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1
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIRÍA EMPRESARIAL
DISEÑO Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS PARA LA EMPRESA IMPRENTA
MARISCAL
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENI ERO
EMPRESARIAL
BALAREZO MOGOLLÓN MARÍA AUGUSTA
DIRECTOR: ING. EDGAR CHICAIZA
2008
[email protected] [email protected]
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA INGENIERIA
EMPRESARIAL
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2
DECLARACIÓN
DECLARACIÓN
Yo María Augusta Balarezo Mogollón, declaro bajo juramento que
el trabajo aquí escrito es de mi autoría; que no ha sido
previamente presentada para ningún grado o calificación
profesional; y que he consultado las referencias bibliográficas que
se incluyen en este documento. A través de la presente declaración
cedo mis derechos de propiedad intelectual correspondientes a este
trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según lo establecido
por la Ley de Propiedad Intelectual, por su reglamento y por la
normatividad institucional vigente.
María Augusta Balarezo Mogollón
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
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3
CERTIFICACIÓN
Certifico que le presente trabajo fue desarrollado por María
Augusta Balarezo Mogollón, bajo mi supervisión.
Ing. Edgar Wilfrido Chicaiza Córdova DIRECTOR DE PROYECTO
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
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4
AGRADECIMIENTO
A mi mami por todo el apoyo que me ha brindado, por su esfuerzo
diario para poder culminar esta
etapa de mi vida.
A mi prima que es una hermana de verdad, sin ti no habría podido
efectuar este trabajo, gracias por tu
ayuda y cariño.
A mi enamorado, por su ayuda incondicional en la realización de
este proyecto.
Y a todos los amigos que de una u otra manera contribuyeron en
la realización de este proyecto.
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5
DEDICATORIA
Este proyecto va dedicado a la persona más importante en mi
vida, Mami mil gracias por estos 25
años de amor, paciencia y ayuda. Sin ti jamás habría podido
culminar este sueño, por que Juntas lo
logramos… TE AMO.
A mi familia, gracias por la disposición a siempre colaborar
conmigo en todo lo posible.
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6
INDICE
CAPITULO 1 1
1.1 INTRODUCCIÓN 1
1.1.1 ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACION 2
1.2 JUSTIFICACIÓN 7
1.3 OBJETIVOS 7
1.3.1 OBJETIVO GENERAL 7
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 8
1.4 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 9
1.4.1 FORMULACIÓN 9
1.4.2 SISTEMATIZACIÓN 9
1.5 ASPECTOS METODOLÓGICOS 10
CAPITULO 2 11
2.1 MARCO TEÓRICO 11
2.1.1 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS 11
2.2 GESTIÓN DE PROCESOS 14
2.2.1 PROCESO 14
2.2.2 VISIÓN FUNCIONAL VS. VISIÓN POR PROCESOS 15
2.2.3 RAZONES PARA CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA 15
EMPRESA
2.2.4 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS 16
2.2.5 ELEMENTOS DE UN PROCESO 16
-
7
2.3 ANÁLISIS DE PROCESOS 17
2.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL ANÁLISIS DE PROCESOS 17
2.3.2 VALOR AGREGADO 17
2.3.3 MAPA DE PROCESOS 19
2.4 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS 20
2.4.1 DIAGRAMA DE FLUJO 20
2.5 MEJORAMIENTO DE PROCESOS 22
2.5.1 OBJETIVO DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS 24
2.5.2 HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS 24
PROCESOS
2.6 INDICADORES DE GESTIÓN 25
2.6.1 TIPO DE INDICADORES DE GESTIÓN 26
2.6.2 OBJETIVOS DE LOS INDICADORES 27
2.6.3 REQUISITOS DE LOS INDICADORES 27
2.6.4 COMPONENTES DE UN INDICADOR 28
2.7 MEJORAMIENTO CONTÍNUO 28
CAPITULO 3 31
3.1 DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS 31
3.1.1 MAPA DE PROCESOS DE IMPRENTA MARISCAL 31
3.2 DISCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE IMPRENTA MARISCAL 32
3.2.1 PROCESOS GOBERNANTES 32
3.2.2 PROCESOS PRODUCTIVOS 32
3.2.3 PROCESOS DE APOYO 33
3.3 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO 34
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8
3.3.1 PROCESO GESTIÓN DE VENTAS 35
3.3.2 MACROPROCESO ELABORAR PRODUCTO 36
3.3.3 PROCESO ADQUIRIR INSUMOS 40
3.3.4 PROCESO EMPACAR Y DESPACHAR PEDIDOS 41
3.3.5 PROCESO GESTIÓN ADMINISTRATIVA 42
3.3.6 MACROPROCESO GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 43
3.3.7 PROCESO ALMACENAR MATERIA PRIMA 46
3.3.8 MACROPROCESO GESTIÓN FINANCIERA 48
3.3.9 PROCEO GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA 51
Y SISTEMAS
3.4 CUADRO DE INDICADORES 52
3.5 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS 54
3.5.1 PROCESO DE GESTIÓN DE VENTAS 54
3.5.2 MACROPROCESO ELABORAR PRODUCTO 55
3.5.3 PROCESO ADQUIRIR INSUMOS 57
3.5.4 PROCESO ALMACENAR MATERIA PRIMA 58
3.5.5 MACROPROCESO GESTIÓN FINANCIERA 59
CAPITULO 4 65
4.1 CONCLUSIONES 61
4.2 RECOMENDACIONES 62
ANEXO 1 MANUAL DE PROCESOS 66
ANEXO 2 MATRÍZ RESUMEN DE LOS PROCESOS DE 158
IMPRENTA MARISCAL
ANEXO 3 PROPUESTA DE MEJORA 176
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9
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura No. 2.1 Matriz de Participación de Crecimiento de
Productos 13
Figura No.2.2 Matriz de Participación de Crecimiento de
Productos 13
Imprenta Mariscal
Figura No. 2.3 Modelo Genérico de un Proceso 15
Figura No. 2.4 Ejemplo de Mapa de Procesos 20
Figura No. 2.5 Indicadores de Gestión 26
Figura No. 3.1 Mapa de Procesos Imprenta Mariscal 31
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1.1 Clientes Imprenta Mariscal 4
Tabla No. 1.2 Portafolio de Productos 4
Tabla No. 1.3 Materia Prima e insumos 5
Tabla No. 1.4 Maquinaria 5
Tabla No. 2.1 Visión Funcional Vs. Visión por Procesos 15
Tabla No. 3.1 AVA Gestión de Ventas 35
Tabla No. 3.2 AVA Realizar Pre-Prensa 36
Tabla No. 3.3 AVA Realizar Prensa 37
Tabla No. 3.4 AVA Dar Acabado en Rústica 38
Tabla No. 3.5 AVA Dar Acabado en Tapa Dura 39
Tabla No. 3.6 AVA Adquirir Insumos 40
Tabla No. 3.7 AVA Empacar y Despachar Pedidos 41
Tabla No. 3.8 AVA Gestión Administrativa 42
Tabla No. 3.9 AVA Seleccionar al Personal 43
Tabla No. 3.10 AVA Capacitar al Personal 44
Tabla No. 3.11 AVA Manejar Nómina 45
Tabla No. 3.12 AVA Almacenar Materia Prima 46
Tabla No. 3.13 AVA Efectuar Asientos Contables 47
Tabla No. 3.14 AVA Realizar Presupuesto 48
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10
Tabla No. 3.15 AVA Efectuar Cobros y Facturación 49
Tabla No. 3.16 AVA Efectuar Pagos 50
Tabla No. 3.17 AVA Gestión de Mantenimiento de Maquinaria y
51
Sistemas
Tabla No. 3.18 AVA Gestión de Ventas (mejorado) 55
Tabla No. 3.19 AVA Realizar Pre-Prensa (mejorado) 56
Tabla No. 3.20 AVA Realizar Prensa (mejorado) 57
Tabla No. 3.21 AVA Adquirir Insumos (mejorado) 58
Tabla No. 3.22 AVA Almacenar Materia Prima (mejorado) 59
Tabla No. 3.23 AVA Realizar Presupuesto (mejorado) 60
INDICE DE ORGANIGRAMAS
Organigrama No.1.1 Estructura Organizacional Imprenta Mariscal
6
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1
CAPITULO 1 1.1 INTRODUCCIÓN
El elevado desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles
de saturación de
algunos productos, que sumado a la liberalización del comercio
internacional,
nos lleva a que sólo los mejores puedan subsistir en mercados
reducidos y de
alta competencia. El poder ha pasado al cliente que cada vez es
más exigente,
en la razón de ser de cualquier negocio. Dentro de este marco,
la Gestión por
Procesos da un enfoque total al cliente externo, desarrollando
al interior de la
empresa sus necesidades (estándar mínimo) y sus expectativas,
siendo el
cumplimiento de estas últimas las que generan valor agregado al
producto o
servicio.
La mayoría de las empresas y las organizaciones se han
concientizado ante la
ineficiencia que representan las organizaciones departamentales,
con sus
bases de poder y su indiferencia ante los cambios, potenciando
el concepto del
proceso, con un fondo común y trabajando con una visión de
objetivo en el
cliente.
La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la
organización
basándose en los Procesos, entendiendo éstos como una secuencia
de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una
entrada para
conseguir un resultado, y una salida, que a su vez satisfaga los
requerimientos
del Cliente Interno y Externo.
En la empresa Imprenta Mariscal, la Gestión de la Administración
por Procesos
hará posible una gestión interfuncional generadora de valor para
el cliente y
que por tanto procurará su satisfacción. Contribuirá a mejorar
el nivel
competitivo de la empresa, determinará qué procesos necesitan
ser mejorados
para una mejor comprensión del modo en que están configurados
los procesos
del negocio, de sus fortalezas y debilidades.
