ESGS. Estudio Seriados en Gestión de Salud ISSN 0718-168X Versión Impresa ISSN 0718-1809 Versión Electrónica AÑO 9, N° 19, DICIEMBRE DE 2013 ESGS Estudios Seriados en Gestión de Salud CONTENIDO EDITORIAL…………………………………………………………………………………………………….9 APROXIMACION A UNA EXPERIENCIA DE SUPERVISION DE COACHING. Cristhian Vásquez Muñoz………..……………………………………………………...............10 MENTORING Y COACHING: ¿SIMILARES O DIFERENTES? María Doris Méndez Campos, Sebastián Acuña R., Natalia Muñoz M…………22 COACHING POLÍTICO: HACIA UN LIDERAZGO INNOVADOR. Andrea Ojeda Miranda…………………………………………………………….….………….....35 EXPERIENCIA DE PROCESO DE COACHING ONTOLOGICO – SISTÉMICO A EQUIPO DE DESARROLLO DE SOFTWARE. Rodrigo Leigh Vargas….….………………….………….………………………………….…….....52 COACHING Y SISTEMAS COMPLEJOS: UNA PROPUESTA PARA COMPRENDER A LAS ORGANIZACIONES DE SALUD. Anny Iribarren Guerra……….…………………......................…….………………….….....65 Centro de Gestión de Instituciones de Salud Sistema de Post Grado, Maestría en Gerencia y Servicios de la salud Versión electrónica disponible en http://www.cegisutalca.cl UNIVERSIDAD DE TALCA, CHILE. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL, ECUADOR.
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ESGS. Estudio Seriados en Gestión de Salud ISSN 0718-168X Versión Impresa ISSN 0718-1809 Versión Electrónica
AÑO 9, N° 19, DICIEMBRE DE 2013
ESGS Estudios Seriados en Gestión de Salud
CONTENIDO
EDITORIAL…………………………………………………………………………………………………….9 APROXIMACION A UNA EXPERIENCIA DE SUPERVISION DE COACHING. Cristhian Vásquez Muñoz………..……………………………………………………...............10 MENTORING Y COACHING: ¿SIMILARES O DIFERENTES? María Doris Méndez Campos, Sebastián Acuña R., Natalia Muñoz M…………22 COACHING POLÍTICO: HACIA UN LIDERAZGO INNOVADOR. Andrea Ojeda Miranda…………………………………………………………….….………….....35
EXPERIENCIA DE PROCESO DE COACHING ONTOLOGICO – SISTÉMICO A EQUIPO DE DESARROLLO DE SOFTWARE. Rodrigo Leigh Vargas….….………………….………….………………………………….…….....52 COACHING Y SISTEMAS COMPLEJOS: UNA PROPUESTA PARA COMPRENDER A LAS ORGANIZACIONES DE SALUD. Anny Iribarren Guerra……….…………………......................…….………………….….....65
Centro de Gestión de Instituciones de Salud Sistema de Post Grado, Maestría en Gerencia y Servicios de la salud Versión electrónica disponible en http://www.cegisutalca.cl
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DIRECTOR
Dr. Miguel Bustamante Ubilla Universidad de Talca, Chile
EDITORES
Dr. Miguel Bustamante Ubilla Universidad de Talca, Chile
Mgtr. Mª del Carmen Lapo Maza Universidad Católica de Santiago de
Guayaquil, Ecuador.
REVISIÓN DE ESTILO
Dr. Miguel Bustamante Ubilla Universidad de Talca, Chile
Ing. Maderline Grandón Avendaño Universidad de Talca, Chile
Mgtr. Claudio Oyarzún Chávez Universidad de Talca, Chile
EDICIÓN EN CHILE
Universidad de Talca
COMITÉ EDITORIAL
Dr. César Cabezas Universidad Nacional Mayor de
San Marcos, Perú
Dra. Françoise Cross Escuela Nacional de Artes y
Oficio, Francia.
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Dr. Darner Mora PNUMA
ASESORES INTERNACIONALES
Dr. César Cabezas Universidad Nacional Mayor de
San Marcos, Perú
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Ecuador.
Dra. Françoise Cross Escuela Nacional de Artes y
Oficio, Francia.
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de Guayaquil, Ecuador.
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Escuela Nacional de Salud
Pública, Francia.
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de Guayaquil, Ecuador.
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del Ecuador.
Mgtr. Francisco Obando Freire Universidad Católica de Santiago
de Guayaquil, Ecuador.
Mgtr. Diómedes Rodríguez Villacís Escuela Superior Politécnica del
Litoral (ESPOL). Ecuador.
Mgtr. Andrés Rubiano Chaves Universidad Católica de Santiago
de Guayaquil, Ecuador.
Dra. Irene Trelles Rodríguez Universidad Católica de Santiago
de Guayaquil, Ecuador.
Mgtr. Laura Vera Salas Universidad Católica de Santiago
APROXIMACION A UNA EXPERIENCIA DE SUPERVISION DE COACHING (10-21) Cristhian Vásquez Muñoz
MENTORING Y COACHING: ¿SIMILARES O DIFERENTES? (22-33)
María Doris Méndez Campos Sebastián Acuña R.
Natalia Muñoz M.
COACHING POLÍTICO: HACIA UN LIDERAZGO INNOVADOR (35-50) Andrea Ojeda Miranda
EXPERIENCIA DE PROCESO DE COACHING ONTOLOGICO – SISTÉMICO A EQUIPO DE
DESARROLLO DE SOFTWARE (52-64) Rodrigo Leigh Vargas
COACHING Y SISTEMAS COMPLEJOS: UNA PROPUESTA PARA COMPRENDER A LAS
ORGANIZACIONES DE SALUD (65-96) Anny Iribarren Guerra
Año 9, Nº 19, diciembre de 2013
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EDITORIAL
El actual escenario de la gestión de las organizaciones muestra síntomas de cambio estructural, inducidos por las innovaciones globales que se observan en la sociedad y entre las cuales se identifican la sobre exposición de las personas a la información y la primacía de la coyuntura por encima de los hechos efectivamente relevantes. Si se mira el entorno con perspectiva de corto plazo, por una parte la población demandante de servicios y productos - entre éstos los servicios de salud- se expresa en la búsqueda de sus respectivos satisfactores enviando señales de estímulo a las organizaciones, y éstas, a través de sus directivos, se disponen a asumir las motivaciones sociales como indicadores que ponen en evidencia la evolución innegable de la sociedad hacia un estadio de complejidad creciente. Es por ello que el presente número de Estudios Seriados en Gestión de Salud aborda sistemáticamente algunas de las líneas de entre las herramientas de gestión, como son el denominado Coaching y el mentoring insertos en una dinámica social compleja. En primer lugar, se realiza una primera “Aproximación a una Experiencia de Supervisión de Coaching” derivada de estudios formales y especializados en torno al tema, seguido de las indagaciones conceptuales y prácticas que ofrece el “Mentoring y el Coaching” como eventuales técnicas de desarrollo de habilidades directivas. Más adelante, en este número de ESGS, se analiza la dinámica social del presente caracterizada por la profusión de la noticia como mecanismo de información colectiva sobre la cual se sostienen argumentaciones, contra argumentaciones, crítica o apoyos directos o indirectos que se analiza a través del denominado “Coaching Político” como método idóneo para el desarrollo de competencias personales clave de los actores del espacio político que, por una parte, colabora en la comprensión de los escenarios y que, por otra, faculta a los individuos al ejercicio de un liderazgo efectivamente innovador. En lo fundamental, se profundiza en el “Coaching Ontológico – Sistémico” a partir de una experiencia específica de logros y resultados y se finaliza este número con el análisis profundo del “Coaching” aplicado a la comprensión y gestión de “Sistemas Complejos” en el cual se insertan las Organizaciones de Salud.
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APROXIMACIÓN A UNA EXPERIENCIA DE SUPERVISIÓN DE COACHING
AN APPROACH TO A COACHING SUPERVISION EXPERIENCE
Cristhian Vásquez Muñoz1 1Psicólogo, Profesor Escuela de Psicología, Universidad de Talca, Chile. E-
María Doris Méndez1, Sebastián Acuña2, Natalia Muñoz 2
1 Psicóloga, académico, Universidad de Talca, Chile. Email: [email protected]
2 Psicólogo, Universidad de Talca, Chile.
RESUMEN ABSTRACT
Este artículo revisa brevemente los
conceptos de mentoring y coaching y se
aproxima al problema de las similitudes y
diferencias entre ellos, a fin de determinar
distinciones fundamentales que permitan
evitar la confusión de términos que se
observa en la literatura que los aborda.
