1 ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE MATERIAL CKD EN UNA PLANTA DE ENSAMBLE AUTOMOTRIZ PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO MECÁNICO PAÚL FERNANDO JARRÍN CÁRDENAS ([email protected]) DIRECTOR: ING. ELMAN LÓPEZ FIALLOS ([email protected]) Quito, ABRIL 2008
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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL2008-… · 3.3.8.5. mejoramiento de productividad por maquinaria 136 3.3.8.6. mejoramiento de productividad por material 141 3.3.8.7. mejoramiento de
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El presente proyecto presentará una solución y analizará la rentabilidad frente al
modelo de trabajo actual, el mismo que no le permite incrementar la capacidad de
producción a la planta.
En conclusión con la implementación del presente proyecto, se busca mejorar la
productividad del proceso, optimizando la mano de obra, tiempo en el proceso, y
paras en la línea de producción.
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CAPÍTULO 2
PRINCIPIOS DE CALIDAD Y TÉCNICAS
DE MEJORAMIENTO
2.1. DEFINICIONES
En el transcurso del presente proyecto se utilizarán con frecuencia algunas
expresiones que en éste contexto tienen un significado determinado.
A continuación, y para facilitar la comprensión se presentarán las más
importantes:
a. CKD
Nombre que se le da a las cajas en donde viene todo el material necesario para
ensamblar un vehículo. CKD “Completely Knocked Down” significa
Completamente Desempacado.
b. Equipo de Trabajo
Es la unión de talentos individuales que comparten propósitos y responsabilidades
comunes.7
c. HeadCount
Es la cantidad total de trabajadores (entre operarios y administrativos) que tiene el
área a su disposición.
d. Líder de Equipo de Trabajo (LET)
Persona encargada o representante de un equipo de trabajo. Se entiende de
manera directa con el Líder de Grupo. Existen LET’s que intervienen en el
desarrollo del proceso en cierto porcentaje, pero también existen LET’s que son
100% manos libres, es decir no intervienen para nada en el proceso sino que se
limitan a realizar mejoras en los procesos de cada equipo, verificar defectos de
7 Fuente: Archivos de Inducción GM – OBB (Equipos de Trabajo).
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calidad, actualizar despliegues de plan de negocio de su equipo, entre otras
actividades.
e. Líder de Grupo (LG)
Persona que tiene a su cargo varios equipos de trabajo, aproximadamente cuatro.
Se entiende directamente con la superintendencia del área, informando acerca del
rendimiento, novedades y necesidades de cada uno de ellos.
f. Miembro de Equipo de Trabajo (MET)
Operario de producción encargado de desempacar y distribuir el material. Se
entiende de manera directa con el Líder de Equipo de Trabajo.
g. Lluvia de Ideas (Brainstorming)
Es un método elaborado para que un equipo genere creativa y eficientemente un
alto volumen de ideas sobre cualquier tema mediante la creación de un proceso
que se encuentre libre de crítica y juicios. Promueve el pensamiento abierto
cuando un equipo está detenido en el “mismo modo de pensar de siempre” y
permitiendo la participación de todos los integrantes del equipo.
h. Mejora de la Calidad
“Acciones que se toman en una organización para aumentar la eficacia y el
rendimiento de las actividades y los procesos con el fin de aportar ventajas
añadidas tanto a la organización como a los clientes”.8
i. Método
“Estudio de la forma más idónea de realizar un trabajo, así como el tiempo
necesario para poder conseguir un rendimiento óptimo en cada puesto de
trabajo”.9
j. Plataforma
Nombre que se le da a cada tipo de vehículo que se ensambla.
8 GADEA, Antoni; Factores que facilitan el éxito y la continuidad de los equipos de mejora en las empresas industriales; Editorial Donostiarra; 2005; Barcelona; Pág. 12. 9 Gran Enciclopedia Ilustrada Círculo; Círculo de Lectores S.A; 1988; Barcelona; Volumen 8; Pág. 2729.
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Actualmente existen tres plataformas: ISUZU, SUZUKI y AVEO.
k. Procesos de Mejora Continua
“Una combinación de tareas, orientaciones y actuaciones necesarias para poder
incluir los conceptos y el uso de la mejora continua de la calidad, en el desarrollo
de la actividad directiva”.10
l. Sistema Global de Manufactura (SGM)
Es un sistema de manufactura único y común en General Motors, que incorpora
las mejores prácticas, procesos y tecnologías, soportado por cinco principios y
treinta y tres elementos o estrategias, todos guiados al mejoramiento continuo de
la empresa.11
m. SCRAP
Proceso que se sigue cuando un material se vuelve obsoleto o inservible, debido
a que sufrió algún daño irreparable, que imposibilita su uso. El proceso consiste
en la destrucción del material.
n. Supermercado de Materiales
Zona utilizada para almacenar temporalmente (antes de distribuirlo a la línea de
ensamble) el material desempacado de las cajas CKD.
o. Coches Especiales (Racks)
Dispositivos especiales y específicos de cada material, utilizados para su
transporte adecuado y seguro de un lugar a otro.
p. Vagones
Dispositivos adecuados para el transporte de material hacia la línea de ensamble.
10 GADEA, Antoni; Factores que facilitan el éxito y la continuidad de los equipos de mejora en las empresas industriales; Editorial Donostiarra; 2005; Barcelona; Pág. 12. 11 Fuente: Archivos de Inducción GM – OBB (Cartilla de GMS).
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2.2. VALOR DE UN PRODUCTO
Antes de continuar con las técnicas y herramientas utilizadas para el
mejoramiento, es necesario identificar primero el porque de la existencia de los
problemas.
Para que pueda existir el mejoramiento es necesario que exista un problema o
falencia que esté aquejando el desarrollo normal de un proceso o actividad.
Agregar valor a un producto es realizar solamente operaciones esenciales que
hacen parte del proceso, como por ejemplo posicionar, soldar, montar, fijar,
moldear, de tal manera que se logre alcanzar el entusiasmo del cliente, al menor
costo posible.12
Para agregar valor a un producto son necesarios varios requerimientos:
• Esfuerzos direccionados al servicio de las necesidades del cliente
• Optimización de recursos
• Objetivos alcanzados en menor tiempo
Así como existen elementos o actividades que le agregan valor a un producto,
existen también las que no le agregan valor, como por ejemplo caminar o esperar.
Estas operaciones aumentan el gasto de energía humana elevando el esfuerzo
por parte del operador, conocidas también como desperdicios.
Un desperdicio es todo lo que no le agrega valor al producto, solamente aumenta
su costo. Una concientización sobre los desperdicios o las oportunidades para
aumentar el valor, conducen a un menor costo de producción, que resulta en
mayores ganancias.
Es necesario aclarar que un desperdicio es un indicio, no la causa raíz de un
problema.
12 Fuente: Archivos de Inducción GM - OBB (5to Curso de Mejoramiento Continuo y Eliminación de Desperdicios).
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2.2.1. SIETE DESPERDICIOS DE PRODUCCIÓN
Como en todo proceso industrial, existen actividades que le agregan y le restan
valor a un producto, es necesario clasificarlas de acuerdo a su impacto. Para ello,
en el presente proyecto se han clasificado los desperdicios de producción como
se muestra a continuación:13
1. Sobreproducción
2. Corrección
3. Exceso de movimientos
4. Esperas
5. Exceso de inventarios
6. Procesos innecesarios
7. Transportes innecesarios
Para cada uno de estos desperdicios, se incluirán:
• Su definición
• Posibles causas
• Algunos efectos negativos
• Algunos ejemplos
2.2.1.1. Sobreproducción
Este desperdicio se genera cuando se produce más que lo necesario y/o más
rápido que lo requerido.
a) Causas
• No se hace una entrega en el tiempo correcto.
• Mala planificación de producción.
• Inventarios (Stock) de seguridad para cuando existan paradas en la línea, o
fallan las máquinas.
• Tiempo disponible mayor que el necesario.
• Exceso de recursos.
13 Fuente: Archivos de Inducción GM - OBB (5to Curso de Mejoramiento Continuo y Eliminación de Desperdicios).
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b) Efectos
• Piezas y materiales extras innecesarios.
• Aumento del número de equipos de trabajo.
• Aumento en movimiento de equipos de trabajo afines.
• Aumento de costos por almacenamiento de inventario.
• Riesgos de daños.
• Riesgos de seguridad.
• Impacto en la calidad.
c) Ejemplos
• Exceso de inventarios de seguridad.
2.2.1.2. Corrección
Se produce cuando existe corrección o retrabajo de piezas, productos y servicios
ejecutados, para alcanzar el entusiasmo del cliente.
a) Causas
• Entrenamiento insuficiente.
• Capacidad del proceso insuficiente.
• Falta de conocimiento de las expectativas de los clientes.
• Falta de disciplina.
• Falta de estandarización.
• Planificación y desarrollo del producto deficiente.
b) Efectos
• Horas y dinero extras gastados.
• Mayor espacio físico para colocar las unidades a ser retrabajadas.
• Impacto negativo sobre la calidad (defectos secundarios).
• Falta de estandarización.
• Impacto negativo sobre la seguridad, aumento en la posibilidad de
accidentes.
• Insatisfacción del cliente.
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c) Ejemplos
• Área de patio con exceso de unidades.
• Horas extras para reparar vehículos.
• Necesidad de una inspección de recepción de unidades.
• Exceso de retrabajos en las partes.
2.2.1.3. Exceso de Movimientos
Se genera cuando existe cualquier movimiento realizado por un miembro del
equipo de trabajo o máquina que no le agrega valor al producto.
a) Causas
• Organización del lugar de trabajo poco efectiva.
• Mala planificación del trabajo estandarizado.
• Exceso de inventarios.
• Trabajo ergonómicamente incorrecto.
b) Efectos
• Pérdidas de tiempo.
• Fatiga.
• Riesgos de accidentes.
• Potencial de accidentes.
c) Ejemplos
• Andar o caminar sin agregar valor al producto.
• Ubicación de materiales lejos del punto de uso.
• Utilizar una herramienta manual teniendo una automática.
2.2.1.4. Esperas
Es el tiempo en que un miembro del equipo de trabajo no realiza ninguna
operación o actividad que le agregue valor al producto, es decir no hace nada.
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a) Causas
• Línea desbalanceada o no nivelada (miembro del equipo o máquina).
• Mala planificación.
• Falta de una actividad alternativa durante las paradas de línea.
• Cuellos de botella.
b) Efectos
• Tiempo y dinero gastado.
• Ineficiencia de la planta.
• Tiempo extra para completar la operación.
• Pérdida de concentración para el trabajo.
c) Ejemplos
• El miembro del equipo tiene que esperar a que una máquina complete su
ciclo.
• Una máquina espera que un miembro del equipo coloque o retire una
pieza.
• El material permanece esperando para ser procesado.
• Esperar a que la línea comience de nuevo a andar luego de una para.
2.2.1.5. Exceso de Inventarios
Son producidos por cualquier pieza, subconjuntos o productos acabados que no
se entregan a un cliente (interno o externo).
a) Causas
• Entrega de piezas o materiales a la planta o a procesos próximos antes de
necesitarlos.
• Mal gerenciamiento (menor tiempo de ejecución).
• Inventarios de seguridad.
• Inestabilidad del mercado.
• Planificación deficiente.
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b) Efectos
• El material puede volverse obsoleto.
• Múltiples movimientos y/o almacenamientos extras.
• Piezas o subconjuntos dañados.
• Aumento del costo de las piezas.
• Aumento de inventarios.
• Dificultades para la rastreabilidad.
• Necesidad de espacio físico.
c) Ejemplos
• Necesidad de espacio para almacenamiento.
• Espacio desperdiciado entre operaciones.
• Patio lleno de productos.
2.2.1.6. Procesos Innecesarios
Se produce cuando se realiza un esfuerzo para alcanzar una condición que no es
necesaria, es decir hacer más que lo necesario o hacer algo que el cliente no
necesita.
a) Causas
• Desconocimiento de las expectativas del cliente.
• Falta de control de como se realizan las actividades.
• Los sistemas no están adaptados para que se hagan las modificaciones
que los clientes requieren (modificación de diseños).
• Falta de un estándar de calidad claro.
b) Efectos
• Pérdida de tiempo, gasto de materiales y desgaste de herramientas y
equipos.
• Más utilización de recursos.
• Reducción de competitividad en el mercado.
• Aumento del costo del producto.
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c) Ejemplos
• Aplicar barniz en el panel del piso de un automóvil.
• Pulir en el interior del portaequipaje de un automóvil.
• Reparar pequeñas deformaciones y suciedades de pintura en los paneles
internos de un automóvil.
2.2.1.7. Transportes Innecesarios
Se produce por el doble manejo, traslado o movimiento de piezas o productos de
un lugar a otro, sin tener la necesidad de hacerlo.
a) Causas
• Exceso de inventarios.
• Mal gerenciamento del flujo de una pieza.
• Diagrama del proceso deficiente.
• Embalaje inadecuado.
b) Efectos
• Pérdida de tiempo y desgaste de equipos.
• Posibles daños en piezas, subconjuntos y productos.
• Mano de obra extra.
• Riesgos de seguridad.
• Mayor área de almacenamiento.
c) Ejemplos
• Traslado innecesario de piezas.
• Las reglas de movimiento de productos no son seguidas.
Existen creencias erróneas de que la mejor manera de incrementar la utilidad que
resulta de la venta de un producto, es aumentar su precio de venta.
La realidad es otra, la mejor manera de obtener utilidad sobre un producto es
reducir su costo de producción.14
14 Fuente: Archivos de Inducción GM - OBB (5to Curso de Mejoramiento Continuo y Eliminación de Desperdicios).
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En conclusión, todos los desperdicios listados anteriormente hacen que la
productividad y la calidad de un proceso se vean afectadas, reduciendo la utilidad
generada por la venta de su producto final.
Una concientización sobre los desperdicios o las oportunidades para aumentar el
valor conducen a un menor costo que resulta en mayores ganancias, que resultan
en garantizar cada puesto de trabajo.
2.3. MEJORAMIENTO CONTINUO: CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD ¿POR QUÉ Y CÓMO MEJORAR?
Mejorar no es solamente tener intenciones y buenos deseos de superación, las
personas deben estar convencidas del beneficio que se obtendrá al adoptar la
filosofía del mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo solamente se logra a través de las acciones diarias, ya
sean grandes o pequeñas, las mismas que permiten que los procesos y la
empresa sean cada vez más competitivos.
Al hablar de mejoramiento continuo, es necesario definir que es lo que se quiere o
se necesita mejorar. Las empresas son creadas con algún propósito o conjunto de
propósitos, y para conocer si lo están cumpliendo, la administración maneja
indicadores de desempeño.
Los indicadores de desempeño de una organización pueden ser de cuatro tipos:
de productividad (los que se van a utilizar en éste proyecto), económicos –
financieros, de satisfacción de los clientes, de satisfacción de los otros grupos de
interés e influencia de la empresa.
“El mejoramiento continuo, exige un compromiso de diagnóstico constante de los
procesos técnicos, organizacionales y administrativos en busca de mejoras”.15
15 HELLRIEGEL, Don, JACKSON, Susan E., SLOCUM, Jr. John W; Administración, un enfoque basado en competencias; Ed. Thomson Learing; 2002; México; Novena Edición; Pág. 227.
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2.3.1. CALIDAD
Es un hecho que la clave del éxito esta en ser competitivos, las organizaciones
competitivas serán la base para que la economía de un país sea fuerte y sólida.
Calidad es un término difícil de definir debido a que se ha mantenido en constante
evolución, por lo que cada definición que se presente debe insertarse en el
contexto de la época en que fue desarrollada, pero en general se puede decir que
calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o un servicio
para ser de utilidad a quien se sirve de él.16
La calidad debería entenderse como el grado en el cual el usuario de un producto
o servicio se siente satisfecho al usarlo.17 Es por ello, que la calidad la define y la
valora el mismo usuario o cliente, por tal razón es necesario conocer que es lo
que él valora de un producto o de un servicio, para tal pregunta se encontraron las
siguientes respuestas:
• Características operativas del producto u objeto (eficacia, confiabilidad,
apariencia, etc.).
• Disponibilidad para poder conseguir el producto, es decir: ¿cuándo se
puede obtenerlo?, ¿en qué cantidades?, ¿con qué anticipación se lo debe
solicitar?, ¿cuánto se debe esperar para recibirlo?.
• Facilidades de acceso (atención, trato).
• Facilidades de servicios postventa (mantenimiento, reparación, etc.).
Todas estas características presentan un costo, es así que los costos asociados a
la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables.
2.3.1.1. Costos Evitables
Los costos evitables se encuentran asociados con los errores cometidos durante
el proceso, desde que el producto empieza a ser elaborado, hasta que es recibido
por el consumidor final. 16 CANTÚ D., Roberto; Desarrollo de una Cultura de Calidad; Mc. Graw Hill; 2000; México; 2da Edición; Pag 4. 17 HOLOS Consultores en Productividad y Calidad; Planificación y Gerencia de la Calidad Total en la Empresa; Tomo I; Pág. 2.
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Los costos asociados a los errores que se cometen desde que inicia la
fabricación, hasta antes de ser enviado el producto al mercado, se los conoce
como fallas internas. Algunos ejemplos de fallas internas son: desperdicios y
retrabajo de tiempo y materiales, análisis de viabilidad de productos que no
cumplen especificaciones, reinspecciones, costos de sobrellenado, descuentos en
precios por problemas de calidad, entre otros.
Por otro lado, los costos asociados a errores que ocurren desde el inicio del envío
del producto hasta que es recibido por el consumidor, se los llama costos por
fallas externas. Algunos ejemplos de fallas externas son: costos de garantía,
análisis de quejas de clientes, material devuelto, concesiones para que el cliente
acepte productos defectuosos, entre otros.
A continuación en la Figura 2-1, se muestra una gráfica que compara los costos
por fallas frente a los errores de calidad que se puedan presentar en un proceso.
Figura 2-1 Costos por fallas
Fuente: CANTÚ D., Roberto; Desarrollo de una Cultura de Calidad;
Mc. Graw Hill; 2000; México; Segunda Edición; Pág. 9.
2.3.1.2. Costos Inevitables
Los costos de calidad inevitables son aquellos en los que se incurre para
mantener los costos evitables en un nivel bajo, y se dividen en costos de
evaluación y costos de prevención.
0100
Errores de Calidad (%)
$
Costos por fallas
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• Costos de evaluación: Son los costos de todas las actividades que se
tienen que realizar para detectar errores cometidos durante el proceso, de
tal manera que no lleguen al consumidor. Algunos ejemplos de estos
costos son: inspección de recepción de materiales, inspección de proceso,
inspección y pruebas finales del producto, auditorias de calidad del
producto, mantenimiento de la exactitud del equipo de laboratorio y
medición, materiales auxiliares para realizar las pruebas, entre otros.
• Costos de prevención: Los costos de prevención son inversiones que
ayudan a que los niveles de calidad mejoren, muchas veces el efecto de
estos costos no es inmediato. Algunos ejemplos de estos costos son: la
planeación de la calidad, evaluación de la calidad de los proveedores,
control de procesos, revisión de nuevos productos, auditorias al sistema de
calidad, capacitaciones de calidad hacia los trabajadores, entre otros.
A continuación en la Figura 2-2, se muestra una gráfica que compara los costos
de prevención y evaluación frente a los errores de calidad que se pueden
presentar en un proceso.
