezas la oferta de salas de juego y de

fiestas inexistentes en la mayoría de los hoteles del destino y desestimable porcentaje de

clientes insatisfechos y como amenazas fundamentales, contar con un producto turístico

que depende de terceros para poder implementar las ventas y la cercanía de hoteles

Todo Incluidos estrellas en el destino.

Ello permite reconocer como problema estratégico lo relacionado con la presencia de un

producto turístico en el que predomina la restauración con una oferta similar y en

ocasiones igual a la de los hoteles Todo Incluidos; y que depende directamente de

terceros para implementar las ventas.

Por lo que se hace necesario implementar una estrategia que conciba una forma de

comunicación, distribución y venta más efectiva, como la electrónica, para lograr

contrarrestar las amenazas y la desventaja de no poder ser comercializado desde el

exterior, aprovechando las fortalezas, para de esta forma lograr un mejor desempeño del

departamento unido a un aumento de las ventas y con ello mejores resultados para el

complejo de manera general.

Debilidades

1. Producto turístico en el que predomina la restauración con una oferta

similar y en ocasiones igual a la de los hoteles Todo Incluidos.

2. Bajo poder de negociación con los proveedores.

3. Incapacidad de pago.

4. Inestabilidad en los recursos humanos, equipo de dirección en

formación.

5. Problemas en los abastecimientos de los productos estrella.

6. Inexistencia de presupuesto de comunicación y mercadotecnia.

7. Descontrol sobre la información que se ofrece sobre los pueblos

turísticos a los clientes en los hoteles.

8. Falta de una imagen de producto acorde con la oferta existente.

Fortalezas

1. Oferta de salas de juegos y salas de fiesta inexistentes en la mayoría

de los hoteles del destino.

2. Ocho especialidades gastronómicas diferentes de la cocina nacional e

internacional.

3. Generoso presupuesto de animación.

4. Ubicación privilegiada de la venta de artesanías en los pueblos.

5. Convenios de prestación de servicios con todos los hoteles y receptivos

nacionales.

6. Reconocida calidad de los servicios.

7. Alta profesionalidad del personal de servicio ofreciendo un trato

personalizado al cliente.

8. Desestimable porcentaje de clientes insatisfechos.

9. Puesto de mando las 24 horas con información actualizada sobre el

portafolio de servicios de la entidad.

Cuadro 1. Análisis interno

Amenazas

1. El producto turístico no se puede comercializar por los TTOO desde el

exterior.

2. Dependencia directa a los terceros en el destino para implementar las

ventas.

3. Dependencia directa a los medios de transportación turística dentro del

destino.

4. Inexistencia de un acceso a través de la playa con los pueblos

turísticos.

5. Ciudades con atractivos turísticos innatos y oferta de restauración

propia.

6. Hoteles TI cinco estrellas en todo el destino turístico.

7. Vida nocturna activa en los hoteles del destino.

8. Opcionales turísticas desde los hoteles a ciudades próximas al destino.

9. Acceso de entrada limitado para los clientes nacionales.

10. Transacciones solo en efectivo y en CUC en todos los puntos de venta

Oportunidades

1. Escasas ofertas extrahoteleras dentro del destino.

2. Destino de viaje de los ómnibus que trasladan a los clientes dentro de

los cayos.

3. Canal televisivo promocional de los servicios del Pueblo en todos los

hoteles del destino.

4. Diseño de opcionales con servicios en los pueblos turísticos por la

AAVV Gaviotatur Centro.

5. Política comercial a nivel de la sociedad mercantil cubana Grupo de

Turismo Gaviota S.A. de incentivar las ventas al Pueblo.

6. Tratamiento especial a los Fam Trip con visitas dirigidas y servicios a

recibir en los pueblos.

7. Presencia de servicios complementarios prestados por terceras

entidades.

8. Opiniones favorables a la entidad en sitios de intercambios reconocidos

a nivel internacional.

Cuadro 2. Análisis externo

39

2.6. Conclusiones del segundo capítulo

1. La aplicación del procedimiento propuesto para el diagnóstico de la comercialización

del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”, demostró la adaptabilidad del

mismo a este tipo de entidades turísticas.

2. Los resultados concretos que facilitó la aplicación de la matriz de análisis DAFO se

basan en que el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” debe potenciar sus

fortalezas para poder contrarrestar sus amenazas.

3. Del análisis realizado se pudo constatar que la principal fortaleza del complejo es la

existencia de salas de juego y salas de fiestas inexistentes en la mayoría de los

hoteles del destino y que la amenaza fundamental es cercanía de hoteles Todo

Incluido en el destino con ofertas similares y con una dependencia directa de terceros

para implementar las ventas.

4. El problema estratégico es la presencia de un producto turístico en el que predomina

la restauración con una oferta similar y en ocasiones igual a la de los hoteles Todo

Incluidos y que depende directamente de terceros para implementar las ventas.

5. Para solucionar la problemática que aqueja la entidad se hace necesaria la

implementación de una estrategia que conciba una forma de comunicación,

distribución y venta más efectiva, como la electrónica, para lograr contrarrestar las

amenazas.

DISEÑO DEL NEGOCIO ELECTRÓNICO

COMO ESTRATEGIA DE

COMERCIALIZACIÓN EN EL

COMPLEJO EXTRAHOTELERO

PUEBLO “ESTRELLA-DUNAS”

40

3. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ELECTRÓNICO EN EL COMPLEJO

EXTRAHOTELERO PUEBLO “ESTRELLA-DUNAS”

3.1. Introducción

El negocio electrónico es una herramienta de gestión que facilita el desarrollo exitoso de la

organización en materia de comunicación, distribución y venta de servicios turísticos, dado

que el mismo junto a las nuevas técnicas y modelos de organización, tiende hacia la

gestión integral de las organizaciones posibilitando unir todos los procesos bajo un

único sistema de información que ayude a la toma de decisiones estratégicas al estar en

total correspondencia con las tendencias mundiales actuales de una conexión en línea con

el mundo.

Razón por la cual el presente capítulo tiene como objetivo diseñar un negocio electrónico

en el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” como estrategia de comercialización

para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas del entorno de esta

entidad a fin de dar solución a las agravantes detectadas a partir del diagnóstico

presentado en el capítulo anterior, lo que permitirá asegurar una mayor satisfacción a los

clientes en la medida que les facilita conocer y reservar de una forma más rápida y

cómoda los servicios que se ofrecen en el mismo así como un aumento de los ingresos

unido a un mejor desempeño comercial y de la organización en sentido general.

Las técnicas y herramientas utilizadas son la observación directa, la búsqueda de

información, entrevistas (no estructuradas), empleo de sistemas automatizados, análisis

de documentos y técnicas de trabajo en grupo.

3.2. Procedimiento para el diseño de la Estrategia de Negocio Electrónico

El diseño de la estrategia de negocio electrónico se realizará a partir de un procedimiento

propuesto por Marin (2011), seleccionado a través de un análisis clúster realizado en el

epígrafe 1.8 del primer capítulo, donde se demostró que tiene una mayor correspondencia

con las variables que se necesitan analizar en este tipo de estudio, por lo que se considera

en total correspondencia con los objetivos que se persiguen.

El mismo consta de siete fases que se integran en tres etapas como se expone a

continuación.

Etapa 1. Formulación de la estrategia del negocio

Ayuda a resolver el problema del por qué y el que de la creación de valor para el cliente.

41

La misma comprende las siguientes fases:

Fase 1. La generación del conocimiento

Se basa fundamentalmente en analizar conceptos claves como comprender al cliente; el

valor del cliente, y las tendencias en las relaciones con los clientes, las tendencias

tecnológicas, las tendencias en la cadena de productores, así como la competencia y la

predicción de sus maniobras; a través del análisis de diferentes preguntas que facilitan una

mejor comprensión. (Anexo 18)

Fase 2. Evaluación de la capacidad

Evaluar las competencias centrales implica responder a dos preguntas:

¿Qué capacidades tenemos en la actualidad?

• Se deben definir las fuerzas y debilidades ya que permiten asociar la vulnerabilidad y

riesgos del negocio.

• Analizar la infraestructura del negocio teniendo presente que la tecnología puede

acelerar o impedir la vulnerabilidad y los riesgos del negocio,

• El diseño del negocio electrónico debe ser lo suficientemente flexible para integrar las

nuevas tecnologías sin comprometer la estructura actual de la empresa.

¿Qué capacidades y recursos necesitamos adquirir con rapidez?

• Identifica la necesidad de adquirir, mejorar y construir lo necesario para hacer realidad

la visión del negocio electrónico.

• El modelo de negocio se expresa como un plan sólido de las actividades y proyectos

fundamentales que guían el progreso de su estado actual al futuro.

Fase 3. Definición del modelo de negocio

Una vez que se han recolectado los datos del negocio se seleccionará el diseño más

adecuado para implementar la estrategia de negocio electrónico, donde existen

diferentes opciones:

• Categoría Killer. Usa Internet para definir y explotar un nuevo mercado identificando

una necesidad única del cliente. Requiere ser el primero en el mercado y mantenerse

a la cabeza de la competencia mediante la innovación continua. Un ejemplo de este

diseño es Amazon.com.

• Reconfiguración del canal. Usa Internet como un nuevo canal para acceder

directamente a los clientes, realizar la venta y, eventualmente, satisfacer órdenes de

compras en el caso de productos digitales. Este modelo supone complementar, sin

reemplazar, la distribución física y los canales de mercado. Ejemplos: Cisco y Dell.

42

• Intermediario en la transacción. Usa Internet para el proceso de compras, incluye la

búsqueda, comparación, selección y pagos en línea. En cierto modo es una

reconfiguración del canal “hacia atrás”. Ejemplos: Expedia Microsoft y eBay.

• Intermediarios de Información (Infomediario). Usa Internet para reducir el tiempo y los

costos de búsqueda. Ofrece a los clientes un proceso unificado para la recolección de

la información necesaria para hacer una compra mejor. Ejemplos: Employease y

Healtheon

• Innovador de la cadena de suministros. Usa Internet para ligar a los participantes en la

cadena de suministro mejorando la eficiencia de operación. Ejemplo: Charles Schwab

• Experto en el Canal: Usa Internet como canal de ventas y servicios. Contempla los

centros físicos de servicios al cliente.

Etapa 2. Estrategia del marco de aplicaciones o proyecto de e-business

Ayuda a tomar el “qué hacer” (estrategia de negocio) para convertirlo en el “cómo hacerlo”

de la creación de valor, se puede apuntar las fases siguientes a tener en cuenta

Fase 4. Establecer una estrategia organizacional

Un plan de negocio es el documento en el que la organización sintetiza su estrategia de

negocio. En él se recogen todos los aspectos del proyecto de un modo ordenado y

sistemático, con el fin de presentarlo para su aprobación al equipo directivo, para

interesar a posibles inversionistas, conseguir créditos, ayudas y subvenciones, etc. Los

principales elementos que ha de incluir un plan de negocio son los siguientes:

• Resumen ejecutivo (síntesis del documento con las principales conclusiones y

recomendaciones).

• Misión del servicio, concreción de la razón de ser del proyecto.

• Análisis DAFO (de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

• Objetivos estratégicos.

• Recursos humanos. Personas que intervienen, funciones y tareas dentro de las

diferentes fases del proyecto

• Evaluación de costos.

• Plazos de realización, donde se incluyen las fechas de las diferentes fases de

desarrollo.

• Método de seguimiento y evaluación.

Fase 5. Definir los objetivos del proyecto

Para la definición de los objetivos del proyecto el autor del procedimiento que se desarrolla

43

propone una pequeña relación de objetivos típicos que se podrían incluir (Anexo 19)

Etapa 3.Proyecto de desarrollo de software

Encargada de mostrar que el negocio en internet siendo una etapa compleja y de

desarrollo continuo, una síntesis de los elementos a tener en cuenta se contemplan en las

siguientes fases

Fase 6. Definir los requerimientos

En esta etapa se tendrá presente que los requerimientos para una estrategia en el diseño

de un proyecto de comercio electrónico son diferentes para un servicio en

funcionamiento que para otro nuevo y diseñado exclusivamente para Internet. La

virtualización de un servicio existente requiere un estudio previo de viabilidad que

indique: si existe una demanda o hay que crearla; cuál es la infraestructura

necesaria para Integrar los procesos de negocio ya creados; si implementar el servicio

requiere nuevos procesos de trabajo, y la capacidad de asumir nuevos desarrollos

tecnológicos. En consecuencia, deben enfrentarse a los mismos problemas y retos de

las empresas punto.com

Fase 7. Planificar, diseñar y desarrollar el sitio Web

Se debe garantizar que el sistema es capaz de atraer nuevos clientes, atender a los ya

registrados, desarrollar nuevos mercados y canales, crear nuevos productos y ofrecer

garantía de seguridad, y transparencia en las transacciones. Para ello es necesario

emplear herramientas y técnicas de diseño e implementación de sitios Web. (Anexo 20)

3.3. Diseño de la Estrategia de Negocio Electrónico para el Complejo.

Para la aplicación del método, se trabajó conjuntamente con expertos y especialistas tanto

del complejo objeto de estudio como de la Delegación de Gaviota Centro. Los resultados

obtenidos conforman la estrategia de negocio electrónico del Complejo Extrahotelero

Pueblo “Estrella-Dunas”, considerada como una herramienta para facilitar un mejor

desempeño de la comercialización y de la entidad en sentido general.

