EQUASS Assurance kvaliteedisüsteemi põhimõtted: juhendmaterjal Sotsiaalteenuste kvaliteedi keskus 2015
EQUASS Assurance kvaliteedisüsteemi
põhimõtted: juhendmaterjal
Sotsiaalteenuste
kvaliteedi keskus
2015
2
Sisukord Sissejuhatus ............................................................................................................................................................. 3
1. Juhtimine ....................................................................................................................................................... 4
Missioon, visioon ja kvaliteedipõhimõtted (1. ja 2. kriteerium) ......................................................................... 5
Kommunikatsioon (3. ja 4. kriteerium) ............................................................................................................... 7
Aastaplaani koostamine (5. ja 6. kriteerium) ...................................................................................................... 9
Panus ühiskonda (7. ja 8. kriteerium) ............................................................................................................... 12
2. Personal ....................................................................................................................................................... 15
Personali juhtimine (9. ja 10. kriteerium) ......................................................................................................... 15
Personali kvalifikatsioon ja arendamine (11. ja 12. kriteerium) ....................................................................... 18
Personali kaasamine (13. ja 14. kriteerium) ..................................................................................................... 20
3. Õigused ........................................................................................................................................................ 24
Õigused ja kohustused (15, 16. ja 17. kriteerium) ............................................................................................ 25
Enesemääramisõigus (18. ja 19. kriteerium) .................................................................................................... 26
4. Eetika ............................................................................................................................................................ 29
Eetika poliitika (20, 21, 22, 23. ja 24. kriteerium) ............................................................................................. 30
Rollid ja vastutus (25. kriteerium)..................................................................................................................... 34
5. Koostöösuhted ............................................................................................................................................. 36
Partnerid teenuse osutamisel (26. ja 27. kriteerium) ....................................................................................... 36
6. Osalemine .................................................................................................................................................... 39
Teenuse saajate kaasamine (28. ja 29. kriteerium) .......................................................................................... 39
Teenuse saajate jõustamine (30. ja 31. kriteerium) ......................................................................................... 41
7. Isikukeskne lähenemine .............................................................................................................................. 44
Kliendi vajaduste väljaselgitamine (32. ja 33. kriteerium) ................................................................................ 44
Individuaalne planeerimine (34. ja 35. kriteerium) .......................................................................................... 46
8. Laiahaardelisus ............................................................................................................................................ 48
Teenuse osutamise protsess (36. ja 37. kriteerium) ......................................................................................... 49
Katkematu teenuse osutamine (38. ja 39. kriteerium) ..................................................................................... 52
Terviklik ehk holistiline lähenemine (40. ja 41. kriteerium).............................................................................. 53
9. Tulemustele orienteeritus ........................................................................................................................... 56
Tulemuste mõõtmine (42. ja 43. kriteerium) ................................................................................................... 57
Tulemuste hindamine (44. ja 45. kriteerium) ................................................................................................... 59
Tulemuste raporteerimine (46. ja 47. kriteerium) ............................................................................................ 60
10. Kestev areng ................................................................................................................................................ 62
Kestva arengu tsükkel (48. ja 49. kriteerium) ................................................................................................... 62
Innovatsioon (50. kriteerium) ........................................................................................................................... 65
Lisa 1. Täiendav kirjandus .................................................................................................................................... 67
3
Sissejuhatus
Euroopa Kvaliteedimärk Sotsiaalteenustes – EQUASS (European Quality in Social Services) eesmärk on
täiustada sotsiaalsektori tegevust kaasates teenuse osutajaid kvaliteedi tõstmise ja pideva arengu
protsessi garanteerides teenuse saajatele kvaliteetset teenust kogu Euroopas. EQUASS pakub
teenuseid kvaliteedi kinnitamise ja sertifitseerimise osas, mis on kooskõlas Euroopa sotsiaalteenuste
kvaliteedinõuetega1.
Käesolev juhend on täiendav lisamaterjal dokumendile „EQUASS kriteeriumid“, mis tutvustab EQUASS
metoodikale põhinedes kvaliteedi tagamise kriteeriume, põhinedes Sotsiaalteenuste
Kvaliteediraamistikul2 ja Sotsiaalse Kaitse Komitee Euroopa vabatahtlikul sotsiaalteenuste
kvaliteediraamistikul3. EQUASSi kvaliteedi tagamise kriteeriumid katavad peamised ja põhilised
kvaliteedijuhtimise süsteemi elemendid (1. kliendi vajaduste ja ootuste väljaselgitamine; 2. protsessi
juhtimine; 3. vastutuse juhtimine; 4. ressursside juhtimine; 5. meetmete ja andmete analüüs; 6. kliendi
rahulolu; 7. järjekindel kvaliteedi parendamise süsteem).
Juhendi eesmärk on abistada sotsiaalteenuseid osutavatel organisatsioonidel mõista paremini EQUASS
kvaliteedisüsteemi põhimõtteid ja kriteeriume. Juhendis on järjestikku esitatud EQUASSi kümme
kvaliteedi põhimõtet koos selgitustega, mis hõlmavad nii teoreetilist käsitlust kui praktilisi näiteid.
Täiendavalt on juhendisse lisatud vastused sagedamini EQUASS kvaliteedisüsteemi rakendajate poolt
esitatud küsimustele EQUASSi põhimõtetest ja kriteeriumitest aru saamiseks. Esitatud on ka praktikas
toimivate lahenduste näited, kuid oluline on silmas pidada, et konkreetse asutuse jaoks sobivate ja
toimivate lahenduste leidmine jääb iga organisatsiooni enda ülesandeks.
Informatsioon täiendava kvaliteedisüsteemi rakendamisel abistava kirjanduse kohta on toodud
juhendi lisas.
Loodame, et käesolev juhend on Teile abiks EQUASSi kvaliteediteekonnal, et mõista kvaliteedi
põhimõtteid ning osata seostada neid oma organisatsiooni igapäevase töö ja praktikaga, et näha
kvaliteedisüsteemi loomise vajalikkust ning sellest saadavat tulu nii organisatsioonile kui teenuse
kasutajatele parema teenuse näol.
1 Position Paper on Quality (High Level Group on Disability, September 2007); The Voluntary Quality Framework for Social Service of General Interest (SPC, October 2010) and the Common Quality Framework for Social Service of General Interest (EPR, November 2010). 2 Common Quality Framework (CQF) for Social Services of General Interest (SSGI). 3 Voluntary European Quality Framework for Social Services of General Interest (VEQF for SSGI) of the Social Protection Committee).
4
1. JUHTIMINE
Juhtimise kvaliteedi põhimõtte rakendamine eeldab sotsiaalteenuseid pakkuvatelt organisatsioonidelt, et nad järgivad sotsiaalsektoris tegutsedes juhtimise head tava ning edendavad kogukonnas laiemalt positiivset mainet, esitavad väljakutseid madalatele ootustele teenuste suhtes, edendavad parimaid praktiseerimistavasid, kasutavad olemasolevaid ressursse efektiivsemalt, on innovaatilised ja aitavad luua avatud ja kaasavat ühiskonda.
Kuidas mõista juhtimise põhimõtet?
Head juhtimise tava4 iseloomustab sihipärane ja läbipaistev juhtimine, selged eesmärgid ja väärtused,
pühendumine kestvale arengule ja innovatsioonile. Hea juhtimise tavaga organisatsiooni kirjeldab
parimate praktikate rakendamine, tõhus kommunikatsioon, huvigruppide teavitamine ja tagasiside.
Hea juhtimise tava tähendab ka vastutustundlikku ressursside kasutamist, kus eelarve on läbipaistev
ning rahade kasutamine tõhus ja tulemuslik.
Kvaliteetne teenuse osutaja on kogukonnas aktiivne ja positiivse imidžiga, tunneb sotsiaalset vastutust
ning aitab oma tegevusega kaasa vabama ja kaasavama ühiskonna loomisele. Organisatsiooni
põhitähelepanu on pööratud sellele, kuidas parimal viisil vastata kliendi vajadustele ja täita ootusi. Et
tagada kõigi töötajate ühtne arusaam sellest, on oluline omada ühtset vundamenti: organisatsiooni
missiooni, visiooni, kvaliteedipõhimõtteid ja selgeid ühiseid eesmärke.
Juhtimine on asutuse edu võtmeks. Inglise keeles on juhtimise kohta kaks erineva tähendusega sõna:
management (juhtimine) ja leadership (eestvedamine) . Eestvedamine on protsess, mille käigus juhid
mõjutavad töötajaid pingutama ühiste eesmärkide nimel. Eestvedamine keskendub töötajate
võimekuse ja valmisolekute kujundamisele, et saavutada soovitud tulemusi, mis eeldab sarnaseid
väärtusi ja arusaamu. Juhtimine seisneb vajaliku keskkonna, süsteemide ja protsesside (vt EQUASSi
põhimõte 8. laiahaardelisus) kujundamises, et saavutada organisatsiooni eesmärgid.
Asutuste mõjusa toimimise eelduseks on arusaam tegevuste omavahelistest seostest ning nende
tegevuste süsteemne juhtimine. Kvaliteedimudeli rakendamine aitab asutusel korrastada oma
tegevusi ning luua süstemaatilisust. Suurepäraste tulemuste saavutamise eelduseks on juhtkonna
pühendumus, töötajate kaasamine, huvirühmade ootuste ja vajaduste tundmine ning protsessidele ja
faktidele tuginev juhtimine. Jooksvaid tegevusi ja planeeritud parendusi puudutavaid otsuseid tuleks
teha kõigi osapoolte huve kajastavale usaldusväärsele infole tuginedes. Viimase eelduseks on aga oma
huvigruppide vajaduste ja ootuste hea tundmine. Innovatsioon ja pidev õppimine aitavad asutuse
poolt tehtavaid tegevusi ja panust paremaks muuta, mis omakorda viib paremate tulemusteni. Seega
on kõik kvaliteedipõhimõtted omavahel tihedas seoses ning neid tuleb võtta kui ühte tervikut.
Kvaliteedisüsteem ei ole midagi eraldiseisvat, vaid on tihedalt seotud ja integreeritud asutuse
igapäevastesse tegevustesse.
EQUASSi juhtimise põhimõte on tihedalt seotud tulemustele orienteerituse põhimõttega (ehk
eesmärkide püstitamine ja planeerimine on seotud tulemuste mõõtmise ja analüüsiga), mistõttu on
4 Sünonüümina kasutatakse “ hea valitsemise tava”, i. k. good governance.
5
soovitav vaadelda juhtimise põhimõtet paralleelselt koos tulemustele orienteerituse põhimõttega.
Vastavad seosed on järgnevalt ka täpsemalt välja toodud.
Juhtimise põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid
Dimensioonid Kriteeriumid Indikaatorid
1. Missioon, v isioon ja
kvaliteedi põhimõtted
1 ja 2 1, 2, 3, 4
2. Kommunikatsioon 3 ja 4 5, 6, 7, 8
3. Aastaplaani
koostamine
5 ja 6 9, 10, 11, 12
4. Panus ühiskonda 7 ja 8 13, 14, 15, 16
Missioon, visioon ja kvaliteedipõhimõtted (1. ja 2. kriteerium)
Missiooni sõnastamine annab teenuse osutajale tulevikuvisiooni ja arengusuuna, mis väljendab tema
põhiolemust. Sel moel pakub see selgust ja muutub läbipaistvamaks klientide ja personali jaoks ning
ka teistele huvigruppidele.
Kvaliteedipõhimõtted kirjeldavad olulisi eesmärke ja suundi ning juhtkonna pühendumust nende
eesmärkide saavutamisel. Kvaliteedipõhimõtetes rõhutatakse organisatsiooni tegevuse pidevat
parendamist. Kvaliteedipõhimõtete rakendamisel on organisatsioonis võtmeroll, et kindlustada kogu
personali arusaamine asutuse visioonist, missioonist, eesmärkidest ja strateegiast kliendi vajaduste
ning ootuste rahuldamisel.
EQUASS Assurance 1. ja 2. kriteeriumi rakendamine
1. kriteerium – suuna andmine organisatsioonile – asutusel on läbi mõeldud ja dokumenteeritud
visioon, missioon ja väärtused ning neid viiakse tegelikkuses ellu.
2. kriteerium – pühendumine kvaliteedile – asutus on läbi mõelnud ja dokumenteerinud oma
kvaliteedipõhimõtted (sh pikaajalised eesmärgid ja ning kestva arengu tagamise põhimõtted) ning neid
rakendatakse praktikas.
Levinud praktika kohaselt on visiooni, missiooni ja väärtuste läbimõtlemine ja välja töötamine osa
asutuse strateegilise planeerimise protsessist. See hõlmab ka pikaajaliste sihtide määratlemist ning
pühendumist kestvale arengule. Hea tava on kord juba väljatöötatu regulaarne ülevaatus (näiteks kord
aastas) ja vajadusel asjakohastamine.
Enamasti esitatakse (indikaator edaspidi IND 1) asutuse visioon, missioon, väärtused ning pikaajalised
eesmärgid asutuse strateegilises plaanis, arengukavas või muus tulevikku vaatavas
planeerimisdokumendis. Huvigruppidele avaldatakse need enamasti asutuse kodulehel, koosolekute
ruumide seintel, kvaliteedikäsiraamatus, reklaambrošüürides, aastaaruannetes vms publikatsioonides
või dokumentides.
Visioon, missioon, väärtused ja kvaliteedipõhimõtted peavad olema kooskõlas asutuse eesmärkide ja
tegevustega (tegevuskava, protsessid) ning rakendunud kogu asutuse praktikas. Hästi rakendunud
visioon, missioon ja väärtused läbivad kõiki organisatsiooni tegevusi, peegelduvad töötajate käitumises
ja igapäevases praktikas. Visiooni ja missiooni elluviimiseks ei piisa, et töötajad oskavad neid
6
sõnastada. Tähtis on, et kõik mõistaksid visiooni ja missiooni tegelikku sisu ning toetuksid nendele oma
igapäeva tegevuses.
Kestev areng5 ehk pidev parendamine on võtmeprotsessiks kvaliteetsete teenuste pakkumisel. Selle
tagamiseks on teenuse osutajal vaja rakendada kvaliteedijuhtimise põhimõtteid, mõeldes läbi ja
kirjeldades organisatsiooni kvaliteedistandard või -eeskiri. Kvaliteedipõhimõtete kirjeldamise vorm ja
kuju on organisatsiooni valik.
Kvaliteet on teenuse saajate ja teiste huvipoolte vajaduste ja/või ootuste täidetuse ulatus6. Kvaliteedi
põhimõtteid7 (IND 3) esitatakse enamasti asutuse kvaliteedi käsiraamatus või muus töökorralduslikus
dokumendis. Oluline on, et põhimõtted on kirjeldatud organisatsiooni eesmärkidest ja vajadustest
lähtuvalt ja teada kõigile töötajatele. Kvaliteedistandard kajastab organisatsiooni arusaamu kvaliteedi
põhimõtetest ja pühendumist kestvale arengule, kirjeldab pikaajalisi eesmärke parima kvaliteedi
saavutamiseks ning pidevat parendamist tagava kvaliteediringi (vt kriteerium edaspidi KR 6) toimimist,
et vastata parimal viisil teenuse saajate vajadustele. Hea kvaliteedistrateegia elemendid on
kliendikesksus, tuginemine faktidele, keskendumine protsessidele, kaasamine ja osalemine ning pidev
parendamine8.
Kvaliteedijuhtimise etapid on järgmised9:
Kvaliteedi planeerimine – eesmärkide püstitamine ja täitmiseks vajalike protsesside ning
seonduvate ressursside kindlaks määramine;
Kvaliteedi ohje – kvaliteedi nõuete täitmine ja kontrolli all hoidmine;
Kvaliteedi tagamine – kindlustunde saamine, et nõuded täidetakse;
Kvaliteedi parendus – nõuete täitmise võimekuse tõstmine.
Tähtis on tagada, et töötajad on teadlikud asutuse kvaliteedipõhimõtetest (IND 4) ning mõistavad
nende vajalikkust ja sisu. Kvaliteedipõhimõtete viimiseks töötajateni on erinevaid viise, alates töötajate
kaasamisest põhimõtete väljatöötamisel kuni nende teavitamiseni teabepäevadel. Läbi aktiivse
teavitustegevuse tuleb kindlustada, et iga töötaja mõistaks asutuse kvaliteedipõhimõtteid, sihte ja
väärtusi ning saaks aru enda vajalikkusest ja rollist asutuses.
Mõistete selgitused:
Missioon – lühike, üldine lause, millega määratakse organisatsiooni olemasolu vajalikkus ja üldine
põhieesmärk. Missioon vastab küsimustele – kes me oleme, miks me oleme ellu kutsutud ja kelle
jaoks me oleme
Visioon – organisatsiooni suundumuse kirjeldus, vaade tulevikule, arusaam sellest, milliseks
organisatsiooni tahetakse kaugemas tulevikus areneda. Visioon kajastab reeglina seda millised on
tulevikusuunad ja eesmärgid, kuhu organisatsioon soovib jõuda, millist väärtust ja tulemust oma
sihtgrupile soovitakse arendada,
Väärtused – tõekspidamised, mis toetavad organisatsiooni eesmärke ning mis väljendavad
organisatsiooni kultuuri ning oodatavat käitumist. Põhiväärtused on organisatsiooni olemuslikud
ja püsivad tõekspidamised, mis avalduvad töötajate arusaamades, ootustes, hoiakutes, suhetes ja
5 Pidev parendamine = kestev areng, i. k continuous improvement. 6 EVS-EN ISO 9001:2008. 7 Kvaliteedipõhimõtted = kvaliteedistandard i. k quality policy. 8 Bo Bergman, 1996, „Quality“. 9 EVS-EN ISO 9001:2008.
7
käitumises. Kokkulepitud põhiväärtused reguleerivad töötajate igapäevast käitumist ja
võimaldavad töötajatel tunda end ühtse kollektiivina10.
Pikaajalised eesmärgid ehk strateegilised eesmärgid – sihid, mis täpsustavad visiooni ja ütlevad,
kus organisatsioon tahab olla konkreetse aja pärast. Pikaajalised eesmärgid väljendavad
taotletavat mõju või näitavad, milliseid konkreetseid ja mõõdetavaid saavutusi visiooni elluviimine
nõuab. Strateegilised eesmärgid on lühemaajalisemad kui visioon ning üldjuhul seatakse need 3-5
aastaks.
Kvaliteedieesmärgid – kvaliteediga seonduvad püüdlused või taotlused, mis põhinevad tavaliselt
organisatsiooni kvaliteedipoliitikal.
Pidev parendamine – organisatsiooni pidev, lõpmatu parendamine, millesse on kaasatud kõik
töötajad ja juhtimistasandid. Pidevat parendamist käsitleb EQUASSi 10. põhimõte.
Levinud on kvaliteedijuhtimissüsteemi kirjeldamine kvaliteedikäsiraamatus, mis sisaldab kogu
süsteemi protsesside määratlust, omavahelisi seoseid ja juhiseid (või viiteid sätestavatele muudele
dokumentidele: juhenditele, instruktsioonidele jne). Esialgu võib tunduda, et kvaliteedisüsteemi
loomisega kaasneb bürokraatia ning paljude uute dokumentide loomine. Tegelikkuses sõltub
optimaalne dokumentide arv asutuse suurusest, protsesside keerukusest ja töötajate pädevusest.
Asjatundlik personal ei vaja detailseid juhiseid, kuid peamised tööpõhimõtted ja -korrad on siiski
kasulik kirjeldada, et oleks tagatud ühtsetel alustel teenuse pakkumine ja hindamine. Kui ka
kompetentsed töötajad lahkuvad, siis jätkub süsteemi toimimine ja teenuse pakkumine viisil, mida
asutus ootab.
Kommunikatsioon (3. ja 4. kriteerium)
Kommunikatsioon on seotud organisatsioonisiseste süsteemidega, mis haldavad, jagavad ja levitavad
informatsiooni ning tagasisidet. Kommunikatsioon on mõjus, kui sisemistel ja/või välistel huvigruppidel
on ligipääs olulisele, täpsele ja ajakohasele informatsioonile. Efektiivse kommunikatsiooni puhul
saavad praegused ja potentsiaalsed kliendid teha teadlikke valikuid, samuti saab mõjusamalt töötada
personal ning juhtkond teha strateegilisi plaane.
EQUASS Assurance 3. ja 4. kriteeriumi rakendamine
3. kriteerium – konstruktiivne tagasiside – teenuse saajatel, nende perekonnaliikmetel ja teenust
kasutavatel organisatsioonidel on võimalus anda tagasisidet kasutatud teenuste ja programmide kohta
nii isikliku, kui kollektiivse kogemuse alusel.
4. kriteerium – tõhus teavitustegevus - teenuse pakkuja informeerib kõiki huvigruppe pakutavate
programmide ja teenuste kohta.
Kvaliteetne juhtimine tähendab mõjusat kommunikatsiooni. Oluline informatsioon peaks liikuma
kiiresti ja süstemaatiliselt kõigi huvigruppide vahel nii asutuse sees kui ka väljas. Mõjus
kommunikatsioon tähendab huvipoolte11 informeerimist (IND 7) organisatsiooni tegevusest ja
plaanidest ning pakutavatest teenustest ja programmidest, võimaldades teenuse kasutajatel ja nende
10 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004. 11 Huvipooled ehk huvigrupid (i. k stakeholders) - kõik need, kellel on huvi organisatsiooni, selle tegevuse ja saavutuste vastu.
8
lähedastel teha teadlikke valikuid ja otsuseid, töötajatel jt huvigruppidel olla teadlik ja aktiivne partner.
EQUASSi tulemustele orienteerituse põhimõtte kohaselt (KR 47; IND 93 ja 94) on oluline huvigruppide
informeerimine asutuses ettevõetud tegevuste tulemustest.
Kasulik on läbi mõelda, kes on organisatsiooni sihtgrupist ja eesmärkidest lähtuvalt need huvigrupid,
kelle teavitamine on tähtis ning seejärel tagada nende sihipärane informeerimine. Huvipooled on kõik,
keda huvitab organisatsioon, selle tegevused ja saavutused ehk toimimine – kõik, kellel on
organisatsiooniga pistmist, kes on selle tegevusest mõjutatud. Hea oleks huvirühmad
(sotsiaalvaldkonna, ravivaldkonna, tööhõive, haridusvaldkonna jm koostööpartnerid, rahastajad,,
teenuse saajad, teenuse saajate ja perede esindusorganisatsioonid, avalikkus ehk ühiskonna
huvirühmad jne) kaardistada neid iseloomustavate tunnuste alusel. Eduka kommunikatsiooni
tagamiseks tuleks kõigi huvigruppide puhul mõelda läbi, kuidas nendeni kõige paremini jõuda, et
saavutada oodatavaid tulemusi (vt täpsemalt koostöö põhimõtte alt (5. põhimõte).
Parimate tulemuste saavutamiseks on hea edastada informatsiooni eri huvipooltele just neile
arusaadaval ja sobival meetodil ja viisil. Võimalikud variandid on nt koduleht, meililistid,
publikatsioonid, infopäevad, seminarid, partnerite kaudu teavitamine jms.
Inimeste teadlikkuse tagamiseks ning et teenuste eesmärgid ja sisu vastaks ootustele (IND 8) tuleks
teha informatsioon osutatavatest teenustest, teenuste osutamise protsessidest ja abi saamise
võimalustest hästi kättesaadavaks , Erinevatele sihtrühmadele tuleks edastada selge sõnum, kellele
mida võimaldatakse ehk kus, millal, mis teenuseid, mis hinna eest jne. Internetti
kommunikatsioonivahendina ei tohiks ei ala-, ega ka ületähtsustada. Võõrkeelsele elanikkonnale
mõeldes tuleks vajalik info teha kättesaadavaks ka neile arusaadavalt. Teavitustööks võib mh kasutada
televisiooni (saated, reklaamid) ja trükimeediat (ajalehe, ajakirja artiklid või reklaamid, infobrošüürid,
voldikud, internet).Tagasiside saamiseks erinevate huvigruppide teadlikkuse kohta saab kasutada
rahuloluküsitlusi vms.
Kokkuvõtlikult, informatsioon peaks olema kättesaadav erinevate kommunikatsiooni kanalite kaudu
järgmise kohta (IND 7):
a) asutuse poolt osutatavad teenused ning nende arendamine (sh muudatused, arendusprojektid – ja
plaanid), (tõendiks nt brošüürid, koduleht, presentatsioonid, kohtumiste protokollid, tegevuskavad,
aruanded jne);
b) protsessid (asutusesisesed tegevuste kirjeldused) ja protseduurid, s.t teenuste põhiliste etappide ja
sammude kirjeldus alates teenusele saamisest kuni selle lõppemiseni (tõendiks nt brošüürid, koduleht,
kvaliteedistandard, personali käsiraamat, kliendi meelespea jne);
c) organisatsiooni tegevused/ tulemused (edukus oma eesmärkide täitmisel) (tõendiks nt
tegevuskavad, aruanded, koduleht jne);
d) eesolevad olulised sündmused/ üritused (tõendiks infopäevad, koolitused, struktuurimuudatused,
uued töötajad jne) (nt koduleht, infostend, sotsiaalmeedia, e-posti listid jne);
e) töötajate kaasamine ja arenguvõimalused (tõendiks töötajate esindaja juhatuses, koosolekud,
töögrupid, arenguvestlused; koolitamine, muu väljaõppe võimaldamine jne) (nt kvaliteedistandard,
personali käsiraamat).
Info kvaliteeti näitab muuhulgas see, et see on ligipääsetav, piisav ja ajakohane.
Oluline on läbi mõelda ja ellu rakendada tagasiside süsteemid eri osapoolte vahel (IND 5). Esimese
sammuna tuleks määratleda organisatsiooni tegevusest ja sihtgrupist tulenevalt need huvigrupid, kelle
9
tagasiside on oluline ja väärtuslik teenuste ja programmide edukuse hindamisel ja arendamisel.
Kindlasti tuleb tagasisidet küsida teenuse saajatelt, töötajatelt ja rahastajatelt.
Sihipärane ja regulaarne, õigetelt huvipooltelt sobival viisil kogutud tagasiside võimaldab arendada
teenuseid, mis vastavad kõige enam klientide, lähedaste, rahastajate jt huvipoolte ootustele ja
vajadustele. Parimate tulemuste saavutamiseks on vaja läbi mõelda iga huvigrupi jaoks sobiv
tagasisidestamise viis.
Võimalikud tagasiside saamise viisid on nt ankeetküsitlus, (rahulolu)uuringud, intervjuud,
arenguvestlused, (regulaarseid) tagasiside koosolekud, ümarlaud, arenduspäevad jne. Meetodi valik
sõltub sellest, kelle käest ja kui põhjalikku ja selgitustega tagasisidet soovitakse saada. Nt fookusgrupi
intervjuud või arenguvestlused võivad olla tõeliselt kasulikud meetmed teenuste hindamisel ja
arendamisel. Saadud tagasiside tuleb dokumenteerida (IND 6).
Kommunikatsioon ja tagasiside, kui üks võtmeprotsess kvaliteediringi toimimiseks, on läbiv erinevate
kvaliteedipõhimõtete rakendamisel. Näideteks on ühiskonna ootuste rahuldamiseks vajalik tagasiside
küsimine ühiskonna eri huvigruppidelt (KR 7), personali põhimõtte puhul tagasiside kogumine
osutatavate teenuste kohta (kaasamine) (KR 13) ja töötajate rahulolu ja motivatsiooni kohta (KR 14);
õiguste põhimõtte all kaebuste süsteemi (KR 17) läbi tagasiside saamine asutuse tegevuse kohta;
isikukeskuse põhimõtte puhul info kogumine sihtgrupi vajaduste (KR 32, 34 ja 35) ning teiste oluliste
huvigruppide vajaduste (KR 33) kohta; tulemustele orienteerituse põhimõtte puhul eri huvigruppide
rahulolu osas (KR 45) info kogumine. Kasulik on tagasiside süsteemi loomisel vaadata erinevaid
EQUASSi põhimõtteid ning mõelda tervikuna läbi eri huvigruppidelt kogutava tagasiside sisu ja viis.
