10.02.09 1 Esempio di un caso Aziendale CARATTERISTICHE DELL’AZIENDA Azienda manifatturiera che realizza e vende (in Italia e all’Estero) articoli di propria produzione suddivisi in CATEGORIE e SUB CATEGORIE realizzati in serie STRUTTURA PRODUTTIVA Le fasi di lavorazione sono svolte per la maggior parte internamente su due reparti principali nei quali operano diverse macchine a controllo numerico e nei quali si svolgono le due principali fasi che conducono alla realizzazione del prodotto finito: nella prima fase (reparto A) la materia prima viene trasformata e stampata per dare l’impronta al prodotto e viene realizzata la sagoma nella seconda fase (reparto B) il prodotto anonimo in precedenza realizzato subisce la fase di verniciatura e decorazione Per alcune lavorazioni particolari o per sopperire ad eventuali problemi di produzione, si ricorre di volta in volta al conto lavoro esterno
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Esempio di un caso Aziendale - assolombarda.it · 10.02.09 1 Esempio di un caso Aziendale CARATTERISTICHE DELL’AZIENDA Azienda manifatturiera che realizza e vende (in Italia e all’Estero)
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Esempio di un caso AziendaleCARATTERISTICHE DELL’AZIENDA
Azienda manifatturiera che realizza e vende (in Italia e all’Estero) articoli di propria produzione suddivisi in CATEGORIE e SUB CATEGORIE realizzati in serie
STRUTTURA PRODUTTIVA
Le fasi di lavorazione sono svolte per la maggior parte internamente su due reparti principali nei quali operano diverse macchine a controllo numerico e nei quali si
svolgono le due principali fasi che conducono alla realizzazione del prodotto finito:
nella prima fase (reparto A) la materia prima viene trasformata e stampata per dare l’impronta al prodotto e viene realizzata la sagoma
nella seconda fase (reparto B) il prodotto anonimo in precedenza realizzato subisce la fase di verniciatura e decorazione
Per alcune lavorazioni particolari o per sopperire ad eventuali problemi di produzione, si ricorre di volta in volta al conto lavoro esterno
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CANALI DI ACCESSO AL MERCATO
üVendite DIREZIONALI a clienti che appartengono alla categoria GROSSISTI E GRANDE DISTRIBUZIONE
üVendite tramite AGENTI a tutti i restanti clienti
POLITICA LISTINI COMMERCIALI
Tutte gli articoli hanno un prezzo di listino al quale vengono applicati sconti in fattura in relazione al canale commerciale e al cliente
GESTIONE ACQUISTI
Le fatture relative agli acquisti esterni riguardando essenzialmente:
MATERIE PRIME
COLORANTI
CONTO LAVORO ESTERNO
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Definite le caratteristiche aziendali, occorre operare una riclassificazione del Conto Economico. Lo schema che vedremo di seguito proposto, ci permette di confrontare due periodi (il 31.12.06 vs il 31.12.07) per individuare le variazioni
§Variazioni di incidenze: quanto è variata l’incidenza di determinati componenti di costi (es. materie prime, conto lavoro, personale produzione, etc..) sul fatturato
La riclassificazione del conto Economico non è tuttavia sufficiente, occorre infatti integrarla, utilizzando strumenti/soluzioni in grado di fornire
informazioni dettagliate e aggiuntive, con un livello di profondità maggiore.
P.Es: utilizzo di sistemi di Business Intelligence in affiancamento ai tradizionali sistemi di analisi di bilancio
RICLASSIFICAZIONE DEL CONTO ECONOMICO
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31/12/07 % 31/12/06 % Delta %
Ricavi lordi 134.847.790 131.752.800 3.094.990 2,3%
q IL FATTURATO E’ AUMENTATO DEL 2,3% MENTRE STO PERDENDO QUOTE DI MERCATO (LE QUANTITA’ SONO INFATTI DIMINUITE DEL 2,4%). IN REALTA’ L’AUMENTO DEL FATTURATO E’ DATO DALL’EFFETTO DEI DUE FATTORI COMBINATI:
I. DA UN LATO I PREZZI MEDI DI LISTINO SONO AUMENTATI PIU’ CHE PROPORZIONALMENTE RISPETTO AL CALO DELLE QUANTITA’
II. GLI ARTICOLI CHE HANNO SUBITO I CALI MAGGIORI, IN REALTA’HANNO I PREZZI MEDI PIU’ BASSI
q BENE LE VENDITE DIREZIONALI, MALE GLI AGENTI. TUTTI GLI AGENTI? NO, SOLO PAOLO E VITTORIO
Perché proprio loro due?
