Carlos A. Pérez Rivero Caso Pentagram: el Oficio del Diseño Informe y Evaluación del Caso Autores: Alberto CORTIZO MIQUEZ José Manuel HERRADÓN PORTAL Luis Alfonso JIMÉNEZ MUÑOZ Ignacio LACADENA GARCÍA-GALLO Juan Antonio PEÑA MIRANDA Estructura de la Organización
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Carlos A. Pérez Rivero
Caso Pentagram: el Oficio del Diseño
Informe y Evaluación del Caso
Autores:
Alberto CORTIZO MIQUEZ
José Manuel HERRADÓN PORTAL
Luis Alfonso JIMÉNEZ MUÑOZ
Ignacio LACADENA GARCÍA-GALLO
Juan Antonio PEÑA MIRANDA
Estructura de la Organización
Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño
Índice
Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación
i
ÍNDICE
ALCANCE DEL INFORME ......................................................................................................................... II
SÍNTESIS DEL INFORME (EXECUTIVE SUMMARY)................................................................................... III
4.1 REDISEÑO DEL MODELO ORGANIZATIVO ................................................................................................. 13
4.2 NUEVA PROYECCIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................................... 14
4.3 IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO ................................................................................................................ 16
ANEXO A. CUADRO EVOLUCIÓN DE PENTAGRAM ......................................................................... 18
ANEXO B. ORGANIGRAMAS Y ORGANIZACIONES .......................................................................... 24
ANEXO C. TABLA RESUMEN DE VARIABLES DE DISEÑO ................................................................. 28
ANEXO D. ANÁLISIS DEL DAFO DE PENTAGRAM ............................................................................ 29
ANEXO E. EJEMPLO IMPACTO CAMBIO REMUNERACIÓN .............................................................. 30
ANEXO F. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 31
Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño
Alcance del Informe
Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación
ii
ALCANCE DEL INFORME
El presente informe es fruto de los trabajos de análisis y evaluación de la situación que
la empresa Pentagram presenta en el año 2004. El origen del informe nace por la
necesidad de afrontar una nueva situación a raíz de ciertos cambios que surgen
alrededor de la organización, cambios correspondientes tanto a movimientos internos
como al entorno cambiante donde lleva a cabo sus negocios Pentagram.
Nota de los Autores:
El informe se presenta como resolución del caso propuesto para evaluación: “Caso
Pentagram: el oficio del diseño” dentro de la asignatura de EMBA XVI: Estructura de la
Organización. Se ha elegido este formato por dar valor, no sólo al mensaje –respuestas
al caso- sino también a la forma de presentar la información y capacidad de
transmitirla, yendo más allá del mero hecho de responder a unas preguntas para su
evaluación. Todas las respuestas al caso están integradas dentro del informe y, a
nuestro entender, transmitidas de forma clara y concisa.
Igualmente, si bien hemos encontrado información correspondiente a años posteriores
al momento de la evaluación (por ejemplo, evolución del mercado del diseño), hemos
intentado, en la medida de lo posible, no vernos influenciado por “el futuro” para la
evaluación, análisis y posteriores recomendaciones.
Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño
Síntesis del Informe (Executive Summary)
Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación
iii
SÍNTESIS DEL INFORME (EXECUTIVE SUMMARY)
La organización de Pentagram responde, en gran medida, a una estructura divisional
(dirigida en igualdad por los socios) del que dependen, a igual nivel, sus equipos de
trabajo (diecinueve estructuras simples). La coordinación es burocrática, ya asumida
dentro de la propia cultura de la organización.
Esta doble estructura persigue proteger los factores claves de la organización: los
socios, siguiendo una filosofía organizativa que iguala humanidad (relación con los
clientes), diseño (libertad creativa), humor (relación interna) y beneficios (objetivo).
El negocio de Pentagram es el diseño, un mercado dividido en 6 grandes áreas donde
la flexibilidad, la diferenciación y reputación de los socios es su mayor ventaja.
Pentagram se enfrenta a los siguientes desafíos:
Un mercado dinámico y complejo con alta especialización geográfica y cultural.
La llegada de nuevos competidores y un entorno tecnológicamente cambiante.
Unos ingresos con tendencia negativa a lo largo de varios ejercicios.
Un cambio generacional (dos socios se jubilan y socios con voces discrepantes).