Oluline on läbi mõelda ka tagasiside süsteemi ajastus ja seos strateegilise ja aastase planeerimisega,
et kogutud tagasiside ja kokkuvõtted annaksid sisendi uuteks eesmärkideks ja parendusteks ning
jõuaksid järgmise perioodi plaanidesse. Sagedane viga organisatsioonides on see, et tagasisidesüsteem
ja aastaplaanid ei ole omavahel seotud. On näiteid, kus tagasiside kogumine küll toimub, kuid see ei
ole läbi mõeldud, seda ei analüüsita, ei tehta kokkuvõtteid ja järeldusi ning saadud
parandusettepanekuid ei võeta arvesse tegevusplaani ülevaatamisel või uue tegevusplaani
koostamisel. Tagasisidesüsteemi puhul on oluline nähtav ja dokumenteeritud seos tagasiside ja
planeerimise protsessiga.
Aastaplaani koostamine (5. ja 6. kriteerium)
Oma organisatsiooni missiooni saavutamiseks peab teenuse osutaja oskama eest vedada, juhtida ja
organisatsiooni stabiilsuse tagada. Teenuse osutaja peab püüdlema ja säilitama stabiilsuse nii teenuse
osutamisel, kui ka arengus ja innovatsioonis, samuti tasakaalustatud finantsstruktuuris. Iga-aastasel
planeerimisel on kriitiline roll eesmärkide saavutamisel ja nende üle kontrolli omamisel, mistõttu
peaks iga-aastane planeerimine olema seotud strateegilise planeerimisega.
EQUASS Assurance 5. ja 6. kriteeriumi rakendamine
5. kriteerium – tegevuste planeerimise protsess – välja tuleb töötada ja dokumenteerida iga-aastase
planeerimise ning ülevaatuse protsess.
6. kriteerium – tsükliline planeerimine – aastane plaan peab sisaldama a) oodatavaid tulemusi/
eesmärke; b) eesmärkide saavutamiseks vajalikke tegevusi; c) tegevuse jälgimist/ ülevaatust aasta
10
eesmärkide saavutamisel; d) ülevaatuse ja parendustegevusteks ette nähtud ajakavasid ja
protseduure.
Iga-aastane planeerimise protsess on osa strateegilisest planeerimisest. Aastaplaani koostamisel ning
aasta eesmärkide püstitamisel on oluline lähtuda seatud pikaajalistest eesmärkidest. Aasta
strateegiliste eesmärkide täitmiseks koostatakse tegevuskava ja eelarve, mis sisaldab kokkulepitud
tegevusi, ressursse nende tegevuste elluviimiseks ning prognoositavaid tulemusi.
Protsessid12 on asutuse juhtimismudelites kesksel kohal. Nende kaudu toimub uue väärtuse loomine.
EQUASSi kvaliteedisüsteemi rakendamise eelduseks on vähemalt järgmise kolme protsessi
kirjeldamine: 1) juhtimine – aastaplaani koostamise protsess, 2) laiahaardelisus – teenuse osutamine
(sh individuaalse planeerimise protsess) ja 3) kestev areng – pideva arengu protsess.
Protsesside temaatikat käsitletakse detailsemalt EQUASSi laiahaardelisuse põhimõtte all ning ka kestva
arengu põhimõtte all. Samas on oluline protsesside temaatika juhendid varasem väljatoomine, et
selgitada aastaplaani koostamise protsessi tagamaid ja lähenemisviisi.
Läbimõeldud ja kirjeldatud iga-aastane planeerimise protseduur (IND 9) kirjeldab, kuidas toimub
organisatsioonis planeerimine ning toimib kvaliteediring. Kvaliteedi- ja protsessijuhtimises on aluseks
võetud W. Edwards Deming’i kvaliteediring (PDCA-tsükkel). See kirjeldab kontseptsiooni, mis toetab
süstemaatilist lähenemisviisi protsesside pideval parendamisel. Tsükkel algab informatsiooni
kogumisega praeguste ja tulevaste vajaduste ning organisatsiooni seniste tulemuste kohta.
Dokumenteeritud parendussüsteemi olemasolu pideva arengu tagamiseks eeldab EQUASSi kestva
arengu põhimõte (KR 48), kuid tsüklilise planeerimise iseloomu paremaks mõistmiseks on lähenemine
juhendis varasemalt esitatud, mõistmaks, kuidas asutuses kvaliteediring toimima peaks.
Joonis 1: W. Edwards Deming’i kvaliteediring.
PDCA tsükkel koosneb neljast loogilisest sammust (plan-do-check-act):
Planeeri – määratlege eesmärgid ja protsessid, mis on vajalikud kliendi ootuste rahuldamiseks ehk
vajalike tulemuse saavutamiseks.
Teosta – rakendage planeeritud protsessid / tegevused.
12 Protsess – vastastikku seotud või vastastikust mõju avaldavate tegevuste kogum, mis muundab sisendid väljunditeks (ISO 9000:2000).
Planeeri Teosta
KontrolliKorrigeeri
11
Kontrolli – jälgige plaani elluviimist ja mõõtke protsesse ning teenuseid ning nende
vastavust seatud eesmärkidele. Registreerige tulemused. Kui kõik ei ole läinud nii, nagu vaja,
siis selgitage välja põhjused. Vajadusel korrigeerige plaani.
Korrigeeri – ülevaatuse põhjal võtke ette tegevused protsesside / teenuste parendamiseks.
Kvaliteediringi toimimise tagab planeerimise protsessi tsükliline iseloom. Toimub regulaarne
tulemuste ja tegevuse hindamine ning aruandlus, olulistest protsessidest tehakse kokkuvõtted ja
järeldusi ja need on omakorda sisendiks uuele planeerimise perioodile.
Asutustel tuleb kirjeldada ning rakendada iga-aastane planeerimise protsess tulenevalt oma asutuse
spetsiifikast. Protsessikirjeldust tuleb perioodiliselt üle vaadata, et tagada selle asjakohasus (IND 10).
Ülevaatlik on koostada aastaplaan tabelina, näidates erinevates lahtrites ära eesmärgid, tegevused,
oodatavad tulemused, mõõdikud, vastutajad, ajakavad või tähtajad ning muu informatsioon, mida
asutus peab oluliseks eraldi välja tuua. Aastaplaani koostamisel tuleks jälgida, et selles sisalduksid
vähemalt järgmised andmed (IND 11):
a) eesmärgid ja sihid;
b) tegevused (planeeritud tulemuste saavutamiseks),
c) (nähtavad) tulemused,
d) (eesmärkide ja sihtide) ülevaatus.
Eesmärkide ja sihtide seadmine on juhtimise alus. Eesmärk on korrektne lõppseisund, mille täitmist
saab mõõta ajas ja kulutatud vahendites. Oluline on välja tuua, et eesmärgid / sihid oleks sõnastatud
lähtudes SMART reeglist. See tähendab, et eesmärgid peaksid olema:
S – spetsiifilised ehk konkreetsest rollist või ametikohast lähtuvad;
M – mõõdetavad ehk sõnastatud konkreetsete mõõdikute kaudu;
A – aktsepteeritud ehk eesmärgi saavutajad peavad võtma need teadlikult oma jõupingutuse aluseks;
R – realistlikud ehk reaalselt saavutatavad;
T – tähtajastatud ehk ajalise lõpptähtajaga määratletud.
Eesmärk annab inimeste, meeskondade, osakondade, organisatsioonide või väärtusahelate tegevusele
mõtte. See on oluline motivaator töötajate jaoks. Eesmärgid võimaldavad planeerida ressursse ja
tegevusi ning vastu võtta otsuseid. Ühiste eesmärkide sõnastamine muudab erinevate osapoolte
jõupingutused ühtseks keskendatud panuseks. Samuti võimaldavad need mõõta tegevuste
tulemuslikkust ja olla organisatsiooni strateegiate, protsesside, süsteemide, struktuuri jt osade
kujundamise alus.13
Eesmärkide sõnastamisel tuleb meeles pidada, et need väljendaks soovitud muutust (kasv, langus,
paranemine, langemine, tõus, edenemine vms). Eesmärkide sõnastamisel võiks vältida sõnastamist
tegevuste kaudu -mine vormis – selles vormis esitatakse tegevused.
Oodatavad tulemused peaksid olema nähtavad, tajutavad ja võimalusel ka mõõdetavad. Tulemused
oleks hea sõnastada -nud, -tud vormis ehk midagi on toimunud, muutunud, tehtud. Mõõdetavuse
loomiseks oleks hea määratleda tulemuslikkuse indikaatorid ja soovitatavad sihttasemed, mille
13 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004.
12
täitmist hinnatakse. Konkreetsust lisavad konkreetsete vastutajate ning ajakavade ja tähtaegade
määratlemine.
Tulemuste mõõdetavuse olulisust aitab mõista EQUASSi 9. põhimõte – tulemustele orienteeritus.
Tuleb meeles pidada: mida mõõdame, seda ka juhime. Mõõtmine on oluline organisatsiooni arengu
jälgimiseks, võimaluste leidmiseks ning tulemuslikkuse hindamiseks ja võrdlemiseks. Mõõdik on
(töö)protsessi või tegevuse väljundi, tulemuse ja mõju kvantitatiivne või kvalitatiivne kirjeldus. Ühele
eesmärgile vastab üks või mitu (väljundi, tulemuse või mõju) mõõdikut. Mõõdikud annavad infot
asjade seisu kohta ning on juhtkonnale tagasisidevahend otsuste tegemisel. Mõõdikuid saab laias
vaates jagada finantsmõõdikuteks ja põhitegevusega seotud mõõdikuteks.
Head mõõdikud on lihtsad, selgelt ja kõigile arusaadavalt defineeritud, lihtsasti kogutavad,
taasesitatavad ja mõõdetavad, on organisatsiooniga seotud huvigruppide jaoks sisukad , edastavad
huvigruppidele organisatsiooni eesmärkide, strateegia ja visiooniga ühtiva sõnumi, kajastavad trendi
ning toovad kaasa asjakohaseid juhtimisotsused. Mõõdikute või -tulemuste võimalikud
rühmitamisviisid on: a) protsessidega seonduvad, nt programmikestus; b) väliste ressurssidega
seonduvad, nt partnerlussuhete arv, koos partneritega tehtud parenduste arv; c) tehnoloogiaga
seonduvad nt innovaatiliste lahenduste arv, intellektuaalse omandi väärtus jne.14
Pole olemas täiuslikku nimekirja selle kohta, mida peaks mõõtma. Mõõta võib mõjustust, tõhusust,
kvaliteeti ja mõju tugevust. Kvaliteedi näitajad võivad olla suhtarvud, skaalad, hierarhilised järjestused,
finantsilised ja ajakriteeriumidel põhinevad näitajad. Hoolimata sellest, milliseid mõõte ja näitajaid
kasutatakse, peavad need kajastama tõelist toimivust, nähtuna klientide seisukohast, ning asetama
rõhu pidevale parendamisele.15
Viimase osa aastaplaanist moodustab ülevaatuse osa. Ülevaatuse käigus vaadatakse üle juhtkonna
tasemel eesmärkide täitmine ning tehakse sellekohaseid märkmeid-kommentaare (nt täidetud, edasi
lükatud (sh põhjus, tühistatud (sh põhjus) jne). Sealt tuleb omakorda sisend uude planeerimistsüklisse
ja kvaliteediring võib uuesti alata. Aastaplaani peaks kinnitama kirjalikult juhatus, nõukogu vm
juhtorgan IND 12).
Panus ühiskonda (7. ja 8. kriteerium)
Sotsiaalteenused mõjutavad ühiskonda oma põhitegevuse olemuse kaudu ja seadusejärgsete volituste
alusel. Nende põhitegevuse tulemused avalduvad klientide, huvigruppide, rahastajate ja ühiskonna
rahulolus. Sotsiaalsektoris on teenuse osutajatel sotsiaalne vastutus klientide ees ning sellele peaks
pöörama suurt tähelepanu.
EQUASS Assurance 7. ja 8. kriteeriumi rakendamine
7. kriteerium – ühiskonna ootustele vastamine – teenuse osutaja tõendab oma organisatsiooni
edukust rahuldades ühiskonna ootusi ja vajadusi.
14 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004. 15 Täielik kvaliteedi juhtimine: teooria ja praktika, 2006.
13
8. kriteerium – sotsiaalne vastutus – teenuse osutaja näitab üles oma organisatsiooni sotsiaalset
vastutust, viies läbi tegevusi, mis panustavad ühiskonda.
Organisatsioon on seotud oma vahetu tegevuskeskkonna ning kogu ühiskonnaga laiemalt. Ühiskond
ootab kõigilt organisatsioonidelt vastutustundlikku käitumist elukeskkonna suhtes ja üldiselt
aktsepteeritud reeglite tunnustamist. Avalik arvamus mõjutab üha rohkem organisatsiooni edukust.
Igasugusel ettevõtlustegevusel on oma mõju ühiskonnale. Vastutustundliku ettevõtluse puhul on
keskne küsimus see, kuidas organisatsioon tagab, et tema mõju oleks võimalikult positiivne. See
tähendab nii negatiivse mõju minimeerimist kui ka positiivse panuse suurendamist. Lähtuvalt mõju
iseloomust, on organisatsiooni ühiskondlik vastutus majanduslik, sotsiaalne ja keskkonnaalane16.
Sotsiaalne vastutus17 on organisatsiooni sotsiaalsed kohustused ühiskonna ees. Hästi annab edasi
sotsiaalse vastutuse temaatikat EFQM-i täiuslikkuse mudelis toodud definitsioon, mille järgi sotsiaalse
vastutuse all mõistetakse poliitikaid ja tavasid organisatsiooni keskkonnaalase toimimise ja sotsiaalse
mõju mõõtmiseks ja juhtimiseks, tema mainet nendes valdkondades ning kahesuunalist
kommunikatsiooni ühiskonna ja huvipooltega.
Teisisõnu tähendab vastutustundlik ettevõtlus, et asutuse juhtimine ja igapäevategevus on kooskõlas
kogukonna ja teiste sidusrühmade, loodus- ja turukeskkonna ning oma töötajate huvidega. Siinkohal
ei ole oluline küsimus „mida asutus teeb”, vaid „kuidas teeb”. Iga organisatsioon saab olla
vastutustundlik, olenemata oma suurusest, asukohast ning tegevusalast.
Eduka juhtimise puhul on oluline organisatsiooni sotsiaalne vastutus ja panus ühiskonda laiemalt.
Kvaliteetne teenuseosutaja aitab kaasa kaasava ühiskonna edendamisele, vastab ühiskonna ootustele,
hindab ja tõendab oma edukust selles. Ühiskonna ootustele vastamiseks tasub mõelda organisatsiooni
eesmärkidest ja sihtgrupist lähtuvalt, kes on need olulised ühiskonna huvigrupid, kellel on huvi asutuse
pakutavate teenuste vastu ning kelle tagasiside annab parima sisendi ühiskonna ootustele vastamise
kohta. (Tagasiside küsimise vajalikkuse ja viiside kohta vt KR 4.)
Ühest küljest tuleks siinkohal välja selgitada ja kaardistada ühiskonna ootused ning teisest küljest
näidata, kuidas asutus oma tegevusega neid ootusi ja vajadusi suudab rahuldada IND (13 ja 14).
Levinud näideteks ühiskonna ootuste väljaselgitamise ja kaardistamise kohta on erinevate uuringute
korraldamine (kliendiuuringud, töötajate uuringud, turu-uuringud), strateegiad, arengukavad,
statistilised ja muud laadi analüüsid, samuti infopäevad, seminarid, ümarlauad, kui nende kaudu
kogutakse informatsiooni ühiskonna ootuste ja nende täitmise kohta.
Ühiskonna ootustele ja vajadustele vastamise edukust võib väljendada ka alljärgnevate näidete läbi:
panus kohaliku ja riigi majanduse arengusse;
panus kohaliku kogukonna elu edendamisse, nt praktikakohad noorte kutseõppeks ja töötute
ümberõppeks;
panus kogu ühiskonnale kättesaadavate tervishoiu- ja hoolekandeteenuste arendamisse;
kajastatus ajakirjanduses ehk avalikkuse huvi organisatsiooni vastu ning organisatsiooni tuntus;
saadud auhinnad ja tunnustused ehk organisatsiooni tunnustatus ühiskonnas;
panus looduskeskkonna saaste vähendamisse ja loodusvarude säästlik kasutamine, jne.
16 “Vastutustundlik ettevõtlus Eestis: Näidete kogumik”, 2012 (kättesaadav www.csr.ee). 17 Ettevõtte sotsiaalne vastutus, i. k corporate social responsibility.
14
Mida positiivsem mõju, seda suurem on organisatsiooni tunnustatus ja maine kohalikus kogukonnas
ning seda lojaalsemad on kliendid.
Hästi juhitud organisatsioon on positiivse mainega, avatud ja aktiivne kogukonna liige. Peamiseks
eesmärgiks on oma kliendigrupi kaasamine ja integreerimine kogukonda (vastandudes isoleerimisele
ja kogukonnast ära lõikamisele).
Organisatsioonil tasub määratleda enda jaoks kogukonna mõiste (milline piirkond on meie kogukond)
ja mõelda läbi seos ja kogukonnapõhised tegevused (milliseid teenuseid osutatakse koostöös
kogukonnas pakutavate teenustega; kus osaletakse jne) (IND 15).
Seotus tähendab aktiivset osalemist ja panustamist kogukonda (IND 15), mitte ainult kogukonna
ressursside kasutamise kaudu, vaid ka ise panustades ja edendades kogukonda. Head näited on talgud,
laadad, laagrid, vabatahtlike ja praktikantide kasutamine, ÜKT, toidupanga korraldamine,
kogukonnaga seotud projektides ja programmides osalemine nt jalgpall, koorilaul, matkagrupid jms.
Kommunikatsiooni aspektist on headeks näideteks artiklid ajakirjanduses, TV- ja raadioesinemised,
infovoldikud ja -brošüürid jms teavitusvahendid, teavitus- ja koolitustegevus, informatsiooni jagamine
oma sihtgrupi eripärade kohta, seminarid oma kompetentsi jagamiseks laiemale kogukonnale jne.
Kogukonda kaasatus on seotud üldisema integratsiooniga ja „nõrgemate“ maksimaalse ühiskonda
kaasamisega. Näiteks, puudega inimesed on tihti need, keda aidatakse, kuid samal ajal on nad ise tihti
kasutamata ressurss nii tööjõuna kui ka kogukonda panustajana, mida on hakatud aina enam mõistma
ning neid näiteks tööjõuna kasutama.
Lisaväärtuse andmise all ühiskonnale võib silmas pidada ka seda, et organisatsiooni tegevuse läbi on
paljud saanud oma elule uue tähenduse, tõusnud on inimeste elukvaliteet, jagatud on uusi kogemusi
ning sagedasti on abisaajatest saanud ise abiandjad.
Organisatsioon peaks oma tegevuste tulemuste mõõtmisel koguma andmeid ühiskonnaga seotud
tegevuste edukuse kohta ning neid ka oma aastaaruandluses kajastama (vt kriteeriumit 42).
2. PERSONAL
Sotsiaalteenuseid osutavad organisatsioonid juhivad ja haldavad oma personali ja tegevusi, et
saavutada asutuse eesmärgid ning osutada isikukeskseid teenuseid. Asutused on pühendunud
kvalifitseeritud tööjõu palkamisele ja edutamisele, kellel on nõutud teadmised, oskused ja
kompetentsid. Teenuse saajate ja teiste huvigruppide heaolu nimel toetavad asutused personali
kaasamist, arendamist, pidevat õppimist soodustava organisatsiooni kultuuri loomist. Nad pakuvad
oma töötajatele tervisekaitset, turvalisust, heaolu ning nõuetele vastavaid töötingimusi.
Kuidas mõista personali põhimõtet?
EQUASS keskendub personali põhimõtte all tõhusale personalijuhtimisele. Iga organisatsiooni kõige
tähtsam ja hinnalisem ressurss on töötajaskond. Teatavasti on töötajate oskuslik kasutamine
konkurentsieeliseks nii majanduslikus mõttes kui teeb ka head asutuse mainele.
Organisatsiooni töötajate kogupotentsiaal ilmneb kõige paremini ühiste väärtuste, usaldusliku
õhkkonna loomise ja otsustusõiguse delegeerimise toel18.
Edukas organisatsioon maksimeerib töötajate panust nende arendamise ja kaasamise kaudu19.
Personali põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid
Dimensioonid Kriteeriumid Indikaatorid
Personali juhtimine 9 ja10 17, 18, 19, 20
Personali
kvalif ikatsioon ja
arendamine
11 ja 12 21, 22, 23, 24
Personali kaasamine 13 ja 14 25, 26, 27, 28
Personali juhtimine (9. ja 10. kriteerium)
Põhiline teenuse osutamise kvaliteedi näitaja ei ole ainult personali kvalifikatsioon ja arendamine, vaid
ka struktureeritud ja läbipaistev värbamisprotsess. Ühtmoodi tähtsad on töötajate ja vabatahtlike
töötingimused, et neil oleks võimalus olla oma töös viljakad ja jätkuvalt inspireeritud.
EQUASS Assurance 9. ja 10. kriteeriumi rakendamine
9. kriteerium – värbamine – teenuse osutajal on välja töötatud personali värbamise- ja ametis
hoidmise kord, mis propageerib kvalifitseeritud töötajate valikut, nende omandatud teadmiste,
oskuste ja kompetentsi alusel.
18 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004. 19 EFQM töötajate arendamise ja kaasamise põhiprintsiip.
16
10. kriteerium – töötingimused – teenuse osutaja tegutseb vastavuses siseriiklike õigusaktidega,
tagades sobivad töötingimused, piisava ja määratletud töötajate hulga ja määra, ning asjakohased
personali ja vabatahtlike tasustamistingimused.
Kogu asutuse personalitöö peab olema korraldatud vastavuses siseriiklike õigusaktidega (IND 19).
Töötajate ja tööandjate õigused ning kohustused määratletakse tööõigusega. Euroopa Liidu tööõigus
hõlmab kahte peamist valdkonda: töötingimused ning töötajate teavitamine ja ärakuulamine.
Siseriiklikult reguleerib töösuhted töölepingu alusel töölepingu seadus ja kollektiivlepingu seadus ning
töösuhteid ametnikega avaliku teenistuse seadus. Muid lepinguliike käsitleb võlaõigusseadus. Teenuse
osutaja peab suutma tagada ja tõendada, et kogu asutuse personali dokumentatsioon ning sellega
reguleeritav on vastavuses tööseadusandlusega ning muudatused õigusaktides viiakse õigeaegselt
sisse asutuse dokumentatsiooni.
Oluliseks märksõnaks personaliga seotud EQUASSi kvaliteedi põhimõttes on kvalifitseeritud töötajate
valimine ning arendamine, mis põhineb töötajate teadmistel, oskustel ja kompetentsidel.
Esimese sammuna personali komplekteerimisel tuleks määratleda, milliseid kompetentse asutus
vajab, et oma strateegiat ja eesmärke ellu viia ning milliste kriteeriumide alusel töötajaid valitakse.
Samuti tuleb määratleda vajaminevate töötajate arv ningtagada töökoormuse võrdne jaotus. Juhid
peaksid regulaarselt analüüsima, kas asutuse töötajate arv on piisav (teenindatavate inimeste arv /
töötajate arv), et saavutada püstitatud eesmärgid töötajatele jõukohase töökoormusega.
Teenuse osutajalt oodatakse kirjaliku personali värbamise- ja ametis hoidmise korra (IND 17)
olemasolu või vastavate põhimõtete kirjeldamist üldisemas personalipoliitikat käsitlevas dokumendis.
Nimetatud korras tuleks määratleda, milliseid tegevusi tehakse personali valimiseks (ehk kirjeldada
personali värbamise protsess) ning edasiseks ametis hoidmiseks.
Personali valik (IND 17) on tegevus, mille käigus ametikohale kandideerijate hulgast valitakse välja
organisatsioonile sobivaim kandidaat. Värbamine võib olla asutusesisene (ametikoha täitmine
kandidaadiga asutuse seest) või asutuseväline (kandidaat väljastpoolt). Valiku tegemiseks võib
kasutada erinevaid metoodikaid. Levinumaks on intervjuu, samuti erinevad testid, sh psühholoogilised
testid, oskuste hindamise testid (nt arvutioskuse, keeleoskuse kontrollimine) ja käitumistestid. Tihti
tehakse kandidaatidele ka taustauuringuid. Ametis hoidmise all peetakse silmas nii töötajate hoidmist,
arendamist ja tunnustamist kui ka töötajaid toetava ning inspireeriva töökeskkonna loomist, mistõttu
on kasulik läbi mõelda ja kirjeldada organisatsiooni poolt rakendatavad ametis hoidmise meetmed sh
tasustamine, töövahendid, koolitamine, hindamine, tunnustamine, hüved jne. Hüvedeks võivad olla
ka preemiad, vabad päevad, sportimisvõimalused, lisapuhkus jms.
Töötajate valimisel ja ametis hoidmisel on olulisel kohal nii kandidaatide kui ka töötajate võrdne
kohtlemine ja võrdsete võimaluste tagamine. Vastavalt võrdse kohtlemise seadusele on keelatud
isikute diskrimineerimine nende rahvuse (etnilise kuuluvuse), rassi või nahavärvuse, usutunnistuse või
veendumuste, vanuse, puude või seksuaalse sättumuse tõttu. Võrdse kohtlemise põhimõte tähendab
seega, et ei esine diskrimineerimist.
Ametikohale seatavad nõuded (IND 18) kirjeldatakse sageli ametikoha profiilis, kompetentsusmudelis,
ametijuhendis vm dokumendis, mis annab tervikpildi ametikohaga seotud kõige olulisemate oskuste,
teadmiste, kogemuste ja käitumise kohta.
Ametijuhendites tuuakse tavapäraselt välja ametikoha eesmärk, töötaja õigused, kohustused
(sh tööülesanded), vastutus, töövahendid ja kvalifikatsioon. Ametijuhenditega seondub ka EQUASSi
17
eetika põhimõte, mis näeb ette, et personali rollid, vastutused, volitused ja omavahelised suhted oleks
määratletud ja avaldatud (vt kriteerium 25).
Kompetentside kirjeldamisel on kasulik mõelda läbi ka need kompetentsid, mis on otseselt seotud
teenuse saajate elukvaliteedi parandamise või säilitamisega, kuna EQUASSi laiahaardelisuse põhimõtte
puhul on eesmärgiks tagada holistiline lähenemine teenuse osutamisele, toetada teenuse saajate
terviklikku heaolu ja tõsta nende elukvaliteeti. Oluliseks peetakse, et töötajatel on teenuse saajate
elukvaliteedi parandamiseks vajalik pädevus (vt täpsemalt kriteerium 41).
Töötajatele esitatud nõudeid tuleb perioodiliselt hinnata ja vajadusel asjakohastada. Saadud
informatsiooni kasutatakse töötajate arendamistegevuste planeerimisel.
Personalipoliitika võib olla lihtsal viisil kirjeldatud, et oleks aru saada personalitöö üldisemad
põhimõtted, head tavad ja tegevused personali arendamisel, toetamisel ja kaasamisel.
Kvaliteetne personalijuhtimine tähendab ka seda, et on loodud inimväärsed töötingimused (IND 20)
kogu töötajaskonnale, lähtudes iga ametikoha vajadustest, sh juhtkond, personal, vabatahtlikud.
Töötingimuste all mõeldakse tavapäraselt järgmist:
töökoht (kindlaks määratud / muutuv, lähetuste sagedus ja kestus, kaugus kodust, kodus
töötamise võimalus);
töökeskkond (mugavus, tervislikkus, ergonoomika – valgustus, müra, soojus, töötooli mugavus,
töövahendid, interjöör, omaette kabinet / avatud töökoht);
töösuhe (püsiv / ajutine, tööleping / käsundusleping / töövõtt, ettevõtja /FIE);
tööaeg (tööaeg, osaline tööaeg, tähtajaline töö);
puhkeaeg (vt töö- ja puhkeaja seadus);
töötasu (põhipalk, lisatasu, preemia, juurdemakse, hüvitis, ületunni töö, öötöö jne);
juhtimine (juhtimisstiil – kohaloleku kontrollile / tulemusele suunatus, koostöö korraldus,
koosolekud, infoliikumine, puudumiste aktsepteerimine, juhendamine, motiveerimine,
arenguvõimalused, koolitused);
kollektiiv (suur / väike kollektiiv, sugu, vanus, rahvus, keel, suhted kollektiivis – traditsioonid,
ühisüritused, töökultuur).