q Per Es: NELLA CATEGORIA “PTM” PAOLO HA PERSO CIRCA IL 16% (SCOSTAMENTO NON IN LINEA CON L’ANDAMENTO DELLA CATEGORIA PER L’AZIENDA NEL COMPLESSO). NELLA FATTISPECIE ABBIAMO NOTATO CHE UNA DELLE CAUSE PRINCIPALI E’ DATA DA ALCUNI ARTICOLI CON PARTICOLARE RIFERIMENTO A UN PARTICOLARE CLIENTE CHE HA PERSO OLTRE 1/3 DELLE QUANTITA’ DEL PERIODO PRECEDENTE.
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Il calo di questo riguarda anche altri clienti?
q FONDAMENTALMENTE NO, RIGUARDA ESSENZIALMENTE DUE CLIENTI DI PAOLO
Il Rischio imminente?
q PERDITA DEL CLIENTE
Sono clienti importanti?
q UNO DEI DUE RIENTRA NEI PRIMI 5 IN ORDINE DI IMPORTANZA
Come posso intervenire?
q SE ESISTE “SPAZIO DI MANOVRA” , SULLA SCONTISTICA
q RAGIONANDO CON IL CLIENTE SE OCCORRE APPORTARE MODIFICHE ALLE CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO O SE PUO’ ESSERE SOSTITUITO CON ALTRI SIMILI
q ETC…
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“…..va bene, le quantità sono diminuite, i prezzi sono aumentati, il mix di vendita non è cambiato, allora come si spiega il
calo della marginazione complessiva?Dal riclassificato risulta che sono aumentati
l’incidenza dell’acquisto di materie prime. Verifichiamo
ANALISI MIRATA TRAMITE LA BUSINESS INTELLIGENCE SUI TREND CHE EMERGONO DAL CONTO ECONOMICO
Totale 710.000 718.380 8.380 1,2% 163,22 152,11 -6,8%
Totale 1.540.000 1.581.524 41.524 2,7% 60,63 58,67 -3,2%
IN AUMENTO
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Un secondo riepilogo dei risultati
q E’ VERO, IL COSTO TOTALE DI CONTO LAVORO E MATERIA SONO AUMENTATI, MA NON PERCHE’ HANNO SUBITO VARIAZIONI IN AUMENTO NON COPERTE DAI PREZZI, BENSI’ PERCHE’ HO AVUTO UN CONSUMO NETTAMENTE MAGGIORE RISPETTO AL PERIODO PRECEDENTE DI MATERIE E DI CONTO LAVORO
q LA SPIEGAZIONE ALLORA VA RICERCATA IN PRODUZIONE
I. LE MACCHINE SONO ANDATE PIU’ PIANO MA HANNO LAVORATO PIU’ ORE PER PRODURRE UN MAGGIOR NUMERO DI PEZZI. PROBABILMENTE HO AVUTO UNA FORTISSIMA ICIDENZA DI SCARTI
II. UN SECONDO INDIZIO SUL FATTO CHE HO AVUTO PROBLEMI DI QUALITA’IN PRODUZIONE LO SI POTREBBE EVINCERE ANCHE DAL CONTO LAVORO. PROBABILMENTE, INDAGANDO SULLA NATURA DELLE LEVORAZIONI CHE HO FATTO FARE ESTERNAMENTE, NON CI SI SORPRENDEREBBE (VISTO IL LORO AUMENTO) CHE ALCUNE DI ESSE SIANO ASCRIVIBILI AD UNA NECESSITA’ DI “RILAVORAZIONE” PER EVENTUALI PEZZI DIFETTOSI USCITI DAL PROCESSO PRODUTTIVO
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Riepiloghiamo il ragionamento che abbiamo condotto
I DATI DI PARTENZA CHE EMERGEVANO DAL RICLASSIFICATO
A. Fatturato in aumento
B. Maggior incidenza consumi materie e conto lavoro
C. Minor incidenza dei costi di produzione
D. Scadimento della marginazione media
A. Fatturato in aumento
q L’incremento è solo valore (+2,3%), in termini reali l’azienda sta perdendo quote di mercato (-2,4%)
q Bene le vendite direzionali, problemi con due agenti e in particolare Paolo
LE CONCLUSIONI ALLE QUALI SIAMO ARRIVATI
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Riepiloghiamo il ragionamento che abbiamo condotto
q e Vittorio; il calo evidente si è registrato su alcune categorie ben determinate di prodotti e nello specifico alcuni articoli in particolare che per alcuni clienti (alcuni importanti) rappresentano quasi la totalità del fatturato che realizzano con la nostra azienda
q Rischio perdita cliente in alcune situazioni: valutare possibilità sconti o ridefinizione delle caratteristiche tecniche del prodotto
q In conclusione, il maggior fatturato (solo in termini nominali) è stato cagionato da un aumento di prezzi che non ha fatto altro che traslare sul cliente gli aumenti dei costi di acquisto di materie prime
B. Maggior incidenza dei consumi di materie e del conto lavoro
q Effettivamente si è verificato un aumento dei costi medi unitari di acquisto per quanto rigauarda il conto lavoro e le materie prime, tuttavia tali rialzi sono stati ripianati da un adeguamento più che proporzionale dei prezzi.