Etapa 1. Formulación de la estrategia de Negocio

Fase 1. Generación del Conocimiento

• Clientes

Es necesario tener presente que los clientes reales del Complejo Extrahotelero Pueblo

“Estrella-Dunas” son fundamentalmente los turistas que se encuentran visitando la cayería

norte de Villa Clara, sin dejar de reconocer que por su posición geográfica en el centro de

44

la isla puede ser visitado por aquellos que de manera general se encuentren en el destino

Cuba; incluyéndose también el mercado nacional y principalmente los de las ciudades más

cercanas Caibarién, Remedios, Camajuaní y Santa Clara.

En el 2013, según la Oficina Nacional de Estadísticas e Información en Cuba los países

que enviaron un mayor número de visitantes, que concretaron un 54,8% del total, fueron

Italia con 95 542 llegadas representando un 3,3%; Francia con 96 640 y un 3,4%;

Alemania con 115 984 y un 4,1%; Inglaterra con 149 515 y un 5,2%; Canadá con 1 105

729 y un 38, 8% y otros representando un 45, 2% destacándose dentro de éstos México

con un 6,6% y Argentina con un 7,0%; considerándose estos países como los principales

mercados emisores a Cuba, otorgándole un nivel de importancia en correspondencia con

el volumen de turista que emiten. Uniendo también al mercado nacional que recibió

servicios turísticos alrededor de 204 323 personas.

Es por ello que se reconoce como clientes objetivos del complejo, principalmente,

canadienses que constituyen el mercado líder en el destino y en Cuba, donde los

segmentos de mercado claves identificados son: las familias y parejas, de entre 25 y 44 y

45 y 59 años respectivamente, viajan motivados fundamentalmente por el turismo de sol y

playa más cultura, conocer lugares nuevos, además viajan deseosos de distraerse y

divertirse, disfrutar de las discotecas y los clubes nocturnos, la restauración extrahotelera,

realizar compras de suvenirs, entre otras y se informan fundamentalmente a través de

Internet y las Agencias de Viajes de su país.

Es válido llamar la atención sobre los cambios que han venido dándose en las tendencias

y comportamientos de los clientes, donde en la actualidad se estila a viajar dentro del

propio continente, tener multimotivaciones, realizar los menores gastos posibles, búsqueda

excesiva de información antes, durante y después de realizar un viaje, entre otras.

Por lo que teniendo como referencia el portal www.datos.bancomundial.org se identificó el

porciento de conectividad de cada uno de estos países donde Canadá tiene un 86,8%

representando alrededor de 30 679 427personas conectadas del total de población total

del país; Reino Unido un 87% para 55 423 350; Alemania un 84% significando 67 801 44;

Francia un 83% dando lugar a 53 11 700; Italia 58% simbolizando 34 812 734; Argentina

un 55% figurando 23 468 225 y México un 38% incorporando 45 491 017 personas a

internet.En el caso específico del mercado nacional, es decir, los cubanos, considerado un

mercado potencial y con un aumento cada vez mayor, se tiene un nivel de penetración en

internet de 25,6% representando 2 858 835personas conectadas a la red de redes.

45

Además al ser actualmente una tendencia a usar internet antes, durante y después de

realizar un viaje, donde, según Salgado (2013), el 81% de la población lo usa para

informarse de que lugares visitar, permite concluir que en Canadá de 24 850 336 personas

que lo usan con estos fines Cuba solo ha recibido 1 105 729 turistas; en Reino Unido de

44 892 914 solo 149 515; en Alemania de 54 919 166 solo 115 984; en Francia de 43 020

477 solo 96 640 ; en Italia de 28 198 315 solo 95 542; en Argentina de 19 009 262 solo 90

084 y en México de 36 847 724 solo 84 704 y en Cuba solamente 204 323 personas han

recibido servicios turísticos de 2 315 657 personas que usan internet para buscar

información antes de realizar un viaje. (Anexo 21)

Ello permite ultimar que de 251 738 193 personas que recuren a internet antes de realizar

un viaje, es decir clientes potenciales, Cuba solo logra captar, por las vías tradicionales, 2

852 572 visitantes, lo que representa un 1,13%; donde Villa Clara como destino con la

cayería norte fundamentalmente, solo capta el 10% de esos clientes que llegan a Cuba

como destino macro, haciendo uso también de las vías tradicionales fundamentalmente.

Análisis que permite resaltar la necesidad de la adopción de otras vías de comunicación y

promoción más efectivas, como la electrónica, al estar acorde a las tendencias y

necesidades actuales de la demanda; cuya implementación reporte mayores beneficios

hacia los negocios; y específicamente en el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-

Dunas”, donde con la implementación de un negocio electrónico permitirá un mayor

acercamiento a los clientes en la medida en que se logre ofrecer un servicio más completo

acorde con sus necesidades y tendencias actuales de búsqueda de información

actualizada.

En el caso específico de Cuba es importante resaltar el desarrollo de internet y las Tics en

sentido general ha sido un proceso lento debido a las irregularidades económicas y

políticas en las que se encuentra el país, donde a pesar de ello se ha venido realizando un

gran esfuerzo por envolverse en esta tendencia actual, fundamentalmente, ahora a través

de los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución

aprobados en el VI congreso del Partido Comunista de Cuba, con los nuevos cambios y

aperturas de servicios que anteriormente no se brindaban tales como servicio de correo, el

comienzo de los estudios para el desarrollo de una red wifi nacional, como parte de los

servicios de uso de Internet, a través del servicio Nauta de Etecsa.

• Valor de cliente y tendencias en las relaciones con los clientes

46

Como parte de las tendencias actuales de relaciones con los clientes se encuentra el

intercambio de información en línea a través de internet con las redes sociales, creadas

con ese objetivo, y de otras facilidades informáticas como correo, chat, Apps (Aplicaciones

para teléfonos móviles), entre otras.

Ello como parte de la restructuración del negocio que se prevé permitirá agregar valor al

cliente en la medida en que además de los servicios propios que se ofrecen como entidad

turística extrahotelera, se ofrecerán nuevas facilidades que les permitirán estar más

vinculados a su estilo de vida, tales como wifi gratis en la propia entidad, salas de chat,

ciber café entre otras. Lo que permitirá a la entidad un mayor alcance sobre sus clientes al

poder ofrecerles una nueva facilidad que les ayude a tomar una decisión más rápida

cuando resuelvan disfrutar un servicio extrahotelero al proporcionarle la información

necesaria sobre el pueblo, convirtiéndose al menos en la primera opción a elegir que

tengan a mano.

• Tendencias tecnológicas

Todos los cambios y tendencias mencionados anteriormente se encuentran muy

relacionados a la tecnología que también ha ido desarrollándose cada vez más. Es por lo

que los clientes actuales al adaptarse a ella la han incluido en todo su accionar trayendo

consigo cambios en su forma de hacer las cosas. Lo que ha conllevado a un reajuste

paulatino de las estrategias organizacionales en un esfuerzo por ofrecer a los clientes

productos adaptados a sus necesidades más actuales.

Ejemplo de ello son las nuevas formas de promoción y comercialización, donde la

distribución electrónica de viajes y turismo se ha generalizado unido a un aumento

acelerado de internet; y con ello el surgimiento, según Salgado (2013), de un nuevo viajero

(cliente) que se caracteriza por:

- Tener un perfil amplio, cultura general y medioambiental, idiomas, comunicación, que

busca cultura de servicio, información.

- Utiliza Internet para informarse antes, durante y después del viaje

- Flexibilidad y tendencia a usar las nuevas tecnologías.

- Exige una mayor preparación de los profesionales, ejecutivos y directivos que lo

atiendan.

- Es un Viajero Hiperconectado: que quiere estar permanentemente “conectado” con su

mundo, sus negocios, amigos y familiares y que espera más que cualquier otro servicio

el wifi gratis.

47

Además, el mismo autor refiere, es muy usual actualmente el uso de internet antes,

durante y después de realizar el viaje, donde ocho de cada diez (81%) utiliza Internet para

informarse de qué lugares debe visitar y muchos de ellos reserva y compra on line. Uno de

cada cuatro internautas (29%) utiliza aplicaciones móviles de geolocalización. El 64% usa

los medios sociales para compartir experiencias o contenidos (fotos y vídeos) durante su

viaje. El 47% de ellos lo hace desde un smartphone. Al regreso, Internet sigue estando

presente en la socialización de la experiencia: el 71% comparte o comenta sus

experiencias y contenidos en redes sociales o blogs. (Salgado 2013).

También unido a este desarrollo tecnológico tan de moda actualmente, se hace necesario

el perfeccionamiento de todas las nuevas estrategias que lleve a cabo la entidad, dado

que la competencia es un elemento que no se queda detrás y es vital para la

supervivencia que el sitio cumpla con determinados requerimientos como rapidez,

claridad, seguridad, entre otros que satisfaga las necesidades de los clientes.

Estas nuevas tendencias de la industria permiten comprender los retos tecnológicos a los

que se enfrentan actualmente las organizaciones, por lo que se deben adoptar cambios

internos en la entidad que garanticen que la misma no quede obsoleta en los próximos

cinco años donde el desarrollo tecnológico será inevitable y quien no esté a la par quedará

fuera del negocio, sobre todo en un ambiente tan cambiante y dinámico como lo es el

sector del turismo y los viajes.

Estos cambios están relacionados con la inserción del complejo en internet, lo que

posibilitará enfrentar directamente una amenaza que tiene el mismo relacionada con la

imposibilidad de ser comercializado desde el exterior; además de que permitirá a los

clientes conocer de manera directa, fácil y cómoda otras ofertas fuera del ámbito de los

Todo Incluidos (las extrahoteleras) de las que pueden disfrutar, teniendo en consideración

una de las tendencias actuales de la industria que es la multimotivación.

Esta herramienta permitirá entonces llegar a los clientes objetivos a través de una canal

más corto y más barato donde se pueda establecer una interrelación directa entre los

clientes y la entidad en tiempo real, a través de las nuevas formas que ofrece internet

como las redes sociales, correo electrónico, chat, entre otras, propiciando una mayor

personalización y especialización consolidando así aspectos importantes en las nuevas

tendencias en las relaciones con los clientes.

• Competencia

48

En el capítulo anterior fue definida como competencia del complejo extrahotelero a los

hoteles que de manera general tienen servicios similares a los que este ofrece, dejando a

un lado las entidades extrahoteleras por no prestar servicios relacionados a los de la

entidad objeto de estudio.

Sin embargo cuando el cliente decide salir del hotel y buscar una oferta “extrahotelera”,

este evalúa todas las posibilidades y es en ese momento donde tanto la marina como el

delfinario resultan una competencia real, donde además de la diferencia en las ofertas que

presentan estas entidades podría resultar una ventaja para el complejo el contar con una

página web que le ofrezca en ese preciso momento de la elección la información más

actual y rápida al cliente; hecho que se convertiría desde este punto de vista en una

ventaja para la entidad debido a que estas otras entidades extrahoteleras mencionadas

anteriormente no cuentan con páginas web propias, sino que se muestra información de

ellos en la página de la Delegación de Gaviota Centro.

Fase 2. Evaluación de la capacidad

¿Que capacidades tenemos en la actualidad?

Para evaluar las capacidades actuales retomamos el análisis de las fuerzas y debilidades

realizado en el capítulo anterior, para asociar la vulnerabilidad y riesgos del negocio,

adicionando otras en estrecha relación con el objetivo que persigue la fase en análisis.

Debilidad: • Inexistencia de conexión a internet que facilite una mejor comunicación, promoción y

venta del complejo.

• Inexistencia de un sitio Web propio.

• Ausencia de personal preparado para realizar una página web, y mantenerla

actualizada.

• Falta de experiencia en gestionar un sitio web.

Fortaleza: • Infraestructura tecnológica informática con un nivel de desarrollo medio, actualizada

para la ejecución del negocio electrónico.

• Personal con conocimientos informáticos básicos, con gran disposición de tomar

cursos específicamente relacionados con la puesta en marcha de un sitio web, en

vistas de implementar una promoción electrónica del complejo.

• Existencia de un sistema automatizado que brinde la información necesaria para la

adecuada gestión de inventarios.

49

• Disponibilidad y accesibilidad a la tecnología.

• Conexión local con servicio de correo, chat y otros.

¿Qué capacidades y recursos necesitamos adquirir con rapidez?

Para la puesta en marcha del negocio electrónico teniendo en consideración los recursos

con los que se cuentan, en una primera etapa, es necesario adquirir dos Mbps mínimo

de conexión a internet y diseñar la página web a través de la cual se promocionará el

complejo.

Una vez que se haya implementado la conexión a internet y se demuestre un buen

funcionamiento y aceptación de la página resultará necesario adquirir otras facilidades

técnicas que garanticen una mayor rapidez y estabilidad de la página. Entre estas se

encuentran el contar con un servidor con el mínimo de especificaciones siguientes:

• RAM: 2GB

• HDD: 500 GB

• Procesador Intel: Xeon

• Sistema Operativo

• GNU/Linux (Debian o Ubuntu

Fase 3. Definición del modelo de negocio electrónico

En correspondencia con las características de la entidad objeto de estudio y de las

necesidades de la investigación para dar solución a la problemática principal se seleccionó

la opción de reconfiguración del canal referida al uso de Internet como un nuevo canal

para acceder directamente a los clientes, realizar la venta y, eventualmente, satisfacer

órdenes de compras en el caso de productos digitales. Este modelo supone

complementar, sin reemplazar, la distribución física y los canales de mercado.

Etapa 2. Estrategia del marco de aplicaciones o proyecto de e-business

Fase 4. Establecer la estrategia organizacional

• Misión del servicio, concreción de la razón de ser del proyecto.