Figura 2-2 Costos de prevención y evaluación
Fuente: CANTÚ D., Roberto; Desarrollo de una Cultura de Calidad;
Mc. Graw Hill; 2000; México; Segunda Edición; Pág. 10.
En conclusión, el liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y
procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el
proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con
0100
Errores de Calidad (%)
$
Costos deprevención y evaluación
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las expectativas de los clientes, además proporciona un enfoque participativo y
estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas
en la planificación, representa un marco dentro del cual otras actividades pueden
llegar a ser incluso más efectivas.
La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del
proceso. Con instrucción, los trabajadores se hacen parte de éste mejoramiento.
El proceso es aún más importante en los servicios, pues lo reciben directamente
los clientes.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a
buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Todos los departamentos y todo el personal de la compañía deben convenir en
implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad.
Una cultura de calidad total única y superior, demanda:
a. Que todos en la empresa (no importa su jerarquía o lugar en la estructura),
cumplan con sus promesas explícitas e implícitas, tanto a sus clientes internos
como externos.
b. Que la empresa efectúe sus promesas implícitas y explícitas cuando
cualquiera de sus productos vendidos o servicios prestados le es devuelto, o
cuando cualquier error le es señalado o traído a su atención.
c. Que todos en la empresa hagan lo que dicen.
d. Que la empresa y sus trabajadores, siempre y sin excepción operen con
honestidad e integridad.
e. Que las personas que tratan con la empresa sean siempre tratadas con
respeto y consideración, sin discriminar ni importar quién sea.
f. Que la empresa y sus trabajadores sean todos visible y destacadamente
respetuosos del medio ambiente y de la comunidad circundante.
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g. Que todos sus productos y servicios funcionen desde el primer intento, y que,
desde ese primer intento, cumplan plenamente con la función para la que
existen o fueron diseñados, sin inconvenientes de naturaleza alguna para sus
compradores.
h. Que los productos y servicios se vendan brindando una combinación en la que
los clientes siempre obtengan la mayor calidad alcanzable al menor costo
posible.
i. Que los productos y servicios, sin excepciones, se entreguen dentro de los
tiempos y formas estipulados, si esto fuera totalmente imposible por cualquier
razón, que el comprador o destinatario del servicio sea notificado en tiempo y
forma, con suficiente anticipación, y con todas las justificaciones que fueran
del caso.
j. Que los clientes o recipientes de servicios siempre puedan comunicarse con la
empresa, fácil y razonablemente, frente a cualquier problema, inquietud o
consulta acerca del producto o servicio adquirido.
k. Que los clientes, vendedores, proveedores, asociados y público en general
perciban que la empresa tiene una Cultura de Calidad Total.
Todo esto no significa que la empresa y sus trabajadores jamás cometan errores,
sino más bien quiere decir que todos y cada uno de los empleados, técnicos y
autoridades, deben esforzarse constantemente por brindar el mejor de los
servicios posibles en todo y cada momento, antes, durante y para siempre
después de cada venta.
2.3.2. PRODUCTIVIDAD
Es la relación existente entre los bienes producidos y los factores empleados en
su obtención, por ejemplo materia prima, tiempo y mano de obra.
Para su cálculo se debe determinar el rendimiento de fabricación, para ello se
establece una comparación entre el rendimiento de la producción (medido según
un índice de producción prefijado) y la mano de obra utilizada (medida con un
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índice del nivel de ocupación o con un índice del horario laboral realmente
trabajado)18.
Las contraindicaciones entre productividad y calidad tienen su origen en el mal
uso que se le ha dado en el pasado a estos conceptos. La productividad se la ha
asociado con:
• Más producción, más velocidad, mayor ritmo
• Más esfuerzo, más trabajo, más explotación
• Menos recursos, reducción de costos
Si bien es cierto, los puntos mencionados anteriormente incrementan la
productividad de un proceso, análisis más profundos han permitido determinar
que tales asociaciones y simplificaciones no son las únicas, por no decir que son
erróneas. Por un lado, productividad es la facultad o capacidad de producir. Se ha
operacionalizado dicho concepto a través de indicadores que miden la relación
entre la cantidad de productos y los insumos utilizados.
Para evaluar la producción se debe restar a la producción bruta los rechazos
internos detectados por el sistema de control de calidad y las devoluciones
realizadas por los clientes no conformes, o los descuentos que se realicen por
productos defectuosos.
Es así que los insumos a considerar, no son solo el trabajo o esfuerzo laboral
realizado, sino todos los utilizados en la producción, como materiales, equipos,
dinero, espacio, seguridad, ergonomía, entre otros.
Al entender la productividad de esta manera, se puede observar que no
solamente los incrementos de velocidad, ritmos de producción e intensidades de
trabajo son las únicas vías para mejorar la productividad, sino que el cuidado y
18 Gran Enciclopedia Ilustrada Círculo; Círculo de Lectores S.A; 1988; Barcelona; Volumen 10; Pág. 3341.
58
atención que se pongan para evitar rechazos, devoluciones y desperdicios por no
conformidad, pueden presentar mayor impacto en la productividad.19
En sí, la productividad se regula con el aumento o la disminución de los
rendimientos, originados en la variación de cualquiera de los factores que
intervienen en la producción, estos pueden ser:
a. Factores Internos (Controlables):
Son aquellos en los cuales la empresa puede establecer control sobre ellos, estos
son:
• Terrenos y edificios
• Materiales
• Energía
• Maquinaria y equipo
• Recurso humano
• Mano de obra calificada
b. Factores Externos (No Controlables):
Son factores ajenos a la empresa, es decir, no se puede ejercer control sobre
ellos, estos son:
• Disponibilidad de materiales o materias primas
• Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
• Infraestructura existente
• Disponibilidad de capital e intereses
• Medidas de ajuste aplicadas
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad
(utilidades) es aumentando su productividad.
19 HOLOS Consultores en Productividad y Calidad; Planificación y Gerencia de la Calidad Total en la Empresa; Tomo I; Pág. 5.
59
2.3.3. GERENCIA DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA
CALIDAD A NIVEL OPERATIVO
Es difícil encontrar una empresa en donde no se realicen esfuerzos por mejorar
los procesos existentes y los resultados que arrojan los mismos, sin embargo,
estos esfuerzos no son siempre los más adecuados y sistemáticos debido a
varias causas como: desaprovechar el potencial alcanzable, no se involucra a
todos los que pueden aportar en la mejora de resultados, el esfuerzo no esta
dirigido a las áreas más críticas e importantes y los resultados obtenidos no se
mantienen ni se garantiza su permanencia.
2.3.3.1. Tipos de acciones de un proceso de mejoramiento
En el proceso de mejoramiento se deben realizar una serie de acciones en todos
los niveles de la organización, pudiéndose clasificar de acuerdo a los siguientes
tipos:
a. Acciones de Innovación
Son todas aquellas acciones que producen cambios profundos en la tecnología
del proceso, pueden ser cambios en equipos, materiales, productos, pueden ser
incluidos los saltos y rupturas en materia organizativa, tales como las destinadas
a la introducción y aprovechamiento de la microelectrónica en diferentes áreas de
la interfase Hombre – Máquina, las cuales sin modificar la sustancia tecnológica,
provocan y permiten saltos importantes en las capacidades organizativas,
cuantitativas y cualitativas.
b. Acciones de Mejoramiento
Son aquellas acciones que no afectan sustancialmente la tecnología, sino que
permiten aprovechar mejor la capacidad existente, a través de modificaciones
organizativas, como métodos, sistemas, distribución de funciones espaciales, y
cambios menores en equipos, producción y materiales.
c. Acciones de Mantenimiento
Son aquellas que mantienen los niveles alcanzados ya sea por acciones de
innovación o mejoramiento. Por ser acciones de mantenimiento no se les deben
60
restar importancia, ya que éstas garantizan el logro permanente y sostenido de
los resultados esperados en el proceso.
2.3.4. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL
Una de las ventajas del concepto de calidad total, es que brinda una noción de
integridad y globabilidad. Los directivos de toda empresa quieren y siempre han
querido:
• Producir productos de alta calidad
• Producirlos al costo más bajo
• Que su empresa sea competitiva y mejor si es líder
• Tener imagen y prestigio por sus resultados
A pesar de todas estas intenciones, en la mayoría de los casos la realidad de los
resultados es otra. Se obtienen productos de calidad por debajo de la
competencia, con costos superiores y una imagen y prestigio logrados por
publicidad que no genera resultados.
Si se preguntaría a cualquier empresario o experto en estrategias empresariales,
¿Cuáles son los objetivos de una empresa?, indudablemente la mayoría
respondería:20
• Obtener y mantener los máximos beneficios posibles por la inversión
realizada.
• Crecer y mejorar la participación en el mercado donde se actúa.
• Desarrollar las posibilidades de nuevos proyectos rentables, o que
contribuyan a mantener alta la rentabilidad del conjunto.
• Ser líderes en el mercado.
Para obtener todo lo anterior, es necesario involucrarse seriamente en un
compromiso de mejoramiento continuo. Cuando una empresa deja de mejorar,
20 HOLOS Consultores en Productividad y Calidad; Planificación y Gerencia de la Calidad Total en la Empresa; Tomo I; Pág. 9.
61
ésta comienza a decaer. Siempre existen potenciales y talentos a desarrollar, y si
no son aprovechados, esos mismos potenciales y talentos, consciente o
inconscientemente afectarán, provocando que en lugar de mejorar se tenga que
retroceder.
Nunca jamás se podrá alcanzar la Calidad Total definitiva. Siempre, mientras
existan los recursos, será posible mejorar. La Calidad Total de los productos y
servicios, siempre deben estar en proceso de mejoramiento continuo e
ininterrumpido.
2.3.5. REINGENIERÍA
Es necesario tomar en cuenta que para algunos procesos muy utilizados y
obsoletos, el mejoramiento continuo puede no ser una solución a un problema, ya
que se involucrarían muchos recursos y esfuerzos para poder mejorar con la
velocidad que exige el mercado en el que compite la empresa.
La Figura 2-3 representa dos situaciones, en la primera el mejoramiento continuo
es la estrategia ideal para alcanzar los niveles de competitividad requeridos en el
mercado, y la segunda, en la que la mejor solución es tomar acciones que
conlleven a un cambio radical, es decir se hace evidente la necesidad de llevar a
cabo proyectos de reingeniería.
Figura 2-3 Mejoramiento Continuo vs Cambios Radicales
Fuente: CANTÚ D., Roberto; Desarrollo de una Cultura de Calidad;
Mc. Graw Hill; 2000; México; Segunda Edición; Pág. 225.
0Esfuerzos de mejoramiento
Nivel de Competitividad
Proceso para el que elmejoramiento continuoresulta apropiado
Competitividaddel mercado
CambioRadical
Velocidad demejoramiento
Proceso para el que elmejoramiento continuono es apropiado
62
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.21
La reingeniería o también conocida como el “método de rediseño de procesos”, se
centra en crear nuevas formas de realizar el trabajo. Por lo general comprende la
reconstitución de procesos relacionados con logística, manufactura y distribución.
Su objetivo es un diseño más eficaz del proceso para elaborar y suministrar
productos, ya que los procesos eficaces son los que cuestan menos y a su vez
producen bienes y prestan servicios de calidad excelente.22
2.4. MEJORAMIENTO CONTINUO: ¿QUÉ DICEN LOS
EXPERTOS?
El mejoramiento continuo ha sido fundamental para el desarrollo de lo que ahora
se conoce como Calidad Total.
Su origen podría ser ubicado en el enfoque de Shewhart acerca de que el
mejoramiento continuo se orientaba hacia la reducción constante de la
variabilidad de los procesos, ya que se consideraba a este factor como el principal
causante de los problemas relacionados con la falta de calidad.23
Esta fue una idea reforzada por Deming, Taguchi y otros, quienes han aplicado un
enfoque estadístico para el Control de la Calidad.
Poco a poco fue avanzando la necesidad de mejorar otros procesos, no
solamente los productivos, para poder ofrecer al mercado productos y servicios
capaces de satisfacer las demandas del cliente.
21 HAMMER, Michael, CHAMPY, James; Reingeniería; Grupo Editorial Norma; Bogotá; Pág. 34. 22 HELLRIEGEL, Don, JACKSON, Susan E., SLOCUM, Jr. John W; Administración, un enfoque basado en competencias; Ed. Thomson Learing; 2002; México; Novena Edición; Pág. 329. 23 CANTÚ D., Roberto; Desarrollo de una Cultura de Calidad; Mc. Graw Hill; 2000; México; Segunda Edición; Pág. 222.
63
En éste capítulo se presenta un resumen de lo encontrado en el material
estudiado durante la investigación bibliográfica sobre Métodos de Mejora
Continua, debido a la gran cantidad de bibliografía existente, se ha incluido
generalidades de lo más significativo para fines del proyecto.
2.4.1. MÉTODO DE JURAN
Joseph Moses Juran fue uno de los profesionales más influyentes en el desarrollo
de los métodos de Calidad Total. Según su teoría, “Mejorar” consiste en alcanzar
un nuevo nivel de prestaciones, que es superior a cualquier nivel previamente
alcanzado. La superioridad se obtiene por la aplicación del concepto de
descubrimiento a los problemas de calidad.
Existe una secuencia invariable de etapas o pasos mediante los cuales se obtiene
el descubrimiento, conocida como la “Secuencia Universal del Descubrimiento”.24
La Secuencia Universal del Descubrimiento consta de las siguientes fases:
a. Probar la necesidad de un programa de mejora.
b. Identificar los proyectos con mayor potencial de mejora.
c. Obtener la aprobación de la Dirección.
d. Organizar la mejora, crear el Equipo Guía y el Equipo de Diagnóstico.
e. Diagnosticar para descubrir causas y posibles remedios.
f. Superar la resistencia cultural al cambio.
g. Hacer que los remedios sean efectivos.
h. Asegurar las ganancias.
2.4.2. MÉTODO DE DEMING
W. Edwards Deming, popularizó la utilización de un concepto elaborado por
Shewhart, conocido como “Ciclo de Mejora Continua”, “Rueda de Deming” o
24 GADEA, Antoni; Factores que facilitan el éxito y la continuidad de los equipos de mejora en las empresas industriales; Editorial Donostiarra; 2005; Barcelona; Pág. 23.
64
En general Deming basa su teoría de transformación de las organizaciones, en 14
puntos:25
1. Crear constancia en el propósito de mejorar con el objetivo de llegar a
ser competitivo, permanecer en el negocio y proporcionar mayor
cantidad de puestos de trabajo.
2. Los directivos deben ser concientes de los nuevos retos, deben
aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para
cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para mejorar la calidad.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
5. Mejorar el sistema de producción para reducir los costos
continuamente.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo.
8. Desechar el temor para poder trabajar con eficacia.
9. Derribar barreras entre departamentos.
10. Eliminar los eslóganes para pedir a los empleados cero defectos.
11. Eliminar los cupos de trabajo y los objetivos numéricos y sustituir por el
liderazgo.
12. Eliminar las barreras que privan al trabajador de sentirse orgulloso por
su trabajo.
13. Implantar programas de educación y auto – mejoramiento.
14. La transformación es tarea de todos.
A continuación en la Figura 2-4, se muestra el funcionamiento de este método a
través de la rueda de Deming.
25 LOPEZ, Elman; Gestión de Calidad y Transformación Cultural; 2005; Ecuador; Versión I; Pág. 6.
65
Figura 2-4 Rueda de Deming
Fuente: GADEA, Antoni; Factores que facilitan el éxito y la continuidad
de los equipos de mejora en las empresas industriales;
Editorial Donostiarra; 2005; Barcelona; Pág. 26.
2.4.3. MÉTODO DE IMAI
Masaaki Imai es probablemente quien más ha contribuido a la popularización de
la palabra japonesa “KAIZEN”. Al amparo de esta palabra han proliferado
numerosas y diversas metodologías.
KAIZEN significa mejora, además significa mejora continua en la vida personal,
del hogar, social y en el trabajo. Visto desde el punto de trabajo, KAIZEN significa
mejora continua que involucra a todos (tanto a directivos como a operarios).
Imai relaciona con KAIZEN muchos otros términos, siendo los más conocidos:
Just in Time, Kanban, PDCA Cycle, Círculos de Calidad, Aseguramiento de la
Calidad, Herramientas de la Calidad, Trabajo Estandarizado, Sistemas de
Sugerencias, Total Productive Maintenance, Total Quality Control.
66
Es interesante su definición de Mejora:
“En un sentido amplio podemos definir mejora como KAIZEN e INNOVACIÓN,
donde la estrategia KAIZEN mantiene y mejora los estándares de trabajo
mediante pequeñas y graduales mejoras, y la estrategia de innovación produce
mejoras radicales como resultado de grandes inversiones en tecnología y/o
Equipos”.26
Siguiendo la línea de equipos de mejora para resolución de problemas, Imai
adopta el Ciclo de Deming y lo presenta como lo muestra la Figura 2-5:
Figura 2-5 Ciclo de Imai
Fuente: GADEA, Antoni; Factores que facilitan el éxito y la continuidad
de los equipos de mejora en las empresas industriales;
Editorial Donostiarra; 2005; Barcelona; Pág. 31.
2.4.4. CÍRCULOS DE CALIDAD
Se podría situar su nacimiento en el Japón en el año de 1962, cuando el Dr.
Kaoru Ishikawa funda la revista “Control de Calidad para Mandos”, en la cual
26 GADEA, Antoni; Factores que facilitan el éxito y la continuidad de los equipos de mejora en las empresas industriales; Editorial Donostiarra; 2005; Barcelona; Pág. 31.
67
plantea la propuesta de constituir “círculos de lectura” a través de los cuales, y
gracias al trabajo en Equipo, se puedan discutir y analizar los problemas.
Se forman así los primeros “círculos de calidad” como grupos de operarios que se
reúnen periódicamente para identificar y resolver problemas relacionados con su
propio trabajo.
En realidad el programa de círculos de calidad es un conjunto coordinado y
funcional de conceptos relativos al control de calidad, a las relaciones humanas, a
la motivación y al enfoque participativo a la solución sistemática de cierto tipo de
problemas.
Se puede definir como Círculo de Calidad, a un grupo de empleados (desde un
mínimo de tres hasta un máximo de diez) del mismo taller u oficina que junto a su
jefe directo, se reúnen voluntariamente durante una hora a la semana para recibir
formación en técnicas de resolución de problemas para ser aplicadas
posteriormente a la identificación de sus problemas en el trabajo, a la búsqueda
de sus causas, al desarrollo de soluciones, e implantarlas dentro de los límites de
sus propias competencias, o para proponerlas a otras personas adecuadas en
cada caso.27
Las reglas de un programa de Círculos de Calidad son:
• Voluntariedad: es una oportunidad no una obligación.
• Participación: todos deben expresar su opinión.
• Equipo: todos ganan o todos pierden.
• Formación: en identificación, análisis y solución de problemas.
• Creatividad: se estimula para permitir obtener soluciones innovadoras.
• Selección de temas: relacionados con el trabajo de los miembros.
• Apoyo de la Dirección
27 GADEA, Antoni; Factores que facilitan el éxito y la continuidad de los equipos de mejora en las empresas industriales; Editorial Donostiarra; 2005; Barcelona; Pág. 46.
68
Los círculos funcionan de modo totalmente integrado en las estructuras ya
existentes en la empresa. De hecho es un programa de los empleados, más que
de la empresa.
