| Nr. 7 • 2010 | Mere tid til kerneforretningen Der er mange fordele ved at outsource virksomhedens opkrævninger. God økonomistyring Planlægning, styring af ressourcer og likviditet er afgørende for succes. 2009 blev aktiernes år Andelskassens aktieanbefalinger gav i 2009 et afkast på 56,1 procent. ERHVERVSFORUM ANDELSKASSENS TEMA I STRATEGISK STYRING | Henriette Divert »Det er alfa og omega at være opmærksom på kundens behov«
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
| Nr. 7 • 2010 |
Mere tid til kerneforretningenDer er mange fordele ved at outsource
virksomhedens opkrævninger.
God økonomistyringPlanlægning, styring af ressourcer og likviditet
er afgørende for succes.
2009 blev aktiernes år Andelskassens aktieanbefalinger gav i 2009
et afkast på 56,1 procent.
ErhvErvsForuMAnDElskAssEns
TEMA i sTrATEGisk sTyrinG |
henriette Divert »Det er alfa og omega
at være opmærksom
på kundens behov«
| ErhvErvsForuM 7/10 |2
Fokus på kernekompetencer
Tidens svingende konjunkturer betyder, at det er blevet endnu mere
aktuelt, at man som virksomhed fokuserer på sine kernekompetencer.
Det er vigtigt at finde ud af, hvor man helt præcist har sine forcer – og
så bruge tid og ressourcer på at dyrke og udvikle dem.
Det er i høj grad en ledelsesopgave, og derfor er temaet i dette num-
mer af Erhvervsforum strategisk styring. Du kan få gode råd om – og
inspiration til – hvordan du kan være med til at styre din virksomhed
strategisk, så den gode forretning kommer i fokus. Med andre ord; i
dette nummer kan du læse bud på, hvad der kendetegner den gode
og værdiskabende virksomhed.
Det første nummer af Erhvervsforum udkom i 2006. Der er sket me-
get i verden siden da, og Erhvervsforum har også været forbi mange
spændende emner. Vi håber selvfølgelig, at du kan lide magasinet,
og artiklerne giver ny viden – vi vil gerne udvikle magasinet, så det
bliver til mest mulig gavn for vores læsere. Så derfor håber vi, at du vil
hjælpe os ved at udfylde et kort spørgeskema, hvor du har mulighed
for at komme med din personlige mening om Erhvervsforum. Du
kan læse mere om undersøgelsen under ”Kort nyt” på side 23 – på
forhånd tak for hjælpen.
God læselyst!
inge rishøj, Erhvervschef
Andelskassens Erhvervsgruppe
Indhold
EFFEKTIV OPKRÆVNING AF KUNDER ........................ PBS fortæller om muligheder ved outsourcing 3STRATEGISK STyRING ..................................................... Strategisk styring er ”sund fornuft på formel” 5 VI KAN lÆRE AF DE GODE VIRKSOmhEDER ...........Interview med konsulent Henriette Divert 8STyR DIN VIRKSOmhED TIl SUccES ......................... Deloitte giver gode råd om bl.a. økonomistyring 12KUNDEN I FOKUS GøR FORSKEllEN ........................Interview med virksomheden Link Solutions 14AKTIEANbEFAlINGER hOlDT STIK ..............................Andelskassens Anbefalingsliste gav flot afkast i 2009 17VÆRDIKÆDEN bESTåR AF TIllID OG RESPEKT ......Portræt af svineavler Niels Vejrup Pedersen 19ERhVERVSbøGER .............................................................Inspiration og tankevækkende bøger 22KORT NyT ............................................................................Nyheder fra vores verden 23
Erhvervsforum
Ansvarshavende: inge rishøj, Andelskassens Erhvervsgruppe, Christoffer Boserup skov, Andelskassen | Redaktion: Christoffer Boserup skov, Andelskassen, Mia krog
Pedersen, Andelskassen | øvrige skribenter: Christian nielsen, Danske Andelskassers Bank A/s, Anette Edelmann, PBs, Bo lynggaard, Deloitte | Art Director: rikke
sende betalingsdata elektronisk til PBS, fortæller
katrine schmidt, Product Manager i PBs.
- Betalingsservice er velegnet til tilbagevendende
opkrævninger af virksomhedens privat- og
erhvervskunder. leverandørservice er en
effektiv måde at opkræve sine erhvervskunder,
hvor betalingen foregår automatisk og der er
mulighed for kort betalingsfrist – helt ned til tre
dage, fortsætter katrine schmidt.
ZebNET sparer hver måned flere arbejdsdageDen lille it-virksomhed ZebNET er et af de
steder, hvor de har valgt Betalingsservice
til og manuelt papirarbejde fra. ZebNET, der er
kunde i Andelskassen Viborg, leverer bredbånd
til 250 husstande og virksomheder i oplands-
byer omkring Viborg. I stedet for selv at sende
regninger til kunderne hver måned har ZebNET
valgt at lade PBs klare opkrævningerne.