Los Pueblos Turísticos tienen la misión de prestar servicios de recreación, salud y

estética, y otras facilidades con un complemento de restauración para satisfacer con

profesionalidad y eficiencia las necesidades de los clientes nacionales e internacionales

que visitan el complejo, dentro del marco de la actividad extrahotelera.

• Análisis DAFO (de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

Se retoma el análisis DAFO realizado en el diagnóstico del capítulo anterior, añadiendo

las fortalezas y debilidades determinadas en función del objetivo que perseguía la

50

segunda fase “Evaluación de las Capacidades” analizada anteriormente en la segunda

etapa “Formulación de la Estrategia de Negocio”.

• Objetivo Estratégico.

Comercializar el Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” como una oferta de

recreación, salud y estética con un complemento de restauración.

• Estructura Organizacional del Negocio

El Negocio Electrónico en la entidad objeto de estudio será guiado por el comercial y el

informático de manera general, donde tanto el comercial, como el Jefe de Alimentos y

Bebidas, el Jefe de SPA, y el Jefe de Animación enviaran al Web Máster la información

referida a modificaciones en las ofertas y nuevas ofertas que surjan y actualización de los

servicios de restauración y animación respectivamente, para que este último sea el

encargado de subir dicha información actualizada cada día al sitio web para evitar

situaciones incómodas tanto para la entidad como para los clientes de reservar servicios

que no se encuentran disponibles.

Por otra parte, y en el mismo nivel de importancia se encuentra la relación directa entre el

comercial y el informático donde este último debe proporcionar los permisos informáticos

necesarios para que el primero pueda dar una atención directa e inmediata a las quejas,

sugerencias, opiniones, reserva y venta de los servicios; para de esa forma lograr una

gestión adecuada del Sitio, a través de una interrelación dinámica y flexible de la

información necesaria. (Anexo 22)

• Recursos humanos. Personas que intervienen, funciones y tareas dentro de las

diferentes fases del proyecto

De manera general el negocio puede realizarse con el personal que cuenta la entidad,

solo es necesario personal especializado en la implementación de las fases más

específicas relacionadas con la etapa del proyecto de desarrollo del software, resultando

sumamente importante la adquisición de un web máster para encargarse de la evaluación

de las capacidades, definición de los requerimientos necesarios para la puesta en marcha

del negocio, del diseño, desarrollo, actualización y mantenimiento del sitio web; recurso

humano este que deberá mantenerse en la organización como parte del equipo de

trabajo encargado de velar por el correcto funcionamiento del sitio una vez que el mismo

haya sido implementado.

Además resulta necesaria una capacitación a aquellos trabajadores que estarán

directamente relacionados con el manejo y utilización de esta herramienta, tanto en el

51

intercambio constante de información como en la atención a las reservas, opiniones,

quejas y sugerencias de los clientes.

En este sentido siendo el comercial y el informático los máximos responsables de llevar a

cabo este proceso, deberán velar por buen funcionamiento del sitio y la veracidad de la

información que se brinda.

Por ello el comercial será el encargado de actualizar las ofertas que se están

promocionando a través de esta nueva vía electrónica, en relación al precio, local donde

se realiza, facilidades, entre otras características. Además será él la persona facultada

para incluir nuevas ofertas que se comiencen a desarrollar en el complejo. También será

responsable de dar respuesta rápida a las quejas que puedan tener los clientes con

determinado servicio; agradecer y valorar las sugerencias y opiniones, analizando con la

alta dirección hasta que punto pudieran ser cumplidas; y gestionar las reservas ajustando

y flexibilizando la oferta a las características específicas y necesidades de los clientes;

informando puntualmente a cada punto de venta la cantidad de clientes que tendrá así

como las particularidades específicas de cada cliente.

Al Jefe de Alimentos y Bebidas, al Jefe de SPA y al Jefe de Animación le corresponderá

enviar toda la información relacionada con la disponibilidad de los servicios al Web

Máster, para que este logre mantener actualizado el sitio web.

• Evaluación de los Costos

Para la puesta en marcha del negocio, como ya se señaló anteriormente en la fase de

evaluación de las capacidades, es necesario la adquisición de 2 Mbps lo que tiene un

costo de instalación de 400,00 CUC y una tarifa mensual de 5565,00 CUC, lo que en el

año de implementación representaría un costo de 67 180,00 CUC y la adquisición de un

Web Máster para el diseño, implementación y actualización del sitio web lo que

representaría para la entidad un gasto de salario de alrededor de 375 CUP mensuales y

en el año de 4 500,00 CUP.

Por lo que se prevé para esta primera parte de implementación un gasto de alrededor de

71 680,00 CUC en el primer año de su puesta en marcha.

Como se ha expuesto con anterioridad una vez implementado el negocio, resultaría más

factible en una segunda parte de desarrollo del mismo, debido a un aumento del número

de clientes que se conectan a la página, adquirir un conjunto de facilidades técnicas que

faciliten un mejor desempeño de la misma en cuanto a rapidez fundamentalmente como

un servidor con RAM: 2GB a un costo de 70,00 CUC, HDD: 500 GB a un precio de 50,00

52

CUC, un Procesador Intel: Xeon de alrededor de 2 263 CUC, y un Sistema Operativo:

GNU/Linux (Debian o Ubuntu), software libre que no representa gastos. Todos estos

elementos suponen un gasto de alrededor de 2 383,00 CUC.

De acuerdo con un estudio realizado por Salgado (2013), a partir de un análisis realizado

por “The distribution challenge” (Escuela de Hotelería de Lausanne y Rate Tiger), sobre

una muestra de alrededor de 150 hoteles de tres y cuatro estrellas de Francia, Alemania,

España, Reino Unido y EE.UU., que han cambiado sus sistemas de comercialización

tradicionales por el electrónico, les ha permitido aumentar sus ventas alrededor de un 5%

el primer año y en más de un 10% a partir del segundo; lo que permite prever

(considerando este comportamiento) para el primer período (un año) de implementación

un aumento de 77 585 ,97 CUC; representando un aumento en el beneficio de la

empresa de 5 905,97 CUC; y en una segunda etapa un crecimiento de 155 171,94 lo que

representaría la posibilidad de que a partir de un segundo año los beneficios aumentaran

en 81 108,95 CUC anual.

• Plazos de realización, donde se incluyen las fechas de las diferentes fases de

desarrollo.

Para la realización de este tipo de negocio resulta necesaria la organización

cronometrada de cada una de las etapas y fases del mismo (Anexo 23). Para ello se

retoman las etapas y fases del proyecto, incluyendo además otros elementos dentro de

las mismas que garantizan una mejor gestión dentro del mismo.

Es válido destacar que el presente trabajo comprenderá todas las fases y etapas que

establece el proyecto, excluyendo las relacionadas con la puesta en marcha y

Publicación, Promoción y Publicidad y el Seguimiento y Control, por lo que la fecha de

desarrollo de las mismas será valorada por aquellas personas encargadas de la

realización de las mismas.

• Método de seguimiento y evaluación

La página Web será evaluada, aplicando la Guía General para la Evaluación de Sitios

Web de Carácter Turístico (Salgado, 2009). Debe llevarse a cabo una evaluación y

seguimiento continuo al sitio, para evitar la obsolescencia de los productos que se

promocionan y para garantizar la satisfacción de los clientes. Dicha evaluación será a

través fundamentalmente de encuestas que serán realizadas a los clientes.

Fase 5.Definir los objetivos del proyecto

1. Captar y fidelizar clientes.

53

2. Proporcionar servicios que automaticen las interacciones y/o transacciones con los

clientes

3. Consolidar servicios existentes en nuevos canales de comunicación y comercio

4. Mejorar la eficacia de las operaciones con un servicio o producto Web que coordine

los procesos de transacción y negocios de comercio electrónico.

5. Aumentar los ingresos o relaciones con canales de distribución mediante procesos

automatizados.

6. Reducir costos a partir de la centralización de información provista por distribuidores

y compradores.

Etapa 3. Proyecto de desarrollo de Software

Fase 6. Definir los requerimientos.

En esta fase es preciso tener presente que la estrategia de comercio electrónico es

diferente para un servicio en funcionamiento, como es el caso de la entidad objeto de

estudio, que para otro diseñado exclusivamente para internet.

Por lo que se hace necesario un estudio previo de viabilidad para determinar que la

instalación tiene una demanda escasa por lo que debe ampliarla fundamentalmente a

través del desarrollo futuro de más instalaciones en la cayería y de las posibilidades que

ofrece esta nueva facilidad tecnológica. Además la entidad en una primera parte,

después de haber analizado las capacidades con las que cuenta, solamente necesita

para la implementación del negocio 2 Mbps como mínimo; considerándose vital una

evaluación de la capacidad que pueda tener la entidad para asumir nuevos desarrollos

tecnológicos una vez que se halla implementado el negocio.

También necesita de realizar nuevos procesos de trabajo en la medida en que cada

responsable de área como se ha expuesto anteriormente (comercial, Jefe de SPA, Jefe

de Animación y Jefe de Alimentos y Bebidas), deberán incluir a su accionar diario las

tareas señaladas en la fase cuatro en la sección de recursos humanos relacionadas con

la actualización de la información y de la gestión en las relaciones con los clientes.

Sería de vital importancia contar con una adecuada infraestructura de la Red, con medios

para la publicación de información y para servicios comunes del negocio. La creación de

este sitio constituye sin dudas un interesante medio de estrechar las relaciones con los

clientes, pues este tiene la posibilidad de expresar su opinión tanto positiva como negativa.

En esta fase es necesario definir una serie de elementos que son indispensables para el

óptimo funcionamiento del modelo de negocio electrónico que se propone. Algunos de

54

estos elementos son: Información electrónica sobre los clientes, la cual debe constituir

una lista detallada de todos los clientes de la empresa, contacto vía telefónica, correo

electrónico, dirección, etc. Servicios al cliente online, lo cual incluye asesoría sobre la

compra, venta de productos, servicios post venta, etc. Estrategias de marketing, las

cuales deben estar encaminadas a la satisfacción del cliente. Gestión de pagos y de

seguridad tanto informática como de actuación de la empresa en relación a la

correspondencia que debe existir entre lo que se encuentra publicado y lo que realmente

se ofrece en el complejo; entre otros elementos de importancia como pueden ser la

infraestructura organizativa y los procesos de gestión de la información y el

conocimiento.

Fase 7.Planificar, diseñar y desarrollar el sitio web

En esta fase es inevitable comenzar analizando la existencia de información on-line sobre

el complejo en estudio, dado que, sobre el mismo existe en internet, información en

determinadas páginas como es el caso de la Delegación de Gaviota Centro (Anexo 24),

Pueblo La Estrella – The perfect place te Eat, Drink, Shop & Play (Anexo 25), Pueblo

Dunas – The perfect place te Eat, Drink, Shop & Play (Anexo 26) y Cayo Ensenachos –

The most beatifuls beaches in Cuba! (Anexo 27), en las cuales se expresa una pobre e

ineficiente información de manera general y sobre cada uno de los servicios que se

ofrecen en esta entidad, sin tener la posibilidad de elegir un idioma (excepto en la de

Ensenachos), o reservar un determinado servicio, unido también a la falta de actualización

de la misma por no ser un sitio web propio de la entidad; lo que ocasiona molestias y gran

insatisfacción de los clientes que prefieren una página directa donde no se tenga que

perder en un laberinto de información.

Tampoco en ellas se encuentra presente el logo y slogan de le entidad, ni se observan

módulos de ventas, ni la posibilidad de que los clientes puedan escribir comentarios, como

información detallada de cada uno de los productos, así como disponibilidad general de

cada uno de ellos, no están fechadas lo que imposibilita al usuario comprobar si la

información esta actualizada o no. Elementos que permiten demostrar que las mismas son

solamente informativas, excluyendo la promoción, la posibilidad de reserva y venta, y la

atención a los clientes ya sea para atención de quejas o escuchar sus opiniones y

sugerencias.

55

Los elementos antes expuestos denotan la necesidad del diseño e implementación de un

sitio web propio, adecuado a las condiciones actuales y necesidades de los clientes, que

permita revertir la situación actual que presenta la comercialización de este complejo.

Para el diseño del sitio web de la empresa se deberán incluir todos aquellos aspectos

enumerados en la lista de control propuesta por Salgado (2005), siempre y cuando se

apliquen. Además se deberá tener en cuenta la guía para el desarrollo de un sitio web

propuesta por el autor antes mencionado.

El sitio web para este tipo de empresa deberá estar estructurado por módulos, los cuales

deberán incluir los siguientes elementos: Banners de promoción con ofertas especiales de

descuentos, motor de búsqueda, formulario de acceso, top menú, menús laterales, logo de

la empresa y slogan de la misma, módulo de venta, posibilidad de que los clientes puedan

escribir comentarios, evaluación por parte de los clientes del sitio, entre otros. Además

debe contener una lista detallada de los productos que se ofertan, e información detallada

de cada uno de estos, disponibilidad en general de los productos en inventario, etc.

Los elementos que debe tener un sitio web son:

El sitio web deberá atraer la atención del usuario de internet y crear una serie de

herramientas que conduzcan a que toda persona que lo visite se encuentre identificada,

adquiera los productos o servicios y se registre para recibir noticias.

Estructura:

La estructura es muy importante, ya que permitirá al lector o usuario visualizar todos los

contenidos de una manera fácil y clara. Sin embargo, una mala estructura le producirá al

usuario una sensación de estar perdido, no encontrará lo que busca y terminará por

abandonar la página.

Por otra parte los enlaces, que permiten ampliar el contenido de la información que se

proporciona, pero que sin embargo, podrían distraer la atención del usuario, o hacer

confusa la lectura de la página. El enlace ha de ser significativo y debe definir el contenido

de la información a la que se refiere.