Una estructura organizativa que presenta varias disfunciones y deficiencias,
que ponen en peligro el correcto equilibrio entre los socios.
Para poder afrontar con éxito estos retos, recomendamos las siguientes acciones:
1. Formalizar la división por mercados según su distribución geográfica,
revisando las normas básicas de convivencia y aumentando el apoyo comercial.
2. Las divisiones serán dirigidas por los socios correspondientes (comité local)
3. Establecer de forma clara, la política de objetivos así como adaptar la política
retributiva a la nueva estructura.
con el fin de:
a) Especializarse en los nuevos mercados que, al fin y al cabo, son locales.
b) Canalizar mejor las comunicaciones internas entre los socios de cada división y
proyectar y promocionar los trabajos y la marca Pentagram al exterior.
c) Proteger el equilibrio y convivencia de los factores claves: los socios.
Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño
Introducción
Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación
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1. INTRODUCCIÓN
1.1 HISTORIA DE PENTAGRAM
El origen de Pentagram está en Londres, en 1962, cuando un grupo de diseñadores
(A. Fletcher, C. Forbes y B. Gill) se juntan para constituir su empresa (uno de los
primeros ejemplos de profesionales que se unían para crear una sociedad en el sector
del diseño). La idea era crear una firma de diseño dominada y dirigida por diseñadores.
B. Gill fomentó la idea de igualdad salarial y participación de beneficios para cada uno
de los socios y, con ese pensamiento, decidieron ir incorporando nuevos socios.
A ellos más tarde se unió T. Crosby en 1966. En los setenta se incorporan dos nuevos
diseñadores, M. Kurlansky y K. Grange, y aunque Gill se había marchado (para regresar
a Estados Unidos), la idea de igualdad y la filosofía de la empresa se mantuvo.
Es entonces cuando en 1972, con estos cinco socios, se funda Pentagram,
estableciéndose con la forma jurídica de una sociedad de responsabilidad limitada.
En 1974, se une J. McConnell, el primero de los socios que se incorpora junto a los
cinco fundadores. Él fue el impulsor y creador de “Pentagram Papers”.
La compañía seguía creciendo con la incorporación de nuevos socios-diseñadores y, en
1978, Forbes se traslada a Nueva York y abre la primera delegación para el negocio del
diseño estadounidense. En 1986 abre San Francisco y ya son un total de 15 socios.
En 1994 se abren dos nuevas delegaciones: Hong Kong, con un socio que se traslada
desde Londres y Austin, con un socio estadounidense. Los resultados tuvieron
diferente éxito, ya que la primera cesó su actividad tres años más tarde. En 2000, una
nueva delegación se abre en Los Ángeles, la cual tuvo la misma suerte que la de Hong
Kong y cerró. En 2002, uno de los socios de origen alemán, se establece en Berlín y
abre así la quinta y última delegación hasta la fecha.
En el transcurso de finales de los noventa y por diferentes causas, los cinco socios
fundadores habían dejado de formar parte de Pentagram. Actualmente, el socio más
veterano y último socio de la generación de los 70´ es McConell. Pentagram está
compuesta por 19 socios y mantiene las 5 oficinas. (Ver ANEXO A).
Informe de Caso Pentagram – el oficio del diseño
Introducción
Estructura de la Organización. Caso Práctico de Evaluación
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1.2 CULTURA DE LA EMPRESA
Los socios de Pentagram consideran que ésta es única y, en cierta medida, es cierto
que han introducido un modelo de negocio innovador.
Pentagram está compuesta por socios que, a su vez, son profesionales del diseño. Los
socios son completamente iguales en todos los aspectos, tanto en el económico
(salario y participación en los beneficios), como en el de la toma de decisiones y poder.
Es una empresa cuya actividad es el diseño con carácter multidisciplinar (diseño
gráfico, arquitectura, diseño industrial, interiorismo…), y con total libertad por parte de
los socios para poder decidir qué tipo de proyectos quieren realizar. Además, los socios
tienen plena autonomía para dirigir su propio equipo de diseño.
Todo esto está perfectamente alineado con los conceptos de los fundadores de
Pentagram en sus inicios, que podemos decir que se resume en su filosofía de
empresa: “Humanidad, humor, pasión por el diseño y beneficios”, filosofía que se ha
ido manteniendo en el tiempo.
