PLANEACION ESTRATEGICA EN LOS NEGOCIOS
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Transcript
PLANEACION ESTRATEGICA EN
LOS NEGOCIOS
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CONTENIDO
CAPITULO 1 ...................................................................................................................... 2
CAUSAS DE FRACASO EMPRESARIAL ................................................................................ 3
MODELO DE DECLIVE ORGANIZACIONAL ...................................................................... 6
TEORÍA DE LAS REBANADAS DE QUESO DE JAMES REASON ......................................... 7
MODELO DE LAS REBANADAS DE QUESO ................................................................... 11
MODELO DE LAS REBANAS DE QUESO APLICADO A LA EMPRESA .............................. 11
LA MENTE DE ESTRATEGA .......................................................................................... 12
PRINCIPALES HÁBITOS DEL EMPRESARIO QUE ACTÚA COMO ESTRATEGA ................ 14
COMPETENCIAS ESENCIALES ...................................................................................... 15
COMPETENCIAS ESENCIALES Y LA CADENA DE VALOR ............................................... 16
CAPITULO 2 ........................................................................................................................ 19
PLANEACION ESTRATEGICA ....................................................................................... 19
ACCIONES PREVIAS AL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA .............................. 21
Analisis del entorno de la empresa................................................................................ 21
ANALISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO DE LA EMPRESA ............................................... 23
Modelo de las 5 fuerzas de porter .................................................................................. 23
ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO DE LA EMPRESA .................................................. 24
LA MATRIZ FODA ........................................................................................................ 25
ANALISIS DE COSTOS EN LA CADENA DE VALOR ........................................................ 26
EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA .............................................................. 27
CAPITULO 3 ................................................................................................................ 31
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE PORTER ............................................... 31
COMO COMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA ELEGIDA POR LA EMPRESA ........................ 33
ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL .................................................................................. 34
VALOR MAS MENOR COSTO IGUAL INNOVACIÓN EN VALOR ...................................... 35
OCEANOS ROJOS VS AZULES ...................................................................................... 37
LIENZO ESTRATEGICO DE LA INDUSTRIA .................................................................... 38
CAPITULO 4 ................................................................................................................ 41
LIDERAZGO ................................................................................................................. 42
PAPEL DEL LÍDER EN EL PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO .................................... 42
CULTURA ORGANIZACIONAL :UNA PALANCA FUNDAMENTAL PARA EJECUTAR LA ESTRATEGIA ............................................................................................................... 43
TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES ................................................................. 45
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INTRODUCCION
La turbulencia economica, que predomina y que caracteriza la economia global
actual, ha empezado a hacer estragos no solo a la economia en su conjunto, sino
tambien a nivel familiar y a nivel empresarial. Es de sobra sabido que las empresas
micro, pequenas y medianas soportan la base de la creacion de empleo, la generacion
de recursos al gobierno y son fuente de prosperidad para las naciones, asi como las
primeras que desaparecen ante las crisis economicas profundas.
En primer lugar, porque el acceso al financiamiento es restringido; en segundo lugar,
tienen menos reservas para contrarrestar una recesion; tercero, no cuentan con las
inversiones, recursos y capital intelectual necesarios para sofisticarse y crecer en el
mediano y largo plazo (al menos es el caso mexicano).
No dudamos de la capacidad de los administradores de las mipyme, que muchos
tienen anos haciendo lo mismo y otros nuevos emprendedores se suman a la
competencia y lucha por la preferencia de los clientes cada vez mas desleales. Sin
embargo, lamentablemente ya no es suficiente con la experiencia o con la intuicion
que se debe competir, esto pasa a segundo termino sin que dejen de ser utiles.
A estas herramientas del siglo pasado para gestionar empresas hay que agregar la
tecnica y los conocimientos avanzados para ser exitosos en el mantenimiento de la
empresa a flote ante esta competencia cada vez mas voraz.
CAPITULO 1
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Según la Comisión Nacional para la Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros
(Condusef), las causas más frecuentes del fracaso de las empresas mexicanas se
deben a problemas que la misma tiene para poder vender sus productos o servicios,
inconvenientes para producir y operar, negligencia en los controles, falta de una
planificación adecuada, y sobre todo la mala gestión.
CAUSAS DE FRACASO EMPRESARIAL
Al respecto, en un reciente estudio publicado por la Condusef, se ha podido saber que
el 43% de las PyMEs mexicanas fracasan debido a este tipo de errores, que por lo
general se cometen por la falta de conocimientos de los responsables de las empresas.
En este sentido, dentro de los resultados del mismo estudio, se especifica que sólo dos
de cada diez empresarios mexicanos se encuentran capacitados para poder llevar
adelante y administrar correctamente su negocio.
QUIEBRA
PROBLEMAS PARA VENDER PRODUCTOS O
SERVICIOS
FALTA DE CONTROLES
FALTA DE PLANEACION
ADECUADA
MALA ADMINISTRA
CION
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Por lo general, en muchos micros y pequeñas empresas se suele cometer el error de
que todas las actividades relacionadas a la gestión recaigan sobre una sola persona,
que frecuentemente suele ser el propietario de la PyME, y el cual muchas veces no
cuenta con el conocimiento y la capacitación adecuada para tales efectos. Esto sucede
porque en muchas pequeñas compañías prefieren ahorrar dinero a contratar al
personal adecuado para tales operaciones.
