Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar a lucratividade de.

Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar a lucratividade de empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores. Visa atender as demandas do consumidor pela aplicação da Ferramenta DMAIC e outras abordagens.

O que é Seis Sigma?

Quatro Sigma (99,38% conforme)

Sete horas de falta de energia elétrica por mês

Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas incorretas por semana

1,7 operação cirúrgica incorreta por semana

3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas

Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia

Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses

Seis Sigma (99,99966% conforme)

Comparação entre o padrão usual (Quatro Sigma) e a performance SEIS

SIGMA

Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia

Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos

Escala Sigma – determinada antes de se iniciar um projeto

Nível da qualidade

Dois sigma 308.537

Seis sigma 3,4

Cinco sigma 233

Quatro sigma 6.210

Três sigma 66.807

Defeitos por milhão(ppm)

69,15

99,999660

99,97670

99,3790

93,32

Percentual Conforme

Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira

Nível da qualidade

Dois sigma

Seis sigma

Cinco sigma

Quatro sigma

Três sigma

308.537

3,4

233

6.210

66.807

Defeitos por milhão(ppm)

Não se aplica

< 1%

5 a 15%

15 a 25%

25 a 40%

Custo da não-qualidade (percentual do faturamento da empresa)

69,15

99,999660

99,97670

99,3790

93,32

Percentual Conforme

Resumo da história do Seis Sigma

Asea Brown Boveri - ABB

AlliedSignal

General Electric

Grupo Brasmotor

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Prêm

io N

a cio

nal d

e Q

ualid

ade

Mal

colm

Bal

d rig

e

Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.

Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.

Motorola

2 – Como implementar o Seis Sigma

O segredo do sucesso do SEIS SIG M A

FIG U RA 1.3

$$$ - mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (

).

D M A IC - método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma.

C EO - elevado comprometimento da alta administração da empresa.

”bottom-line results”

Sucesso do Seis Sigma

$$$

DM

AIC

CE

O

$$$

DM

AIC

CE

O

A voz do cliente direciona os esforços focados nestes 03 pilares

Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma

Champions

Candidatos a Black Belts e Green Belts

Sponsor

Coordenador Sponsor Facilitador

Candidatos a White Belts

Sponsor do Seis Sigma

É o “número um” da empresa, responsável por

promover e definir as diretrizes para a

implementação do Seis Sigma.

Sponsor Facilitador

É um dos diretores da empresa. Esse gestor tem

a responsabilidade de assessorar o Sponsor do

Seis Sigma na implementação do programa.

Champions

Gestores cuja responsabilidade é apoiar os

projetos e remover possíveis barreiras para o

seu desenvolvimento. São diretores ou

gerentes da empresa.

Coordenador do Programa Seis Sigma e

Consultoria ou Master Black Belts

São profissionais que assessoram os Sponsors e

os Champions e atuam como mentores dos

Black Belts e Green Belts .

Black Belts

Lideram equipes na condução de projetos

multifuncionais ou funcionais (problemas de alta

complexidade), alcançando maior visibilidade na

estrutura do Seis Sigma.

Green Belts

São profissionais que participam das equipes

lideradas pelos Black Belts (projetos

multifuncionais ou funcionais) ou lideram

equipes na condução de projetos funcionais

(problemas de média complexidade).

White Belts

São profissionais do nível operacional da empresa,

treinados nos fundamentos do Seis Sigma para

que possam dar suporte aos Black Belts, Green

Belts e Yellow Belts na implementação dos

projetos.

Como selecionar projetos Seis Sigma

Prazos dos projetos:

Curto Prazo – quatro a seis meses.

Médio Prazo – oito a doze meses.

Características dos projetos Seis Sigma

Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.

Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.

Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.

Exemplos de Metas de Projetos Seis

Sigma

Reduzir em 20% o custo de fabricação da tintura WWX

utilizada no produto XYZ até dd/mm/aa.

Reduzir em 60% o número de embalagens perdidas no

envase do produto XYW até dd/mm/aa.

Aumentar em 50% o índice de satisfação dos

consumidores quanto ao aspecto da embalagem final,

até dd/mm/aa.

Reduzir em 50% o volume total de produtos não

faturados por incapacidade de atendimento aos

pedidos, até dd/mm/aa.

Fundamental para o sucesso do programa Seis Sigma

Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.

Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos.

Primeiros resultados concretizados no curto prazo.

Integração/alinhamento do Seis Sigma à realidade da empresa e, especialmente a outros programas de qualidade em andamento

Fundamental para o sucesso do programa Seis Sigma

Especialistas com perfil adequado.

Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa.

Uso de ferramentas de análise apropriadas.

Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.

Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA

PLANACT

DOCHECK

CONTROL

CONTROL IMPROVE

IMPROVEANALYZE

MEA

SURE

DE

FIN

E

=

Primeira forma de visualização

A

C

PPLANACT

DOCHECK

D

Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA

CONTOL

CONTROL IMPROVE

IMPROVE

MAS

URE

DE

INE

AACT

Ana

lyze

M easureImprove

C o rrespo ndência entre o M éto do e o C iclo D M AIC PDC A

FIG U RA 1.9 Segunda fo rma de visualização

DMAIC• Definição: estabelecer os processos;

• Medição e análise: Metrica do sistema; FMEA; Ishikawa;Pareto; capabilidade entre outros;

• Improve: Ações corretivas, melhorias e ações preventivas;

• Control: métrica sigma e outras métricas do sistema inicial.