Un contenido de calidad es difícil de delimitar, sin embargo, está muy ligado a que dicho

contenido sea adecuada, exacta, actualizada, es decir, que el usuario encuentre lo que

busca y que aquello que promociona la página, bien sea la información o la venta satisfaga

al mismo.

A la hora de gestionar el contenido del sitio web es recomendable tener en cuenta la

clasificación de la información: productos, servicios o información, dicha clasificación

56

aparecerá destacada tipográficamente, al objeto de que se pueda acceder a ella de

forma sencilla e inmediata; se deberá indicar al usuario en qué área se encuentra; al

navegar por varias páginas, será aconsejable mantener los elementos de navegación en

la misma posición en cada página, de forma que el usuario pueda encontrarlo; los

vínculos deben ser breves; se deberá reducir las necesidades de efectuar

desplazamientos verticales y horizontales (si se quiere meter mucha información, no

hace falta hacer una página larga, sino utilizar enlaces y un marco con hipervínculos); y

también deberá incluirse la posibilidad de que el usuario se desplace hasta el contenido

mediante búsquedas.

En cuanto al estilo un sitio web no necesita ser “bonito”, sino práctico, no obstante, si se

consigue combinar ambas, el resultado será inmejorable. Una página muestra la

personalidad de la empresa. La empresa deberá tener en cuenta aspectos tales como: El

título: que defina o identifique con claridad el contenido o aquello que se pretende

transmitir, el fondo: no es recomendable utilizar fondos de imágenes que ya ralentizan la

descarga de la página. Tampoco es recomendable utilizar colores estridentes, ni

agresivos. Una buena tipografía es muy importante. Asimismo, no se debe de abusar de

las palabras en negrita o cursiva, puesto que el usuario se acostumbra y deja de parecerle

destacado, puesto que el texto pierde fuerza si todas las palabras aparecen resaltadas.

Es necesario llevar a cabo un mantenimiento periódico pues ayudará a que el sitio web se

mantenga ágil y actualizado. Así mismo, será aconsejable que se realice limpiezas

periódicas de documentos obsoletos. Es recomendable fechar las páginas y los

documentos, puesto quede esta forma, el usuario podría comprobar si la información está

actualizada u obsoleta.

La página web se diseñó a través de un gestor de contenido que permite la creación y

administración de contenidos. El sistema permite manejar de manera independiente el

contenido y el diseño. Así, es posible manejar el contenido y darle en cualquier momento

un diseño distinto al sitio sin tener que darle formato al contenido de nuevo, además de

permitir la fácil y controlada publicación en el sitio a varios editores. Específicamente el

gestor de contenidos utilizado fue el Joomla, que es el más utilizado en el ámbito de los

negocios con aproximadamente un 21%, seleccionado como tal debido a su

correspondencia con las necesidades de la investigación, a pesar de que de manera

general el más utilizado para el diseño de páginas web en el mundo es el Wordpress con

aproximadamente un 50%.

57

La versión utilizada es la 1.5.15, pues los módulos para el ambiente gráfico no están

liberados para sus versiones más recientes como la 2.5 y la 3.0. Para el soporte de esta

web se debe utilizar un servidor apache con su versión php:5.2.4 y con base de datos

mySQL versión 5.0.45 par el cual se utiliza un servidor web como el xampp en la versión

1.6.4 que contiene de manera integrada estos sistemas.

El sitio web obtenido con las características anteriormente mencionadas se muestra en la

figura 5.

3.4. Evaluación del sitio web propuesto para la comercialización on-line del

Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas”

El análisis de los elementos de la Guía General para la Evaluación de Sitios Web

propuesta por Salgado (2005) evidencia que en un 84% de los elementos evaluados están

en correspondencia con las características del sitio diseñado, tales como: resalta ofertas

especiales y descuentos, ofrece los precios y tarifas en diferentes monedas, para que el

turista sepa el valor real, dirección web sin enlace directo, enlace directo con la web del

proveedor, informa la dirección web del proveedor sin enlace directo, enlace vía chat con

el proveedor, ofertas especiales o incentivos vigentes, información fotográfica/ multimedia

del proveedor y/o el servicio, descripción breve del mismo, nombre, dirección, teléfono, fax

y correo-e del proveedor del servicio, solicitar disponibilidad en una fecha, transporte,

atracciones, cómo llegar al destino, se puede pedir el envío de folletos (brochures)

digitales, aceptación de comentarios de visitantes y acceso a ellos por los otros

navegantes, navegación intuitiva y sencilla, disponible en varios idiomas, fotografías,

multimedia, videos, etc., posibilidad de registrar o completar una encuesta en línea,

aparece la fecha de la última publicación, dirección de contacto vía correo-e, posibilidad de

elegir idioma, banderolas (banners) con movimiento con ofertas o mensajes importantes,

legibilidad del texto, imagen gráfica, información fotográfica, breve descripción del destino

u objetivo y logotipo o marca. (Anexo 28)

Ello permite concluir que el sitio web diseñado cumple las especificaciones de la Guía

General para la Evaluación de los mismos y supera el resto de los ya existentes en cuanto

a las posibilidades que ofrece de comunicar y promocionar los servicios del Complejo

Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” garantizando una mayor satisfacción de los clientes

y de la entidad. Resultados estos que unidos a la evaluación de los costos facilitaron que

la propuesta haya sido avalada por la entidad objeto de estudio. (Anexo 29)

58

Figura 5. Sitio Web diseñado para la comercialización del complejo

58

3.5. Plan de acciones para la implementación de la estrategia propuesta

Para la puesta en marcha de la estrategia de negocio electrónico se hace necesario el

cumplimiento de determinadas acciones, encaminadas a orientar al complejo en las

nuevas tareas que este deberá afrontar en un futuro inmediato para logar llevar a cabo la

estrategia propuesta; estas acciones se resumen en la tabla uno.

3.6. Conclusiones del tercer capitulo

1. El procedimiento propuesto para el diseño de un negocio electrónico como nueva

forma de comercialización del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” es

aplicable a las condiciones de este tipo de entidad.

2. La estrategia de negocio electrónico que se propone al Complejo Extrahotelero

Pueblo “Estrella-Dunas”, se basa en una restructuración del negocio a fin de

implementar un sitio web como nueva forma de comercialización que permita lograr

una mejor comunicación y promoción del mismo.

3. El adecuado desarrollo y mantenimiento del sitio web permitirá una mayor

satisfacción tanto de los clientes, por las posibilidades de información, reserva, venta

y expresar sus opiniones que les ofrece, como de la entidad por contar con una

nueva herramienta de gestión comercial de gran utilidad.

4. La implementación de la estrategia de negocio electrónico proporciona beneficios

cualitativos en correspondencia con la gestión de las relaciones con los clientes, y

cuantitativos en la medida que se estima una ganancia de 5 905,97 CUC en un

primer año y de 81 108,95 CUC a partir del segundo año.

5. El Sitio Web diseñado cumple con un 84% de las especificaciones de la Guía

General para la Evaluación de Sitios Web propuesta por Salgado (2005),

demostrando su validez operativa de navegación, superando a la vez los ya

existentes, en la medida de las facilidades que ofrece a los clientes, lo que valida la

hipótesis planteada en la investigación.

Tabla 1. Plan de acciones para la implementación de la estrategia propuesta.

No Acción Responsable Fecha de

cumplimiento

1 Contratar con Etecsa 2 Mbps mínimo de

conexión a Internet

Informático y

Jurídico

Septiembre

2014

2 Contratar a un Web Máster RR.HH. Septiembre

2014

3 Prueba y Validación del Sitio en una muestra

piloto

Informático y

Web Máster

Septiembre

2014

4 Colgar la página web a Internet Informático y

Web Máster

Octubre 2014

5 Diseñar una estrategia de penetración en la

web

Web Máster,

Comercial

Noviembre

2014

6 Capacitar al personal vinculado a la gestión

del sitio web

RR.HH. y Web

Máster

Octubre 2014

7 Gestionar los permisos informáticos al

comercial para atender directamente las

opiniones, quejas o sugerencias de los

clientes.

Informático,

Web Máster y

Comercial

Octubre 2014

8 Actualizar constantemente el sitio web Web Máster y

Responsables

de las áreas

implicadas

Permanente

9 Adquirir otras facilidades técnicas para

garantizar un mejor funcionamiento del sitio

web una vez comprobada la aceptación del

mismo

Informático y

compras

Septiembre

2015

10 Estudiar otras facilidades que se pueden

ofrecer a los clientes como la reserva.

Informático y

Comercial

Septiembre

2015

11 Proyectar el negocio electrónico hacia las

NTIC (wifi, móviles, apps, smartphones)

Informático y

Web Máster

Septiembre

2015

12 Evaluar constantemente el buen

funcionamiento del sitio y la aceptación del

mismo a través de las encuestas en línea a los

clientes

Informático,

Web Máster,

Comercial y

Calidad

Permanente

13 Actualizar de los sueltos promocionales así

como la posibilidad de descargarlos del sitio

web

Comercial,

Informático y

Web Máster

Permanente

14 Mantener un ciclo de evaluación y mejora del

sitio web.

Informático y

Web Máster

Anual

59

CONCLUSIONES

1. La investigación bibliográfica realizada permitió comprender las particularidades de las

empresas extrahoteleras con sus servicios, la comercialización y sus formas de

promoción y distribución incluyendo, además de las tradicionales, el negocio y

comercio electrónico; así como la situación actual de estos en Cuba, facilitando una

idea más clara del objetivo principal, las estrategias y acciones necesarias.

2. En la literatura consultada existen diversos procedimientos para el diseño de

estrategias de negocio electrónico propuestos por diferentes autores, lo que h a

propiciado la realización de un análisis clúster que evidenció como el más completo el

propuesto por Marin (2011).

3. El diagnóstico de la situación actual de la comercialización del Complejo Extrahotelero

Pueblo “Estrella-Dunas” permitió demostrar que potenciando la existencia de salas de

juego y salas de fiestas inexistentes en la mayoría de los hoteles del destino podrá

contrarrestar la cercanía de hoteles Todo Incluido en el destino con ofertas similares y

con una dependencia directa de terceros para implementar las ventas.

4. La situación determinada en el diagnóstico corroboró la necesidad de implementar una

nueva estrategia de comercialización que conciba una forma de comunicación, y

promoción más efectiva, como la electrónica, para lograr aprovechar las oportunidades

y contrarrestar las amenazas.

5. La estrategia de negocio electrónico diseñada como nueva forma de comercialización

del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” permitirá transformar los procesos

de la empresa en vías de implementar un sitio web que prevalezca entre los ya

existentes en la medida que satisfaga las necesidades de los clientes y de la empresa

en cuanto a promoción y comunicación.

6. Al evaluar la propuesta mediante la guía de evaluación de sitios web de Salgado

(2005), se comprobó que la misma, al cumplir con un 84 % de los requerimientos

establecidos, es viable y efectiva para su puesta en marcha, lo que demuestra la

hipótesis de la investigación.

60

RECOMENDACIONES

1. Transmitir los resultados de la investigación a la dirección del Complejo

Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” y a la Delegación de Gaviota Centro para

valorar la pertinencia de su aplicación en la entidad para que pueda ser

materializada en hechos y beneficios concretos.

2. Exponer a los trabajadores del Complejo Extrahotelero Pueblo “Estrella-Dunas” los

resultados de la investigación para que reconozcan la necesidad de la

implementación de una estrategia de negocio electrónico en el complejo.

3. Capacitar a los trabajadores de la entidad en aras de obtener el conocimiento

necesario para la puesta en marcha del negocio electrónico propuesto.

4. Continuar el desarrollo de la investigación en el Complejo Extrahotelero Pueblo

“Estrella-Dunas”, para entregar a la dirección de mismo el diseño y evaluación

completo de la propuesta para su puesta en marcha.

5. Emplear la investigación como material de estudio para las asignaturas de

Comercio Electrónico de la Licenciatura en Turismo, constituyendo un importante

material de referencia docente e investigativa sobre el tema, sirviendo como fuente

de consulta o apoyo a otras investigaciones.

6. Implementar el Plan de Acciones propuesto para la puesta en marcha de la

estrategia de negocio electrónico.

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www.pueblolasdunas.com

www.cayoensenachos.net/index.html

www.destilino.com

Anexo 1. Características de los servicios turísticos e implicaciones de éstos para

el marketing

IMPLICACIONES PARA EL MARKETING ACCIONES POTENCIALES

Intangibilidad Mayor dificultad de promoción.

Mayor grado de incertidumbre para el

consumidor.

Tangibilizar lo intangible.

Enfoque de marketing relacional.

Inseparabilidad Promoción y distribución son conceptos casi

equivalentes.

La logística de la distribución viene dada por

el transporte del turista.

El personal de contacto forma parte del

servicio y tiene una importancia

fundamental.

El cliente forma parte del servicio

Uso intenso de la tecnología.

Acciones de marketing conjuntas

con los transportitos.

Incidir en la selección, formación

y motivación del personal de

contacto.

Asegurarse de la compatibilidad

de los segmentos.

Variabilidad Debe incrementarse los esfuerzos para

reducir la variabilidad en la provisión del

servicio.

Formación del personal.

Estandarización de

procedimientos.

Medición sistemática de la

satisfacción del cliente.

Caducidad Un exceso de capacidad no vendida

representa una pérdida irrecuperable de

ingresos potenciales.

La correcta gestión de la capacidad

adquiere una importancia decisiva

Tratar de ajustar el binomio

demanda-capacidad, mediante:

Precios diferenciales.