2.4.5. MÉTODO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (MASP)
Un problema no es más que la diferencia entre un resultado obtenido y el
resultado deseado, generalmente denominado meta u objetivo.28
La gerencia de una empresa debe preocuparse por mejorar los resultados del
negocio, de tal manera que se logren asegurar ganancias tanto en productividad
como en competitividad.
En una empresa cualquiera, generalmente no se conocen los problemas que se
tienen, ni se han definido indicadores de control, es decir no se conoce la
situación actual ni sus metas, es por ello que es necesario establecer un método
que sea capaz de analizar y solucionar problemas.
El Método de Análisis y Solución de Problemas (MASP), conocido también como
“La Ruta de la Calidad”, es el método más conocido, y se caracteriza porque
sigue la secuencia del ciclo de control de calidad PHVA (Planear, Hacer, Verificar,
Actuar). A continuación, se presenta una breve descripción de cada etapa a
seguir en el ciclo PHVA:
2.4.5.1. Planear
Esta etapa tiene por objetivo el asegurar que el proyecto que se seleccionará para
el análisis es realmente el más importante en cuanto a su contribución al
mejoramiento de los indicadores clave del negocio.
Se debe realizar una recopilación de datos amplia e imparcial. Los datos que
indican las áreas de oportunidad de mejoramiento deben estar relacionados
28 LOPEZ, Elman; Gestión de Calidad y Transformación Cultural; 2005; Ecuador; Versión I; Pág. 6.
69
directa o indirectamente con los indicadores clave o de competitividad del
negocio.
Una vez recopilados todos los datos, es necesario expresarlos gráficamente, de
tal manera que al realizar el análisis, se pueda comprender claramente la
importancia, congruencia y relevancia de cada problema.
En la Figura 2-6 se muestran las actividades que básicamente se realizan en esta
etapa.
Figura 2-6 Metodología para la solución de problemas: Fase de Planeación
Fuente: CANTÚ D., Roberto; Desarrollo de una Cultura de Calidad;
Mc. Graw Hill; 2000; México; Segunda Edición; Pág. 241.
Indicadores clave de competitividad
del negocio
Indicadores de área relacionados
Recopilación de datos
Especificación
inferiorEspecificación
superiorLSC
LICGráfica de control
Productividad
TendenciasTiempo
Análisis gráfico de los datos
P a r e t o
Priorización del proyecto
Selección del proyecto
Formación del equipo quese abocará a la
solución del problema
Asiganción de presupuestoy tiempo
PLANEACI
ÓN
70
2.4.5.2. Hacer
En esta etapa el análisis se enfoca en las causas que provocaron la aparición del
problema y en la búsqueda de alternativas de solución, para después poner a
consideración la que se crea que es la más apropiada para resolver el problema.
El análisis inicia buscando las posibles causas teóricas del problema en estudio.
Para esto es recomendable utilizar el procedimiento de lluvia de ideas, cuyo
principal objetivo es generar un listado de ideas mediante la participación
equilibrada de los miembros de un equipo de trabajo entendidos en el tema a
tratar.
La lista de ideas debe ser anotada de manera que pueda ser vista por todos los
miembros del equipo, cabe aclarar que ésta lista refleja el sentir del grupo en
cuanto a las causas teóricas del problema, es por ello que el grupo se involucrará
en la tarea de probar cuales de dichas causas son las que realmente están
causando el problema, así como el grado y fuerza con que esto ocurre.
Es conveniente que la prueba de las causas se la realice a través de medios
estadísticos, principalmente mediante estudios de correlación de variables o con
la utilización de diagramas de dispersión, de no ser factible realizarlos se recurrirá
a otros métodos de comprobación.
Las causas que presenten una correlación significativa con respecto al problema
serán las que más fuerte influyen en la generación del mismo.
Partiendo de las causas más importantes y mediante una lluvia de ideas, se
piensa en las posibles soluciones de las causas seleccionadas.
Cuando la lista de soluciones es mucho más extensa de lo que permite el
presupuesto para su aplicación, se debe decidir que soluciones presentarán un
mayor efecto en el mejoramiento del problema, estas soluciones deberán ser
aprobadas o rechazadas por quien corresponda, explicando las razones de la
decisión.
71
Una vez aprobadas las soluciones, se debe conformar un equipo responsable de
su implantación, al mismo que se le asigna el presupuesto necesario para
realizarlo de forma exitosa.
2.4.5.3. Verificar
Las mismas técnicas utilizadas en la fase de planeación para evaluar y detectar
áreas de oportunidad para el mejoramiento, pueden ser utilizadas durante esta
fase. Los histogramas y las gráficas de control, deben mostrar en forma
cuantitativa el grado de mejoramiento alcanzado con la implantación de las
acciones aprobadas en la fase “Hacer” (ver Figura 2-7).
Figura 2-7 Metodología para la solución de problemas: Fase de Verificación
Fuente: CANTÚ D., Roberto; Desarrollo de una Cultura de Calidad;
Mc. Graw Hill; 2000; México; Segunda Edición; Pág. 245.
2.4.5.4. Actuar
Esta fase consiste en incorporar los ajustes necesarios que se hayan evidenciado
en la fase de verificación. Es importante garantizar que la experiencia adquirida
no solamente en el problema analizado, sino también en la capacidad y habilidad
para trabajar en equipo, sirve de base para lograr una mayor efectividad en la
solución de problemas futuros.
Especificacióninferior
Especificaciónsuperior
Histograma
LSC
LICGráfica de control
Productividad
TendenciasTiempo
VE
RIF
ICA
CIÓ
N
72
Se deben corregir acciones que no hayan sido apropiadas, así como experiencias
adquiridas en el análisis, la solución y la puesta en práctica de acciones de
mejoramiento.
En conclusión, el ciclo PHVA consiste de siete pasos a seguir hasta la eliminación
de un problema, estos son:
1. Selección del Problema
2. Datos del problema seleccionado
3. Identificación de las causas raíces
4. Diseño y ejecución del Plan de actividades para eliminar las causas
raíces
5. Implantar soluciones
6. Evaluación
7. Mejoramiento
A continuación se describirán brevemente uno a uno los pasos a seguir hasta la
eliminación de un problema, de acuerdo al Ciclo PHVA:
1. Selección del Problema
Este es el primer paso del procedimiento estandarizado de solución de problemas
o Ruta de la Calidad. Las actividades que deben realizarse en este primer paso
son:
a) Toma de conocimiento de los lineamientos, los objetivos y las metas de la
organización o área de estudio.
b) Identificación de los problemas prioritarios, comparando los resultados
obtenidos con lo previsto. Para ello puede utilizarse las siete herramientas
básicas para el mejoramiento, las mismas que se detallarán más adelante.
c) Selección de un problema de entre todos los problemas que se hayan
identificado. La elección de este problema debe estar en función de su
importancia (debe ser mucho más importante que cualquier otro) y del
73
objetivo de mejora que se tenga: la calidad, la disponibilidad, la seguridad,
el ambiente de trabajo, del servicio, etc.
d) Definición de los responsables de solucionar el problema. Puede ser una
persona, un equipo de personas como por ejemplo un Equipo de Mejora o
un Círculo de Calidad.
e) Elaboración de un presupuesto para la mejora y un cronograma de
actividades que permita planear lo que se quiere o se necesita hacer en
función del tiempo.
2. Datos del Problema Seleccionado
Para poder fundamentar la existencia del problema, es necesario presentar datos
ya sean numéricos o gráficos que lo evidencien. Para ello en éste paso se
realizarán las siguientes actividades:
a) Análisis y comprensión del problema. Debe investigarse el tiempo, lugar y
el contexto donde se presenta el problema así como los muchos puntos de
vista para descubrir la variación del resultado.
b) En este punto se requiere la determinación de ciertos indicadores de
medición del problema a fin de tener una explicación o evidencia más
objetiva.
c) Fijación de una meta cuantitativa de lo que se desea, a partir del punto
anterior.
3. Identificación de las Causas Raíces
Se deben establecer las principales causas que puedan estar influyendo en la
generación del problema, para ello se realizarán algunas actividades como:
a) Análisis minuciosos de todas las posibles causas que pueden originar el
problema, con la participación de todas las personas que intervienen en el
mismo. Es decir se plantea lo que se denomina la hipótesis de causas.
b) Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto. A partir de este
diagrama se determinan las causas que parecen tener una alta
probabilidad de ser las principales.
74
c) Someter a prueba las causas más probables (hipótesis de causas), a fin de
verificar y concluir con la determinación de las causas que realmente tienen
incidencia en el problema.
4. Diseño del Plan de Actividades para eliminar las causas raíces
Una vez identificadas las causas raíces del problema, es necesario realizar un
plan de actividades para su eliminación, para ello se seguirán actividades como:
a) Planteamiento de las alternativas de solución para eliminar las causas del
problema. Es preciso distinguir aquí las soluciones que solamente
constituyen remedios inmediatos de las que realmente eliminan los factores
causales. Debe examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa
diseñada, seleccionando aquella que sea la más conveniente.
b) Diseño de medidas para los efectos secundarios, en caso de ser necesario.
5. Implantar Soluciones
Esta fase consiste en implantar todos los cambios a realizar en el proceso, los
mismos que fueron ideados en la etapa anterior, de tal manera que se logre
conseguir el mejoramiento. Para ello se designará un grupo de trabajo que será el
encargado de implantar las soluciones.
6. Evaluación
Luego de implantar los mejoramientos planteados, es necesario realizar una
evaluación de cómo se mejoró el proceso, comparándolo con los datos
establecidos en el paso 2. Para ello se seguirán algunas actividades como:
a) Comparación de los resultados obtenidos por solución implantada con los
obtenidos anteriormente, haciendo uso de histogramas, gráficos lineales
gráficos de control o cualquier otra gráfica que resulte útil para este fin.
b) Medición del efecto en términos monetarios.
Esta es una fase típica de monitoreo de las mejoras implantadas.
75
7. Mejoramiento
Esta etapa consiste en la revisión de las actividades y planeación del trabajo a
futuro (Conclusiones). En esta etapa se deben seguir las siguientes actividades:
a) Revisión de todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados,
dificultades obtenidas, grado de participación de las personas involucradas,
costos incurridos, herramientas utilizadas, etc.
b) Preparación de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos
problemas que hayan surgido.
c) Definición del nuevo problema a resolver, y continuar en forma indefinida con
el proceso de mejora de la calidad.
Se debe anticipar que para efectos de desarrollo del presente proyecto de
mejoramiento, se seguirán todos los pasos establecidos por el Método de Análisis
y Solución de Problemas (MASP).
2.5. SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA MEJORAR
Las siete herramientas básicas propuestas por Kaoru Ishikawa, fueron creadas
como una respuesta a la necesidad de los ciclos de calidad japoneses de contar
con procedimientos claros y objetivos para el análisis y solución de problemas en
programas de mejoramiento continuo.
Estas siete herramientas son:
• Histogramas
• Diagrama de Pareto
• Diagrama causa – efecto
• Hojas de comprobación o de chequeo
• Gráficas de control
• Diagramas de dispersión
• Estratificación
76
Según Ishikawa, con la aplicación adecuada de estas siete herramientas, se
puede resolver aproximadamente el 95% de los problemas que se presentan en
una empresa, sobre todo en el área productiva.
A continuación se presenta una breve descripción de cada una de las
herramientas, las mismas que podrán ser de gran utilidad más adelante en el
Capítulo 3 (DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORAMIENTO).
2.5.1. HISTOGRAMAS
Para analizar un problema, es común que el primer paso sea recolectar
información que sirva de evidencia para cuantificar tal situación.
Cuando se presenta un conjunto de datos desordenados, estos no suelen
proporcionar suficiente información sobre la gravedad del problema y hasta a
veces llegan a pasarlo por alto.
Cuando se presenta un conjunto de datos asociados a una misma variable, pero
que son diferentes entre sí debido a la variabilidad del proceso del que provienen,
son evidencia de la distribución de probabilidad, que regula el comportamiento de
tal proceso.
Conocer esta distribución de probabilidad es importante, debido a que en base a
ella se pueden obtener conclusiones sobre las posibilidades del proceso de
cumplir la especificación o de tendencias no deseadas en la misma.
Los histogramas no son más que la representación gráfica de un conjunto de
datos que muestran la frecuencia o número de observaciones, cuyo valor cae
dentro de un rango predeterminado.
La forma que toma un histograma proporciona pistas sobre la distribución de
probabilidad del proceso, es por ello que los histogramas son herramientas muy
útiles de comunicación visual.
Para elaborar un histograma se debe seguir el procedimiento que se va a
presentar a continuación:
77
a. Obtener el conjunto de datos que se desean representar. Es importante que
durante la toma de datos se garantice que sean representativos del proceso,
además que se encuentren asociados a condiciones de operación del mismo,
por ejemplo, que se conozca a que turno pertenece, operario, lote, etcétera.
Para poner un ejemplo de histograma, se supondrá que los siguientes datos
(ver Tabla 2-1) han sido registrados de un proceso de llenado de bolsas de
1Kg de arroz, y representan el peso de la bolsa ya llena y cerrada.
Tabla 2-1 Ejemplo de tabla de datos para elaborar un Histograma
Fuente: CANTÚ D., Roberto; Desarrollo de una Cultura de Calidad;
Mc. Graw Hill; 2000; México; Segunda Edición; Pág. 227.
Figura 3-38 Pared de balanceo después del mejoramiento en
Distribución de Material RH - Línea Comerciales
En conclusión se mejoraría la productividad del proceso mediante el incremento
de la producción.
155
Por otro lado en cuanto a mano de obra y planificación se refiere, es necesario
reducir la cantidad de horas extras trabajadas por mes, de tal manera que la
productividad del proceso mejore. Por ser otra de las variables que influyen
directamente en el cálculo de la productividad (ver Ecuación 3-1), la acumulación
de horas extras debe ser al igual que la optimización de personal, otro caso
fundamental de mejoramiento.
Solo para tener una idea, en el mes de Enero del año 2007 el Área de Manejo de
Materiales aprobó 1616 horas extras, en Febrero 1359, en Marzo 521, y en Abril
2136 horas extras (ver Anexo 3). Suponiendo que esas horas son pagadas al
100% del salario de un operario (aprox. USD 1.25 por hora), se estaría generando
un costo de aproximadamente USD 7040 en los primeros cuatro meses del año.
Esta es una variable que no puede ser controlable en su totalidad por la Gerencia
del Área de Manejo de Materiales, ya que depende en su mayoría del Área de
Ensamble, ellos por cumplir con las metas de producción mensuales trabajan días
no laborables y por ende el Área de Materiales también debe hacerlo.
A cualquier persona le conviene trabajar horas extras para incrementar sus
ganancias diarias, es más, muchos de los trabajadores consiguen que les
aprueben horas extras de manera innecesaria.
La Gerencia del área debe comprometerse a aprobar horas extras solamente
cuando exista producción, además éstas no serán aprobadas para todo el
personal, sino solamente para la gente que realmente sea indispensable en el
desarrollo del proceso. Solo por motivos de causa mayor, previamente
justificados, se podrán aprobar horas extras fuera de horarios de producción.
Debido a la imposibilidad de afirmar que con los mejoramientos se va a anular la
aprobación de horas extras y para poder establecer ahorros por ésta variable, se
va a tomar como referencia o como una cantidad normal al mes, la cantidad de
horas extras aprobadas en el mes de Marzo, que es de 521 horas extras (ver
156
Anexo 3). Esto se hizo debido a que éste ha sido un mes en el cual no se han
presentado anomalías en el desarrollo del proceso.
De acuerdo a datos del año 2006 el promedio mensual de horas extras aprobadas
en todo el año fue de 912, tomando como referencia las 521 horas extras de un
mes normal, se estarían ahorrando en promedio 391 horas extras mensuales, lo
que representa un ahorro de USD 488.75 mensual, que significan USD 1955 en
los cuatro meses siguientes y la misma cantidad en los cuatro meses restantes
del año 2007 (desde Mayo hasta Diciembre), generando un total de USD 3910 al
finalizar el año.
Se debe aclarar que las horas extras aprobadas entre un año y otro pueden variar
considerablemente, es decir el valor de 521 horas extras que se tomó como
referencia, puede variar notablemente debido a situaciones inusuales que en un
año se presentan y en otro no. Lo que si se debe tener muy claro es que estas
cifras deben ser reducidas al máximo porque influyen de manera directa en la
productividad del proceso.
3.6.8.4. Resultados esperados por la optimización de Mano de Obra
Comparando las actuales paredes de balanceo con las que se desea implantar,
se puede notar que pueden ser reducidas cinco personas entre los dos turnos de
trabajo, cabe resaltar que cada persona le cuesta al Área de Manejo de
Materiales en promedio USD 8000 anuales (esta es una cifra aproximada, no
exacta), el ahorro sería de aproximadamente USD 40000 al año.
En éste proyecto solamente se realizó el análisis de los siete equipos de trabajo
encargados del desempaque y distribución de material (ver Figura 3-2).
En el Área de Manejo de Materiales existen cinco equipos más que desarrollan
otro tipo de actividades. Los análisis de estos equipos no serán abordados, por
tratarse de un proyecto aparte del presente, pero el área no dejará de lado la
optimización de personal dentro de ellos, conjuntamente con este proyecto.
157
Si en los siete equipos analizados dentro del proyecto se ahorrará alrededor de
USD 40000 anuales por mano de obra, que corresponden a la reducción de cinco
trabajadores, se puede estimar que en los cinco equipos restantes el ahorro sería
de USD 29000 aproximadamente, que corresponden a un poco más de tres
trabajadores.
En conclusión se ahorrarían alrededor de USD 69000 por concepto de mano de
obra, con la optimización de ocho operarios y USD 3910 más, por la optimización
de horas extras.
Es necesario aclarar que los LET’s que son manos libres hacen que la
productividad se vea afectada, ya que no intervienen completamente en el
desarrollo del proceso, sino que se dedican a realizar actividades como validar
defectos de calidad del material, despliegues de plan de negocio de su equipo,
mejoramientos dentro de su equipo, entre otros.
Estos LET’s podrían ser reducidos, pero no se lo hace debido a requerimientos y
normativas del “Sistema Global de Manufactura” por el cual se rigen todos los
procesos de la empresa.
3.6.8.5. Mejoramiento de Productividad por Maquinaria
La productividad de un proceso no solamente depende de la optimización del
personal y de las horas extras utilizadas para el desarrollo del mismo. Es muy
necesario contar con los equipos adecuados y en la cantidad necesaria para que
el proceso se desarrolle de manera efectiva.
En cuanto a maquinaria se refiere, es necesario incrementar la cantidad de
coches eléctricos en el desarrollo del proceso de distribución de material de todos
los equipos de trabajo. Por la falta de estos dispositivos, parte de los operarios
deben trasladar el material desde el supermercado de materiales hasta la línea de
producción caminando (manualmente).
158
Es un tema delicado debido a que el material es pesado y las distancias a recorrer
largas, a futuro pueden ocurrir lesiones de mayor gravedad que las que ya han
ocurrido (ver Anexo 1) por ejecutar trabajos que no brindan la ergonomía
adecuada al operario.
Se debe tomar en cuenta también que el transporte de material sin el coche
eléctrico, incrementa aproximadamente el 40% de tiempo de transporte a la línea
(solamente el tiempo de transporte, no su tiempo distribución). Actualmente
dentro de los siete equipos de trabajo ya conocidos, se encuentran funcionando
nueve coches eléctricos.