-
2
1.1.1 ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN
Orgullosa heredera de la innata habilidad de los artistas
populares del Ecuador,
pero al mismo tiempo con una moderna concepción de los negocios,
Imprenta
Mariscal procuró desde su inicio conjugar la creatividad con el
uso de equipos y
sistemas de alta tecnología.
A partir de su fundación en 1974, la empresa fue creando una
mística de
trabajo basada en la calidad; en muy poco tiempo, hablar de
Mariscal era una
forma de referirse al máximo nivel de impresión, a procesos de
gran calidad
sea en los modernos sistemas offset o en la tradición
tipográfica.
En los noventa, la empresa inició exitosos procesos de
exportación hacia
mercados regionales como el de Colombia o el de los Estados
Unidos, en
donde ha logrado colocar productos en base a calidad de
procesos, utilización
de tecnología de punta, precios competitivos. Innumerables
premios
nacionales y algunos de los más prestigiosos galardones
internacionales de la
industria gráfica, acreditan el prestigio de la firma, una de
las más reconocidas
en América Latina.
Poco a poco fue creciendo la cartera de clientes hasta lograr
que las más
importantes empresas, bancos y corporaciones del Ecuador; las
más
representativas instituciones y organizaciones, los artistas más
destacados,
tengan como timbre de orgullo que sus libros, brochures,
informes, piezas de
identidad corporativa o publicitaria, tengan al pie la
identificación de Imprenta
Mariscal.
1.1.1.1 Misión
“Imprenta Mariscal es una empresa que basa su calidad en
tecnología de punta
y recurso humano capacitado, que provee materiales impresos,
administra
activos digitales, para atender los requerimientos de
comunicación, difusión de
-
3
valores y cultura de nuestros clientes, generando utilidades y
preservando el
medio ambiente”.1
1.1.1.2 Visión
“Ser una empresa de la Industria Gráfica del Ecuador que se
proyecta
internacionalmente implementando programas de mejoramiento
continuo,
tecnología de punta y certificaciones de calidad que nos
permitan entregar
productos acordes a los requisitos de calidad esperados por
nuestros clientes,
dentro de un excelente ambiente de trabajo”.2
1.1.1.3 Principios Corporativos
Lealtad y fidelidad con la empresa
Constancia y responsabilidad en las tareas y actividades para
alcanzar
objetivos y metas.
Creatividad y flexibilidad en los procesos.
Trabajo en equipo.
Cumplimiento de requisitos de calidad esperados por nuestros
clientes.
1.1.1.4 Clientes
El mercado al cual el servicio que presta Imprenta Mariscal va
dirigido se centra
en empresas comerciales, editoriales; con gran volumen de
inversión y en
menor grado a personas particulares que realicen actividades
económicas que
representen un volumen medianamente considerable de
promoción.
Imprenta Mariscal cuenta con un aproximado de 506 clientes en su
cartera
(entre clientes frecuentes y eventuales), de los cuales los
considerados como
los de mayor demanda de impresiones en el transcurso del año
son:
1 Imprenta Mariscal, Departamento Recursos Humanos 2 Imprenta
Mariscal, Departamento Recursos Humanos
-
4
CLIENTES DE MAYOR DEMANDA DE IMPRESIONES ANUALES Supermercados
La Favorita
Sukasa Nestlé del Ecuador
Santillana Itabsa Avon
Unibanco Banco del Pichincha Banco del Pacífico
Dinediciones EBC
Tabla No.1.1 Clientes Imprenta Mariscal Fuente: Imprenta
Mariscal, Departamento de Ventas
1.1.1.5 Localización
Actualmente las oficinas y la planta se encuentran ubicadas en
la Av. 6 de
Diciembre 7015 e Isla Isabela.
Teléfonos: (5932) 2449 710
Fax: (5932) 2449 713
Quito – Ecuador
1.1.1.6 Productos que comercializa
Dentro de los productos que ofrece Imprenta Mariscal
tenemos:
PRODUCTOS Escolares Rompetráficos En Rústica Cenefas
En Tapa dura Habladores Libros
POP UP Colgantes Agendas Totem
Calendarios Etiquetas Plegables Stickers
Flyers
Material POP
Gigantografías Afiches Al Caballete
Hojas Volantes Grapadas
Revistas:
Encoladas
Tabla No. 1.2 Portafolio de Productos Fuente: Imprenta Mariscal,
Departamento de Producción
-
5
1.1.1.7 Materia prima utilizada en el Proceso Productivo
MATERIA PRIMA Papel Tintas
INSUMOS Cola
Alambre
Tabla No.1.3 Materia Prima e Insumos Fuente: Imprenta Mariscal,
Departamento de Producción
1.1.1.8 Maquinaria
PRENSAS CANTIDAD TIPO
1 Heidelberg Speed Master 74-8 colores,
Autoplate
1 Heidelberg Speed Master CD102-4
colores
1 Heidelberg Speed Master SM102-4(P)
colores
1 Heidelberg Speed Master 72-5 (P)L
1 Heidelberg Speed Master 102-2
2 Xrite ATD (Autotracking Densitometer)
3 Xrite 518 Espectrodensitometer Tabla No. 1.4 Maquinaria
Fuente: Imprenta Mariscal, Departamento de Producción
1.1.1.9 Recurso Humano
“Imprenta Mariscal cuenta con personal calificado que garantiza
el
cumplimiento adecuado de sus funciones, adicionalmente, la
empresa brinda
capacitación oportuna, la misma que está establecida por un plan
anual de
actividades.
-
6
En la actualidad en la imprenta se encuentran laborando 120
trabajadores
distribuidos así: 50 en oficinas y 70 en planta”3.
1.1.1.10 Estructura Organizacional
3 Imprenta Mariscal, Departamento de Recursos Humanos
Organigrama.1.1 Estructura Organizacional Imprenta Mariscal
Fuente: Imprenta Mariscal ,Departamento de Recursos Humanos
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7
1.2 JUSTIFICACIÓN
Diseñar y documentar los procesos de la empresa Imprenta
Mariscal permitirá la
normalización de las actividades, contribuyendo a la
optimización de los recursos
necesarios en los procesos de la empresa, mejorando su desempeño
y haciéndola
más competitiva. El análisis que se realice será utilizado
dentro de la empresa
como una herramienta para la toma de decisiones, teniendo
siempre en cuenta la
satisfacción del cliente y los beneficios que esto
representa.
Con la Administración por procesos, Imprenta Mariscal contará
con una mejor
estructura; delegando funciones y responsabilidades a todos los
involucrados en
cada uno de los procesos que en ella se desarrollan.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar y documentar los procesos de la empresa Imprenta
Mariscal, de tal
manera que le permita contar con un adecuado sistema de control
buscando
satisfacer las necesidades y requerimiento de los clientes,
propiciando un mejor
desempeño de la empresa.
Mediante la documentación de los procesos se logrará una mejor
definición de las
tareas, permitiendo mayor satisfacción en el personal; además
permitirá
establecer controles en los puntos que sean considerados como
críticos,
incrementando el rendimiento de los procesos.
Esto permitirá brindar una mayor satisfacción al cliente debido
a la reducción del
plazo de servicio y mejora de la calidad del producto /
servicio, permitiendo a
Imprenta Mariscal ser más competitiva en el mercado gráfico.
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8
1.1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
a) Describir el portafolio de productos que brinda la empresa
Imprenta
Mariscal a sus clientes.
Es primordial identificar si los productos que está ofreciendo
la empresa son los
que cumplen las expectativas del cliente (interno y externo) y
por ende satisfacen
sus necesidades.
Con base en este conocimiento, se deben convertir los
requerimientos del cliente
en una estrategia identificada en un producto.
Es imprescindible orientar a la empresa a la satisfacción de
ésas necesidades, es
decir: orientación externa hacia el cliente, frente a
orientación interna al producto.
b) Definir los procesos de la empresa, de manera que se
identifiquen
claramente las actividades que se desarrollan.
La definición de procesos determina qué se ejecuta en el proceso
y con qué
finalidad se realiza.
Un mapa de procesos permite mostrar cómo fluye el trabajo a
través de la
organización. Cualquier empresa necesita entender y conocer
específicamente
los procesos que posee para poder evaluar su desempeño.
c) Realizar una propuesta de mejoramiento de los procesos
Ya identificados e interrelacionados los procesos se puede
proceder a establecer
propuestas de mejora, estableciendo los factores críticos de
éxito de la empresa y
las actividades que no agregan valor al producto.
d) Proponer indicadores de gestión para una administración más
confiable
-
9
y efectiva.
Los indicadores son una herramienta muy útil que permite
controlar el
desenvolvimiento de un proceso determinado, evaluar la
efectividad del mismo y
proporciona medidas preventivas y/o correctivas de ser el
caso.
e) Documentar los procesos (manual de procesos).
La documentación de los procesos permite apreciar de manera más
clara el
desempeño de los procesos en función de los requerimientos que
tiene la
empresa y sus necesidades enfocándose en la efectividad.
1.4 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
1.4.1 FORMULACIÓN
¿De que manera se realizan los procesos en la empresa Imprenta
Mariscal? Es importante preocuparse por la forma en la cual se
desarrollan las actividades
en la empresa y conocer cómo afectan a otras personas que se
encuentran en
otro nivel del proceso.
Tener procesos bien definidos y bien administrados le dan a la
empresa una
mayor posibilidad de competir puesto que le permite centrarse en
el cliente.
1.1.3 SISTEMATIZACIÓN
¿Cómo conocer si el portafolio de productos que se ofrece a sus
clientes es el
resultado de un apropiado desarrollo de los procesos de la
empresa?
¿Cómo determinar los procesos que se desarrollan dentro de la
organización?
-
10
¿Cómo mejorar el desempeño de las actividades dentro de la
empresa?
¿Cómo diseñar indicadores que contribuyan a la obtención de
información
conveniente para un control de la gestión?