Se realiza este estudio a partir de la revisión
bibliográfica de revistas de tipo científica,
revistas de divulgación académica y
profesional, y textos especializados en estos
temas.
Palabras Claves: Mentoring, Coaching,
Mentee, Coach.
This article briefly reviews the concepts of
mentoring and coaching and approaches the
problem of the similarities and differences
between them, in order to determine
fundamental distinctions that help avoid the
confusion of terms observed in the literature
that covers these topics.
This study was carried out based on the
literature review of scientific journals,
academic and professional outreach
magazines, and texts specialized on these
issues.
Keywords: Mentoring, Coaching, Mentee,
Coach.
23
INTRODUCCIÓN
El coaching y la mentoría (mentoring) son
procesos utilizados cada vez con mayor
frecuencia en las organizaciones hoy en día.
El primero se orienta principalmente al
desarrollo de habilidades y competencias en
personas y equipos de trabajo, en tanto, el
segundo a promover la carrera del
empleado, obtener mejores condiciones
contractuales o mejorar su productividad
(Rueywei et al., 2011).
Si bien existe variada literatura que da
cuenta de los propósitos y usos diferenciados
de estos procesos (Valderrama, 2009;
Williams, 2004), estos tienden a confundirse,
y no es poco frecuente observar que, sobre
todo en los textos traducidos al español, se
tratan como si fueran iguales.
Por lo anteriormente referido, y para aportar
en alguna medida a la depuración conceptual
de estos procesos, se desarrolla el presente
artículo, que es de tipo teórico y constituye
una aproximación breve a los orígenes,
propósito, características y aplicaciones de
ambos conceptos.
MARCO TEÓRICO
Mentoría
El origen histórico del término mentor
traduce en gran medida el sentido que hasta
la actualidad se le otorga al concepto de
mentoría o mentoring. Su historia se
remonta a la antigua Grecia, cuando aparece
el personaje Mentor en el libro “La Odisea”,
quien era amigo de Ulises, el que antes de
partir a la guerra de Troya, le solicita a
Mentor que se haga cargo de la educación de
su único hijo, Telémaco, confiándole la
misión de guiarlo y cuidarlo en su ausencia.
También en China, existe desde la
antigüedad el término Xi-Fu, traducido como
Maestro o Mentor, y que corresponde a un
personaje influyente, que enseña a otros, y
que goza de una alta y respetada posición en
la sociedad (Rueywei et al., 2011). En
occidente, el término mentor se extendió,
sobre todo a partir del libro “Las Aventuras
de Telémaco” escrito en el siglo XVIII, donde
se reseña y connota al mentor como un
personaje sabio y consejero (Valderrama,
2009).
Actualmente, al revisar literatura
especializada respecto a la Mentoría o
Mentoring en el ámbito organizacional, se
24
encuentran coincidencias en cuanto a su
definición, distinguiendo a ésta como una
relación de ayuda, entre dos individuos,
generalmente entre un adulto joven
(mentoreado o mentee) y una persona de
mayor edad (mentor), más experimentado y
con mayor conocimiento que actúa como
patrocinador y maestro, ofreciendo guía,
protección y apoyo ante los desafíos del
trabajo, preparándolo para los avances en la
carrera profesional, traspasando sus
conocimientos y vivencias en un ámbito
específico o tema determinado (Lester et al.,
2011; Rueywei et al., 2011; Valderrama,
2009).
En igual sentido, Rotering-Steinberg (2007)
enfatiza que es una relación que se establece
uno a uno, entre un consultor o asesor que
cumple el rol de mentor y un aprendiz
(mentee), quienes se reúnen periódicamente
a tratar temas relevantes para el desarrollo
del mentee, con el fin de ampliar o fortalecer
sus habilidades tanto personales como
profesionales. Para lograr lo anterior, se
requiere crear un ambiente de confianza y
respeto entre ambos actores del proceso.
A partir de este vínculo que se establece
entre el mentor y el aprendiz, se logra un
mutuo beneficio, ya que el mentor obtiene
un espacio donde puede compartir lo que ha
adquirido en su experiencia de vida y su
manera en que ha logrado sus metas, y a la
vez el mentoreado aprende de una fuente
cercana y directa, en la que reconoce
sabiduría (Valderrama, 2009).
Respecto de los tipos de mentoring, se
distinguen dos tipos, la mentoría formal y la
informal. La primera es generalmente
administrada por la institución y se lleva a
cabo de modo organizado, comenzando con
la selección de las parejas en relación,
mentores y mentoreados, utilizando
estrategias de aparejamiento que varían de
acuerdo a cada organización, considerando
por ejemplo la disponibilidad y accesibilidad
de mentores, áreas de experticia y otras
características como las similitudes
demográficas. En tanto, la mentoría informal
se produce de modo espontáneo y
voluntario, por un interés natural entre
profesionales de distinto nivel, sin la
mediación de otra persona o unidad de la
organización, respondiendo muchas veces a
un valor altruista del mentor (Hu et al., 2008;
Liu et al., 2011).
25
Las funciones del mentoring serían
principalmente de dos tipos, de carrera y
psicosocial. Las funciones de carrera
incluirían variadas acciones de parte del
mentor hacia el aprendiz, como
entrenamiento, auspicio, asignación de
trabajo desafiante y protección. En tanto, las
funciones de tipo psicosocial, serían
consejería, aceptación, amistad, y rol
modelador de parte del mentor hacia el
mentee (Kram, 1985, citado en Hu et al.,
2008).
En cuanto a las etapas en que se desarrolla el
proceso de mentoría, a continuación se
muestra un cuadro que resume y compara
las fases que identifican algunos autores:
Autor Fases o Etapas del Mentoring
Phillips-Jones (1982)
1. Admiración mutua: inicio y valoración de roles en la relación. 2. Desarrollo: fase intermedia donde sucede el ciclo de ayuda y apoyo. 3. Desilusión y despedida: asunción plena de nuevos roles y revisión final del proceso. 4. Transformación: se empiezan nuevos caminos y perspectivas de modo individual.
Kram & Isabella (1983)
1. Iniciación: se crea la relación y se establece el proceso. 2. Cultivación: fase intermedia, caracterizada por el aprendizaje continuo y traspaso de experiencia. 3. Separación: cambio en el proceso que puede implicar una modificación en cuanto a los roles o la relación. 4. Redefinición: cuando la relación termina o se asumen plenamente nuevas perspectivas.
Gálvez (2009)
1. Identificación del mentor y del protegido: se busca acoplar a los participantes en base a la similitud de cualidades que ambos posean. 2. Formación: tanto mentor como protegido buscan un mayor aprovechamiento de las competencias del primero, quien puede desarrollar diferentes roles como profesor, asesor, experto, guía y/o animador. Mientras el protegido se forma una visión clara sobre características propias y objetivos del proceso. 3. Planificación y ejecución: se diseñan y programan actividades a realizar, se identifican recursos y se establecen redes de trabajo para su ejecución exitosa, considerando tanto funciones de carrera como psico-sociales. 4. Análisis de resultados: esta fase permite descubrir hasta qué punto se han aprovechado las ventajas reales del programa.
Fuente: Elaboración propia
Cuadro N°1: Etapas o Fases del Mentoring
26
Respecto a las aplicaciones del mentoring,
cada vez se desarrollan más programas de
mentoría en diversos ámbitos, como en la
educación con programas de apoyo para
universitarios, en el área social o comunitaria
con planes de apoyo a jóvenes, mujeres y
emprendedores, entre otros colectivos
(Valderrama, 2009).
Específicamente, en el ámbito de la salud,
existen diversas experiencias de mentoría,
como por ejemplo en la formación de
médicos y enfermeras, y en programas de
padres mentores que apoyan a otros padres
con hijos con problemas de salud. Es el caso
del Programa Parent to Parent
(www.parenttoparent.org), una organización
sin fines de lucro, que desde la década de los
60´está presente en algunos prestigiosos
hospitales de USA. El programa brinda apoyo
social, emocional e informativo a los padres,
cuidadores y hermanos de personas con
Trisomía 21 (Síndrome de Down),
asignándoles un “Padre mentor”, que es un
miembro de una familia con experiencia y
conocimientos sobre el desarrollo y crianza
de un niño con Síndrome de Down, dispuesto
a compartir lo aprendido con familias que
deben afrontar una situación de salud de
este tipo por primera vez.