La Estrategia que han diseñado desde el inicio está sustentada en la idea de “‘la unión
hace la fuerza”: unirse para tener una imagen más grande de cara al mercado. Es decir,
actuar como el director de una poderosa firma de diseño, mientras que mantenía la
autonomía de un pequeño diseñador a la hora de trabajar. Se fomenta y mantiene la
creatividad entre los socios, de tal manera, que puedan centrarse en el diseño.
Individualmente, cada socio es responsable de atraer y desarrollar sus propios
negocios, compartiendo, no sólo algunos servicios comunes, sino también el que
consideran el valor más importante: el conocimiento y la información. Básicamente es
un grupo de pequeños negocios vinculados financieramente a través de servicios
necesarios e intereses mutuos.
La estrategia comercial que han tomado los socios es la marca Pentagram, la cual es un
referente en el mercado del diseño. A través de ella, los socios y equipos desarrollan su
trabajo. Su estrategia de crecimiento y desarrollo está basada en la captación e
incorporación de nuevos talentos que comparten esta filosofía y valores.
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Situación Actual de Pentagram
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2. SITUACIÓN ACTUAL
2.1 MODELO ORGANIZATIVO
Pentagram está dividido en dos niveles: en la parte alta de la pirámide se encuentra la
dirección formada por todos los socios (en igualdad); en el núcleo operativo y al
mismo nivel, cuelgan cada uno de los diecinueve equipos que la componen. Al frente
de cada equipo se sitúa cada uno de los socios.
Véase gráfico representativo en el ANEXO B, Figura 8.
2.1.1 ORGANIZACIÓN DE CADA EQUIPO
Cada socio tiene un equipo formado por un grupo de profesionales del diseño. Lo más
probable es que se coordine por supervisión directa. El poder de decisión y
planificación están centralizados en la figura del socio.
El socio, además de diseñar, contacta con clientes, planifica, dirige, etc. Sin entrar en
detalles podríamos asegurar que la especialización del equipo no es profunda
(especialización vertical baja); nada podríamos decir respecto a la especialización del
alcance del trabajo si bien, por el hecho de que algún diseñador ha sido promocionado
a socio, debemos pensar que el alcance sigue la misma pauta.
Cada cliente necesita algo distinto y específico. Debido a las especificaciones
cambiantes (se presupone en el mundo del diseño) nos encontramos ante un
comportamiento orgánico, en el que los procedimientos están descritos sólo a
grandes rasgos. Por el mismo motivo, las operaciones realizadas serán no reguladoras
(poco estandarizado) con un sistema complejo (conocimientos profundos de
materiales y técnicas aplicadas); en el entorno, el mundo del diseño, el hecho de que
un equipo/socio trabaje con el mismo círculo de clientes hace que el entorno sea
relativamente dinámico y complejo, aunque no tanto como es el mercado global.
Además, el tipo de proyecto que lleva a cabo cada equipo estará alineado a la
especialidad del socio director.
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2.1.2 LA ORGANIZACIÓN A NIVEL PENTAGRAM
De cara al exterior, Pentagram se anuncia como un conjunto de diseñadores que
comparten proyectos e ideas: deciden libremente qué hacen, en qué trabajan o cómo
lo hacen en función de (o independientemente de) su beneficio económico. Aseguran
que la clave es el diseño (incluso no dan importancia a las reuniones semestrales).
Sin embargo, la realidad es distinta: las normas básicas de funcionamiento y
convivencia están estandarizadas (véase el ANEXO B para una explicación en detalle).
Resumiendo las características organizativas identificadas en Pentagram, diríamos:
La coordinación de Pentagram se basa en la estandarización de resultados;
El trabajo que se realiza, tanto en alcance como profundidad, está poco
especializado;
Existen diecinueve divisiones dentro de Pentagram, dependiendo directamente
de la dirección. Quizás de forma natural (no formal) las divisiones se han ido
agrupando geográficamente con la salvedad de que no existe ninguna línea de
mando intermedia que los dirija.
El poder está centralizado en la cumbre estratégica formada por los socios.
Asumimos que no existe otro método de coordinación ni otras pautas de
comportamiento que no sean las estandarizadas y burocráticas. “Diecinueve
socios que opinan por igual” puede hacernos pensar en un grupo democrático, o
coordinado por ajuste mutuo. Sin embargo, no hay un líder formal que los dirija
o coordine, ni siquiera decisiones en las que debatir entre ellos: la mayoría de las
decisiones están ya estandarizadas.