1.5 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Para llevar a cabo el presente proyecto se utilizarán métodos
como: el estudio
exploratorio, la observación directa, estudio descriptivo.
La recolección de datos se realizará mediante observaciones y
entrevistas al
personal que trabaja en Imprenta Mariscal, permitiendo así
establecer aspectos
fundamentales de la investigación.
Con esta información se elaborará un diagnóstico de la situación
actual ,
permitiendo establecer el mapa de procesos, cadena de valor, el
manual de
procesos e indicadores de control para los mismos y finalmente
realizar una
propuesta de mejoramiento en los procesos que lo requieran.
Para la elaboración de los diagramas de flujo, se utilizará un
método
estandarizado con la simbología ANSI.
Para la presentación de la propuesta de mejora se usará el
análisis de valor
agregado de cada proceso permitiendo establecer las diferencias
entre la
situación actual y la situación propuesta.
-
11
CAPITULO 2
2.1 MARCO TEÓRICO
2.1.1 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Al hablar de un portafolio de productos nos referimos al
análisis de los elementos
que generan ingresos en una empresa, este portafolio o cartera
de productos
puede estar formada por productos tangibles e intangibles.
Para poder definir un portafolio de productos (tangibles o
intangibles) se debe
reconocer cada uno, determinando cuáles son los que realmente
vale la pena
mantener y decidir cuáles pueden eliminarse, basándose en la
generación de
utilidades. En esta definición se fijan parámetros de venta de
cada uno de los
productos y márgenes de utilidad de la empresa por cada uno de
ellos.
“Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios,
lo cual
constituye su portafolio. Para tener éxito, toda empresa debe
esforzarse en
desarrollar un portafolio de productos que le aseguren
utilidades y flujo de efectivo.
Los modelos de portafolio, son métodos que permiten a la
dirección de la empresa
determinar la posición competitiva del producto y las
posibilidades de mejorar la
contribución que da el producto, en comparación con otros. Este
análisis puede
ser de productos o líneas de productos”.4
Por su parte el BGC, Boston Counsulting Group, desarrolló una
matriz destinada a
analizar la rentabilidad del grupo de productos o portafolio de
la empresa.
4 Boston Consulting Group, The Product Portfolio, BCG, 1970
-
12
Una empresa clasifica todos sus SBU – Strategic Business Unit
(Unidad
Estratégica de Negocios), de acuerdo a una matriz de
participación de
crecimiento:
“Al dividir la matriz de participación de crecimiento, se
encuentran cuatro tipos de
SBU:5
1. Estrellas.- Son productos con alto crecimiento y alta
participación. Generan
altas ventas y utilidades, consecuentemente un flujo importante
de efectivo.
Necesitan fuertes inversiones para financiar su rápido
crecimiento. Tarde o
temprano se convertirán en vacas de dinero.
2. Vacas de Dinero.- Son productos de bajo crecimiento y alta
participación.
Necesitan de menor inversión para retener su participación en el
mercado,
por tanto producen mucho efectivo en la empresa para pagar sus
cuentas y
apoyar otras inversiones.
3. Interrogaciones.- Son productos con baja participación en
mercados de alto
crecimiento. Requieren mucho efectivo para mantener su
participación. La
gerencia debe meditar qué interrogaciones tratará de convertir
en estrellas
y que otras debe descontinuar
4. Perros.- Son productos de bajo crecimiento y baja
participación. Estas
podrían generar suficiente efectivo para mantenerse a sí mismas,
pero no
prometen ser fuentes importantes de efectivo.
Si todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se
colocan sobre la
matriz en forma de puntos, se puede hacer un análisis y
proyectar el
comportamiento de los productos, para determinar el portafolio
ideal. El grosor del
5 Philip Kotler- Gary Amstrong, Marketing, Octava Edición,
2001
-
13
punto (producto) y su ubicación en la matriz dependerá del
comportamiento que
tenga en el mercado”.
Fig No.2.1. Matríz de Participación de Crecimiento productos
Fuente: Marketing, Philip Kotler- Gary Amstrong, Octava Edición,
2001
Los modelos de portafolio se relacionan directamente con el
comportamiento a
futuro de los productos. El modelo de portafolio de BCG
proporciona a la dirección
una excelente herramienta para desarrollar una estrategia de la
mezcla de
productos que debe tener la empresa para cumplir con sus
objetivos.
Tomando en cuenta la cartera de productos de Imprenta Mariscal,
identificamos la
siguiente matriz BCG de participación de crecimiento:
-
14
Fig No. 2.2 Matríz de Participación de Crecimiento productos
Imprenta Mariscal Elaborado por: Ma. Augusta Balarezo
2.2 GESTIÓN DE PROCESOS
Gestionar un proceso es hacer que el proceso en todo momento
cumpla con los
requisitos del cliente. Cualquier proceso tiene su razón de ser
siempre y cuando
agregue valor a todos quienes demandan el producto.
En la mayoría de los procesos no se tiene una gerencia, ya que,
dentro de la alta
gerencia solo se responsabiliza a los gerentes del rendimiento
de cuentas de un
departamento o área específico y no se le asigna una
responsabilidad al trabajo
completo y no a un proceso.
En el momento que existe una buena gerencia dentro de los
procesos, los
resultados se los ve automáticamente.
2.2.1 PROCESO
-
15
“Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que
transforman
en productos o resultados con características definidas unos
insumos o recursos
variables, agregándoles valor con un sentido específico para el
cliente”.6
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades
interrelacionadas
entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o
información, dan
lugar a una o varias salidas también de materiales o información
con valor
añadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las
cosas en la
organización.
Figura No 2.3 Modelo Genérico de un Proceso
Elaborado por: Ma. Augusta Balarezo
2.2.2 VISIÓN FUNCIONAL VS. VISIÓN POR PROCESOS
Visión Funcional Visión por Procesos Los empleados son el
problema El proceso es el problema
Hacer mi trabajo Trabajo en equipo Evaluar a los individuos
Evaluar el desempeño del producto Cambiar a la persona Mejorar el
proceso Motivar a la persona Eliminar barreras estructurales
Controlar a las personas Desarrollo de las personas ¿Quién
cometió el error? ¿Qué falló en el control del proceso?
6 Mariño Navarrete Hernando, Gerencia de Procesos, Alfaomega
grupo editor, Colombia, 2002
-
16
Corregir errores Prevenir errores Orientado a satisfacer al jefe
Orientado a satisfacer al cliente.
Tabla No. 2.1 Visión Funcional Vs. Visión por Procesos Fuente:
Apuntes Gerencia de Procesos – Ing. Jaime Cadena
2.2.3 RAZONES PARA CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
a) Optimización de los procesos empresariales.
b) Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
c) Permite a la organización centrarse en el cliente.
d) Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
e) Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
2.2.4 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
� PROCESOS GOBERNANTES O DE DIRECCIÓN
Son procesos que se realizan para brindar dirección a toda la
organización. Estos
procesos son responsabilidad de la alta gerencia
exclusivamente.
� PROCESOS OPERATIVOS/ INSTITUCIONALES
Son procesos cuyas actividades transforman entradas en salidas
involucrando a
toda la organización para agregar valor y son ejecutados en una
misma área
funcional.
� PROCESOS DE APOYO
Son procesos que contribuyen a mejorar la eficacia de todos los
procesos
operativos.
2.2.5 ELEMENTOS DE UN PROCESO
� “Entradas: “Insumo” que responda el estándar o criterio de
aceptación
definido y que proviene de un proveedor (interno o externo).
-
17
� Recursos y estructuras: Sirven para transformar el insumo de
la entrada.
� Producto: “Salida” que representa algo de valor para el
cliente interno y/o
externo.
� Límites: Condiciones de frontera con otros procesos claros y
definidos”. 7
2.3 ANÁLISIS DE PROCESOS
“Está orientado a optimizar o normalizar los procesos de la
organización como
fase previa a un proyecto de sistematización o para incrementar
la productividad
de la empresa alcanzando mejoras importantes en costos, calidad,
servicio y
rapidez; que conlleven a la consecución de objetivos específicos
de la empresa.
La razón principal del análisis de los procesos es diagnosticar
los problemas y
desarrollar planes de acción para su solución”. 8
2.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL ANÁLISIS DE PROCESOS
a) Identificar y corregir las causas de problema con la
calidad
b) Prevenir los errores y defectos
c) Identificar los aspectos clave que deben ser controlados
d) Rediseñar ó Mejorar los procesos de la Organización
2.3.2 VALOR AGREGADO
7 Ing. Jaime Cadena, Apuntes Gerencia de Procesos, 2005 8 Porter
Michael E, Ventaja Competitiva, 1996
-
18
Es el resultado de aquellas operaciones que la organización debe
realizar para
satisfacer solo los requerimientos de los clientes.
Todas las actividades dentro de un proceso pueden ser
clasificadas en dos
grandes tipos:
� Actividades que agregan valor.- Son por las cuales existe el
proceso,
constituyen la razón de ser del mismo.
� Actividades que no agregan valor.- Éstas pueden ser:
esenciales y no
esenciales. Las actividades esenciales no agregan valor a los
ojos del
cliente, pero sin estas no se podría realizar el proceso. Las no
esenciales
no añaden valor ni al cliente ni al proceso, pueden ser
esperas,
almacenamiento, verificación.
2.3.2.1 Análisis del Valor Agregado
Este análisis proporciona bases para clasificar las actividades
que intervienen en
el desarrollo de un producto o servicio en actividades de valor
agregado y de no
valor agregado.
Es una herramienta que sirve para medir la eficiencia de los
procesos. Consiste en
realizar un estudio detallado de cada uno de los aspectos del
proceso para
determinar si contribuye a las necesidades o requisitos de los
grupos de interés de
la organización.
El Análisis de Valor Agregado tiene como objetivos:
a) Eliminar o disminuir dentro de los procesos las actividades
que no generan
valor.