Coaching
Así como la mentoría, los orígenes del
coaching se ubican en la filosofía griega, sin
embargo, a diferencia del mentor que
enseña y protege al aprendiz, traspasando su
experiencia y conocimientos, el coach
reconoce una fuente de inspiración en la
mayéutica de Sócrates, quien guiaba a sus
discípulos hacia sus propias respuestas a
través de la reflexión, usando el método de
hacer preguntas. De este modo, se vislumbra
una diferencia entre el coaching y el
mentoring, pues como lo plantea Larriera
(2005), el rol del coach no sería el de un
formador, un consultor, un mentor o un
tutor, sino una persona que es capaz,
mediante la formulación de preguntas,
facilitar el aprendizaje y el descubrimiento
de nuevas formas de resolver problemas,
ampliando la visión y autonomía del cliente,
provocando la curiosidad, a través de
preguntas e ideas sugerentes.
Este origen o inspiración socrática del
coaching, es coherente con el análisis de las
raíces de la palabra coach, ya que se
reconoce una vertiente desde el idioma
inglés y otra desde el húngaro, en el primero
el término “coach”, alude a la acción de guiar
o entrenar en su traducción textual al
27
español, y al agregarle el gerundio ing se
obtiene coaching, que significa
entrenamiento o preparación. El segundo
origen es kocs que significa carruaje en
húngaro, que derivó a “kocsi”, traducida al
alemán como “kutshe” y “cocchio” en
italiano, que llevado al español resultó en
“coche” que significa carruaje, haciendo
referencia al medio que transporta a una
persona, observando en ambos orígenes el
objetivo principal del coaching que sería
guiar, trasladar o encaminar a una persona
de un punto a otro (Valderrama, 2009). Así
entonces, se puede entender el coaching
como un proceso de ayuda a otro, orientado
guiarlo a alcanzar mejores resultados futuros
en relación a sus capacidades y habilidades
actuales (Baker & Forner, 2004).
En cuanto a los roles en el proceso de
coaching, se identifican el rol de coach y de
coachee o cliente, ambos establecen una
relación de trabajo que puede ser realizada
en modalidad presencial, a distancia o mixta,
combinando sesiones de trabajo directo con
sesiones vía teléfono o correo electrónico.
La función principal del coach sería actuar
como soporte y brindar un entorno positivo,
que refuerce psicológicamente al coachee,
potenciando y validando a nivel de
pensamiento y acción (Baker y Forner, 2004).
A partir de la exploración del presente o
estado actual del coachee, el coach ayuda a
visualizar el futuro, enfocando al sujeto hacia
objetivos a largo, mediano y corto plazo
(O’Connor & Lages, 2005).
El propósito del coaching en el ámbito
laboral, sería especialmente de tipo
profesional, orientado a la formación y
desarrollo de las personas, alineado con los
objetivos de la institución cliente, a fin de
ampliar en los trabajadores sus niveles de
motivación y satisfacción, y a su vez
incrementar los niveles de eficacia y calidad
del trabajo y el servicio entregado, con el
consiguiente beneficio de tipo económico
(Baker & Forner, 2004; Lozano, 2008;
Useche, 2004).
Este proceso puede ser llevado cabo en
distintos niveles de intervención, a nivel
individual, en una relación uno a uno entre
coach y coachee, a nivel de equipo o unidad
coordinada de trabajo, a nivel de grupo que
puede incluir personas de distintas unidades
de una misma organización, o personas de
orígenes u organizaciones distintas unidas
por un interés común (por ejemplo coaching
28
a un grupo de desempleados o grupo de
personas diabéticas). El tipo y nivel de
coaching a realizar, dependerá de los
objetivos que se proponga quien recibe o
solicita el proceso (O’Connor & Lages, 2005).
La duración de esta relación es más bien a
corta y mediana en el tiempo, variando de 8
a 10 sesiones, en un período de 3 a 6 meses
habitualmente, con un máximo de 2 años,
según el modelo teórico al que suscriba el
coach.
En cuanto a las fases o etapas a considerar
en un proceso de coaching, éstas son
diferentes dependiendo del modelo teórico
que utilice el coach. A continuación, se
muestran sólo algunas propuestas de autores
a modo de ejemplo.
Autor Fases o Etapas del Coaching
Cook (1999) 1. Autoconocimiento/diagnóstico: definición y análisis de la situación actual del coachee, y de éste dentro de ella. 2. Definición de los objetivos a trabajar. 3. Definición de estrategias de cambio: desarrollo de planes de acción orientados al logro de objetivos propuestos. 4. Evaluación y seguimiento: se evalúa alcance de los objetivos, se refuerzan mejoras y se planifican futuras acciones.
Lozano (2008) 1. Planteamiento del problema: el coach ayuda al cliente a indagar el foco a mejorar y analizar las diferentes variables involucradas, con el objeto de encontrar el punto de partida para una mejor solución. 2. Cuestionamiento de la visión (paradigma) del coachee: con el objetivo de generar una reflexión sobre sus creencias más arraigadas, que limitan su desarrollo, y ayudar a encontrar visiones y caminos alternativos a seguir. 3. Acción: en esta etapa el coachee es capaz de dar una respuesta nueva ante la problemática que es objeto de coaching.
Molins (2012) 1. Priorizar: si hay varios cambios que se desea conseguir, existen más posibilidades de conseguirlos uno a uno que todos a la vez. 2. Objetivo: definirlo y saber de dónde partimos y a dónde se quiere llegar y después trocear el camino. 3. Opciones: analizar posibilidades o alternativas de solución, y cómo lo realizaremos. 4. Obstáculos: prever las posibles dificultades y la manera de resolverlas. 5. Compromiso: comprometernos con otra persona en el logro de objetivos, de este modo es más probable que se cumplan las acciones. 6. Seguimiento: dar feedback y plantear un nuevo objetivo si es necesario.
Fuente: Elaboración propia Cuadro N°2: Etapas o Fases del Coaching
29
En cuanto al ámbito de aplicación del
coaching, va desde el desarrollo en áreas de
negocios hasta el ámbito personal o life
coaching. Esto es reforzado por Palmer &
Whybrow (2006) quienes sondearon, a
través de encuestas a coaches dedicados al
coaching en norteamérica, que ejercían
como coaches en ámbitos tan diversos como
el deportivo, los negocios, el desarrollo de
carrera, el mejoramiento de competencias
ejecutivas y de liderazgo, de rendimiento
individual y de equipo, de gestión de estrés,
de desarrollo de aspectos específicos de la
vida y relacionados con la salud de las
personas. Lo cual destaca su gran
adaptabilidad al entorno de quien lo solicita.
En particular, el coaching en salud se trata de
la aplicación de una metodología
complementaria a los tratamientos
habituales, para promover medidas
preventivas y controlar mejor las
enfermedades crónicas, facilitando la
comunicación entre médicos y pacientes,
logrando ahorrar recursos económicos del
sistema sanitario. Tiene las mismas
características que el coaching personal,
pero con objetivos de salud, como por
ejemplo instaurar hábitos saludables, en
relación a la dieta, realización de ejercicios,
eliminación del tabaco, mejorar la
adherencia a los tratamientos y control de
enfermedades crónicas, entre otros (Molins,
2012).
¿Similitudes?
Tanto el coaching como mentoring son
metodologías o procesos de aprendizaje muy
poderosos para quien es sometido a la
experiencia, como así también para las
personas que lo rodean. Ambos pueden
potenciar el desarrollo de las personas tanto
en el área profesional como personal. La
filosofía de base es la misma y requiere de
parte de los profesionales que lo desarrollan
un nivel avanzado de habilidades tanto
personales como interpersonales
(Valderrama, 2009).