La parte clave son, por tanto, los socios (cumbre estratégica), que es donde
reside el poder en la organización.
El entorno es dinámico y complejo
Tienen funciones y servicios comunes (staff), así como un comité ad-hoc que
nunca ha sido utilizado. Varias de las funciones han sido externalizadas.
En el ANEXO B, Figura 9, se encuentra una tabla resumen con los valores analizados de
cada una de las variables que caracterizan las organizaciones.
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2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO
Para caracterizar el entorno analizamos las fuerzas competitivas de Michael Porter,
considerando por sector de diseño al grupo de empresas, estudios y profesionales que
compiten entre sí por ofrecer servicios externos de diseño.
2.2.1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
En cualquier sector, los nuevos competidores entrantes o por consolidarse, pueden
bajar sus honorarios, aportan más "capacidad productiva" y "ganas" de conquistar
cuota de mercado, y esta actitud debería preocupar a los estudios ya establecidos. La
mayoría de los diseñadores consolidados no ven en los jóvenes diseñadores entrantes
una amenaza real, porque al finalizar sus estudios, dominan las técnicas básicas; pero
les falta madurez, experiencia y formación empresarial. Las barreras de entrada a
superar no son sólo económicas (baja inversión), sino que radican más en la dificultad
de crearse un nombre y dar credibilidad a los servicios ofertados. Normalmente, las
empresas buscan profesionales consolidados y con referencias con los que se fidelizan.
Los diseñadores que reafirman su profesión trabajando en un estudio profesional y
que posteriormente deciden trabajar por su cuenta, son competidores más peligrosos.
Les será difícil llevarse clientes de su antigua empresa, (las labores comerciales las
lleva, casi al 100%, el titular del proyecto); esta debilidad en el sector, se convierte en
fortaleza, porque garantiza la conservación de los clientes. Intentar entrar en el
mercado con precios bajos, no es un factor decisivo, dentro de unos estándares. Otras
cuestiones, como la confianza, la proximidad, las referencias, tienen más peso en la
elección de un diseñador. Por tanto, apenas existe competencia por precios; las ofertas
de saldo solo deterioran los márgenes (el cliente las usa para presionar a la baja a sus
"favoritos"), pero no suelen cambiar hacia un diseñador no conocido por la empresa.
2.2.2 INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Al hablar de mercados de diseño de New York, Londres y Berlín, hablamos de
mercados competitivos, por lo que parece claro que la relación diseñador-empresa es
de fidelidad, la cual puede romperse por la entrada de otros diseñadores de prestigio.
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En ese contexto, podemos realizar las siguientes diferenciaciones:
Rivalidad entre empresas de reconocido prestigio, y su lucha por conseguir clientes
consolidados en el sector, se basa en:
Diferenciación de idea: aportación de nuevas ideas dando un valor añadido
al producto para ganar un nicho o una mejor presencia en el mercado.
Por mayor prestigio del diseñador, por ser el diseñador de moda al haber
conseguido una serie de premios de elevado prestigio.
Rivalidad entre empresas de diseño que se dirigen a nuevos clientes sin experiencia
en el sector, sin proveedor de diseño predefinido. Los aspectos significativos son:
Empresas que comienzan tímidamente a contratar diseño, con inseguridad
sobre el resultado de su apuesta. Buscan referencias en terceros. Los
diseñadores implantados tienen difícil acceso a ese cliente, porque en la
práctica es difícil identificarlo y éste necesita de referencias de confianza.
Grandes empresas y/o admin. públicas, con proyectos de cierta entidad, que
realizan a través de concurso de ideas (abierto o restringido), los cuales
requieren de un gran esfuerzo de preparación y suelen compensar por:
a) volumen económico del contrato
b) importancia de la referencia para el curriculum del estudio
c) Posibilidad de fidelizar a ese cliente importante cara al futuro.
Aquí importa la idea, el conocimiento del mercado, y el presupuesto
presentado. El prestigio de una empresa, por imagen puede ser importante.