-
19
b) Realizar una combinación de actividades que no puedan ser
eliminadas,
haciéndolas mas eficientes y minimizando su costo de
operación.
c) Mejorar las actividades restantes que no agregan valor al
proceso.
2.3.2.2 Procedimiento para realizar el Análisis del Valor
Agregado
El análisis de valor agregado a los procesos, se realiza por la
descomposición de
ellos en actividades, las mismas que se listan secuencialmente.
Se hará necesario
incluir metodologías de esquematización de procesos como los
diagramas de
bloque y diagramas de flujo funcionales.
Un paso fundamental para el análisis de los procesos es el de
representar las
actividades en diagramas, pues esto contribuye a facilitar la
visualización y
comprensión del proceso, mucho más si este ha sido
representado
esquemáticamente.
La descomposición secuencial de actividades y la representación
en diagramas,
permiten identificar en los procesos:
� Elementos que ingresan al proceso.
� Resultados del proceso.
� Flujos de trabajo.
� Tiempos de flujo.
� Costos del proceso.
� Límites del proceso.
� Responsables del proceso
Si aplicamos una metodología de análisis de cada una de estas
actividades, se
determina si contribuyen o no con valor agregado.
-
20
2.3.3 MAPA DE PROCESOS
El mapeo de procesos es la disgregación de los procesos de la
empresa. El
mapeo puede estar representado a cualquier nivel y tiene la
capacidad de
descomponer la cadena de valor de la misma en macroprocesos,
procesos,
subprocesos, actividades y en tareas ligadas al día a día de la
empresa.
Figura No. 2.4 Ejemplo de Mapa de Procesos Fuente:
http://www.casanare.gov.co/esp/imagen/procesos.jpg
2.4 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
2.4.1 DIAGRAMA DE FLUJO
-
21
Una de las formas que tenemos para documentar procesos son los
diagramas de
flujo que “son una técnica básica que permite describir
gráficamente un proceso
existente o uno nuevo propuesto, mediante símbolos, líneas y
palabras simples”9.
Un diagrama de flujo permite a las personas involucradas en el
proceso contar con
un medio visual que les muestre de manera gráfica y concisa las
actividades que
se realizan en él. Sirve también como medio de capacitación y
consulta para
personas que ingresan a la empresa y requieren conocer el
detalle de las tareas
que implica un determinado puesto.
Con un diagrama de flujo se puede definir, medir, analizar,
mejorar, controlar las
actividades que se van a detallar en este proyecto. Para
realizar un adecuado
diagrama de flujo debemos tener en cuenta las siguientes
interrogantes:
� ¿Qué actividades son realmente necesarias?
� ¿Se pueden eliminar algunas actividades, combinar o
simplificarse?
� ¿Quién realiza cada actividad?
� ¿Puede rediseñarse la actividad para utilizar menos habilidad
o menos hora
hombre?
� ¿Pueden combinarse las actividades para enriquecer puestos y
mejorar así
la productividad o las condiciones de trabajo?
� ¿En donde se realiza cada actividad?.
� ¿Puede mejorarse la distribución para reducir la distancia que
se recorre o
para hacer que las actividades sean más accesibles?
� ¿Existe un exceso de retrasos o almacenamiento?
� ¿Qué actividades ocasionan cuellos de botella?
� ¿Cómo se realiza la actividad? ¿Pueden utilizarse mejores
métodos,
procedimientos o equipos?
9 Mariño Navarrete Hernando. Gerencia de Procesos. Alfaomega
grupo editor. Colombia, 2002
-
22
Se deberán utilizar símbolos normalizados para ilustrar las
actividades que se
realizan, dentro de los principales símbolos estándares a
utilizar se pueden
indicar los siguientes:
Inicio/Fin Inicio o fin de un proceso.
Decisión: Indicador de bifurcación ante dos opciones
alternativas. En su interior se describe brevemente la
pregunta
diferenciadora de ambas opciones.
Operación General: Cualquier tipo de operación no
representada
por los símbolos anteriores. En su interior se describe
brevemente la operación.
Operación de espera o demora, que indica un retraso en el
proceso por la espera del cumplimiento de una actividad.
Documento: Cualquier documento preparado o utilizado en el
proceso. En su interior se indica la denominación del
documento.
Proceso Pre-definido: Indica que la actividad se realiza en
un
procesos que se detalla en otro flujo.
Conector entre páginas: Conector de la línea de proceso
entre
diferentes páginas.
Conector de proceso: Conector de la línea de proceso dentro
de
un mismo procedimiento. En su interior se detalla un número
de
conexión.
Archivo: Indica que la actividad consiste en almacenar
documentos
o materiales
-
23
2.5 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
“Las empresas que buscan la calidad como estrategia competitiva
han visto cómo
avanzan mano a mano el mejoramiento de la calidad, el incremento
de la
productividad, la reducción de los costos y la mayor
satisfacción del cliente. La
mejor forma de asegurar la satisfacción del cliente externo es
satisfacer al interno
en cada paso del proceso”.10
Para hacer un análisis de procesos es necesario identificar
todas las operaciones
que involucran un proceso y posteriormente clasificarlas.
Actualmente se pueden
identificar cuatro tipos de operaciones:
Transformaciones : En esta operación los productos y servicios
son formados,
combinados, ensamblados, montajes. Se agrega valor.
Transporte: Los productos y servicios son llevados de un lugar a
otro.
Evaluación: Los productos y servicios son examinados y
comparados con las
normas que se han definido anteriormente.
Almacenamiento (espera): Tiempo transcurrido sin ninguna de las
tres
actividades señaladas anteriormente.
Una vez identificadas las operaciones dentro de un proceso se
deben clasificar de
acuerdo a los siguientes criterios:
Rentables: Trabajo neto de transformación. Es la interacción
directa sobre el
objeto que se quiere modificar. En estricto rigor, la
transformación es la única
operación que agrega valor.
10 Harrington James, Mejoramiento de los Procesos de la empresa.
Mc Graw Hill. Bogotá, 1996.
-
24
Necesaria pero no rentables: Evaluación, transporte, embalaje,
despacho,
trabajos de carga y descarga, almacenamiento, mantenimiento,
etc. Todas estas
operación, aún cuando son necesarias dentro del proceso, no
agregan valor.
Inútiles: Conversaciones intranscendentes, búsqueda de
herramientas y
materiales perdidos, reparaciones por mala calidad del producto
entregado y
reparaciones a maquinarias por mala mantención. Todas estas
operaciones
restan valor a los bienes y servicios que se entregan para el
consumo final.
Al identificar las operaciones, y posteriormente clasificarlas,
el trabajador esta en
condiciones de conocer y controla en mejor forma su proceso
productivo. De esta
manera podrá realizar las modificaciones pertinentes, de modo
tal, que la mayoría
de sus operaciones sean aquellas que agregan valor, minimizando
aquellas que
son necesarias pero que no agregan valor y eliminando aquellas
inútiles.
El objetivo es lograr que las operaciones que agregan valor
tengan los más altos
porcentajes. Para sintetizar toda esta información se utilizará
la cartilla del
diagrama de flujos donde pueden identificar tres partes:
identificación, descripción
y clasificación de operaciones y finalmente de análisis del
proceso propiamente
tal”. 11
2.5.1 OBJETIVO DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
“Mejorar un proceso tiene por objetivo, cambiar al proceso de
tal manera que
satisfaga los requisitos de los distintos grupos de interés de
la organización. Estos
requisitos deben ser satisfechos con:
Efectividad.- Los resultados del proceso deben satisfacer los
objetivos de la
empresa y al mismo tiempo satisfacer o superar las necesidades
de los grupos a
los que vayan destinados. Un sinónimo de efectividad es calidad.
11 http://web.jet.es/amozarrain/gestion
-
25
Eficiencia.- La conversión de los insumos en productos se
realiza en el mínimo de
plazo de tiempo, con la mínima utilización de recursos en la
consecución de la
efectividad.
Flexibilidad.- Capacidad de un proceso para satisfacer
necesidades actuales y
adaptarse rápida y fácilmente a nuevos requisitos, sin que sea
preciso realizar
modificaciones significativas."12
2.5.2 HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROC ESOS
La manera de aumentar la efectividad, eficiencia y flexibilidad
de los procesos es
mediante la aplicación de herramientas o metodologías de
análisis que permitan
identificar puntos de mejora e implementar dicha mejora.
Harrington plantea a manera de herramientas los siguientes
puntos que facilitan la
mejora de los procesos:
� Eliminación de la burocracia: Tareas administrativas,
aprobaciones,
papeleos innecesarios.
� Eliminación de duplicación: Actividades idénticas en
diferentes partes del
proceso.
� Aporte del Valor Agregado: Mediante el análisis de valor
agregado.
� Simplificación: Complejidad del proceso.
� Reducción del Tiempo del Ciclo del Proceso.
� Prueba de Errores: Dificultar la realización incorrecta de la
actividad.
� Eficiencia en la utilización de Equipos
� Lenguaje Simple: Complejidad al escribir y al hablar.
� Estandarización: repetición de una actividad del mismo modo
todas la
veces.
� Alianzas con Proveedores: Mejorar las entradas de los
proveedores.
12 Harrington James. Mejoramiento de los Procesos de la empresa.
Mc Graw Hill. Bogotá, 1996
-
26
� Mejoramiento de Situaciones Importantes: Búsqueda de formas
creativas
para cambiar significativamente el proceso.
� Automatización: Liberar tiempo de actividades rutinarias
susceptibles de
automatizar.
2.6 INDICADORES DE GESTIÓN
Un indicador es un valor que se obtiene comparando dos datos
lógicamente
relacionados, referentes al comportamiento de una actividad o
proceso y dentro
de un período de tiempo específico. Son formas de representación
cuantitativas
de las características de calidad o de desempeño.
Los indicadores deben estar orientados hacia los resultados del
negocio de forma
que permitan direccionar las acciones de la organización.