Combinación de demanda con

distintos comportamientos

temporales.

Gestión de colas y tiempos de

espera.

Estacionalidad y

fluctuaciones de

la demanda.

Tratar de estimular las ventas durante los

periodos de bajas demandas.

Precios diferenciales

Combinación de demandas con

distintos comportamientos

temporales.

Interdependencia La satisfacción del turista no depende

exclusivamente de un turoperador turístico

en particular.

Las ventas de un operador turístico no

dependen exclusivamente de sí mismo.

Reforzar las estructuras de

cooperación y asociaciones entre

los distintos turoperadores y entre

éstos y la empresa.

Elevados costos

fijos en

comparación con

las variables.

La consecución de elevadas tasas de

ocupación se convierte en un objetivo

fundamental. Los reducidos costos

marginales provocan una elevada

propensión a rebajar precios cuando queda

capacidad excedente.

Yield Management

Fuente: Elaborado a partir de Hernández, (2010) y monografía Marketing Turístico (2007)

ANEXOS

Anexo 2. Canales de Comercialización

Canales según Marycufm, (2009)

Canal directo

Circuitos cortos de comercialización). El productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayoría de los servicios; también es frecuente en las ventas industriales porque la demanda está bastante concentrada (hay pocos compradores), pero no es tan corriente en productos de consumo. También es un canal directo la venta a través de máquinas expendedoras, también llamado vending.

Canal indirecto

Un canal de distribución suele ser indirecto, porque existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de intermediarios que forman el camino que recorre el producto.

canal corto

Sólo tiene dos escalones, es decir, un único intemediario entre fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la comercialización de automóviles, electrodomésticos, ropa de diseño, etc., en que los minoristas o detallistas tienen la exclusiva de venta para unazona o se comprometen a un mínimo de compras. Otro ejemplo típico sería la compra a través de un hipermercado o híper.

canal largo

Intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, etc.). Este canal es típico de casi todos los productos de consumo, especialmente productos de conveniencia o de compra frecuente, como los supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galerías de alimentación.

Según la relación que exista entre las empresas que participan en la distribución

Canales de conexión horizontal: se establece entre empresas que realizan la misma función en la cadena de distribución, por ejemplo un centro comercial con multitud de minoristas.

Canales de conexión vertical: se establece entre empresas que realizan distintas funciones dentro de la distribución.

Según se venda con o sin tienda

Con tienda: comercios tradicionales, supermercados, hipermercados, grandes almacenes, almacenes populares etc.

Sin tienda: tiene varias modalidades: por correspondencia, por catálogo, por teléfono, por televisión, por internet, automáticamente como en máquinas expendedoras, etc.

Canales según Fernández (2010)

Distribuidores Mayoristas (Regionales ) Estructura Fuerte y Robusta

Distribuidores Minoristas ( Locales) Estructura Liviana y Pequeña

Call Center Ventas dirigidas al realmente interesado; llamadas entrantes y salientes

Páginas Web, link de fácil acceso a la compra de productos

Social Cites, estar cerca del consumidor para dar servicio, ofrecer recompra, recomendación del producto a otros clientes, darse a conocer económicamente

Venta Directa, labor de gestión y control

Venta Retail, ventas orientadas a que el cliente lo vea en todas partes

Referidos, incentivar a tu actual consumidor a promocionar el producto, mediante el marketing boca a boca y entregarle un beneficio por este nuevo cliente

Sell All, todos vendemos, cada empleado tiene un código de venta directo

Venta Pública, por catalogo, cupon, tiket, concursos y licitaciones.

Anexo 3. Elementos que componen el negocio electrónico

E-

ma

rke

ting

Abarca todo lo referente al uso de internet y la comunicación con los

clientes (incluido el llamado cliente interno, o sea los empleados,

aunque algunos autores introducen para esta área los e-RRHH). Es

la forma en que los servicios y productos llegan al consumidor, es

uno de los aspectos económicos que ya demandan la mayor atención

desde el inicio de este milenio. Explota Internet y las demás formas

de comunicación electrónica para comunicarse de la forma más

rentable con mercados seleccionados y para permitir la colaboración

con organizaciones asociadas, con las que se tienen intereses

comunes.

E-

ap

rovis

ion

am

ien

to

Abarca el uso de internet y otras redes para integrar el proceso de

compras y aprovisionamiento entre entidades compradoras y

proveedoras, incluido la intercomunicación de sistemas de

inventarios y facturación de las partes. Hace la venta más eficaz, ya

que permite a las empresas relacionar sus sistemas de control de

existencias y de adquisiciones con los sistemas de expedición y

facturación de sus proveedores, o viceversa; además de reducir los

costes gracias a la automatización, también facilita la determinación

de las fuentes de suministro más económicas

E-

co

mm

erc

e

Abarca toda la actividad de ventas mediante internet y otras redes de

distribución. Es la actividad de ventas que se realiza a través de los

canales de distribución electrónicos.

Fuente: Elaborado a partir de Red Española de Centros Europeos de Información

Empresarial, 2001; Salgado, 2011; Organización Mundial del Turismo - Consejo

Empresarial (2001).

Anexo 4. Herramientas del Negocio Electrónico

Herramientas Definición

Correo electrónico

Complementa las herramientas tradicionales de comercialización y

comunicación de ventas. Se han vertido ríos de tinta sobre el uso eficaz

del correo electrónico y existen normas y directrices comunes respecto al

modo y los momentos propicios para utilizar esta herramienta con

eficacia.

Sitio web

corporativo

Los sitios web se utilizaron inicialmente como herramienta de

comercialización y asistencia. Con la disponibilidad de herramientas

normalizadas, hasta la empresa más pequeña es capaz de constituir su

propia tienda en línea. No obstante, la dificultad radica en los cambios

organizativos que es preciso efectuar y en el hecho de que se trata de

una decisión estratégica que requiere más recursos que los

considerados en un principio.

Comunicación

directa

A diferencia del sitio web, que llega a un determinado número de clientes

y proveedores, la comunicación directa se establece como vínculo

directo entre la empresa y sus interlocutores. Hay componentes y

protocolos normalizados que pueden utilizarse, pero, en principio, se

trata de una herramienta de comunicación individualizada. Dependiendo

del volumen de operaciones, la comunicación puede encontrarse semi o

plenamente automatizada, en función del grado de integración entre los

sistemas de front-office (destinados al tratamiento directo con el cliente)

y de back-office (vinculados a los centros neurálgicos de gestión de la

empresa). El EDI es un ejemplo de comunicación directa.

Mercados

electrónicos

(eMarkets

Se trata de foros en los que se realizan intercambios entre numerosos

agentes (many-to-many). Suelen establecerse directrices y criterios en

los que se define quién puede incorporarse al mercado, pero, en

principio, están abiertos a todo proveedor y comprador en el sector o el

área a los que se dirija el mercado. En éste, un único proveedor no

puede establecer el precio, y debe seguir las normas habituales de oferta

y demanda.

Mercados

privados

Son eMarkets en los que se relacionan un agente y muchos otros (one-

to-many); por ejemplo, un proveedor y muchos clientes, o un cliente y

numerosos compradores. Se utiliza el término "privado" en alusión al

hecho de que un agente individual controla el mercado electrónico,

decide quién puede integrarse, establece los criterios aplicables a las

operaciones, decide los precios, etc.

Fuente: Elaborado a partir de Navarro et al, 2002

Anexo 5. Modelos de negocio electrónico

Business to Business (B2B) Business to Consumer o Business to Customer (B2C)

Comercio realizado entre proveedores y clientes empresariales, es usual utilizar las redes para realizar negocios entre proveedores y empresas, y un modo de aprovisionamiento de otras empresas relacionadas para poder cumplir con ciertos pedidos. Las empresas pueden intervenir como compradoras o vendedoras, o como proveedoras de herramientas o servicios de soporte para el comercio electrónico, proveedores de servicios de Internet, etc.

Es el comercio entre la empresa productora, vendedora o prestadora de servicios y el consumidor final. El comercio dirigido al consumidor final B2C (Business to Consumer), es el mas usual, los cuales se han desarrollado por las plataformas de las empresas, las cuales ofrecen, sus productos mediante su página Web, facilitando al consumidor una atención personalizada. Las empresas venden sus productos y prestan sus servicios a través de un sitio Web a clientes que los utilizarán para uso particular. B2C se refiere a la estrategia que desarrollan las empresas comerciales para llegar directamente al cliente o consumidor final.

Consumer to Consumer (C2C) Business to Employee (B2E)

Comercio electrónico entre usuarios particulares de Internet. La comercialización de bienes o servicios no involucra a productores y sí a un consumidor final con otro consumidor final, sin intermediarios. Estriba en las transacciones privadas que tienen lugar entre consumidores a través del intercambio de correos electrónicos o el uso de tecnologías P2P (Peer to Peer). El principal modelo de negocios en que se expresa esta forma de comercio electrónico son las subastas online.

B2E (empresa a empleado) es la relación comercial que se establece entre una empresa y sus propios empleados. Por ejemplo, una empresa aérea puede ofrecer paquetes turísticos a sus empleados a través de su propia intranet y, además de sus ofertas puede incluir las de compañías aéreas asociadas. El concepto se amplía a la propia gestión remota por parte del empleado de parte de sus responsabilidades dentro de los procesos de negocio de la empresa. Esto podría incluir facturación de comisiones de ventas, introducción de gastos de desplazamiento, etc. Es en definitiva un pequeño portal para la utilización de algunos recursos de la empresa por parte de los empleados.

Government to consumers (G2C) Government to Business (G2B)

Comercio entre gobiernos, provincial, federal o municipal y consumidores, por ejemplo, el pago de impuestos, multas y tarifas públicas. Los ciudadanos pueden interactuar con las Administraciones Tributarias a efectos de realizar la presentación de las declaraciones juradas y/o el pago de los tributos, obtener asistencia informativa y otros servicios.

Como un paso posterior a la relación empresa-administración, puede esperarse que se establezcan interacciones electrónicas entre individuos y agencias del gobierno en aspectos tales como los pagos de la asistencia social.

Negocios entre gobierno y empresas, por ejemplo: las compras del Estado a través de internet por medio de licitaciones, concurso de precios, etc. Las administraciones públicas actúan como agentes reguladores y promotores del comercio electrónico y como usuarias del mismo. Se refiere a todas las transacciones llevadas a cabo entre las compañías y las diferentes organizaciones del gobierno. Se puede decir que por el momento esta categoría está en sus inicios pero que conforme el gobierno empiece a hacer uso de sus propias operaciones, para dar auge al Comercio Electrónico, está alcanzará su mayor potencial. Cabe hacer mención que también se ofrecerán servicios de intercambio electrónico para realizar transacciones como el pago de subsidios y la recaudación de impuestos corporativos.

El Modelo Mixto B2B2C

B2B2C designa una modalidad de comercio electrónico que agrupa el B2B (business to business) y el B2C ('business to consumer'). Se trata de una versión más sofisticada de lo que podría ser la simple superposición de los dos negocios. Con la misma plataforma online y la misma plataforma de distribución se trata de crear la cadena de valor completa desde que un producto o servicio se fabrica hasta que llega al consumidor final. También se emplea en algunos casos para definir a los mercados llamados "mercados diagonales" en Internet, plataformas en línea (online) que atienden tanto a transacciones comerciales entre negocios como entre negocios y consumidores finales. Por lo general estos mercados diagonales suelen ser proporcionados por fabricantes o mayoristas que proporcionan una diferenciación de precios y condiciones comerciales según se trate de una compra hacia un distribuidor o minorista (otra empresa) o un consumidor final o ciudadano.

Elaborado a partir de Salgado, 2011; Porras, 2011; Moreda, 2013; Domingos, 2013

Anexo 6. Comercio Electrónico

Sección 1: Ventajas e inconvenientes del comercio electrónico V

enta

jas

Empresa Consumidor

• Acceso al mayor número de clientes potenciales. • Máxima disponibilidad al menor coste. • Evita la necesidad de los costes físicos. • Facilidad de extensión del negocio y entrada en nuevos mercados. • Artículos digitales con coste de distribución cero. • Contacto directo con el cliente, evita intermediarios. • Mayor eficiencia en las transacciones. • Facilita el marketing y el soporte al cliente. • Mercado accesible a las pequeñas empresas en igualdad de

condiciones. • Mejora la imagen y el prestigio de la empresa. • Acelera los pedidos y las entregas. • En resumen, los benéficos que obtienen las empresas al usar

Internet como medio comercial se reducen a dos aspectos: distribución y comercialización.

DISTRIBUCIÓN: Para muchas empresas la web se ha transformado en un nuevo canal de distribución. Estas empresas ya no necesitan de intermediarios para distribuir sus productos. Los mismos pueden ser tomados directamente de sus sitios web por los clientes. Además, compradores y vendedores pueden fácilmente ponerse en contacto, eliminando los costos de grandes campañas de marketing tradicional. El tiempo necesario para cerrar una venta ha disminuido drásticamente en las empresas que usan Internet, porque la comunicación entre la empresa y el consumidor es casi instantánea. Otra ventaja muy importante es la posibilidad de almacenar el proceso de compra (y las diferentes compras) de cada cliente. Esto permite que una empresa conozca en profundidad a los clientes, información útil para desarrollar nuevos productos, modificar los existentes o generar cambios continuos que tiendan a brindar un mejor servicio. COMUNICACIÓN: La mayoría de las empresas usan la web para mostrar información propia y sus productos o servicios a otras empresas o consumidores. Pero las características del medio permiten a las Comercio Electrónico 29 empresas obtener una relación más estrecha con sus clientes. Se les puede ofrecer información, consejos, atención técnica sobre productos. Esto fidelizará al cliente con la empresa. La web es un espacio sin horarios de atención al público, es decir, los clientes pueden visitar las empresas las 24 horas del día.