Es muy frecuente que sucedan este tipo de errores en las empresas familiares. Incluso
la Condusef asegura que una de las principales causas del fracaso de PyMEs
mexicanas guarda relación con el hecho de centralizar el poder en los miembros de la
familia. En este sentido, cabe destacar que a largo plazo muchas veces los vínculos
familiares son los que en definitiva motivan la desaparición de las empresas.
10%
PERMANECEN
20% 2-3 AÑOS DE VIDA
65%2 AÑOS DE VIDA
PERMANECEN Y CRECEN 5%
QUIEBRA EMPRESARIAL EN MEXICOFUENTE: CONDUCEF, SECRETARIA DE
ECONOMIA
1
2
3
4
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Es importante señalar que la planta productiva en México se encuentra conformada
en un 97% por micros, pequeñas y medianas empresas, que en definitiva son el sector
que da mayor impulso a la economía nacional, siendo la principal fuente de trabajo
actual en el país. Sin embargo, sólo el 20% de dichas empresas logran subsistir
después de dos años de vida, y por último sólo el 10% alcanzan el éxito real de su
negocio.
Son en general las deficiencias en la gestión interna de las empresas las responsables
directas de la disolución y, en consecuencia, de la desaparición de dichas compañías.
Pero lo cierto es que se trata de una problemática que puede ser subsanada.
Claro está que en el propio seno de las PyMEs debe producirse un cambio de cultura
e idiosincrasia organizacional, sobre todo contratando profesionales eficientes que
permitan llevar adelante una gestión correcta de la empresa, para que esta pueda
crecer y convertirse en una más del porcentaje que encierra los casos exitosos.
¿POR QUE ES IMPORTANTE LLEVAR ACABO LA
PLANEACION ESTRATEGICA?
Podemos afirmar que todas las empresas cuentan con una estrategia lo sepan o no. La
importancia de realizar la planeacion estrategica concientemente esta en que: el éxito
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empresarial no se da por la suerte o el azar sino que es una secuencia de deciciones
estrategicas y bien pensadas.
Son pocos los negocios que tienen éxito de manera accidental es decir su éxito
depende de la buena suerte. Pero los dueños de negocios que realmente quieren
perdurar en el mercado tienen que tomar deciciones inteligentes y planeadas basadas
en informacion confiable.
Tenemos muchos casos de empresas que gracias a una buena planeacion han llegado
a ser grandes comañias, mas adelante en este manual explicaremos por que combiene
crecer.
Por otro lado la importancia de la planeacion estrategica radica en que ayuda a
enfrentar:
los cambios economicos
la globalizacion de la economia
las dificultades empresariales
MODELO DE DECLIVE ORGANIZACIONAL
Un modelo que nos ayudara a comprender la importancia de la planeacion estrategica
es el modelo de declive organizacional de Weitzel y Jonsson.
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Es muy dificil que una empresa con buena planeacion estrategica llegue a la etapa de
crisis por lo general los buenos estrategas son capaces de reconocer los problemas
potenciales antes de que estos crescan y lleguen al grado de crsis.
Sin embargo sin una buena planeacion estrategica cualquier negocio en cualquier
momento puede enfrentar una crisis y desaparecer en el evento.
En la mayoria de los casos de quiebra empresarial los directivos (dueños,
gerentes,directores) fueron incapaces ver y reconocer de hacer un problema
potencial hasta que fue demaciado tarde. La mayoria de las veces es una falta de
vision de futuro lo que los llevo a estrellarse.
La quiebra empresarial no viene de pronto la gran mayoria de las veces es una cadena
de errores graves, un solo error por si mismo no es capaz de llevar al negocio a su
muerte, sino que es un conjunto de errores seguidos uno tras otro.
TEORÍA DE LAS REBANADAS DE QUESO DE JAMES REASON
Desempeño real
Desempeño aceptable
DESEM
PEÑ
O D
E L
A O
RG
AN
IZA
CIO
N
8
Esta teoria es ampliamente usada en el analisis de accidentes en la industria aerea
pero es un excelente modelo para aplicarlo al analisis estrategico de la organización
sobre todo en detectar fallas que puedan llevar a la empresa al desastre.
La aceptación en toda la industria del concepto de accidente de organización fue
posible gracias a un sencillo pero gráficamente poderoso modelo elaborado por el
Profesor James Reason, que proporcionó un medio para comprender cómo la aviación
(o cualquier otro sistema de producción) funciona con éxito o se dirige al fracaso.
Con arreglo a este modelo, los accidentes se producen cuando cierto número de
factores permiten que ocurran — siendo cada uno de ellos necesario pero en sí no
suficiente para quebrar las defensas del sistema.