Lisaks töötingimuste loomisele tuleb neid ka regulaarselt hinnata, et tagada tingimuste jätkuv
adekvaatsus ning pidev täiustamine. Töötingimusi hinnatakse enamasti töökeskkonna riskianalüüsi
läbiviimise-, töötajate arenguvestluste- ja tagasiside uuringute kaudu.
Olulisemad valdkonda reguleerivad siseriiklikud õigusaktid on töötervishoiu ja tööohutuse seadus ning
toote ja teenuse ohutuse seadud. Töötervishoiu ja -ohutusega seonduvate ohtude ja riskide
väljaselgitamiseks on asutustel soovituslik läbi viia riskihindamine. Riskihindamise võib asutus viia läbi
ise vastavate kompetentside olemasolul või osta teenusena sisse. Riskihindamise laiem eesmärk on
anda asutusele võimalus võtta kasutusele tõhusaid meetmeid, mis on vajalikud töötajate ohutuseks ja
tervise kaitseks.
Enamasti on asutuses koostatud töötervishoidu ja tööohutust reguleeriv dokument, mis annab
ülevaate võimalikest ohtudest, ennetavatest tegevustest, riskihindamisest ja riskide ohje
planeerimisest jne. Kvaliteediringi toimimiseks on oluline, et töökeskkonna parandamisega seotud
eesmärgid ja tegevused seostatakse aastase planeerimise protsessi ning tegevuskavaga.
Töötervishoiust ja tööohutusest annab hea ülevaate Tööinspektsiooni juhend „Töötervishoiu ja
tööohutuse juhtimine“, mis on kättesaadav:
18
http://www.ti.ee/fileadmin/user_upload/failid/dokumendid/Meedia_ja_statistika/Truekised/Tooter
vishoiu_ja_tooohutuse_juhtimine.pdf
Töötajate motiveerimiseks on vaja kokku leppida asjakohased personali ja vabatahtlike
tasustamistingimused ning kehtestada tunnustuse avaldamise kord (IND 19) (vt ka kriteerium 14).
Organisatsiooni palgasüsteem peaks olema sedavõrd lihtne, et iga töötaja saab sellest aru ning mõistab
üheselt, mille alusel ning millises ulatuses tema tööd tasustatakse. Palgasüsteemi väljatöötamisel
hinnatakse üldjuhul ära kõik organisatsiooni ametikohad tulenevalt konkreetse töö sisust (sealjuures
on abiks ametijuhendid) ning omistatakse neile teatav töötasu määr. Vajalik on ka palkade regulaarne
ülevaatamine ja korrigeerimine. Tasustamissüsteem vormistatakse organisatsioonis enamasti
kirjalikult ning see võiks olla teada kõikidele töötajatele.
Lisaks rahalistele motivaatoritele omab töötajate motiveerimise juures olulist rolli tunnustamine , mis
seisneb töötajatele positiivse tagasiside andmises nende tegevuste või tulemuslikkuse kohta.
Tunnustamise tagajärjel kasvab töötajate soov areneda ja pingutada. Tunnustuse puudumine on üks
peamisi põhjusi, miks soovitakse töölt lahkuda, samas kui saadud tunnustus võib oluliselt kasvatada
inimese motivatsiooni ja pühendumust. Uuringud näitavad, et inimesed töötavad tunnustuse pärast
rohkem kui raha pärast.
Tunnustamise võimalusi on palju. Seda saab teha töö käigus, koosolekutel või mingil erilisel viisil
töötaja äramärkimise kaudu. Tunnustada tuleks alati konkreetset inimest konkreetse tegevuse või
tulemuse eest. Konkreetse asutuse tunnustuse avaldamise põhimõtted peaks sisalduma
vastavasisulises korras või olema osa asutuse personalipoliitikast ning olema teada kõigile töötajatele.
Personali kvalifikatsioon ja arendamine (11. ja 12. kriteerium)
Põhiline teenuse osutamise kvaliteedi näitaja on personali kvalifikatsioon ja kompetents ning nende
täiendõppe ja -koolituste tase. Iga teenuse osutaja jaoks on oluline, et tal oleks olemas süsteemne
lähenemine oma sotsiaalteenuseid osutavate töötajate värbamiseks ja edasiseks tööalaseks
arendamiseks.
Teenuse osutaja peaks kindlustama, et personalil oleks piisavalt kogemusi ja teadmisi neile määratud
töö tegemiseks ning et töötajatele võimaldatakse ja neid julgustatakse kasutama arenguvõimalusi.
Personali koolitus- ja arenguvajaduste kindlakstegemiseks peaks kasutama süsteemset lähenemist.
EQUASS Assurance 11. ja 12. kriteeriumi rakendamine
11. kriteerium – koolitamine – teenuse osutaja koolitab kogu personali koolitus- ja arenguplaani alusel
ning hindab koolituste mõjusust.
12. kriteerium – kompetentsid – teenuse osutaja määrab personali rollidele ja funktsioonidele
vastavad kompetentsusnõuded ning hindab neid kord aastas.
Töötajate arendamise eesmärgiks on tagada organisatsiooni tulevikuvajadustele vastav
konkurentsivõimeline töötajaskond ning suunata töötajate isiklikku arengut organisatsiooni huvidest
19
lähtuvalt. Koolitamise eesmärgiks on anda teadmisi ja oskusi tulemuslikuks tööks ning kujundada
organisatsiooni arengut soodustavaid hoiakuid.20
Oluline kvaliteedi näitaja on süsteemne, ehk teadlik ja sihipärane töötajate arendamine ja hindamine,
mis tagab teenuse osutamiseks vajalikud pädevad töötajad. Kvaliteedi tagab pidev õppimine ja areng.
Kvaliteediringi toimimiseks on kasulik vaadata personaliga seotud tegevust kui ühte tugiprotsessi ning
tagada selle protsessi pidev parendamine, kus kõigepealt kogutakse infot töötajate pädevuse-,
toetamise ja arendamisega seotud vajaduste kohta, planeeritakse vastavad eesmärgid ja tegevused
ning seejärel hinnatakse, kas planeeritud arendus- ja koolitustegevus on suurendanud töötajate
pädevust ning kas seatud eesmärgid on täidetud.
Süsteemse lähenemise eelduseks on informatsiooni kogumine töötajate arenguvajaduste kohta, mida
saab teha nt arenguvestluste, tööjuhendamiste jms kaudu.
Süsteemse lähenemise all töötajate arendamisele mõeldakse mh koolitus- ja arenguplaani koostamist
(IND 21). Koolitusplaan on kirjalik dokument, mis peaks olema organisatsiooni liikmetele kättesaadav.
Plaan võib olla üldsem, sisaldades koolituste prioriteete ja plaani, kuid ka detailsem, sisaldades juba
koolituse toimumise aega ja kohta, koolituse teemat, mahtu, sihtgruppi, osalejaid, koolitajaid ja
koolitusvormi ,omandatavaid oskuseid ja teadmisi. Tegemist ei pea olema eraldi formaalse
dokumendiga – see või olla ka asutuse aastaplaani osa, mis kajastab töötajatega seonduvat.
Aasta jooksul jooksvalt ette tulnud koolitused, seminarid, konverentsid jm personali arendavad
üritused on soovitatav täiendavalt koolitusplaanis ära märkida. Koolitusplaani tuleks iga-aastaselt üle
vaadata ning uuendada, tuginedes uutele vajadustele ja võimalustele.
Koolitusinfot (IND 22) tuleks koguda, säilitada ja analüüsida. Igast koolitusüritusest peaks olema
säilinud kirjalik ülestähendus. Näiteks koolituse päevakava, esitlusmaterjalid, sertifikaadid/
tunnistused jms. Tuginedes kogutud koolitusinfole, personalilt ja teistelt huvigruppidelt saadud
tagasisidele, tuleks hinnata asutuse tasandil koolitustegevuse efektiivsust. Oluline on uurida, kas
planeeritud koolitustel on olnud mõju teenuse osutamisele, kas koolituselt saadud teadmised ja
oskused on viidud praktikasse, kas töötajate kompetents, mida koolitusega sooviti suurendada, on
paranenud jne. Hindamisvahendina kasutatakse enamasti tagasisideküsitlust, teste või arenguvestlusi.
Koolitusi puudutava info analüüs on tihti juhtimisotsuste (koolituskulude planeerimine, edutamise
planeerimine jms) alus.
Süsteemse, kvaliteediringi toimivust tagava lähenemise puhul on tarvis igale ametikohale vajalike
oskuste, teadmiste ja kompetentside planeerimine ja kirjeldamine, mille alusel saab toimuda
järjepidev hindamine ja arendamine. Töötajate kompetentsusnõudeid tuleks analüüsida regulaarselt,
sagedusega kord aastas (IND 23), st kas esitatud nõuded on jätkuvalt adekvaatsed või tuleb neid
muuta.
Inimeste töö kohta on võimalik tagasisidet ja hinnangut anda erinevatel viisidel. Mitteametlik töötaja
hindamine toimub pidevalt igapäevase töö käigus ja on juhtimise üks osategevusi. Samas on
süsteemne hindamine perioodiline protseduur, mis viiakse läbi kindlate reeglite alusel ja mille
tulemused vormistatakse kokkulepitud viisil.
Töötajate hindamise eesmärkideks võivad sõltuvalt organisatsioonist olla:
20 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004.
20
töötajale hinnangu ja tagasiside andmine tööga toimetulemise osas;
töötaja koolitus- ja arenguvajaduste hindamine, läbitud koolituse efektiivsuse hindamine;
informatsiooni hankimine personali ja karjääri planeerimiseks;
otsuste vastuvõtmine töötajate töö laiendamise, roteerimise, üleviimise, edutamise ja töösuhte
lõpetamise osas;
otsuste vastuvõtmine töötaja tasustamise ja soodustuste kohaldamise osas.
Perioodilised arenguvestlused on hea võimalus inimese tööalasele tegevusele ja arengu vajadusele
(sh töötaja kompetentsus ja koolitusvajadus) hinnangu andmiseks. Arenguvestlus on korrapärane ja
usalduslik vestlus, mille eesmärgiks on parimal kombel ühitada inimese personaalsed teadmised,
oskused, eesmärgid, võimed, loovus, hoiakud ja ambitsioonid organisatsiooni eesmärkidega ning
nende arengule kaasa aidata. Vestluse teemad peaks hõlmama nii minevikku (eelmine periood ja selle
kordaminekud ning puudujäägid), olevikku (praegune hetk ja töötaja mõtted, soovid, ettepanekud) ja
tulevikku (eelseisev periood: töötaja ideed, eesmärgid, arengu-koolitusvajadus).
Hindamise eeldus on mõõdetavad, saavutatavad ja töötajale arusaadavad eesmärgid ning selged
hindamiskriteeriumid. Arenguvestluste tulemused fikseeritakse kirjalikult.
Levinud on ka töötajate rahulolu-uuringud ning 360 kraadi tagasiside meetod. Rahulolu-uuringute
kaudu mõõdetakse õhkkonda organisatsioonis, töötajate pühendumust organisatsioonile, eesmärgi
saavutamise võimalikkust jms. Uuringu tulemused aitavad juhil hinnata oma emotsionaalset
kompetentsust ja parandada juhtimist. 360 kraadi tagasiside – töötajat hinnatakse tema igapäevasest
töökäitumisest lähtuvalt. Hindajateks on töötajat hästi tundvad isikud (alluvad, kolleegid, otsene
ülemus, kliendid, juht ise). Tulemusi võrreldakse töötaja enda hinnangutega.21
Klientidele teenuste osutamisega seotud töötajate tegevusi tuleb jälgida (IND 24), et veenduda
tulemuste ja eesmärkide saavutamistes. Sellist ülevaatust ja hindamist tuleks teostada perioodiliselt.
Vahetut jälgimist teostatakse tegevuskohal, kaudne jälgimine seisneb kogutud andmete töötluses,
analüüsis ja järelduste tegemises. Hea võimalus selliste jälgimiste teostamiseks on näiteks
metoodilised juhendamised, regulaarsed tööjuhendamised, supervisioon ja klienditöö koosolekud.
Jälgimine aitab juhil veenduda, et töö on teostatudvastavalt nõuetele või seda on vaja korrigeerida ja
planeerida muudatusi. Regulaarne jälgimine aitab vältida vigu tööprotsessis ja distsiplineerib töötajaid
ning sellel on töötajaid toetav ning abistav roll. Saadud tagasiside kaudu saavad töötajad aru oma
tegevuse mõjust ja tähtsustest, mõistavad, mida oma tegevuses muuta ja mida jätkata. Tõhus
tagasiside tõstab töötajate enesekindlust, mõjutab nende mina-pilti ja arusaamu ümbritsevast.
Tagasiside on üks olulisemaid motivaatoreid, mis kujundab pühendumist tööle, lojaalsust asutusele ja
meeskonnale.
Personali kaasamine (13. ja 14. kriteerium)
Personali kaasamine on seotud võimaluste loomisega töötajate suhtlemiseks oma kolleegide ja
ülemustega ning organisatsioonis laiemalt. Samuti on see töökeskkonna loomine, kus töötajad
hoolivad oma tööst ja on motiveeritud tööd hästi tegema.
21 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004.
21
See on 21. sajandi arusaam töökohast, kus oluliseks peetakse paindlikkust, muutusi ja pidevat arengut
ning mille keskmes on tööandja ja töötaja.
Personali kaasamise strateegia võimaldab töötajatel anda endast parim, tundes austust, kaasatust,
oma arvamuste ärakuulamist, head juhtimist ning ülemuste ja kaastöötajate poolset väärtustamist.
EQUASS Assurance 13. ja 14. kriteeriumi rakendamine
13. kriteerium – kaasamine – teenuse pakkuja tunnustab oma personali kui tagasiside allikat
organisatsiooni tegevuse, teenuste arendamise ja personali arendamise kohta.
14. kriteerium – motiveerimine – teenuse osutaja on välja töötanud meetmed personali rahulolu ja
motivatsiooni suurendamiseks.
Kvaliteetne teenuse osutaja hoolib ja väärtustab oma personali, peab tähtsaks töötajaid austava ja
kaasava töökeskkonna loomist. Eesmärk on luua töökultuur, kus töötajad hoolivad tööst, on
motiveeritud seda hästi tegema, tunnevad et neid austatakse ja hinnatakse, et nad on kaasatud ja
nende arvamus on oluline ja sellega arvestatakse.
Töötajate kaasamise all mõeldakse töötajate informeerimist, konsulteerimist ja kaasotsustamist
organisatsiooni otsustusprotsessis. Saab eristada otsest ja kaudset kaasamist. Otsese puhul saab iga
töötaja ise otsustusprotsessis osaleda, kaudse korral osalevad töötajad valitud esindajate kaudu.
Mõlemal kaasamise meetodil on omad plussid ja miinused. Mida suurem on töötajate kaasarääkimise
õigus ja mida olulisemates otsustes nad saavad kaasa rääkida, seda intensiivsem on töötajate
kaasamine.
Tõhusa kaasamise eelduseks on see, et mõlemad pooled tajuvad kaasamisest saadavat kasu ning
lisandväärtus. Töötajatel on huvi otsustusprotsessis kaasa rääkida, kui see toob kasu paremate
töötingimuste, suurema kindlustunde või muul kujul. Tööandjale võib kaasamisest saadav kasu
väljenduda töötajate rahulolu kasvus, suuremas pühendumuses asutuse eesmärkide täitmisele,
suurenenud huvis töö vastu, tööviljakuse tõusus, teenuse kvaliteedi paranemises jne.
Töötajate kaasamist tasub seostada kogu tagasiside süsteemi ja strateegilise planeerimise protsessiga.
Lisaks töötajate rahulolu ja motivatsiooni uurimisele, mis võimaldab parandada üldist töökeskkonda,
on vaja läbi mõelda töötajate kaasamine teenuste planeerimisse ning hindamisse. Sotsiaalteenuse
osutajal peaks olema välja töötatud personali kaasamise kord (IND 25), mis sisaldab töötajate
kaasamise põhimõtted teenuste planeerimisse ja hindamisse. Vastavad põhimõtted võivad sisalduda
ka nt personalipoliitikas, kvaliteedistandardis või muus sobivas dokumendis, mis oleks kättesaadav
kogu personalile, et töötajad oleksid teadlikud arenguvõimalustest ning võimalustest rääkida kaasa
organisatsiooni arengus ja teenuste korraldamises.
Töötajad on kõige lähemal teenuse saajale, tunnevad nende vajadusi, näevad teenuse osutamise
kitsaskohti ja arenguvajadust. Oluline on küsida nende arvamust ja ettepanekuid teenuste paremaks
korraldamiseks ja arendamiseks. Töötajate kaasamine on ka üks võimalusi töötajate motiveerimiseks.
Mil viisil töötajaid kaasata, sõltub organisatsiooni suurusest, töökorraldusest, senisest töökultuurist ja
kaasamise praktikast. Kaasamise viisid võivad olla erinevad alates igapäevasest jooksvast tagasisidest
ettepanekute näol kuni planeerimis- ja hindamistöörühmades osalemiseni välja. Levinud on
regulaarsed meeskonna ja tagasiside koosolekud, arenguvestlused ning tööjuhendamised,
arendusseminarid ja strateegiapäevad, nii teenuste hindamiseks kui arendustegevuste planeerimiseks
ning töötajate uuringud ja tagasiside küsitlused.
22
Asutus peaks dokumenteerima informatsiooni personali kaasamise kohta (IND 26) – millisel viisil ja
kuidas on töötajaid kaasatud ning millist tagasisidet on töötajatelt saadud. Tagasiside kogumise puhul
on oluline kokkuvõtete koostamine, mis sisaldaks analüüsi tulemusi, järeldusi ning ettepanekuid
arendusteks, mis omakorda on sisendiks järgneva perioodi eesmärkide ja tegevuste planeerimisele.
Seega on töötajate kaasamisest ja töötajatelt muul viisil saadud tagasiside väärtuslik sisend tööandjale,
mida asutus saab kasutada oma tegevuse strateegilisel planeerimisel, teenuste arendamisel ning
personali arendamisel. Kvaliteedi näitaja siinkohal on reaalne seos saadud tagasiside ja strateegilise
planeerimise vahel ehk kas kogutud tagasisidet on arvesse võetud ja kitsaskohtade lahendamine või
tehtud ettepanekud kajastuvad uue perioodi tegevuskavas. Ka personalil on oluline saada infot selle
kohta, mida teised töötajad on arvanud ja milline on üldine tagasiside. See on abiks koos hinnangute
analüüsimisel ja parendustegevuste planeerimisel.
Edukas asutus otsib võimalusi töötajate eest hoolitsemiseks, nende tunnustamiseks ja julgustamiseks
viisil, mis suurendab nende pühendumust ja lojaalsust organisatsioonile. Personali rahulolu ja
motivatsiooni suurendamiseks peaks asutuses olema loodud toimiv motivatsiooni süsteem.
Motivatsioon on mõjurite süsteem, mis ajendab töötajaid endale üha uusi eesmärke seadma ja neid
saavutama. Motiveerimine on oskus suurendada enda või kolleegide tahet ja energiat millegi positiivse
saavutamiseks. Motivatsiooni kaudu on võimalik suurendada töötahet, saavutada soovitud eesmärke
ja tunda ennast hästi. Suurim motivaator on mõtestatud, jõukohane töö ise, kus on sobivas vahekorras
õigused, vastutus, kohustused, arenemisvõimalus, töökoha nõudmised ja töötaja oskused. Ka
tunnustamisel on oluline roll täita töötajate motiveerimisel, mistõttu peaks tunnustama töötajaid
heade tulemuste eest (IND 28). Tunnustamise ja selle võimalike meetmete kohta vt kriteeriumit 10
(IND 19).
Motivatsiooni osategureid saab käsitleda materiaalsete ja mittemateriaalsetena.
Motivatsioonisüsteemi materiaalsed osad võivad olla:
lihtne ning selge palga- ja preemiasüsteem;
enesetunnet tõstvad lisavahendid, näiteks ametiauto, telefon, sülearvuti jne;
töötamist toetav tervislik töökeskkond;
moodsad ja korras töövahendid.
Mittemateriaalsed osad:
tööõhkkond ja sisekliima;
usaldus töötaja suhtes;
tunnustamine.22
Teenuse osutaja peaks regulaarselt viima läbi personali rahulolu ja motivatsiooni hindamisi (IND 27).
Üks juhtide ja töötajate dialoogi arendamise võimalusi on korraldada regulaarseid töötajate rahulolu-
uuringuid ning kasutada uuringu tulemusi asutuses positiivsete muudatuste elluviimiseks. Teiseks
regulaarseks levinud hindamise meetodiks on arenguvestlused töötajatega. Mõlemad tagasiside
meetodid on töötajaid väärtustavad ning aitavad paremini tundma õppida töötajate ootusi ja vajadusi.
Töötajate rahulolu-uuringu planeerimisel tuleb hoolega läbi mõelda, mida soovitakse teada saada ning
kuidas uuringu tulemusi ettevõttes kasutatakse. Oluline on kaasata rahulolu-uuringusse kõik asutuse
22 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004.
23
töötajad. Tuleb leida parim võimalik küsitlemisviis (paberankeet, veebiankeet, intervjuud), et kõikidel
oleks võimalik uuringuküsitlusele vastata. Tavalised teemad, mida töötajate rahulolu-uuringus
käsitletakse, on asutuse juhtimine, otsese juhi hindamine, töötingimused ja -vahendid, arengu- ja
koolitusvõimalused, tunnustamine ja tasustamine. Uuringu tulemused peaksid olema kirjalikult
fikseeritud.
Edukad organisatsioonid mõõdavad oma tegevustega seotud tulemusi, sh töötajatega seotud
tulemusi. Organisatsiooni jaoks on oluline välja töötada tulemuste indikaatorid, mille alusel
töötajatega seotud tulemuslikkust hinnata, koguda vastavaid andmeid ning kajastada neid ka
aastaaruandes (vt kriteeriumit 42). . Tulemused võib jagada töötajate tajuga seonduvateks näitajateks
(nt motivatsioon ja rahulolu seoses kaasamise, kommunikatsiooni, arenguvõimaluste, tunnustamise
ja võrdsete võimalustega) ning toimenäitajateks, mis on sisemised näitajad, millega hinnatakse
töötajate sooritust (nt saavutused, töötajate osalemine arendustes ja ettepanekute tegemisel,
tööõnnetuste arv, tööjõu voolavus, kommunikatsiooni mõjusus, päringutele vastamise kiirus jm).23
23 EFQM töötajatega seonduvate tulemuste kriteerium.
3. ÕIGUSED
Teenust osutavad organisatsioonid on pühendunud klientide õiguste kaitsmisele ja edendamisele
võrdsete võimaluste, võrdse kohtlemise, valikuvabaduse, enesemääramisõiguse ning võrdse
osalemisõiguse osas. Teenuseid osutavad organisatsioonid tagavad oma teenustes teenuse saajate
teadliku nõusoleku ja mittediskrimineeriva ning positiivse suhtumise. Selline mõistev suhtumine on
nähtav kogu teenuse arendamise ja osutamise protsessis ning teenuse osutaja väärtustes.
Kuidas mõista õiguste põhimõtet?
Sotsiaalteenuseid pakkuvatelt organisatsioonidelt eeldatakse Euroopa ja rahvusvaheliste inimõiguste
konventsioonides sätestatud põhiõiguste ja -vabaduste ning teenuse saajate väärikuse austamist. See
peaks väljenduma teenuse saajate õiguste edendamises nii võrdsete võimaluste, võrdse kohtlemise,
võrdse osavõtu, valikuvabaduse, enesemääratlemise kui ka oma elu üle kontrolli omamise ja eraelu
puutumatuse seisukohalt.
Teenuse saajate õiguste tagamiseks peaks igas asutuses olema välja töötatud ning kirja pandud
teenuse saajate õigused (õiguste harta). Teenuse saajate õigused ja kohustused peaks olema
personalile mõistetavad ja töötajate kaudu teenuse saajatele arusaadavaks tehtud. Eesmärk oleks
tagada teenuse saajate teadlikkus oma õigustest ja kohustustest.
Teenuse saamine peaks põhinema võrdsetel võimalustel ning selle osutamisel ei tohiks ühelgi põhjusel
teenuse saajat diskrimineerida soolise, rassilise, etnilise ja usulise kuuluvuse ning puude, vanuse või
seksuaalse sättumuse pärast. Haavatavate teenuse saajate füüsilist, vaimset ja rahalist väärkohtlemist
tuleks vältida. Klientidesse võrduse printsiibil põhinev suhtumine võiks kajastuda ka asutuse
põhiväärtustes.
Sotsiaalteenuse pakkujatelt oodatakse ka kasutajasõbraliku kaebuste haldamise süsteemi olemasolu.
Süsteem peaks tuginema dokumenteeritud sõltumatule kaebeprotseduurile ning registreerima ja
haldama teenuse saajate ja kõigi muude asjassepuutuvate huvirühmade kaebusi ning tagasisidet
asutuse tegevuse ja tulemuslikkuse kohta, olles seeläbi oluline informatsiooniallikas asutuse tegevuse
täiustamise võimaluste väljatoomise seisukohast. Ettepanekute ja kaebuste lahendamise ja vastamise
aluseks on EV seadus „Märgukirjale ja selgitustaotlusele vastamise seadus“.
Väga oluliseks peab kvaliteedisüsteem ka rahvusvahelisest õigusruumist tulenevat enesemääratluse
õiguse printsiipi. Selle printsiibi põhituum annab igale ühele õiguse oma tegevuse üle otsustada.
Teenuse osutajatelt eeldatakse teenuse saajate enesemääratluse osas lugupidavat käitumist.
EQUASS tähtsustab ka asutuste initsiatiivi eestkoste ja/või tugiisiku temaatikas teadlikkuse tõstmisel
nii töötajate, teenuse saajate kui ka muude huvigruppide seas.
Õiguste põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid
Dimensioonid Kriteeriumid Indikaatorid
Õigused ja kohustused 15 ja 16 ja 17 29, 30, 31, 32, 33, 34
Enesemääramisõigus 18 ja 19 35, 36, 37, 38
25
Õigused ja kohustused (15, 16. ja 17. kriteerium)
Üheks põhiliseks väärtushinnanguks sotsiaalteenust osutavas asutustes on teenuse saajate õiguste
kaitsmine ja edendamine, mis puudutab võrdseid võimalusi, võrdset kohtlemist ning võrdset osalemist,
mille tulemusena on teenuse kasutajatel võimalus teha teadlikke valikuid.
EQUASS Assurance 15, 16. ja 17. kriteeriumi rakendamine
15. kriteerium – teenuse saaja õigused – teenuse osutaja kinnitab, et määratledes põhiõiguste hartas
(Charter of Rights) kirjeldatud teenuse saajate õiguseid, on võetud aluseks EL Põhiõiguste Harta,
Euroopa Nõukogu Euroopa Inimõiguste ja Põhivabaduste Kaitse Konventsioon ning teised
rahvusvahelised inimõiguste konventsioonid, eriti sellised, mis on välja töötatud ÜRO poolt.
16. kriteerium – õigustest informeerimine – teenuse osutaja informeerib teenuse saajat tema
õigustest ja kohustustest, mis puudutavad võrdväärset kohtlemist vaatamata vanusele, puudele, soole,
rassile, religioonile/usule või seksuaalsele orientatsioonile.
17. kriteerium – kaebuste menetlemise süsteem – teenuse osutajal on ligipääsetav kaebustega
tegelemise süsteem, mille abil dokumenteerida teenuse saajatelt, teenuse hankijatelt ja teistelt
huvigruppidelt saadud tagasiside enda tegevuse kohta.
EQUASSi teenuse saajate õiguste ja kohustuste kriteerium eeldab, et asutusel on välja töötatud
teenuse saajate põhiõiguste dokument / harta (IND 29). Oluline on kindlaks teha ja tagada dokumendi
vastavus Euroopa ja rahvusvahelistele inimõiguste konventsioonidele.
Inimõiguste kaitse tugineb rahvusvahelisele ja siseriiklikule õigusele ning inimeste teadlikkusele oma
õigustest ja nende kaitsest.