Usando o sistema• Definição do Problema: Períodos de ociosidade ou super-

lotação na Central de Quimioterapia

• Objetivo: Reduzir o tempo de atendimento

• Escopo: Central de Quimioterapia, desde o encaminhamento médico até a liberação do paciente após o tratamento.

• Métrica do Processo: Tempo de Atendimento

• Impacto do Projeto: Aumento da capacidade de atendimento e da satisfação do cliente.

Usando o sistemaBenchmarking

1:30 - 50 pacientes/dia


1:11 antes das melhorias

100 pacientes/dia


Hospital A

Hospital B

Hospital C

Hospital D

Medição - Fluxograma

Providencia Autorização

e Prontuário

Necessita checar

hemograma ?Encaminha

para Enfermagem

Encaminha para

Emissão de Rótulos

Hemograma Liberado

para QT ?

Libera Paciente

Recebe Paciente

encaminhado do Ambulatório

Verifica prescrição e

emite os rótulos

Encaminha para CD

Separa mat/med

Encaminha para

Manipulação e Enfermagem

Manipulação prepara QT e

encaminha para Enfermagem

Enfermagem prepara pré e pós

Auxiliares e Enfermeiros acomodam o

paciente na sala

S

N

S

N

Início Fim

Recebe QT da Manipulação FimMed.

Citotóxico ?

Encaminha p/ Enf

Realiza aplicação

e liberação

Métrica do Processo (antes)

Quimioterapia Outros Proced

Nível Sigma 2,07 2,14

Tempo Médio Atendimento 71 min (1:11) 20 min

Desvio Padrão 34 min 16 min

% Atendimentos fora da meta 19% 14%

Capacidade de Atendimento desconhecido -

Uso acessório do cálculo da capabilidade do processo

Diagrama de Causa e Efeito

Porque demora para iniciar a aplicação ?

Método

Mão de ObraMaterial

Falta Prescrição Médica ou Prescrição Incompleta

Sem pré-atendimento

Aguardando avaliação ou liberação do médicoPaciente atrasado ou adiantado

Cumbuca incompleta ou incorreta

Falta funcionários enf.

Meio Ambiente

Falta espaço para atender c/ privacidade

Falta espaço geladeiras protocolo clínico

5 PORQUES

Por que falta funcionário da enfermagem ?

Vários funcionários de Licença

Funcionários de folga por estarem debitando banco de horas

Funcionários de férias

Sobrecarga de Trabalho

Ocorrências Naturais

Paciente fica após horário

Cobrindo falta de

funcionário

Chegou atrasado

Agend. incorreto

Aguardando

liberação médica

Aguard. hmg

Tempo da tabela não

corresponde ao tempo real

de infusão

Demora do médico em

atender solicitação da

CQT

Médico de plantão tem

outras atividades

Result. demora 3 horas

Rotina atual do

lab.

Médico não especifica todas as

medicações no pedido

Paciente fica mais tempo

que o previsto na prescrição

Falta treinamento

Perde acesso ven

Particul. da Droga

Controle incorreto

soros

Demora para “abrir”

QT

Demora entre a

troca soros

Falta reciclagem

Colaborador realizando

outro procedim.

Revisar e cumprir

sistemat.das atividades

FMEA

Etapa do Processo Modo da Falha Efeito da Falha Causa Severidade Ocorrência Detecção NPR

EnfermagemNão ter poltrona para aplicação

Demora Atendimento

Atrasos no Atendimento 9 5 9 405

Emissão

Sem prescrição médica ou com intervenção

Demora Atendimento

Falta de Padronização e Treinamento 9 7 1 63

AtendimentoTabela de Infusão Incorreta Agendar errado

Falta de Conhecimento dos Protocolos 9 5 1 45

AgendamentoSolicitação Médica Incorreta

Retorno do paciente ao departamento

Preenchimento Incompleto ou Incorreto 7 5 1 35

148 85 39 36 18 17

43,1 24,8 11,4 10,5 5,2 5,0

43,1 67,9 79,3 89,8 95,0 100,0

0

50

100

150

200

250

300

350

0

20

40

60

80

100

Defect

CountPercentCum %

Per

cent

Cou

nt

Possív eis Causas

Pareto

Instalação Preparo Manipulação Médico Hemograma Outros

Simulação

Simulação Resultado

Distribuição dos Atend. por 01 único funcionário baixa influência no processo

Disponibilização de 02 funcionários preparo pré e pós baixa influência no processo

Distribuição dos atendimentos por 01 único enfermeiro alta influência no processo

Checagem de hemograma com 01 dia antecedência alta influência no processo

Médico checar hemograma manhã alta influência no processo

Médico checar hemograma à noite baixa influência no processo

Modificações a serem realizadas

• Alterações no processo;

• Avaliar processos após melhorias;

• FMEA;

• Métrica;

• Plano de ação;

• Ações preventivas.

Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar a lucratividade de.

Documents