En el EQUIPO UNO (Desempaque y Distribución de Latas - Línea Pasajeros) se
tiene un coche eléctrico para distribuir los dos lados de la línea de suelda,
particularmente el coche es utilizado en las actividades de Distribución Latas LH,
es por ello que el tiempo de distribución por lote de éste proceso, es menor que
en el proceso de Distribución Latas RH (ver Tabla 3-1).
Debido a que el material metálico es pesado y la distancia desde el supermercado
de material se encuentra alejada de su punto de entrega, es necesario introducir
un coche eléctrico más para que sea utilizado por el operario encargado del
proceso de Distribución Latas RH. En el proceso de Distribución de Paneles no es
necesaria la utilización del coche eléctrico, ya que el punto de entrega del material
es cercano y además el camino es estrecho para su utilización.
En el EQUIPO TRES (Distribución de Material – Línea Pasajeros) se tienen tres
coches eléctricos, uno usado por el operario encargado de las actividades de
Distribución TRIM LH, compartiendo cuando es posible el mismo coche con el
operario encargado de las actividades de Distribución TRIM RH, otro usado en las
actividades de Distribución a Subensambles y el último usado para las
actividades de Distribución de Mecánica y Final.
Es necesario introducir un coche eléctrico más, de tal manera que los operarios
de Distribución TRIM tengan coches independientes, para así evitar pérdidas de
159
tiempo y agilizar el proceso. El operario encargado de las actividades de
Distribución de Tableros no necesita coche eléctrico, debido a la cercanía del
punto de entrega de material y la mínima carga laboral diaria que presenta el
proceso (ver Figura 3-34).
En el EQUIPO CUATRO (Desempaque y Distribución de Latas – Línea
Comerciales) se tiene un coche eléctrico usado en las actividades de Distribución
Latas RH. Debido al peso del material metálico y a la gran distancia que existe
desde el supermercado de material hasta su punto de entrega, es necesario
introducir un coche eléctrico más para que sea utilizado en el proceso de
Distribución Latas LH.
En el proceso de Distribución de Paneles no es necesario el coche eléctrico,
debido a que el punto de entrega del material es cercano y además el camino es
estrecho para su utilización.
Entre el EQUIPO SEIS (Distribución de Material LH – Línea Comerciales) y el
EQUIPO SIETE (Distribución de Material RH – Línea Comerciales) se tienen
cuatro coches eléctricos, uno usado en las actividades de Distribución Línea TC01
– TC12 LH compartiendo el mismo coche con el proceso de Distribución Línea
TC01 – TC12 RH, otro usado en las actividades de Distribución Subensamble de
Motores y Ejes, otro usado en el proceso de Distribución Chasis LH y el último
utilizado en el proceso de Distribución de Material a Subensambles.
Debido al peso del material y a la distancia que los operarios tienen que recorrer,
se ve la necesidad de introducir dos coches eléctricos más, para que sean
utilizados en el proceso de Distribución Línea TC13 – FC06 LH y Distribución
Línea TC13 – FC06 RH. En el desarrollo del proceso de Distribución Chasis RH
no es necesario un coche eléctrico, ya que la distancia a recorrer con el material
es mínima.
Es así que de acuerdo a los análisis realizados anteriormente, será necesaria la
introducción de por lo menos cinco coches eléctricos más, los mismos que
160
servirán para dar apoyo a los operarios y facilitarles las labores del transporte de
material. A continuación en la Tabla 3-7, se muestra como quedarán distribuidos
los coches eléctricos de acuerdo al equipo de trabajo.
Tabla 3.7 Distribución de nuevos coches eléctricos en los equipos de trabajo
Distribución Actual Distribución Planteada
TOTAL 9 14
Nº de Coches EléctricosEquipo
1
3
2
4
Desempaque y Distribución de Latas de la Línea Pasajeros(EQUIPO 1)
Distribución de Material de la Línea Comerciales RH(EQUIPO 7)
2
Distribución de Material de la Línea Pasajeros(EQUIPO 3)
2
Desempaque y Distribución de Latas de la Línea Comerciales(EQUIPO 4)
2
4
1
2Distribución de Material de la Línea Comerciales LH(EQUIPO 6)
Como se comentó anteriormente se espera un ahorro del 40% del tiempo de
transporte del material en cada uno de los procesos en los cuales se introdujeron
los nuevos coches eléctricos, esto representa alrededor de 225 minutos diarios en
los dos turnos de trabajo. Si se considera que cada operario percibe alrededor de
USD 1.25 por cada hora trabajada, el ahorro anual será de aproximadamente
USD 1316.
El ahorro producido por la reducción de tiempos de transporte de material es
imperceptible frente a la inversión que se debe realizar en los cinco coches
eléctricos (aprox. USD 40000). Para justificar la inversión por la inclusión de éstos
dispositivos se tomará en cuenta también la cantidad de minutos mensuales que
podrán ser evitados por paralizaciones de la línea.
Por cada hora que paraliza la línea se dejan de producir 7.8 unidades, si cada
unidad en promedio cuesta USD 15000, en una hora de paralización se estarían
dejando de producir USD 117000. Asumiendo que por cada unidad producida, la
empresa como mínimo se gana el 10% de su venta (éste valor es aproximado ya
que es información a la cual no se tuvo acceso por ser confidencial de la
empresa), en una hora de paralización se estaría perdiendo USD 11700 y de
161
acuerdo a la Figura 3-39, solamente en el primer cuatrimestre del año se perdió
USD 93717 (8.01 horas de paralización de línea) por lo que la relación Costo /
Beneficio es de 2.34, con lo cual la inversión queda justificada.
En la Figura 3-39 se muestran los tiempos de paralización de la línea del primer
cuatrimestre del año 2007, en promedio existieron 120.25 minutos de
paralizaciones por mano de obra.
87
145
88
161
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Ene Feb Mar Abr
Min
utos
Figura 3-39 Paras de Línea Enero – Abril de 2007
Fuente: Archivos GM – OBB (Tiempo de Paras – Materiales)
Ante la imposibilidad de afirmar que no existirán paralizaciones en la línea luego
de la introducción de los coches eléctricos, se esperan reducir estas cifras al
máximo tanto en el segundo como en el tercer cuatrimestre del año 2007.
Desde el punto de vista financiero, el ahorro es imperceptible frente a la inversión
que debe realizarse, ya que cada coche eléctrico bordea los USD 8000, pero se
debe tomar en cuenta también el punto de vista humanitario y la cantidad de
lesiones ocasionadas por realizar trabajos anti-ergonómicos que podrán ser
evitadas, además de las facilidades que se les dará a los operarios al momento
de realizar su trabajo, y por último el mejoramiento de la capacidad de respuesta
del proceso ante eventuales problemas que puedan aparecer.
Como se indicó en la Tabla 3-5, desde Junio de 2006 hasta Febrero de 2007 se
han registrado cuatro incidentes por falta de estos dispositivos. Si todos estos
incidentes hubiesen terminado en jubilaciones especiales a causa de enfermedad
162
profesional, la empresa habría pagado indemnizaciones a sus trabajadores de
hasta 15 meses de remuneración (USD 3300 por cada trabajador) de acuerdo a lo
que indica la Cláusula Nº 26 del Capítulo VII del Contrato Colectivo de Trabajo de
GM – OBB.
GM – OBB no espera a que ocurran incidentes o accidentes que incapaciten total
o parcialmente a sus trabajadores, rápidamente el Área de Seguridad Industrial
implementa las acciones pertinentes para evitar estos sucesos sin importar las
inversiones a realizar, esto se verifica en los absolutos de seguridad de la
empresa “La seguridad está por sobre todas las cosas” (ver apartado 1.4.3.).
En conclusión es necesaria la introducción de una mayor cantidad de coches
eléctricos, que reduzcan los tiempos de transporte de material, las paras de la
línea de producción, el riesgo de ocasionar enfermedades profesionales y con ello
la fatiga de los operarios por hacerlo manualmente, todo eso con la finalidad de
mejorar la capacidad de respuesta del proceso.
3.6.8.6. Mejoramiento de Productividad por Material
La productividad de un proceso no solamente se mejora optimizando el personal y
cambiando la metodología de los procesos, es necesario también eliminar los
desperdicios originados por daños de material.
Realizar retrabajos y correcciones a causa de daños o malas reparaciones, hacen
que la productividad de un proceso se vea afectada, ya que se estarían
desperdiciando recursos como mano de obra, tiempo y dinero.
Aproximadamente el 91% de las piezas defectuosas son recuperadas mediante
retrabajos, el 9% restante no pueden ser retrabajadas y deben ser repuestas por
piezas nuevas (Reposición), lo cual le incrementa costo al proceso y con ello
decrementos en la productividad.
163
En éste proyecto solamente van a ser considerados los retrabajos de material,
más no las reposiciones del mismo ya que en la mayoría de ocasiones la
responsabilidad de las reposiciones recae sobre la fuente que provee el material.
Solo para tener una idea, el costo por material retrabajado en los cuatro primeros
meses del año 2007 fue de USD 588.60 en Enero, USD 166.32 en Febrero, USD
341.28 en Marzo y USD 294.57 en Abril (las cifras presentadas son solo del Área
de Manejo de Materiales).
En realidad siempre van a existir daños de material, ya sean por descuidos
involuntarios del mismo personal de planta o por descuidos de la fuente, el
proceso nunca estará exento de este tipo de problemas.
La mejor manera de reducir los daños de material es concientizar al personal
acerca de cuanto le cuesta anualmente a la empresa este tipo de acciones, e
indicar la forma correcta de manejo de cada material y las precauciones que se
deben tener al trasladarlo de un lugar a otro, tanto de forma manual como con
maquinaria.
Para ello, en cada coche especial se instalará una guía instructiva que contendrá
la manera correcta de cómo se debe manejar o manipular el material al momento
de cargarlo o descargarlo, además de los cuidados y observaciones que se deben
tener con el mismo.
Esta campaña que se propone, va enrumbada directamente a difundir en el
trabajador el conocimiento del manejo de cada tipo de material, tanto cuando se lo
carga como cuando se lo descarga.
Otra manera de reducir el daño del material es realizando diseños adecuados de
los coches especiales. En algunos casos el material no es transportado
adecuadamente, y se producen golpes y caídas que incrementan el problema,
para ello se va a realizar el rediseño de un par de estos dispositivos.
164
Uno de los mejoramientos a realizar se presenta en el proceso de Desempaque y
Distribución de Paneles de la Línea de Pasajeros. Es necesario reemplazar los
coches especiales utilizados en el desarrollo de éstas actividades por plataformas,
de tal manera que el montacargas solamente ubique las cajas CKD sobre ellas, el
operario las abra y distribuya el material directamente a la línea de producción.
Con este mejoramiento el operario luego de abrir las cajas no tendrá que cargar el
material uno por uno y colocarlo en el coche especial, sino que lo distribuirá a la
línea en la misma caja CKD, sobre una plataforma. Se reducirá la probabilidad de
daños de material, ya que éste no será manipulado y el transporte del mismo es
más seguro en la plataforma que se piensa construir.
Otro cambio planteado es el de construir coches especiales para cargar el
material de suspensiones en el proceso de Desempaque de Material de la Línea
de Pasajeros. Actualmente el operario carga todo el material en un vagón.
El material se transporta amontonado y se producen daños por acumulamiento
del mismo. Al construir un espacio adecuado para cada material, éste será
transportado de forma ordenada y evitando daños por transporte.
En realidad en cuanto a material se refiere no se han logrado plantear mayores
cambios, pero si se concientiza al personal del costo que se genera anualmente
por daños y retrabajos de material, podrán ser reducidas las cifras y así mejorar la
productividad del proceso.
Para plantear ahorros en cuanto a material, se ha tomado en consideración el
costo mensual promedio por retrabajos de los cuatro primeros meses del año
2007, el cual es de USD 347.70. A éste valor se lo comparará con el mes que
menor costo por retrabajos obtuvo, es decir Febrero (USD 166.32). El ahorro por
mes será de aproximadamente USD 181.38 que representan un ahorro de USD
725.52 en cada uno de los dos cuatrimestres restantes del año.
165
Se trabajó con éste valor promedio ya que no es posible conocer ni proyectar a
futuro la cantidad de material a retrabajar y no es factible ni ético colocar cifras al
azar sin su debido fundamento numérico.
3.6.8.7. Mejoramiento de Productividad por Métodos
Como se mencionó anteriormente, de acuerdo a la fórmula utilizada en el cálculo
de la productividad (ver ecuación 3-1), los mejoramientos en la metodología del
proceso no influyen de manera directa en su resultado, pero es muy conocido por
todos, que acortar tiempos de ciclo, desplazamientos innecesarios y básicamente
eliminar desperdicios, es una manera muy eficaz de incrementar la productividad
en cualquier actividad.
El Plan Uno no permite realizar grandes cambios en cuanto a la metodología de
los procesos se refiere. La falta de espacios físicos dentro de la planta no lo
permite.
Se van a realizar cambios mínimos, como ahorro de movimientos, eliminar
procesos y transportes innecesarios, además de reubicaciones de coches
especiales y vagones. Básicamente se plantearán cambios enrumbados a mejorar
y facilitar el desarrollo de las actividades hacia los trabajadores.
Si se contara con espacio físico dentro de la planta, sería muy efectivo reubicar
cada zona de desempaque de material más cerca del punto de entrega del
mismo, con la finalidad de realizar mejoramientos que presenten mayor impacto
en el desarrollo del proceso.
Actualmente las áreas de supermercado de material se encuentran demasiado
alejadas de la línea de ensamble, especialmente en el proceso de Desempaque
de Material de la Línea de Pasajeros y en el de Desempaque y Distribución de
Latas de la Línea de Pasajeros.
166
Lastimosamente espacio es lo que menos se tiene y resulta imposible reubicar
adecuadamente los patios de desempaque, así que solamente se podrán realizar
mejoramientos mínimos dentro de los procesos.
A continuación se presentan los mejoramientos que se realizaran en la
metodología de cada proceso, ordenados de acuerdo al equipo de trabajo y
numerados uno por uno con la finalidad de evitar confusiones. Lo que se busca
principalmente es mejorar la capacidad de respuesta y brindar ergonomía al
proceso, de tal manera que se reduzcan los tiempos de ciclo, se mejore la calidad
y la facilidad del trabajo y con ello se incremente la productividad.
3.6.8.7.1. Desempaque y Distribución de Latas - Línea Pasajeros (EQUIPO UNO)
1. Se introducirán caballetes o alzas en donde se asentarán las cajas CKD. En la
plataforma AVEO estas cajas son muy bajas y los operarios realizan grandes
esfuerzos al momento de desempacar el material ya que deben agacharse
demasiado para poder realizar su trabajo, incrementando el riesgo de que se
produzcan lesiones por realizar trabajos anti-ergonómicos.
Lo que se busca con esto es mejorar la capacidad de respuesta del proceso de
desempaque, mediante la reducción de tiempos de ciclo, aparte de brindarle
ergonomía a la actividad, ya que el operario tendrá más facilidad para realizar su
trabajo.
Con la mejora se ahorrará aproximadamente un 15% de tiempo en el
desempaque de material de latas, es decir aproximadamente 193 minutos diarios,
que representan USD 1129 anuales.
2. Otro de los cambios a realizar en éste equipo de trabajo, es el de reubicar
adecuadamente la zona de coches especiales vacíos. Actualmente esta zona se
encuentra alejada de su punto de uso y el operario, al momento de coger estos
dispositivos para desempacar el material, necesita realizar desplazamientos que
pueden ser minimizados.
167
Por ello se reubicará la zona de coches especiales vacíos 10 metros más cerca
de la zona de desempaque de material, de tal manera que los desplazamientos
que tenga que realizar el operario sean minimizados.
Se ahorrará alrededor del 20% del tiempo de caminar en las actividades de
Desempaque de Latas, esto representa aproximadamente 44 minutos diarios, es
decir, USD 257.40 anuales. Si bien es cierto el ahorro es imperceptible, se debe
considerar la capacidad de respuesta que se le dará al proceso con el cambio
planteado.
3.6.8.7.2. Desempaque de Material - Línea Pasajeros (EQUIPO DOS)
3. Una de las mejoras a realizar en éste equipo es la unificación de las
actividades de tornillería a un solo turno de trabajo.
Actualmente trabajan dos personas en el primer turno y una persona en el
segundo, se trabajan entre 2.5 y 3 lotes diarios.
Lo que se desea conseguir es que las tres personas trabajen en un solo turno de
trabajo y que cada una tenga sus actividades definidas como: Desempaque de
Tornillería, Clasificación de Tornillería y Desglose de Tornillería (ver Figura 3-26 y
3-33).
Se trabajarán la misma cantidad de lotes de los que actualmente se trabajan, con
la diferencia de que el material a utilizar en el segundo turno, quedará listo en el
primero, de tal manera que se tenga tiempo de reacción ante cualquier problema
o eventualidad que pueda aparecer.
4. Otro mejoramiento que se podrá realizar, es el de redistribuir actividades entre
los procesos de Desempaque de Vestidura, Coches Especiales y Pesados, de tal
manera que sea nivelada la carga laboral de los MET’s en cuestión.
Esta redistribución es necesaria, debido a que como anteriormente se comentó,
será factible reducir una persona en el proceso de Desempaque de Vestidura, un
solo operario no podrá con todo el trabajo, es por ello que algunas de las
168
actividades serán traspasadas a los MET’s encargados del Desempaque de
Coches Especiales y de Pesados.
El ahorro generado de esta redistribución será la reducción de un operario por
turno de trabajo en el proceso de Desempaque de Vestidura, aproximadamente
USD 16000 anuales, que ya fueron tomados en cuenta en los ahorros generados
por la optimización de mano de obra.
5. El último mejoramiento a realizar en éste equipo, es el de trasladar las
distintas zonas de desempaque de material (Vestidura, Coches Especiales,
Pesados) más cerca de los vagones y coches especiales vacíos, de tal manera
que el operario no pierda tiempo realizando desplazamientos innecesarios.
Actualmente antes de comenzar a desempacar un lote, los operarios encargados
del desempaque de material alistan los vagones y coches especiales vacíos para
poder cargar el material, esto conlleva a movimientos innecesarios y pérdidas de
tiempo evitables, ya que la ubicación de estos dispositivos se encuentra alejada
de su punto de utilización.
Lo que se hará es trasladar el área de desempaque frente a los vagones y coches
especiales vacíos, de tal manera que se logren reducir los excedentes de
movimientos en aproximadamente un 20%, es decir se reducirán 61 minutos
diarios entre los dos turnos de trabajo, generando un ahorro de USD 356.85
anuales aproximadamente.
3.6.8.7.3. Distribución de Material - Línea Pasajeros (EQUIPO TRES)
6. Como anteriormente se planteó, será posible reducir una persona por turno de
trabajo en el proceso de Distribución a Subensambles. Es por ello que será
necesario redistribuir todas las actividades realizadas por el equipo de trabajo de
manera que se nivelen las cargas laborales y se eliminen desperdicios de tiempo.
El ahorro generado de esta redistribución será la reducción de un operario por
turno de trabajo en el proceso de Distribución a Subensambles, aproximadamente
169
USD 16000 anuales, que ya fueron tomados en cuenta en los ahorros generados
por la optimización de mano de obra.
7. Otro mejoramiento que se implantará es el de rediseñar el coche especial
utilizado para cargar el material de ductos. Actualmente el operario de distribución
al momento de entregar el material a la línea, debe liberarlo de sus envolturas y
dejarlo listo para la entrega.