Figura No. 2.5 Indicadores de Gestión Fuente:
http://www.pc-news.com/images/fotos/fotos2004/fig1gif
2.6.1 TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN
Se pueden diseñar indicadores de gestión dependiendo del
desempeño que se
quiere medir. Los más utilizados son: indicadores de eficacia,
de eficiencia, de
productividad y de rentabilidad.
-
27
2.6.1.1 Indicador de Eficacia
Mide si el sistema de gestión es eficaz cuando los resultados
son correctos en
cantidad, oportunidad, y demás aspectos de la calidad
especificados por el cliente.
2.6.1.2 Indicador de Eficiencia
Un sistema de gestión es eficiente cuando se logran los
resultados requeridos a
través de una utilización óptima de los recursos.
2.6.1.3 Indicador de Rentabilidad
Es una medida de la productividad de una empresa reduciendo
todos los
elementos a un factor común por ejemplo: dinero.
2.6.1.4 Indicador de Calidad
Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple
con los
requisitos establecidos por la empresa y satisfacen las
necesidades y expectativas
del cliente que se relacionan con el producto y/o servicio.
2.6.2 OBJETIVOS DE LOS INDICADORES
� “Evaluar el desempeño del proceso contra las metas de
mejoramiento.
� Establecer estabilidad del proceso.
� Fijar el nivel de desempeño alcanzado por el proceso.
� Evaluar efectividad y proveer señales oportunas de
precaución.
� Proveer medios para evaluar las medidas correctivas y
preventivas.
� Facilitar la comunicación entre el dueño del proceso y quienes
lo operan.
-
28
� Establecer si el grado de mejoramiento obtenido es suficiente
y si el
proceso sigue siendo suficientemente competitivo” 13.
2.6.3 REQUISITOS DE UN INDICADOR
� Selectividad: debe estar relacionado a aspectos, etapas y
resultados
esenciales o críticos del producto, servicio o proceso.
� Simplicidad: debe ser de fácil comprensión y aplicación
principalmente para
las personas involucradas con la recolección, procesamiento y
evaluación
de los datos.
� Representatividad: debe representar satisfactoriamente el
proceso o
producto al que se refiere.
� Estabilidad: debe perdurar a lo largo del tiempo, con base
en
procedimientos estandarizados, incorporados a las actividades de
la
organización o unidad.
� Comparabilidad: Fácil de comprar con referencias apropiadas,
tales como el
mejor competidor, la media del ramo y la referencia de
excelencia.
� Bajo costo de obtención: Generado a bajo costo, utilizando
unidades
adimensionales o dimensiones simples tales como porcentaje de
tiempo,
etc.
� Rastreabilidad: debe ser adecuadamente registrado.
� Accesibilidad: los datos para el cálculo del indicador deben
ser de fácil
acceso.
13 Mariño Navarrete Hernando. Gerencia de Procesos. Alfaomega
grupo editor. Colombia, 2002.
-
29
� Adopción de enfoque experimental: desarrollar indicadores
considerados
como necesarios y probarlos .
2.6.4 COMPONENTES DE UN INDICADOR
� Nombre o descriptor :Expresión del patrón de evaluación
� Definición: Cualidad del indicador
� Unidad de medida: Porcentaje, unidades, minutos, etc.
� Unidad operacional: Fórmula matemática
2.7 MEJORAMIENTO CONTÍNUO
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la
empresa en una
estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles
de calidad y
productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas,
mejorando los
índices de satisfacción de los clientes y consumidores, para de
esa forma mejorar
los rendimientos sobre la inversión y la participación de la
empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los
niveles de
desperdicios, algo que se adecua a la época actual signada en la
necesidad de
salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero también
significa reducir
continuamente los niveles de contaminación del medio ambiente,
algo que es y
será cada día más vital en un planeta sujeto a profundos y
graves desequilibrios.
Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y
servicios a
precios razonables, de calidad, que satisfagan los
requerimientos, en cantidad y
plazos adecuados, respetando el medio ambiente y evitando daños
ecológicos y a
la salud de las personas, implica sí o sí mejorar día a día para
continuar siendo los
mejores.
-
30
La Mejora Contínua implica tanto la implantación de un sistema,
como así también
el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de
una filosofía de
gestión, y la participación activa de todo el personal. Las
empresas no pueden
seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad
intelectual, creativa
y la experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en
que unos pensaban
y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde
existía una figura
pensante y otros corrían y se sacrificaban a su rededor, hoy ya
en los equipos
todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como
producto de los
cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el
deber de poner lo
mejor de sí para el éxito de la corporación. Sus puestos de
trabajo, su futuro y sus
posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral
dependen
plenamente de ello.
Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha
hecho. Mejorar de
manera contínua implica aplicar la creatividad e innovación con
el objeto de
mejorar de forma continua los tiempos de preparación de las
máquinas-
herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo
del trabajo por
proceso al trabajo por producto o en células, mejorar la
capacitación del personal
ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un
incremento de sus
polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma de
ver y producir la
calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a
diseñarla y
producirla. Todo ello y mucho más significa la mejora contínua,
por ello tantos
huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los
que la adoptan a
conciencia y como una filosofía de vida y de trabajo a mejorar
no sólo la empresa,
sino además la calidad de vida en el trabajo.
-
31
-
32
CAPITULO 3
3. 1 DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS
3.1.1 MAPA DE PROCESOS DE IMPRENTA MARISCAL
Para la obtención del mapa de procesos de la empresa Imprenta
Mariscal se
realizó la investigación, el levantamiento de actividades del
personal que labora en
la organización, este proceso fue desarrollado mediante
entrevistas al personal.
La toma de tiempos se realizó mediante observación directa, con
la utilización de
un cronómetro.
Adicionalmente, el Departamento de Recursos Humanos facilitó
información
referente a las funciones que desempeña actualmente cada una de
las personas
entrevistadas.
El siguiente mapa de procesos nos permitirá representar
gráficamente al grupo de
componentes del sistema funcional de Imprenta Mariscal,
mostrando sus
procesos gobernantes, productivos y de apoyo:
Figura No. 3.1 Mapa de Procesos Imprenta Mariscal
-
33
Elaborado por: Ma. Augusta Balarezo 3.2 DESCRIPCIÓN DE LOS
PROCESOS DE IMPRENTA MARISCAL
3.2.1 PROCESOS GOBERNANTES
3.2.1.1 Gestión Administrativa
Que se encarga de organizar, coordinar y dirigir todas las
actividades a realizarse
en Imprenta Mariscal para garantizar su buen funcionamiento.
3.2.1.2 Gestión de Talento Humano
Este proceso es el responsable de la administración del recurso
humano con el
que cuenta la empresa, de la identificación de requerimiento de
personal, de su
capacitación oportuna y del control de pagos de salarios por
nómina. Dentro de
este proceso, identificamos los siguientes sub procesos:
� Seleccionar al Persona
� Capacitar al PersonaL
� Manejar nómina
3.2.2 PROCESOS PRODUCTIVOS
3.2.2.1 Gestión de Ventas
Proceso que atiende los requerimientos de los clientes y
concreta los trabajos a
realizarse.
-
34
3.2.2.2 Elaborar producto
Este proceso engloba todas las etapas del proceso de impresión
en general,
dentro del cual encontramos los siguientes subprocesos:
� Realizar Pre- Prensa
� Realizar Prensa
� Encuadernar y dar acabados
3.2.2.3 Adquirir Insumos
Es el proceso que procura el abastecimiento oportuno de materia
prima e insumos
en general para el normal desarrollo de todas las actividades a
realizarse en
Imprenta Mariscal.
3.2.2.4 Empacar y despachar pedidos
Este proceso se encarga del embalaje y el envío del producto
terminado al destino
establecido por el cliente.
3.2.3 PROCESOS DE APOYO
3.2.3.1 Almacenar Materia Prima
Las actividades inmersas en este proceso se enfocan en el
embodegamiento de la
materia prima a ser utilizada en el proceso productivo.
3.2.3.2 Gestión Financiera
Debido al gran número de actividades que engloba el Macro
Proceso Gestión
Financiera se subdivide en los procesos y subprocesos
especificados a
continuación:
-
35
� Gestión de Contabilidad: dentro de la cual encontramos los
subprocesos:
− Efectuar asientos contables y Balances
− Realizar Presupuesto
� Gestión de Caja
− Efectuar Cobros y facturación
− Efectuar Pagos
3.2.3.3 Gestión de Mantenimiento de Maquinaria y Sistemas
Este proceso proporciona a Imprenta Mariscal un mantenimiento
preventivo y
correctivo a la maquinaria correspondiente al área productiva y
también a los
equipos utilizados por el personal de los demás procesos.
3.3 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
Con base a los flujos de los procesos que detallan las
actividades que se realizan
en los mismos, se realizó el análisis de valor agregado de los
procesos de
Imprenta Mariscal, (véase anexo No. 2).
-
36
3.3.1 PROCESO GESTIÓN DE VENTAS
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 480 20% 2 Valor
agregado a la empresa 295 12% 3 Preparación 75 3% 4 Espera 960 40%
5 Movimiento 150 7% 6 Control 420 18% 7 Archivo 10 0% 8 TOTAL 2390
100% TIEMPO VALOR AGREGADO 775 INDICE DE VALOR AGREGADO 32%
Tabla No. 3.1. AVA Gestión de Ventas Elaborado por: Ma. Augusta
Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.1, el índice de valor
agregado de este
proceso es del 32 %, con relación a todas las actividades
realizadas,
evidenciando que las actividades de espera representa el 40% del
tiempo total
efectivo, las mismas que no agregan valor al proceso.
Este valor alto de tiempo se debe a que la entrega del arte por
parte del cliente en
muchas ocasiones no se da de manera inmediata al firmar el
contrato, de igual
manera se requiere esperar la entrega de pre-prensa de la prueba
de color, cuya
impresión depende directamente de la entrega del arte por parte
del cliente.