- Det er meget nemmere, end at vi selv skal
putte regningerne i en kuvert, sætte frimærker
og adresser på og sende dem med posten. Vi
sparer flere arbejdsdage hver måned ved at lade
PBS håndtere alt omkring betalingerne, siger
Vibeke Mogensen, regnskabsansvarlig i ZebNET.
Gør det nemt for kunderneNår ZebNET får en ny kunde, taster Vibeke
Mogensen blot kundeoplysningerne direkte ind
Effektiv opkrævning af kunderne giver mere tid til kerneforretningenAf Anette Edelmann, PBs & Mia krog Pedersen, Danske Andelskassers Bank
| FAkTA |
Betalingsservice – det nemmeste i verden
Betalingsservice er velegnet til opkræv-
ning af privat- og erhvervskunder. PBs
gennemfører en automatisk betaling for
de kunder, der har tilmeldt regningen til
Betalingsservice. kunder, der ikke tilmelder
regningen til automatisk betaling, får i stedet
et indbetalingskort – enten på papir eller
elektronisk direkte til kundens netbank.
Fordelene ved at bruge Betalingsservice til
opkrævning af privat- og erhvervskunder:
• Mere loyale kunder. Erfaringerne fra
virksomheder der opkræver med
Betalingsservice viser, at kunder, der til-
melder regningen til automatisk betaling,
forbliver kunder i op til seks gange så
lang tid.
• Større sikkerhed for at få pengene til
tiden.
• Bedre likviditet.
• Mindre ressourceforbrug til opkrævning
af kunderne.
• Færre tab på kunderne. Hvis betalingen
bliver afvist, får virksomheden besked
direkte fra PBs og kan derfor hurtigt
reagere over for kunden.
ved at outsource opkrævningerne sikrer man sin virksomhed en
bedre likviditet – samtidig bytter man porto og papirarbejde ud
med fuld fokus på forretningen. PBS tilbyder en række betalings-
ydelser, der giver ekstra luft i kalenderen og på skrivebordet, hvad
enten det er privat- eller erhvervskunder, der skal opkræves.
| ErhvErvsForuM 7/10 |4
i systemet og sender betalingsdata til PBS hver
måned. Herefter sender PBS et indbetalingskort
til kunden, der efterfølgende kan vælge at
tilmelde regningen til Betalingsservice og spare
et månedligt faktureringsgebyr. Det har næsten
alle virksomhedens kunder valgt.
- De fleste kunder er glade for, at vi bruger Be-
talingsservice, fordi det gør det nemt at skubbe
betalingerne om bagerst i hovedet og lade dem
køre helt automatisk, siger Vibeke Mogensen.
Hos PBS er erfaringen da også, at Betalings-
service er forbundet med en række fordele for
både virksomheden og dens kunder.
- Det er ret enkelt: Virksomheden sparer ressour-
cer og får større sikkerhed for at få pengene til
tiden, fortæller katrine schmidt fra PBs.
leverandørService letter betalingen fra erhvervskundernevirksomheder, der har hyppige leverancer til
faste erhvervskunder, kan hurtigt bruge meget
tid på at holde styr på opkrævningerne. Men
med leverandørservice er det nemt at sætte
fakturering af erhvervskunderne i system, så
alle køb automatisk bliver hævet på kundens
konto og indsat på virksomhedens konto – der
behøver kun at gå tre dage fra leveringen, til
betalingen er gennemført.
- Det betyder, at kunderne automatisk betaler
til tiden, og at regnskabsafdelingen sparer
ressourcer på at sende fakturaer og eventuelle
rykkere. Jo flere af virksomhedens erhvervskun-
der der tilmelder sig leverandørservice, jo færre
manuelle ind- og udbetalinger vil der være, siger
katrine schmidt, Product Manager i PBs.
Frigør tid hos begge parterMens virksomhederne får pengene i kassen til
tiden, slipper kunderne for at betale fakturaen
selv. leverandørservice frigør derfor tid hos
begge parter til at fokusere på kerneforretningen.
- i perioder med ekstra travlhed kan det glippe for
nogle kunder at få betalt alle fakturaer til tiden.
Når betalingen sker automatisk, undgås den
situation. Og er der kunder, der ikke kan betale,
kan virksomhederne hurtigt standse fremtidige
leverancer, og dermed undgår man at miste
penge på kunden, fortæller Katrine Schmidt.
læs mere om Betalingsservice og leverandør-
Service på PBS.dk. Du er også velkommen til at
kontakte din erhvervsrådgiver i Andelskassen.
leverandørservice – betaling uden bøvl
leverandørservice er en unik løsning til opkrævning af erhvervskunder, hvor hastighed og sik-
kerhed for indbetaling er væsentlig - eksempelvis i forbindelse med regelmæssige leverancer.