Lo que se busca es que el material de ductos sea liberado de sus envolturas
desde el mismo proceso de desempaque, de tal manera que el operario de
distribución solamente lo distribuya sin tener que quitar sus envolturas, acortando
y facilitando su trabajo.
3.6.8.7.4. Desempaque y Distribución de Latas - Línea Comerciales (EQUIPO CUATRO)
8. Una de las mejoras a realizar en éste equipo, es la de reubicar la zona de
coches especiales llenos y vacíos en el Patio de Desempaque Latas de la Línea
de Comerciales.
Actualmente los operarios de desempaque de material realizan grandes
desplazamientos al momento de coger un dispositivo vacío. De igual manera
sucede cuando los operarios de distribución necesitan de un coche especial lleno.
Para eliminar éste problema se reubicará la zona de coches especiales vacíos, y
se los colocará más cerca del patio de desempaque de material. Con ello se
logrará mejorar la capacidad de respuesta del proceso al eliminar movimientos o
desplazamientos innecesarios por parte de los operarios de desempaque de
material de latas.
El ahorro aproximado será del 20% del tiempo de caminar, es decir 42 minutos
diarios entre los dos turnos de trabajo, que representan aproximadamente USD
245.70 anuales.
170
3.6.8.7.5. Desempaque de Material - Línea Comerciales (EQUIPO CINCO)
9. Actualmente los operarios deben desempacar las mesas de suspensión de la
plataforma SUZUKI una por una, para luego cargarlas en el coche especial hasta
completar el lote. Este es un material pesado y lleva tiempo trabajarlo.
Lo que se plantea es cargar el material ya no uno por uno, sino la caja completa
en un coche inclinado, de manera que sea el personal de ensamble el encargado
de tomar el material uno por uno cuando lo necesite.
Se ahorrarán aproximadamente 20 minutos diarios en el proceso, los mismos que
representan alrededor de USD 117 anuales. El ahorro anual es imperceptible,
pero la capacidad de respuesta que se le dará al proceso es buena.
10. Es necesario mejorar también el desempaque de material de suspensiones.
Actualmente el operario carga todo este material en un vagón, para luego
trasladarlo a la línea. Lo que se hará es trasladar el material directamente a la
línea de ensamble en la caja sobre un coche inclinado, de tal manera que el
personal de la línea lo desempaque al momento que sea necesario, similar al
mejoramiento anterior.
El ahorro generado será igual al ahorro presentado en la mejora anterior, por
tratarse de procesos similares tanto en metodología, como en tiempo de ciclo. Se
ahorraran aproximadamente 20 minutos diarios, que representan USD 117
anuales.
Si bien es cierto no se han planteado grandes mejoramientos en cuanto a
metodología se refiere, es más, algunos de ellos ni siquiera ahorros económicos
visibles generarán, pero se debe tomar en cuenta que son cambios que hacen
más fácil el día a día de las labores de los trabajadores, cambios que son fáciles
de implantar y efectivos a la hora de reducir desperdicios y mejorar la
productividad.
171
3.6.9. COSTOS DE IMPLANTACIÓN DEL PLAN UNO
Una vez planteados los cambios a realizar por mano de obra, maquinaria y
equipos, materiales y métodos, es necesario presentar el costo aproximado de la
implantación, el mismo que se presenta en la Tabla 3-8.
Se debe aclarar que todos los precios unitarios han sido extraídos de las bases
del Área de Finanzas y del Área de Lean Material, que es la encargada de la
construcción de los dispositivos de transporte de material.
Tabla 3-8 Costo aproximado de implantación del Plan Uno
1 Coche Eléctrico (Taylor Dunn) u 7924 5 39620
2 Caballete o alza para Desempaque Latas - Pasajeros u 130 18 2340
3 Plataforma para Desempaque y Distribución Paneles - Pasajeros u 278 12 3336
4 Rack para transportar suspensiones en Desempaque - Pasajeros u 250 6 1500
5 Rack de ductos en Distribución de Material - Pasajeros u 250 2 500
6 Papel, cintas adhesivas y plásticos para guías instructivas de racks u 0,19 400 76
TOTAL 47372
CantidadCosto Total
(USD)Nº Dispositivo Unidad
Costo Unitario(USD)
3.6.10. AHORRO GENERADO POR LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN UNO
Presentados los costos de implantación, es necesario calcular el ahorro que se
generará al implantar todos los mejoramientos anteriores, de tal manera que se
puedan realizar comparaciones entre los dos rubros. Es necesario conocer que
los ahorros que más considera el área son los generados por optimización de
personal y de horas extras (Mano de Obra).
Los demás ahorros que aparezcan por los cambios planteados (Maquinaria y
Equipos, Material, Métodos), se considerarán como mejoras del proceso, que
para fines de éste proyecto igualmente producen ahorros e incrementan la
productividad.
A continuación en la Tabla 3-9 se presentan los ahorros que se esperan con la
implantación del Plan Uno.
172
Tabla 3-9 Ahorro esperado por la implantación del Plan Uno
MANO DE OBRA 72910
MAQUINARIA Y EQUIPOS 1316
MATERIAL 1451,04
METODOS 2222,95
TOTAL 77900
Ahorro Anual Aproximado(USD)
MEJORA DE PRODUCTIVIDAD POR:
Comparando los resultados de las Tablas 3-8 y 3-9, se puede observar que la
inversión se recupera en el primer año de trabajo, y se seguirán gozando de los
beneficios respectivos.
3.6.11. PLAN DOS: TRASLADO DEL PROCESO DE DESEMPAQUE AL PAT IO
PRINCIPAL
Otra alternativa de mejoramiento es la de trasladar parte del proceso de
desempaque de material CKD, al mismo sitio donde arriban las cajas que
provienen desde las distintas fuentes a nivel mundial, es decir al Patio Principal.
Antes de continuar con la descripción del Plan Dos, es necesario conocer que el
ahorro económico que se generará será el mismo presentado en la Tabla 3-8. Se
puede decir que el mayor ahorro que se presentará con el Plan Dos no es
económico, sino que es el espacio físico que se ganará dentro de la planta para
que sea utilizado en otros fines de producción.
Lo que se hará es trasladar la mayor parte de los procesos de desempaque de
material a una sola área, la misma que presentará mayor espacio, para que así se
logre incrementar el número de vagones y de coches especiales, y también se
puedan distribuir eficientemente las zonas de desempaque de material.
Este planteamiento no es más que un mejoramiento del Plan Uno presentado
anteriormente, ya que la metodología de trabajo, optimizaciones, ahorros y todas
las mejoras que ya fueron descritas, serán utilizadas también en el desarrollo del
173
Plan Dos. El desempaque va a ser realizado desde el Patio Principal con la
misma metodología como se lo ha venido realizando desde la misma planta.
Una vez desempacado el material en el Patio Principal, éste será trasladado a la
planta de igual manera como se trasladan las cajas CKD, pero al contrario de que
el material llegue en cajas, éste llegará ya desempacado en los vagones y coches
especiales. De ésta manera dentro de la planta solamente se realizará el proceso
de distribución de material.
Para la implantación de ésta alternativa es necesario conocer la cantidad de
vagones y coches especiales a incrementar, de tal manera que se pueda realizar
un análisis de costos. También es necesario conocer la cantidad óptima de
personal de acuerdo a las paredes de balanceo presentadas anteriormente en el
desarrollo del Plan Uno.
Como en todo proceso existen ventajas y desventajas, estas se presentan a
continuación:
Ventajas
• Mantener consolidados la mayor parte de los procesos, con ello se logra
tener apoyo entre equipos cuando sea requerido.
• Mejorar la eficiencia de cada uno de los equipos de trabajo.
• Mejorar la productividad del proceso de desempaque y distribución de
material al eliminar al máximo los desperdicios.
• Detectar con anticipación material con fallas de calidad y material
equivocado, de tal manera que exista tiempo suficiente para reaccionar
ante tal situación.
• Reducir movimientos innecesarios al trabajar consolidadamente.
• Reducir el tránsito de montacargas dentro de la planta, y con ello
contaminación.
• Se mejora el control e inventarios de material.
• Se reduce el movimiento de cajas CKD, evitando daños y pérdidas de
material.
174
• No se entregaría material faltante por fuera.
• Se ingresarían lotes completos a producción.
• Se reducirían las paras en la línea de producción.
Desventajas
• Mayor inversión en la fabricación de vagones, coches especiales, carpa de
camión y sistema de embarque y desembarque del material.
• Reducción de espacio físico en el Patio Principal.
3.6.12. DESARROLLO DEL PLAN DOS
Este plan de mejoramiento consiste en desplazar parte del desempaque de
material CKD hacia el Patio Principal, de manera que la falta de espacio en la
planta no sea un obstáculo para continuar mejorando la productividad del
proceso.
Los procesos de desempaque a trasladar al Patio Principal serán:
• Desempaque de Latas - Línea Pasajeros
• Desempaque de Latas - Línea Comerciales
• Desempaque y Clasificación de Vestidura - Línea Pasajeros
• Desempaque de Coches Especiales - Línea Pasajeros
• Desempaque y Clasificación de Vestidura - Línea Comerciales
• Desempaque de Coches Especiales - Línea Comerciales
Los procesos de Desempaque de Tornillería, Paneles y Material Pesado tanto de
la Línea de Pasajeros como de la de Comerciales, se realizarán dentro de la
misma planta, debido a que no sería conveniente trasladar estos procesos al
Patio Principal, por tratarse de materiales pequeños los unos y materiales grandes
y pesados los otros, resultaría más fácil manejarlos desde la misma planta.
La optimización del personal ya fue realizada en el desarrollo del Plan Uno, es por
ello que no es necesario volver a incluir estos cálculos. Se tomarán como válidos
los cambios a realizar en el primer planteamiento.
175
En cuanto a producción, no se presenta ningún cambio al estipulado en la Tabla
3-6, los análisis a realizar en el desarrollo del Plan Dos se fundamentarán de
acuerdo estos valores.
3.6.12.1. Optimización de vagones y coches especiales
Una vez conocido el número ideal de operarios, es necesario conocer también la
cantidad óptima de vagones y de coches especiales que se necesitarán para
realizar el proceso de desempaque. Para ello se hará uso de los tiempos de
desempaque y distribución de material, presentados en la Tabla 3-1 y Tabla 3-2.
De acuerdo a los tiempos registrados se puede establecer la cantidad de vagones
y coches especiales necesarios para la implantación de ésta alternativa. A
continuación se presenta un ejemplo de cálculo realizado en el proceso de
Desempaque de Latas de la Línea de Pasajeros.
Figura 3-40 Representación gráfica del
Desempaque y Distribución de material por lote
Como se observa en la Figura 3-40, el personal de desempaque operará desde el
Patio Principal (fuera de la planta), tres personas se demorarán aproximadamente
2h 23min en desempacar un lote.
Una vez desempacado el material se procederá a transportarlo hacia la planta, de
igual manera como se hace actualmente con las cajas CKD, solamente que el
material ya no llegará en cajas sino ya desempacado en cada coche especial y
vagón, listo para ser distribuido.
Planta (Distribuci ón)
1
1
Tiempo de Distribuci ón: 2h
Patio Principal (Desempaque)
1
2h 31min
Tiempo
de :
DesempaqueTransporte de
material a Planta
Planta (Distribuci ón)
1
1
Tiempo de Distribuci ón: 2h
Planta (Distribuci ón)
1
1 2h 07min
Patio Principal (Desempaque)
1
2h 31min
Tiempo
de :
Desempaque
Patio Principal (Desempaque)
12h 23min
Tiempode :
DesempaqueTransporte de
material a Planta
Tiempode :
Distribución
Planta (Distribuci ón)
1
1
Tiempo de Distribuci ón: 2h
Patio Principal (Desempaque)
1
2h 31min
Tiempo
de :
DesempaqueTransporte de
material a Planta
Planta (Distribuci ón)
1
1
Tiempo de Distribuci ón: 2h
Planta (Distribuci ón)
1
1 2h 07min
Patio Principal (Desempaque)
1
2h 31min
Tiempo
de :
Desempaque
Patio Principal (Desempaque)
12h 23min
Tiempode :
DesempaqueTransporte de
material a Planta
Planta (Distribuci ón)
1
1
Tiempo de Distribuci ón: 2h
Planta (Distribuci ón)
1
1
Tiempo de Distribuci ón: 2h
Patio Principal (Desempaque)
1
2h 31min
Tiempo
de :
Desempaque
Patio Principal (Desempaque)
1
2h 31min
Tiempo
de :
Desempaque
Tiempo
de :
DesempaqueTransporte de
material a Planta
Planta (Distribuci ón)
1
1
Tiempo de Distribuci ón: 2h
Planta (Distribuci ón)
1
1 2h 07min
Patio Principal (Desempaque)
1
2h 31min
Tiempo
de :
Desempaque
Tiempo
de :
Desempaque
Patio Principal (Desempaque)
12h 23min
Tiempode :
DesempaqueTransporte de
material a Planta
Tiempode :
Distribución
176
El material transportado será almacenado en planta en el supermercado de
materiales. Al mismo tiempo que se desempaca el material en el Patio Principal y
se lo almacena en el supermercado de materiales, los dos operarios de
distribución seguirán abasteciéndolo por toda la línea de ensamble y se
demorarán aproximadamente 2h 07min.
Entre el desempaque y la distribución de un lote de material, quedará un lapso de
16 minutos, tiempo suficiente para que los dispositivos de transporte de material
queden vacíos y puedan seguir siendo transportados al Patio Principal para ser
reutilizados en el desempaque de un nuevo lote.
Como se puede observar en la Figura 3-40, son necesarios tres juegos de coches
especiales, uno para la distribución, uno para el desempaque, y otro almacenado
en el supermercado de materiales.
Cada juego (1 juego = 1 lote) de coches especiales en el proceso de
Desempaque Latas de la Línea Pasajeros, está compuesto por 51 unidades, es
decir, la cantidad óptima de estos dispositivos será de 153 (3 juegos).
Así como se determinó el número de coches especiales en el proceso de
Desempaque Latas de la Línea de Pasajeros, de igual manera se lo hizo con el
resto de procesos a trasladar, y de acuerdo a los tiempos de desempaque y
distribución de material presentados en la Tabla 3-1 y 3-2, se encontró el número
de dispositivos necesarios, ésta información se presenta a continuación en la
Tabla 3-10.
Tabla 3-10 Cantidad óptima de vagones y coches especiales en cada proceso
Línea ProcesoTipo de
Dispositivo
Cantidad de Dispositivos
por Lote
Cantidad Óptima
de Dispositivos
Cantidad Disponible
de Dispositivos
Cantidad de Dispositivos a Construir
Desempaque y Distribución Latas Racks 51 153 101 52
Desempaque y Clasificación Vestidura Vagones 18 54 60 0
Desempaque Coches Especiales Racks 34 102 67 35
Desempaque y Distribución Latas Racks 36 108 71 37
Desempaque y Clasificación Vestidura Vagones 21 63 63 0
Desempaque Coches Especiales Racks 17 51 34 17
Pas
ajer
osC
omer
cial
es
177
Al trasladar el desempaque de material fuera de la planta se logrará liberar
espacio en el interior de la misma, además se podrá mejorar la productividad,
redistribuyendo actividades y reubicando adecuadamente las zonas de
desempaque, cambios que dentro de la planta no pueden ser realizados por
asuntos de espacio.
3.6.12.2. Áreas de Desempaque
Es necesario conocer el espacio que se tiene disponible actualmente en cada
zona de desempaque y compararlo con el espacio que se va a disponer en el
Patio Principal.
Para ello en la Tabla 3-11 se presentan datos del área utilizada por cada proceso,
además se presenta un área total de desempaque, la misma que será comparada
con el área que se tendrá disponible fuera de la planta.
Tabla 3-11 Área total utilizada en el desempaque de material
Línea ProcesoZona de
Desempaque de Material
Zona de Supermercado
de Material
Zona de Racks y Vagones Vacíos
Desempaque de Latas 126.36 78.03 144.6
Desempaque y Clasificación Vestidura 51.06 103.2 103.2
Desempaque Coches Especiales 58.65 24.75 24.75
Desempaque de Latas 163.8 103.5 55.65
Desempaque y Clasificación Vestidura 110 30.45 30.45
Desempaque Coches Especiales 120 48 48
Sub - Total 629.87 387.93 406.65
Total 1424.45
Pas
ajer
osC
omer
cial
es
Area Actual (m2)
En el Patio Principal se va a disponer de un área de aproximadamente 2375 2m .
Esta cantidad sobrepasa con 950 2m el área total que actualmente se ocupa para
propósitos de desempaque (ver Tabla 3-11), es decir, se podrá incrementar cada
zona de desempaque de material en aproximadamente un 67% con relación al
área con la que actualmente se cuenta.
A continuación en la Figura 3-41 se presenta una pequeña explicación gráfica de
cómo se encuentran distribuidas actualmente las áreas de desempaque de
178
material, áreas de coches especiales y vagones vacíos, y áreas de
supermercados de material dentro de la planta, de acuerdo al proceso que se
realice.
Figura 3-41 Distribución de áreas dentro y
fuera de planta antes del mejoramiento
Al trasladar parte de los procesos al Patio Principal no solo se ganará espacio en
cada zona de desempaque, sino que se liberarán aproximadamente 1036 2m , que
corresponden al subtotal de la zona de desempaque y la zona de coches
especiales y vagones vacíos establecidos en la Tabla 3-11.
NA
VE
1
NA
VE
2
NA
VE
3
Patio Principal
Planta GM - OBB
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2m
Área a utilizar en el Patio Principal (2375 )2m
Supermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2m
Supermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
NA
VE
1
NA
VE
2
NA
VE
3
Patio Principal
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1
NA
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2
NA
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3
Patio Principal
Planta GM - OBBPlanta GM - OBB
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2m
Área a utilizar en el Patio Principal (2375 )2m
Supermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2m
Supermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2mZona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2mZona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2mZona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2mZona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2mZona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2mZona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2m
Área a utilizar en el Patio Principal (2375 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2mZona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2mZona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2mZona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2mZona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2mZona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2mZona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2m
Área a utilizar en el Patio Principal (2375 )2mÁrea a utilizar en el Patio Principal (2375 )2m
Supermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2m
Supermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Supermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2mSupermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2m
Supermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2mSupermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2mSupermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2mSupermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2mSupermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2mSupermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
- (Toda la NAVE 1)La
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Patio Principal
Planta GM - OBB
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2m
Área a utilizar en el Patio Principal (2375 )2m
Supermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2m
Supermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
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Patio Principal
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Patio Principal
Planta GM - OBBPlanta GM - OBB
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2m
Área a utilizar en el Patio Principal (2375 )2m
Supermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2m
Supermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2mZona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2mZona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2mZona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2mZona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2mZona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2mZona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2m
Área a utilizar en el Patio Principal (2375 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2mZona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2mZona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2mZona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2mZona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2mZona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2mZona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2m
Área a utilizar en el Patio Principal (2375 )2mÁrea a utilizar en el Patio Principal (2375 )2m
Supermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2m
Supermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Supermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2mSupermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2m
Supermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2mSupermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2mSupermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2mSupermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2mSupermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2mSupermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
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Patio Principal
Planta GM - OBB
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Zona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2m
Área a utilizar en el Patio Principal (2375 )2m
Supermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2m
Supermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
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Patio Principal
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Patio Principal
Planta GM - OBBPlanta GM - OBB
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2m
Área a utilizar en el Patio Principal (2375 )2m
Supermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2m
Supermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2mZona de racks vacíos de Latas – Línea Pasajeros (144.6 )2m
Zona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2mZona de racks vacíos de Latas – Línea Comerciales (55.65 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2mZona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2mZona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Zona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2mZona de vagones vacíos de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Zona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2mZona de racks vacíos de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2m
Área a utilizar en el Patio Principal (2375 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2mZona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros (126.36 )2m
Zona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2mZona de Desempaque Latas – Línea Comerciales (163.8 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2mZona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Pasajeros (51.06 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2mZona de Desempaque Coches Especiales - Línea Pasajeros (58.65 )2m
Zona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2mZona de Desempaque y Clasificación Vestidura – Línea Comerciales (110 )2m
Zona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2mZona de Desempaque Coches Especiales – Línea Comerciales (120 )2m
Área a utilizar en el Patio Principal (2375 )2mÁrea a utilizar en el Patio Principal (2375 )2m
Supermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2m
Supermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
Supermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2mSupermercado de material de Latas - Línea Pasajeros (78.03 )2m
Supermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2mSupermercado de material de Latas – Línea Comerciales (103.5 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2mSupermercado de material de Vestidura – Línea Pasajeros (103.2 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2mSupermercado de material de Coches Especiales – Línea Pasajeros (24.75 )2m
Supermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2mSupermercado de material de Vestidura – Línea Comerciales (30.45 )2m
Supermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2mSupermercado de material de Coches Especiales – Línea Comerciales (48 )2m
- (Toda la NAVE 1)La
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PasajerosC
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179
A parte de ello se liberarán aproximadamente 240 2m más que actualmente son
utilizados como pulmones de almacenamiento de cajas, es decir se liberaría
alrededor de 1276 2m de espacio en el interior de la planta.