Debido a que los sistemas complejos como la aviación están extremadamente bien
defendidos por capas de defensas profundas, las fallas en un punto único rara vez
tienen consecuencias en el sistema aeronáutico. Las fallas de equipo o los errores
operacionales nunca son la causa del quiebre de las defensas de seguridad operacional,
sino más bien los elementos activadores. Los quiebres de las defensas de seguridad
operacional son una consecuencia tardía de decisiones tomadas a los más altos
niveles del sistema, que permanecen latentes hasta que sus efectos o posibilidades
perjudiciales se ven activadas por conjuntos específicos de circunstancias
operacionales.
En tales circunstancias específicas, las fallas humanas o las fallas activas a nivel
operacional actúan de desencadenantes de las condiciones latentes que llevan a
facilitar la quiebra de las defensas de seguridad operacional inherentes del sistema.
En el concepto presentado por el modelo de Reason, todos los accidentes comprenden
una combinación de condiciones activas y latentes.
Las fallas activas son acciones u omisiones, incluyendo errores y violaciones, que
tienen consecuencias adversas inmediatas. En general y en retrospectiva se les
considera actos inseguros. Las fallas activas se relacionan generalmente con el
personal de primera línea (pilotos, controladores de tránsito aéreo, mecánicos de
mantenimiento de aeronaves, etc.) y pueden resultar en consecuencias perjudiciales.
Tienen la posibilidad de penetrar las diversas defensas para proteger el sistema de
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aviación creadas por la administración de la empresa, las autoridades de
reglamentación, etc.
Las fallas activas pueden ser resultado de errores normales o de desviaciones respecto
de procedimientos y prácticas prescritos. El modelo de Reason reconoce que en el
lugar de trabajo hay muchas condiciones que conducen a errores o violaciones y que
pueden afectar al comportamiento individual o de equipo.
Las fallas activas del personal operacional tienen lugar en un contexto operacional
que incluye condiciones latentes. Las condiciones latentes son condiciones presentes
en el sistema mucho antes de que se experimente un resultado perjudicial y que llegan
a ser evidentes cuando actúan factores de activación locales. Sus consecuencias
pueden permanecer latentes durante mucho tiempo. Individualmente, estas
condiciones latentes generalmente no se perciben como perjudiciales, puesto que, en
primer lugar, no se perciben como fallas.
Las condiciones latentes solo pueden llegar a ser evidentes una vez que se han
quebrado las defensas del sistema. Estas condiciones son creadas generalmente por
personas que están muy lejos, en tiempo y espacio, del accidente.
El personal que ejecuta las operaciones hereda condiciones latentes del sistema,
como las creadas por un diseño deficiente del equipo o de las tareas; objetivos
incompatibles (p. ej., servicio a tiempo o bien seguridad operacional); defectos de
organización (p. ej., comunicaciones internas deficientes); o malas decisiones de la
administración (p. ej., postergación de una cuestión de mantenimiento).
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La perspectiva subyacente del tratamiento de accidentes de organización procura
identificar y mitigar estas condiciones latentes en todo el sistema, en vez de realizar
actividades localizadas para minimizar las fallas activas de los individuos. Las fallas
activas son solo síntomas, y no causas, de los problemas de seguridad operacional.
Aun en las organizaciones mejor dirigidas, la mayoría de las condiciones latentes
comienzan en quienes toman decisiones. Este personal directivo también está sujeto a
limitaciones y predisposiciones humanas normales, así como a limitaciones de tiempo,
presupuestarias y políticas. Dado que estas carencias no siempre pueden evitarse,
deben adoptarse medidas para detectarlas y reducir sus consecuencias perjudiciales.
Las decisiones de los supervisores de la línea aérea pueden traducirse en instrucción
inadecuada, programación deficiente o negligencia respecto a precauciones en el
lugar de trabajo. También pueden conducir a conocimientos y competencias
inadecuados o procedimientos operacionales improcedentes.
DESASTRE
FALLAS ACTIVAS
CONDICIONES LATENTES
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La forma en que los supervisores y la organización en su totalidad desempeñan sus
funciones establece las condiciones en que se produce un error o una violación. Por
ejemplo: ¿cuán eficaz es la administración con respecto a establecer objetivos de
trabajo realizables, organizar tareas y recursos, manejar los asuntos cotidianos y
comunicar interna y externamente?
Las decisiones adoptadas por la administración de la empresa y las autoridades
normativas son demasiado a menudo la consecuencia de recursos inadecuados. No
obstante, evitar los costos iniciales de reforzar la seguridad operacional del sistema
puede allanar el camino hacia el accidente de organización.
MODELO DE LAS REBANADAS DE QUESO
MODELO DE LAS REBANAS DE QUESO APLICADO A LA
EMPRESA
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LA MENTE DE ESTRATEGA
Deteccion de megatendenciasuna: tarea clave del directivo de la empresa
la sociedad se transforma constantemente. los cambios son cada vez mas rapidos,lo
que transforma rapidamente el orden social,economico,politico etc. las empresas que
no anticipan estos cambios desaparecen.