También se encontró que la orden de ventas aparte de ser
registrada en el
sistema al cual tienen acceso los demás procesos se la imprime
con tres copias
para ser entregada a: producción y cobranza, lo que implica un
movimiento
innecesario y desperdicio de papel.
-
37
3.3.2 MACROPROCESO ELABORAR PRODUCTO
3.3.2.1 PROCESO Realizar Pre-Prensa
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 30 3% 2 Valor
agregado ala empresa 135 12% 3 Preparación 730 63% 4 Espera 240 21%
5 Movimiento 18 1% 6 Control 0 0% 7 Archivo 0 0% 8 TOTAL 1153 100%
TIEMPO VALOR AGREGADO 165
INDICE DE VALOR
AGREGADO 14% Tabla No.3.2. AVA Realizar Pre- Prensa
Elaborado por: Ma. Augusta Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.2, el índice de valor
agregado de este
proceso es del 14%, con relación a todas las actividades
realizadas, evidenciando
que las actividades de: preparación con el 63% y de espera con
un 21% son el
mayor porcentaje del tiempo total efectivo, las mismas que no
agregan valor al
proceso.
El tiempo de preparación es alto debido a que aquí se inicia el
proceso de
impresión; se ultiman detalles, se realizan correcciones en el
arte digital original;
mas de una ocasión hasta que el cliente esté conforme con el
producto a obtener.
El tiempo de espera se evidencia también en el período que el
cliente se tarde en
revisar la prueba de color y aprobarla
-
38
Se pierde un poco de tiempo al esperar recibir la orden de
ventas, cuando
simplemente se la puede revisar en el sistema al cual se tiene
acceso.
No existe un control de verificación de conformidad de las
placas antes de ser
enviadas a Prensa, esto produce el mayor porcentaje de errores
de impresión y
por ende el origen de los reprocesos que significan pérdida de
tiempo y dinero.
3.3.2.2 PROCESO Realizar Prensa
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 0 0% 2 Valor
agregado a la empresa 38 2% 3 Preparación 252 12% 4 Espera 1823 83%
5 Movimiento 7 0% 6 Control 62 14% 7 Archivo 5 0% 8 TOTAL 2187 100%
TIEMPO VALOR AGREGADO 38
INDICE DE VALOR
AGREGADO 2% Tabla No. 3.3 AVA Realizar Prensa
Elaborado por: Ma. Augusta Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.3, el índice de valor
agregado de este
proceso es del 2%, con relación a todas las actividades
realizadas, evidenciando
que las actividades de: espera con el 83%, preparación con el
12% del tiempo
total efectivo, no agregan valor al proceso.
El tiempo de espera es alto debido a que dependiendo de la
disponibilidad de
imprentas y requerimiento del trabajo se establece el orden de
impresión, en el
caso de que se requiera reimprimir un tiraje por errores
encontrados, se
reprograma y reorganiza la distribución inicial de las imprentas
para determinados
-
39
trabajos, esto ocasiona incumplimiento en el plan de producción
establecido y
retardando la entrega de trabajos de acuerdo al plazo inicial
pactado con el cliente.
Se identificó también que de las 5 imprentas únicamente una
imprime tiro y retiro a
la vez (anverso y reverso de un pliego), esto significa que en
el caso de trabajos
que requieran la impresión de los dos lados del pliego se debe
esperar la
impresión de todo el lado 1 para luego imprimir la parte 2, esto
retarda aún más la
impresión y mantiene a una sola máquina utilizada por más
tiempo.
Además, cabe mencionar que las prensas tienen una producción
menor a las
máquinas que realizan los acabados, por lo que este proceso
requiere más horas
de actividad.
3.3.2.3 PROCESO Encuadernar y Dar Acabados
3.3.2.3.1 SUBPROCESO Dar Acabado en Rústica
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 0 0% 2 Valor
agregado a la empresa 141 48% 3 Preparación 132 45% 4 Espera 8 2% 5
Movimiento 5 2% 6 Control 3 1% 7 Archivo 5 2% 8 TOTAL 294 100%
TIEMPO VALOR AGREGADO 141 INDICE DE VALOR AGREGADO 48%
Tabla No. 3.4 AVA Dar Acabado en Rústica Elaborado por: Ma.
Augusta Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.4, el índice de valor
agregado de este
proceso es del 48%, teniendo en cuenta que las actividades de
preparación,
también tienen un porcentaje alto del 45% con relación a todas
las actividades
-
40
realizadas, evidenciando que las actividades de: espera,
movimiento y archivo
tienen porcentajes bajos que no agregan valor al proceso.
Las actividades de preparación indican un alto tiempo debido a
la calibración que
requieren las máquinas, dependiendo del tipo de trabajo, esta
calibración es
manual y requiere un tiempo prudencial para lograr precisión,
sin embargo se ve
compensado con la rapidez de las máquinas por su capacidad
productiva.
3.3.2.3PROCESO Encuadernar y Dar Acabados
3.3.2.3.2 SUBPROCESO Dar Acabado en Tapa Dura
N° COMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al
cliente 0 0% 2 Valor agregado ala empresa 141 44% 3 Preparación 134
41% 4 Espera 35 11% 5 Movimiento 5 1% 6 Control 3 1% 7 Archivo 5 2%
8 TOTAL 323 100% TIEMPO VALOR AGREGADO 141 INDICE DE VALOR AGREGADO
44%
Tabla No. 3.5 AVA Dar Acabado en Tapa Dura Elaborado por: Ma.
Augusta Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No.3.5, el índice de valor
agregado de este
proceso es del 44%, teniendo en cuenta que las actividades de
preparación,
también tienen un porcentaje alto del 41% con relación a todas
las actividades
realizadas, evidenciando que las actividades de: espera,
movimiento y archivo
tienen porcentajes bajos que no agregan valor al proceso.
-
41
La explicación de tiempos altos en la preparación es similar al
proceso anterior
debido a que las actividades de acabado son bastante parecidas y
los tiempos de
producción son igualmente rápidos.
Adicionalmente, se puede mencionar que los acabados en tapa dura
son menos
frecuentes que los acabados en rustica, esto significa que las
máquinas en este
proceso no se utilizan de manera permanente.
3.3.3 PROCESO ADQUIRIR INSUMOS
N° COMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al
cliente 0 0% 2 Valor agregado ala empresa 2990 8% 3 Preparación
2980 8% 4 Espera 31200 78% 5 Movimiento 2175 5% 6 Control 210 1% 7
Archivo 3 0% 8 TOTAL 39558 100% TIEMPO VALOR AGREGADO 2990 INDICE
DE VALOR AGREGADO 8%
Tabla No. 3.6. AVA Adquirir Insumos Elaborado por: Ma. Augusta
Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.6, el índice de valor
agregado de este
proceso es de apenas el 8% con relación a todas las actividades
realizadas,
evidenciando que las actividades de: espera tiene un porcentaje
excesivamente
alto del 78%, actividades que no agregan valor al proceso.
El alto porcentaje de espera se da debido a que la llegada de
materia prima
importada se produce cada 3 meses, sin embargo esta espera no
interfiere en la
realización normal de las demás actividades.
-
42
Existen actividades que no son propias de este proceso y que
deberían realizarse
en almacenar materia prima.
3.3.4 PROCESO EMPACAR Y DESPACHAR PEDIDOS
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 2400 45% 2
Valor agregado ala empresa 280 5% 3 Preparación 17 0% 4 Espera 2460
46% 5 Movimiento 138 3% 6 Control 80 1% 7 Archivo 5 0% 8 TOTAL 5380
100% TIEMPO VALOR AGREGADO 2680 INDICE DE VALOR AGREGADO 50%
Tabla No.3.7. AVA Empacar y Despachar Pedidos Elaborado por: Ma.
Augusta Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.7, el índice de valor
agregado de este
proceso es del 50% con relación a todas las actividades
realizadas, sin embargo
las actividades de espera tienen un porcentaje considerable del
46%, las mismas
que no agregan valor al proceso.
El alto porcentaje de espera se da por el promedio de tiempo de
espera cuando se
efectúa un despacho internacional, y de manera similar al
proceso anterior esta
espera no afecta el desarrollo normal de las demás
actividades.
En el caso de despachos nacionales, se tiene un cronograma de
entregas que
debe ser cumplido de manera cronológica, el tiempo de espera
aumenta en el
caso de que el camión demore más de lo planificado en una
entrega y
adicionalmente provocará retraso en las demás entregas
programadas a
continuación.
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43
3.3.5 PROCESO GESTION ADMINISTRATIVA
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 0 0% 2 Valor
agregado ala empresa 7345 37% 3 Preparación 2205 11% 4 Espera 0 0%
5 Movimiento 30 0% 6 Control 10560 52% 7 Archivo 5 0% 8 TOTAL 20145
100% TIEMPO VALOR AGREGADO 7345 INDICE DE VALOR AGREGADO 36%
Tabla No. 3.8. AVA Gestión Administrativa Elaborado por: Ma.
Augusta Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.8, el índice de valor
agregado de este
proceso es del 36% con relación a todas las actividades
realizadas, de igual
manera las actividades de control tienen un 52%, actividades que
no agregan
valor al proceso.
Este proceso al ser netamente gerencial, requiere un alto grado
de control,
revisión y aprobación de documentos provenientes de los demás
procesos.
-
44
3.3.6 MACROPROCESO GESTION DE TALENTO HUMANO
3.3.6.1 PROCESO Seleccionar al Personal
N° COMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al
cliente 0 0% 2 Valor agregado ala empresa 4701 43% 3 Preparación
1170 11% 4 Espera 4896 45% 5 Movimiento 85 1% 6 Control 0 0% 7
Archivo 5 0% 8 TOTAL 10857 100% TIEMPO VALOR AGREGADO 4701 INDICE
DE VALOR AGREGADO 43%
Tabla No. 3.9 AVA Seleccionar al Personal Elaborado por: Ma.