Kõigi Eestis elavate inimeste suhtes kehtivad Põhiseaduse II peatükis toodud õigused ja vabadused sh
võrdsus seaduse ees, õigus seaduse ja riigi kaitsele, õigus pöörduda kohtusse oma õiguste ja vabaduste
rikkumise korral jne. Laste (kuni 18 aasta vanuste isikute) õigused ja kohustused on kirjas Eesti Vabariigi
lastekaitse seaduses. Teenuse saaja õigused teenuse otsustamise protsessis on Sotsiaalhoolekande
seaduses sõnastatud ametniku kohustusena: sotsiaalhoolekannet puudutava küsimuse lahendamisel
tuleb ära kuulata isiku arvamus. Last, eestkostetavat või hooldatavat puudutava küsimuse
lahendamisel tuleb ära kuulata vanema ja kasuvanema, eestkostja või hooldaja arvamus.
Ühinemisel rahvusvaheliste inimõiguslepingutega on Eesti riik võtnud kohustuse tagada oma
territooriumil igaühele lepingute kohased õigused ja vabadused. Kõige olulisemad inimõigusalased
rahvusvahelised dokumendid on:
Inimõiguste ülddeklaratsioon;
Euroopa Liidu põhiõiguste harta;
Euroopa patsientide õiguste harta (http://www.epey.ee/);
Kodaniku- ja poliitiliste õiguste rahvusvaheline pakt;
Majanduslike, sotsiaalsete ja kultuurialaste õiguste rahvusvaheline pakt;
Euroopa inimõiguste konventsioon (Inimõiguste ja põhivabaduste kaitse konventsioon;
Inimõiguste ja põhivabaduste kaitse konventsioon;
Parandatud ja täiendatud Euroopa sotsiaalharta.
26
Informatsioon on kättesaadav Eesti Inimõiguste Keskuse kodulehelt
http://humanrights.ee/inimoigused/lepingud.
Lisaks kohalduvad õigused, mis tulenevad asutuse tegevusspetsiifikast ja sihtgrupist, nt:
Puuetega inimeste õiguste konventsioon ja fakultatiivprotokoll
(https://www.riigiteataja.ee/akt/204042012006);
Lapse õiguste konventsioon (https://www.riigiteataja.ee/akt/24016).
Teenuse osutaja kohustus on tagada, et teenuse saajate õigused ja kohustused on arusaadavad
asutuse töötajaskonnale ning korraldada vajadusel õiguste alast koolitust (IND 30). Oluline on, et
töötajad informeerivad teenuse saajaid nende õigustest ja kohustustest neile sobival ja arusaadaval
viisil (IND 31, 32). Võimalikuks kinnituseks teavitamise kohta on teenuse saajate poolt allkirjastatud
õiguste dokument vm viis, mis on sobilik, arvestades konkreetse asutuste sihtgruppi. Oluline on, et
õiguste harta on teenuse saajatele, nende sugulastele ja neid esindavatele organisatsioonidele kergesti
kättesaadav ja mõistetav. See võib olla esitatud asutuse kodulehel, infotahvlil, visualiseeritud kujul
asutuse seinal, lisatud kliendi lepingule jne.
Teenuse saajate õiguste kaitsmiseks on ka siseriiklikult loodud vastavad võimalused. Isik, kes leiab, et
haldusaktiga või haldusmenetluse käigus on rikutud tema õigusi või piiratud tema vabadusi, võib
esitada vaide vastavalt haldusmenetluse seaduse §-le 71. Vaide esitamise võimaluse annab ka
sotsiaalhoolekande seadus – kohalike omavalitsuste osutatud sotsiaalteenuste ja -toetustega
rahulolematuse korral võib vaide esitada maavalitsusele või halduskohtule. Isikutel on õigus on
probleemidega pöörduda ka õiguskantsleri poole24.
Kvaliteedisüsteem eeldab läbimõeldud ja sihtgrupile sobivat kaebuste menetlemise süsteemi (IND 33,
34). Osadel asutustel on loodud eraldiseisev klientide tagasiside / kaebuste käsitlemise protseduur,
teistel on vastavad põhimõtted integreeritud organisatsiooni käsiraamatusse.
Vastava tagasiside süsteemi sisseseadmine annab võimaluse koguda informatsiooni teenuse saajatelt
ja muudelt asjassepuutuvatelt huvirühmadelt asutuse tegevuse kohta ning kasutada seda ära asutuse
tegevuste täiustamisel. Süsteemi loomisel peaks olema tagatud sellele kerge ligipääsetavus s.t info
esitamise võimalused erinevaid mooduseid kasutades (nt tagasiside vorm asutuse kodulehel,
ettepanekute ja kaebuste esitamise postkast asutuse seinal jms). Samuti on oluline juurdluse
tulemuste läbipaistvus – et oleks teada, kuidas kaebuste menetlemisel tehtud otsuseid käsitletakse
ning kas ja kuidas vastavat infot avaldatakse.
Enesemääramisõigus (18. ja 19. kriteerium)
Enesemääratlemise õigus on rahvusvahelisest seadusandlusest tulenev põhimõte. Igal rahvusel on
õigus vabalt otsustada enda suveräänsuse ja rahvusvahelise poliitika osas välise surveta ja
vahelesegamisteta. Laiemas mõistes tähendab enesemääramisõigus seda, et igaüks võib vabalt
otsustada välise surveta oma tegevuse üle.
24 Juhtumikorralduse käsiraamat, 2006.
27
EQUASS Assurance 18. ja 19. kriteeriumi rakendamine
18. kriteerium – enesemääratlemine – teenuse osutaja austab iga teenuse saaja põhiõigust
enesemääratlusele. Vabalt määratletud poliitiline staatus, majanduslik, sotsiaalne ja kultuuriline
areng.
19. kriteerium – eestkostja / tugiisik – teenuse osutaja toetab teenuse saajat eestkostja ja/või tugiisiku
leidmisel.
EQUASSi kvaliteedisüsteem tähtsustab rahvusvahelisest õigusruumist tulenevat teenuse saajate õigust
enesemääratlemisele. Oluline on silmas pidada, et „inimese enesemääratlemisõigus on jõustamise üks
alustalasid“25. See tähendab, et põhilisi otsuseid tuleb inimestel teha ja lasta teha oma elus ise,
väärtustades seda, mida inimesed teavad ja suudavad. Teatud situatsioonides (näiteks töötades
piiratud teovõimega inimestega) tuleb sotsiaaltöötajal, pereliikmel või võrgustikuliikmel olla vastutav
isik, kuid ka sel juhul kaasatakse inimene vastavalt oma võimetele otsuste tegemisse.
Igal ühel on õigus otsustada oma poliitilise maailmavaate üle ning valida oma majanduslikud,
sotsiaalsed ja kultuurilised vaated ja tegevused. Teenuse osutajatelt eeldatakse teenuse saajate
enesemääratluse osas lugupidavat käitumist (IND 35). Vastava kriteeriumi täitmine eeldab, et
asutuses on läbi räägitud ning vajadusel kirja pandud, mida mõistetakse enesemääratlemise all, millist
käitumist töötajatelt oodatakse ning missugune ei ole aktsepteeritav. Vastavad käitumispõhimõtted
võivad sisalduda asutuse kvaliteedi käsiraamatus, klienditöö põhimõtetes, eetikakoodeksis, klientide
kaasamise põhimõtetes vms dokumendis.
Iga-aastase sisemise enesehindamise käigus peaks asutus koos teenuse saajatega analüüsima oma
käitumist / tegevust teenuse saajate enesemääratlemisõiguse osas (IND 36). Vastav enesehindamine
annab võimaluse saada teavet edasiseks tegevuste täiustamiseks. Tulemused saab dokumenteerida
protokollis, memos, aruandes vms dokumendis.
EQUASS peab oluliseks asutuste teavitustööd ja tegevust eestkoste ja/või tugiisiku leidmiseks (IND
37). Vastav teenuse saaja õigus võib olla kirjeldatud nt teenuse saaja õigustes.
Eestkoste mõte ja eesmärk on kaitsta alaealiste ning piiratud teovõimega täisealiste isikute isiklikke ja
varalisi õigusi ning huve. See tähendab, et eestkostjaks olev inimene peab seisma hea eestkostetava
nende õiguste ja tegevuste eest, mis mõjutavad eestkostetava igapäevaelu ja toimetulekut, nt
korraldama rahaasju, arvete tasumist, taotlema vajadusel hoolekandelist abi. Eestkostja on
eestkostetava seaduslik esindaja, kelle tegevusest sõltub sageli eestkostetava olukord, kuna oma
piiratud teovõime tõttu ei ole eestkostetaval reeglina võimalik ise enda huvide eest välja astuda. Isiku
saab eestkostjaks määrata ainult tema nõusolekul. Eestkoste seadmise vajaduse otsustab kohus26.
Tugiisiku teenuse eesmärk on tagada sotsiaalsete erivajadustega inimeste kaitse (lapsed või lapsi
kasvatavad isikud, puudega inimesed ja muud sotsiaalabi vajavad isikud). Tugiisiku teenus hõlmab isiku
või pere abistamist nõustamise ja juhendamise kaudu tema kohustuste täitmisel, õiguste teostamisel
või toimetulekul raske olukorraga isiku igapäevases elukeskkonnas.
Sotsiaalteenuseid osutava asutuse kanda on erinevatele huvigruppidele informatsiooni jagamine
eestkoste / tugiisiku teenuse teemal ning vajadusel kaasa aitamine eestkoste määramise protsessile
25 Burke ja Dalrymple, 2002. 26 Tegevusjuhendaja käsiraamat, 2010.
28
või teenuse saaja abistamine tugiisiku leidmisel. Teenuse osutaja peab tagama, et eestkoste / tugiisiku
teenuse temaatika on arusaadav asutuse töötajaskonnale ning vajadusel korraldama vastavasisulise
infoseminari või koolituse.
Iga-aastase sisemise enesehindamise käigus peaks asutus analüüsima oma tegevust teenuse saajate
abistamisel eestkoste / tugiisiku leidmisel ja määramisel ning teavitustöös (IND 38). Selline
enesehindamine annab võimaluse saada teavet edasiseks tegevuste täiustamiseks. Enesehindamise
tulemused tuleks dokumenteerida, näidates tulemusi, järeldusi ja rahulolu tulemustega ning mis on
edasised plaanid. Tulemused võib dokumenteerida protokolli, memo, aruande vm vormis.
4. EETIKA
Teenuseid osutavate organisatsioonide tegevuse aluseks on eetikakoodeks, mis austab teenuse
saajate ja nende pereliikmete/hooldajate inimväärikust, kaitseb neid riskide eest, täpsustab
organisatsioonisisesed kompetentsusnõuded ning toetab sotsiaalset õiglust.
Kuidas mõista eetika põhimõtet?
Edukalt sotsiaalteenuseid osutavatelt organisatsioonidelt oodatakse eetiliste käitumispõhimõtete
määratlemist, mis austavad ja kindlustavad teenuse kasutajate, nende perekondade ja hooldajate
väärikuse säilimise, kaitsevad neid väärkohtlemise eest ja edendavad samal ajal sotsiaalset õiglust.
Eetika on nii teoreetiline kui ka praktiline väärtuste kogum (sh ausus, moraalne terviklikkus,
ametiväärikus, lubaduste pidamine, usaldatavus, avatus, hoolimine, austus, vastutus, vastutavus jne).
See on inimmõtte ja käitumise mõõde, mis on juhitud hea ja õige printsiibist. Eetika määrab, kuidas
inimesed peaksid üksteist kohtlema ja eetikakoodeksis määratakse reeglid, mis peaks juhtima
inimtegevust ja eluväärtusi. Eetiline käitumine tähendab õiget käitumist ka siis, kui keegi ei näe.
Erinevate asutuse sisemiste ja väliste tegurite koostoime, kultuuriline keskkond ja selle muutumine,
eetilise käitumise ajaloolised traditsioonid ja eetilise käitumise juurutamise viis määravad kokkuvõttes
asutuse töötajate käitumise üldise taseme.
Juhul kui moraalireeglid on asutuses välja kujunenud ning toimivad, saab olemasolevad reeglid lihtsalt
kirja panna. Kui ühtsed väärtused ning käitumispõhimõtted toimivad juba pikemat aega ning
ebaeetilise käitumisega ei ole tekkinud suuremaid probleeme, on siiski konkreetse dokumendi
olemasolu selgem ning uutele liikmetele hõlpsamini edastatav. Eetikakoodeks on üheks vahendiks, mis
proovib kaasa aidata parema eetilise kliima tekkimisele, tõsta avalikkuse usaldust organisatsiooni vastu
moraalsete käitumisnormide tutvustamise abil, parandada töötajate teadmisi ja oskusi eetiliste
probleemide lahendamisel ja pakkuda õiguslikule regulatsioonile alternatiivi või täiendust27.
Samuti on eetikakoodeksit lihtne kasutada probleemide lahendamiseks või olulise meelde
tuletamiseks.
Eetikakoodeksi koostamine ja avaldamine on kasulik ka väljapoole, aidates kujundada asutuse mainet.
Selleks, et saavutada teenuse saajate ja muude erinevate huvigruppide usaldust, saab asutus näidata,
et peetakse kinni teatud reeglitest. Seega võib eetikakoodeksi üks eesmärk olla avalikkusele suunatud
teavitus asutuses kehtivatest väärtustest ja standarditest – sellest, mida olemasolevad või tulevased
teenuse saajad või partnerid võivad oodata. Lisaks sellele, millist mõju avaldab koodeks
sotsiaalteenuse osutajate käitumisele, mõjutavad koodeksis esitatud seisukohad kaudselt kogu
ühiskonda. See, milliseid moraalseid nõudmisi esitatakse teenuse osutajatele, mõjutab ka teenuse
saajaid.
Sotsiaalteenuste kasutajad on haavatav sihtgrupp, kellel on risk sattuda ärakasutamise või
väärkohtlemise ohvriks, mistõttu on eetika põhimõtte juures toodud kriteeriumid teenuse kasutajate
füüsilise, vaimse ja majandusliku ärakasutamise riskide teadvustamiseks ning ärakasutamise
27 Eetikakoodeksite käsiraamat, 2007.
30
ennetamiseks. Eetikaga seoses eeldatakse ka asutuse konfidentsiaalsuspoliitika ja sellega seotud
protseduuride läbimõtlemist ning ellurakendamist.
Eetika põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid
Dimensioonid Kriteeriumid Indikaatorid
Eetika põhimõtted 20, 21, 22, 23, 24 39, 40, 41, 42, 43, 44,
45, 46, 47, 48
Rollid ja vastutus 25 49, 50
Eetika poliitika (20, 21, 22, 23. ja 24. kriteerium)
Eetika poliitika / kord kohaldub organisatsiooni sotsiaalteenuseid osutavatele töötajatele. See on oma
olemuselt erialaste kriteeriumite koodeks, mis sisaldab ametialaseid õigusi ja kohustusi ning käitumist
mõjutavaid põhimõtteid ja väärtushinnanguid, lähtudes mõistetest nagu konfidentsiaalsus, täpsus,
privaatsus ja ühtsus.
EQUASS Assurance 20, 21 ja 23. kriteeriumi rakendamine
20. kriteerium – eetikapoliitika – teenuse osutaja defineerib ja dokumenteerib oma eetika poliitika /
korra, mis austab ja kindlustab teenuse saajate väärikust, kaitseb neid lubamatu riski eest ja edendab
sotsiaalset õiglust.
21. kriteerium – ärakasutamise ennetamine – teenuse osutaja kasutab võtteid, mis ennetavad
teenuse saaja füüsilist, vaimset ja majanduslikku ärakasutamist.
23. kriteerium – eetikakoodeks – teenuse osutaja defineerib, dokumenteerib, jälgib ja hindab
põhimõtteid, väärtusi ning protseduure (eetikakoodeks), mis mõjutavad käitumist teenuse osutamisel,
lähtudes konfidentsiaalsuse, täpsuse, privaatsuse ja täielikkuse aspektist.
Organisatsiooni põhiväärtused jäävad pelgalt sõnadeks ega toimi, kui ei lepita kokku, milline käitumine
sobib ja milline ei sobi asutuse põhiväärtustega.
Dokumenti, kus on kirja pandud asutuses kehtivate normide ja/või väärtuste kogum, mis on toeks
õigete käitumisviiside valikul ja moraaliprobleemide lahendamisel, tuntakse eetikakoodeksina.
Eetika tähendab teha õigeid asju õigesti, õigete inimeste suhtes ja õigel eesmärgil.
EQUASSi eetika põhimõte eeldab, et asutused mõtlevad läbi ja panevad kirja nö erialaste kriteeriumite
koodeksi, mis sisaldab ametialaseid õigusi ja kohustusi,käitumist mõjutavaid põhimõtteid ja
väärtushinnanguid, lähtudes mõistetest nagu konfidentsiaalsus, täpsus, privaatsus ja ühtsus.
Kirjalik eetika poliitika / kord peaks katma mh järgmised punktid:
teenuse saajate väärikuse kaitse;
põhimõtted, väärtushinnangud ja tegevused, millest teenuse osutamisel lähtuda (IND 45);
põhimõtted teenuse saajate väärikuse kaitseks ning lubamatute riskide eest kaitseks (IND 39);
põhimõtted teenuse saajate füüsilise, vaimse ja majandusliku ärakasutamise ennetamiseks (IND
41).Eetikakoodeksite käsiraamat (http://oef.org.ee/_repository/Document/eetikakoodeksid2007.pdf)
31
annab ülevaate erinevatest eetikakoodeksitest ning jagab üksikasjalikke õpetussõnu hea
eetikakoodeksi koostamiseks.Eetikakoodekseid vajatakse28:
heade tavade kirjapanemiseks;
ühtsustunde loomiseks põhiväärtuste sõnastamise abil;
grupitöötajate lojaalsuse suurendamiseks ja väärtuste ühtlustamiseks;
väära käitumise ennetamiseks ja ärahoidmiseks;
maine loomiseks ja asutuse usaldusväärsuse tõstmiseks avalikkuse silmis;
avalikkuse surve ja suurenenud kontrolli tõttu;
juhtimistasandite vähendamisest ja vastutuse delegeerimisest tulenenud käitumuslike raamide
kehtestamiseks;
puuduliku (õigusliku) regulatsiooni täiendamiseks.
Hea koodeksi koostamise retsept:
määratlege eesmärgid, miks asutusel on eetikakoodeksit vaja;
koostage eetikakoodeksi väljatöötamise protseduur;
sõnastage võimalikult paljusid liikmeid kaasates määratlemist vajavad probleemid, dilemmad ja
küsimused;
otsustage, milline on koodeksi ülesehitus;
jälgige, et eetikakoodeksis kirjeldatud normid ja väärtused on eristatud teistest reeglistikest ning
ei ole õigussüsteemiga vastuolus;
koostage eetikakoodeksi rakendamise protseduur ning määrake keegi selle eest vastutavaks;
analüüsige ja hinnake koodeksi elluviimist perioodiliselt ning vajadusel muutke või täiendage
koodeksit ennast või selle rakendamismehhanisme.
Erinevatel EQUASS kvaliteedisüsteemi rakendavatel asutustel on üles kerkinud küsimus, kas asutus
peaks koostama oma enda eetikakoodeksi või piisab kui viidata sotsiaalvaldkonna ja erialas(t)ele
eetikakoodeksi(te)le. Kõige parem asutuse seisukohast on see, kui asutus on oma eetilised
tõekspidamised defineerinud, kirjeldanud ja neid rakendab. Hoolimata sellest, et asutus võib
kvaliteedisüsteemi rakendamise algfaasis pidada piisavaks kõigi kohalduvate erialaste koodeksite
põhimõtete järgimist, siis ei asenda need täielikult konkreetse asutuse enda eetilisi põhimõtteid. Kõige
olulisem eetika kriteeriumi juures on see, et asutuse töötajatele oleks eetikakoodeksis esitatud
põhimõtted teada, et need oleks rakendunud ning igapäevasesse töösse integreeritud.
Vahel otsustatakse minna kergema vastupanu teed ja kopeeritakse koodeks mõne teise asutuse
sarnase dokumendi pealt. Samas on koodeksi endaga vähemalt sama oluline koodeksis sisalduvate
normide juurde jõudmise protsess, põhimõtete lahti rääkimine ja mõtestamine ning hilisem
rakendamine. Seepärast tuleks ka eetikakoodeksi koostamisse kaasata võimalikult paljusid töötajaid,
sõnastades koos ühised normid ja eetilised põhimõtted – tähtis on, et inimesed uutest põhimõtetest
võimalikult ühtmoodi aru saaksid ja oskaksid neid seostada oma igapäevase tööga.
Eetikakoodeksit luues peaks kõigepealt mõtlema, milliseid käitumisnorme ja kui detailselt on vaja
koodeksiga reguleerida. Tuleb tagada, et töötajale samaaegselt kehtivad erialased koodeksid ja
asutuse koodeks ei läheks omavahel vastuollu. Koodekseid on erineva detailsusastmega ja detailsuse
valik on asutuse enda teha. Üldised koodeksid rõhutavad pigem väärtuseid ja põhimõtteid (võrdsus,
28 Eetikakoodeksite käsiraamat, 2007.
32
ausus, abivalmidus jne) kirjelduste, käskude või keeldudena. Detailsemad koodeksid annavad
konkreetseid käitumisjuhiseid tüüpolukordade jaoks.
Konfliktide ja arusaamatuste vältimiseks võiks koodeks sisaldada viiteid teistele kordadele, mis
reguleerivad töötajate käitumist, olgu need õigusaktid, erialased käitumisjuhised või asutuses kehtivad
eeskirjad. Eetilised reeglid võivad olla integreeritud erinevatesse asutuse eeskirjadesse ja juhenditesse
ning neis orienteerumine on selliste viidete puhul lihtsam.
Näiteid erinevate erialade eetikakoodeksitest:
Sotsiaalala töötaja eetikakoodeks: http://www.eswa.ee/index.php?picfile=67
Logopeedide eetikakoodeks: http://www.elu.ee/?go=eetikakoodeks
Eesti Psühholoogide Liidu eetilised nõuded: http://www.epl.org.ee/wb/pages/eetika.php
Eesti Arstieetika Koodeks: http://www.arstideliit.ee/wp-
content/uploads/2011/10/Eesti_arstieetika_koodeks.pdf Füsioterapeutide eetikakoodeks:
http://www.fysiot.ee/efl/eetikakoodeks/
Asutuse ülesanne on teavitada töötajaid eetikakoodeksist ning selles sisalduvatest põhimõtetest,
väärtustest ja käitumispõhimõtetest (IND 40 ja 46). Eetikakoodeksi levitamiseks, tutvustamiseks ja
selles sisalduvate põhimõtete edastamiseks on mitmeid erinevaid võimalusi, nt elektrooniliselt
interneti kodulehekülje, e-posti, siseveebi või infolehe kaudu; koodeksi avalik eksponeerimine (näiteks
teadete tahvlil); voldikute, brošüüride jms trükkimine ja levitamine (nt koosolekutel, ametlikel
üritustel). Samuti võib eetikakoodeksi tutvustamiseks teha sisekoolitusi. Koolitused annavad
võimaluse õpetada, kuidas lähtuda koodeksis esitatud väärtustest erinevate olukordade käsitlemisel.
Oluline osa moraalse käitumise rakendumisel asutuses on ka juhtide eeskujul, seega on oluline, et juhid
oma eetilise käitumisega oleks eeskujuks töötajatele.
Sotsiaalteenuste kasutajad on haavatav sihtgrupp, kellel on risk sattuda ärakasutamise või
väärkohtlemise ohvriks. Oluline on igal organisatsioonil oma konkreetsest sihtgrupist lähtuvalt
teadvustada seda riski ning välja töötada protseduurid, kus kirjeldatakse ennetavaid tegevusi (IND
41) ja praktikat, et vältida teenuse saajate füüsilist, vaimset ja rahalist väärkohtlemist.
Iga-aastase asutuse sisemise enesehindamise käigus peaks asutus mh analüüsima oma tegevuse
efektiivsust teenuse saajate füüsilise, vaimse ja majandusliku ärakasutamise ennetamisel (IND 42).
Hindamise käigus tuleks analüüsida, kas on käitutud nii, nagu kokkulepitud protseduurides kirjas? Kas
vastavad ennetavad tegevused on olnud piisavad? Mida on vaja muuta? Vastav enesehindamine
annab võimalusi saada teavet edasiseks tegevuste täiustamiseks.
EQUASS Assurance 22. kriteeriumi rakendamine (töökeskkond)
22. kriteerium – töökeskkond – teenuse osutaja pakub teenust turvalises töökeskkonnas kindlustades
teenuse saajate, nende pereliikmete ja hooldajate füüsilise turvalisuse.
Tervislik töökeskkond on iga eduka ettevõtte kvaliteedijuhtimise strateegia lahutamatu osa. Igal
tööandjal on üldine kohustus tagada kõigis tööga seotud olukordades töötajate ohutus ja tervis.
Tööohutusele ja -tervishoiule tähelepanu pööramine töökohas võimaldab tööandjatel ja töötajatel
tagada paremad töötulemused nii oma asutusele kui ka teenuse saajatele.
EQUASSi kvaliteedisüsteem rõhutab, et asutus pakub sotsiaalteenuseid turvalises keskkonnas, kus on
tagatud nii teenuse saajate, nende pereliikmete ja hooldajate füüsiline turvalisus. Seega lisaks
töötajate on oluline hinnata teenuse pakkumise keskkonda ka teenuse kasutajate vaatest. Asutus
33
peaks kindlaks määrama ja dokumenteerima töötervishoiu ja tööohutuse plaani (eraldi igale teenuse
osutamise asukohale) (IND 43).
Samuti tuleb koostada protseduurid ehk kirjeldada tegevused, kuidas kindlustatakse teenuse saajatele
turvaline keskkond ja füüsiline turvalisus (IND 44). Iga-aastaselt tuleks töötervishoiu ja tööohutuse
plaan ning vastavad tegevused üle vaadata ning plaani täiendada (lisada parendustegevused), et
tagada töötervishoiu ja tööohutuse alaste nõuete täitmine (IND 44).
Kui asutusel toimib juba töötajatele suunatud töökeskkonna riskihindamine ja –juhtimine (vt
personalipõhimõte, lk 17), tasub täiendada riskianalüüsi ja tegevuskava teenuse kasutajate vaatega,
hinnates teenuse pakkumise keskkonda ning lisades eesmärgid, meetmed ja tegevused teenuse
kasutajate tervist ja turvalisust silmas pidades.
EQUASS Assurance 24. kriteeriumi rakendamine (andmekaitse)
24. kriteerium – andmete konfidentsiaalsus – Teenuse osutaja defineerib, dokumenteerib, jälgib ja
hindab protseduure, mis tagavad andmete konfidentsiaalsuse teenuse saajate ja neile osutatavat
teenuse kohta.
EQUASSi kvaliteedisüsteem eeldab, et teenuse osutajad tagavad teenuse saajate ning neile
osutatavate teenuste osas andmete konfidentsiaalsuse. Asutustel tuleb määratleda ja kirjeldada
konfidentsiaalsuspoliitika (andmekaitse põhimõtted) ning andmete konfidentsiaalsust tagavad
protseduurid (tegevuste kirjeldused) (IND 47). Vastavad põhimõtted peavad sisaldama mh teavet
teenuse saajatega seotud andmete konfidentsiaalsuse tagamise kohta, informatsiooni andmete
salvestamise kohta ning infot teabele ligipääsu võimaldamise kohta.
Asutused peavad tagama andmehalduse ja infosüsteemide turvalisuse, olenemata sellest, kas andmed
on laua- või sülearvutis, võrguserveris, pilves, mobiilseadmes, võrgulehel, e-posti serveris või
paberkandjal. Kõiki andmeid on vaja kaitsta. Eestis reguleerib isikuandmete kaitset isikuandmete kaitse
seadus.