Efter aftale med kunden kan virksomheder bruge LeverandørService til automatisk at trække
deres tilgodehavende direkte fra kundens konto - også når betalingsfristen er kort.
Fordelene ved at bruge LeverandørService til opkrævning af erhvervskunder:
• Større sikkerhed for at få pengene til tiden.
• Færre tab på kunderne. Hvis betalingen bliver afvist, får virksomheden besked direkte fra
PBs og kan derfor hurtigt reagere over for kunden og evt. standse fremtidige leverancer.
• Der behøver kun at gå tre dage fra leveringen, til betalingen er gennemført.
• Har en kunde penge til gode, kan LeverandørService også bruges til at indsætte beløb
direkte på kundens konto, fx ved afregning af en kreditnota.
| FAkTA |
Vibeke Mogensen, ZebNET og Jakob Eriksen, erhvervsrådgiver fra Andelskassen Løgstrup, Vi-borg. I stedet for selv at sende regninger til kunderne hver måned har it-virksomheden ZebNET valgt at lade PBs klare opkrævningerne.
ZebNET ApS
ZebNET leverer trådløst internet til virk-
somheder og private - dækningsområdet
udspringer i Viborg og dækker en stor del
af oplandet omkring Viborg. ZebNET har
en særlig interesse i at tilbyde internet i
landdistrikter, hvor det er svært at få andre
gode internetløsninger.
Læs mere på www.zebnet.dk
Foto
: Fle
mm
ing
Jepp
esen
TEMA | sTrATEGisk sTyrinG |
| ErhvErvsForuM 7/10 | 5
virksomhedsledelse kan populært sagt deles
op i to hovedretninger: Den ene ledelsesgren
tager udgangspunkt i et organisatorisk perspektiv
hvor kultur, personaleledelse og organise-
ringsformer er i fokus. Det andet perspektiv
drejer sig om virksomhedens værdiskabelse og
konkurrenceevne. strategisk styring hører til den
sidstnævnte ledelsesgren og kan defineres som
det at oversætte virksomhedens strategi til en
profitabel fremtid.
Strategisk styring er koblingen mellem virksom-
hedens strategi og den daglige økonomiske
styring. Her arbejder man altså med at oversætte
de overordnede mål for virksomheden – fx
mission og vision - til en række mere konkrete
handlingsplaner. Disse oversættelser kan være
af både finansiel og ikke-finansiel karakter, og
faktisk er begge elementer vigtige bestanddele
af det økonomiske sprog. i daglig tale kalder
man ofte den strategiske styring for det taktiske
niveau i virksomhedens ledelse. I de senere år
har denne del af ledelsesaspektet vundet større
og større anerkendelse. Flere internationale stu-
dier viser, at de mest succesfulde virksomheder
er de som evner, ikke blot at udtænke en god
strategi, men rent faktisk også at udføre den i
praksis.
Strategisk styring:
Når strategi bliver til sund økonomisk styring
Af Christian Nielsen, Aktiestrateg i Danske Andelskassers Bank og lektor på Aalborg Universitet
Operationeltniveau
Taktiskniveau
Strategiskniveau
Strategisk styring handler i bund og grund om at om at operationalisere
virksomhedens strategi. langt hen ad vejen er strategisk styring ”sund
fornuft på formel” – der er fokus på at skabe sammenhæng i din
virksomhed mellem aktiviteter og værdiskabelse. Ved at skele
til en række værktøjer og bruge disse på de rigtige måder, vil
mange virksomheder kunne opnå store økonomiske fordele.
TEMA | sTrATEGisk sTyrinG |
| ErhvErvsForuM 7/10 |6
langt hen ad vejen er strategisk styring sund
fornuft på formel: God strategisk styring handler
om at gøre den økonomiske styring meningsfuld
ved at sætte fokus på sammenhængene mel-
lem aktiviteter og værdiskabelse. Ved at skele til
en række værktøjer og modeller, og bruge disse
på de rigtige måder, vil mange virksomheder
kunne opnå store økonomiske fordele. Hvornår
og hvordan de respektive modeller anvendes, er
det håndværk, man som virksomhedsleder skal
lære. Lad os se nærmere på den strategiske
styrings værktøjskasse.
Strategisk styring er virksomhedens GPSStrategisk styring handler om at påvirke og
motivere organisationen i en bestemt retning
ved hjælp af en række tilgængelige værktøjer
og modeller. Derfor har opgaverne i forbindelse
med den strategiske styring ofte karakter af
en række fremadskuende aspekter som fx
planlægning og koordinering, en række ”her og
nu” aspekter som beslutningstagning og kom-
munikation, samt bagudrettede aspekter så som
evaluering og kontrol af resultater.