Definicion de megatendencias
“conjunto de aspectos de la sociedad que se dirigen hacia una
direccion,transformando el comportamiento, los valores y habitos de consumos
sociales; su impacto es global y de largo plazo”
ejemplos de megatendencias sociales en mexico:
1. consumidor ecológico
2. educación personalizada, vitalicia y universal
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3. el mundo: un gran centro comercial
4. gestión de bienes y gobernanza global
5. mercadotecnia personalizada
6. nueva estructura demográfica y familiar
7. salud tecnológica
8. virtualidad cotidiana
Normalmente no son mas de dos a tres tendencias que afectan el negocio la clave esta
en hacerse las preguntas correctas:
¿cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar mi industria
, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida?
¿qué clase de impacto podran tener en mi industria?
teniendo en cuenta esto:¿ como podre crear servicios o productos de utilidad sin
presendentes para mis clientes?
• una de las habilidades excepcionales que debe tener unestratega es su capacidad de
síntesis;
• el estratega logra visualizar el todo. la multiplicidad y lacomplejidad, con el fin de
identificar lo más importante parasu futuro y su negocio.
• conocer la competencia y conocerse a si mismo. si seconocen las debilidades y
fortalezas de la competencia y a suvez se conocen las debilidades y fortalezas
nuestras, el riesgose reduce al mínimo.
• tener imaginación, pensar en el futuro. visualizarescenarios optimistas y pesimistas,
anticiparse a los hechos,ver los problemas como oportunidades.
• tener habilidad y capacidad para analizar. medir el impactoque tienen las variables
internas, es decir las fortalezas ydebilidades de la empresa, frente a las de sus
competidores yfrente a las oportunidades y amenazas del entorno, para asíconseguir
el resultado propuesto.
• ser oportuno. no solo es actuar de la mejor forma, sinotambién hacerlo en el
momento adecuado.
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• ser disciplinado y eficiente. optimizar recursos, saberasignar, escoger las mejores
opciones, usar las fuerzas enfavor propio y en contra de la competencia.
• estar alineado. armonizar el negocio a partir de una formulaexitosa. ser consistente,
es decir, actuar como se piensa, yguiar a las personas hacia una posición en la que
generen losmejores resultados.
• seleccionar alternativas. el estratega debe seleccionar lasmejores alternativas que le
brinda el entorno y escoger la quemejor logre el cumplimiento de sus objetivos.
• aprovechar oportunidades. las oportunidades rara vez sepresentan dos veces, por
esto se debe tener la capacidad deolfatear el resultado de cada decisión para
determinar si seaprovecha o se deja pasar, según las condiciones del piensa y actua
como estratega
PRINCIPALES HÁBITOS DEL EMPRESARIO QUE ACTÚA
COMO ESTRATEGA
• se concentra mas en proyectar el negocio a futuro y no soloen resolver problemas
del día a día.
• esta presto a adaptarse. tiene una posicion firme y solida,un norte, pero a la vez es
flexible para ajustarse a su entorno cambiante.
• siempre trata de mejorar. se preocupa por superar sus debilidades y por cerrar la
brecha frente a las amenazas que le impone su entorno.
• asume riesgos, pero siempre previamente calculados, experimentando en forma
sistemática, con metodologías yprocedimientos para innovar.
• trata de sacar un saldo pedagogico de sus errores. por ello,ajusta oportunamente,
asume las consecuencias y al final aprende.
• es coherente. lo que piensa es lo que dice, y lo que dice eslo que hace.
• sabe que la guerra se gana desviando la atencion del enemigo. por ello, se muestra
fuerte, mientras trabaja en sus debilidades.
• Identificar las megatendencias pertinentes.
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• Ensayar su posible impacto (positivo- negativo) para cada nivel o dimensión (global,
nacional,sectorial. Institucional, producto).
• Identificar las oportunidades y amenazas para la institucion y/o Unidad de Gestion
derivada de estas megatendencias.
• Identificar iniciativas estrategicas que se desprenden del análisis
pregunta clave del estratega: ¿ es esta la unica manera de hacer las cosas? si la
respuesta es si es obvio que no lo ha pensado bien.
Un ejemplo de mente de estratega es saber definir en que industria estoy actualmente
COMPETENCIAS ESENCIALES
Son las habilidades y capacidades que se requieren para realizar actividades de
creacion de valor, tales como manufactura, mercadotecnia,administracion, que le
permiten a un negocio alcanzar niveles superiores de eficiencia,calidad,innovacion, o
respuesta ante el cliente.
La empresa que posee competencias esenciales superiores puede superar a sus
competidores.
Ejemplo de compañias con competencias esenciales altamente desarrolladas:
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COMPETENCIAS ESENCIALES Y LA CADENA DE VALOR
Las competcencias esenciales se pueden analizar mejor mediante la cadena de valor:
la cadena de valor es la suma de actividades necesarias para ofrecer productos o
servicios de valor agregado a los clientes:
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Las dos vias para construir competencias esenciales valiosas: perfeccionar las que ya
se poseen e invertir en aquellas que no se poseen pero que son cruciales para el éxito
de la empresa.
FUENTES DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES
RECURSOS ESPECIALIZADOS
Existen dos clases de recursos que dan al negocio su ventaja competitiva:los
funcionales y los organizacionales:
Recursos funcionales
Son las habilidades que posee el personal funcional de una empresa. Por ejemplo las
habilidades del personal de diseño de sofware de microsoft constituyen su mayor
recurso funcional. El recurso funcional mas importante de procter & gamble es su
capacidad para el desarrollo de nuevos productos.