Isikuandmete töötlemisel vastutab sotsiaalteenuse osutaja lisaks ka teenuse saajate ees, kelle andmed
tal on. Isikuandmete töötlemise all mõeldakse igasuguseid isikuandmetega tehtavaid toiming sh
isikuandmete kogumine, salvestamine, säilitamine, muutmine, avalikustamine, juurepääsu
võimaldamine jms. Isikuandmeid töötlevad süsteemid on näiteks raamatupidamissüsteem (töötajate
palgaarvestus), personaliarvestussüsteem (töögraafikud, tööajaarvestus, puhkused) või
kliendihaldussüsteem. Sotsiaalteenuste osutajad töötlevad isikute terviseandmeid, mille näol on
tegemist delikaatsete isikuandmetega. Delikaatsete isikuandmete töötlemine registreeritakse
Andmekaitse Inspektsioonis ja määratakse isikuandmete kaitse eest vastutav isik asutuses.
Asutused peavad teadma seadusest tulenevaid nõudeid isikuandmete kaitsele ning võtma
isikuandmete kaitseks kasutusele organisatsioonilised, füüsilised ja infotehnilised turvameetmed.
Asutustel tuleks hinnata, kui väärtuslik, konfidentsiaalne või tundlik on teave ning millist kahju või
milliseid probleeme võib nende lekkimine põhjustada29. Kui teha kindlaks asutuses hoitavate
isikuandmete kõik riskitegurid ning määrata, kuidas toimida isikuandmetega seotud rikkumise korral,
saab halvima juhtumisel pehmendada tagajärgi.
29 Juhend: Infoturve ja isikuandmete kaitse väikeettevõttes.
34
Seadus kohustab isikuandmete töötlejat järgima isikuandmete töötlemisel turvalisuse põhimõtet –
isikuandmete kaitseks tuleb rakendada turvameetmeid, et kaitsta neid tahtmatu või volitamata
töötlemise, avalikuks tuleku või hävimise eest.
Asutuse töötajad peavad olema teadlikud oma ülesannetest ja vastutusest seoses konfidentsiaalse
informatsiooniga. Seadus kohustab isikuandmeid töötlevat asutust tagama oma isikuandmeid
töötlevate isikute väljaõppe isikuandmete kaitse alal. Töötajatele võiks teha sisekoolituse või koostada
koolitusmaterjalid, et nad teaksid oma andmekaitsealast vastutust.
Kõige enam kasutatakse isikuandmete hoidmise reeglistiku kohta terminit privaatsuspoliitika.
Asjaajamiskorra ühtsete aluste § 3 lg 4 sätestab, et asutus avaldab oma veebilehel kasutajasõbraliku
teabe dokumentides sisalduvate isikuandmete töötlemise kohta asutuses hiljemalt 1. juuliks 2012. a.
Privaatsuspoliitika on informeeriva loomuga dokument asutuse kodulehel, mis annab ülevaate sellest,
milliseid isikuandmeid asutuses kogutakse ja millisel eesmärgil neid töödeldakse.
Andmekaitse Inspektsioon on koostanud juhise, mis annab asutuste juhtidele, infoturbe- ja
IT-spetsialistidele abistavaid soovitusi andmekaitse sh isikuandmete kaitse ja infoturbe korraldamiseks
ning tegevuste planeerimiseks „Juhend: Infoturve ja isikuandmete kaitse väikeettevõttes“, mis on
kättesaadav:
http://www.aki.ee/sites/www.aki.ee/files/elfinder/article_files/Infoturve%20ja%20isikuandmete%20
kaitse%20v%C3%A4ikeettev%C3%B5ttes.pdf
Veel juhiseid on Andmekaitse Inspektsiooni kodulehel: http://www.aki.ee/et/juhised ja
http://www.aki.ee/et/delikaatsed-isikuandmed/juhised-ja-naidised
Veebist on kättesaadav hea näidisena ka andmekaitse ja andmeturbe eneseabi küsimustik:
http://www.aki.ee/sites/www.aki.ee/files/elfinder/article_files/eneseabi%20kysimustik%201902201
3_0.rtf
Sisemise enesehindamise käigus peaks asutus üle vaatama vähemalt korra kahe aasta jooksul oma
konfidentsiaalsuse eeskirja ning protseduurid (tegevuste kirjeldused) koos personali ja teenuse
saajatega (IND 48). Vastav enesehindamine annab võimalusi saada teavet edasiseks tegevuste
täiustamiseks. Täiendavalt kannab vastava korra ülevaatus ka töötajate ja teenuse saajate teavitamise
eesmärki. Idee on selleks, et töötajad peaksid olemas teadlikud, kuidas konfidentsiaalse
informatsiooniga ümber käia. Samuti peaks aeg-ajalt teenuse saajatele infot edastama selle kohta,
kuidas on tagatud nende kohta käivate andmete kaitse ning kuidas neile on tagatud ligipääs endaga
seotud andmetele.
Rollid ja vastutus (25. kriteerium)
Erinevate rollide ja vastutuste määratlemine, muuhulgas funktsioonide/ ametikohtade omavaheliste
suhete osas, suurendab teenuse osutamisel organisatsiooni läbipaistvust, usaldusväärsust ja
efektiivsust suhtlusel teenuse saajaga.
Multidistsiplinaarsest vaatenurgast on sotsiaalne protsess kompleksne protsess, kuid nende
protsessidega seotud funktsioonide rollide ja vastutuste väljaselgitamisel on võimalik suurendada
koordineeritud teenuse osutamise efektiivsust.
35
EQUASS Assurance 25. kriteeriumi rakendamine
25. kriteerium – personali rollid ja vastutus – teenuse osutaja määratleb teenuse juhtimise, disaini,
osutamise, toetamise ja hindamisega tegeleva personali rollid ja vastutused, volitused ning
omavahelised suhted.
Rollide ja vastutusega seotud kriteeriumi täitmiseks tuleb sotsiaalteenuse osutajal tagada, et asutuses
töötavate isikute tööülesanded on selgelt määratletud ning teatavaks tehtud. Töötajate ülesanded,
õigused, kohustused ja volitused tuleks seega defineerida ja dokumenteerida (IND 50). Enamasti on
need kirjeldatud ametijuhendites, ametikirjeldustes, ametiprofiilides, lepingutes ja/või muudes
sarnastes dokumentides. Heaks ülevaatlikul kujul esitavaks dokumendiks on ka asutuse
struktuuriskeem.
Sama oluline on juhtivate töötajate rollide ja vastutuse defineerimine ja avaldamine (IND 49). Lisaks
ametijuhenditele on levinud juhatuse ülesannete avaldamine asutuse põhimääruses või sarnases
dokumendis.
Kui vastav info on avaldatud asutuse kodulehel vms sobiva teavituskanali kaudu, suurendab see
organisatsiooni läbipaistvust, usaldusväärsust ja efektiivsust suhtlusel teenuse saajaga. Nii teenuse
saajatel kui ka töötajatel endil on hea teada, kes mida teeb ja mille eest vastutab. Ka välised huvipooled
(nt koostööpartnerid) leiavad paremini vajalikud kontaktid, kui info rollide ja vastutusalade kohta on
avalikustatud. Sihtgrupi eripärast tulenevalt on vajalik läbi mõelda milliste töötajate rollist ja
tööülesannetest on oluline kliente teavitada ja ka millisel viisil seda on otstarbekas teha. Hea praktika
näited on kodulehel lihtsal viisil selgitused, stendid piltide ja/või lühiinfoga töötajate ja juhtide rollist
ja tööülesannetest, et oleks selge, mis on erinevate töötajate ülesanded ja ka kelle poole mis
küsimustes pöörduda.
5. KOOSTÖÖSUHTED
Teenuseid osutavad organisatsioonid teevad koostööd avaliku ja erasektori esindajate, tööandjate,
töötajate esindajate, rahastajate, teenuse hankijate, teenuse saajate esindusorganisatsioonide,
kohalike huvigruppide, perekonnaliikmete ja hooldajatega, et luua avatum ja kaasavam ühiskond, et
tagada teenuste osutamise järjepidevus ja saavutada parimaid tulemusi.
Kuidas mõista koostöösuhete põhimõtet?
Täiuslikkus koostöösuhetes tähendab lisaväärtusega partnerlussuhete arendamist ja hoidmist30.
Asutuse edukus sõltub sageli partnerlussuhetest, mistõttu otsitakse endale sobivaid
koostööpartnereid ning arendatakse nendega vastastikku väärtust loovaid suhteid.
Organisatsioon töötab mõjusamalt, kui partneritega on loodud usaldusel, teadmiste vahetamisel ja
integratsioonil põhinevad vastastikku kasulikud suhted.
Koostööpartnerid teevad koostööd ühiste eesmärkide saavutamiseks, toetades üksteist oma
asjatundlikkusega, ressurssidega ja teadmusega ning ehitavad vastastikusele usaldusele, austusele ja
avatusele tuginevaid jätkusuutlikke suhteid31.
Koostöösuhete põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid
Dimensioonid Kriteeriumid Indikaatorid
Koostööpartnerid
teenuse osutamisel
26 ja 27 51, 52, 53, 54
Partnerid teenuse osutamisel (26. ja 27. kriteerium)
Infotehnoloogia kasutamise kasv ühiskonnas, vajadus efektiivsemalt kasutada ressursse ja kogemusi
ning teenuste saajate jõustamine eeldab koostöö tegemist informatsiooni, logistika ning teenuse
osutamise osas. Seega peaksid organisatsioonid tegema koostööd avalike ja erasektori esindajatega,
tööandjate ning töötajate esindajatega, rahastajate ja teenuse ostjatega, teenuse saajate
esindusorganisatsioonidega, kohalike huvigruppide, perekonnaliikmete ning hooldajatega. Koostöö
tegemine peaks andma teenuse osutamise tulemustele lisaväärtust.
EQUASS Assurance 26. ja 27. kriteeriumi rakendamine
26. kriteerium – koostöö teenuse osutamisel – teenuse osutaja teeb teenuste osutamisel koostööd
teiste organisatsioonidega.
30 EFQM mudeli järgi. 31 EFQM partnerluse põhiprintsiip.
37
27. kriteerium – koostöö teenuse arendamisel – teenuse osutaja teeb teenuste arendamisel koostööd
teenuse saajate, teenuse ostjate ja teiste huvigruppidega.
Koostöösuhteid tuleb planeerida ja juhtida. Koostööpartnerite all mõistetakse nii teenuse saajaid,
nende perekonnaliikmeid, hooldajaid, töötajate esindajaid, kohalikus kogukonnas tegutsevaid
kodanikuühiskonna organisatsioone, kohalikke omavalitsusi ja kõikvõimalikke muid huvigruppe.
Asutus võiks kaardistada erinevad koostööpartnerid valdkondade (sotsiaal, ravi, töö jne) ja sobivate
tunnuste alusel (nt klientide esindusorganisatsioonid, haridusasutused, tööhõive, raviasutused jne).
Sellele järgnevalt võiks määratleda, millist koostööd kellegagi tehakse (nt teenuste osutamine,
teenuste arendamine, klienditöö, uurimistööd, koostööprojektid, infopäevad, koolitused, praktika,
jne). Samuti võiks läbi mõelda ja kirja panna, milline on tehtava koostöö vorm (nt regulaarne
infovahetus, koosolekud, ümarlauad, võrgustikukohtumised jne). Ka selle võiks fikseerida, millises
lepingulises vm koostöö suhtes ollakse. Mõningatel juhtudel on koostöö aluseks kirjalik leping, teisel
juhul suuline koostöö kokkulepe. Enim levinud on olulisemate koostöösuhete vormistamine
koostööleppe või lepingu näol, kus määratletakse koostöö olemus, eesmärgid ja ulatus, vastastikused
ootused, kohustused ning tegevused jms informatsioon vastavalt koostöö suhtele. Rahastajatega /
teenuse ostjatega sõlmitakse enamasti teenuse osutamiseks leping.
Kindlasti tuleks selgeks mõelda, mis on tehtava koostöö eesmärgid, mida soovitatakse lähemas ja
pikemas perspektiivis saavutada ning millist vastastikust väärtust või kasu partnerlussuhted loovad.
Tuleks mõelda, milline on partnerite mõju asutusele ja asutuse mõju omakorda partneritele. Lisaks
olemasolevatele partneritele võib leiduda veel huvipakkuvaid partnereid, kellega koostöös saaks
pakkuda uut väärtust teenuse osutamisel või sisendit teenuste arendamiseks ja planeerimiseks.
Koostöösuhete põhimõtte rakendamine toimub erinevatel tasanditel – koostöö teenuse osutamisel
(IND 51) ning teenuste arendamisel (IND 53). Teenuse osutamise tasandil on oluline tervikliku
lähenemise tagamiseks (kõikehõlmav holistiline lähenemine, pakkudes teenuseid alates varajasest
sekkumisest kuni toetamise ja järelhindamiseni). Teenuseid pakkudes on oluline, et oleks tagatud
multidistsiplinaarne meeskondlik lähenemine (asutuse enda poolt) või tehes selle tagamiseks
koostööd teiste teenuse osutajate ja tööandjatega. Seetõttu on oluline teenuse pakkumise raames
teha koostööd erinevate partneritega, sh rahastajate ning sihtgrupi esindusorganisatsioonidega.
Teenuse arendamise ning vajaduste väljaselgitamise eesmärgil koostöö puhul eeldatakse sisulist
partnerlust teenuse saajate ning nende esindajatega, samuti rahastajatega.
Teenuseid edukalt arendada ei saa vaid asutus iseseisvalt. Teenuste arendamiseks on tarvis kaasata
erinevaid osapooli, et erinevaid arvamusi, nägemusi ja kogemusi arvesse võttes luua parimat teenust.
Parima praktika jagamine ja teistelt õppimine aitab ka kokku hoida ressurssi, mida teenuse osutajatel
tihti napib.
Pareto 20/80 põhimõtte järgi on vaid 20% partneritest asutusele tõeliselt (80%) kasulikud ehk
võtmepartnerid. Tulenevalt sellest, et koostöö peaks olema vastastikku kasulik, tuleks regulaarselt
hinnata koostöösuhetest tulenevat lisaväärtust (IND 52). Kasulik on välja selgitada partnerite
rahulolu, kas ja mis ulatuses vastastikuseid ootusi on täidetud. Tasuks veel mõelda, mis oleks, kui seda
koostöösuhet üldse ei oleks või tehtaks koostööd kellegi teisega. Koostöösuhete (lisa)väärtuse
analüüsimisel tuleks keskenduda süvendatult võtme partneritele, kuid ei saa kõrvale jätta ka teisi.
Selline hindamine annab võimaluse koostöö täiustamiseks ning asutusel teha koostööd partneritega,
kellega partnerlusest tulenev lisaväärtus on suurim.
38
Hindamisi tuleks läbi viia regulaarselt (määratledes sobiv ajavahemik, nt aasta), kasutada selleks
asutusele sobivat metoodikat (nt uuring, arutelu, koostöökohtumine vms). Soovitav on, et selle
tulemused oleksid kirjalikult vormistatud.
Koostöösuhete analüüsimisel ja hindamisel võib vaadelda näiteks järgmisi aspekte32:
partnerite senine kasumlikkus ja lojaalsus;
kvaliteet;
klienditeeninduse tase või käitumine;
hind;
hoiakud;
valmisolek innovatiivseiks ja proaktiivseiks muutusteks;
finantstaust ja prognoosid;
tugevused asutuse jaoks olulistes valdkondades, muuhulgas infotehnoloogias;
oskusteave ja selle täiendamise võimalused;
tõenäosus, et mõlemad partnerid saavad koostööst kasu ja tekib sünergia;
ohutegurid;
omanikud, juhtkond ja võtmeisikud;
partneri tegevuse läbipaistvus ja keskkonna hoiakud tema suhtes;
suhtlemiskulud.
Koostöösuhete põhimõttel on tihedad seosed ka teiste EQUASSi põhimõtetega, kuna
koostööpartnerite tagasiside on väga oluline asutuse tegevuste planeerimise ja tulemuste hindamise
seisukohast. Organisatsiooni tegevuse täiustamisel ning aastaplaanide koostamisel võetakse arvesse
partnerite tagasisidet ning tegevuste tulemuslikkuse hindamisel on oluline osa koostööpartneritelt
saadud teabel. Näiteks KR 3 küsitakse huvigruppide tagasisidet teenuste kohta; KR 7 küsitakse
tagasisidet ühiskonna ootuste ja vajaduste rahuldamise kohta; KR 33 küsitakse huvigruppide ootuste
ja vajaduste kohta teenuste osas; KR 45 hinnatakse huvigruppide rahulolu; KR 50 arvestatakse
huvigruppide vajadusi innovatsiooniks jne.
Kõiki huvirühmasid tuleks aktiivselt kaasata nii sotsiaalteenuse väljatöötamisse kui ka arendamisse
(IND 53, 54). See partnerlus on oluline pideva hulga kohalikele vajadustele vastavate sotsiaalteenuste
loomiseks, ressursside ja ekspertarvamuste tõhusaks kasutamiseks ning sotsiaalse ühtekuuluvuse
saavutamiseks. Siinkohal peetakse silmas nii teenuste arendamist üldisel, asutuse tasandil kui ka
individuaalsel tasandil (teenuse saajale vajalike teenuste väljaselgitamine ning dokumenteerimine
individuaalses plaanis).
Teenuste „arendamist“ võib mõista erinevalt, olenevalt asutuse spetsiifikast. Oluline on, et kõiki kolme
rühma (teenuse saajaid, ostjaid ja rahastajaid) kaasatakse sellesse protsessi.
Koostöö põhimõtte osas on heaks tõendusmaterjal koostööpartneritelt tulnud sisend teenuste
loomisse ja arendamisse. Samuti on hea tõendusmaterjal see, mis väljendab väliste huvigruppide
vajadusi. Koostöö tõendamiseks sobivad koostöökokkulepped, (koostöö)lepingud, koostööprojektid
jms. Sisendi saamise ja vajaduste väljaselgitamise osas koostööpartneritelt sobivad nt uuringud jm
küsimustikud, ümarlaudade jm kohtumiste protokollid, erinevad arenguplaanid ja aruanded jne.
32 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004.
6. OSALEMINE
Teenust osutavad organisatsioonid edendavad teenuse saajate osavõtlikkust ja kaasatust
organisatsiooni kõikidel tasanditel ja ka ühiskonnas üldisemalt. Teenuse osutajad kaasavad teenuse
saajaid, kui aktiivseid meeskonnaliikmed. Teenuse saajate osavõtlikkuse suurendamiseks peaksid
teenuse osutajad jõustama, toetama ja laiendama teenuse saajate volitusi ja vastutust. Selgitustöö
tegemiseks, takistuste kõrvaldamiseks, avaliku hariduse aktiivseks propageerimiseks ning võrdsete
võimaluste loomiseks peaksid teenuse osutajad tegema koostööd erinevate esindusorganite ja
gruppidega.
Kuidas mõista osalemise põhimõtet?
Kvaliteedisüsteemi juurutamine aitab läbi mõelda ja kaasata teenuse saajaid enam läbi jõustamise,
toetamise ning nende otsustusõiguse suurendamise.
Sotsiaalteenuse osutajad kaasavad teenuse saajaid isiklike plaanide koostamisse ja hindamisse, kuid
enamasti teenuse saajate osalemine sellega ka piirdub. Edukates asutustes kaastakse teenuse saajaid
ka teenust puudutavatesse põhiküsimustesse ehk nad osalevad teenuste planeerimises ja hindamises
asutuse tasandil. Seeläbi saavad asutused väärtuslikku infomatsiooni teenuste kohta teenuse saaja
vaatest lähtuvalt.
Teenuse saajate kaasamise ja osalemisega tuleks tegeleda teadlikult ja süsteemselt. Algatuseks tasub
läbi mõelda kaasamise eesmärgid nii asutuse kui teenuse saaja aspektist, seejärel määratleda
võimalikud kaasamise viisid ja tegevused ning mõelda välja sellest saadav võimalik kasu.
Tulemuseks on kaasamise läbi jõustatud kliendid, kes tunnetavad, et neid väärtustatakse, et nende
arvamus ja tagasiside on asutusele tähtis. Teenuse saajate seisukohast tõstab kaasamine ka klientide
teadlikkust, aitab omavahel lähendada klientide ootusi ja vajadusi, pakutavate teenuste eesmärke ja
sisu. Klientide aktiivne kaasamine suurendab nende julgust, soovi ja oskust kaasa rääkida, küsimusi
esitada, konstruktiivset kriitikat ja ettepanekuid teha.
Asutused saavad teenuse saajate sihipärase kaasamise kaudu kinnitust oma teenuste tulemuslikkuse
kohta, ideid ja ettepanekuid edasisteks muudatusteks ja arendustegevusteks.
Osalemise põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid
Dimensioonid Kriteeriumid Indikaatorid
Teenuse saajate
kaasamine
28 ja 29 55, 56, 57, 58
Teenuse saajate
jõustamine
30 ja 31 59, 60, 61, 62
Teenuse saajate kaasamine (28. ja 29. kriteerium)
Eduka sotsiaalprogrammi/ -teenuse koostamise põhilisim osa on teenuse saajate kaasamise
julgustamine ja ergutamine teenust puudutavates põhiküsimustes. Teenuse osutajad hõlbustavad
teenuse saajate kaasamist luues protseduure, et edendada, julgustada ja jõustada teenuse saajaid. See
loob omakorda kultuuri, kus teenuse osutaja võimaldab teenuse saajal enese esindamist.
40
EQUASS Assurance 28. ja 29. kriteeriumi rakendamine
28. kriteerium – teenuse saajate kaasamine – teenuse osutaja kaasab teenuse saajaid aktiivselt
teenuse planeerimise etappides, järjepidevas struktureeritud dialoogis hinnangu andmiseks teenuse
juhtimise osas, samuti vajaduste ja üksikute teenuste väljaselgitamiseks ning kvaliteedi hindamiseks.
29. kriteerium – osalemise protsesside hindamine – teenuse osutaja algatab iga-aastaselt teenuse
saajate osalemisega seotud protsesside (tegevuse kirjelduste) hindamise nii individuaalsel, kui ka
kollektiivsel tasandil.
EQUASSi osalemise põhimõtte rakendamiseks tuleb asutustel mõelda välja, mil viisil kaasata teenuse
saajaid asutuse teenuseid puudutavatesse küsimustesse, et saadav sisend ja tagasiside oleks parimaid
tulemusi andev nii teenuse saajate osalemise ja jõustamise, kui asutusele väärtusliku informatsiooni
saamise vaatenurgast.
Teenuse saajate vaade teenustele võib asutusele anda olulist informatsiooni, mida teised huvigrupid,
nt töötajad või koostööpartnerid ei oska näha ja välja tuua. Teenuse kasutajate ja
esindusorganisatsioonide kogemuslik pädevus ja –ekspertiis on sama oluline, kui professionaalne
pädevus, mistõttu teenuse saajate kaasamine teenuste planeerimisse, arendamisse ja hindamisse on
võtmetähtsusega.
Kvaliteedikriteeriumidega vastavuse saavutamiseks tuleb teenuse osutajatel kokku leppida ja
kirjeldada protseduurid teenuse saajate kaasamiseks teenuste vajaduste väljaselgitamisse,
planeerimisse ja hindamisse (IND 55). Oluline on kirjalike põhimõtete olemasolu, mis võivad olla nii
eraldiseisev dokument või mõne muu asutuse dokumendi osa, nt kvaliteedi käsiraamat, teenuse
kirjeldus, individuaalse plaani koostamise kord vms. Protseduurides võib kirjeldada, mis eesmärgil ja
kuidas toimub teenuse kasutajate osalemine, kuidas saadud sisendit kasutatakse teenuste
täiustamiseks ja arendamisel.
Kliendi kaasamine hõlmab nii igapäevast suhtlemist teenuse saaja ning tema pereliikmete või
hooldajatega, kui ka teadlikku ja planeeritud kaasamist individuaalse plaani koostamise, elluviimise ja
hindamise protsessis. Kaasatud teenuse saaja tunneb end partnerina teenuse osutamise meeskonnas,
mitte passiivse teenust kasutava kliendina. Võimalus kaasa rääkida individuaalsete teenuste tasandil
on motivaatoriks kliendile individuaalsete eesmärkide saavutamisel.
Teenuse saajatele antakse võimalus kaasa rääkida juba osalemise protseduuride koostamisel, et välja
selgitada efektiivseimad viisid ja tegevused teenuse saajate kaasamiseks ning vajaliku sisendi
saamiseks. Osalemine on kaasamise oluline tingimus ja koostisosa.
IND 56 keskendub IND 55 nimetatud protseduuride tegelikkuses rakendamisele ehk asutustel tuleks
tõendada, et ka päriselt teenuse saajaid kaasatakse individuaalsete vajaduste väljaselgitamisse,
individuaalsete teenuste planeerimisse ja saadud teenuste hindamisse. Selle kohta sobivad tõenditeks
nt individuaalsed plaanid, mis sisaldavad teenuse saaja hinnanguid ja kommentaare ning on nende
poolt allkirjastatud.
Vastavad protseduurid ja tegevused tuleb kooskõlastada ka teenuse saajate või nende esindajatega
(IND 57). Indikaatori mõte on see, et teenuse saajate osalemiseks kasutatakse sobivaid meetodeid,
lähtudes sihtrühma eripärast ja seisundist, nt aktiivne kaasamine plaani koostamisel v palve teenuse
saaja poolt kommenteerida plaani. Erinevate kliendigruppide puhul oleks otstarbekas kasutada
erinevaid kaasamise viise, mis on põhjendatud ja sobivad. Kooskõlastamise heaks võimaluseks on
vastavate protseduuride läbi arutamine kliendi esindusega (selle olemasolul) ning vastava arutelu
41
protokollimine. Samuti võib lisada klientide osalemisega seotud info kliendi lepingusse, teenuse saaja
infopaketti, individuaalsesse plaani vm dokumenti.
Iga-aastase asutuse sisemise enesehindamise käigus peaks asutus analüüsima teenuse saajate või
nende esindajate osalemist reguleerivat korda ja vastavaid tegevusi (IND 58). Vastav enesehindamine
annab võimalusi saada teavet edasiseks tegevuste täiustamiseks. Analüüsi käigus tuleks küsida
kasutatavate osalemise meetodite kohta tagasisidet teenuse saajatelt või nende esindajatelt. See võib
olla nii igapäevase klienditöö osa kui ka osa plaani regulaarse hindamise protsessist. Analüüsi
tulemused võib dokumenteerida nt aruandena, protokollina, memona vms, kui on oluline, et need
sisaldaksid hindamise kokkuvõtet, tulemusi ja järeldusi.
Teenuse saajate jõustamine (30. ja 31. kriteerium)
Vähemate võimalustega inimesed, kellel puuduvad võimalused enese ülalpidamiseks, muutuvad
sõltuvaks heategevusest või sotsiaalabist. Nende enesekindlus langeb, kuna nad ei suuda end täielikult
ise ülal pidada. Siin oleks abiks vähemate võimalustega inimeste jõustamine, seda kas otseselt läbi
nende endi, või siis läbi teiste inimeste, kes annavad juurdepääsu vastavatele võimalustele.
Jõustamine hõlmab ka julgustamist ja iseseisvuseks vajalike oskuste arendamist, et kaotada vajadus
heategevuse või sotsiaalabi järele tulevikus. Jõustamist on võimalik rakendada mitmel moel ja tihti
tehakse seda teenuse saaja kaasamise kaudu.
EQUASS Assurance 30. ja 31. kriteeriumi rakendamine
30. kriteerium – jõustamine – teenuse osutaja kasutab spetsiifilisi võtteid teenuse saajate
jõustamiseks, et seeläbi parandada teenuse saajate ning oma kogukonna seisundit.
31. kriteerium – jõustav keskkond – teenuse osutaja kasutab spetsiifilisi võtteid, et luua jõustamist
soodustav keskkond.
Sotsiaalteenuse osutajad jõustavad ja juhendavad teenuse saajaid teenuse osutamise käigus.
Jõustamine33 hõlmab endas üksikisikutele, peredele, gruppidele ja kogukondadele suunatud tegevust,
tööpõhimõtteid ja -korraldust, mille eesmärk on teha nähtavaks inimeste omadused, oskused ja
tegutsemisvõimelisus ning teadvustada klienditöö protsessis järjepidevalt, kuivõrd oluline on, et
inimesed langetaksid oma elu põhilisi otsuseid ise34.
Jõustamise eesmärk on aidata inimestel saavutada kontrolli oma elu üle, märgata ja tunnustada
inimeste püüdlusi, võimalusi, andeid, võimeid, kompetentsi, elus edasiviivaid väärtusi ja
tulevikuplaane ning anda inimestele võimalus proovida lahendada ise oma eluolukord (isegi kui
teenuse osutajale esmapilgul tundub, et kliendi pakutud lahendus ei tööta)35.