Lo que se busca con la implantación del Plan Dos es trasladar parte de las zonas
de desempaque de material y de las zonas de coches especiales y vagones
vacíos al Patio Principal, de manera que se libere espacio en la planta y se pueda
incrementar en aproximadamente un 67% el área de cada zona de desempaque.
Todas las áreas mostradas en la Figura 3-41 serán liberadas de la planta y
trasladadas al Patio Principal, excepto las áreas utilizadas por los supermercados
de material, estás se quedarán dentro de la misma planta.
Con la implantación de esta mejora no solo se beneficia el Área de Manejo de
Materiales, sino la planta en su totalidad, ya que se estarían liberando espacios
dentro de planta, los mismos que podrán ser utilizados para otras actividades de
producción.
3.6.12.3. Traslado de Material a la Planta
Como se mencionó anteriormente el material será transportado a la planta de la
misma manera como se trasladan actualmente las cajas CKD, es decir en
camiones. La única diferencia es que el material va a ser desempacado desde el
Patio Principal y llegará a la planta listo para ser distribuido.
Para poder conocer el número aproximado de viajes por lote hacia la planta, es
necesario comparar las dimensiones de la plataforma del camión con las
dimensiones de los coches especiales y vagones que se van a trasladar.
Para esto se va a tomar como ejemplo de cálculo, el proceso de Desempaque y
Clasificación de Vestidura, realizado por el EQUIPO DOS. En éste proceso son
necesarios trasladar 18 vagones por cada lote, como lo indica la Tabla 3-10. En la
Figura 3-42 se muestran las dimensiones que tiene cada vagón de material
(2.10x1x1.60m).
180
Figura 3-42 Dimensiones de los vagones de material
Es necesario conocer también las dimensiones de la plataforma del camión de tal
manera que se puedan comparar con las dimensiones de los vagones, para así
establecer la cantidad máxima de dispositivos que pueden ser transportados por
viaje, estas son: largo = 6.95m; ancho = 2.40m y altura = 1.63m.
De acuerdo a los datos obtenidos de vagones y área en plataforma, se podrán
transportar 6 vagones con la suficiente adecuación sin problemas de daños y
mutilaciones en el material, como lo indica la Figura 3-43.
Figura 3-43 Ubicación de vagones sobre plataforma de camión
Se pueden transportar 6 vagones por cada viaje, lo que significa que por cada lote
se deben realizar 3 viajes hacia la planta, el tiempo estimado por viaje es de 15
minutos, lo que implica que cada lote demorará alrededor de 45 minutos en ser
transportado.
2.40 m
1
2
3
4
PLATAFORMA VAGÓN
6.95 m
5
6
2.40 m
1
2
3
4
PLATAFORMA VAGÓN
6.95 m
5
6
1
2
3
4
PLATAFORMA VAGÓN
6.95 m
5
6
2.10 m
1.60 m
0.65 m
0.10 m
1 m
0.36 m
2.10 m
1.60 m
0.65 m
0.10 m
1 m
0.36 m
2.10 m
1.60 m
0.65 m
0.10 m
1 m
0.36 m
2.10 m
1.60 m
0.65 m
0.10 m
1 m
0.36 m
181
3.6.12.4. Alternativas de Sujeción del Material en la Plataforma
Si bien es cierto éste tema no concierne en nada a la administración del material,
se lo ha incluido para conocer un poco más de cómo se efectuará el proceso
luego del mejoramiento.
Al trasladar el material desde el Patio Principal hasta la Planta se debe evitar que
los vagones y los coches especiales se muevan en el interior de la plataforma.
Para ello se presentan dos alternativas de sujeción:
La primera alternativa (ver Figura 3-44), consiste de una placa con una guía que
se asienta sobre la plataforma del camión y bloquea el movimiento de las ruedas
del vagón o del coche especial. Se debe colocar una placa por cada rueda.
Figura 3-44 Guía inmovilizadora de coches especiales y vagones
La segunda alternativa (ver Figura 3-45) consiste en una barra que pasa a través
de dos guías (una soldada en el coche especial o vagón y la otra soldada a la
rueda), a manera de un candado, bloqueando el movimiento de las ruedas del
dispositivo, impidiendo totalmente su desplazamiento.
Las ruedas posteriores impedirán el movimiento longitudinal y las ruedas
delanteras el movimiento transversal.
GUÍA
PLACA
GUÍA
PLACAPLACA
182
Figura 3-45 Barra inmovilizadora de coches especiales y vagones
3.6.12.5. Alternativas de Carga y Descarga de Material
Como el material va a ser transportado completamente desempacado en vagones
y coches especiales, es fundamental que los camiones tengan carpas protectoras
contra inclemencias de tiempo y caídas de material, es por tal motivo que los
montacargas no servirán para cargar y descargar el material en el camión.
Para ello se presentan tres alternativas de carga y descarga de material:
La primera (ver Figura 3-46) es un sistema hidráulico de flujo simple para
elevación de pesos, consolidado en la plataforma del camión con un sistema
eléctrico de control.
Figura 3-46 Sistema hidráulico de flujo simple
Este dispositivo puede embarcar y desembarcar el material sin problemas, la
desventaja es el tiempo en el que se puede desembarcar el material,
aproximadamente 3 minutos por vagón, lo que representa 18 minutos por cada
descarga de la plataforma.
SISTEMA HIDRAULICO DIAGRAMACIÓN DE FLUJO DE VAGONES EN DESEMBARQUE Y EMBARQUE.
SISTEMA HIDRAULICO DIAGRAMACIÓN DE FLUJO DE VAGONES EN DESEMBARQUE Y EMBARQUE.
BARRA
GUÍA DEL RACK
GUÍA DE LA RUEDA
Bloqueo de movimiento(Llantas delanteras)
(Llantas posteriores)Bloqueo de movimiento
BARRA
GUÍA DEL RACK
GUÍA DE LA RUEDA
Bloqueo de movimientoBARRA
GUÍA DEL RACK
GUÍA DE LA RUEDA
BARRA
GUÍA DEL RACK
GUÍA DE LA RUEDA
Bloqueo de movimiento(Llantas delanteras)
(Llantas posteriores)Bloqueo de movimiento
183
Por otro lado solo se podrán utilizar los camiones que tengan adaptado éste
dispositivo, si se llegará a dañar un camión no se tendría facilidad y rapidez de
conseguir otro con el dispositivo adaptado. Otra desventaja de éste dispositivo es
su costo, el cual bordea los USD 5000 c/u.
La segunda alternativa es la utilización de un elevador manual con mando
hidráulico para embarcar y desembarcar cargas como lo muestra la Figura 3-47.
Figura 3-47 Elevador manual de cargas
Este es un dispositivo un tanto más económico a comparación del anterior (aprox.
USD 3000 c/u), pero la desventaja es que se incrementa el tiempo que tomaría
embarcar y desembarcar todo un camión cargado de material (aprox. 3.5 minutos
por vagón).
La tercera alternativa, consiste en construir rampas de embarque y desembarque
de material (ver Figura 3-48), tanto en el Patio Principal como en la planta, de tal
manera que el camión solamente se estacione, se enganche a la rampa y los
vagones y coches especiales sean bajados manualmente o con la ayuda del
coche eléctrico.
Figura 3-48 Rampa de embarque y desembarque de material
Rampa de Embarque y Desembarque de Material
Vagones y Racks con Material
Rampa de Embarque y Desembarque de Material
Vagones y Racks con Material
Rampa de Embarque y Desembarque de Material
Vagones y Racks con Material
184
La ventaja de estas rampas se da en el corto tiempo en que se puede embarcar y
desembarcar el material (aprox. 1.5 min por vagón), a parte de que no es
necesario realizar adaptaciones a ningún camión, la única restricción que se
presenta será que coincidan la altura de la plataforma del camión con la altura de
la rampa.
El costo de una rampa de este tipo, adaptada a las dimensiones de los camiones
con los que se cuenta y construida de hormigón es de aproximadamente USD
4738 c/u.
Para el análisis de costos de implantación se va a considerar como válida la
tercera alternativa de carga y descarga de material mostrada en la Figura 3-48, ya
que sería la manera más rápida y efectiva para el proceso. Se deben construir
como mínimo dos rampas, una en la planta y otra en el patio principal.
3.6.13. COSTOS DE IMPLANTACIÓN DEL PLAN DOS
Como anteriormente se mencionó, el Plan Dos no es más que un mejoramiento
del Plan Uno, es por ello que a los costos de implantación presentados en el
apartado 3.3.9., deben ser añadidos los costos de implantación del Plan Dos.
A continuación en la Tabla 3-12 se presenta un listado con todos los costos que la
implantación del Plan Dos generará.
Tabla 3-12 Costo aproximado de implantación del Plan Dos
1 Coche Eléctrico (Taylor Dunn) u 7924 5 39620
2 Caballete o alza para Desempaque Latas Pasajeros u 130 18 2340
3 Plataforma para Desempaque y Distribución Paneles Pasajeros u 278 12 3336
4 Rack para transportar suspenciones en Desempaque Pasajeros u 250 6 1500
5 Rack de ductos en Distribución de Material - Pasajeros u 250 2 500
6 Papel, cintas adhesivas y plásticos para guías instructivas de racks u 0,19 400 76
7 Racks para desempaque de latas - Pasajeros u 278 52 14456
8 Racks para desempaque coches especiales - Pasajeros u 250 35 8750
9 Racks para desempaque latas - Comerciales u 278 37 10286
10 Racks para desempaque coches especiales - Comerciales u 250 17 4250
11 Carpa cobertora de plataforma de camión u 350 3 1050
12 Rampa de embarque y desembarque de material u 4738 2 9476
TOTAL 95640
CantidadCosto Total
(USD)Nº Dispositivo Unidad
Costo Unitario(USD)
185
En conclusión lo que se busca con la implantación del Plan Dos es incrementar el
espacio en las zonas de desempaque de material, de tal manera que se pueda
incrementar la cantidad de vagones y de coches especiales, para así aprovechar
al 100% el tiempo de trabajo de los operarios de desempaque de material,
además de lograr ubicar adecuadamente cada zona de desempaque, de tal
manera que los desperdicios generados por movimientos y transportes
innecesarios sean eliminados.
El ahorro económico que se producirá con la implantación de éste plan, es el
mismo que se presenta en el Plan Uno, la única diferencia será el ahorro u
optimización de aproximadamente 1276 2m de espacio en el interior de la planta.
Esta optimización de áreas es muy importante para la empresa en su totalidad, ya
que no solo el Área de Manejo de Materiales se beneficiará de los cambios
planteados, sino que el resto de áreas contarán con mayor espacio en el interior
de la planta, de tal manera que se puedan desarrollar proyectos que ayuden al
crecimiento de la compañía.
A simple vista el Plan Dos parece una alternativa de solución un poco enajenada,
pero en realidad es una de las pocas alternativas que la empresa tendrá en un
futuro para superar los problemas de espacio que se están presentando
actualmente.
Como anteriormente se mencionó, el Plan Dos solamente quedará planteado en
el presente proyecto, pero no por ello el Área de Manejo de Materiales dejará de
lado su implantación en el futuro, es así que los cambios y mejoramientos a
implantar para lograr cumplir los objetivos de productividad para el año 2007
serán los planificados dentro del Plan Uno.
En el Capítulo 4 se mostrará una pequeña evaluación de los cambios que fueron
realizados y se comparará el antes y el después del mejoramiento, además se
presentará un ahorro total generado por los mejoramientos, de tal manera que
pueda ser comparado con el ahorro total planificado en la Tabla 3-9.
186
CAPITULO 4
EVALUACIÓN DEL MEJORAMIENTO
Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Una vez implantados todos los mejoramientos planificados en el Capítulo 3, es
necesario realizar una evaluación de las mejoras implementadas y el análisis de
los resultados obtenidos.
El objetivo principal de éste proyecto de mejoramiento fue cumplir con las metas
de productividad fijadas por el Área de Manejo de Materiales, para el año 2007.
Para cumplir con tal objetivo en el Capítulo 3 fueron listados una serie de cambios
a implantar, los mismos que se van a presentar en éste capítulo con sus debidos
análisis y comparaciones.
4.4. EVALUACIÓN DEL MEJORAMIENTO
Para poder evidenciar cualquier cambio que se haya realizado, es necesario
conocer como se efectuaba el trabajo antes y como se lo efectúa ahora, después
del mejoramiento. Al final se comparará el ahorro total esperado por el proyecto
(ver Tabla 3-9) con el ahorro alcanzado luego de su implantación.
En el Anexo 2 (Validación del Ahorro Alcanzado por Optimizaciones de Personal),
se presenta un documento que valida el mejoramiento realizado por la
optimización de personal, cabe anticipar que es el ahorro que más aporto en el
mejoramiento de la productividad y al que más importancia le prestó el Área de
Manejo de Materiales.
A continuación se presentan todos los cambios realizados, acompañados de una
breve explicación del antes y el después del mejoramiento. Para comprenderlos
se los clasificará de acuerdo a las 4M’s (Mano de Obra, Maquinaria y Equipos,
187
Material, Métodos) que se rige en los procesos de manufactura, tal como se lo
hizo en el Capítulo 3.
4.4.1. MEJORA DE PRODUCTIVIDAD POR MANO DE OBRA
Dentro de los mejoramientos planificados por mano de obra se planteó la
reducción de cinco operarios pertenecientes a los siete equipos de trabajo
analizados dentro del proyecto.
Como se comentó en el apartado 3.3.8.4. del Capítulo 3, dentro de éste proyecto
de mejoramiento, no se analizaron todos los equipos de trabajo pertenecientes al
Área de Manejo de Materiales, quedaron cinco equipos más.
El análisis de los mismos fue llevado a cabo por el área, conjuntamente y de la
misma manera como fueron analizados los siete equipos presentados dentro de
éste proyecto, es así que en total se esperaba la reducción de ocho trabajadores
dentro de todos los procesos realizados por el Área de Manejo de Materiales.
Al culminar el año 2007 se lograron reducir trece trabajadores, que representan
un ahorro anual de USD 96816.60 (ver Anexo 2), cinco más de lo planificado en el
apartado 3.3.8.4. Básicamente estas reducciones de personal se produjeron por
tres razones: optimizaciones de personal por mejoramiento de productividad,
renuncias al trabajo y traslado de trabajadores a otras áreas por cambios internos
y estructurales del área.
Por otro lado se planteó la reducción de horas extras mensuales. El Área de
Manejo de Materiales se comprometió a no aprobar horas extras fuera de las
actividades correspondientes a producción, como resultado de optimizaciones en
las actividades y un mejor aprovechamiento del tiempo de cada trabajador.
Es así que partiendo desde el mes de Abril, se planificó reducir al máximo las
horas extras aprobadas en los ocho meses restantes del año y lo que ocurrió fue
lo siguiente (ver Figura 4-1):
188
2136
1165
491
1416
757
1259
894
1544
1223
0
500
1000
1500
2000
2500
Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Hor
as E
xtra
s A
prob
adas
Figura 4-1 Cantidad de horas extras aprobadas desde Abril hasta
Diciembre de 2007 para el Área de Manejo de Materiales
En el mes de Mayo fueron aprobadas 1165 horas extras, esto se debió a que en
éste mes solamente se trabajaron 11 días por una paralización programada de
actividades de la planta, por motivos de mantenimiento y mejoramiento de las
instalaciones. Se logro reducir en aproximadamente un 54% la cifra mostrada en
el mes de Abril. Los días laborados y la cantidad de horas extras aprobadas en un
mes pueden ser verificados en el Anexo 3 (Desempeño de la Planta).
Ya para el mes de Junio la cifra se redujo a 491 horas extras aprobadas, 674
horas menos que en el mes anterior, esto se debió a que éste fue uno de los
meses menos irregular de labores. Para el mes de Julio la cifra vuelve a
incrementarse, llegando a 1416 horas extras aprobadas, esto se debió a que en el
mes de Agosto se produciría una paralización programada de la planta y era
necesario trabajar más para cumplir con las metas de producción.
En el mes de Agosto la cifra vuelve a bajar hasta llegar a 757 horas extras
aprobadas. La cifra bajó debido a que en éste mes no se trabajó una semana
completa por la paralización ya comentada.
En el mes de Septiembre la cifra se vuelve a incrementar hasta alcanzar 1259
horas extras aprobadas. Esto se debió a que fue necesario recuperar parte de la
producción retrasada por la paralización programada de actividades que se
produjo en el mes de Agosto.
189
En el mes de Octubre la cifra vuelve a decrecer hasta 894 horas extras aprobadas
y en Noviembre alcanzó las 1544 horas extras. Los valores de estos dos meses
se produjeron porque en el mes de Noviembre se realizó una “Calibración
Internacional”, en donde personal de General Motors de otros países audita en
todos los aspectos el trabajo realizado en la planta, por ello todo el personal debía
dejar listo y en orden su trabajo para obtener la más alta calificación en tal evento.
Al finalizar el año en el mes de Diciembre, se aprobaron 1223 horas extras. Esto
ocurrió debido a que en éste mes solamente se laboraron trece días, ya que el
personal de planta salió de vacaciones y era necesario cumplir con la producción
programada para finalizar el año 2007.
Como se puede observar en la Figura 4-1, desde el mes de Mayo los valores de
horas extras varían constantemente, llegando a establecer un promedio de
1093.62 horas extras entre Mayo y Diciembre. Si se quiere cuantificar si existió
ahorro respecto al año 2006, se deben comparar el promedio de horas extras
aprobadas en el año 2006 (912 horas extras) y 2007 (1198 horas extras), el
objetivo no se cumplió por 286 horas extras, que representan USD 357.5.