Sin embargo,contar con recursos funcionales de la mas alta calidad no basta para
darle ventajas competitivas a una empresa. Para que sea una fuente de ventajas
competitivas, la competencia esencial de una funcion debe ser unica o especial y muy
dificil de imitar.
Las competencias esenciales de las que goza microsoft sobre su cararcter unico se
basa en la enorme variedad de personal con talento para sofware que posee.
En teoria cualquier competidor, con recursos financieros suficientes como IBM,
podria ir y comprar a los mejores elementosde de microsoft. Si eso sucediera el
carácter unico que tiene esta empresa desapareceria.
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Es por eso que microsoft otorga a sus mejores elementos fuertes derechos de
propiedad,que incluyen compartir la propiedad de la compañía.
(Como dato curioso: la mayoria de sus emleados de confianza son ricos o se retiraron
ricos)
Capacidades de coordinacion
Nace con la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar
eficazmente una actividad designada. Durante las etapas de la organización es forzoso
equilibrar las funciones planteadas en la empresa para que los resultados con las
funciones se desarrollen con facilidad.
Se tomará como ejemplo a la organización de un equipo de fútbol, no serviría para
nada tener a expertos jugadores (cada uno dominando su área), si no existe una
sincronización, armonía, comunicación y coordinación al momento del partido, las
funciones que realizarían serían inútiles, cada uno por su lado sin concretar algo.
La eficacia en cualquier organización, siempre estará en relación directa con la
coordinación que se obtiene a través de líneas de comunicación. La función que tiene
la coordinación es lograr la combinación y unidad de esfuerzos que existen en un
grupo social.
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CAPITULO 2
PLANEACION ESTRATEGICA
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las
acciones y la asignacion de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler
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“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus
objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos”
En conclusion Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone
de una serie de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los
mejores resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo
siguiendo una pauta de actuación. Una estrategia comprende una serie de tácticas que
son medidas más concretas para conseguir uno o varios objetivos.
Estrategia es: “Es elegir de forma presisa la forma de competir”
jack welch
¿QUE ES PLANEACION?
Cuando tenemos que llevar a cabo una actividad, ya sea en el plano personal o en el
laboral, que es importante per se y que implica a varias personas y aspectos es
imprescindible que la organicemos con algún tiempo de anticipación porque de esta
manera estaremos bien preparados para las contingencias, por ejemplo, y además
porque esa preparación con tiempos será sin dudas fundamental para atravesarla con
éxito.
En palabras sencillas planeacion es el “ arte de pensar con anticipacion”
PLANEACION ESTRATEGICA
Asi planeacion estrategica es el proceso mediante el cual se analiza la situación
externa e interna de la empresa, estableciendo objetivos generales y formulando las
estrategias a seguir para lograr los objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y
realizada por los altos directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un
nivel más general de la empresa.
Abarca a toda la empresa, por lo tanto todo el personal debe estar comprometido para
que la planeación resulte un éxito. La planeación se proyecta a plazos durante los
cuales debe de estar en observación para en caso de ser necesario hacer las
correcciones pertinentes durante el proceso, en caso de que lo requiera realizar las
correcciones cuando se necesiten sin importar la etapa en la que se encuentre, las
correcciones darán más certeza de poder conseguir una planeación estratégica.
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ACCIONES PREVIAS AL PROCESO DE PLANEACION
ESTRATEGICA
ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
Puede definirse el entorno de la organización como todos los elementos que influyen
de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividiéndolos en
dos: Macroambiente y Microambiente.
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El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente
externo de una organización. Esta parte del ambiente conforma un contexto general
para la toma de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente
externo se tienen los siguientes:
Condiciones Económicas: se refiere al estado actual de la economía relacionada con
inflación, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.
Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales dominantes
en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente natural, las
orientaciones en educación y las instituciones sociales relacionadas con ella, así como
los patrones demográficos, etc.
Condiciones político-legales: se refiere al estado general de la filosofía y objetivos
dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, así como las leyes y
reglamentaciones gubernamentales establecidas.
Condiciones tecnológicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y
disponibilidad de la tecnología en el entorno, incluyendo los avances científicos.
Condiciones ecológicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o físico,
incluyendo la preocupación por el medio ambiente.
El Microambiente cuál está integrado por las organizaciones y personas reales con
quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen:
Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los
bienes y/o usan los servicios de la organización.
Proveedores: son los abastecedores específicos de la empresa, tanto de información y
financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar.
Competencia: empresas específicas que ofertan bienes y servicios iguales o similares
a los mismos grupos de consumidores o clientes.
Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local,
estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de
la empresa dentro de un país determinado.
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ANALISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO DE LA EMPRESA
El modelo de las 5 fuerzas de porter es con mucho la mejor herramienta
adminsitrativa para evaluar el entorno directo de la empresa,esta herramienta permite
pensar en los factores que en verdad importan y se deben tomar en cuenta antes de
elegir la estrategia de la empresa.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
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PREGUNTA CLAVE:
Despues de analizar cada una de las 5 fuerzas el equipo directivo debe llegar a una
conclusion general sobre la industria en la cual esta la empresa.