Når man skal finde vej i ukendt territorium, så er
det nyttigt at have et kort med. Men for at kunne
benytte kortet, skal man vide hvor man er. Et
sådant udgangspunkt kan være virksomhedens
sidste regnskab. Med
dette på plads og et foruddefi-
neret ”ankomststed”, som fx en formuleret vision
og mission, kan man hurtigt bestemme, hvilken
retning man skal følge. Denne bevægelse, lad
os kalde den ”fugleflugtslinjen” er illustreret ved
den store pil i figur 1. I fagtermer kaldes denne
pil for strategien.
strategien repræsenterer den overordnede
bevægelse, virksomheden skal lave. Når vejen
bliver kortlagt eller skrevet ind i GPS’en (i virk-
somheden udmøntes dette i handlingsplaner),
så kan den konkrete rute godt blive mere kring-
let end fugleflugtslinjen. Ruten vil fx afhænge
af infrastrukturen og vejforholdene. Fordi vores
”rejseplan” er af længerevarende karakter, så
er der behov for kontinuerlige opfølgninger på
handlingsplanerne; på samme måde som en
GPS foretager nye beregninger, hvis vi bliver
nødt til at tage en omvej pga. vejarbejde eller en
ulykke længere fremme på ruten.
Til disse opfølgninger benyttes en række af de
værktøjer, som beskrives i det følgende.
hovedområder inden for den strategiske styring
Strategisk styring handler altså om at
finde vej til virksomhedens målsætnin-
ger gennem identifikation af nødvendige
handlingsplaner. Det handler derfor i høj grad
om at skabe den rigtige motivation for det, som
rent faktisk skal gøres og opnås. Det sikrer, at det
er de rigtige ting, som udføres (effektivitet) på
den bedst mulige måde (efficiens). Sammen-
sætningen af værktøjer bør skræddersyes til den
valgte strategi. overordnet kan der identificeres
fire hovedområder inden for den strategiske
styring:
1. Identifikation og implementering af handlingsplaner
Det første hovedområde inden for strategisk
styring indeholder en lang række værktøjer,
som med udgangspunkt i virksomhedens valgte
strategi kan bruges til at konkretisere, identificere
og implementere handlingsplaner. som det er
tilfældet med håndværkeren og den erfarne
gør-det-selv mand, så er det vigtigt, at man
ved, hvilket værktøj der skal anvendes til hvilke
typer opgaver. Skal man hænge et billede op på
en betonmur, så tager man den pneumatiske
boremaskine frem og ikke hammer og søm.
Ledelseseksperten Robert Simons identificerer
fire typer ledelseshåndtag (se figur 2), man som
I dag
Mål: • Vision • Mission
Værdibaserede systemer
Interaktive analyse redskaber
Forretnings-strategi
Diagnostiskeredskaber
Afgrænsenderegler
Kerne værdier
Risici sombør undgås
Centralepræstations-
variable
Strategiskeusikkerheder
Figur 1
Figur 2. Frit efter Robert Simons, “Levers of Control”, 1995
TEMA | sTrATEGisk sTyrinG |
| ErhvErvsForuM 7/10 | 7
leder kan anvende til at styre sin virksomhed.
På det overordnede plan kan ledelsen vælge,
om man skal basere styringen i virksomheden
på afgrænsende regler eller værdibaserede
systemer. Afgrænsende regler er eksempelvis
udførlige regelsæt for, hvordan man undgår
risici og præcise retningslinier for udførelse af
funktioner. Værdibaseret ledelse, derimod, tager
udgangspunkt i, at medarbejderne selv kan
træffe nødvendige beslutninger på baggrund
af virksomhedens fællesværdier. i relation til
konkret beslutningstagning kan man inddrage
enten fremadskuende analyser, kaldet interaktive
analyse redskaber, eller et mere bagudrettet
diagnostisk orienteret perspektiv. i sidstnævnte
perspektiv er fokus på at kontrollere effektivitet
og efficiens af de vigtigste aktiviteter, som
virksomheden foretog sig i den sidste periode.
Virksomheder, som opererer i stabile miljøer, vil
primært have gavn af diagnostiske redskaber,
som eksempelvis budgetter. Er fremtidsudsig-
terne derimod mere usikre, har virksomhedsle-
deren behov for mere fremadskuende informa-
tioner. Essensen i Simons’ begrebsapparat er,
at man bør skele til ikke bare opgavens formål,
men også virksomhedens karakteristika, inden
man vælger, hvilket håndtag man trækker i.