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C. Minor incidenza dei costi di produzione
q In realtà non è vero, se apparentemente manutenzioni e materiali di consumo in termini di incidenza sono diminuiti, in realtà tale risultato può esser frutto di eventuali sostituzioni di impianti nuovi (aumentano infatti dal conto economico sia gli ammortameti che i leasing industriali). In realtà le macchine hanno lavorato più ore, ad una media produttiva più bassa e hanno prodotto una grande quantità di scarti
D. Scadimento della marginazione media
q Il calo complessivo della marginazione dipende da un maggior consumo di materie a seguito di problemi di qualità in produzione, e non per colpa dell’ufficio acquisti o tantomeno della funzione commerciale che è stata tempestitva nel traslare sui propri clienti gli aumenti subiti sui costi di acquisto. Occorre inoltre indagare sulla natura degli interventi che si sono fatti eseguire in conto lavoro esterno per capire se si riferiscono a rilavorazioni esterne sempre riconducibili a problemi produttivi
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LE CONCLUSIONI
1. IL METODO DI ANALISI: per comprendere le relazioni che legano i singoli fenomeni in modo consentire ai responsabili di funzioni di conoscere le leve sulle quali agire per intraprendere (se esistono), quelle azioni correttive necessarie
2. IL BUSINESS PLAN: realizzazione in chiave economico / patrimoniale / finanziario di un piano industriale a medio periodo che tenga conto delle variabili emerse in sede di analisi
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La strategia futura per il budget 2008. Ripresa delle quote di mercato perse nel 2007 e conquista di nuovi clienti attraverso
l’innesto di alcune nuove tecnologie/prodotti che consentiranno forme di integrazione e di riduzione dei bottle neck in produzione (vedi la bassa saturazione)
Nuovi stampi per 800.000 €
Nuovi impianti e macchinari per 1.600.000 €
Ampliamento immobile 300.000 €
Costi di ricerca e sviluppo per nuovi prodotti 200.000 €
Costi promozionali e marketing 250.000 €
. Recupero del margine industriale attraverso un innalzamento del livello qualitativo in produzione e conseguente riduzione di scarti e rilavorazioni; questo progetto comporta:
Acquisto nuove attrezzature di controllo qualità automatico a bordo macchina 250.000 €
Costi interni dati da una riorganizzazione ed un rafforzamento della funzione controllo qualità in azienda 120.000 €
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La strategia futura per il budget 2008
TOTALE INVESTIMENTO 3.520.000 €
Una quota significativa dell’investimento in macchinari è stata finanziata attraverso il ricorso al leasing, riducendo pertanto sull’anno il fabbisogno di circa 600.000 € tuttavia, sulla base dell’incremento di fatturato, è stato considerato un assorbimento del circolante (dovuto ad aumento dei crediti commerciali) in ragione degli aumenti di fatturato per i quali si è dovuto concedere, su alcuni clienti, giorni di pagamento maggiormente dilazionati. Il maggior fabbisogno derivante dal circolante è stato calcolato pari a 850.000 € sulla base di un budget analitico per cliente/prodotto
L’ammontare complessivo di fabbisogno che ne deriva è stato cosìcalcolato :