33 Jõustamine = võimustamine, i. k empowerment. 34 Juhtumikorralduse käsiraamat, 2006. 35 Juhtumikorralduse käsiraamat, 2006.
42
Seega on jõustamine protsess, tegevuste kogum, mille eesmärgiks on vähehaaval suurendada isiku
iseseisvamat toimetulekut kõikides inimese arenguvaldkondades, suurendada tema motivatsiooni ja
suutlikkust kaasa rääkida oma elu puudutavate otsuste ja valikute tegemisel.
Individuaalselt tähendab jõustamise protsess ülesaamist jõuetusest ja oma elu üle kontrolli võtmist.
Protsess algab eesmärkide püstitamisega ja keskendub arengule, valikutele ja võimalustele, mis neid
eesmärke toetavad36.
Kliendi jõustamisstrateegiate hulka kuuluvad: iseseisvuse tagamine, sotsiaalsete oskuste
parendamine/arendamine, koolitustel osalemine, sõprussidemete loomine, eneseabigruppides
osalemine, arendustegevused, realistlike tulevikuplaanide tegemine37.
EQUASSi jõustamise kriteeriumi täitmiseks tasub asutusel oma valdkonna spetsiifikast lähtuvalt läbi
mõelda ja määratleda, mida mõistetakse jõustamise all ning kuidas toimub teenuse saajate
jõustamine (IND 59). Oluline kvaliteedikriteerium on ka teadlik jõustava keskkonna loomine ehk
vastavate meetmete ja viiside kindlaks tegemine ja ellu rakendamine, mis soodustavad teenuse
saajate jõustamist (IND 61).
Sotsiaalteenuste osutamisel on jõustamine kesksel kohal, seega on oluline teadlikuks saada
tegevustest, mis teenuse saajaid jõustavad (nt teenuse kasu ja vajalikkuse selgitamine, nõustamine,
motiveerimine, toetamine, julgustamine, kaasamine, informeerimine, valikute selgitamine, kliendi
oskustele ja võimetele keskendumine jne). Teadlikuks saamise all peetakse silmas mõtestatud tegevust
ehk teenuse osutaja teab ja teadvustab, miks ta midagi teeb ja kuidas see tulemuste saavutamisele
kaasa aitab. Jõustamise defineerimisel tasub meeles pidada, et selle alla käivad kõik tegevused, mis
suurendavad inimese iseseisvust, parandavad otsustusvõimet ja enesehinnangut. Nt CARe metoodika
järgi hõlmab see nelja mõõdet: eneseusaldus, otsuste tegemine, väärikus ja austus ning kogukonna /
ühiskonna elus osalemine ja sellesse oma panuse andmine.
Eri sihtgruppide vajadustest lähtuvalt on levinud erinevaid jõustamise käsitlusi. Järgnevalt on toodud
näide jõustamise elementidest vaimse tervise valdkonnas.
Jõustamise 15 põhielementi38:
võimalus ise tähtsaid otsuseid vastu võtta;
juurdepääs informatsioonile ja vahenditele;
võimalus omada ja teha reaalseid valikuid;
võimalus seista iseenda, oma soovide ja väljavaadete eest;
uue lootuse olemasolu;
iseenda elule tähelepanu pööramine - oma võimete taasavastamine;
võime mõista ja väljendada negatiivseid tundeid ja viha, võime sellega toime tulle;
jõu ja grupi toe olemasolu;
oma õiguste tundmine ja nende eest seismine;
võime ise muudatusi teha - kontrolli saavutamine oma elu üle;
võimalus õppida enda jaoks vajalikke oskusi;
eelarvamuste muutmine;
36 World Health Organization, 2010. 37 Schizophrenia Fellowship, 2008. 38 Judi Chamberlin, 1997.
43
võimalus astuda välja suletud maailmast;
arengu ja muutumise jätkumine;
endast positiivse imago loomine.
Jõustava keskkonna puhul tasub mõelda nii füüsilise kui sotsiaalse keskkonna võimalustele – ruumid ja
vahendid, teenuste korraldus, -mitmekesisus ja -kättesaadavus, teenuse kasutajate võimalused olla
kaasatud, otsustada ja omada tõelisi valikuid. Samuti töötajate toetus, käitumine jms, millel on otsene
seos jõustamisega.
Mõte on see, et igale teenuse saajale lähenetakse individuaalselt ning erinevate klientide jõustamiseks
kasutatakse nende olukorda ja vajadusi arvestavat (jõustavat) lähenemist, tuginedes nende
individuaalsetes plaanides kirjeldatule, andes inimestele võimaluse planeerida oma enda elu ning
langetada otsuseid, et oma eesmärke saavutada. Teenuse saajate kaasamine teenuste planeerimisse
ja hindamisse on samuti osa jõustamistegevusest. Sama moodi ka võimalus kaasa rääkida teenuste
arendamisel, osaleda kliendi esinduse töös jne.
Jõustamisalase tegevuse tõenduseks tuleks ette näidata asutuse töömeetodid, mille läbi kliente
jõustatakse ning neid aktiivselt kaasatakse individuaalsete plaanide elluviimiseks.
Jõustamisalase tegevuse tulemuste tõenduseks sobivad individuaalsed plaanid, plaanide muudatused
/ korduvhindamised, uued plaanid jms dokumentatsioon, milles väljenduvad eesmärgid, ette võetavad
tegevused ja tulemused (nt muudatused positiivses suunas või seisundi säilitamine). Selgelt peaks
väljenduma, et ettevõetud jõustavad tegevused on andnud tulemusi.
Iga-aastase asutuse sisemise enesehindamise vms analüüsi käigus peaks asutus hindama teenuse
saajate jõustamisega seotud tegevusi ja saavutatud nähtavaid tulemusi (IND 60). Selline analüüs
peaks keskenduma asutuse jõustamisalasele tegevusele ning sellele, millist mõju on see teenuse
saajatele avaldanud. Mida selgem on jõustamise alaste tegevuste ning jõustava keskkonna käsitlus,
seda lihtsam on leida näitajaid ja tulemusi, mida hinnata. Vastavate tulemuste välja toomine ja mõjule
hinnangu andmine annab asutusele tagasisidet, kas teenuse osutaja tegevused on asjakohased ning
piisavad ning võimaluse edasiseks tegevuste täiustamiseks.
On oluline planeerida ja võimaldada töötajatele koolitusi, mis aitaks kaasa teenuse saajate
jõustamisele (IND 62), et organisatsiooni töötajad mõistaksid ühtmoodi jõustamist, jõustavat
keskkonda ja oma tegevuse mõju seoses jõustatusega. Toetav keskkond ja teadlik personal on oluline
alustala teenuse saajate jõustamise õnnestumiseks. Tõenditeks on nt koosolekute protokollid v
koolitused, kus töötajatele on selgitatud ja arutletud jõustamise käsitlust oma asutuse ja sihtgrupi
spetsiifikast lähtuvalt. Asjakohased on ka muud koolitused, mille sisuks on jõustamise alased töövõtted
ja meetodid.
7. ISIKUKESKNE LÄHENEMINE
Sotsiaalteenuseid osutavate organisatsioonide eesmärk on tõsta teenuse saajate elukvaliteeti,
lähtudes nii teenuse saajate, kui teiste potentsiaalsete kasusaajate vajadustest. Head organisatsioonid
hindavad indiviidi panust organisatsiooni tegevusse, võimaldades neil osaleda enesehindamise
protsessis, tagasiside andmisel ja organisatsiooni tegevuse hindamisel. Organisatsioonile on olulised
teenuse saaja isiklikud ja ka teenusega seotud eesmärgid, arvestades teenuse saaja füüsilist ja
sotsiaalset keskkonda. Kõiki neid protsesse vaadatakse üle ja hinnatakse regulaarselt.
Kuidas mõista isikukeskse lähenemise põhimõtet?
Kvaliteedijuhtimise üks aluspõhimõtteid on kliendikeskne lähenemine – teenuse saajatele väärtuse
loomine nende vajaduste rahuldamise kaudu, ootuste ületamine ning abi tegelike vajaduste
väljaselgitamisel. Kvaliteeti väärtustavas organisatsioonis kandub teenuse saaja hääl läbi kõikide
tegevuste.
Edukad organisatsioonid teavad ja tunnevad väga hästi oma kliente39. Nad mõistavad, et kliendid
otsustavad lõppkokkuvõttes teenuse kvaliteedi üle ja saavad aru, et klientide lojaalsust ja hoidmist
saab maksimeerida selge keskendumisega nii olemasolevate kui ka potentsiaalsete klientide
vajadustele ja ootustele. Suurepärased organisatsioonid reageerivad klientide praegustele ja
muutuvatele ootustele ja vajadustele, püüavad neile vastata ja võimalusel ületada. Nad loovad ja
hoiavad häid suhteid kõikide klientidega.
Edukad organisatsioonid mõõdavad ja tunnetavad lisaks klientidele ka muude huvipoolte vajadusi ning
ootusi, seiravad nende kogemusi ja tajusid, jälgivad ja analüüsivad teiste organisatsioonide toimimist.
Kogutakse informatsiooni nii olemasolevate kui tulevaste huvipoolte kohta. Kogutud informatsioon
aitab organisatsioonil arendada ja saavutada tasakaalustatud kogumi huvipooltega seonduvatest
tulemustest.
Kvaliteetsed sotsiaalteenuseid osutavad organisatsioonid pakuvad teenuseid, mis on isikukesksed,
vastates kasutajate individuaalsetele vajadustele ning parandavad nende elukvaliteeti.
Isikukeskse lähenemise põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid
Dimensioonid Kriteeriumid Indikaatorid
Kliendi vajaduste
väljaselgitamine
32 ja 33 63, 64, 65, 66
Indiv iduaalne
planeerimine
34 ja 35 67, 68, 69, 70
Kliendi vajaduste väljaselgitamine (32. ja 33. kriteerium)
39 EFQM kvaliteedipõhimõtete järgi.
45
Teenuseid osutavate organisatsioonide tegevus põhineb teenuse saajate, teenuse ostjate ja teiste
potentsiaalsete kasusaajate vajadustel. Seega on programmide arendamise ning teenuse osutamise
seisukohast väga oluline välja selgitada klientide ja tulevaste potentsiaalsete klientide vajadused.
Muudatused vajadustes nõuavad ka adekvaatset reaktsiooni, et tulevikus vastaksid osutatavad
teenused klientide vajadustele.
EQUASS Assurance 32. ja 33. kriteeriumi rakendamine
32. kriteerium – teenuse osutaja asukoht – teenuse osutaja viib vajaduste hindamisel põhinevad
programmid/teenused läbi teenuse saajale, tema pereliikmetele ja hooldajatele kõige sobivamas
kohas.
33. kriteerium – isikukesksed teenused – teenuse osutaja pakub programme/ teenuseid, mis vastavad
klientide väljaselgitatud vajadustele ja on kooskõlas seatud eesmärkidega.
Organisatsioonid sõltuvad oma klientidest ja seetõttu peaksid mõistma kliendi hetke- ja
tulevikuvajadusi, täitma kliendi nõudeid ja püüdma ületada ootusi.40 Teenuse saajat tundmata pole
tõhus kvaliteedijuhtimine võimalik, sest kvaliteet kliendikesksuse kontekstis pole muud, kui teenuse
võime rahuldada tarbija vajadusi. Euroopa Liidu Sotsiaalteenuste Kvaliteedi Raamistiku kohaselt
peaksid isikukesksused sotsiaalteenused õigeaegselt ja paindlikult rahuldama iga üksikisiku muutuvaid
vajadusi, et parandada teenuse saaja elukvaliteeti ja tagada võrdsed võimalused.
Kliendid on teenust osutava asutuse olemasolu põhjuseks, mistõttu seos teenuse saajaga on tugevalt
läbiv kogu kvaliteedisüsteemis. Teenuse saajaid kaasatakse organisatsiooni enesehindamise
protsessis, tagasiside andmisel, tegevuste ja tulemuste hindamisel.
Sotsiaalteenused peaksid arvestama teenuse saajate ootusi ja vajadusi, füüsilist, intellektuaalset ja
sotsiaalset keskkonda ning kultuurilisi eripärasid. Seetõttu on oluline koguda informatsiooni selle
kohta, millised on teenuse saajate praegused vajadused ning potentsiaalsete teenuse saajate
vajadused. Kuna inimeste vajadused ja teenuseosutamise keskkond on pidevas muutumises, peab
vastav teave põhinema viimase kolme aasta jooksul saadud infole (IND 63). Praeguste klientide all
mõeldakse olemasolevaid erinevaid kliendirühmasid. Potentsiaalsete klientide all võib mõelda nii neid,
kes on ootejärjekorras kui ka uusi organisatsiooni teenuse pakkumise piirkonnas ja kogukonnas
tõenäoliselt teenust vajavaid kliente ja kliendirühmasid. Kui asutus nt koostab oma arengukava või
planeerib tegevust laiendada, on väga oluline tundma õppida oma piirkonna klientide või uue
planeeritava sihtrühma vajadusi.
Teenuse saajate vajaduste väljaselgitamine oleneb asutuse tegevusvaldkonnast. Praktilisteks
näideteks pikaajalises perspektiivis on valdkonnasisesed ja sihtgrupi vajadustega seotud uuringud,
riiklik ja kohalikul tasandil kogutud statistika ja andmed sihtgrupi, teenuste ja abi vajaduse kohta,
samuti teenuste järjekorrad. Lühiajalises perspektiivis on vajaduste väljaselgitamise näideteks teenuse
kasutajate individuaalsed plaanid, hetke vajadusi ja ootusi uurivad analüüsid ja hinnangud.
Lisaks vajaduspõhisusele ja eesmärgipärasusele on oluline märksõna ka teenuse osutaja füüsiline
asukoht. Sotsiaalteenuseid tuleks pakkuda teenuse saajatele soodsas asukohas, mis oleks teenuse
vajajatele ligipääsetav ja kättesaadav (IND 64). Teenuse osutaja peaks tagama, et sotsiaalteenused on
40 EVS-EN ISO 9001:2008.
46
füüsiliselt ligipääsetavad kõigile kasutajatele ning et teenuse saaja juurde oleks võimalik pääseda
ühtviisi mugavalt nii isikliku auto kui ühistranspordiga. Vajadusel tuleks korraldada teenuseid kliendi
juures kodus.
Informatsioon asupaiga kohta peaks olema piisavalt üksikasjalikult esitatud. Heaks näiteks on asutuse
kodulehel aadressi juurde kaardi, piltide ning kohaletulekujuhiste lisamine.
Et tagada parimal viisil teenuste vajadustele vastavus, on lisaks klientidele oluline välja selgitada ka
rahastajate ja teiste oluliste väliste huvigruppide vajadused (IND 65). Erinevate huvigruppide
vajaduste väljaselgitamist ning nende poolt antavat muud sisendit ja tagasisidet on käsitletud ka
muude põhimõtete all (vt KR 3 – tagasiside teenuste kohta; KR 7 – ühiskonna ootuste ja vajadustele
vastamine; KR 27 – teenuste arendamine; KR 44 – parim väärtus; KR 45 – rahulolu hindamine jne).
Kokkuvõttes – teenuse osutaja peaks pakkuma sotsiaalteenuseid, mis põhinevad huvigruppide
vajaduste analüüsil. Tõendina sobivad lepingud, koostöökokkulepped, vajaduste ja rahulolu uuringud
jne.
EQUASSi kvaliteedisüsteemi läbiv põhimõte on tulemustele orienteeritus. Tulemuslikud teenused
peaks olema kooskõlas seatud eesmärkidega ja olema edukad teenuse saajate vajadustele vastamisel.
Edukuse kindlakstegemiseks tuleks koguda informatsiooni teenus osutamise tulemuslikkuse kohta nii
teenuste tasandil (teenuste edukus), kui ka teenuse saajate vajaduste tasandil (IND 66). Seega tuleb
hinnata tulemuslikkust kahel tasandil - üldisemal teenuse tasandil (kas teenuse osutamisega seotud
planeeritud mahud ja üldisemad eesmärgid on täidetud?) ning teenuse saajate tasandil (kas klientidele
pakutatud teenused vastasid nende individuaalsetele vajadustele / plaanidele?).
Individuaalsete plaanide tulemuslikkuse hindamise osas (plaanis toodud eesmärkide täitmine;
saavutatud tulemused; teenusest saadud kasu jne) vt ka tulemuslikkuse põhimõtte IND 85 ja 86.
Plaanide tulemuslikkuse paremaks mõõtmiseks on oluline juba planeerimise faasis ehk individuaalsete
eesmärkide seadmisel kindlaks määrata objektiivsed hindamiskriteeriumid. Enamasti seostatakse
individuaalsed eesmärgid inimese elukvaliteediga konkreetsetes eluvaldkondades ning teenuse saaja
olukorra säilitamise või parandamisega. Võimalus on mõõta muutust ja tulemusi kõigis erinevates
eluvaldkondades, nt töö, elusaseme, õppimise, suhete või tervisega seoses. Vastav informatsioon on
oluline asutuse tegevuse täiustamise seisukohast. Konkreetse perioodi kohta tehtavad kokkuvõtted ja
analüüsid teenuse osutamise edukuse ja eesmärkide saavutamise seisukohast on oluline teave
tulevaste perioodide planeerimiseks. Tulemuste mõõtmist ja koondamist aruandlusesse on
detailsemalt käsitletud tulemuslikkuse põhimõtte juures.
Individuaalne planeerimine (34. ja 35. kriteerium)
Sotsiaalteenused on välja töötatud vastavalt teenuse saajate vajadustele ja soovidele. Analüüsides
vajadusi, ootusi ja võimalusi, saavad organisatsioonid arendada oma teenuseid, mis vastaksid
teenuse saajate ootustele ja vajadustele.
EQUASS Assurance 34. ja 35. kriteeriumi rakendamine
34. kriteerium – vajaduspõhised teenused – teenuse osutaja viib läbi individuaalseid protsesse, mis
põhinevad teenuse saajate vajadustel.
35. kriteerium – individuaalne planeerimine – teenuse osutaja paneb individuaalsesse tegevusplaani
kirja teenuste plaani, mis põhineb teenuse saaja individuaalsetel vajadustel ja ootustel.
47
EQUASSi kvaliteedipõhimõtted rõhutavad isikukeskset lähenemist ja keskendumist konkreetse isiku
vajadustele ja soovidele. Isikukesksuse põhimõtet peetakse EQUASSi rakendajate poolt valdavalt kõige
olulisemaks kvaliteedipõhimõtteks ning selle põhimõtte kvaliteedikriteeriumite täitmine omab väga
olulist mõju asutuse klienditööga seotud tegevuse täiustamisele.
EQUASSi kriteeriumid eeldavad, et individuaalsete plaanide sõnastamisel ollakse detailne ning nende
koostamisel lähtutakse klientide erinevatest vajadustest ja soovidest. Oluline on klientide puhul
asetada rõhk arengule suunatud lähenemisele, kuna individuaalne plaan keskendub ootustele, üld- ja
alaeesmärkide määratlemisele, mitte probleemilahenduslikele sekkumistele.
Isikukeskne lähenemine klinditöös eeldab, et alustatakse klientide soovidest ja vajadustest,
keskendutakse nende tugevustele ja pööratakse enam rõhku mõõdetavate eesmärkide sõnastamisele.
Tähtis on mõista, et teenuse saaja individuaalne plaan on kliendi oma, mitte spetsialisti või meeskonna
oma. Klient peab tundma vastutust oma eesmärkide ja nende elluviimise osas. Eesmärke tuleks
sõnastata teenuse saaja vajadustest lähtuvalt, mitte teenusest lähtuvalt. Eesmärgid peaks olema
isikukesksed, selgelt sõnastatud ning mõõdetavad.
Individuaalse planeerimise kriteeriumi all peetakse silmas seda, et sotsiaalteenuse väljatöötamisel ja
arendamisel lähtutakse klientide vajadustest (IND 67). Vajadustele vastavate teenuste osutamiseks
selgitatakse välja teenuse saajate vajadused ja ootused ning dokumenteeritakse need individuaalses
tegevusplaanis (IND 68).
Individuaalses plaanis peaks miinimumina sisalduma vähemalt järgmised andmed (IND 69):
teenuse saaja oodatav / soovitav olukord;
üldised eesmärgid;
spetsiifilised mõõdetavad eesmärgid;
kasutatavaid meetodid/ tehnikad/ sekkumised;
teenust osutavad töötajad ning nende ülesanded teenuse osutamisel.
Oodatav / soovitav olukord kirjeldab teenuse saaja nägemust sellest, mida ta oma elus sooviks muuta,
saavutada, millist elukvaliteeti ta soovib. See võib ka olla pikemas perspektiivis inimese soov v unistus,
mille täitumisele saab teenuse osutaja kaasa aidata.
Üldiste eesmärkide sõnastamisel seatakse reeglina pikemaajalised tulevikuperspektiivid peamistes
eluvaldkondades, nt eluaseme-, töö-, õppimise-, vaba aja- või sotsiaalsete suhete valdkonnas. Üldise
eesmärgiga antakse suund tehtavale tööle ja partnerlusele.
Spetsiifilised (täpsemad, mõõdetavad ja lühiajalised) eesmärgid on vajalikud üldise eesmärgi poole
liikumisel kliendi ressursside ja tugevuste toetamiseks, takistuste ületamiseks, väikeste etapiliste
sammude planeerimiseks, aga ka edukogemuse tagamiseks. Eesmärkide sõnastamisel võib lähtuda
samuti SMART reeglist, mida kirjeldati 1. põhimõtte juures.
Individuaalse tegevusplaani juures on oluline, et plaan on kooskõlastatud teenuse saaja või tema
esindaja poolt (IND 70), mis osutab teenuse saaja nõusolekule ning tema soovide ja vajadustega
arvestamisele. Kooskõlastamise protsess võib sisalduda individuaalse plaani koostamise korras,
teenuse kirjelduses või nt teenuse saaja osalemise korras. Kooskõlastamise tõendiks on teenuse saaja
või tema lähedase allkiri plaanil, tulenevalt kliendi võimest ja eripärast, võib see olla ka ühise
arenguvestluse protokoll vm viis.
8. LAIAHAARDELISUS
Teenuseid osutavad organisatsioonid tagavad, et teenuse saajatele on järjepidevalt kättesaadavad
terviklikud ja kogukonnapõhised teenused. Teenuste osutamisel väärtustatakse kõikide teenuse
saajate ning potentsiaalsete partnerite (sealhulgas kohalik kogukond, tööandjad ja teised huvigrupid)
panust ning teenuseid pakkudes kasutatakse lähenemisi alates varajasest sekkumisest kuni toetamise
ja järelhoolduseni. Teenuseid peaks osutama kasutades multidistsiplinaarset meeskondlikku
lähenemist või tehes koostööd teiste teenuse osutajate ja tööandjatega.
Kuidas mõista laiahaardelisuse põhimõtet?
Laiahaardelisuse41 põhimõte eeldab asutustelt protsessijuhtimisel põhinevat lähenemist. Protsessid
seovad kvaliteedimudeli tervikuks – nende kaudu viiakse ellu asutuse eesmärke ja strateegiat ning
saavutatakse tulemusi. Juhtida ei saa kvaliteeti, juhtida saab protsesse.
Sotsiaalteenuseid osutavate asutuste jaoks on edukuse saavutamiseks kriitilise tähtsusega teenuse
osutamise protsesside läbimõtlemine, kirjeldamine ja pidev ülevaatamine. Sama kriitiline on teenuse
saajale sujuva ja järjepidev teenuse osutamise protsessi ehk katkematu teenuse osutamise tagamine.
Nii juhtimiskvaliteedi (näiteks EFQMi täiuslikkusmudeli) kui ka klassikalise kvaliteedijuhtimise (näit ISO
9001 standardi) üks olulisemaid käsitlusvaldkondi on seotud protsessidega. Selge ja integreeritud
protsesside kogum võimaldab ja kindlustab asutuse poliitikate, strateegiate, eesmärkide ja plaanide
süstemaatilist elluviimist. Piltlikult öeldes mõjutab protsessijuhtimine jäämäe nähtamatut, veealust
osa, mis ei paista välja asutuse struktuuri kirjeldamisel.
Protsessijuhtimise eesmärgid on suurendada kliendikesksust, asutusesisest- ning organisatsioonide
omavahelist koostööd ja konkurentsivõimet, tõhustada sisemisi protsesse, s.t samaaegselt tõsta
kvaliteeti, vähendada kulusid, lühendada aega, muuta tegevus läbipaistvaks ja jälgitavaks, tagada
kogu asutuse eesmärkide ja tegevuste kooskõla ning joondatus ning muuta asutus elastsemaks ja kiirelt
reageerivaks.42
Kuidas protsesse mõista? Protsess on vastastikku seotud või vastastikust mõju avaldavate tegevuste
kogum, mis muundab sisendid väljunditeks43. Protsessid lähtuvad kliendi vajadustest ja lõppevad
kliendi vajaduste rahuldamisega.
Tagasiside saamine on organisatsiooni juhtimisahela oluline osa, mistõttu on tähtis regulaarse
enesehindamise ja siseauditi kaudu saada kindlust, et kõik protsessid toimivad nii, nagu on plaanitud
või siis tuvastada puudused. Asutuse juhtkonnal on oluline teada, kas ülesehitatud süsteem toimib ning
kas saavutatakse eesmärgid või mitte. See on ka asutuse toimimise pideva parendamise alustalaks.
Kliendi seisukohast on kvaliteetse teenuse pakkumisel tähtis holistiline ehk terviklik lähenemine, mis
eeldab laiemat vaadet kliendi elukvaliteedile. Oluline on kasutada klienditöö praktikas meetodeid, mis
arvestavad teenuse saaja kõigi erinevate vajaduste ja ootustega, seovad erinevate spetsialistide ja
valdkondade teenused üheks terviklikuks protsessiks, mille eesmärgiks on teenuse saaja elukvaliteedi
tõstmine või säilitamine, samuti tagasilanguste ja teenuse osutamise takistuste ennetamine.
41 Laiahaardelisus = kõikehõlmavus (i. k comprehensiveness). 42 T. Tammaru. 43 EVS-EN ISO 9000:2007. Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Alused ja sõnavara.
49
Laiahaardelisuse printsiip paneb asutusi mõtlema kasutatava klienditöö metoodika ning tervikliku ja
sujuva protsessi peale ning otsima võimalusi selle täiustamiseks.
Laiahaardelisuse põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid
Dimensioonid Kriteeriumid Indikaatorid
Teenuse osutamise
protsess
36 ja 37 71, 72, 73, 74
Katkematu teenuse
osutamine
38 ja 39 75, 76, 77, 78
Terviklik lähenemine 40 ja 41 79, 80, 81, 82
Teenuse osutamise protsess (36. ja 37. kriteerium)
Kõikides teenuseid osutavates organisatsioonides peavad olema kirjeldatud teenuse osutamise
protsessid (tegevused), mida juhitakse ja (p)arendatakse. Mõned protsessid nende hulgast on
organisatsiooni edukuse saavutamiseks kriitilise tähtsusega. Organisatsiooni eduka toimimise aluseks
olevad kriitilise tähtsusega protsessid on tihti struktuuriüksuste ja tegevuste ülesed (st hõlmavad
mitmeid üksusi ja/ või tegevusi) ning nõuavad seetõttu erilist tähelepanu.
EQUASS Assurance 36. ja 37. kriteeriumi rakendamine
36. kriteerium – protsesside kaardistamine – teenuse osutaja tuvastab, dokumenteerib ja hoiab
peamisi teenuse osutamisega seotud protsesse kooskõlas oma visiooni, missiooni ja kvaliteedi
eeskirjaga.
37. kriteerium – protsesside hindamine – teenuse osutaja vaatab üle/ hindab teenuse osutamise
protsesse ning säilitab kontrolli teenuste osutamise üle.
Protsessikeskse lähenemisviisi kohaselt saavutatakse soovitud tulemus tõhusamalt siis, kui tegevust ja
tegevustega seotud ressursse juhitakse protsessina. Põhiprotsessid kulgevad horisontaalselt läbi
organisatsiooni, luues väärtust kliendile ning on tavaliselt seotud asutuse põhitegevusega. Neid
nimetatakse ka kliendile suunatud põhiprotsessideks. Tugiprotsessid toetavad põhiprotsesse.