¿Es atractiva o no la industria para entrar?
¿es rentable?
ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO DE LA EMPRESA
Herramienta para evaluar el entorno interno y externo de la empresa: el analisis
FODA.
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografia” de una situacion puntual de lo particular que
se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de
ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos
análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de
conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación
estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son
dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros
sufren modificaciones mínimas.
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LA MATRIZ FODA
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ANALISIS DE COSTOS EN LA CADENA DE VALOR
Las tres mejores rutas para vencer a la competencia mediante las actividades de la
cadena de valor son:
A)desempeñar las actividades de la cadena de valor con el mejor costo
B)Desempeño superior de las actividades de la cadena de valor en comparacion con
los competidores
C) Una combinacion de ambas cosas
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EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
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FASE 1
DESARROLLAR UNA VISION ESTRATEGICA
A la luz del analisis interno y extreno de la empresa se debe formular una vision
estrategica.La vision estrategica es el lugar al que la empresa aspira llegar, es un
cuadro de lo que la empresa se quiere convertir en el futuro.
La vision debe ser:
clara
entendible
que inspire
que se pueda expresar en pocas palabras
La vision estrategica es dinamica, mientras que la mision es un poco mas estatica. Es
decir la vision se debe revisar periodicamente y analizar si corresponde con las
condiciones cambiantes del mercado, la tecnologia y los clientes.
Ejemplos de visiones de empresas
Soriana:
Servir cada vez a un mayor número de comunidades como líder, al ofrecer la mejor
experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestros
colaboradores, derivado de una constante innovación.
Comercial mexicana:
Nuestra visión es ser la cadena de tiendas de autoservicio, con total cobertura
nacional, que ofrezca al mercado la mejor opción de compra por su relación precio,
surtido, trato y calidad. Todo esto a través de valores institucionales como la
honestidad, la gratitud, la autenticidad, el servicio y la superación.
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FASE 2
ESTABLECER OBJETIVOS
Esta fase consiste en establecer objetivos que contribuyan de manera directa a
cristalizar la vision establecida del negocio:
¿Qué clase de objetivos establecer?
Fundamentalmente existen dos clases de objetivos : los objetivos financieros y los
objetivos estrategicos:
OBJETIVOS FINANCIEROS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
-Monto de ventas mensual ser una marca reconocida
en el mercado.
-Margen de rentabilidad ser la empresa líder del
mercado.
-Reduccion de costos aumentar el número de
activos.
-Punto de equlilibrio Incrementar la participacion
de mercado
-monto de capital de trabajo Enfocarse en el cliente
-indice de solvencia Asociarse con otras
empresas
-Razon de endeudamiento Expancion geografica
Caracteristicas de los objetivos
medibles
claros
desafientes
realistas
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Coherentes
FASE 3
ELABORAR UNA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS DE LA VISION
La elaboracion de una estrategia implica:
Resolver una serie de comos:¿ como vencer a la competencia?,¿Cómo
desarrollamos capacidades y competencias necesarias?
Hacer participar a toda el personal de la empresa
FASE 4
PONER EN MARCHA Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA
Esta face implica:
Contratar personas con las habilidades y experiencias necesarias para
construir y fortalecer las competencias y capacidades que apoyen la estrategia.
Asignar recursos suficientes para la ejecucion de las tareas
Establecer politicas y procedimientos que faciliten la ejecucion
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FASE 5
SUPERVISAR LOS AVANCES,EVALUAR EL DESEMPEÑO,
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS.
Preguntas clave:
¿nuestra estrategia corresponde con el entorno de la empresa?
¿se estan logrando las metas de desempeño?
¿en general la empresa tiene un buen desempeño?
CAPITULO 3
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE PORTER
¿CUÁL EMPLEAR? ESTRATEGIA DE BAJOS COSTOS GENERALES
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un
conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere
de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes
en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la
experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas
marginales, y la minimización de los costos tales como Investigación y desarrollo,
servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención
administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad,
el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos
mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa
competencia.
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ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN AMPLIA
Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos
para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en
tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de
distribución o en otras dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore
los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al
promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciación
proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. También aumenta
utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo.
La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del
proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores
carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.
ESTRATEGIA DE MEJORES COSTOS
Esta estrategia es una combinacion de de bajos costos y diferenciacion que busca
ofrecer los atributos deseados de calidad, caracteristicas, desempeño y servicio
mientras vencen a los ribales en precio. Se dirige a un segmento de mercado medio
es decir entre una amplia selección de compradores y una estrecha.
ESTRATEGIA DE BAJOS COSTOS DIRIGIDOS
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un
conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. Basicamente es la version
modificada de la estrategia de bajos costos generales con la diferencia de que aquella
se dirige a un segmento amplio de compradores y esta se dirige a un segmento
estrecho y lo suficientemente rentable.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION DIRIGIDA
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Una version de la estrategia de diferenciacion amplia pero ahora dirigida a un
segmento estrecho de compradores que sea lo suficientemente grande como para ser
rentable.
MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER
La matriz de las estrategias competitivas genericas nos ayuda a visualizar y analizar
las 5 estrategias analizadas anteriormente.
COMO COMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA ELEGIDA POR LA
EMPRESA
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ALIANZAS ESTRATEGICAS
FUSIONES
COMPRA DE OTRAS EMPRESAS DEL MISMO SECTOR
COMPRA DE EMPRESAS DE DIFERENTE SECTOR
FABRICAR SUS PROPIOS INSUMOS
ABRIR SUS PROPIAS TIENDAS Y ELIMINAR INTERMEDIARIOS
EXPANSION GEOGRAFICA
AMPLIAR SU LINEA DE PRODUCTOS O SERVICIOS
ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL
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La estrategia del océano azul se basa en dejar a un lado la competencia destructiva
que se puede generar entre las empresas, cuando se quiere pelear por un mismo
mercado, la estrategia sirve para ser un ganador en el futuro, innovando se logran
ampliar los horizontes del mercado.
Las dos situaciones competitivas más habituales en las industrias son los océanos
rojos y los océanos azules. La mayoría de las empresas están representadas por los
océanos rojos, los océanos azules simbolizan ideas de negocio que aún son
desconocidas.
VALOR MAS MENOR COSTO IGUAL INNOVACIÓN EN VALOR
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La estrategia del océano rojo lleva a las empresas a competir en mercados ya
existentes donde se combate por ser la empresa que más sobresalga, esta feroz
competencia tiñe de rojo las aguas, logran competir entre sí a través de modificar o
bajar los precios.
Cada vez que aparecen más empresas en el mercado competitivo, las posibilidades de
crecimiento y de obtener beneficios disminuye.
La estrategia del océano azul hace que las empresas busquen un nuevo mercado
logrando que no exista rivalidad entre ellas, logran crear y capturar nueva demanda.
La estrategia se basa en alinear todas las actividades de la organización con el
objetivo de disminuir los costos y elevar el valor de los productos. Al lograr esto se
generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
Para definir una buena estrategia de océano azul se necesitan tres criterios:
37
1. Foco
2. Divergencia
3. Un mensaje contundente para comunicarle al mercado
Un ejemplo de una empresa exitosa que ocupo la estrategia del ocean blue es el
famoso Cirque du Soleil. Fue creado en Canada en 1984.
Al darse cuenta que el mercado ya estaba plagado de circos tradicionales que solo
competían entre ellos, para traer a las mejores estrellas y subiendo los costos de
manera precipitada y no solo ese era el problema también la baja demanda que ya
existía en el mercado de este tipo de espectáculo. El circo logro su éxito con la
combinación de lo tradicional como es la carpa, los payasos, y las acrobacias y lo
intelectual del teatro.
El Cirque du Soleil no solo se enfocó en diversión para niños sino para toda la familia
y todas las edades, logrando un espectáculo innovador se creó un océano azul.
OCEANOS ROJOS VS AZULES
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LIENZO ESTRATEGICO DE LA INDUSTRIA
En el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria compite.
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En el eje vertical se captura el nivel de oferta que los compradores a lo largo de todos
estos factores claves. Un puntaje alto demuestra que la compañía invierte mucho en el
factor para ofrecerle más al comprador. Al unir los diferentes puntos se forma la
curva de valor. En el esquema se compara como se manejan los productos, con esta
estrategia se pueden incrementar las ventas aunque no se lograr entrar a un nuevo
mercado.
CUADRO ESTRATEGICO DEL OCEANO AZUL
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ESTABLECER CORRECTAMENTE LA SECUENCIA
ESTRATÉGICA
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Al implementar correctamente la secuencia de la estrategia se reduce
significativamente el riesgo inherente a la adopción de un determinado modelo de
negocio.
Al utilizar la estrategia del océano azul, nos permite no desgastarnos como empresa,
al estar compitiendo contra otras empresas que se encuentran en el mismo mercado,
tal como lo logro el Cirque Du Soleil, ya no quiso seguir con la idea de un circo
tradicional que solo competían entre si buscando mejorar sus mismos actos y
contratando nuevas estrellas generándoles un alto costo de producción, ellos
decidieron innovar en la industria de los circos combinando los actos de circo con el
teatro, logrando con esto un nuevo mercado que no solo incluía niños si no personas
de todas las edades.
CAPITULO 4
42
La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la
empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos
esenciales de este proceso: El liderazgo y la cultura organizacional.
LIDERAZGO
PAPEL DEL LÍDER EN EL PROCESO DE CAMBIO
ESTRATÉGICO
- Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico
· Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización hechos y/o
tendencias del entorno o internas que justifican el cambio.
· Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
· Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una
vez consiguen el inicio de un proceso de cambio planificado.
Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.
· Ayudar a reflexionar al líder y su equipo para llegar a definir por qué cambiar, qué
cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.
· Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las
fases de diseño, implementación y monitorización del cambio.
· Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de
cambio específico.
· Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de
cambio.
· Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
· Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.
· Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.
· Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando
a la construcción de nuevos modelos mentales compartidos.