Værktøjskasse til strategisk styring • Boston Consulting Group’s matrice til
vurdering af forretningspotentiale
• Porters 5 forces som analyserer virksom-
hedens konkurrencemæssige position på
markedet
• SWOT-modellen som hjælper med at
identificere og strukturere virksomhedens
styrker, svagheder, muligheder og trusler
• Porter’s value chain som hjælper med at
analysere virksomhedens værdikæde
• Activity Based Costing og Activity Based
Management, hvor man analyserer virksom-
hedens ressourceforbrug ved forskellige
aktiviteter.
2. Ansvarscenterdesign og intern afregningEt ansvarscenter er en organisatorisk enhed,
hvor én person er gjort ansvarlig. Formålet med
ansvarscentre er at decentralisere og derved
uddelegere ansvar fra topledelse til mellem-
ledere. En ansvarscenterleder bør kun drages
til ansvar for de omkostninger, indtægter eller
investeringer, som han eller hun selv kontrol-
lerer. Endvidere bør han eller hun kun drages
til ansvar for de omkostninger, indtægter eller
investeringer, som er vigtige for virksomhedens
værdiskabelsesproces.
Der findes fire typer af ansvarscentre:
Omkostningscentre (typisk produktions- eller
administrationsenheder), omsætningscentre
(typisk salgsenheder), profitcentre og investe-
ringscentre. Den korrekte adfærdspåvirkning
opnås ved, at de ansvarlige måles på det, som
ledelsen ønsker og som giver et positivt udslag i
forhold til virksomhedens samlede mål.
i de tilfælde hvor virksomheder er organiseret
med profit- og investeringscentre, og hvor
der foregår intern handel, benyttes interne
afregningspriser, også kaldet transfer pricing.
intern handel kan i en industrivirksomhed være i
form af handel mellem et produktionsselskab og
et salgsselskab, og kan fx i banksektoren vedrøre
køb af supportydelser imellem en IT-afdeling og
en filial. hensigten med en afregningspris er at
sikre det optimale samspil mellem virksomheds-
dele til fordel for hele koncernen.
3. Finansiel målstyringBudgetter er en vigtig bestanddel for langt de
fleste virksomheder i deres strategiske styring.
Budgetter er nemlig effektive, når det drejer
sig om at nedbryde virksomhedens strategi til
tidsbestemte intervaller. Således er virksomhe-
dens budgetter med til at konkretisere skriftlige
handlingsplaner, prioritere ressourcer og skabe
fokus på virksomhedens værdiskabelse. Varians-
analyse i forhold til forventede finansielle mål og
budgetteret aktivitetsniveau kan hjælpe ledelsen
med at analysere, hvordan planen skrider frem.
For at højne motivationen blandt medarbejderne
vil bonusaflønning for det meste være knyttet til
budgetmål.
4. Ikke-finansiel målstyringDer findes også kritikere af budgettet, som hæv-
der, at det forhindrer dynamik og handlefrihed,
især i meget konkurrenceprægede markeder.
Den såkaldte Beyond Budgeting-bevægelse
har derfor nydt stor udbredelse i de seneste år.
Essensen i ikke-finansiel målstyring er, at når
effekten af virksomhedens aktiviteter når frem til
budgettet og regnskabet – så er det for sent at
gøre noget ved det, som er gået galt. Derfor må
virksomhederne supplere (nogle siger endda
erstatte) budgettet med en række mere frem-
adrettede informationer omkring virksomhedens
aktivitetsniveau, kvaliteten af virksomhedens
ydelser, tilstedeværelsen af kernekompetencer,
kundetilfredshed m.m. Sådanne præstationsmål
skal skabe forudseenhed, og modeller som
Balanced Scorecard, Business Excellence og
Videnregnskaber kan hjælpe virksomhedsledere
med at identificere de mest centrale målepunk-
ter med udgangspunkt i strategien.
Overblik og overskuelighedDer er altså en del forskellige værktøjer og mo-
deller, som en virksomhedsleder kan benytte sig
af, når strategien skal oversættes til operationelle
fokuspunkter. strategisk styring kan ses som
en nødvendig mellemstation eller kortet for
virksomhedens rejse.
God ledelse, og dermed også strategisk styring,
handler om at etablere en fælles forståelses-
ramme i virksomheden, der tydeliggør, hvordan
man vil nå sine langsigtede målsætninger. Ved
at nedbryde noget flygtigt (virksomhedens vision
og mission) til konkrete handlingsplaner og
fokusområder, bliver der skabt et overblik og en
overskuelig plan. samtidig hjælper modellerne
til at understøtte beslutningstagning og styringen
af virksomheden under til tider vanskelige og
stærkt forandrende markedsforhold.