También se pueden listar otra serie de
similitudes, tales como:
a) Ambos parten por la exploración de las
necesidades, motivaciones, deseos,
habilidades y patrones de pensamiento
para ayudar a la persona en la toma de
decisiones, y avanzar hacia un cambio real
y duradero.
b) Utilizan las preguntas o técnicas de
interrogatorio para facilitar los propios
procesos de pensamiento de los clientes
30
con el fin de determinar soluciones y
acciones, por sobre un enfoque directivo
e impositivo.
c) Apoyan al cliente en el establecimiento de
metas y métodos adecuados de
evaluación de los progresos en relación
con los objetivos fijados.
d) Utilizan diversas herramientas y técnicas
para lograr el cambio, que pueden incluir
el entrenamiento uno-a-uno, facilitación,
asesoramiento y creación de redes.
e) Tanto el coach como el mentor
mantienen una actitud basada en la
consideración positiva e incondicional
hacia el cliente, lo que significa que
brindan apoyo sin prejuicios respecto a
los puntos de vista, estilo de vida y
aspiraciones manifestadas por el coachee.
f) Evalúan los resultados del proceso
utilizando medidas objetivas siempre que
sea posible, para asegurar que la relación
sea exitosa y el cliente evidencie el logro
de sus metas personales.
g) Poseen formación y experiencia en las
áreas en que ofrecen apoyo profesional.
h) Manejan la relación para asegurar que el
cliente reciba el nivel adecuado de
servicio, sin alargar o acortar
innecesariamente el proceso.
i) Ambos se aseguran de desarrollar la
autonomía del cliente, evitando crear
dependencia posterior al cierre del
proceso.
¿Diferencias?
Las diferencias no son muchas, pero sí hay al
menos dos que resultan ser distinciones
fundamentales.
La primera es que el coach no necesita ser
un experto en un área del conocimiento,
pero el mentor sí requiere ser un sujeto
destacado o poseer un alto grado de
experiencia en algún ámbito (Valderrama,
2009).
Otra diferencia es que el proceso de
emparejamiento o asignación de un coach y
un mentor, debe ser más planificada y
detallista en la mentoría que en el coaching,
pues el mentee debe en cierto grado
reconocer y hasta sentir cierta admiración
por la persona elegida (cuando es una
mentoría informal) o asignada (cuando es un
proceso formal).
Por último, en la literatura especializada no
se encuentra gran desarrollo de modelos
teóricos que avalen y regulen la
31
implementación del mentoring. No ocurre lo
mismo con el coaching, que ha desarrollado
un amplio y diverso cuerpo teórico, casi tan
diverso como líneas de pensamiento en
psicología existen.
CONCLUSIONES
Finalmente, y a modo de conclusión general,
existen variadas semejanzas entre ambos
procesos, siendo similares tanto respecto de
sus orígenes, que los sitúan en la misma
época y lugar, hasta el propósito que los
guía.
Sin embargo, lo más distintivo entre ellos es
la relación que establecen con su cliente, ya
que el coach establece una relación más bien
simétrica con el coachee, en tanto, la
relación entre el mentor y el mentee es
siempre asimétrica, ya sea en edad,
conocimiento o experiencia.
Por último, si bien este estudio pretendió ser
una aproximación comparativa focalizada en
el coaching y la mentoría, será de interés
más adelante indagar las coincidencias y
diferencias que existen entre estos términos
y otros como tutoría y training. Al respecto,
también se observa en la literatura un
tratamiento confuso entre estos términos,
hipotetizando que en gran medida se debe a
un error de traducción más que de definición
conceptual propiamente tal.
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34
35
COACHING POLÍTICO: HACIA UN LIDERAZGO INNOVADOR
POLITICAL COACHING: TOWARDS INNOVATIVE LEADERSHIP
Andrea Ojeda Miranda1 Ingeniero Comercial. Máster en Gerencia y Políticas Públicas de la Universidad Adolfo Ibáñez, Santiago, Chile. Doctor Honoris Causa, Universidad Upagu de Cajamarca, Perú. E-Mail: [email protected] Este artículo fue realizado como parte del proceso de formación en el Diplomado de Coaching Integrativo y
es conducente a la certificación como Coach en Capsis Chile/Grupo Palo Alto USA.
Fuente: Elaboración propia a partir de resultados de elecciones presidenciales (SERVEL, 2014) Tabla N°1: Resultados elecciones segunda vuelta presidencial
Por otro lado, las cifras en el número de
senadores y diputados electos, en general,
fueron más benignas para el grupo partidario
que dejaba el poder. Sin embargo, el tono de
las declaraciones políticas mantuvo una
notable beligerancia entre los principales
dirigentes políticos de todos los espectros
políticos del país, lanzándose entre sí un
conjunto de declaraciones y opiniones
políticas que marcaran entre otros factores
el proceso eleccionario presidencial.
En concordancia con lo anterior, Vera (2009)
pone de manifiesto la relevancia del lenguaje
en la arena política, indicando que “…la
política vive de declaraciones, promesas,
ofertas, peticiones, afirmaciones y juicios…”
(p.6), agregando que están acompañadas de
38
emociones y estados de ánimo, que
dependiendo del éxito o fracaso obtenido en
una elección, deriva en descalificaciones o
felicitaciones entre los participantes.
Igualmente, la importancia del lenguaje es
refrendada por los postulados básicos de la
ontología del lenguaje, que según Echeverría
(2003, 2011) y Chiros (2012) tiene tres
postulados básicos: - Interpreta a los seres
humanos como seres lingüísticos. Interpreta
al lenguaje como generativo, es decir, el
lenguaje no tan solo describe una realidad,
sino que crea realidades. - Los seres
humanos se crean a sí mismos en el lenguaje
y través de él.
Las expresiones verbales emanadas del
escenario político generado, se comprenden
mejor al observar las cifras electorales que se
muestran a continuación como un resumen
elocuente de las diversas representaciones
partidarias en primera vuelta (Figura 1) y en
segunda vuelta electoral (figura 2).
Fuente: Elaboración propia a partir de SERVEL (2014).
Figura 1: Resultados primera vuelta Elección Presidencial de Chile 2013
39
Este resultado trae consigo una serie de
consecuencias, como la reorganización de los
grupos políticos, la merma o cambio de
adherentes a nuevos y emergentes partidos,
y una sucesión de expresiones en los medios
de comunicación que, para el propósito del
presente artículo, se relacionará con el
discurso público y el lenguaje que ocupan
los líderes.
Al respecto, en el momento post
eleccionario, se escuchaban frases como
“…el principal responsable del fracaso
electoral es el presidente…”, declaración
hecha por un ex candidato presidencial del
mismo sector, aludiendo al presidente
saliente, desencadenando un debate que
sobrepasó con creces el análisis de los
resultados electorales.
De igual modo, con anterioridad el año 2011,
se escuchaba de parte de un senador del
mismo sector, que la principal debilidad,
tanto del presidente del momento como de
su gobierno, era carecer de un "relato
político" que lo identificara con la ciudadanía
y que le permita a ésta comprender, de
forma sencilla, cuáles son las ventajas de una
administración de este sector, y por qué
convendría votar nuevamente por
él (Cooperativa, 2011).
Fuente: Elaboración propia a partir de SERVEL (2014).
Figura 2: Resultados segunda vuelta Elección Presidencial de Chile 2013
40
En relación a lo anterior, Flores
(2010)planteaba las consecuencias de un
“quiebre” relacionado con la actividad
política: “un quiebre, desde la lógica del
coaching ontológico, se genera a partir de un
hecho que nos afecta emocionalmente, y que
expande o cierra el espacio de posibilidades
que tenemos a mano y nos lleva a actuar en
una u otra dirección. En este caso, el hecho es
el resultado de la elección, cuya consecuencia
para un bloque fue la obtención de la
presidencia y para el otro, no alcanzarla”
(p.1).
En el mismo contexto, Ferreiro y Guzmán
(2013) destacan que Chile muestra el
porcentaje más bajo de simpatizantes de
partidos en América Latina. Según encuesta
del LAPOP (Proyecto de Opinión Publica de
América Latina) solo el 15% de los chilenos
manifiesta tener confianza en los partidos.
Adicionalmente, Luna & Rosenblatt (2012),
en su artículo “¿Notas para una autopsia? los
partidos políticos en el Chile actual”, indican
que los líderes opinan que los partidos se
encuentran sumamente debilitados como
institución política. Más aún, cuando la
forma de financiamiento, fomenta el
surgimiento de liderazgos individuales
relacionados con el aporte monetario que
estos realizan a los partidos.