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CULTURA ORGANIZACIONAL :UNA PALANCA
FUNDAMENTAL PARA EJECUTAR LA ESTRATEGIA
Es la colección específica de las normas y valores que son compartidos por personas
y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí
dentro de la organización y con el exterior.
Así la cultura organizacional se manifiesta en:
Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados,
clientes y la comunidad en general
El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el
desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal
Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía
La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
Otra definición sería los valores de la organización como las creencias e ideas acerca
de qué tipo de objetivos debe perseguir la organización e ideas acerca de los tipos
apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la organización deben
utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la organización se basarán en
normas, directrices o expectativas que determinen como deberían comportarse los
empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros de
la organización hacia el exterior.gases cultura organizacional
La cultura organizacional está íntimamente relacionada el término cultura corporativa.
La cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y
significados que hacen de una empresa única. La cultura corporativa es a menudo
considerada como el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los
fundadores de la compañía, sus valores e influencia, las normas éticas, así como el
estilo de dirección.
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La alta dirección puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que
quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que reflejan
específicamente los objetivos de la organización. Pero también habrá también una
cultura interna existente dentro de los empleados. Los departamento, divisiones y
equipos de trabajo dentro de la organización tienen sus propias peculiaridades de
comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los
técnicos en informática tendrán experiencia adquirida independientemente de la
organización y su presencia y comportamiento puede influir en la cultura de la
organización como un todo.
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TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES
Define la cultura como los comportamientos que los miembros creen que deben
integrarse y cumplir las expectativas en su organización. La cultura de la
organización se agrupa en tres tipos de culturas: influencias sobre la cultura
organizacional
Culturas Constructivas, en las que los miembros son animados a interactuar con las
personas y las tareas de enfoque de una manera que les ayuden a cumplir con sus
superiores para la satisfacción de las necesidades.
Las organizaciones con culturas constructivas promueven a los miembros a trabajar a
su máximo potencial, lo que resulta en altos niveles de motivación, la satisfacción, el
trabajo en equipo, la calidad del servicio, y crecimiento de las ventas. Normas
constructivas son evidentes en los ambientes donde la calidad es un valor superior a
la cantidad, la creatividad es un valor superior a la conformidad, la cooperación se
cree que conduce a mejores resultados que la competencia y la eficacia se juzga a
nivel del sistema en lugar del nivel de componente. Estos tipos de normas culturales
son consistentes con (y de apoyo) los objetivos que la potenciación, gestión de
calidad total, el liderazgo transformacional, la mejora continua, reingeniería, y de las
organizaciones que aprenden.
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Culturas Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen que deben interactuar
con la gente de manera que no ponga en peligro su propia seguridad. En
organizaciones pasivas, los miembros se sienten presionados a pensar y comportarse
de maneras que sean incompatibles con la forma en que creen que deben, a fin de ser
eficaces. La gente se esmera en complacer a los demás (especialmente los superiores)
y evitar conflictos interpersonales. Normas, procedimientos, y las órdenes son más
importantes que las creencias personales, las ideas, y el juicio.
Culturas agresivas / defensivas Culturas, en las que los miembros se espera que
alcancen las tareas de manera enérgica para proteger su estatus y la seguridad. Las
organizaciones agresivas/defensivas alientan o requieren que sus miembros parezcas
competentes, controlados, y superiores. Los miembros que buscan ayuda, reconocen
las deficiencias, o conceden su posición son vistos como incompetentes o débiles.
Estas organizaciones hacen hincapié en encontrar los errores, eliminar a los "errores",
alentando a los miembros a competir unos contra otros.
Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estímulos debido a
su adaptación a los valores de la organización. En tales ambientes, las culturas fuertes
ayudar a las empresas a funcionar como máquinas bien engrasadas. cultura
organizacional fuerte y debil
Por el contrario, hay una cultura débil cuando hay poca alineación con los valores de
la organización y el control debe ser ejercido a través de procedimientos exhaustivos
y la burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que hay que
hacer, hay un riesgo de otro fenómeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento de
grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo definió como "... una forma fácil y rápida
para hacer referencia a un modo de pensar que las personas realizan cuando están
profundamente involucrados en un grupo interno de cohesión, cuando los esfuerzos
de los miembros de la unanimidad anulan su motivación para evaluar de manera
realista las alternativas de acción". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen
ideas diferentes, no desafia el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una
menor capacidad de pensamiento innovador.
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Esto podría ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran dependencia de una figura
carismática central en la organización, o cuando hay una creencia en los valores
evangélicos de la organización, o también en los grupos donde el clima es agradable
en la base de su identidad (evitación de conflictos). Los miembros que son
desafiantes con frecuencia son rechazados o vistos como una influencia negativa en el
resto del grupo, porque traen conflicto.
Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estén dispuestas a desafiar
el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y también
necesitamos procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera eficaz.
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AVISO LEGAL
Queda prohibido reproducir bajo cualquier medio, la totalidad o
parte de este manual para usos distintos a los establecidos en el taller
de capacitacion ,puede ser usado en la empresa cuyo dueño o
gerente halla asistido a este pudiendo este sacar copias solo para
usos de capacitacion a su personal.
Instituto Global Del Desarrollo s.c.
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