»I de senere år har denne
del af ledelsesaspektet
vundet større og større
anerkendelse. Flere in-
ternationale studier viser,
at de mest succesfulde
virksomheder er de som
evner, ikke blot at udtænke
en god strategi, men rent
faktisk også at udføre den i
praksis.«
TEMA | sTrATEGisk sTyrinG |
| ErhvErvsForuM 7/10 |8
Henriette Divert var i efteråret 2009 den ene af
eksperterne i DR2’s populære erhvervsprogram
”kriseknuserne”. Gennem otte programer fulgte
henriette Divert og Mads Øvlisen forskellige
danske virksomheder, der klarede sig godt på
trods af den økonomiske krise. i tv-udsendelsen
var virksomhederne vidt forskellige, men der var
nogle ting, som de alle gjorde godt og gjorde
ens.
- vi lavede ”kriseknuserne”, fordi det er interes-
sant at se på, hvad det er, virksomhederne gør
godt. vi ledte efter det, der fungerer og virker i
praksis – og det er noget, andre virksomheder
kan lære af, fortæller henriette Divert, der
til daglig er partner og ledelseskonsulent i
konsulenthuset implement i hørsholm.
Og denne systematiske opmærksomhed på det,
der virker, gav en række værdifulde indsigter.
Tæt på kunderne- Der var en række fællestræk for alle disse
virksomheder, som klarede sig godt. Først og
fremmest kan man sige, at de virksomheder, der
klarer sig godt, er dem, der er tæt på kunderne.
Det er de virksomheder, der ved, hvad kunderne
eller slutbrugeren synes er vigtigt.
Hos Implement betegner de denne kontakt
med kunderne som ”kundeintimitet” – og det er
noget, der gælder i endnu højere grad, når der
er krise i samfundet.
- Når det hele strammer til, så bliver det endnu
mere essentielt, at du som virksomhed ved,
hvad dine kunder synes om dine produkter og
ydelser. I programmet så vi, at virksomhederne
havde helt styr på, hvad kunderne tillagde værdi.
vi kan lære af de gode virksomheder
Af Christoffer Boserup skov, Danske Andelskassers Bank
I tv-programmet ”Kriseknuserne” gik hun tæt på de succes-
fulde virksomheder i Danmark – hvad gør virksomhederne
godt, og hvad kan andre lære af det? Erhvervsforum tog en
snak med ledelseskonsulent henriette Divert og fik masser
af gode råd.
TEMA | sTrATEGisk sTyrinG |
| ErhvErvsForuM 7/10 | 9
Det er én af opskrifterne på succes. Med andre
ord skal man spørge sig selv; ”Hvad er vigtigt
hos kunderne, når de oplever os?”
Virksomheder, der henvender sig til kunden, når
de har et nyt produkt, kan godt opfattes som
selvfede. i stedet skal man vende perspektivet
og hele tiden have kunden i fokus.
- Det bliver helt essentielt at monitorere og
følge med: Hvor bevæger kunderne sig hen?
Man skal være opmærksom på selv de mindste
ændringer hos kunderne, og hele tiden have en
finger på pulsen i forhold til, hvor henholdsvis
markedet og kunderne er på vej hen, konstate-
rer henriette Divert.
Tillid i stedet for kontrol En anden indsigt fra programmet ”krise-
knuserne” er, at lederne i de succesfulde
virksomheder har en stor selvindsigt.
- Selvindsigt handler både om nærhed og tillid.
nærheden har at gøre med, at man har føling
med, at organisationen kører på skinner internt,
samtidig med, at man ved, hvad der rører sig
på markedet. Tilliden opstår ved, at lederne i
de succesvirksomheder ikke leder efter fejl hos
deres medarbejdere, men stoler på deres evner
til selv at træffe beslutninger, fortæller Divert.
At nulfejlskulturen ikke skaber resultater, bekræf-
tes i den store undersøgelse, som implement
fik foretaget i slutningen af 2009. Her spurgte
de næsten 600 velfungerende europæiske
virksomheder, hvordan de formår at opnå vækst
på trods af finanskrisen.
- undersøgelsen viser, at de virksomheder, der
baserer sig på kontrol, ikke tjener penge. Hvis
Foto
: DR
Arki
v
TEMA | sTrATEGisk sTyrinG |
| ErhvErvsForuM 7/10 |10
man er i en organisation med tillid, så vil medar-
bejderen også handle i situationen og gøre det
rigtige. Man skal ikke forfalde til at blive paranoid
og indføre mere rapportering. Medarbejderne
skal være i stand til at handle på det, de ser her
og nu og bevare evnen til at tænkte strategisk –
det opnås ved tillid og ikke ved kontrol.
At skabe nærhed og tillid i en organisation
skræver selvfølgelig en indsats fra lederen.
- ”Kriseknuserne” viste også, at det er vigtigt, at
man som leder er ægte. Medarbejderne skal
kunne mærke, hvem lederen er – som leder
skal du have hele din person med på arbejde,
ellers er det uholdbart. Medarbejderne skal
kunne mærke engagementet og ægtheden,
fortæller henriette Divert.