Ahora bien, si se quiere cuantificar el ahorro que se generó después de comenzar
a optimizar las horas extras, se deben comparar el promedio de horas extras del
primer cuatrimestre del año 2007 (1408 horas extras mensuales en 81.3 días
laborables), del segundo cuatrimestre (957.25 horas extras mensuales en 72.7
días laborables) y el promedio del tercer cuatrimestre (1230 horas extras
mensuales en 78.5 días laborables).
En relación al primer cuatrimestre del año 2007, se logró reducir en promedio
450.75 horas extras mensuales en el segundo cuatrimestre, que representan un
ahorro de USD 2253.75 y 178 horas extras mensuales en el tercer cuatrimestre,
que representan un ahorro de USD 890.
Se aclara que el promedio de horas extras aprobadas en el tercer cuatrimestre es
mayor que el del segundo debido a que en el mes de Diciembre (tercer
190
cuatrimestre) los trabajadores salen de vacaciones, por lo cual se necesita
realizar mayor cantidad de horas extras para cumplir con la producción anual.
En total por la optimización de horas extras se logró ahorrar USD 3143.80 en los
últimos ocho meses del año 2007, aproximadamente el 80.4% del ahorro
planteado en el apartado 3.3.8.4. (USD 3910).
Este porcentaje pudo ser muchísimo mayor, pero en el año 2007 se presentaron
actividades irregulares a las de un año normal (Paralizaciones programadas por
mantenimiento de instalaciones y Calibración Internacional), es por ello que el
valor de horas extras se incrementó.
En conclusión por mano de obra fueron optimizadas 13 personas y se logró
reducir la cantidad de horas extras aprobadas en los últimos ocho meses del año.
Estos dos mejoramientos influyen directamente en el incremento de la
productividad del proceso, ya que de acuerdo a la ecuación. 3-1, mientras menos
personal y menos horas extras se registren, el valor de la productividad mejorará
notablemente.
En un inicio el ahorro que se generaría por los mejoramientos de mano de obra
sería de USD 72910. Luego de la implantación de los mejoramientos se alcanzó
USD 99960.40. El incremento se produjo debido a que se redujeron cinco
personas más de las planificadas inicialmente.
4.4.2. MEJORA DE PRODUCTIVIDAD POR MAQUINARIA
La mejora planteada en el Capítulo 3 fue la de introducir cinco coches eléctricos
nuevos, los mismos que servirían para facilitar el trabajo de los operarios de
distribución de material.
Si bien es cierto el ahorro económico planteado no fue significativo, se deben
tomar en cuenta varios aspectos como:
191
• Reducción de lesiones ocasionadas por el esfuerzo realizado al trasladar el
material manualmente (actividades anti – ergonómicas).
• Mejoramiento de la capacidad de respuesta del proceso ante eventuales
problemas.
• Reducción de tiempos de ciclo en el proceso de distribución de material.
• Mejoramiento ergonómico de los procesos.
Antes algunos de los operarios de distribución tenían que empujar el material
manualmente hasta la línea de ensamble. El material es pesado y la distancia a
recorrer larga, por lo que se producían lesiones ergonómicas en los operarios.
Ahora con el incremento de los coches eléctricos, la mayor parte de los operarios
de distribución trasladan el material con la ayuda de estos dispositivos,
reduciendo así el tiempo de transporte de material a la línea y la posibilidad de
que se produzcan lesiones por empujar el material manualmente.
A continuación en la Figura 4-2 se observa como era realizado el trabajo antes y
después de la mejora planteada.
Figura 4-2 Forma de trabajo antes y después de
introducir coches eléctricos en el proceso
En el apartado 3.3.8.5. se planificó que se ahorraría aproximadamente el 40% del
tiempo de transporte de material a línea (225 minutos diarios), en realidad el
ahorro es de máximo un 25% de éste tiempo (141 minutos diarios), que en
términos monetarios representan aproximadamente USD 824.85 anuales.
Antes DespuésAntes Después
192
A parte del ahorro del tiempo de transporte de material, como justificativo de la
inversión realizada para la obtención de los coches eléctricos, se planteó reducir
al máximo el tiempo de paras de la línea de producción. En la Figura 4-3 se
presenta el tiempo de paras de línea de todo el año 2007.
87
145
88
37
88
21
49
75
118133
7
161
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Min
utos
Figura 4-3 Paras de Línea – Año 2007
A comparación de los 120.25 minutos promedio de paralizaciones del primer
cuatrimestre, en el segundo cuatrimestre se logró reducir a 48.75 minutos
promedio (59.45%) y en el tercer cuatrimestre la cifra llegó a 83.25 minutos
promedio (30.76%).
4.4.3. MEJORA DE PRODUCTIVIDAD POR MATERIAL
Se tiene claro que realizar retrabajos y correcciones de material provoca que la
productividad de un proceso se reduzca. En lo que a material comprende se
hicieron un par de mejoramientos en el diseño de algunos de los racks o coches
especiales utilizados para transportar el material.
Se cambiaron los coches especiales utilizados en la Zona de Desempaque y
Distribución de Paneles de la Línea de Pasajeros, por plataformas en donde se
asientan las cajas CKD y se entregan directamente a la línea, de tal manera que
el operario de desempaque no desperdicie su tiempo desempacando el material
(ver Figura 4-4).
193
Figura 4-4 Forma de trabajo antes y después de cambiar los coches
especiales en el Desempaque de Paneles - Línea de Pasajeros
Antes el material de Paneles se golpeaba al ser transportado a la línea, debido a
que el trayecto a recorrer presenta irregularidades que no pueden ser eliminadas.
Ahora se cambiaron los coches especiales por plataformas, de tal manera que el
material es transportado de manera segura, evitando que se caiga y se golpee.
Con este cambio se redujo la posibilidad de daño al transportarlo, y se mejoró la
capacidad de respuesta del proceso, ya que el material no es manipulado por el
operario de desempaque y el transporte del mismo es más seguro en la
plataforma que en el dispositivo con el que se lo transportaba antes.
Otro cambio planteado fue el de construir coches especiales para cargar el
material de suspensiones. Antes el operario cargaba todo el material en un solo
vagón. Al momento de transportarlo a la línea de ensamble muchas veces sufría
caídas por la irregularidad del trayecto, haciendo que el material se golpeé y se
dañe.
Ahora con la mejora planteada, se construyeron coches especiales para este
material, de tal manera que ya no se transporta amontonado en un vagón, sino
que tiene un lugar designado para cada pieza, y su transporte hasta la línea es
más seguro, evitando que llegue dañado (ver Figura 4-5).
Antes DespuésAntes Después
194
Figura 4-5 Diseño de un coche especial para transportar
el material de suspensiones de la Línea de Pasajeros
A parte del rediseño de coches especiales, se instalaron en cada dispositivo guías
instructivas que contienen la manera correcta de cómo se debe manejar o
manipular el material, y los cuidados y observaciones que se deben tener con el
mismo (ver Figura 4-6).
Figura 4-6 Guía instructiva de manejo de material
En el Capítulo 3 se planteó un ahorro promedio de USD 181.38 mensuales en los
ocho meses finales del año 2007, que representan USD 1451.04 al finalizar el
año.
Este valor fue extraído del promedio de los costos por retrabajos de los cuatro
primeros meses del año, y fue utilizado para establecer los ahorros mensuales de
los meses restantes.
Antes DespuésAntes Después
195
En el mes de Mayo el costo por retrabajos fue de USD 144.18 (ver Figura 4-7). En
relación al costo promedio de retrabajos mensuales planteado en el apartado
3.3.8.6. (USD 347.70), el ahorro es de USD 203.52.
En el mes de Junio el costo por retrabajos fue de USD 269.46, el ahorro es de
USD 78.24. En el mes de Julio el costo por retrabajos fue de USD 358.02, se
registró una pérdida de USD 10.32 de acuerdo al valor promedio referencial (USD
347.70).
En el mes de Agosto el costo por retrabajos fue de USD 372.33, se registró una
pérdida de USD 24.63. En el mes de Septiembre el ahorro fue de USD 88.50, en
Octubre de USD 167.61, en Noviembre de USD 214.05 y en Diciembre se logró
ahorrar USD 285.60.
Retrabajos de Material - 2007
62,1
133,65
180,09
259,2
372,33358,02
269,46
144,18
294,57341,28
166,32
588,6
0
100
200
300
400
500
600
700
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Cos
to e
n U
SD
Figura 4-7 Costos por retrabajos de material
Contabilizando el ahorro de cada mes, se obtuvo un ahorro total de USD 1002.57
en los ocho meses finales del año 2007, que representan el 69.1% del ahorro
esperado en el Capítulo 3.
No se implantaron grandes cambios en cuanto a mejoramientos por material por
el hecho de que éste tipo de falencias ocurren de manera involuntaria, pero se
logró mejorar la forma de transporte de algunos de ellos, de tal manera que se
reduzca el riesgo de daño de los mismos.
196
4.4.4. MEJORA DE PRODUCTIVIDAD POR MÉTODOS
Dentro del mejoramiento de los procesos se implantaron algunos cambios que se
ordenarán de acuerdo al equipo de trabajo, numerados uno por uno tal como se lo
hizo en el apartado 3.3.8.7., de tal manera que no existan confusiones.
4.4.4.1. Desempaque y Distribución de Latas - Línea Pasajeros (EQUIPO UNO)
1. Una de las mejoras planteadas fue la de introducir caballetes o alzas en el
proceso de desempaque de material. Antes (ver Figura 4-8) los operarios
realizaban mayor esfuerzo al desempacar el material debido a que las cajas son
muy bajas, la actividad se hacía anti-ergonómica e incrementaba el tiempo del
proceso de desempaque.
Ahora (ver Figura 4-8) el proceso de desempaque de material es más fácil y
cómodo, debido a que se introdujeron caballetes o alzas en donde se asientan las
cajas, de tal manera que el operario no se agache demasiado al momento de
desempacar el material.
Figura 4-8 Antes y después de implementar los caballetes
en la Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros
Con este mejoramiento se logró reducir el 15% del tiempo de desempaque de
material de latas, como se lo había planificado, esto representa USD 1129
anuales.
2. Otro de los cambios planteados fue el de reubicar la zona de coches especiales
vacíos más cerca de su punto de uso, de tal manera que los desplazamientos
Antes DespuésAntes Después
197
realizados por los operarios encargados del desempaque de material, se
minimicen (ver Figura 4-9).
Figura 4-9 Reubicación de coches especiales vacíos en
la Zona de Desempaque Latas – Línea Pasajeros
Antes los operarios de desempaque de material tenían que caminar una distancia
considerable para coger un coche especial vacío. Ahora con la reubicación de
estos dispositivos se logró acortar esta distancia. El ahorro producido por esta
reubicación fue el planificado en el apartado 3.3.8.7.1. (20% del tiempo de
caminar de las actividades de Desempaque de Latas), esto representa alrededor
de USD 257.40 anuales.
4.4.4.2. Desempaque de Material - Línea Pasajeros (EQUIPO DOS)
3. Se unificaron las actividades de tornillería a un solo turno de trabajo. Antes
trabajaban dos personas en el primer turno y una persona en el segundo, ahora
trabajan las mismas tres personas, pero en un solo turno de trabajo (ver Figura 4-
10).
Figura 4-10 Unificación de las actividades de Tornillería – Línea Pasajeros
Antes DespuésAntes Después
198
Con ello lo que se logró fue tener todo al material de tornillería a utilizar en el día
listo desde el primer turno, de tal manera que si llegará a existir algún problema
en el siguiente turno, se incremente el tiempo para reaccionar ante la situación.
4. Se redistribuyeron las actividades de todo el equipo de trabajo, de tal manera
que se nivelen las actividades de todos los MET’s. Fue necesaria la redistribución
debido a la optimización de un operario por turno de trabajo dentro del equipo.
5. Se distribuyeron los espacios del patio de desempaque, de tal manera que los
desplazamientos realizados por los operarios se minimicen al máximo (ver Figura
4-11).
Figura 4-11 Antes y después de reubicar los espacios en la
Zona de Desempaque de Material – Línea Pasajeros
Antes los operarios encargados del desempaque realizaban grandes
desplazamientos para poder coger un vagón vacío y cargarlo con material.
Lo que se hizo fue distribuir adecuadamente la zona de coches especiales y
vagones vacíos, de tal manera que los desplazamientos realizados por los
operarios se minimicen al máximo.
En un inició se planificó que se obtendría un ahorro del 20% de los
desplazamientos realizados por los operarios. Luego del mejoramiento el ahorro
alcanzó el 15%, lo que significa un ahorro anual de USD 269.10.
Antes DespuésAntes Después
199
4.4.4.3. Distribución de Material - Línea Pasajeros (EQUIPO TRES)
6. Se redistribuyeron las actividades de todo el equipo de trabajo de tal manera
que se nivelen las actividades de todos los MET’s. Fue necesaria la redistribución
debido a la optimización de un operario por turno de trabajo dentro del equipo.
7. Se rediseño el coche especial utilizado para transportar el material de ductos.
Antes los operarios de desempaque mandaban el material a la línea de ensamble
en cajas y el operario de distribución lo liberaba de sus envolturas para
distribuirlo.
Ahora se rediseñó el coche especial (ver Figura 4-12) de tal manera que el
material sea liberado de sus envolturas por el mismo operario de desempaque,
para que así el operario de distribución solamente lo entregue a la línea y no se
complique si llegara a existir una para de la línea.
Figura 4-12 Rediseño del coche especial de ductos
4.4.4.4. Desempaque y Distribución de Latas - Línea Comerciales (EQUIPO
CUATRO)
8. Se reubicó la zona de coches especiales vacíos y llenos (ver Figura 4-13) de tal
manera que estos dispositivos se encuentren más cerca de su punto de uso y así
poder minimizar los desplazamientos realizados por los operarios del equipo de
trabajo.
Antes los operarios debían recorrer trayectos largos para tomar un coche especial
lleno o vacío, lo que hacía que el tiempo de ciclo de la operación aumente. Ahora
200
con la mejora implantada se distribuyeron adecuadamente los coches especiales,
de tal manera que los desplazamientos realizados sean minimizados.
Figura 4-13 Reubicación de coches especiales vacíos y llenos en la
Zona de Desempaque de Material de Latas – Línea Comerciales
El ahorro planificado en el Capítulo 3 fue del 20% del tiempo de caminar en el
proceso de Desempaque Latas de la Línea de Comerciales, luego del
mejoramiento el ahorro fue del 17% de dicho tiempo, es decir 35.36 minutos
diarios en los dos turnos de trabajo, que representan un ahorro anual de
aproximadamente USD 206.85.
4.4.4.5. Desempaque de Material - Línea Comerciales (EQUIPO CINCO)
9. Se cambió el coche especial utilizado para transportar mesas de suspensión.
Antes el operario de desempaque debía colocar las mesas de suspensión una por
una en el dispositivo, incrementando el tiempo de la actividad.
Ahora el operario solamente coloca con la ayuda de un tecle, la caja de mesas de
suspensión sobre un coche inclinado, abre la tapa de la caja y la entrega
directamente a la línea, de tal manera que el operario de ensamble las tome una
por una cuando lo requiera (ver Figura 4-14).
201
Figura 4-14 Rediseño del coche especial de mesas de suspensión
Con esta mejora se agilizó el proceso de desempaque de éste material, ya que no
es necesario sacarlo de la caja para poder entregarlo a la línea de ensamble.
Se redujo el tiempo de desempaque de 36 minutos a 18 minutos diarios
aproximadamente, es decir se optimizó el proceso en 18 minutos diarios, que
representan un ahorro de USD 105.30 anuales.
10. Se cambio la forma de distribuir el material de suspensiones. Antes todo el
material era desempacado y colocado en un vagón, para luego ser trasladado a la
línea de ensamble. Ahora ya no se desempaca sino que se lo coloca en un coche
inclinado, de igual manera como se lo hace con las mesas de suspensión (ver
Figura 4-14), es decir se traslada en coches inclinados para que el operario de la
línea lo utilice cuando sea requerido.
Con esta mejora se agilizó el desempaque de éste material porque ahora se lo
entrega directamente a la línea de ensamble sin sacarlo de su caja original. Este
mejoramiento es similar al mejoramiento anterior tanto en metodología como en
ahorro, por tratarse de procesos y de tiempos de ciclo similares, es decir se están
ahorrando aproximadamente USD 105.30 anuales.
A continuación en la Tabla 4-1, se presenta un breve resumen de todos los
cambios implantados para contribuir en el mejoramiento de la productividad.
Antes DespuésAntes Después
202
Tabla 4-1 Resumen de los cambios implantados
para mejorar la productividad del proceso
Cambios por: ¿Que se hizo?
MEJORAMIENTOS DE LA PRODUCTIVIDAD
Se redujeron en total trece personas y se logró reducir 450.75 y 178 horas extras mensuales en el segundo y tercer cuatrimestre del año 2007, respectivamente.
Mano de obra
En el EQUIPO 1 se introdujeron caballetes o alzas en donde se asientan las cajas CKD, con ello la operación se hizo más fácil, rápida y cómoda, además se reubicó la zona de coches especiales vacíos más cerca de su punto de uso para eliminar desplazamientos innecesarios.
En el EQUIPO 2 se unificaron las actividades de tornillería a un solo turno de trabajo, además se redistribuyeron los espacios utilizados para el desempaque de material, de tal manera que se eliminaron desplazamientos innecesarios.
En el EQUIPO 3 se rediseñó el coche especial de ductos, con la finalidad de acortar el tiempo de distribución del mismo.
En el EQUIPO 4 se reubicó la zona de coches especiales vacíos y llenos, con la finalidad de eliminar desplazamientos innecesarios.
En el EQUIPO 5 se cambió el coche especial utilizado para transportar las mesas de suspensión y el material de suspensiones, con la finalidad de reducir el tiempo de ambas operaciones.
Métodos
Se incrementaron cinco coches eléctricos nuevos destinados a facilitar las operaciones realizadas por los operarios de distribución de material.
Maquinaria
Se cambiaron por plataformas, los coches especiales utilizados en las actividades de Desempaque y Distribución de Paneles de la Línea de Pasajeros, de tal manera que se reduzca la posibilidad de daños al transportar el material.
Se construyeron coches especiales para transportar el material de suspensiones, evitando con ello transportarlo amontonado en un vagón, reduciendo así la posibilidad de daños por acumulamiento de material.
Se incluyó en cada coche especial una guía informativa que contiene el manejo de cada material
Material
203
4.5. COMPARACIÓN DE AHORROS (PLANIFICADO vs REAL)
Se han mostrado todos los mejoramientos que han sido implantados para poder
alcanzar el objetivo de productividad fijado por el Área de Manejo de Materiales
para cerrar el año 2007.
Para poder realizar una evaluación completa es necesario comparar el ahorro
total que se planificó en el diseño del plan de mejoramiento (ver apartado 3.3.10.),
y el ahorro real calculado por la Superintendencia de Manejo de Materiales.
De acuerdo a lo planificado el ahorro que generaría la implantación del Plan Uno
(BALANCEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS), sería de aproximadamente
USD 77900. En síntesis, los cambios implantados por el Área de Manejo de
Materiales fueron los siguientes:
• Mejora en la productividad del área,
• Ahorro de costos por no reemplazo de personal,
• Mejoramiento de procesos del área,
• Mejoramiento del control de horas extras en el área,
• Participación activa de todo el personal de Manejo de Materiales,
Este ahorro se incrementó a USD 103860.77, es decir supera en USD 25960.77
la cantidad planificada. La variación se produjo principalmente porque se
optimizaron trece personas en lugar de las ocho planificadas inicialmente.