• Comodidad: evita desplazamientos y horarios. Internet es un mercado continuo en el que las tiendas (páginas web) están abiertas 24 horas al día y 365 días al año, y las transacciones o consultas se pueden realizar en cualquier momento, y la información y contenidos de los sites se pueden actualizar constantemente. Tiene acceso a más diversidad e información.

• Facilita el proceso de comparación y selección.

• Mercado más competitivo, y por tanto, más barato.

• Evita la acción directa del comerciante en la toma de decisiones

Inconvenie

nte

s

• La necesidad de tener buenos conocimientos sobre sistemas informáticos.

• Rechazo a las nuevas tecnologías de la información, que puede generarse como consecuencia de su complejidad de uso, que limita frena el acceso a las mismas de personas de más edad o con carencias formativas.

• El coste de implantación. • No es un método válido para vender determinados tipos de

productos. • Ausencia de relación personal en la venta. La pérdida del referente

personal del vendedor suscita desconfianzas y miedos en los compradores y dificulta la provisión de servicios tan importantes como el asesoramiento en la compra o la negociación.

• El futuro del comercio electrónico está en el largo plazo. • Las transacciones no son seguras.

Elaborado a partir de Moreda, 2013

Sección 2: Beneficios que las empresas esperan al abrir un sitio web

Muchas empresas abren sitios web con el fin de:

Mejorar su credibilidad con la proyección de una imagen profesional actualizada y

más sólida.

Promocionar sus productos y servicios.

Anunciar en más mercados y con menores gastos.

Responder preguntas sobre sus productos o servicios.

Presentar cotizaciones en línea.

Mejorar el tiempo de respuesta a las consultas de los clientes.

Obtener retroalimentación de los clientes.

Mejorar el servicio al cliente.

Proporcionar los servicios en el mismo día o fuera de las horas hábiles.

Usar el correo electrónico como una herramienta de mercadeo.

Usar el correo electrónico como una herramienta de comunicación con los

clientes.

Ofrecer documentación sin papeleo.

Coordinar el suministro y las relaciones con los clientes desde varios canales de

ventas.

Operar una red de distribuidores de manera más eficiente.

Realizar investigaciones de mercados extranjeros.

Anexo 7. Diferencias entre negocio y comercio electrónico

Negocio Electrónico Comercio Electrónico

Todas las posibilidades de mejora de los

resultados empresariales empleando

Internet y las Nuevas Tecnologías

Se hablará de comercio electrónico como

la transacción en sí a través de medios

electrónicos (Internet, Intranet,

dispositivos móviles, etc.).

Engloba al comercio electrónico, pero

también otros conceptos como el

marketing en Internet, la gestión de la

cadena de suministro, la gestión del

conocimiento, gestión de relaciones con

los clientes y empleados, etc.

Se refiere exclusivamente a las

transacciones entre un proveedor y su

cliente que se canalizan a través de una

red electrónica

Utiliza internet para elevar el rendimiento

del negocio, mejorar la atención y

satisfacción de sus clientes, vender y

gestionar sus productos, hacer más

eficaces sus empleados, acercarse a sus

proveedores y controlar mejor sus

activos y recursos.

Se refiere a la acción de comprar y

vender por medio de Internet. El

comercio electrónico comprende tan sólo

la parte del negocio electrónico relativa al

tratamiento de pedidos.

Abarca todos los aspectos estratégicos

y operativos de la actividad empresarial

mediante las TIC,

Incluye una serie de herramientas que le

permite llevar los productos y servicios a

los clientes de una forma eficiente, tal es

el caso de los teléfonos inteligentes con

conexión a Internet

Fuente: Elaborado a partir de Navarro, et al 2002 y Valledor, 2008

Anexo 8. Cinco concepciones alternativas de las estrategias.

Concepción Características

Estrategia como Plan

Un curso de acción conscientemente deseado y

determinado de forma anticipada, con la finalidad de

asegurar el logro de los objetivos de la empresa.

Normalmente se recoge de forma explícita en documentos

formales conocidos como planes.

Estrategia como Táctica

Una maniobra específica destinada a dejar de lado al

oponente o competidor

Estrategia como Pauta

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o

comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia

como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el

que se acompañe el comportamiento resultante.

Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el

comportamiento.

Estrategia como Posición

La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a

la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o

no.

Estrategia como

Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en

arraigar compromisos en las formas de actuar o responder;

es un concepto abstracto que representa para la

organización lo que la personalidad para el individuo

Fuente: Elaborado a partir de Mintzberg, 1999; Gómez, 2008; Camacho, 2009;

Labastidas, 2008)

Anexo 9. Elementos de una estrategia de negocios de comercio electrónico

Resumen ejecutivo Probablemente sus inversionistas potenciales leerán solamente esta parte en sus primeros contactos con ellos. Si el resumen ejecutivo atrae el interés de los inversionistas, habrá posteriormente numerosas oportunidades para que usted demuestre su entusiasmo por su proyecto. Señale los factores de comportamiento de su empresa y luego enumere las ventajas que usted tiene sobre los competidores que ya cuentan con una presencia en Internet.

Objetivos Defina sus metas de largo plazo y determine como el comercio electrónico le ayudaría a alcanzar esas metas.

Redefinición del modelo de negocio

Es preciso cambiar la estrategia empresarial para adaptarla a las nuevas condiciones que ofrecen las Tics en vías de poder implementar una estrategia de negocio electrónico.

Nuevas tecnologías Las nuevas tecnologías son las que le van a permitir a la empresa integrarse en el desarrollo del mundo actual y a su vez en el comercio elctrónico, por lo que resulta vital su adecuada implementación

Alianzas estratégicas Consisten en poder utilizar con inteligencia las nuevas oportunidades y tener competidores que ahora son aliados

Presencia en línea. Es la salida que tendrá la estrategia de negocio que se empleará.

Capital humano Son los recursos humanos un factor muy importante, por lo que resulta necesario capacitarlos adecuadamente para que tengan los conocimientos necesario durante todo el proceso en el que se verá inmersa la entidad.

Situación actual Identifique los productos de la empresa que se vendieron bien por Internet y explique por qué.

Estrategia de desarrollo de oferta

Es la propuesta de valor que se le da a la misma.

Análisis de mercados Describa las oportunidades que tiene su compañía en el mercado del comercio electrónico

Competencia actual Presente los resultados del análisis que hizo sobre su competencia actual y sobre la competitividad que tiene su empresa dentro de la industria. Haga una lista de los sitios web de todos sus competidores principales y secundarios. Cuál es la participaci6n estimada en el mercado de cada competidor. Cuáles son las tendencias esperadas en su industria para el comercio electrónico.

Clientes objetivo Presente el perfil demográfico y socioeconómico de los clientes que espera captar en línea. Por qué cree que ellos comprarían en su sitio de Internet.

Relaciones públicas: Establecer el plan con un programa regular y consistente de actualización de productos y servicios. Esto podría incluir un boletín electrónico, publicaciones de artículos en revistas técnicas, comunicados de prensa, organización de reuniones de clientes, y patrocinio de grupos de discusión en línea.

Estrategia de mercadeo Muestre la forma como usted piensa atraer clientes, importadores, agentes, y mayoristas en línea para que hagan negocios con usted, y la forma en que va a mantener el interés de los mismos

Contenido Por último, diseñar una estrategia de contenidos que aporten valor a nuestros potenciales clientes nos ayudará a posicionarnos. Los canales de difusión más utilizados en una estrategia de contenidos son el blog y las redes sociales. Dentro de estas últimas, tenemos que decidir cuál usar de acuerdo al rubro en el que estemos trabajando.

Estrategia de ventas Entre los detalles que deben presentarse están los siguientes: - Precios y rentabilidad, procesamiento de pedidos y de pagos, métodos de distribución, y tácticas de promoción de ventas.

Integración Describa la forma cómo se integrará sus sistemas con los sistemas usados por su banco, sus clientes, proveedores, distribuidores, etc

Publicidad: Presentar los planes de publicidad. Éstos deben tener en cuenta los requisitos extranjeros de etiquetado y de embalaje, los aspectos relacionados con la traducción, las relaciones con los clientes, los anuncios publicitarios de acuerdo a la cultura y las barreras semánticas.

Fuente: Elaborado a partir de CCI/CEPEC, 2001; Labastidas, 2008 y Gómez, 2008

Anexo 10. Procedimientos para implementar una Estrategia de Negocio

Electrónico

Sección 1. Procedimientos, Guías, Metodologías o Modelos de diseño de

estrategias de negocio electrónico.

1. Scipion, F 2014, Vender en internet: ¿Por dónde empezar?

2. Gómez E 2008, De la estrategia a la acción estratégica.

3. Lominchar et al, 2011, Propuesta de estrategias de comercialización para el

establecimiento detallista

4. Marin, P 2011, Construcción de un Modelo de Negocio

5. Brito, J, Felipe I, 2001, Internet y el Comercio Electrónico

6. Chaquea, L 2013, 20 Pasos a seguir para comenzar un negocio en Internet

7. Geotrust 2011, Creación de un sitio web de comercio electrónico: una guía para

hacerlo uno mismo.

8. González, M 2002, Diseño de estrategias de comercialización” en Gestipolis

9. González, R 2011, Pasos para comenzar un negocio electrónico

10. Salgado, JE 2011, Guía par desarrollar un Sitio Web

11. Navarro, E. et al 2002, Metodología para aprovechar las posibilidades de internet

Sección 2: Tabla en Excel para análisis Clúster de los procedimientos

\Procedimientos

Elementos Indispensables 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Total % Total

1 Resumen Ejecutivo 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 6 55

2 Objetivos 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 5 45

3 Situación Actual 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 7 64

4 Competencia Actual 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 3 27

5 Clientes Objetivo 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 5 45

6 Estrategia de mercado 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 7 64

7 Contenido 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 100

8Publicidad

1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 4 36

9 Relaciones públicas 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 2 18

10 Estrategia de ventas 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 2 18

11 Integración 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9

12Estrategia de desarrollo de

oferta0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 5 45

13Redefinición del modelo de

negocio 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 7 64

14

Nuevas tecnologías como

fuente de ventajas

competitivas

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 100

15 Alianzas estratégicas 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9

16 Capital humano 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 4 36

17 Presencia en línea 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 100

Total 6 11 10 14 8 6 5 9 7 8 8

% Total 35 65 59 82 47 35 29 53 41 47 47

Metodologías

No.

Anexo 11. Evolución de las Entidades Turísticas Cubanas que promueven y

comercializan sus productos a través de internet.

Entidades Pioneras en promover y comercializar sus ofertas turísticas en internet

Grupo Cubanán

Hoteles Cubanacán Cubacar

Incorporación Paulatina

Otras cadenas

Hoteleras Cubana de Aviación

Agencias de Viaje

Factores que han influido en las posibilidades de reserva y pago en línea

Embargo norteamericano a

la isla

Hoy día los sitios cubanos son básicamente

promocionales con un incremento considerable de la

presencia de las entidades turísticas

www.dtcuba.com

www.cubagiftstore.com

www.cubalinda.com

www.cubamar.cum

www.vacacionartravel.com

www.transtur.cu

www.asistur.cubaweb.cu

Anexo 12. Limitaciones legales y logísticas para promover el comercio-e

Limitaciones legales y logísticas para promover el comercio-e

Grandes limitaciones de conectividad

La legislación no incorpora muchas de las situaciones y delitos de carácter informático

Existen restricciones para la emisión de certificados, firmas y otros documentos digitales

No se contempla la contratación digital u online

No existe un sistema de adhesión o suscripción a tarjetas de crédito

Es limitada la capacidad de nuestros bancos para asimilar pagos y transacciones

electrónicas

Hay un nivel de penetración bajo (16%) de internet en Cuba lo que limita la asimilación del

online por el turismo nacional

Centros turísticos con poco personal autorizado

Wifi sólo en algunos hoteles y muchas veces pago (para eventos y negocios es

imprescindible)

Roaming aún alto en los móviles

Ancho de banda deficiente

Precios muy altos

Inexistencia de apps especiales para el mercado de móviles.

Fuente: Elaborado a partir de Salgado, 2013

Anexo 13. Metodologías existentes para llevar a cabo un diagnóstico

Metodologías Características Autor Año

Programa de Auto evaluación de Empresas

La metodología se lleva a cabo a través de un cuestionario que ha sido diseñado con el objeto de facilitarle una reflexión profunda sobre la situación competitiva en la que se encuentra la empresa. No es sin embargo una herramienta de diagnóstico, es un instrumento para la reflexión y ayuda a la toma de decisiones por parte de la alta dirección

Cámara Oficial de Comercio Industria y Navegación de Barcelona

1992

Proyecto "QUALYMAN"

Tiene como objetivo mejorar la competitividad de las empresas a través del refuerzo de las capacidades de sus Recursos Humanos. Este plantea una metodología para el diagnóstico general de la organización

Instituto Tecnológico de Galicia

1997

Procedimiento para el diagnóstico estratégico en la micro, pequeña y mediana empresa turística.

Permite diagnosticar la micro, pequeña y mediana empresa turística, diseñar estrategias y planificar su implementación Consta de 7 etapas: Determinación del propósito estratégico, Análisis Externo, Análisis Interno, Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito, Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los objetivos estratégicos por ARC, Diseño de las Estrategias e Implementación.

Martínez et al.