Se establecen nuevas relaciones entre
partidos y votantes, entre dirigentes y bases
partidarias, con novedosos liderazgos
independientes y a-partidarios. Y surgen
preguntas e interrogantes en esa dirección
¿cómo se genera el discurso público de un
líder?, ¿es igual un dirigente político que un
líder político?, ¿qué caracteriza el discurso
de un líder/dirigente político?, ¿cómo los
partidos detectan, potencian y capacitan a
los liderazgos más jóvenes?
En suma, este breve panorama político, es
un punto de partida para reflexionar sobre la
aplicación del coaching en este ámbito, pues
también el coaching requiere soporte
teórico-conceptual para fortalecer las
prácticas de los profesionales que se dedican
a este quehacer, de manera especializada,
responsable y efectiva (Gil et al., 2012).
Además, los enormes desafíos para la
sociedad chilena y para quienes participan en
política, impone retos para buscar distintas
fórmulas que mejoren la oferta político-
partidista para Chile.
41
Una propuesta desde el coaching para
generar líderes innovadores
El coaching reconoce distintas escuelas y
precursores. Pensadores de diferentes
disciplinas han aportado conceptos, teorías,
métodos y prácticas que forman parte ya del
acervo del coaching en el mundo.
En particular, Bozzo (2013) señala que el
coaching“es un proceso de acompañamiento
que transforma y expande la mirada de la
persona del observador, facilitando el
desarrollo del liderazgo innovador a través
de un lenguaje apreciativo que fortalece el
alineamiento entre la visión organizacional y
personal, agregando valor a la persona y a la
organización” (p.7).Considerando que esta
autora suscribe al Modelo Sistémico
Estratégico de Palo Alto, esta definición pone
de relieve el lenguaje como eje fundamental
del proceso, y además introduce una
distinción proveniente del enfoque
apreciativo propuesto por Cooperrider en los
años 80. Respecto a la escuela de Palo Alto,
Rizo (2011) enfatiza que aporta una visión
interdisciplinaria de la comunicación, a
través del desarrollo de una teoría general
de la comunicación humana aplicable a
contextos diversos como la psicoterapia, el
sistema familiar y otros. En tanto, el enfoque
apreciativo se basa en la indagación
apreciativa, que propone facilitar el cambio
poniendo el foco en las fortalezas y aspectos
positivos de las personas y las organizaciones
(Cooperrider & Whitney, 2005).
Entendiendo que el coaching permite
transformar, mediante el entrenamiento y
acompañamiento, una situación o una
característica específica que se repite en
forma constante, y observando que la
comunicación y el liderazgo en el ambiente
político-público actual, está colmado de
ataques comunicacionales entre sus
contrincantes, entre sus mismos aliados y
dentro de un mismo partido o movimiento,
es necesario entonces formar nuevos
liderazgos que se asocien a una forma
distinta de hacer política, innovadores,
hacedores y que utilicen otro tipo de
herramientas como la visión y el lenguaje
apreciativo, y las competencias narrativas,
herramientas utilizadas y potenciadas en el
coaching, para lograr capturar al votante
que se ha perdido o al nuevo votante que
aún no tiene clara su opción.
Como señala Vera (2009), el encuentro
entre política y coaching es alentador, ya
que, en sus propias palabras “es difícil
42
encontrar un escenario donde la
interpretación generativa del lenguaje tenga
una dimensión más clara. La política vive de
declaraciones, promesas, ofertas, peticiones,
afirmaciones y juicios. Si un coach puede
aportar distinciones efectivas al proceso de
generar ese conjunto de actos lingüísticos
podremos decir que tendrá una contribución
valiosa al mundo del que forma parte y su
contrato con el coachee habrá valido la
pena” (p.6).
El coaching político puede establecer así
distintas materias o quiebres como foco
principales de trabajo, como los siete
quiebres que describe Vera (2009): -el
quiebre de la legitimidad, cuando es baja la
participación electoral, - el dilema de los
incentivos opuestos, un sueño de futuro v/s
los problema de hoy, - el quiebre de los
tiempos políticos, cómo priorizar proyectos
que superan los cortos períodos de gobierno,
- la fantasía de la independencia, cómo salir
de las maquinarias partidistas, - la tentación
de la omnipotencia, distintos tipos de
corrupción, y - el desprecio por la gestión,
valoración de la gestión.
Para afrontar estos diferentes aspectos o
quiebres del mundo político, se requieren
líderes innovadores, es decir, agentes de
cambio, tomadores decisiones, con nuevas
habilidades y competencias, tanto
personales como interpersonales, capaz de
avanzar en su reinvención personal,
autocuidado y capacidad de transformación.
Con habilidades derivadas del enfoque
apreciativo, los nuevos líderes podrían
reconocer y valorar lo mejor que existe en las
personas y en lo que les rodea, e identificar
el potencial, el éxito y las cualidades tanto
presentes como pasadas de las personas y la
organización. Al respecto, García (2010)
señala que Cooperrider, el autor de este
enfoque, constató que para lograr que las
personas y las organizaciones se implicaran
en la búsqueda de la excelencia, era más
adecuado partir de las experiencias positivas
y exitosas, que iniciar el proceso de cambio e
innovación a partir de lo que no funciona o
de los problemas, llamando a este proceso
Indagación Apreciativa o Diálogos
Apreciativos, cuyo proceso consta de cuatro
fases, que se detallan en la siguiente tabla.
43
Fase
Objetivo Tarea
Descubrir Lo que da vida a la organización Entrevistas Apreciativas
Soñar Lo que puede llegar a ser la organización
Formular declaraciones de aspiraciones El sueño- la visión
Diseñar Lo que puede llegar a ser la organización
Formular proposiciones provocativas (el diseño de la nueva Organización)
Vivir Lo que puede llegar a ser la organización
Definir, planificar y ejecutar los programas para hacer la realidad el Sueño- la Visión
Fuente: Elaboración propia a partir de Bozzo (2013)
Tabla N°2: Fases del Proceso de Intervención Apreciativa
EXPERIENCIA DE PROCESO DE COACHING ONTOLOGICO – SISTÉMICO A
EQUIPO DE DESARROLLO DE SOFTWARE
PROCESS EXPERIENCE OF COACHING ONTOLOGIC - SYSTEMIC TO SOFTWARE
DEVELOPMENT TEAM
Rodrigo Leigh Vargas1 1 Sociólogo, MBA y DDS Universidad La República y Adolfo Ibañez. E-Mail: [email protected]
Este artículo fue realizado como parte del proceso de formación en el Diplomado de Coaching Integrativo y
es conducente a la certificación como Coach en Capsis Chile/Grupo Palo Alto USA.
RESUMEN ABSTRACT
El presente trabajo da a conocer una
experiencia de consultoría relacionada con el
desafío de implementar una nueva
metodología de construcción de software y
que tuvo como uno de sus pilares el
desarrollo de habilidades de interacción a
través de un proceso de coaching ontológico
y sistémico facilitado a través de
acompañamiento en terreno. La publicación
de la asesoría pretende constituirse como un
recurso de referencia a otros esfuerzos
similares y permitir así una mejor
aproximación al fenómeno del aprendizaje
adaptativo en ambientes tecnológicos
competitivos.
Palabras clave: Habilidades de interacción,
coaching ontológico, aprendizaje
adaptativo, acompañamiento en terreno.
This paper discloses a consulting experience
that dealt with the challenge of
implementing a new methodology for
software development and which had as one
of its pillars the development of interaction
skills facilitated through a process of
ontological and systemic coaching and
accompanied field visits. The publication of
the consultancy is intended as a reference
resource for similar efforts and, thus, allow
for a better approach to the phenomenon of
adaptive learning in competitive
technological environments.
Keywords: Interaction skills, ontological
coaching, adaptive learning, accompanied
field visits.
53
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo hace referencia a un
proceso de coaching realizado en una
empresa del ámbito tecnológico durante los
meses de Junio a Agosto del año 2013. La
empresa presta servicios de Monitoreo
Satelital GPS, cabe destacar que posee una
alta tasa de crecimiento anual que rodea el
20% al 30% y que tienen una participación
muy importante en el mercado Chileno.
El crecimiento sostenido ha ido de la mano
de un continuo desarrollo de la función de
soporte y desarrollo de software,
paulatinamente esta área se ha ido
profesionalizando dado lo anterior.