2.2.3 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
En todos los sectores, existe la amenaza de nuevas soluciones técnicas, productos
diferentes o un cambio en la actitud de los consumidores, que dé lugar a nuevos
productos para sustituir a los actuales.
En el caso del diseño, no se cree que dicha función pueda ser sustituida en el sentido
aquí expresado. Sin embargo, existe una amenaza real en ingenierías, imprentas,
determinados freelances, etc; a dar un servicio completo al cliente, en el que el diseño
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es un aspecto más, incluido en el servicio. Estas empresas no están especializadas en el
diseño, pero dan al cliente un servicio “suficiente” en relación a sus expectativas. Por
último, existe una amenaza para el subsector del diseño gráfico, por empresas que no
dan un excesivo valor al diseño en el sector web; al realizar diseños, con programas
“autoayudados” o “generalistas” para ofrecer proyectos de bajo coste. Estos
programas no van a sustituir a las empresas de diseño pero si les quitan valor.
2.2.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
En general, los proveedores no se constituyen como una fuerza sobre la
competitividad de los diseñadores, bien porque el servicio es meramente de diseño y
no interfieren o bien porque al hablar de Proyectos Cerrados, en los que intervienen
más proveedores, el diseñador suele ser prescriptor, y no suele tener problemas para
conseguir descuentos importantes de sus proveedores.
2.2.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Dentro de unos márgenes y coherencia de precios, el colectivo de diseñadores tiene,
en general, un bajo poder de negociación con los clientes. Aunque remarcar, que el
nombre y el prestigio de un diseñador puede modificar la balanza.
2.2.6 CONCLUSIÓN
Nos encontramos en un mercado competitivo, en el que la marca de la empresa, así
como el prestigio de sus diseñadores es un valor muy respetado y necesario para
trabajar en el sector y donde el precio del diseño no es un valor diferenciador. La
diferenciación permite una mayor rentabilidad a la empresa. El uso de internet y de las
nuevas tecnologías abre nuevas líneas de negocio y reducen las distancias. No hay
presencia de productos sustitutivos como tal y la fuerza que presentan los clientes
queda supeditada al querer o no trabajar con empresas consolidas.
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3. ANÁLISIS DE SITUACIÓN
3.1 COHERENCIA ORGANIZATIVA
La estructura organizativa descrita en el apartado 2.1 y resumida en los anexos
indicados responde (o debería responder) a unas necesidades marcadas por factores
internos y externos.
Estos factores, ya descritos en apartados anteriores, los resumimos a continuación:
Valores, misión y filosofía de la organización: “una empresa de diseñadores en la
que el humor, la humanidad y la pasión por el oficio tienen un papel tan
importante como los beneficios”. Dicho con otras palabras, los diseñadores y la
relación entre ellos y los clientes son factores clave en la organización, sin dejar
en el olvido el objetivo económico. El entorno donde se desarrolla el negocio es
el diseño.
Estrategia: los diseñadores se unen para lograr un fin más amplio que, sin dicha
unión no podrían llevar a cabo. La unión les permite acceder a nuevos clientes y
centrarse en el arte del diseño
Estructura organizativa: una estructura con dos niveles jerárquicos donde sitúa
los diecinueve equipos al mismo nivel.
Cualquier variación de cada uno de estos factores descritos, o falta de coherencia
entre ellos o posibles disfunciones de alguna de las estructuras podrían llevar a la
organización al colapso.
3.1.1 DISFUNCIONES EN LOS EQUIPOS.
Tomando como referencia la columna correspondiente a equipo del ANEXO C, Tabla 1,
nos encontramos con una Estructura en gran medida Simple, que presenta, sin
embargo, dos disfunciones respecto a estructuras simples perfectas. Estas
disfunciones están marcadas en rojo en la tabla.
En primer lugar, se refiere a la complejidad del sistema técnico. Esta diferencia es
debida a la propia naturaleza de los equipos y los profesionales que trabajan en ellos:
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son profesionales que generan trabajos creativos. Esta creatividad hace que se
requiera conocimientos profundos de la labor que se está realizando.
En segundo lugar, se refiere al entorno: el mercado del diseño es complejo debido a la
gran cantidad de variables que el equipo debe tener en cuenta para satisfacer al
cliente.
Estas dos disfunciones vienen producidas por la propia naturaleza del entorno, si bien
son factores no preocupantes debido a que las carencias respecto a estos valores se
contrarrestan con las ventajas de pertenecer a un grupo mayor.