4.6. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Los ahorros presentados anteriormente por los mejoramientos implantados, se
encuentran ligados directamente al incremento de la productividad.
El objetivo principal de éste proyecto fue el de incrementar la productividad del
proceso de Desempaque y Distribución de Material en el Área de Manejo de
Materiales.
204
Es por ello que los resultados a comparar serán los objetivos de productividad
fijados por el Área a inicios del año 2007 y los valores reales alcanzados a finales
de año, después del mejoramiento (ver Figura 4-15).
Figura 4-15 Valores de productividad en Horas hombre / Vehículo del
Área de Manejo de Materiales para el año 2007, después del mejoramiento
Como se observa en la Figura 4-15 desde el mes Enero hasta Mayo, la
productividad tiende a desalinearse de los objetivos fijados por el área para el año
2007. Por ello se ejecutaron acciones de mejoramiento, que lograron reducir los
indicadores de productividad para poder entrar en el objetivo al finalizar el año.
A continuación en la Tabla 4-2, se presenta una breve reseña de los hechos más
destacados que se desarrollaron para alcanzar los valores mostrados en la Figura
4-15.
Para validar y fundamentar los datos que se presentarán se puede recurrir al
Anexo 3 (Desempeño de la Planta), en el cual se presentan todos los datos
necesarios para calcular la productividad de cada mes (unidades producidas en el
mes, cantidad de personal, días laborados, horas extras, ausentismo).
PRODUCTIVIDAD 2007
11,12
8,028,218,27
8,678,579,079,15
9,999,239,059,47
8,318,368,40
8,448,498,538,578,618,668,708,79 8,74
0
2
4
6
8
10
12
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Hor
as H
ombr
e /
Veh
ìcul
o
Real Objetivo
MEJOR
205
Tabla 4-2 Mejoramiento de la productividad por cada mes del año 2007
MesHorasExtras(horas)
Ausentismo(horas)
DíasLaborados
(días)
UnidadesProducidas(unidades)
Headcount(Trabajadores)
Mejoras ImplantadasProductividad
(Hh/V)Status
Ene 1616 523 22,4 4114 221 9,47Fuera de objetivo
Feb 1359 657 15,4 2999 224 9,05Fuera de objetivo
Mar 521 648 23,8 4447 225 9,23Fuera de objetivo
Abr 2135,9 526 19,7 3577 226 9,99Fuera de objetivo
Dic 1223,33 471,95 13 2746 213 8,02Dentro de objetivo
* Se inició la optimización de horas extras.* Introducción de cinco coches eléctricos nuevos.
11,12May 1164,7 453,55 11Fuera de objetivo
* Se rediseñó el coche especial utilizado paratransportar el material de suspensiones en la Línea dePasajeros.* Se cambiaron los coches especiales quetransportaban el material de suspensiones en la Líneade Comerciales por coches inclinados.* Se unificaron las actividades de Tornillería a un soloturno de trabajo.* Se redujeron cinco trabajadores, dos de"Salvamento" que fueron despedidos, uno de "BodegaCKD" que pasó a trabajar al Área de Pintura", uno de"Lean Sistemas Informáticos" que fue despedido y unode "Desempaque de Material de la Línea dePasajeros", éste último estaba planificado dentro deéste proyecto.
Jun 491,33 612,68 23,1 4263 221
1781 226
4409 219
9,15Fuera de objetivo
Jul 1415,55 689,1 23,4
Fuera de objetivo
Fuera de objetivo
* Se rediseñó el coche especial utilizado paratransportar el material de ductos.* Se redujeron dos trabajadores, uno de "Bodega CKD"y uno de "Materiales Comerciales", ambos fuerondespedidos.
9,07Fuera de objetivo
Ago 757,33 749,16 15,2 2914 214
* Introducción de caballetes o alzas en el Desempaquede Material de Latas de la Línea de Pasajeros.* Se reubicó la zona de coches especiales vacíos en elDesempaque de Latas de la Línea de Pasajeros.* Se redujo una persona de "Ingeniería de Manejo deMateriales" porque pasa a trabajar al Área de "Suelda".
8,673866 213
* Se distribuyeron los espacios en la zona de desempaque de material de la Línea de Pasajeros.* Se cambiaron los coches especiales utilizados en elDesempaque de Paneles de la Línea de Pasajeros porplataformas.* Se redujeron cinco trabajadores, uno de "LeanSistemas Informáticos" que fue despedido, uno de"Bodega CKD" uno de "Desempaque Latas de la Líneade Pasajeros", y dos de "Distribución de Material de laLínea de Pasajeros", estos tres últimos estabanplanificados dentro de éste proyecto.
8,57
4715 215
Sep 1259,4 410,25 20
Oct 894,58 448,46 23,4
* Se cambió el coche especial de mesas desuspensión utilizado en el Desempaque de Material dela Línea de Comerciales, por un coche inclinado.* Se reduce una persona de "Ingeniería de Manejo deMateriales" porque pasa a trabajar al Área de"Seguridad Industrial" y una persona de "Suelda" quefue despedida.
8,21Dentro de objetivo
* Se reubicó la zona de coches especiales vacíos yllenos en el Desempaque de Latas de la Línea deComerciales.* Se reubicaron tres personas de "MaterialesPasajeros" en otras actividades, una de ellas es laplanificada dentro de éste proyecto y se contratan dospersonas más para "Lean Sistemas Informáticos" y"Salvamento"
8,27Dentro de objetivo
4528 213Nov 1544,08 453,5 22,1
Si se desean comprobar los cálculos de productividad por mes, mostrados en la
Tabla 4-2, se deben reemplazar todos los datos presentados, en la ecuación 3-1.
206
Claramente se observa en la Figura 4-15 y en la Tabla 4-2 como desde el mes de
Junio cuando se iniciaron los mejoramientos, la productividad fue creciendo poco
a poco hasta lograr entrar al objetivo fijado, es así que el valor más bajo de
productividad que se tuvo fue de 11.12 Hh/V en el mes de Mayo y el más alto fue
el del mes de Diciembre con 8.02 Hh/V, se logró mejorar en 3.1 Hh/V.
Por todos estos cambios es que el Área de Manejo de Materiales logró alcanzar
los objetivos de productividad que se plantearon a inicios del año 2007, cambios
que primordialmente se resumen en reducciones de personal, tiempos ciclo, horas
extras, desplazamientos y en pequeños mejoramientos de los procesos indicados
anteriormente.
207
CAPÍTULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Cumplidos los objetivos fijados es necesario extraer las conclusiones y
recomendaciones que se generaron con el desarrollo de este proyecto, de tal
manera que sean tomadas en cuenta para el desarrollo de proyectos similares.
Las conclusiones son las siguientes:
1. Mediante acciones de mejoramiento se logró corregir los desfases
presentados entre los valores reales de productividad y los valores
objetivos, basándose en cuatro categorías (Mano de Obra, Maquinaria,
Materiales y Métodos). Estas acciones lograron incrementar los indicadores
de productividad y le permitieron al área ubicarse dentro del objetivo
establecido al finalizar el año. Se cumplió a cabalidad el objetivo de
productividad planificado en un inicio.
2. En cuanto a mejoramientos por mano de obra se lograron reducir trece
personas al finalizar el año 2007, las mismas que representan un ahorro de
USD 96816.60 en todo el año. Esta cifra rebasa con USD 27816.60 la
cantidad planificada en el diseño del proyecto de mejoramiento. La
variación se produjo porque se redujeron cinco personas más de las
planificadas inicialmente.
Además de eso en relación al primer cuatrimestre del año 2007, se
consiguió optimizar en promedio 450.75 y 178 horas extras mensuales en
el segundo y tercer cuatrimestre del año respectivamente. Estas horas
extras representan un ahorro total de USD 3143.80 en los ocho meses
finales del año. Se ahorró el 80.4% de la cantidad planificada (USD 3910),
la variación se produjo porque en el año 2007 se presentaron actividades
irregulares a las de un año normal (Paralizaciones programadas por
208
mantenimiento de instalaciones y Calibración Internacional) que
incrementaron el valor de las horas extras.
3. Con la introducción de cinco coches eléctricos más en el desarrollo de los
procesos de distribución, se logró reducir el tiempo de transporte de
material a línea en un 25% (141 minutos diarios), que en términos
monetarios representan USD 824.85 anuales. Además de ello, a
comparación del primer cuatrimestre del año 2007, se logró reducir las
paralizaciones de la línea de producción a 48.75 y 83.25 minutos
mensuales en el segundo y tercer cuatrimestre del año respectivamente.
4. En cuanto a mejoramientos de productividad por material, se planteó un
ahorro promedio de USD 725.52 en cada uno de los dos cuatrimestres
finales del año 2007. El ahorro alcanzó USD 1002.57, que representan el
69.1% del ahorro que se esperaba.
Debido a que los daños de material ocurren de manera accidental e
involuntaria, no se logró ahorrar lo planificado, pero se contribuyó con un
cierto porcentaje de ahorro.
5. En cuanto a metodología del proceso se refiere, con la implantación de
algunas oportunidades de mejoramiento encontradas en los equipos de
desempaque y distribución de material se logró ahorrar USD 2072.95.
Estos mejoramientos básicamente responden a eliminaciones de
desplazamientos o movimientos innecesarios, rediseño de coches
especiales, redistribuciones de actividades y mayor aprovechamiento del
espacio físico.
6. En total por los mejoramientos implantados se esperó un ahorro de USD
77900, en hora buena esta cantidad fue superada en USD 25960.77, es
decir el ahorro final alcanzó los USD 103860.77. La variación se produjo
principalmente por que se redujeron cinco personas más de las
209
planificadas inicialmente y porque algunos de los mejoramientos
implantados difirieron de las planificaciones iniciales.
7. Los mejoramientos que más aportaron al incremento de la productividad
fueron la optimización del personal necesario para el desarrollo del proceso
y la reducción de horas extras aprobadas mensualmente, debido a que las
dos variables influyen directamente en la ecuación utilizada para su
cálculo.
El resto de mejoramientos que se han realizado generan una serie de
acciones que incrementan la productividad, pero influyen indirectamente en
su cálculo. Estas acciones son: mejoramientos en la salud y el bienestar
del trabajador a través de reducción de lesiones, reducción del nivel de
ausentismo, reducción de retrabajos, incremento de la eficiencia del
proceso, confort y la satisfacción del operador en su puesto de trabajo,
entre otras.
8. El crecimiento de una empresa se da en el día a día con la implantación de
cualquier mejoramiento por más pequeño que éste sea. Es preferible
implantar continuamente mejoramientos pequeños, a esperar por días
mejores sin hacer nada para conseguirlo. Solamente cuando se cree una
cultura de mejoramiento en todos los trabajadores de la empresa, se
podrán alcanzar mejoramientos que presenten mayor impacto para su
beneficio.
9. La mejor manera de aumentar la utilidad sobre la venta de un producto no
es aumentar su precio de venta, sino buscar alternativas que logren reducir
su costo de producción y que marquen la diferencia con el producto de la
competencia. Una de estas alternativas es la eliminación de desperdicios,
los cuales deben ser considerados como oportunidades para aumentar el
valor de un producto, a través de la reducción de los costos de producción.
Siempre que existan desperdicios, existirán oportunidades de
mejoramiento.
210
10. La mayor parte de métodos o técnicas existentes para la solución de
problemas, por no decir todas, se basan en las etapas seguidas por el
Ciclo PHVA. Todas las técnicas básicamente se centran en: definir el
problema, medir el problema, elaborar e implantar un plan de
mejoramiento, comprobar los resultados y estandarizar las mejoras.
Las recomendaciones son las siguientes:
1. Se recomienda planificar adecuadamente el proceso de recolección de
datos, de tal manera que se logren reunir ordenadamente los más
representativos en cuanto al problema a estudiar se refiere.
2. Es recomendable hacer conocer con anticipación a los trabajadores todos
los cambios que se generen en cuanto a producción, específicamente las
horas extras de trabajo que se producirán en un día cualquiera.
3. Es de gran importancia mantener programas de capacitación que aporten a
cambiar paradigmas y que establezcan en toda la empresa una cultura de
mejoramiento continuo.
4. Inicialmente los proyectos de mejoramiento pueden ser simples y de poco
impacto, pero si se continúa con estos proyectos, aparecerán los proyectos
de mejoramiento de alta tecnología.
211
BIBLIOGRAFÍA
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Guayaquil; 1976; Primera Edición.
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• HOLOS Consultores en Productividad y Calidad; Planificación y Gerencia
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• NAVARRO L., Sonia – SANCHEZ R., Gabriela; Estudio y Mejoramiento de la Productividad en las Pymes Ecuatorianas; Quito; 2003.
LESIONES OCASIONADAS POR FALTA DE COCHES ELÉCTRICOS
214
PARTE INTERNO DE NOTIFICACIÓN DE ACCIDENTE / INCIDENTE
Fecha del accidente / incidente:31-03-2006 Hora:_15 : 00__ Turno: PRIMERO Fecha de notificación___31/03/2006 Trabajo que se realizaba: Distribución de Materiales Sección: Materiales ( Distribución de Materiales ) Nombre del accidentado o persona implicada: Narváez Gualoto Cléber Santiago Edad: 22 AÑOS_ Categoría Profesional : 160794
Clasificación del evento: Accidente__________Incidente:___X____ El evento ha ocasionado: Lesión personal: __SI________(si/no) Parte del cuerpo lesionada: Muñeca Naturaleza de la lesión: Tendinitis de Muñeca Daños materiales: Daños a la propiedad:_NO____________________________________ Naturaleza del daño:__NO______________________ No ha tenido consecuencias pero ha sido potencialmente grave:___NO_____(si/no)
Descripción del evento Paciente refiere que hace quince días presenta dolor en las muñecas especialmente lado izquierdo que se intensifica el día de hoy, además dolor va acompañado con amortiguamiento de la mano y dedos más pérdida de fuerza . Este dolor atribuye a su actividad en la línea al realizar fuerza para distribuir laterales y techos durante la jornada de trabajo. Fines de semana práctica deporte (Fútbol). Paciente se encuentra en rotación de puesto, antes de presentar esta lesión.
Observaciones: Se manda analgésicos antiflamatorios, Eco de muñeca, Electro miografía, medios físicos, visita puesto de trabajo
PARTE INTERNO DE NOTIFICACIÓN DE ACCIDENTE / INCIDENTE
Fecha del accidente / incidente 14-07-2006 Hora:_08: 30__ Turno: PRIMERO Fecha de notificación__14/07/2006 Trabajo que se realizaba: EMPUJAR COCHES ESPECIALES Sección: MATERIALES DISTRIBUCION ( ENSAMBLE ) Nombre del accidentado o persona implicada: RUALES AGUIRRE EDISON FRANCISCO Edad: 27 AÑOS_ Categoría Profesional: OBB 6057539
Clasificación del evento: Accidente__________Incidente:___X____ El evento ha ocasionado: Lesión personal: __SI________(si/no) Parte del cuerpo lesionada: COLUMNA LUMBAR Naturaleza de la lesión: LUMBALGIA Daños materiales: Daños a la propiedad:_NO____________________________________ Naturaleza del daño:__NO______________________ No ha tenido consecuencias pero ha sido potencialmente grave:___NO_____(si/no)
Descripción del evento Paciente refiere dolor en columna lumbar hace 3 meses. Este es el segundo caso que presenta en el año, anteriormente recibió 10 sesiones de rehabilitación. Dolor se va aumentando a lo largo de la jornada de trabajo al tener que empujar vagones con material y distribuir al área de ensamble. Fines de semana no practica deporte
Observaciones: Se manda analgésicos antiflamatorios, Control, Medios Físico, Visita puesto de trabajo, Restricción de actividades hasta certificado por medico traumatólogo
PARTE INTERNO DE NOTIFICACIÓN DE ACCIDENTE / INCIDENTE
Fecha del accidente / incidente 22-08-2006 Hora:_09: 30__ Turno: PRIMERO Fecha de notificación___22/08/2006 Trabajo que se realizaba: DISTRIBUCIÓN MATERIAL Sección: MATERIALES ( VESTIDURA AUTOMOVILES) Nombre del accidentado o persona implicada: MARCELO MORALES Edad: 28 AÑOS_ Categoría Profesional: OBB 6057518
Clasificación del evento: Accidente__________Incidente:___X____ El evento ha ocasionado: Lesión personal: __SI________(si/no) Parte del cuerpo lesionada: COLUMNA LUMBAR MAS CADERA Naturaleza de la lesión: DORSOLUMBALGIA MAS BURSITIS DE CADERA Daños materiales: Daños a la propiedad:_NO____________________________________ Naturaleza del daño:__NO______________________ No ha tenido consecuencias pero ha sido potencialmente grave:___NO_____(si/no)
Descripción del evento Paciente refiere dolor hace 3 semanas en región lumbar, irradiado a miembro inferior derecho, provocado por el esfuerzo realizado al empujar vagones. Este dolor cede cuando esta en reposo algún tiempo. No practica deporte los fines de semana.
Observaciones: Se manda analgésicos antiflamatorios, Rehabilitación, Control, Medios Físico, Visita puesto de trabajo.
PARTE INTERNO DE NOTIFICACIÓN DE ACCIDENTE / INCIDENTE
Fecha del accidente / incidente 05-02-2007 Hora:_14: 30__ Turno: PRIMERO Fecha de notificación__05/02/2007 Trabajo que se realizaba: EMPUJAR COCHES ESPECIALES Sección: DISTRIBUCION DE MATERIAL Nombre del accidentado o persona implicada: HERNANDEZ CÓRDOVA RAMIRO AGUSTÍN Edad: 27 AÑOS_ Categoría Profesional: OBB 6164732
Clasificación del evento: Accidente__________Incidente:___X____ El evento ha ocasionado: Lesión personal: __SI________(si/no) Parte del cuerpo lesionada: COLUMNA LUMBAR Naturaleza de la lesión: LUMBALGIA Daños materiales: Daños a la propiedad:_NO____________________________________ Naturaleza del daño:__NO______________________ No ha tenido consecuencias pero ha sido potencialmente grave:___NO_____(si/no)
Descripción del evento Paciente refiere dolor en columna lumbar hace 3 semanas. Dolor aumenta a lo largo de la jornada de trabajo al tener que empujar coches con material y distribuir al área de ensamble. Fines de semana practica fútbol.
Observaciones: Se manda analgésicos antiflamatorios, Control, Medios Físico, Visita puesto de trabajo, Restricción de actividades hasta certificado por medico traumatólogo
abr-07 jul-07 oct-07Working Days 21 Working Days 19 Working Days 22 Working Days 22Saturday 2 Saturday 1 Saturday 3 Saturday 3MO TU WE TH FR SA SU MO TU WE TH FR SA SU MO TU WE TH FR SA SU MO TU WE TH FR SA SU
feb-07 may-07 ago-07 nov-07Working Days 14 Working Days 11 Working Days 16 Working Days 21Saturday 2 Saturday 0 Saturday 2 Saturday 3MO TU WE TH FR SA SU MO TU WE TH FR SA SU MO TU WE TH FR SA SU MO TU WE TH FR SA SU
mar-07 jun-07 sep-07 dic-07Working Days 21 Working Days 21 Working Days 20 Working Days 16Saturday 4 Saturday 4 Saturday 3 Saturday 2MO TU WE TH FR SA SU MO TU WE TH FR SA SU MO TU WE TH FR SA SU MO TU WE TH FR SA SU