Históricamente las áreas de desarrollo de
software presentan continuos retrasos en la
entrega de las aplicaciones que tienen un
carácter 100% personalizado para sus
clientes (internos y externos).
Junto con lo anterior aparece la necesidad de
mejorar la comunicación al interior de la
gerencia de desarrollo ya que no están
logrando trabajar en forma coordinada y lo
que dificulta aún más el lograr los resultados
en un ambiente de continua presión por
entregar en tiempos reducidos sus
softwares.
El Gerente del área con amplia experiencia
dirigiendo proyectos de desarrollo señala
señaló además que él quiere implementar
una metodología de trabajo llamada SCRUM
la que facilita la construcción de software de
manera ágil. El ha escogido este método
porque ha tenido un éxito comprobado en
las compañías que logran trabajar bajo esta
metodología.
El pedido entonces consistió en responder a
la pregunta ¿Cómo desarrollar una asesoría
que facilite el involucramiento de los
profesionales en la metodología SCRUM?,
¿Qué habilidades de interacción se requieren
para lograr trabajar bajo las características
de metodologías ágiles y como
desarrollarlas?
MARCO TEÓRICO
Para dar respuesta a estas preguntas nos
fijamos los siguientes objetivos:
- Dotar al equipo directivo de la Gerencia
de Desarrollo de recursos que les
permitan aplicar la metodología SCRUM
a través del entrenamiento y ejercicios
vinculados con su quehacer.
- Desarrollar en los participantes la
capacidad de comunicarse en forma
más efectiva, negociar y centrar los
criterios de toma de decisiones en base
54
a coordinaciones ágiles al interior del
equipo y con otros.
- Acompañar a través de observación de
sus actividades para posteriormente dar
feedback de mejora facilitando así la
aplicación de los contenidos del
entrenamiento.
MATERIALES Y MÉTODO
Para el logro de estos objetivos se propuso
un marco metodológico basado en la
implementación de un programa de
consultoría basado en:
a) Coaching ontológico - sistémico
b) Sesiones de entrenamiento
c) Tutoría en terreno.
A continuación el detalle de la promesa
describiendo cada una de estos recursos.
a) Coaching Ontológico y Sistémico:
Trabajo personalizado a través del
ejercicio del coaching con foco en
acompañar el proceso de aprendizaje a
través de ejercitar el poner un
observador sobre el propio
comportamiento y actitudes a través de
una aproximación sistémica en la que
logren verse dentro de un problema
(Echeverría, 2011a; Capra, 1990; Argyris,
1999). A partir de esta base facilitamos
ejercicios y prácticas para que las
apliquen y se produzcan aprendizajes
que permitan tomar acciones y puedan
lograr un feedback positivo sobre su
sistema equipo traduciendo esto en
mejoras en la toma de decisiones a nivel
del líder y sus colaboradores
involucrados (Echeverría, 2011b; De
Geus, 2011).
b) Sesiones de Entrenamiento: Realizar
entrenamientos dirigidos a facilitar la
interacción, aclarar roles y desarrollar
competencias Se apostó a contenidos
focalizados en los distintos ámbitos de
aprendizaje y a una puesta en práctica
inmediata. Se realizaron trabajos
relacionados con su trabajo y sus
iniciativas de mejora.
c) Tutoría en Terreno: Este espacio de
acompañamiento toma básicamente
dos formas. La primera es la de observar
en terreno la aplicación de los
contenidos a nivel individual y grupal en
sus instancias de coordinación y
evaluación para posteriormente dar
feedback de mejora. La segunda es
acompañar la generación de iniciativas
de cambio y mejoras.
55
Fuente: Elaboración propia
Figura 1: Ciclo construcción software
Descripción de Metodología de
Construcción de Software a Implementar
El propósito de la consultoría fue la de
facilitar la adopción de la metodología
Scrum. Scrum es un marco de trabajo para el
desarrollo y el mantenimiento de software
complejos. Sus creadores son Ken Schwaber
y Jeff Sutherland1 (2013) quienes atacan la
noción tradicional de desarrollo de softwares
para aportar una visión renovada y más ágil
basada en el trabajo en equipo y el
dinamismo de sus miembros para escuchar al
cliente y establecer una relación en la que el
feedback permanente permiten entregables
en muy corto plazo.
Normalmente los softwares se construyen a
través de un ciclo de actividades como el que
se muestra en la Figura 1.
1 Ken Schwaber & Jeff Sutherland (2013)
desarrollaron esta metodología en base a la asimilación de una de una de las actividades que se desarrollan en el deporte del Rugby y que obedece a una jugada llamada SCRUM. Esta jugada se realiza a través de un grupo de jugadores que en bloque y coordinada mente debe empujar a los jugadores contrarios hacia atrás para poder tomar control del balón ovalado
Este diseño requiere de muchas
interacciones de coordinación y dificulta las
coordinaciones dado que el producto final se
entrega respondiendo a una lógica que
descansa en una metodología estructurada,
predecible y en donde no hay transparencia
respecto de cómo se llega muchas veces al
producto final (Schwaber & Sutherland,
2013; Ruata & Palacio, 2013). El énfasis
descansa en la arquitectura del software y
que se expresa en modelos complejos que
dan cuenta de cómo funciona. Los
profesionales que participan comparten
pocos roles, muy normados por políticas y
normas, el cliente interactúa con el equipo
en pocos momentos.
En cambio la metodología SCRUM se basa en
acotar la entrega del software por partes
terminadas y en donde la interacción sucede
con el despliegue de pocos roles, con menos
énfasis en la arquitectura de software y más
56
énfasis en la de construir y entregar
rápidamente con una dirección cercana y
muy clara respecto de lo que se tiene que
entregar. Los roles se comparten con mayor
facilidad, el cliente interactúa de manera
permanente (Schwaber & Sutherland, 2013;
Ruata & Palacio, 2013).
El desarrollo de software se realiza mediante
iteraciones, denominadas sprints, con una
duración de 30 días. El resultado de cada
sprint es un incremento ejecutable que se
muestra al cliente. La segunda característica
importante son las reuniones a lo largo
proyecto. Éstas son las verdaderas
protagonistas, especialmente la reunión
diaria de 15 minutos del equipo de desarrollo
para coordinación e integración (llamadas
Daily Meetings) (Schwaber & Sutherland,
2013; Ruata & Palacio, 2013).
El éxito de SCRUM descansa en el trabajo en
equipo. Un equipo SCRUM presenta la
siguiente estructura de roles, la existencia de
un Dueño de Producto (Product Owner), el
Equipo de Desarrollo (Development Team) y
un Scrum Master. Los Equipos SCRUM son
auto-organizados y multifuncionales. Los
equipos auto organizados eligen la mejor
forma de llevar a cabo su trabajo y no son
dirigidos por personas externas al equipo.
Los equipos multifuncionales tienen todas las
competencias necesarias para llevar a cabo
el trabajo sin depender de otras personas
que no son parte del equipo. En el Anexo 1
del presente trabajo se detallan los roles y su
descripción.
Descripción de lo realizado
Durante muchos años el desarrollo de
habilidades de interacción (Watzlawick et al.,
1989) no ha sido incorporado en los
programas de formación de las carreras
tecnológicas como son las ingenierías en
informática o similares. La transición en el
cambio de interpretación respecto de lo que
era antiguamente la gestión de proyectos
tecnológicos con lo que se requiere hoy en
donde la comunicación, en tanto verificación
de comprensión, declaración de
preocupaciones, indagación, manejo de
expectativas entre otras presentan el desafío
de desarrollarlas como un elemento
fundamental en la industria tecnológica
(Schwaber & Sutherland, 2013; Ruata &
Palacio, 2013; Keeney, 1994).
Previo a la implementación del programa se
realizaron tres sesiones de observación y
estudio del modelo que se quería
implementar para llegar a identificar cuáles
eran las habilidades que se requerían
57
desarrollar. No se encontró bibliografía de
experiencias anteriores en área de TI desde
la perspectiva ontológica y sistémica por lo
que propusimos una descripción propia de
comportamientos a lograr.
Detalle de marco de habilidades y
comportamientos a lograr se muestran en la
Tabla 1.