Augusta Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.9, el índice de valor
agregado de este
proceso es del 43% con relación a todas las actividades
realizadas, y se evidencia
también que las actividades de espera tienen un porcentaje del
45%, las mismas
que no agregan valor al proceso.
El alto puntaje en las actividades de espera se debe a la
existencia o no de
requerimiento de personal en la empresa, esta actividad no
influye en el desarrollo
de las demás actividades.
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45
3.3.6.2 PROCESO Capacitar al Personal
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 0 0% 2 Valor
agregado ala empresa 5620 27% 3 Preparación 7030 33% 4 Espera 2880
14% 5 Movimiento 1035 5% 6 Control 4380 21% 7 Archivo 90 0% 8 TOTAL
21035 100% TIEMPO VALOR AGREGADO 5620 INDICE DE VALOR AGREGADO
27%
Tabla No. 3.10. AVA Capacitar al Personal Elaborado por: Ma.
Augusta Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.10, el índice de valor
agregado de este
proceso es de un 27% con relación a todas las actividades
realizadas,
evidenciando que las actividades de preparación tienen un
porcentaje del 33%, las
mismas que no agregan valor al proceso.
Las actividades de preparación con un tiempo alto se producen
por el trámite que
se sigue para la búsqueda, identificación y elección de
proveedores de
capacitación para el cumplimiento del plan de capacitación
anual, además cabe
mencionar que estas actividades se realizan una vez al año.
-
46
3.3.6.3 PROCESO Manejar Nómina
N°
COMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES TIEMPO %
Valor Agregado al cliente 0 0% Valor agregado ala empresa 1190
50% Preparación 136 6% Espera 665 28% Movimiento 130 5% Control 275
11% Archivo 3 0% TOTAL 2399 100% TIEMPO VALOR AGREGADO 1190 INDICE
DE VALOR AGREGADO 50%
Tabla No. 3.11 AVA Manejar Nómina Elaborado por: Ma. Augusta
Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.11, el índice de valor
agregado de este
proceso es del 50% con relación a todas las actividades
realizadas, evidenciando
que las actividades de espera tienen un porcentaje de apenas
28%, las mismas
que no agregan valor al proceso.
En su mayor parte el tiempo de espera consiste en el período de
prueba al que se
somete al empleado, sin embargo esta actividad no influye en el
desarrollo de las
demás actividades. El tiempo de espera aumenta también por el
envío del rol de
pagos para la revisión y aprobación de Efectuar asientos
contables y en el caso de
que se detecte algún error, se tiene que repetir el rol de
pagos
-
47
3.3.7 PROCESO ALMACENAR MATERIA PRIMA
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 0 0% 2 Valor
agregado a la empresa 585 3% 3 Preparación 7 0% 4 Espera 14400 69%
5 Movimiento 3125 15% 6 Control 2650 13% 7 Archivo 10 0% 8 TOTAL
20777 100% TIEMPO VALOR AGREGADO 585
INDICE DE VALOR
AGREGADO 3% Tabla No. 3.12 AVA Almacenar Materia Prima
Elaborado por: Ma. Augusta Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.12, el índice de valor
agregado de este
proceso es del 3% con relación a todas las actividades
realizadas, evidenciando
que las actividades de espera tienen un excesivo porcentaje del
69%, las
actividades de control tienen un 13%, movimientos un 15%; las
mismas que no
agregan valor al proceso.
La razón principal que incide en un alto porcentaje de espera es
el período de
llegada de materia prima importada, esta actividad no interfiere
en el desarrollo
normal del proceso.
Los tiempos de control se reflejan en la verificación de
existencia de material y en
el registro de entrada y salida de materia prima.
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48
3.3.8 MACROPROCESO GESTIÓN FINANCIERA
3.3.8.1 PROCESO Gestión de Contabilidad
3.3.8.1.1 SUBPROCESO Efectuar Asientos Contables
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 0 0% 2 Valor
agregado a la empresa 2055 45% 3 Preparación 710 16% 4 Espera 60 1%
5 Movimiento 10 0% 6 Control 1720 38% 7 Archivo 10 0% 8 TOTAL 4565
100% TIEMPO VALOR AGREGADO 2055
INDICE DE VALOR
AGREGADO 45% Tabla No. 3.13. AVA Efectuar Asientos Contables
Elaborado por: Ma. Augusta Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.13, el índice de valor
agregado de este
proceso es de un 45% con relación a todas las actividades
realizadas,
evidenciando que las actividades de control tienen un porcentaje
considerable del
38%, las mismas que no agregan valor al proceso.
Este proceso es el supervisor del área contable, además es donde
se concentran
los demás documentos generados en los procesos directamente
relacionados.
Aquí se realiza la revisión, el control, la corrección y/o
aprobación de
documentación financiera, por esta razón se evidencia el alto
porcentaje de las
actividades de control.
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49
3.3.8.1.2 SUBPROCESO Realizar Presupuesto
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 0 0% 2 Valor
agregado a la empresa 3907 20% 3 Preparación 6560 33% 4 Espera 960
5% 5 Movimiento 2410 12% 6 Control 5790 29% 7 Archivo 5 0% 8 TOTAL
19632 100% TIEMPO VALOR AGREGADO 3907
INDICE DE VALOR
AGREGADO 20% Tabla No.3.14 AVA Realizar Presupuesto
Elaborado por: Ma. Augusta Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.14, el índice de valor
agregado de este
proceso es de un 20% con relación a todas las actividades
realizadas, las
actividades de preparación representan un 33%, las mismas que no
agregan valor
al proceso.
El alto valor de las actividades de preparación se produce
debido al
incumplimiento del presupuesto y esto conlleva al
replanteamiento del
presupuesto de manera permanente, desperdiciando recursos y
tiempo.
Cabe mencionar que la política de trabajar basándose en
presupuesto de gastos
es nueva en la imprenta, estas actividades apenas se están
ejecutando hace dos
años atrás y se decidió implementar esta política debido al
aumento de gastos
inesperados de montos altos en los diferentes departamentos. Una
de las razones
del incumplimiento de este plan presupuestario es el inadecuado
estudio de datos
históricos de gastos, ya que en lugar de tomar precios promedios
de los rubros se
están tomando en cuenta los rubros de menor precio.
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50
3.3.8.2 PROCESO Gestión de Caja
3.3.8.2.1 SUBPROCESO Efectuar Cobros y Facturación
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % Valor Agregado al cliente 0 0% Valor
agregado ala empresa 390 39% Preparación 65 7% Espera 300 30%
Movimiento 20 2% Control 205 21% Archivo 10 1% TOTAL 990 100%
TIEMPO VALOR AGREGADO 390 INDICE DE VALOR AGREGADO 39%
Tabla No.3.15 AVA Efectuar Cobros y Facturación Elaborado por:
Ma. Augusta Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.15, el índice de valor
agregado de este
proceso es de un 39% con relación a las demás actividades y se
evidencia que las
actividades de espera representan el 30%, las mismas que no
agregan valor al
proceso.
La espera se da por el tiempo promedio de espera en recibir la
factura firmada por
el cliente, sobre todo cuando se trata de una exportación, sin
embargo esta
actividad no interfiere en la realización de las demás que
intervienen en el
proceso.
-
51
3.3.8.2.2 SUBPROCESO Efectuar Pagos
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % Valor Agregado al cliente 0 0% Valor
agregado ala empresa 615 23% Preparación 540 20% Espera 880 33%
Movimiento 610 23% Control 25 1% Archivo 5 0% TOTAL 2675 100% TOTAL
615 INDICE DE VALOR AGREGADO 23%
Tabla No. 3.16 AVA Efectuar Pagos Elaborado por: Ma. Augusta
Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.16, el índice de valor
agregado de este
proceso es de un 23% con relación a las demás actividades y se
evidencia que las
actividades de espera representan el 33%, las de movimiento un
23%; las cuales
no agregan valor al proceso.
Los tiempos de espera se deben a que este proceso requiere de
aprobaciones y
supervisión permanente de otros procesos relacionados para poder
realizar las
demás actividades que son estrictamente secuenciales en su
mayoría.
-
52
3.3.9 PROCESO GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA Y
SISTEMAS
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES en
horas % Valor Agregado al cliente 0 0% Valor agregado ala
empresa 6097 54% Preparación 1920 17% Espera 1440 13% Movimiento 20
0% Control 1800 16% Archivo 2 0% TOTAL 11279 100% TIEMPO VALOR
AGREGADO 6097 INDICE DE VALOR AGREGADO 54%
Tabla No. 3.17 AVA Gestión de Mantenimiento de Maquinaria y
Sistemas Elaborado por: Ma. Augusta Balarezo
En el anexo 1 se establece el flujo del proceso y el análisis de
las actividades que
en el mismo se desarrollan en el anexo 2.
Como se puede observar en la tabla No. 3.17, el índice de valor
agregado de este
proceso es de un 54% con relación a las demás actividades y se
evidencia que las
de preparación representan el 33%; las cuales no agregan valor
al proceso.
Las actividades de preparación se refieren al mantenimiento
preventivo y
correctivo que se da a la maquinaria y a los equipos de la
empresa y que se
realizan de manera cotidiana.