2007

Metodología para el diagnóstico de la comercialización de opcionales turísticas en AA.VV receptivo – minoristas

Se utiliza para el Diagnóstico General de la Situación Actual de las AA VV. Caracterización de la agencia, aspectos internos y externos de su gestión, resultados económicos de la comercialización de opcionales turísticas y análisis del grado de satisfacción de los turistas

Clara Morales

2007

Diagnóstico para la actividad comercial en empresas turísticas.

El mismo exige como premisa la creación de un equipo de trabajo que en este caso deberá estar integrado por el comercial de la entidad, el director general, la especialista de recursos humanos (RRHH) y tres vendedores de los productos y servicios que se ofertan entre ellos el encargado de esta actividad en el Centro de Buceo. Incluye además dos etapas una analítica donde se realiza un análisis de la situación actual externa e interna y la otra un análisis estratégico mediante la aplicación de un análisis DAFO, para determinar el problema estratégico y ofrecer una solución estratégica según el cuadrante donde se encuentre.

Machado y Cuevas

2008

Metodología de diagnóstico de la gestión comercial en pequeños y medianos hoteles

Análisis de importantes aspectos de la gestión comercial hotelera del destino Cuba. El estudio de indicadores comerciales, así como la caracterización del hotel y su entorno. Se elabora un informe en el que se exponen los resultados finales.

Yanet Hernández y Esther Lidia Machado

2009

Metodología para el diagnóstico de destinos turísticos.

Tiene como principal objetivo obtener un diagnóstico de la situación actual de la gestión comercial del destino turístico de Villa Clara que permita identificar los principales problemas que están afectando su avance y que podrían ser controlados. El mismo consiste en la realización de un análisis interno y externo, el primero consiste en hacer una caracterización del destino y un análisis comercial. Se analizan las variables: producto, venta, comunicación y precio) y el segundo en un análisis del macro y micro entorno, teniendo en cuenta en este último las cinco fuerzas de Porter, los canales de

Julio Muñiz Escarpanter

2010

distribución y las tendencias del mercado. Todo ello permitiendo realizar un análisis DAFO

Metodología para el diagnóstico comercial

Para el diagnóstico de la comercialización de una empresa turística extrahotelera cuyo principal producto en su cartera de negocios es la restauración. La misma plantea el análisis interno y externo de la empresa. El primero circunscribe un estudio de las variables del modelo de mix de marketing para los servicios, así como de los principales indicadores financieros y comerciales. El segundo esboza una exploración del entorno, tomando en cuenta al mercado, la competencia, los suministradores, y también los factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos. La metodología concluye con la aplicación de la matriz de análisis DAFO.

Cárdenas 2011

Metodología BUNT

El objetivo del método es la obtención de un análisis general del negocio junto con un análisis de los aspectos específicos de la empresa. Para la obtención de la información se utilizan cuestionarios, entrevistas y Guía de formación del consultor. Son considerados los elementos estratégicos; económico-financieros; organizativo-gestión; producción-tecnología; producto-mercado-marketing y entorno.

Business development Using New Technology (NTNF, Noruega)

Citado en Suesta y Tornero (2012)

Metodología MOUGLI Se caracteriza porque viene soportada por un sistema experto. A diferencia de la mayoría de las metodologías descritas, el método MOUGLI no presenta como herramientas para la obtención de información cuestionarios o entrevistas, sino que sólo se basa en una guía para formación del consultor y el sistema experto. Considera elementos económico-financieros; organizativo-gestión; producción-tecnología y producto-mercado-marketing

Instituto Francés de Gestión

citada en Suesta y Tornero, (2012)

Procedimiento para diagnosticar la distribución en las Agencias de Viajes receptivas en Villa Clara.

Consta de cuatro fases, la primera consiste en realizar una caracterización de la Agencia de; en la segunda se efectúa un análisis externo a fin de determinar las oportunidades y amenazas, analizando el macro y micro entorno; la tercera fase consiste en realizar un análisis interno donde se fijará las debilidades y fortalezas de la distribución,. Por último, se aplicará un a matriz DAFO a fin de evaluar los resultados obtenidos en las fases anteriores

Maite Rodriguez González

2012

Estrategia Tecnológica ADL

Persigue el desarrollo de una metodología basada en la estrategia tecnológica, que logre obtener una ventaja sobre los competidores, siempre teniendo en cuenta que debe estar integrada dentro de la estrategia global de la empresa. La única variable a estudiar dentro de la empresa es la dimensión tecnológica.

Consultora Arthur D. Little

1981 citado en Pérez (2012)

Metodología para el diagnóstico tecnológico de PyMES (DT-PYMES)

Tiene como objetivo proporcionar un procedimiento estructurado para la realización de diagnósticos de empresas de carácter general, que se complementan con diagnósticos específicos del área tecnológica, permitiendo de este modo identificar los principales problemas de la empresa

Instituto de Tecnología Català (ICT)

1993 citado en Suesta y Tornero (2012)

Anexo 14. Ventas Servicios Turísticos Primer trimestre 2013

Sección 1: Ventas Servicios Turísticos

Sección 2: Porciento sobre Total de Ventas

Ventas Servicios Turísticos Enero Febrero Marzo

Aurora (Gourmet) 93,44 49,05 142,49 284,98

Yang-Tze (Chino) 2218 2888,26 2367,56 7473,82

Vesubio (Italiano) 5329,42 5329,42 2419,55 7758,8

Katsura (Japones) 16444,81 18313,26 18839,04 53597,11

La Goleta (Marinero) 7037,74 6271,28 4069,51 17378,53

La Isla de la Tortuga (Comida Criolla Regional) 0 0 0

Trattoria (Criolla Ilatiana) 6902,73 6438,04 7188,28 20529,05

Steak House 4847,56 8721,67 6283,34 19852,57

La Casona (Criollo) 17516,96 43736,89 47413,39 108667,2

Ventas Servicios Turísticos Restaurantes 60390,66 91747,87 88723,16 240861,7

Snack El Galeón 2183,62 5097,27 5189,15 12470,04

Beer Garden 6835,95 8101,08 8499,44 23436,47

Casa de la Miel 2495,39 3516,58 3589,1 35906,51

Heladería 2145,15 1929,35 3175,24 7249,74

Bar Literario 0 0 0 0

Bar Bolera Dunas 2745,81 2885,81 1271,03 7249,74

Bar Bolera Estrella 2069,48 2339,93 3071,7 7481,11

Ventas Servicios Turísticos Centros Recreativos 18475,4 23870,02 24795,66 67141,08

Piano Bar 103,25 18,2 10 131,45

Jazz Bar 457 40,3 217,35 714,65

Discoteca La Estrella 17459,91 8636,57 9735,95 846,1

Sala de Fista Dunas 2646,54 2255,05 1592,5 6494,09

Ventas Servicios Turísticos Centros Nocturnos 20666,7 10950,12 11555,8 43172,62

Ventas Servicios Turísticos Spa 36690,16 36279,6 43806,84 116776,6

Eventos y Banquetes 0 0 0 0

Ventas Servicios Turísticos Otras Facilidades 29745,71 29373,28 29062,07 88181,06

Totales 165968,6 192220,9 197943,5 556133,1

0%

16%

Primer Trimestre 2013 % sobre Total de Ventas

43%

12%

8%

21%

Anexo 15. Ventas Servicios Turísticos Primer trimestre 2014

Sección 1: Ventas Servicios Turísticos

Sección 2: Porciento sobre total de ventas del año 2014

Ventas Servicios Turísticos Enero Febrero Marzo

Aurora (Gourmet) 29881,99 9322,25 11667,17 50871,41

Yang-Tze (Chino) 43486,2 11271,96 6686,25 61444,41

Vesubio (Italiano) 9812,01 32782,85 35091,19 77686,05

Katsura (Japones) 6209,28 3819,61 4877,97 14906,86

La Goleta (Marinero) 18990,37 45948,23 41415,68 106354,3

La Isla de la Tortuga 314,75 37,9 79 431,65

Trattoria (Criolla Ilatiana) 8071,31 6706,7 8325,98 23103,99

Steak House 5369,74 4591,98 3956,5 13918,22

La Casona (Criollo) 20023,18 22705,26 38402,34 81130,78

Ventas Servicios Turísticos Restaurantes 142158,8 137186,7 150502,1 429847,7

Snack El Galeón 3728,17 3413,95 4125,26 11267,38

Beer Garden 7027,51 4521,19 7610,44 19159,14

Casa de la Miel 3791,65 2720,37 4739,55 30426,52

Heladería 2153,21 2409,43 3122,58 7685,22

Bar Literario 0 0 92,86 92,86

Bar Bolera Dunas 2052,46 1374,46 1091,48 7778,08

Bar Bolera Estrella 4581,29 3020,35 3771,94 11373,58

Ventas ServiciosTurísticos Centros Recreativos 23334,29 17459,75 24554,11 65348,15

Piano Bar 5,6 0 0 5,6

Jazz Bar 1326,85 61,25 85,2 1473,3

Discoteca La Estrella 6695,02 3851,8 4835,1 1478,9

Sala de Fista Dunas 683,34 457,4 913,1 2053,84

Ventas ServiciosTurísticos Centros Nocturnos 8710,81 4370,45 5833,4 18914,66

Ventas ServiciosTurísticos SPA 38851,3 31087,93 33635,76 103575

Eventos y Banquetes 0 0 0 0

Ventas ServiciosTurísticos Otras Facilidades 33816,81 35292,73 29495,15 98604,69

Totales 246872 225397,6 244020,5 716290,1

0

14

60

9

3

Primer Trimestre 2014% sobre Total de Ventas

14

Anexo 16. Ventas Promedio Servicios Turísticos Primer Trimestre 2013 y 2014

Sección 1: Ventas Promedio Servicios Turísticos

Sección 2: Porciento sobre total de ventas del año 2013

Ventas Servicios Turísticos Promedio de ventas %

Aurora (Gourmet) 25578,195 4,020391203

Yang-Tze (Chino) 34459,115 5,416297859

Vesubio (Italiano) 42722,425 6,715128321

Katsura (Japones) 34251,985 5,383741081

La Goleta (Marinero) 61866,405 9,724186966

La Isla de la Tortuga 215,825 0,033923462

Trattoria (Criolla Ilatiana) 21816,52 3,429129581

Steak House 16885,395 2,654053326

La Casona (Criollo) 94899,01 14,9162654

Ventas Servicios Turísticos Restaurantes 335354,67 52,71118487

Snack El Galeón 11868,71 1,865528716

Beer Garden 21297,805 3,347597744

Casa de la Miel 33166,515 5,21312646

Heladería 7467,48 1,173741576

Bar Literario 46,43 0,007297886

Bar Bolera Dunas 7513,91 1,181039462

Bar Bolera Estrella 9427,345 1,481793962

Ventas ServiciosTurísticos Centros Recreativos 66244,615 10,41235581

Piano Bar 68,525 0,010770788

Jazz Bar 1093,975 0,17195144

Discoteca La Estrella 1162,5 0,182722228

Sala de Fista Dunas 4273,965 0,671783575

Ventas ServiciosTurísticos Centros Nocturnos 31043,64 4,879452095

Ventas ServiciosTurísticos SPA 110175,795 17,31747674

Eventos y Banquetes 0 0

Ventas ServiciosTurísticos Otras Facilidades 93392,875 14,67953048

Totales 636211,595 100

7249,74

7481,11

67141,08

131,45

88181,06

556133,05

Diferencias entre Primer Trimestre del 2014 y del 2013

50871,41

61444,41

77686,05

35906,51

7249,74

0

714,65

846,1

6494,09

43172,62

116776,6

0

10423,63

160157,09

758,65

632,8

-4440,25

-24257,96

-13201,61

0

-125,85

-5934,35

-27536,46

188985,96

-1202,66

-4277,33

-5479,99

435,48

92,86

528,34

3892,47

-1792,93

12470,04

23436,47

50586,43

53970,59

69927,25

-38690,25

88975,75

431,65

2574,94

240861,69

30426,52

7685,22

92,86

716290,14

7778,08

11373,58

65348,15

5,6

1473,3

1478,9

2053,84

18914,66

103574,99

0

98604,69

23103,99

13918,22

81130,78

11267,38

19159,14

Primer trimestre 2014 Primer trimestre 2013 Diferencias

429847,65

284,98

7473,82

7758,8

53597,11

17378,53

0

20529,05

19852,57

108667,24

14906,86

106354,28

431,65

53%10%

5%

17%0% 15%

% sobre Promedio de Ventas

Ventas Servicios Turísticos RestaurantesVentas ServiciosTurísticos Centros RecreativosVentas ServiciosTurísticos Centros NocturnosVentas ServiciosTurísticos SPAEventos y BanquetesVentas ServiciosTurísticos Otras Facilidades

Anexo 17. Matriz de Análisis DAFO

1 2 3 4 5 6 7 Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total1 x x x x 4 1 x x x x x x 6 10

2 x x x x x x 6 2 x 1 7

3 x x 2 3 x 1 3

4 x x x 3 4 x x x x x 5 8

5 x x 2 5 x x x x x 5 7

6 x x x x x 5 6 x x x x x 5 10

7 x x x x 4 7 x x x x x 5 9

8 x x x x 4 8 x x x x x x 6 10

9 0 9 x x x 3 3

5 3 6 6 5 2 3 30 0 8 7 5 1 7 6 3 0 37 67

1 2 3 4 5 6 7 Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total

1 x x x x x x x 7 1 x x x x x 5 12

2 x x 2 2 x 1 3

3 x 1 3 0 1

4 x 1 4 0 1

5 x x 2 5 x x x x 4 6

6 x x x 3 6 x x x 3 6

7 x x x x x 5 7 x x x x x 5 10

8 x x x 3 8 x x x x 4 7

3 3 2 4 3 4 5 24 1 1 2 1 4 6 2 5 0 22 46

8 6 8 10 8 6 8 54 1 9 9 6 5 13 8 8 0 59

Amenazas

Estrategias

ADAPTATIVAS

CUADRANTE III

¿En que medida

esta debilidad nos

permite

aprovechar esta

oportunidad?