De hecho, el mercado, el cual es complejo y dinámico se relativiza en la proximidad,
probablemente, debido a la especialización del equipo respecto a su lugar de trabajo,
área dedicada dentro del trabajo, etc.
3.1.2 DISFUNCIONES EN LA ORGANIZACIÓN.
Realizando el mismo ejercicio que en el punto anterior, vemos que una Estructura de
Forma Divisional es la que más se aproxima a la descripción de Pentagram.
Las disfunciones están todas relacionadas entre sí y tiene un único origen: la presencia
de socios a ambos lados de la jerarquía unido a la falta de mandos intermedios
(precisamente por el mismo hecho).
La situación podría decirse que está en equilibrio tenso, dado que todo el poder actual
se fundamenta en la existencia de estándares que rigen el comportamiento y la
coordinación entre los distintos equipos.
Para tener una estructura de forma divisional pura, tanto la especialización como la
centralización deberían cambiar de signo. Igualmente la parte clave y el poder
deberían residir en la línea media, la cual en la actualidad no existe.
3.1.3 ¿EXISTE COHERENCIA ORGANIZATIVA?
La respuesta es sí:
la organización y su doble estructura permite que los diseñadores crean que
tienen esa libertad y modo de actuar en consonancia con la filosofía.
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La presencia de diecinueve equipos distintos compartiendo otros bloques está
en línea con la estrategia.
La fuerza competitiva, el factor de éxito, reside en los socios: estos deciden el
trabajo operativo y el directivo.
La salud de la organización permanecerá si se mantienen juntos. Las normas, la
burocracia, están para protegerlo.
Sin embargo, nuevas tendencias en el seno de los socios la pueden poner en peligro:
Mr. McConnell está a punto de retirarse: con él se pierde el nexo de unión con la
filosofía original de los fundadores;
Existen socios que piden cambios estructurales que no son coherentes con la
filosofía de la organización
Las normas estandarizan ciertos aspectos de la organización. No todas las
normas básicas están descritas, y esto podría genera algún cisma.
3.2 ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un
diagnóstico de la organización. Para ello, utilizaremos la herramienta del análisis DAFO
que nos permitirá entender mejor la organización de Pentagram para decidir sobre su
futuro. Nos ayudará a plantear las acciones que se deberían poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a la organización contra las
amenazas teniendo conciencia de sus debilidades y fortalezas.
El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis externo
de una organización. (Ver ANEXO D, Tabla 2)
3.2.1 ANÁLISIS INTERNO
Analizando la empresa Pentagram encontramos factores que nos ayudarán a afrontar
con garantías el mercado (fortalezas) y otros que pueden hacer que perdamos
competitividad (debilidades).
Entre las debilidades que encontramos más relevantes podemos citar:
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Capacidad de los socios para afrontar proyectos. Según la información facilitada,
muchos clientes acuden a Pentagram por su deseo de trabajar con algún
diseñador en concreto y, desde ese punto de vista, existe la posibilidad de que
dicho diseñador no pueda afrontar el trabajo por estar saturado o por falta de
interés. En ese caso, no existe ningún mecanismo de comunicación interna para
poder derivar a ese cliente a otro diseñador y permitir así, que sea Pentagram la
que gane un nuevo cliente.
Comunicación interna y externa. Externa, porque muchos clientes siguen
llegando a la compañía por el nombre y reputación de los socios en vez de
hacerlo por el prestigio de Pentagram como compañía. Interna, porque los socios
actúan como empresas estanco sin llegar a compartir clientes. Esta debilidad
llama especialmente la atención teniendo en cuenta la información consultada
porque la comunicación e información aparecen como factores importantes para
Pentagram (aunque sólo se reúnen dos veces al año para tomar decisiones y en
un ambiente, en su mayoría, lúdico).
No existe ninguna estrategia clara de cara a la captación de nuevos clientes,
más allá de los que “llaman a la puerta” de Pentagram y los que se consiguen con
la incorporación de nuevos socios. Esta última manera de captar nuevos clientes
puede conllevar una disminución de la rentabilidad de los socios, ya que, no
existe ninguna política de rentabilidad mínima ni de objetivo de facturación por
socio.