-
53
3.4 CUADRO DE INDICADORES
PROCESO: GESTION DE VENTAS INDICADOR OBJETIVO FORMULA
Eficacia de las ventas
Mostrar el porcentaje de lo vendido contra lo presupuestado
total de ventas reales / total de ventas presupuestadas
PROCESO: REALIZAR PRE- PRENSA INDICADOR OBJETIVO FORMULA
Número de placas con falla
Establecer el número de placas con defecto obtenidas
total de placas malas/ total de placas elaboradas
Horas efectivas de trabajo
Calcular el número de horas de trabajo efectivo horas de
actividad/ horas totales
PROCESO: REALIZAR PRENSA INDICADOR OBJETIVO FORMULA Número
de
impresiones con falla Establecer las impresiones que
tienen falla. Total de unidades impresas con falla/
total de unidades impresas Horas efectivas de
trabajo Calcular el número de horas de
trabajo efectivo horas totales- demoras
Disponibilidad de prensas
Calcular el porcentaje de disponibilidad de prensas
Unidades de producción real por hora/ unidades de producción
teórica
por hora SUBPROCESO: DAR ACABADOS EN RUSTICA
INDICADOR OBJETIVO FORMULA
Número de hojas refiladas Indicar las unidades refiladas
Número de pliegos refilados planificados/ número de pliegos
refilados
Horas efectivas de trabajo
Calcular el número de horas de trabajo efectivo horas totales-
demoras
Disponibilidad de dobladoras
Calcular el porcentaje de disponibilidad de dobladora
Unidades de producción real por hora/ unidades de producción
teórica
por hora SUBPROCESO: DAR ACABADOS EN TAPA DURA
INDICADOR OBJETIVO FORMULA
Producto terminado con falla
Establecer el número de unidades de producto final con
falla Número de tapas adquiridas /
número de tapas utilizadas
Horas efectivas de trabajo
Calcular el número de horas de trabajo efectivo horas totales-
demoras
PROCESO: ADQUIRIR INSUMOS INDICADOR OBJETIVO FORMULA
Efectividad en cantidad entregada
de materiales
Satisfacer los requerimientos del proceso de producción sobre la
cantidad de material entregado
Cantidad entregada / cantidad solicitada
PROCESO: EMPACAR Y DESPACHAR PEDIDOS INDICADOR OBJETIVO
FORMULA
Tiempo de entrega Medir el nivel de cumplimiento con los las
fechas entrega
Fecha de entrega - fecha de pedido
-
54
PROCESO: SELECCIONAR PERSONAL INDICADOR OBJETIVO FORMULA
Personal no calificado
Determinar el número de personal no calificado trabajando
en la empresa
Total de trabajadores- Total de trabajadores con experiencia
y
conocimientos del medio SUBPROCESO: CAPACITAR AL PERSONAL
INDICADOR OBJETIVO FORMULA Eficacia de
Capacitación Mostrar el cumplimiento del plan
de capacitación Cursos programados/ Cursos
dictados SUBPROCESO: MANEJAR NOMINA
INDICADOR OBJETIVO FORMULA Eficacia en pago de
sueldos Determinar las inconformidades por pago de sueldos según
rol
Total de roles firmados por empleado - roles devueltos por
inconformidad
SUBPROCESO: ALMACENAR MATERIA PRIMA INDICADOR OBJETIVO FORMULA
Diferencia de inventarios
Mostrar diferencia de existencias en la toma física de
inventarios
Inventario físico/inventario en el sistema
SUBPROCESO: EFECTUAR ASIENTOS CONTABLES INDICADOR OBJETIVO
FORMULA
Fallas en emisión de documentos
contables Determinar el índice de errores en la emisión de
documentación
Numero de errores/ total de documentos emitidos
Reprocesos Determinar el índice de reprocesos a efectuarse
Numero de reprocesos/ total de transacciones
SUBPROCESO: REALIZAR PRESUPUESTO INDICADOR OBJETIVO FORMULA
Cumplimiento de presupuesto
Establecer el adecuado uso de los recursos de acuerdo al
presupuesto Recursos presupuestados/ Recursos
Utilizados SUBPROCESO: EFECTUAR COBROS Y FACTURACION
INDICADOR OBJETIVO FORMULA
Rotación de cuentas por cobrar
Determinar si el índice de rotación de cuentas por cobrar
es el adecuado Ventas/Cuentas por Cobrar
Promedio SUBPROCESO: EFECTUAR PAGOS
INDICADOR OBJETIVO FORMULA
Rotación de cuentas por pagar
Determinar si el índice de rotación de cuentas por pagar es
el adecuado Compras/ Cuentas por Pagar
Promedio SUBPROCESO: GESTION DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA Y
SISTEMAS
INDICADOR OBJETIVO FORMULA Mantenimiento a
maquinaria Establecer el índice de
reparaciones de maquinaria Maquinas dañadas/ maquinas
reparadas
Mantenimiento de ordenadores y/o red
Determinar el índice de necesidad de soporte por
usuarios Ordenadores dañados/Ordenadores
reparados
-
55
3.5 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
Para establecer una propuesta de mejora se debe considerar la
reducción de
tiempos de ejecución y tareas que no agregan valor.
Adicionalmente se debe
analizar la factibilidad de mejorar o minimizar los procesos de
la empresa.
El análisis para la propuesta de mejora se realizará a los
procesos que tienen un
valor agregado realmente bajo, ya que no todos los procesos
presentan un
porcentaje bajo en el análisis realizado.
3.5.1 PROCESO: GESTIÓN DE VENTAS
Para reducir el tiempo de espera en este proceso se reduce a la
mitad el tiempo
de espera de la entrega de prueba de color por parte del
cliente, solicitándole la
entrega de la misma en el momento en que se firma el contrato y
no después de
notificar a producción.
En la propuesta de mejora (Véase Anexo 3) se establece el flujo
de este proceso y
la matriz de actividades con la calificación de valor
agregado.
En la tabla No. 3.18 se comprueba que el valor agregado de este
proceso
mejorado es del 41% con relación a las demás actividades
realizadas.
-
56
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 482 25% 2 Valor
agregado a la empresa 298 16% 3 Preparación 75 4% 4 Espera 480 25%
5 Movimiento 130 7% 6 Control 420 22% 7 Archivo 10 1% 8 TOTAL 1895
100% TIEMPO VALOR AGREGADO 780
INDICE DE VALOR
AGREGADO 41% Tabla No. 3.18. AVA Gestión de Ventas
(mejorado)
Elaborado por: Ma. Augusta Balarezo
3.5.2 MACROPROCESO ELABORAR PRODUCTO
3.5.2.1 PROCESO Realizar Pre- Prensa
El valor agregado en este proceso no varió a pesar de haber
aumentado una
actividad de control necesaria para reducir errores en la
impresión, que consiste
en la revisión manual de las placas, previo al envío de las
mismas al siguiente
proceso. Esto permitirá identificar a tiempo fallas y se evitará
no totalmente pero
si en gran porcentaje la impresión de grandes tirajes con fallas
por causa de
placas.
En la propuesta de mejora (Véase Anexo 3) se establece el flujo
de este proceso y
la matriz de actividades con la calificación de valor
agregado.
En la tabla No. 3.19 se comprueba que el valor agregado de este
proceso
mejorado sigue siendo del 14% con relación a las demás
actividades realizadas.
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57
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 30 3% 2 Valor
agregado a la empresa 135 12% 3 Preparación 730 63% 4 Espera 240
21% 5 Movimiento 18 2% 6 Control 10 1% 7 Archivo 0 0% 8 TOTAL 1163
100% TIEMPO VALOR AGREGADO 165
INDICE DE VALOR
AGREGADO 14% Tabla No. 3.19 AVA Realizar Pre- Prensa
(mejorado)
Elaborado por: Ma. Augusta Balarezo
3.5.2.2 PROCESO Realizar Prensa
Para mejorar este proceso, se procuró reducir los tiempos de
espera de los
trabajos en cola, esto se da proponiendo el ingreso de un mismo
trabajo a dos
imprentas a la vez en lugar de una sola. Mientras en una máquina
se imprime el
tiro del trabajo, en otra se imprime el retiro; como el secado
no implica mayor
tiempo luego se intercambia de máquinas y se imprimen los
opuestos reduciendo
tiempo de impresión por trabajo.
Esta propuesta implicaría también reorganizar el plan de
producción teniendo en
cuenta este concepto.
En la propuesta de mejora (Véase Anexo 3) se establece el flujo
de este proceso y
la matriz de actividades con la calificación de valor
agregado.
En la tabla No. 3.20 se comprueba que el valor agregado de este
proceso
mejorado es del 9% con relación a las demás actividades
realizadas.
-
58
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 0 0% 2 Valor
agregado a la empresa 36 9% 3 Preparación 192 45% 4 Espera 122 29%
5 Movimiento 7 2% 6 Control 61 14% 7 Archivo 5 1% 8 TOTAL 423 100%
TIEMPO VALOR AGREGADO 36
INDICE DE VALOR
AGREGADO 9% Tabla No. 3.20 AVA Realizar Prensa (mejorado)
Elaborado por: Ma. Augusta Balarezo
3.5.3 PROCESO ADQUIRIR INSUMOS
En este proceso existían actividades repetitivas que se realizan
en Almacenar
Materia Prima por lo que su ejecución reiterada en este proceso
no tenían sentido
así que se las eliminó del flujo aumentando el valor
agregado.
También se reduce el tiempo de espera disminuyendo el valor de
demora de
llegada de material, poniendo únicamente el valor a aguardar
cada 3 meses, no el
período total de espera para completar las compras anuales.
En la propuesta de mejora (Véase Anexo 3) se establece el flujo
de este proceso y
la matriz de actividades con la calificación de valor
agregado.
En la tabla No. 3.20 se comprueba que el valor agregado de este
proceso
mejorado es del 16% con relación a las demás actividades
realizadas.
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59
N° COMPOSICIÓN DE
ACTIVIDADES TIEMPO % 1 Valor Agregado al cliente 0 0% 2 Valor
agregado a la empresa 2870 16% 3 Preparación 2980 17% 4 Espera 9600
78% 5 Movimiento 2055 12% 6 Control 210 1% 7 Archivo 3 0% 8 TOTAL
17718 100% TIEMPO VALOR AGREGADO 2870
INDICE DE VALOR
AGREGADO 16% Tabla No. 3.21 AVA Adquirir Insumos (mejorado)
Elaborado por: Ma. Augusta Balarez