Turen går til bahamasEt arbejdsredskab, som Implement bl.a. bruger,
er den såkaldte Bahamas-øvelse. Den går ud
på, at man skal forestille sig, at man vågner
i år 2013, solen skinner, man sidder på en
sandstrand og nyder udsigten over det turkis-
farvede hav med en drink i hånden. Kort sagt;
alt er godt.
- Spørgsmålet er så, hvad virksomheden har
gjort for at komme i denne ønskesituation?
hvad er det, virksomheden har gjort godt i tiden
op til 2013? spørger Henriette Divert. Pointen
med øvelsen er at skabe en intern bevidsthed
i virksomheden og få fokus på nogle af de
områder, der skal udvikles og arbejdes med.
- Måske indser man, at man skal udvide
produktpaletten for at nå målet. Eller man skal
udvide sit forretningsområde – måske er der
nogle vidensmæssige kompetencer, man skal
ud at finde for at nå målet, siger Henriette
Divert.
Det at opstille scenarier er en effektiv og
nem måde at reflektere over sin virksomheds
muligheder og udfordringer i fremtiden. og det
kommer hurtigt til at handle om, hvilke tenden-
ser man tror, præger markedet i fremtiden.
- Det at have en strategi og opstille mål drejer
sig i høj grad også om at have blik for mega-
trends. Hvad kommer til at betyde noget for
vores virksomhed i fremtiden? Hvilke ting bliver
hele verden præget af om fem år?
oplagte overordnede emner, som kommer til at
præge udviklingen meget fremover, er fx klima,
bæredygtighed og CSR. Det er noget, man som
virksomhed skal forholde sig aktivt til; hvilken
betydning har det for vores branche om fem år –
og hvad bliver værdiskabende for vores kunder?
| GoDE råD |
hvad gør de gode
virksomheder?
Baseret på sine erfaringer fra program-
met ”Kriseknuserne” og sit arbejde som
konsulent, har henriette Divert identificeret
fire parametre, som kendetegner de succes-
fulde virksomheder – parametre som bliver
endnu vigtigere i krisetider:
- Man skal være tæt på kunderne
- Der skal være tillid i stedet for kontrol
- Man skal have blik for megatrends
- Man skal være i besiddelse af klassisk
købmandsskab
TEMA | sTrATEGisk sTyrinG |
| ErhvErvsForuM 7/10 | 11
- Lego har fx en udfordring; de bruger olie til at
fremstille deres klodser – men er det mon en
holdbar produktion, når vi ser, at der løbende
kommer mere og mere fokus på at begrænse
vores olieforbrug? Måske skal de til at tænke
alternativt, så de i fremtiden ikke står med en
produktion, der baserer sig på et forbrug, der
går stik imod alle tidens tendenser, funderer
henriette Divert.
Klassisk købmandsskab ifølge henriette Divert gav ”kriseknuserne”
udtryk for et andet interessant element; de virk-
somheder, der har succes, er alle i besiddelse af
en næse for godt købmandsskab.
- De var alle i besiddelse af en sund snusfornuft,
og hvad man kan kalde klassisk købmandsskab.
Det indebærer bl.a. en benhård opfølgning
på, hvilke produkter der sælger. En klokkeklar
bevidsthed om omkostningsniveauet – på alle
områder. Og endelig indebærer det også, at alle
enheder i organisationen skal være adrætte.
Denne næse for forretning gælder også på
det mere sociale plan; for det er vigtigt for en
virksomhed at spørge til, hvem der gerne vil
være i med i virksomhedens netværk.
- Man kan betragte en god virksomhed som
et slags fællesskab – og her skal man så finde
ud af, hvem man gerne vil have med i det
fællesskab. Og klargøre hvem, der er potentielle
medlemmer af fællesskabet.
Krisen er også lig mulighederEt mantra for implement er, at man som virksom-
hed skal rykke helt tæt på sine kunder. De kunder
du har, skal du besøge. Dem du har haft, skal du
dyrke. og dem du gerne vil have, skal du kontakte.
- Det er alfa og omega at være opmærksom
på kundens behov. Det er der ikke noget nyt i,
men det bliver tydeligvist forstærket i krisetider.
Og endvidere er det værd at bemærke, at krisen
også er lig med muligheder. Det kan strategisk
være interessant fx at se på, hvordan konkurren-
terne har det, og om der er attraktive muligheder
for opkøb, understreger Henriette Divert.
| FAkTA |
implement
implement er Danmarks førende konsu-
lenthus med 220 ansatte. Implement har
kontorer i Danmark, norge og sverige – og
er en del af det europæiske netværk af
konsulenthuse, ACE (Allied Consultants
Europe).