Estrategias

SUPERVIVENCIA

CUADRANTE IV

¿En que medida

esta debilidad se

hace vulnerable

ante esta

amenaza?

Imp

acto

Oportunidades

Oportunidades

Amenazas

Estrategias

OFENSIVAS

CUADRANTE I

¿En que medidad

esta fortaleza nos

permite

aprovechar esta

oportunidad?

Estrategias

DEFENSIVAS

CUADRANTE II

¿En que medida

esta fortaleza nos

protege de esta

amenaza?

Total

Impacto

Fo

rtale

zas

Fo

rtale

zas

Total

Impacto

Total

Deb

ilid

ad

es

Deb

ilid

ad

es

Total

Anexo 18. Preguntas necesarias para la generación del conocimiento

Comprender ¿Quiénes son mis clientes?

Cliente ¿Quiénes son los clientes?

¿Cómo están cambiando las prioridades de los clientes?

¿Quiénes deben ser los clientes objetivos?

¿Cómo me ayudará el e-business a llegar a los segmentos de mis

clientes meta?

Valor del cliente y

tendencias en las

relaciones con los clientes

¿Cómo se puede agregar valor para el cliente?

¿Cómo podemos convertirnos en la primera opción del

cliente?

¿Cómo pueden los productores satisfacer las necesidades de

los clientes?

Tendencias tecnológicas ¿Comprendemos los retos del ambiente y las tendencias en la

industria?

¿Comprendemos los retos tecnológicos?

Tendencias en la cadena

de suministros

¿Cuáles son las prioridades y retos en la cadena de suministros?

Competencia ¿Quiénes son los verdaderos competidores?

¿Cuál es el modelo de negocios del competidor más fuerte?

¿Qué están haciendo realmente bien?

Fuente: Elaborado a partir de Marin (2011)

Anexo 19. Objetivos típicos de una estrategia de negocio electrónico

1. Captar y fidelizar clientes.

2. Abrir y optimizar líneas de negocio para minimizar el tiempo de respuesta.

3. Proporcionar servicios que automaticen las interacciones y/o transacciones con los clientes.

4. Consolidar servicios existentes en nuevos canales de comunicación y comercio.

5. Ofertar productos y servicios a medida atendiendo a la diversidad del cliente.

6. Reingeniería del conocimiento a partir de los diferentes canales implementados en la

organización.

7. Desarrollar y focalizar canales de imagen organizativa corporativa.

8. Mejorar la eficacia de las operaciones con un servicio o producto Web que coordine los

procesos de transacción y negocios de comercio electrónico.

9. Aumentar los ingresos o relaciones con canales de distribución mediante procesos

automatizados.

10. Reducir costos a partir de la centralización de información provista por distribuidores y

compradores.

Fuente: Elaborado a partir de Marin (2011)

Anexo 20. Herramientas y Técnicas de diseño e implementación de Sitios Web

1. Visualización de contenidos (mapas Web, buscadores internos y externos, FAQ, directorios,

etc.).

2. Técnicas de usabilidad (estructura de la información, distribución de espacios, accesibilidad,

etc.).

3. Técnicas de marketing electrónico (stickiness –ofrecer varias opciones y links para mantener

al visitante conectado más tiempo –, optimización de metaetiquetas, posicionamiento Web,

banners, one to one –marketing personalizado–, etc.)

4. Certificaciones de calidad y accesibilidad (validación de W3C, Bobby, etc.).

5. Seguridad electrónica (firewalls, codificación de datos, etc.).

6. Herramientas de fidelización (VRM, CRM, etc.).

7. Sistemas de pago (tarjeta, dinero electrónico, etc.).

Fuente: Elaborado a partir de Marin (2011)

Anexo 21. Análisis de conectividad de los principales mercados emisores a Cuba

en el año 2013.

Sección 1. Análisis de la población total y la conectividad

Sección 2. Cantidad de personas que se informan a través de internet antes de

realizar un viaje de los principales países emisores a Cuba.

Canadá 35344962 86,8 30679427,02 24850335,88 1105729 4,44955354 38,8

Reino Unido (Inglaterra) 63705000 87 55423350 44892913,5 149515 0,33304811 5,2

Alemania 80716000 84 67801440 54919166,4 115984 0,211190387 4,1

Francia 63990000 83 53111700 43020477 96640 0,224637212 3,4

Italia 60021955 58 34812733,9 28198314,46 95542 0,33882167 3,3

Argentina 42669500 55 23468225 19009262,25 90084 0,473895298 7

México 119713203 38 45491017,14 36847723,88 84704 0,2298758 6,6Total 466160620 310787893,1 251738193,4 1738198 0,69047846 68,4

Mercado NacionalCuba 11167325 25,6 2858835,2 2315656,512 204323 8,823545243

% Sobre Total de

turistas 2013

Principales Mercados

Emisores

Población

total% de

Conectividad

Cantidad de personas

conectadas

Personas que usan internet para

informarse de los lugares a visitar

Turistas Cuba

2013

% sobre la cantidad que usa

internet antes de hacer un viaje

Anexo 22. Estructura Organizacional del Negocio Electrónico

Comercial

Jefe

SPA

Jefe

A+B

Jefe de

Animación

Informático

Web

Máster

Información actualizada de los servicios que se

ofrecen en el complejo

Permisos informáticos para atención

directa de quejas,

sugerencias, opiniones, reserva y

venta de los servicios

turísticos que

se ofrecen

Gestión adecuada del Sitio Web del complejo

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL NEGOCIO ELECTRÓNICO EN EL COMPLEJO EXTRAHOTELERO PUEBLO “ESTRELLA-

DUNAS”

Anexo 23. Cronograma de Ejecución del Proyecto

Leyenda:

1. Formulación de la estrategia del negocio 1.1. La generación del conocimiento 1.2. Evaluación de la capacidad 1.2.1. Adquisición de la tecnología. 1.3. Definición del modelo de negocio 2. Estrategia del marco de aplicaciones o proyecto de e-business 2.1. Establecer una estrategia organizacional 2.1.1. Adquisición del personal necesario (Web Máster) 2.2. Definir los objetivos del proyecto 3. Proyecto de desarrollo de software 3.1. Definir los requerimientos 3.2. Planificar, diseñar y desarrollar el sitio Web 3.2.1. Diseño de la página web 3.2.2. Aprobación 3.2.3. Puesta a prueba y evaluación 3.2.4. Puesta en marcha y publicación 3.2.5. Promoción y publicidad 3.2.6. Seguimiento y Evaluación

Abril Mayo Junio Julio … Etapas y

Fases 31-6 7-13 14-20 21-27 28-4 5-11 12-18 19-25 26-1

1

1.1

1.2

1.2.1

1.3

2

2.1

2.1.1

2.2

3

3.1

3.2

3.2.1

3.2.2

3.2.3

3.2.4

3.2.5

3.2.6

Anexo 24. Imágenes Sitio Web del Grupo Gaviota

Fuente: http://www.gaviota-grupo.com/destino-cayos-de-villa-clara

Anexo 25. Imágenes Sitio Web Pueblo La Estrella – The perfect place to Eat, Drink,

Shop & Play

Fuente: http://www.pueblolaestrella.com/index.html

Anexo 26. Imágenes Sitio Web Pueblo Dunas – The perfect place to Eat, Drink, Shop

& Play

Fuente: http://www.pueblolasdunas.com/index.html

Anexo 27. Imágenes Sitio Web Pueblo Dunas y Estrellas en la página de

Ensenachos

Fuente: http://www.cayoensenachos.net/pueblo_lasdunas.html y

http://www.cayoensenachos.net/pueblo_laestrella.html

Anexo 28. Evaluación del Sitio Web a través de la Guía General.

No. Destino Turístico Si No No

procede

Página Inicial (Home Page)

1 Logotipo o marca X

2 Breve descripción del destino u objetivo X

3 Información fotográfica X

4 Imagen gráfica X

5 Legibilidad del texto X

6 Banderolas (banners) con movimiento con ofertas o mensajes

importantes X

7 No se necesita hacer clic sobre icono o gráfico para entrar en el

sitio X

8 Posibilidad de elegir idioma X

9 Acceso a información ampliada sobre el destino X

10 Menús para las distintas secciones X

11 Dirección de contacto vía correo-e X

12 Aparece la Fecha de la última publicación X

13 Lista de enlaces internos X

14 Posibilidad de registrar o completar una encuesta en línea X

15 Enlace o sección de preguntas Frecuentes (FAQ) X

Información sobre el destino

16 Fotografías X

17 Multimedia, Videos, etc. X

18 Clima, geografía topografía X

19 Ropa aconsejada, según las temporadas X

20 Visado, Régimen aduanal X

21 Moneda y reglas de cambio vigentes X

22 Restricciones legales o especiales de comportamiento X

23 Cómo llegar al destino. Itinerarios sugeridos X

24 Transporte público X

25 Mapas y/o Callejeros X

26 Telecomunicaciones X

27 Información sobre regiones o zonas X

28 Historia, cultura y costumbres X

29 Acontecimientos, Eventos, Fechas significativas X

30 Aspectos de salud X

31 Horario de los establecimientos comerciales X

32 Actividades específicas del destino X

33 Atracciones turísticas X

Características del sitio web

34 Disponible en varios idiomas X

35 Lista de contenidos mostrada en todas las páginas X

36 Navegación intuitiva y sencilla X

37 Enlace con página inicial en cada página. Acceso a Mapa del sitio X

38 Prioridad de información visual sobre el texto X

39 Excursiones virtuales, multimedia X

40 Cámaras en directo del destino o servicio que se oferta X

41 Lista de enlaces externos a sitios relacionados o de interés o de

socios comerciales X

42 Aceptación de comentarios de visitantes y acceso a ellos por los

otros navegantes (Travel 2.0) X

43 Se puede pedir el envío de folletos (brochures) digitales X

44 Se permite la suscripción a un Boletín de Noticias u Ofertas X

45 Hay un formulario de inscripción en línea X

46 Información de que se protegen los datos personales del usuario X

47 Información sobre diseño y propiedad o derecho de autor X

Organización interactiva de viajes

Hay un Motor de Búsqueda de:

48 Cómo llegar al destino X

49 Qué hacer en el destino (Ej. Sol y Playa, Eventos, etc.) X

50 Atracciones X

51 Acontecimientos X

52 Dónde alojarse X

53 Transporte X

54 Excursiones X

55 Solicitar disponibilidad en una fecha X

56 Dónde buscar más información X

La lista de resultados generados por la base de datos incluye:

57 Nombre, dirección, teléfono, fax y correo-e del proveedor del

servicio X

58 Descripción breve del mismo X

59 Información fotográfica/ multimedia del proveedor y/o el servicio X

60 Información sobre precios y tarifas por temporadas X

61 Ofertas especiales o incentivos vigentes X

62 Enlace directo con correo-e del proveedor X

63 Enlace vía chat con el proveedor X

64 Enlace directo con WEB de proveedor X

65 Informa la dirección WEB del proveedor sin enlace directo X

Folletos (Brochures) Virtuales:

66 ¿Hay que inscribirse la primera vez para su uso? X

67 ¿Puede incluirse cualquier información del sitio? X

68 ¿Puede ser descargado o revisado solamente? X

Información sobre los alojamientos:

Provee una lista no interactiva

69 Una sola lista de establecimientos X

70 Lista en función de la ubicación X

71 Lista en función de los tipos de alojamiento X

72 Lista en función del precio X

Provee una base de datos para buscar en función de:

73 Tipos de establecimientos X

74 Ubicación X

75 Precio X

76 Comodidades X

Información suministrada sobre el alojamiento

77 Dirección, teléfono. fax y correo-e X

78 Recorridos virtuales, multimedia o videos X

79 Fotografías atractivas X

80 Precios de habitaciones X

81 Planes de alimentación X

82 Descripción breve de los locales comunes, instalaciones para

niños y otros servicios X

83 Horas de llegada, salida X

84 Facilidades de acceso y transportación X

85 Acreditación de calidad y premios o acreditaciones X

86 Enlace directo con correo-e o chat del alojamiento X

87 Enlace directo con WEB de alojamiento X

88 Da dirección WEB sin enlace directo X

89 Instrucciones para la realización de posibles reservas X

Reservas/Compras en Línea

90 Señala los aspectos legales X

91 Señala los plazos de cancelación o devolución parcial y los

reembolsos posibles X

92 Permite el pago en línea X

93 Indica las formas e instrumentos de pago aceptados X

94 Indica que no retiene los datos personales de las tarjetas de

crédito o Banco X

95 Ofrece los precios y tarifas en diferentes monedas, para que el

turista sepa el valor real X

96 ¿Hay un mínimo de gasto total? X

97 Ofrece las instrucciones de pago en múltiples idiomas X

98 Informa sobre el nivel de seguridad de la transacción y los

certificados del sitio X

99 Resalta Ofertas Especiales y Descuentos X

100 Hay sección independiente para el acceso de los mayoristas X

Totales 65 15 20

Fuente: A partir de Salgado (2005)

Anexo 29. Aval de la investigación dado por el Complejo Extrahotelero pueblo

“Estrella-Dunas”.