Habilidad Descripción de comportamientos a lograr
Verificar comprensión • Chequear con quien escucha que está comprendiendo a través de preguntas. Hacer preguntas generales sobre los aspectos menos relevantes y preguntas más específicas para los aspectos más relevantes. Hacer esto de manera graduada para facilitar la interacción.
• Pedir permiso para interrumpir cuando se está escuchando, idealmente antes de iniciar la interacción.
• Explicar si es necesario la cadena de inferencias (lógica) que respaldan las declaraciones y afirmaciones o solicitar la explicación en sus efectos. Esto especialmente para cuando escuchamos al cliente e indagamos en la importancia del pedido para su negocio.
Hacer pedidos • Aprender a hacer pedidos claros verificando en detalle las condiciones de satisfacción si es necesario. Aclarar la importancia de su cumplimiento y el impacto que esto tiene para el proyecto.
• Precisar las fechas y plazos en los que se necesita la entrega, declarar las reglas de avance o negociarlas. Declarar la confianza respecto a quien le hace el pedido.
• Precisar si es posible los hitos de control de avance si el pedido tiene muchas actividades.
Hacer promesas / ofertas
• Aprender a hacer promesas integras en las que se señalen previo a estas todas las preocupaciones que aparezcan en las reuniones de sprints.
• Buscar complementar el pedido con aspectos que no hayan sido considerados para su éxito.
• Abordar los aspectos en los que pueda desconfiar quien pide y conversar sobre ellas para chequear si es posible.
Hacer declaraciones
• Aprender a hacer declaraciones que marquen la relevancia y la coherencia de del esfuerzo de manera que pre dispongan el ánimo de quienes están involucrados. Por ej. "La importancia de este proyecto es….", "El resultado de este entregable permitirá…", "Gracias", "Felicitaciones por el esfuerzo, podemos mejorar esto si hacemos...."Hacer declaraciones que cuiden la confianza de todo aquel que interactúe con el equipo.
• Hacer declaraciones que cuiden la confianza del cliente a través de compromisos realistas. Por ej. "con esta información aun no podemos diseñar el software", "aun me cuesta entender esto…", "no logro imaginarme bien esto que me dices como para hacer un entregable en corto plazo".
• Evaluar y apoyar a quienes les cuesta hacer declaraciones (Sí, No, No
58
sé, me cuesta, no entiendo, no me lo imagino, etc.). Estos pueden ser clientes como compañeros.
Hacer juicios
• Tender a fundar los juicios para generar confianza y cuidar las promesas.
• Fundar los juicios: hacerse cargo de lo que decimos y porque lo decimos, con que intención decimos lo que decimos.
• Expresar las intenciones previo a hacer juicios negativos o positivos. Cerrar el círculo
• Aprender a sostener reuniones de evaluación en donde se reporta y se evalúa por parte de quien cuida los pedidos a quienes son los realizadores.
• Aprender a hacer reportes que repasen el cumplimiento o no de las condiciones de satisfacción señaladas en el proceso construcción del pedido.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 1: Marco de habilidades y comportamientos.
Plan de Trabajo
El plan de trabajo consistió básicamente en
trabajar sobre dos grandes etapas. En una
primera etapa (ciclo básico) se trabajó en la
incorporación de las distinciones ontológicas
básicas requeridas para el desarrollo de
habilidades de interacción y coordinación
(Argyris, 1999; Echeverría, 2011a, 2011b;
Heifetz et al., 2012). En una segunda etapa
se trabajó a nivel de la efectividad de equipo
y coordinaciones incorporando las prácticas
de la metodología Scrum y se evaluó su
avance (Schwaber & Sutherland, 2013; Ruata
& Palacio, 2013).
Etapa 1 ciclo básico
Diagnóstico de habilidades requeridas,
sesiones de Coaching, talleres de
entrenamiento: Identificación de
competencias y comportamientos a lograr.
En las sesiones de talleres y coaching se
observó el fenómeno de la escucha y el
observador. El lenguaje como fenómeno
generativo de significado y acción. Entre
cada sesión se fueron implementando tareas
aplicables en el contexto del proyecto. El eje
principal de las tareas fue ejercitar la
verificación de comprensión, la indagación, la
escucha activa de preocupaciones. Aprender
a hacer juicios en un contexto de reportar en
forma efectiva (Echeverría, 2011b; Sluzki,
1987).
Etapa 2 prácticas de gestión
Sesiones de Coaching, talleres de
Entrenamiento: En esta parte se incorporó a
las prácticas de reuniones de la metodología
Scrum el modelo del loop de la acción
efectiva (Argyris, 1999). Se distinguieron las
conversaciones de diseño, de coordinación y
59
de evaluación como tres espacios
conversacionales distintos y
complementarios. En el ejercicio de
aplicación de estos conceptos se
implementaron evaluaciones propias a
través de tutorías y evaluaciones entre ellos
de la efectividad que tenían estas prácticas.
RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados
de proyecto considerando los siguientes
ámbitos de evaluación:
a) Cliente sponsor del programa:
i. Evaluación de cumplimiento del
programa.
ii. Evaluación de habilidades de su
equipo.
b) Ingenieros y profesionales que
participaron del coaching (10 personas):
i. Evaluación de cumplimiento del
programa.
ii. Auto Evaluación de habilidades.
El gráfico 1 y 2 exhiben los resultados.
Descripción escala: Nivel de dominio (Muy alto 5; Alto 4; Medio 3; Bajo 2; muy Bajo 1) Fuente: Elaboración propia
Gráfico 1: Evaluación de Habilidades
60
Descripción escala: (Superó Expectativas 5; Superó en alto estándar 4; Cumplió expectativas 3; Cumplió parcialmente 2; No cumplió expectativas 1) Fuente: Elaboración propia
Gráfico 2: Evaluación de cumplimiento del programa
CONCLUSIONES
El programa de coaching con carácter
ontológico y sistémico realizado logró
combinar dos ámbitos de intervención muy
complementarios entre sí. La lógica de
ambos fue muy bien recibida en un ambiente
profesional de ingenieros informáticos y
matemáticos.
Al inicio del programa el cliente (sponsor del
programa) señaló su preocupación por el
repertorio de habilidades de su equipo para
enfrentar el desafío adaptativo de
implementar una metodología de desarrollo
tan intensa en interacciones como la SCRUM.
Años anteriores otros gerente de desarrollo
intentaron implementarlo sin mayor éxito.
Incluso a inicios del año 2009 subcontrataron
gran parte de los desarrollos de software con
una empresa que se suponía tenía la expertiz
en el uso de esta metodología pero no logró
los estándares y con el correr de los meses se
llegó a la conclusión de que tampoco tenía
las personas adecuadas. Estas estrategias
utilizadas fueron intentos fallidos de cambio
(Keeney, 1994).
61
La fijación de metas mínimas por parte del
consultor permitió generar credibilidad a
través de la lógica de obtener resultados de
fácil implementación con alto impacto que
generen credibilidad en el programa, esto
dentro de los principios del Modelo
Sistémico de Palo Alto. La importancia de
que el cliente (sponsor del programa) se
viera dentro del problema y co-diseñara la
solución con un convencimiento total en la
necesidad de trabajar en la línea de
desarrollar habilidades de interacción fue
fundamental. Se compartió el modelamiento
cibernético mirando las recurrencias
sistémicas y las estrategias para revertirlas.
Junto a lo anterior se utilizó el modelo
Sistémico Estratégico de Resolución de
Problemas (MES). El análisis de esta
aproximación sistémica permitió ver la gama
más amplia de interacciones de la Gerencia
de Desarrollo como sub sistema dentro del
Sistema empresa. Una de las recurrencias
más importantes que afectaba la efectividad
de las actividades del Sub Sistema Gerencia
de Desarrollo fue la relacionada con la
capacidad para manejar las expectativas del
Sub Sistema “Dueño y Gerente General” ya
que algunos profesionales de la Gerencia de
Desarrollo no se animaban a plantear sus
dudas por temor a generar juicios negativos
y se iban sabiendo de que tendrían que
volver a consultar o peor aún avanzaban en
entregables que podían tener un alto grado
de riesgo.