Implement foretog i slutningen af 2009
en undersøgelse, hvor de analyserede
600 virksomheder, der klarer sig godt i
krisen. Du kan få yderligere oplysninger
om undersøgelsen ”Growing Against The
Market” ved at kontakte implement via
www.implement.dk.
»Det at have en strategi
og opstille mål drejer sig
i høj grad også om at
have blik for megatrends.
hvad kommer til at
betyde noget for vores
virksomhed i fremtiden?«Fo
to: F
inn
Hag
eman
TEMA | sTrATEGisk sTyrinG |
| ErhvErvsForuM 7/10 |12
Den aktuelle virkelighed har sat økonomistyring
på dagsordenen i mange mindre- og mellem-
store virksomheder. Tidligere var det afgørende
– og ofte nok – at man som virksomhedsejer
var god på sit faglige felt. Når bare ordrerne kom
ind, og der blev bygget huse, programmeret
IT eller solgt fra butikken og kunderne ellers
betalte, så gik det jo fint.
Men for mange virksomheder betød finanskrisen
en brat opvågnen. Bankerne strammede kredit-
givningen, og stort set alle erhverv oplevede den
brutale opbremsning med faldende efterspørgsel
i efteråret 2008. På et langt mere krævende
marked var det pludselig ikke i sig selv nok, at
man er en god til det, der var virksomhedens
hovedprodukt. Planlægning, styring af ressourcer,
likviditet og evnen til agere hurtigt på udsving i
ordresituationen blev på kort tid den forskel, som
afgjorde liv og død for mange virksomheder.
økonomistyring – en værdifuld investeringDen effektive økonomistyring kan sammenlignes
med marathonløberen, som holder og følger sin
minuttid fra starten af løbet, og som via sit pulsur
har styr sine egne ressourcer. han kommer i
mål og får et optimalt løb og en god tid, fordi
han uden risiko for at satse for hårdt kender sin
ressourcer.
For mange små og mellemstore virksomheder vil
økonomistyring være en investering, som hurtigt
viser sig lønsom. samtidig er økonomistyringen
et vigtigt redskab i samarbejdet med banken.
Med en troværdig økonomistyring kan man give
svar på nogle af de spørgsmål, banken stiller. I
nogle tilfælde er det forudsætningen for at få de
ønskede kreditrammer, og det vil altid være et
godt værktøj, der løfter kvaliteten af den rådgiv-
ning og sparring, som bankrådgiveren står for.
Tænk fremadrettetMed moderne økonomisystemer er økonomi-
styring i mange tilfælde ikke et spørgsmål om at
trække tal ud af systemet, men et spørgsmål om
at få de rigtige tal frem.
God økonomistyring er fremtidsorienteret. Øko-
nomistyringen skal give virksomhedsledelsen
de data, som sikrer, at virksomheden kan nå at
tilpasse sig, så man kan justere indkøb, medar-
bejderstaben og salgsindsatsen. Økonomistyring
skal være mere end en status på omsætning
og indtjening. Ofte vil ordrebeholdningen og
tilbudsmængden være mindst lige så centrale
faktorer, som regnskabet for den periode, der er
gået. Andre relevante nøgletal er belægnings-
grad, leveringsevne, faktureringsgrad, effektivitet
og indtjening pr time.
De fleste virksomheder vil typisk styre ud fra
dækningsbidrag og dækningsgrader. Det er
en meget relevant måde at styre på, men ofte
vil man med fordel kunne gå længere ned i
detaljen. virksomheden skal afdække, hvilke om-
kostninger, der kan tilpasses udsving i salget. Der
kan være lønudgifter, hjælpematerialer, udgifter
til servicebiler eller maskiner, som bør indgå, når
man udregner driftsøkonomisk dækningsbidrag.
lønomkostninger er størreI mange virksomheder er det et udbredt
problem, at man kalkulerer med for lave
lønsatser, og derfor sætter prisen for lavt, når
man giver tilbud. Udover den faktiske løn skal
man typisk yderligere kalkulere med en række
omkostninger det kan være forsikringer, sociale
bidrag, uddannelse og lignende - ligesom man
må indregne, at medarbejdere kan blive syge og
skal have sygedagpenge.
Med nutidens it-baserede økonomisystemer
kan man få detaljeret information om hvilke
produkter, som giver den bedste indtjening og
hvilke, der måske er ulønsomme eller direkte
tabsgivende.
Der er to væsentlige punkter, som det er værd
at være opmærksom på. For det første skal der
Styr din virksomhed til succes
God økonomistyring i en virksomhed er som en marathonløber, der overholder sin minuttid og via sit
pulsur hele tiden ved, hvor mange kræfter han har.
Bo Lynggaard arbejder hos revisions- og rådgivnings-
virksomheden Deloitte med opgaver indenfor fx bog-
holderi, løn, regnskab, rapportering og økonomistyring
hos alle typer og størrelser af virksomheder. opgaverne