Política retributiva a nivel de socio (todos cobran lo mismo). No ayuda a la
comunicación entre los socios y la orientación a resultados. Además, puede
implicar el abandono de Pentagram por parte de los socios con mayor
facturación, ya que, pueden verse agraviados a la hora de repartir los beneficios.
Pentagram también cuenta con otros factores que sin duda ayudarán a que tenga
éxito en el mercado. Entre estos factores podemos destacar:
Alto grado de fidelización de los clientes. Según los resultados de Pentagram, el
70% de la facturación anual de la empresa se debe a clientes que ya habían
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trabajado con la compañía. Esto puede estar relacionado con la larga trayectoria
profesional que tienen los diseñadores de Pentagram y su pasión por el diseño,
así como, las políticas internas de restricción de nuevos clientes que impiden que
un diseñador trabaje con una empresa que sea competencia de un cliente actual.
Presencia de diseñadores de Pentagram en otras instituciones o universidades.
Puede ser muy beneficioso de cara a contribuir a la diferenciación y publicidad
de la marca Pentagram. En este sentido, también es importante la publicación de
los “Pentagram Papers”.
3.2.2 ANÁLISIS EXTERNO
Centrándonos ahora en el entorno, existen factores que representan un peligro
potencial para Pentagram.
Intrusismo en el mercado del diseño de empresas que ofrecen un catálogo
completo de servicios relacionados con el diseño y la publicidad, que incluyen
entre otros servicios, planificación, estudios de mercado y relaciones públicas.
Además, estas empresas incluyen un equipo de comerciales que se encargan de
la captación de nuevos clientes.
Mercado muy dinámico. Hay que renovarse constantemente y estar “a la
última” en las nuevas tecnologías y nuevas tendencias. Este dinamismo no tiene
por qué ser considerado solamente una amenaza, también es una oportunidad,
siempre y cuando la compañía esté preparada para afrontar los nuevos retos que
surjan en el mercado relacionados con otras áreas o servicios que sean tendencia
en la actualidad.
El número de freelance aumenta año a año. Esto puede permitir que Pentagram
incorpore a nuevos socios reputados en nuevas tecnologías y/o especializados en
servicios novedosos.
Existencia de internet. Va a permitir reducir distancias, facilitando la posibilidad
de trabajar con cualquier cliente esté donde esté.
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Recomendaciones
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4. RECOMENDACIONES
“Si al franquear una montaña en la dirección de una estrella, el viajero se deja absorber demasiado por los problemas de la escalada, se arriesga a olvidar cual es la estrella que lo guía.” Antoine de Saint-Exupery
4.1 REDISEÑO DEL MODELO ORGANIZATIVO
4.1.1 MANTENER LA INDEPENDENCIA DEL MODELO ORGANIZATIVO ACTUAL.
La filosofía de Pentagram ha sido la clave para atraer y retener a los socios actuales,
esculpiendo el modelo organizativo actual, el cual ofrece la autonomía y flexibilidad
que diseñadores de prestigio demandan para desarrollar sus carreras profesionales.
Cambios en este modelo organizativo, que afectase al control que el socio tiene sobre
su proceso creativo o comercial, provocarían la salida de valiosos socios que sintiesen
que su libertad está en peligro.
Por tanto, descartamos cualquier cambio al modelo que tratase de industrializar el
proceso creativo, incluso si eso incrementara su productividad, o capacidad
productiva. Y por el mismo motivo, evitamos cambios que pudieran interferir en la
relación de los socios con sus clientes, origen de las ideas clave de los proyectos.
4.1.2 REFORZAR LA ESTRUCTURA CON UN ÁREA DE COORDINACIÓN COMERCIAL DE
APOYO A SOCIOS (ACC)
Tal y como hemos mencionados en la sección 3, observamos que el modelo actual
permite que contratos adecuados para Pentagram acaben perdiéndose. La estructura
de la empresa debe facilitar un área de apoyo a los socios en sus iniciativas de
captación de negocio proporcionando las siguientes funciones:
Promocionar la imagen de marca Pentagram en el mercado, desarrollando su
atractivo de cara a clientes y a potenciales futuros socios.
Gestionar peticiones de clientes no dirigidas a individuos en concreto. Esta
función precisa definir reglas para coordinar el orden bajo el cual se ofrecerán
dichas oportunidades a los socios, hasta que uno las acepte.