Lo anterior fue materia de trabajo en varias
de las sesiones permitiendo la reflexión del
cliente entorno a primero validar este temor,
pero también a que el sólo hecho de
reconocerlo y aceptarlo facilitó el feedback
positivo acompañado de recursos como el
aprender a hacer declaraciones como (no
entiendo, no me queda claro aún este punto)
o hacer preguntas de indagación como
(¿quiénes utilizaran esta aplicación?, ¿tiene
algún ejemplo o modelo ideal de uso que nos
dé una referencia de lo que quiere?, etc.). El
aproximarse al problema desde un ángulo
distinto facilitó el dejar de quejarse de este
tipo de interacciones y mirarse de manera
más protagonista, re escribir el discurso
mirando las soluciones no exitosas
estereotipadas, el invitar a los participantes a
explorar los recursos generar una narrativa
más apreciativa al mirar la existencia de
intereses contrapuestos que generan el
conflicto (necesario), aceptar la existencia de
estos pero para aproximarse a estos quiebres
con más desapego a cuidar una imagen, a
sentirse aprendices disponibles a escuchar
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más a actuar como “expertos” que “deben”
saber.
Otro de los elementos utilizados fue escoger
de los múltiples problemas que requerían la
implementación de la metodología SCRUM,
en cuanto a habilidades de interacción, la
incorporación de una estrategia de metas
mínimas entorno a los problemas específicos
que conlleva el uso de un método distinto al
que estaban normalmente acostumbrados.
Por ejemplo, a quienes les costaba más el
fijar límites y declarar el “no” en ciertas
interacciones puntuales o también el
responder a los correos enviados con copia a
todo el mundo para desnudar supuestos
incumplimientos y acordar la práctica de
como equipo (sub sistema Gerencia de
Desarrollo) el de no responder a estos y
generar respuestas basadas en afirmaciones
libres de juicios “tóxicos” que atribuyen
intención o incompetencia (o también el
diferir los juicios y buscar momentos de
mayor serenidad para reunirse y “cerrar el
círculo” evaluando centrando el análisis en el
aprendizaje).
Junto a lo anterior se trabajó en torno al
axioma de sostener en las comunicaciones
con otros tanto el nivel de contenido (muy
centrado en la lógica de ingenieros) como de
relación para que sus interacciones sean más
efectivas y receptivas al cuidado de los
estados de ánimo. Se logró un gran avance al
incorporar estas distinciones logrando
despejar las limitaciones de “transmitir
información” (emisor) y “recibir información”
(receptor) para darle un lugar más dinámico
al lenguaje y el sentido que hay detrás (esto
último declarado casi textualmente por los
mismos participantes en sesión de cierre).
REFERENCIAS BILBIOGRÁFICAS
1. ARGYRIS, C. (1999): Conocimiento para
la Acción: Una guía para superar los
obstáculos del cambio en la
organización. Buenos Aires: Granica.
2. CAPRA, F. (1990): La Trama de la Vida,
una nueva perspectiva de los sistemas
vivos. Buenos Aires: Editorial Angrama.
3. DE GEUS, A. (2011): La Empresa
Viviente: hábitos para sobrevivir en un
ambiente de negocios turbulento. 2da
edición. Buenos Aires: Granica.
4. ECHEVERRÍA, R. (2011): El Observador y
su Mundo. 1ra edición. Chile:
Comunicaciones Noreste Ltda.
5. ECHEVERRÍA, R. (2011): Ética y Coaching
Ontológico. 1ra edición. Chile:
Comunicaciones Noreste Ltda.
63
6. HEIFETZ, R.; GRASHOW, A. & LINSKY, M.
(2012): La Práctica del Liderazgo
Adaptativo. 1ra edición. Buenos Aires:
Paidos.
7. KEENEY, B. (1994): La Estética del
Cambio. Barcelona: Editorial Paidos.
8. RUATA, C. & PALACIO, J. (2013):
“Gestión de Proyectos con SCRUM
Manager”. Córdova, Argentina: Editorial
Hispana
9. SCHWABER, K. & SUTHERLAND, J.
(2013): La Guía de Scrum. Disponible en
https://www.scrum.org/ 29 abril 2014.
10. SLUZKI, C. (1987): Cibernética y terapia
familiar. Un mapa mínimo, Sistemas
familiares, 3(2).
11. WATZLAWICK, P.; BEAVIN, J. &
JACKSON, D (1989): “Teoría de la
comunicación Humana, Interacciones,
patologías y paradojas”, Barcelona: ed.
Herder.
Anexo 1
Los Equipos SCRUM entregan productos de forma iterativa e incremental, maximizando las
oportunidades de obtener retroalimentación. Las entregas incrementales de producto
“Terminado” aseguran que siempre estará disponible una versión potencialmente útil y funcional
del producto.
Rol Descripción
El Dueño de Producto (Product Owner)
El Dueño de Producto es la única persona responsable de gestionar la Lista del Producto (Product Backlog). La gestión de la Lista del Producto incluye: Expresar claramente los elementos de la Lista del Producto; Ordenar los elementos en la Lista del Producto para alcanzar los objetivos y misiones de la mejor manera posible; Optimizar el valor del trabajo desempeñado por el Equipo de Desarrollo; Asegurar que la Lista del Producto es visible, transparente y clara para todos, y que muestra aquello en lo que el equipo trabajará a continuación; y, Asegurar que el Equipo de Desarrollo entiende los elementos de la Lista del Producto al nivel necesario.
El Equipo de Desarrollo (Development Team)
Los Equipos de Desarrollo son estructurados y empoderados por la organización para organizar y gestionar su propio trabajo. La sinergia resultante optimiza la eficiencia y efectividad del Equipo de Desarrollo. Los Equipos de Desarrollo tienen las siguientes características: Son auto-organizados. Nadie (ni siquiera el Scrum Master) indica al Equipo de Desarrollo cómo convertir elementos de la Lista del Producto en Incrementos de funcionalidad potencialmente desplegables. Los Equipos de Desarrollo son multifuncionales, contando como equipo con todas las habilidades necesarias para crear un Incremento de producto.
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Scrum no reconoce títulos para los miembros de un Equipo de Desarrollo, todos son Desarrolladores, independientemente del trabajo que realice cada persona; no hay excepciones a esta regla. Scrum no reconoce sub-equipos en los equipos de desarrollo, no importan los dominios particulares que requieran ser tenidos en cuenta, como pruebas o análisis de negocio; no hay excepciones a esta regla. Los Miembros individuales del Equipo de Desarrollo pueden tener habilidades especializadas y áreas en las que estén más enfocados, pero la responsabilidad recae en el Equipo de Desarrollo como un todo.
El Scrum Master El Scrum Master es un líder que está al servicio del Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda a las personas externas al Equipo Scrum a entender qué interacciones con el Equipo Scrum pueden ser de ayuda y cuáles no. El Scrum Master ayuda a todos a modificar estas interacciones para maximizar el valor creado por el Equipo Scrum. El Servicio del Scrum Master al Dueño de Producto El Scrum Master da servicio al Dueño de Producto de varias formas, incluyendo: Encontrar técnicas para gestionar la Lista de Producto de manera efectiva. Ayudar al Equipo Scrum a entender la necesidad de contar con elementos de Lista de Producto claros y concisos. Entender la planificación del producto en un entorno empírico. Asegurar que el Dueño de Producto conozca cómo ordenar la Lista de Producto para maximizar el valor. Entender y practicar la agilidad. Facilitar los eventos de Scrum según se requiera o necesite. El Servicio del Scrum Master al Equipo de Desarrollo El Scrum Master da servicio al Equipo de Desarrollo de varias formas, incluyendo: Guiar al Equipo de Desarrollo en ser auto-organizado y multifuncional. Ayudar al Equipo de Desarrollo a crear productos de alto valor. Eliminar impedimentos para el progreso del Equipo de Desarrollo. Facilitar los eventos de Scrum según se requiera o necesite. Guiar al Equipo de Desarrollo en el entorno de organizaciones en las que Scrum aún no ha sido adoptado y entendido por completo.
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COACHING Y SISTEMAS COMPLEJOS: UNA PROPUESTA PARA COMPRENDER
A LAS ORGANIZACIONES DE SALUD
COACHING AND COMPLEX SYSTEMS: A PROPOSAL FOR UNDERSTANDING
HEALTH ORGANIZATIONS
Anny Eloisa Iribarren Guerra1 1 Químico Farmacéutico de la Universidad de Chile. Psicóloga de orientación sistémica