Tugiprotsessid on näiteks töötajate värbamine ja koolitus, sobiva töökeskkonna ja -vahendite
tagamine, finantside juhtimine, välis- ja sisekommunikatsioon jm. Teatud tugiprotsesside eesmärk on
jälgida põhiprotsesside tõhusust, näiteks sisemised enesehindamised, siseauditid, korrigeerivad
tegevused jne.
Protsesside määratlemine saab alguse lähtudes organisatsiooni missioonist, visioonist ja
strateegilistest eesmärkidest. Vastata tuleb järgmistele küsimustele:
1. Mida on vaja teha (milliseid protsesse on vaja) selleks, et täita missiooni ja saavutada eesmärke?
2. Millised on vahetult kliendile väärtust loovad protsessid ehk põhiprotsessid?
3. Millised on kliendile väärtuse loomist toetavad protsessid ehk tugiprotsessid?
4. Kes vastutavad protsesside sujuva ja tulemusliku toimimise eest?
5. Kuidas on võimalik mõõta protsesside mõjusust (effectiveness) ja tõhusust (efficiency)?
6. Kuidas toimub olemasolevate protsesside ülevaatus ja parendamine?
50
Üks võimalik mudel protsesside kirjeldamiseks on SIPOC mudel44, mida saab kasutada protsessi kõigi
oluliste elementide määramiseks. Levinud on ka protsesside skemaatiline esitamine. Protsesside
visualiseerimiseks ja analüüsimiseks kasutatakse vooskeeme.
EQUASSi kvaliteedisüsteemi rakendav sotsiaalteenuse osutaja peab kindlaks tegema, millised on
(sotsiaal)teenuse osutamisega seotud peamised protsessid (IND 71). Oluline on määratleda ka
erinevate protsesside järjestus ja vastastikune mõju, et mõista paremini nendevahelisi seoseid.
Vastavad protsessid tuleb dokumenteerida protseduuridena (IND 71). Vastavat dokumenti võib
nimetada vastavalt asutuse valikule teenuse osutamise töökorraks, teenuste standardiks, teenuse
osutamise reegliteks vms.
Protseduurid on spetsifitseeritud viisid mingite tegevuste toimimiseks. Formaalne teenuse osutamise
kord võiks sisaldada järgmisi andmeid: korra eesmärk, ulatas, vastutus, sihtgrupp, mõisted, millistest
dokumentidest / õigusaktidest lähtutakse ning tegevuse kirjeldus (teenusele võtmine, teenuse
osutamine, teenuse pikendamine ja lõpetamine / või jätkuteenuse korraldamine). Samuti tasuks välja
tuua juhud, kui klient kasutab mitut teenust.
Seega hõlmab dokumenteeritud protseduur tegevuse eesmärke ja valdkonda; kes ja mida peab
tegema; millal, kus ja kuidas peab tegema; mis materjale, vahendeid ja dokumente tuleb kasutada;
ning kuidas seda tuleb ohjata ja protokollida.
Protseduuridele on otstarbekas juurde panna seotud lisad nt klienditöö protsessi joonis, klienditoimiku
dokumentide loetelu, teenuse leping, klientide õigused ja kohustused, individuaalse plaani näidis jne.
Protseduuride koostamisel tuleb tagada, et kirjeldatavad protsessid on vastavuses asutuse
missiooniga, kvaliteedipõhimõtetega ning teenuse rahastajate poolt tehtud ettepanekute, märkuste
ja ettekirjutustega (IND 72).
Protsesside toimimise seisukohast on tähtis määratleda kriteeriumid ja meetodid, mis on vajalikud
protsesside mõjusa toimimise tagamiseks ning tagada vajalikud ressursid protsesside toimimiseks ja
seireks (järelevalveks). Protseduuride asjakohasust tuleb regulaarselt üle vaadata / hinnata (IND 71)
ning sisse viia vajalikud muudatused. Ülevaatuse kohta peaks jääma kirjalik jälg, nt protokoll koosoleku
kohta, kus protseduure on arutatud või ülevaatuse aruanne vms.
Lisaks protseduuride asjakohasuse hindamisele on oluline regulaarselt jälgida ja hinnata ka protsesside
endi asjakohasust ning protseduurides kirjeldatud tegevuste elluviimist ehk kordade järgimist
tegelikkuses (IND 73). Eesmärk on tagada, et töö oleks korraldatud võimalikult efektiivselt ning leida
võimalusi teda seda veelgi paremini. Vajadusel tuleks protsessides teha muudatusi / täiustusi ning
kirjeldada muudatused vastavates protseduurides ehk protsessi kirjeldustes. Tõendina sobivad
regulaarsed teenuste jälgimise aruanded, tagasiside teenuse saajatelt, koostöökohtumiste protokollid,
hindamiste aruanded jne.
Organisatsiooni toimimise pideva parendamise alustalaks on järjepidev tagasisidestamine. Head
asutusesisesed meetodid vajaliku tagasiside saamiseks on enesehindamine ja siseaudit. Need annavad
infot süsteemi toimimise / mittetoimimise kohta ning võimalike parenduskohtade kohta. EQUASSi
põhimõtete kohaselt tuleks asutuses läbi viia teenuse osutamisega seotud peamiste protsesside
44 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004.
51
siseauditeid (IND 74). Eesmärk on saada kindlust selle kohta, et teenuseid osutatakse nagu õigeks
peetakse ning saavutatud tulemused on sellised, nagu oodatud.
Peamisi protsesse saab hinnata nii (sise)auditeerides, kui enesehindamise kaudu.
Enesehindamine on kõikehõlmav, süstemaatiline ja regulaarne organisatsiooni tegevuste ja tulemuste
ülevaatus vastavalt näiteks mingile kvaliteedisüsteemi- või täiuslikkuse mudelile. Enesehindamise
protsess võimaldab organisatsioonil selgelt välja tuua oma tugevad küljed ja valdkonnad, kus on
võimalik teha parendusi. Enesehindamise läbiviimiseks võib kasutada näiteks järgmisi meetodeid:
küsimustikud, maatriksi meetod, täidetud vormid, seminar (arutelu vormis), juhendaja meetod,
auhinnamudeli meetod.
Enesehindamise protsess annab asutusele võimaluse õppida oma tugevustest ja
parendusvaldkondadest, näitab kuhu tuleb keskenduda oma ressursid maksimaalse kasu saamiseks
ning milline on organisatsioon teistega võrreldes jne. Enesehindamise protsess annab võimaluse
kaasata arendustegevustesse kõigi tasandite töötajaid ning soodustab igakülgset koostööd nii
erinevate juhtimistasandite kui struktuuriüksuste vahel, samuti parandab sisekommunikatsiooni.45
Enesehindamise protsess lõpeb parendustegevuste planeerimisega, mille arengut seejärel jälgitakse.
Määratletakse parendusvaldkonnad, seatakse prioriteedid, valitakse välja konkreetsed olulised
valdkonnad ning asutakse parendustegevusi ellu viima parendusprojektidena (vt täpsemalt 10.
põhimõtte juurest parendusprojektide kohta).
Eesti Kvaliteediühingu kodulehel asuv veebilahendus "Peegel" võimaldab lihtsate küsimuste abil
kiiresti analüüsida oma organisatsiooni arengutaset, andes infot tugevustest, aga ka parendamist
vajavatest valdkondadest. Muuhulgas pakub "Peegel" ka võrdlusvõimalusi teiste organisatsioonidega.
Täpsem teave: http://eaq.ee/sisu/enesehindamise-keskkond-peegel
Siseauditeerimine (siseauditi läbiviimine) on definitsiooni kohaselt sõltumatu, objektiivne, kindlust ja
nõu andev tegevus, mis on kavandatud lisama väärtust organisatsiooni tegevusele ja seda täiustama.
Siseaudit aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele, kasutades süsteemset ja korrakohast
lähenemist, hindamaks ja täiustamaks riskide juhtimise, kontrolli- ja valitsemisprotsesside mõjusust.
Eristatakse veel juhtimissüsteemi siseauditit, mis on organisatsiooni juhtkonna initsiatiivil korraldatav
süstemaatiline ja sõltumatu hindamisprotsess. Sellise siseauditi käigus hinnatakse, mil määral
täidetakse kvaliteedi-, keskkonna-, ohutus- või juhtimissüsteemi mõne muu standardiga kehtestatud
nõudeid või integreeritud juhtimissüsteemi juhiseid asutuses.
Väga tähtis on juhtkonna toetav suhtumine enesehindamisse ja siseauditeerimisse. Kui juhtkond
mõistab nende positiivset ja abistavat rolli asutuse tegevuste täiustamisel, on tegemist suure sisemise
ressursig. Sama oluline on, et hindamiste käigus tuvastatud puudustele ja parendusvõimalustele
pööratakse ka asjakohast tähelepanu ja kasutatakse sisendina strateegilise planeerimise protsessis.
Auditite tulemused tuleks dokumenteerida (auditi)aruannetena ning tulemustest raporteerida ehk
teavitada juhtkonda (IND 74). Sama kehtib ka enesehindamiste tulemuste dokumenteerimise kohta.
EQUASSi kvaliteedipõhimõtetest tulenevalt on vajalikeks siseauditite objektideks (ehk
auditeeritavateks teemadeks) asutuse teenuse osutamisega seotud põhiprotsessid. Seega võib
45 T. Tammaru ettekannetest.
52
siseauditi objektiks olla nt teenuse osutamise kord. Mõte on selles, et kõik teenuse osutamisega seotud
protseduurid oleks regulaarselt üle vaadatud, analüüsitud ja hinnatud.
Katkematu teenuse osutamine (38. ja 39. kriteerium)
Teenuseid osutavate organisatsioonide üks põhilisi vastutusi on tagada laiahaardeline programmide/
teenuste struktuur eesmärgiga aidata kaasa hästi koordineeritud programmide/ teenuse osutamise
protsessile, mis võimaldaks teenuse saajal saavutada soovitud tulemusi.
EQUASS Assurance 38. ja 39. kriteeriumi rakendamine
38. kriteerium – katkematu teenus – teenuse osutaja tagab teenuse saajale järjepideva teenuse
osutamise protsessi, mis hõlmab teenuseid varajasest sekkumisest kuni toetamiseni, pidades silmas
teenuse saajate muutuvaid vajadusi.
39. kriteerium – teenuse osutamine ja takistuste vähendamine – teenuse osutaja loob sujuva,
järjepideva teenuse osutamise protsessi ja vähendab takistusi multidistsiplinaarse lähenemise ja eri
asutuste vahelise koostöö kaudu.
EQUASSi katkematu teenuse osutamise kriteerium eeldab sujuvat teenuste korraldamist. See
tähendab, et arvestatakse teenuse saaja muutuvate vajadustega ning teenuseid pakutakse hetkel
olemasolevatele vajadustele keskendudes. Selleks tehakse koostööd erinevate teenusepakkujate
(asutuste) vahel ning planeeritakse koostöös ennetavaid meetmeid, sh kliendi takistusteta liikumine
ühelt teenuselt teisele sobivamale teenusele. Sotsiaalteenuste osutajate ülesanne on lihtsustada
ligipääsu multidistsiplinaarsetele teenustele ja toetustele, mis vastavad klientide vajadustele ja
nõudmistele.
Teenuse jätkuvuse tagamiseks tuleb iga-aastaselt asutusel hinnata, kas teenuse osutamine on sujuv
ja katkematu või on selles esinenud takistusi / katkestusi (IND 75) ja probleeme teenustele
ligipääsetavusel. Selline katkematu teenuse osutamise hindamine võimaldab täiustada teenuse
osutamise protsessi ning vältida võimalikke või edaspidiseid katkestusi. Hindamise tulemused tuleks
dokumenteerida, koostades vastavasisuline aruanne, koosoleku protokoll, memo vms dokument.
Teenuse osutaja peaks rakendama töösse meetmed, et tagada katkematu teenuste osutamine (IND
76). Fookuses see, mida asutus teeb, et pakkuda kõikehõlmavat ja sidusat teenust. Näiteks võib olla
koostöö eri asutuste vahel, meetmed ja läbimõeldud protsess kliendi liikumisel teisele teenusele jm.
Asutus peaks kasutama oma olemasolevat partnerite võrgustikku ja seda vajadusel laiendama, et katta
teenuse saaja vajadusi tervikuna (holistiline lähenemine), mis on märgitud tema individuaalsesse
plaani.
Katkematu teenuste osutamise tagamiseks on oluline läbi mõelda asutuse sihtgrupist ja teenuse
spetsiifikast lähtuvalt kogu teenuse osutamise protsess teenusele saabumisest kuni teenuselt
lahkumiseni. Kasulik on mõelda alltoodud küsimustele:
Kuidas seostatakse inimene teenusega?
Kuidas jõuab teenuse kohta info sihtgrupini?
Kui kättesaadav ja juurdepääsetav on teenus?
Kuidas aidatakse kliendil teenusega kohaneda ja sisse elada? Kuidas toimub info kogumine ja plaani
koostamine?
53
Kuidas toimub teenuse osutamise jooksul kliendi ja eri spetsilistidega koostöö, teenuste
seostamine ja infovahetus?
Kuidas toimub teenuse lõpetamine koostöös kliendi ja tema lähedastega?
Kuidas toimub kliendi üleandmine, infovahetus ja koostöö järgmise teenuseosutaja(te)ga?
Kuidas tagatakse kliendi iseseisvumisel saavutatud elukvaliteedi säilumine, sobiv toetus ja
keskkond?
Kui sujuva ja järjepideva teenuse osutamisel on esinenud takistusi või esinenud probleeme teenustele
ligipääsetavuse juures, tuleb neist aru anda asutuse juhtkonnale vm pädevale institutsioonile, et leida
võimalusi parendusteks (IND 77). Osad asutused on pidanud abistavaks vahendiks klienditöö takistuste
registri pidamist, kus registreeritakse klienditöös ilmnevad probleemid ning tuuakse ära lahendused
ilmnenud olukordadele. Seega toimub areng nii läbi ennetavate meetmete väljatöötamise kui ka läbi
omaenese kogemuse. Tõendiks võivad olla ka kirjad, memod, protokollid, aruande jms kus tuuakse
välja esinenud probleemid ja nende lahendused.
Sotsiaalteenuse osutaja peab pakkuma teenuseid, mis on multidistsiplinaarse lähenemise käigus
teenuse saajale individuaalsesse plaani märgitud (IND 78). Terviklik lähenemine eeldab kliendi
erinevate vajaduste ja eluvaldkondade toetamist, mistõttu on vajalik erinevate erialaspetsialistide
(sotsiaaltöötaja, tegevusjuhendaja, õde, arst, psühholoog, logopeed, õpetaja, sotsiaalpedagoog jm) ja
sidusvaldkondade (sotsiaal, tervishoid, haridus, tööhõive jm) koostöö nii kliendi hindamisel,
individuaalse plaani koostamisel kui plaani elluviimisel.
Teenuse sujuvuse tagamiseks on vajalik juhtumikorralduslik lähenemine, kus aidatakse inimese jaoks
luua katkematu ja seostatud teenuste kasutamise protsess. Ka see kriteerium rõhutab, kui vajalik on
holistilise lähenemise tagamiseks kajastada individuaalses plaanis lisaks asutuse enda poolt
pakutavatele teenusele ka teiste sotsiaal- ning sidusvaldkondade teenuseid. Fookuses on spetsialistide
vaheline koostöö ja vastutus eesmärkide toetamisel. Näiteks erihoolekandeteenuse kasutaja
individuaalne plaan sisaldab ka rehabilitatsioonispetsialistide, kohaliku omavalitsuse jt
sotsiaalteenuste osutajate tegevust ning koostööd tervishoiu-, hariduse-, tööhõive- jt spetsialistidega.
Tõenditeks sobivad individuaalsed plaanid, kohtumiste protokollid jm dokumentatsioon, mis tõendab
multidistsiplinaarset lähenemist.
Terviklik ehk holistiline lähenemine (40. ja 41. kriteerium)
Sotsiaalteenused kasutavad terviklikku (tuntud ka kui heaolu) lähenemist, keskendudes teenuse saaja
üldise toimetuleku säilitamisele ja parandamisele. Holistilise lähenemise puhul võetakse arvesse
teenuse saaja puhul tema füüsilisi, vaimseid ja sotsiaalseid näitajaid ning toetatakse inimest
erinevates eluvaldkondades, hõlmates näiteks eluaset, õppimist, tööd, sissetulekut, hüvesid ning
laiemalt ka diskrimineerimise ja võrdsusega seotud küsimusi.
EQUASS Assurance 40. ja 41. kriteeriumi rakendamine
40. kriteerium – elukvaliteet – teenuse osutaja kasutab teenuse osutamisel terviklikku lähenemist, mis
keskendub teenuse saaja vajadustele ja ootustele, eesmärgiga tõsta teenuse saaja elukvaliteeti.
41. kriteerium – töötajate elukvaliteedi tagamisega seotud kompetentsid – teenuse osutaja selgitab
välja personali kompetentsid, oskused ja personali toetamise meetodid, et tõsta teenuse saajate
elukvaliteeti.
54
EQUASSi kvaliteedisüsteemi põhimõtted toetavad holistilist lähenemist teenuse saajale, mis tähendab,
et kliendi elule ja vajadustele lähenetakse terviklikult, arvestatakse inimese bio-psühho-sotsiaalset
olemust ning fookus on nii füüsilisel, vaimsel kui sotsiaalsel heaolul ja vajadustel. Teenuse osutamise
laiem eesmärk on tõsta teenuse saaja elukvaliteeti.
Maailma Terviseorganisatsiooni (WHO) 1993. aastal antud määratluse järgi on elukvaliteet inimese
subjektiivne hinnang oma positsioonile elus, inimese väärtussüsteemi ja kultuurikeskkonna kontekstis,
kus hinnangud on seotud inimese eesmärkide, ootuste, elustandardite ja tajutud probleemidega. Huvi
korral on võimalik täita WHO elukvaliteedi testi, mis asub aadressil
http://www.pekonsult.ee/who.php.
Individuaalse elukvaliteedi objektiivsed näitajad on inimese sissetulek ja töösuhted, tema tervis ja vaba
aeg, lähedussuhted ja turvalisus, kaasatus kogukonnaellu ja sotsiaalne staatus. Neid on võimalik mõõta
ning ka hinnata. Samas kuuluvad elukvaliteedi juurde aga ka lisaks objektiivsetele näitajatele inimese
enda subjektiivsed hinnangud ja hoiak, millele saab hinnangu anda inimene ise.
Kuna sotsiaalteenuseid osutavate asutuste teenuse eesmärgid on tihedalt seotud teenuse saajate
elukvaliteedi ja selle tõstmisega, on asutustel oluline läbi mõelda, mida mõistetakse elukvaliteedi all
ning kuidas seda määratletakse (tulenevalt asutuse tegevuse ja klientuuri spetsiifikast).
Teenuse saajate elukvaliteedi optimeerimine ja tõstmine on ja jääb keskseks teemaks sotsiaalteenuste
osutamisel. Teenuse saaja vajadustele ja ootustele vastavas terviklikus lähenemises hinnatakse ja
toetatakse kliendi elukvaliteeti erinevates valdkondades. Näiteks on sotsiaalvaldkonnas levinud CARe
klienditöö metoodika, mis oma olemuselt sobib erinevate sihtgruppidega metoodilise töö
elluviimiseks. See on arengule suunatud lähenemine, kus edusammud saavutatakse toetudes klientide
soovidele ja tugevustele, aidates klientidel optimeerida nende elukvaliteeti ja tõsta eneseusku. CARe
metoodikas kasutatakse järgmist eluvaldkondade jaotust – elamine, töö, õppimine, vaba aeg,
sotsiaalsed suhted, enese eest hoolitsemine, tervis ja elu mõtestatus. Rohkem infot metoodika kohta
on leitav: http://thecareeurope.com/ või eetsi keeles ilmunud raamatust „Kuidas klientidest saavad
kodanikud. Taastumise ja kaasatuse toetamine CARe metoodika abil.“46
Asjakohane on siinkohal käsitleda ka Abraham Maslow inimvajaduste hierarhiat ja vajadusi, mida on
võimalik seostada elukvaliteedi käsitlusega. Maslow püramiidi madalaimad neli astet on füsioloogilised
vajadused. Hierarhia kõrgemate astmeteni jõudmiseks peavad kõik alamad vajadused olema
rahuldatud. Kui vajadused täidetakse, paraneb ka elukvaliteet.
füsioloogilised vajadused – seksuaal-, vee-, toidu- ja unevajadus;
turvalisusvajadus – vajadus kaitstuse järgi;
armastus- ja kuuluvusevajadus – vajadus kuuluda mingisse enda jaoks olulisse rühma ja tunda,
et temast hoolitakse;
tunnustusvajadus – vajadus teiste poolt väljendatava tunnustuse järele;
eneseteostusvajadus – vajadus "jätta jälg" kasutades ära enda täielikku potentsiaali, milleks
inimesel jätkub võimeid, oskusi ja teadmisi.
46 Dirk den Hollander ja Jean Pierre Wilken.
55
Joonis 2. Abraham Maslow inimvajaduste hierarhia.
EQUASSi kriteeriumid peavad oluliseks, et iga teenuse saaja elukvaliteet oleks määratletud teenuse
saaja või tema lähedaste poolt (IND 79). Tavaliselt kirjeldatakse seda individuaalses plaanis või muus
kliendi dokumentatsioonis. Oluline on sealjuures teenuse saaja enda sisend ja arvamus. Tõendina
sobivad dokumendid, kus on esitatud teenuse saaja poolne nägemus elukvaliteedi kohta.
Elukvaliteeti tõstvate tegevuste efektiivsust tuleks mõõta ja sellest aru anda (IND 80). Siinkohal on
tähtis võrreldavate andmete kogumine ja hindamiskriteeriumide määratlemine, et oleks, mida aja
möödudes mõõta ja võrrelda. Tulemustele orienteerituse põhimõtte juures oodatakse teenuse
osutajalt oma teenuste mõju ja lisaväärtuse mõõtmist teenuse saajate elukvaliteedile (IND 88).
Vajaliku info saamiseks tuleks infot koguda selle kohta, millised tulemused ja kasud tekkisid teenuse
saajal teenuse kasutamisest. Tõendina sobivad esialgne hinnang, vahehindamised, lõpphindamised jm
dokumentatsioon, milles väljendub muudatus elukvaliteedis.
Parima väärtuse pakkumiseks kliendile on väga oluline, millist metoodilist lähenemist kasutatakse
klienditöös. Klienditöös on aina enam levinud orienteeritus probleemikesksest lähenemisest klientide
soovide ja vajaduste põhiseks. Töötajatelt, kes vahetult puutuvad kokku teenuse saajatega, eeldatakse
metoodilist lähenemist ning teatud kompetentse ja oskusi, et tagada kvaliteetne sotsiaalteenus.
Seetõttu on asutustel hoolega vaja läbi mõelda ja kirjeldada, millised on need personali oskused ja
kompetentsid, mis aitavad tõsta teenuse saajate elukvaliteeti (IND 79). Töötajad peavad olema
teadlikud metoodikast, kuidas määratleda ja hinnata teenuse saajate elukvaliteeti ning meetoditest,
kuidas teenust osutada, et teenuse saajad tunneksid tulemusena, et nende elukvaliteet on paranenud.
Tõendina sobivad dokumendid, milles väljendub, et asutus on defineerinud töötajate oskused ja
kompetentsid, mis on olulised teenuse saajate elukvaliteedi tõstmiseks.
Nimetatud oskusi ja kompetentse on vajalik ka iga-aastaselt üle vaadata ja analüüsida, et veenduda
nende jätkuvas asjakohasuses (IND 80). See tähendab, et iga-aastaselt peaks toimuma vastavate
töötajate ja nende kompetentside hindamine. See võib toimuda nt iga-aastaste arenguvestluste käigus
või koosolekute käigus. Tõendiks sobivad arenguvestluste kokkuvõtted, koosolekute protokollid jms
materjalid.
9. TULEMUSTELE ORIENTEERITUS
Teenuseid osutavad organisatsioonid on tulemustele orienteeritud, lähtuvalt sellest, kuidas neid
tajutakse, millised on olnud nende saavutused ja kui palju kasu nad pakuvad nii teenuse saajatele,
nende perekonnaliikmetele, hooldajatele, tööandjatele, teistele huvigruppidele ja ühiskonnale
laiemalt. Samuti on nende eesmärgiks pakkuda parimat väärtust teenuse ostjate ja rahastajate jaoks.
Teenuse mõjusid mõõdetakse ja jälgitakse ning nendel on oluline roll kestva arengu, läbipaistvuse ja
vastutavusega47 seotud protsessides.
Kuidas mõista tulemustele orienteerituse põhimõtet?
Edukad sotsiaalteenuseid osutavad asutused on orienteeritud tulemuste saavutamisele. Kvaliteetselt
toimivad organisatsioonid on suutelised kõigi oluliste huvigruppide vajadusi tasakaalustama ja
rahuldama. Huvigrupid hõlmavad nii töötajaid, teenuse saajaid, koostööpartnereid, rahastajaid ja
ühiskonda laiemalt.
Euroopa Vabatahtliku Sotsiaalteenuste Kvaliteedi Raamistiku järgi peaksid sotsiaalteenused
keskenduma peamiselt teenuse saajate kasule, võttes vajaduse korral arvesse nende perekondade,
mitteametlike hooldajate ja kogukonna kasu.
2013. aastal läbi viidud sotsiaalteenuste kvaliteedi analüüsist tuli tulemustele orienteerituse
teemakäsitlusest välja, et kvaliteetseks sotsiaalteenuseks peetakse teenust, mis on tulemustele
orienteeritud – teenus, mis on eesmärki täitev, nt kliendi elukvaliteeti, teadlikkust või iseseisvust
parandav; toimub teenuse sisu ja kliendi seisundi korduv hindamine, et hinnata muutust ja teenuse
tulemuslikkust; kvaliteetse teenuse tulemusena on kliendi seisundis toimunud muutus, paranemine,
edusammud, mis on mõõdetavad ning klient ja teised osapooled on rahul osutatud teenusega.
Seega on teenuste planeerimisel ja oodatavate tulemuste määratlemisel olulised märksõnad
eesmärgistatus ja tulemuslikkus. Lisaks lühiajalistele eesmärkide sõnastamisele on vajalik seada
eesmärgid ka pikemas perspektiivis (vt juhtimine ja isikukeskne lähenemine). Sama oluline on
oodatavate tulemuste kirjeldamine, sh hindamiskriteeriumide (tulemuslikkuse indikaatorite)
seadmine, mille alusel hinnata. Tulemuslikkuse aluseks on terviklik lähenemine, teenuste seostamine
ja järjepidevus ning koostöö erinevate osapoolte vahel.
Kuna edukuse kriteeriumiks on oluliste huvipoolte vajadustele ja ootustele vastava teenuse osutamine,
siis on võtmetähtsusega regulaarne tagasiside küsimine kõigilt huvirühmadelt osutatud teenuste
kohta, et saada teavet pakutava väärtuse ning rahulolu kohta.
Tulemuste orienteerituse põhimõte on tihedalt seotud erinevate teiste EQUASSi põhimõtetega, mis on
seotud eesmärkide püstitamisega oodatavate tulemuste saavutamiseks. Juhtimise põhimõttes (KR 6)
koostatakse aastaplaan, kus kirjeldatakse mh eesmärgid ja oodatavad tulemused, samuti kogutakse
info ühiskonna vajaduste rahuldamis kohta (KR 7 ja 8). Personali põhimõttes valitakse ning koolitatakse
sobivaid töötajaid, keda ka aktiivselt kaasatakse. Personalilt küsitakse tagasisidet organisatsiooni
47 Vastutavus = i. k. accountability.
57
tulemuslikkuse, teenuste arengu ning personali arengu ja rahulolu kohta (KR 13 ja 14). Koostöösuhete
põhimõttes luuakse väärtust loovad koostöösuhted huvigruppidega ning selgitatakse välja nende
vajadused. Osalemise ja isikukesksuse põhimõttes uuritakse teenuse saajate vajadusi ja ootusi, millele
vastamist ka analüüsitakse ja hinnatakse. Erinevate teiste põhimõtete all viiakse läbi regulaarseid
enesehindamisi, et saada tagasisidet asutuse tegevuse toimimise ja tulemuslikkuse kohta (nt IND 36 –
käitumine enesemääratlusõigusest lugupidamise osas; IND 38 – käitumine eestkostja/ tugiisiku
leidmisel; IND 42 käitumine ärakasutamise ennetamisel, IND 52 – koostööst tulenev lisaväärtus).
Kestva arengu põhimõttes luuakse parendussüsteem, mis kasutab saadud tulemusi tagasisidena
tulevase toimivuse parendamiseks.
Tulemustele orienteerituse põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid
Dimensioonid Kriteeriumid Indikaatorid
Tulemuste mõõtmine 42 ja 43 83, 84, 85 ,86
Tulemuste hindamine 44 ja 45 87, 88, 89, 90
Tulemuste
raporteerimine
46 ja 47 91 ,92, 93, 94
Tulemuste mõõtmine (42. ja 43. kriteerium)
Teenuseid osutavad organisatsioonid on orienteeritud tulemustele nii tajumise kui toime saavutamise
kontekstist lähtuvalt, saavutades teenuse saajate, nende perekonnaliikmete, hooldajate, tööandjate,
teiste huvigruppide ja ühiskonna kasule orienteeritud tulemusi.
Teenuse osutamise protsess on olnud edukas, kui on saavutatud individuaalsesse tegevusplaani
märgitud eesmärgid. Tulemusi tuleb mõõta individuaalsesse tegevusplaani märgitud eesmärkide
suhtes. Teenuste kvaliteeti puudutava otsuse tegemisel peaks võtma aluseks faktidel ja objektiivsetel
kriteeriumitel põhineva hindamissüsteemi.
EQUASS Assurance 42. ja 43. kriteeriumi rakendamine
42. kriteerium – tulemuste mõõtmine ja raporteerimine – teenuse osutaja teeb kindlaks oma
äritegevuse48 tulemused ja koostab ametliku, perioodilise ja sõltumatu ülevaate/ aruande ning
protseduuri, et saavutada seatud eesmärgid.
43. kriteerium – individuaalsed ja kollektiivsed tulemused – teenuse osutaja teeb kindlaks ja
dokumenteerib teenuse osutamise tulemused ja kasud teenuse saaja jaoks nii individuaalsel kui ka
kollektiivsel tasandil.
Kvaliteetselt tegutsevad organisatsioonid soovivad ennast tunda, olla teadlik oma seisundist ja
võimalustest. Selleks on vaja luua tasakaalustatud, väärtustel tuginev lähenemine toimivuse
mõõtmisele49. Kehtib järgmine põhimõte – mida ei mõõda, seda ei saa ka juhtida.
48 Sotsiaalteenustes on äriks sotsiaalteenus. 49 i.k performance measurement.
58
Mõõtmissüsteemi kasutamine aitab tagada järgmist50:
kliendi ja teiste huvipoolte vajaduste rahuldamise kindlustamine;
mõistlike eesmärkide püstitamine ja nende täitmise jälgimine;
protsesside nähtavuse tagamine;
probleemide väljatoomine ja prioriteetide seadmine parendustegevuste valikul;
kehva kvaliteediga seotud kulude arvestamine ja nende vähendamine;
võrdlusstandardite loomine (benchmarking);
tagasiside saamine parendustegevusteks.
Edukad organisatsioonid mõõdavad oma tegevustega seotud tulemusi (IND 83), tehes kindlaks oma
edukuse erinevates valdkondades, lähtudes nii tajumise kui ka toime saavutamise kontekstist. Levinud
kvaliteedimudelid hindavad lisaks asutuse toimivuse tulemustele ka teenuse saajatega, töötajatega
ning ühiskonnaga seotud tulemusi. EQUASSi tulemustele orienteerituse printsiip eeldab asutuse
eripäradele vastava toimemõõtmissüsteemi ehk tulemuslikkuse hindamiseks mõõtmissüsteemi
väljatöötamist.
Kõikidele asutustele sobivat mõõdikute süsteemi ei ole olemas, mistõttu tuleb igal asutusel välja
töötada oma asutuse spetsiifikat arvesse võttev süsteem. Lisaks tulemuste saavutamise vaatlemist
huvigruppide lõikes, vaatleb hea toimemõõtmise süsteem tulemusi erinevatel tasemel: strateegiline
tase (turuga seonduv, konkurentsivõime), organisatsiooni tase (töö sujuvus ja -kultuur, koolitus- ja
arendustegevus, struktuur, eesmärk, protsess) ja tegevuste tasand (kliendirahulolu, teenuse kvaliteet,
tegevuse tulemus kliendile, kuluefektiivsus, tootlikkus, tõhusus jne)51.
Muude erinevate kvaliteedinäitajate (sh tajuga seotud näitajate ja toimenäitajate) kohta on esitatud
informatsioon käesolevas juhendis erinevate EQUASSi põhimõtete all (juhtimine, personal,
isikukesksus, laiahaardelisus).
EQUASSi kriteeriumid eeldavad, et iga-aastaselt hinnatakse aastaplaanis püstitatud eesmärkide
saavutamist, võrreldes neid seatud oodatavate tulemuste ning tulemuslikkuse mõõdikutega. Seega
tuleks erinevate EQUASSi põhimõtete all kirjeldatud protsesside ja tegevuste ning nendega seotud
näitajate kohta koguda informatsioon kokku, analüüsida ning tulemused kajastada iga-aastases
aruandes.
Tõendiks sobivad aastaplaanid, milles väljenduvad esialgsed kavatsused ning teisest küljest analüüsid
ja aruanded, milles väljendub aasta kokkuvõte ja tegelikud tulemused.
Erinevad huvirühmad on huvitatud erinevast informatsioonist ning seetõttu on otstarbekas erinev
aruandlus koostada lähtudes vastavalt konkreetse huvirühma infovajadusest. Nt rahastajatele neid
huvitav aruandlus, partneritele teistsugune jne.
Organisatsiooni finantsinfo kajastatakse majandusaasta aruandes, mis hõlmab ka tegevusaruande osa.
Vastavalt raamatupidamise seadusele antakse tegevusaruandes ülevaade asutuse tegevusest ja
asjaoludest, millel on määrav tähtsus raamatupidamiskohustuslase finantsseisundi ja
majandustegevuse hindamisel, olulistest sündmustest majandusaastal ning eeldatavatest
arengusuundadest järgmisel majandusaastal.
50 T. Tammaru. 51 R. Wood.
59
Tegevusaruandes kirjeldatakse peamisi tegevusvaldkondi ja teenusegruppe, olulisi investeeringuid;
uurimis- ja arendustegevuse projekte, toimunud sündmusi jms. Asutustele, keda auditeeritakse või
seadustest lähtuvalt tuleb auditeerida, kohalduvad veel täiendavad kohustuslikud nõuded.
Selleks, et ei tekiks üleliigset aruandluse koostamist, kuid huvigrupid saaksid vajaliku info kätte, on
levinud asutuste kodulehel tegevusaruandes sisalduva informatsiooni esitamine või eraldisesivate
aastakokkuvõtete esitamine nt aastaraamatu, tegevuskava täitmise aruande vms dokumendi näol.
Tulemuste mõõtmise kriteerium hõlmab ka asutuse tegevuste analüüsi sõltumatu välise hindaja
poolt (IND 84). Audiitortegevuse seadus sätestab, millistes äriühingutes tuleb läbi viia
raamatupidamise aastaaruande audit või ülevaatus. Nimetatud kontrollid on finantsauditid, mis mille
käigus viiakse läbi hindamine ning järeldusotsusega antakse hinnang, kas asutuse finantsaruanded
vastavad finantsaruandluse põhimõtetele. Lisaks sellele viivad asutustes erinevaid kontrolle ja
analüüse läbi erinevad sõltumatud välised hindajad. Riigikontroll, õiguskantsler, asutuste rahastajad,
ministeeriumid, ametid jm asutused ja isikud võivad viia läbi erinevat liiki kontrolle, millega annavad
omapoolse hinnangu konkreetsele asutuse tegevuse aspektile. Oluline on tõendina vastavate
hindamiste kohta informatsiooni talletada ning kasutada seda asutuse tegevuse täiustamisel.
Tulemuste analüüsi kriteeriumi järgi on vaja teha kindlaks ja dokumenteerida teenuse osutamise
tulemused ja kasu teenuse saajate jaoks (IND 85 ja 86), et saada teada, kas teenuse osutamise
protsess on olnud edukas. Seda tuleb teha nii individuaalsel kui ka kollektiivsel tasandil. Mõlemal
mõõtmise tasandil on eelduseks kindlaks määratud objektiivsete hindamiskriteeriumide olemasolu
(isiku tasandil individuaalses plaanis ja asutuse kollektiivsel tasandil näiteks asutuse aastaplaanis).
Indiviidi tasandil tuleb mõõta individuaalses tegevusplaanis kirjeldatud eesmärkide täitmist, tuues
välja saavutatud tulemused ja teenusest saadav kasu. Mõõdetavate eesmärkide ja oodatavate
tulemuste sõnastamise kohta on esitatud täpsem informatsioon EQUASSi isikukeskuse põhimõtte all.
Tõendinda sobivad seega individuaalsed plaanid, mis on läbinud korduvhindamised.
Kollektiivsel tasemel võib tulemuste mõõtmiseks kokku koondada individuaalsetest plaanidest
kogutud informatsiooni, et teha järeldusi teenuse osutamise protsessi, kui terviku, edukuse kohta.
Erinevate teenuste edukust võib hinnata nt sihtgruppide kaupa. Kollektiivsed eesmärgid, mille
saavutamist mõõdetakse, tulenevad tavapäraselt asutuse strateegiast (pikemaajalised eesmärgid) ning
tegevuskavast (lühiajalised nt aasta eesmärgid). Tõendiks sobivad vastavad kokkuvõtted ning
kõikvõimalik statistika teenuste mahtude jm informatsiooni kohta.
Tulemuste hindamine (44. ja 45. kriteerium)
Tulemuste asjakohane hindamine, eriti teenuse kvaliteedi hindamine, peaks põhinema faktidel ja
objektiivsetel kriteeriumitel. Sellest tulenevalt peaks tulemuste hindamine toimuma regulaarselt ja
süstemaatiliselt.
EQUASS Assurance 44. ja 45. kriteeriumi rakendamine
44. kriteerium – lisaväärtus – teenuse osutaja hindab oma tegevuse tulemusi, et selgitada välja parim
väärtus teenuse ostjatele ja rahastajatele (“parim väärtus” võib väljenduda ka teenuse saaja
elukvaliteedi tõusus teenuse saajale pakutava teenuse läbi).
60
45. kriteerium – rahulolu teenusega – teenuse osutaja hindab teenuse saajate ja teiste huvigruppide
individuaalset ning kollektiivset rahulolu sisemise ja/või välise hindamise kaudu.
Tulemuste analüüsi kriteerium toob välja, et kvaliteetselt toimivad asutused peavad hindama oma
tegevuste tulemuste lisaväärtust (IND 87) süstemaatiliselt, kindla regulaarsusega ning tuginema
eesmärkide püstitamisel seatud objektiivsetele hindamiskriteeriumitele. Kui organisatsioon tahab olla
edukas pikas perspektiivis, tuleb toimivust mõõta edusammude kaudu, mida tajub klient. Kvaliteetsed
sotsiaalteenused vastavad teenuse saajate ootustele ja vajadustele ning pakuvad parimat väärtust.
Pakutava teenuse kvaliteeti ja väärtust isiku tasandil saab hinnata, olles eelnevalt kehtestanud
vastavad hindamiskriteeriumid teenuse saajate individuaalsetes plaanides. Individuaalsel tasemel
keskendutakse lisaväärtuse hindamisel teenuse saaja elukvaliteediga seotud näitajatele
(nt säilitamine, parandamine) (IND 88). Siinkohal keskendutakse lisaväärtusele, mis teenuse saaja sai
teenuse kasutamisest võrreldes olukorraga, kui ta ei oleks teenust kasutanud. Vastava info saab
teenuse saajalt nt individuaalse plaani hindamise käigus, teenuse saajate uuringutest jne. Vt täpsemalt
EQUASSi isikukesksuse põhimõtte juurest.
Mõõta saab ka teenuse saajate rahulolu seoses teenuse osutamisega ja seeläbi nende poolt tajutavat
väärtust (IND 89). Oluline on defineerida, mida mõistetakse kvaliteetse teenuse all. Parimat väärtust
või lisaväärtust seostatakse eelkõige kvaliteetselt osutatud teenusega, mis vastab ootustele, kuid võib
sisaldada midagi enamat, lisanduvat, mis aitaks eristuda teistest teenusepakkujatest.
Kliendirahulolu suurenemist või vähenemist saab välja selgitada sobival viisil teostatud uuringuga
(nt tagasiside küsimustikud või detailsemad uuringud, vastavalt sihtrühmale ja vajadusele). See mõõdik
näitab muuhulgas, kas teenuse saajad soovivad jääda organisatsiooniga seotuks pikemaks ajaks (kui
on kohaldatav).
Rahastajad ja teised huvigrupid on samuti huvitatud, et sotsiaalteenuse osutamisega pakutaks
lisaväärtust, mistõttu on vajalik ka teiste huvigruppide rahulolu hindamine (IND 90). Rahastajate ja
teiste huvirühmade tagasiside saamiseks sobivad samuti uuringud, kuid levinud on ka intervjuude
läbiviimine, ümarlaudade, koostöökohtumiste jms korraldamine, mis on eelistatum variant võimalikult
sisuka tagasiside saamiseks.
Tulemuste raporteerimine (46. ja 47. kriteerium)
Tulemustest asjakohastele huvigruppidele aru andes peab teenuse osutaja tagama, et tulemused on
õiged, asjassepuutuvad ja asjakohased.
Sama oluline on väljendada teenuste osutamisega pakutavat väärtust ning lisaväärtust kõigile
huvigruppidele, mistõttu peab infot saavutatud näitajate tulemuste kohta laialdaselt levitama/
kommunikeerima.
EQUASS Assurance 46. ja 47. kriteeriumi rakendamine
46. kriteerium – tulemuste aruanded – teenuse osutaja tagab, et näitajaid ja tulemusi sisaldavad
aruanded on kättesaadavad ja lihtsasti arusaadavad ning sisaldavad personaalseid tajuga seotud
näitajaid ja saavutusi.
47. kriteerium – aruannete avaldamine – teenuse osutaja jagab aktiivselt infot organisatsiooni
tulemuste kohta personali, teenuse saajate ja väliste huvigruppide hulgas.
61
Tulemustest raporteerimise kriteerium eeldab, et organisatsiooni tegevuste tulemuste kohta
koostatud aruandlus (IND 94) on avaldatud kõigile huvigruppidele, et lisaks klientidele saaks ka laiem
üldsus ja avalikkus informatsiooni organisatsiooni tegevuste ja edukuse kohta.
Oma tegevustest ja tulemustest teavitamine omab väga olulist tähendust kommunikatsiooni
seisukohast ning aitab asutusel luua oma imidžit kvaliteetse ja eduka sotsiaalteenuse osutajana. Asutus
võib olla kuitahes edukas või osutada väga kvaliteetset teenust, kuid kui laiem üldsus sellest ei tea, siis
on oht jääda isoleerituks ning kaotada seeläbi võimalusi oma asutuse arendamiseks ning kliendibaasi
laiendamiseks.
Erinevad huvipooled on huvitatud eri liiki informatsioonist, mistõttu peab tulemuste
kommunikeerimisel eestkätt läbi mõlema, kes on need olulised huvirühmad, kellele infot edastada,
millises formaadis ning milliseid kanaleid kasutades, vt ka IND 83 erineva aruandluse kohta. Tulemused
peavad olema raporteeritud sihtrühmadele arusaadavas keeles ja vormis (IND 91). Kvaliteedisüsteemi
rakendaja peaks tagama, et asutuse tegevuste tulemuste kohta informatsioon jõuaks vähemalt
teenuse saajate, töötajate ja rahastajateni (IND 93).
Olulised märksõnad on info kättesaadavus (st õige kommunikatsiooni kanali kasutamine – koduleht,
infoleht, e-post jmt) ning arusaadavus (teksti konkreetsus, lihtsus, kergesti haaratavus, erialase
terminoloogia liigse kasutamise vältimine, tarbija vajadusi ja võimeid arvestav).
Levinud on laiemale avalikkusele teadmiseks mõeldud info avaldamine asutuse kodulehel,
organisatsiooni töötajaskonnale ning teenuse saajatele eraldi kokkuvõtete tegemine ja tutvustamine
infokirjade, aastalõpu koosolekute, aruandluspäevade ja -seminaride kaudu ning muudel viisidel.
IND 92 kohaselt tuleks aruandluses välja tuua ka teenuse saajatega seotud tulemused – nii tajumise
kui tulemuste saavutamise kontekstist lähtuvalt. Aruanne peaks kajastama lisaks aastaplaanis toodud
eesmärkide ja tegevuste elluviimisele ka teenuse saajate personaalseid hinnanguid, kogemusi ja
saavutusi. Siinkohal mõeldakse kvantitatiivsetele andmetele lisaks ka kvalitatiivse teksti olemasolu. Nt
kus asjakohane, esitada asutuse juhi kommentaarid või teenuse juhi kommentaarid. Üldistatult võiks
välja tuua teenuse kasutajate tagasiside asutuse ja kogetud teenuse kohta, samuti teenuse kasutajate
saavutusi ja tulemusi, mis näitavad asutuse head tööd, teenuse kasu ja väärtust.
10. KESTEV ARENG
Teenuseid osutavad organisatsioonid käituvad ennetavalt, vastates turu vajadustele, tarvitades
ressursse efektiivsemalt, arendades ja parendades teenuseid ning kasutades uurimus- ja arendustöid
innovatsiooni saavutamiseks. Nad pürgivad efektiivse kommunikatsiooni ja turundamise suunas,
väärtustavad teenuse saajate, rahastajate ning huvigruppide tagasisidet ja rakendavad pideva
kvaliteedi täiustamise süsteeme.
Kuidas mõista kestva arengu põhimõtet?
Edukad organisatsioonid suurendavad oma võimekust tulemusliku muudatuste juhtimisega nii
organisatsiooni sees kui ka selle piire ületades, koostöös väliste huvipooltega. Kõik
kvaliteedijuhtimisega seonduvad projektid on muudatuste juhtimise projektid, seetõttu tuleb alati
arvestada organisatsiooni kultuuri ja väärtushinnangutega.
Täiuslikkus tähendab väljakutse esitamist status quo-le ja muutuste ellukutsumist, kasutades õppimist,
innovatsiooni ning parendusvõimaluste loomiseks.52 Edukaid organisatsioone iseloomustab pidev
õppimine nii enda kui teiste tegevustest ja tulemustest. Selleks analüüsitakse oma asutuse tegevust,
võrreldakse end teistega, ollakse avatud kõigi huvigruppide ideedele ning otsitakse järjepidevalt uusi
võimalusi innovatsiooniks ning parendustegevuse jaoks.
Pidevas muutuses olev maailm eeldab pidevat valmisolekut muudatusteks ning muutumisvõimet.
Organisatsioonid peavad pidevalt õppima, et nad suudaksid muutuda nii kiiresti, kui keskkond seda
neilt nõuab, sest muutuvad kliendid, konkurendid, turud, tehnoloogiad, kogu keskkond. Pideva
muutusega peavad sammu pidama ka organisatsioonikultuur ja protsessid. Alati ei piisa pidevast,
järkjärgulisest muutusest. Vahel on vaja teha radikaalsemaid muudatusi ehk läbimurdeid. Selleks on
tarvis täiesti uusi ideid ja lähenemisviise. Murrangulist muutust siinkohal siiski ei käsitleta, vaid
keskendutakse olukordadele, kus piisab väikematest, järjepidevatest muutustest.
Kestva arengu põhimõtte dimensioonid ja kriteeriumid
Dimensioonid Kriteeriumid Indikaatorid
Kestva arengu tsükkel 48 ja 49 95, 96, 97, 98
Innovatsioon 50 99, 100
Kestva arengu tsükkel (48. ja 49. kriteerium)
Kvaliteedi tagamine ja kindlustamine sotsiaalteenuste osutamisel on tsükliline protsess, mille käigus
vaadatakse üle/ hinnatakse praegust tegevust ning viiakse pidevalt sisse soovitud muudatusi. Sellises
sotsiaalteenuste pideva arendamise protsessis ilmnevad uued parandusi vajavad valdkonnad.
52 EFQMi pideva õppimise, innovatsiooni ja pideva parendamise printsiibi järgi.
63
Süstemaatiline lähenemine kestva arengu protsessile on kvaliteedijuhtimise süsteemi
võtmeomaduseks.
EQUASS Assurance 48. ja 49. kriteeriumi rakendamine
48. kriteerium – kvaliteediring – teenuse osutajal on kestva arengu tagamiseks kasutusel standardne
protseduur (protsesside kirjeldus), mis tugineb kvaliteediringi põhimõttel (tsüklilise iseloomuga).
49. kriteerium – parendustegevused – teenuse osutaja teeb määratleb tulemusmõõdikud
parendustegevuste tulemuste mõõtmiseks.
Kestvast arengust53 ja selle vajalikkusest on juttu olnud paljude EQUASSi põhimõtete all, mistõttu ei
kirjeldata siinkohal enam korduvalt nimetatud printsiibi põhiolemust. Peatutakse vaid nendel pideva
arengu aspektidel, mida varem pole välja toodud või mida on oluline rõhutada kestva arengu tsükli
kriteeriumi täitmiseks.
Taustinformatsiooniks, et pideva parendamise idee pärineb Jaapanist, kus see on kaizen’i nime all
(muutus – kai ja paremaks – zen ehk pidev liikumine paremuse poole). Kaizen tugineb igapäevasele
tervele mõistusele ning on suunatud pidevale, lõpmatule parendamisele, kaasates sellesse protsessi
kõiki töötajaid ja juhtimistasandeid. Pidev parendamine tugineb probleemide lahendamisele –
kehvade tulemuste algpõhjuste väljaselgitamine, lahenduse väljatöötamine ja süstemaatiline
rakendamine54.
Nagu ka eelnenud põhimõtetest on läbi käinud, on kvaliteedijuhtimise võtmeteguriks protsessikeskne
lähenemine, omavahel seotud protsesside määratlemine ja pidev parendamine ning seda nii teenuste
korraldamise, kui teenuste osutamise tasandil. Oluline on piisava kompetentsi ja ressursside olemasolu
protsesside juhtimiseks ja parendamiseks.
Kestva arengu tsükli (ehk nö kvaliteediringi) toimimiseks peavad kõikide etappide tegevused olema
seotud ning andma sisendi järgmisele etapile (vt juhtimise põhimõtte all kirjeldatud Demingi
kvaliteediring (planeeri – teosta - kontrolli – korrigeeri)).
Üldine kvaliteedijuhtimise põhimõte on, et kvaliteet ei teki iseenesest, kvaliteeti peab juhtima, juhtida
saab protsesse. Kui on määratletud tervikliku kvaliteedijuhtimise erinevad protsessid ning kirjeldanud,
kuidas see peaks olema ellu viidud (vt laiahaardelisuse põhimõte), siis saab neid protsesse ka juhtida
ja parandada. Protsesside juhtimine on võtmeks organisatsioonide toimivuse parendamisel.55
EQUASSi kestva arengu põhimõte eeldab, et teenuse osutajal on dokumenteeritud ja ellu rakendatud
pidevat arengut kirjeldav protseduur (IND 95), mis tugineb kvaliteediringi põhimõttel (s.t on tsüklilise
iseloomuga). Vt täpsemalt joonist 1 juhtimise põhimõtte juures. Sisuliselt tähendab see seda, et asutus
peaks looma kirjelduse selle kohta, kuidas muudatused (parendusprojektid) asutuses aset leiavad / on
korraldatud (järgides P-D-C-A kvaliteedi ringi nelja etappi).
Kestva arengu protseduuri kirjeldamisel tasub aluseks võtta tervikliku kvaliteedi juhtimise põhimõtted.
Kestva arengu tsükli toimimiseks on järgmised eeldused:
53 Kestev areng = pidev parendamine (i .k. continuous improvement). 54 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004 55 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004.
64
klientide ja huvipoolte vajadused ning ootused on välja selgitatud;
organisatsiooni sihid ja eesmärgid ning oodatavad tulemused on määratletud erinevate
huvigruppide lõikes;
kirjeldatud ja ellu rakendatud on protsessid, mille kaudu huvipoolte vajadusi ja ootusi rahuldatakse
(sh teenuse osutamise protsessid) ning tulemusi saavutatakse;
määratletud on asjakohased tulemusindikaatorid (mõõdikud) tulemuste mõõtmiseks;
välja on töötatud ja ellu rakendatud protsesside mõjususe ja tõhususe mõõtmise meetodid;
erinevate partneritega tehakse koostööd huvigruppide ootustele ja vajadustele vastamiseks;
loodud on tagasiside süsteem, et saada teada, kas huvipooled on asutuse tegevusega rahul;
loodud on protsess süsteemi pidevaks parendamiseks, et saada teada, kuidas ja milles tuleb
asutuse toimivuse taset parandama.
Tulemustele orienteerituse põhimõtte all kogutud ja analüüsitud informatsioon ning numbrid on
väärtuslik informatsioon pidevaks parendamiseks – selle alusel saab vastu võtta olulisi
juhtimisotsuseid. Eelduseks on, et registreeritakse andmed, analüüsitakse neid ja tegutsetakse
vastavalt tulemustele. Andmete kogumiseks, tõlgendamiseks ja nendest maksimaalse kasu saamiseks
võib kasutada erinevaid meetodeid (protsessi voodiagramm, kontroll-lehed, histogrammid, põhjus-
tagajärg-analüüs, ohjekaardid jne). Ka protsesside parendamise süsteemne lähenemisviis eeldab
mõningate vajalike tööriistade ja meetodite tundmist, mille kohta saab informatsiooni erinevatest
kvaliteedijuhtimise käsiraamatutest.
Pidev parendamine võimaldab muuta protsessi toimimist ning tulemusi. Parendamist ei ole võimalik
saavutada, kui ei tehta kindlaks konkreetseid võimalusi, mida nimetatakse kvaliteedialases
terminoloogias probleemideks. Kasutades usaldatavaid meetodeid, luues soodsa keskkonna
probleemide lahendamiseks meeskonna töö kaudu ja jätkates parendamist süstemaatuliste võtete
abil, käivitatakse lõpmatu parendamise spiraal56, mis sisuliselt tähendab kvaliteeditsükli pidevat
ringiratast käimist.
Laiahaardelisuse põhimõtte all kirjeldati enesehindamise läbiviimise temaatikat. Enesehindamise
tulemusena tekib pilt sellest, kuidas asutus hetkel toimib ning millised on asutuse tugevused ja millised
parendusvaldkonnad. Järgneb valik, milliseid parendustegevusi valida? Võib läbi viia näiteks
ajurünnaku kõige vajalikemate välja valimiseks.
Soovitatav on korraga ette võtta mitte rohkem kui 5-6 parendusprojekti, optimaalne oleks ca 3. Enama
ettevõtmisel võib parendustegevuste programm fookuse kaotada või osutuda liiga ressursimahukaks.
Milliseid parendusvaldkondi valida, sõltub prioriteetidest, sellest milline on valitud valdkonna oodatav
mõju organisatsiooni toimivusele ja tulemustele ning organisatsiooni suutlikkusest parendustegevusi
juhtida ja ellu viia. Tulemuste all mõeldakse nt mõju võtmetulemustele, paranenud klientide /
töötajate / ühiskonna rahulolu, strateegia ja pikaajaliste eesmärkide saavutamine. Suutlikkuse all
peetakse silmas töötajate olemasolu, kes on valmis projektimeeskondadega ühinema ning
elluviimisega seonduvaid kulusid.57
Parendustegevuste ja innovatsiooni vahe seisneb selles, et esimesel juhul parendatakse olemasolevat,
teisel juhul on tegemist millegi täiesti uuega.
56 Täielik kvaliteedi juhtimine: teooria ja praktika, 2006. 57 T. Tammaru ettekannetest.
65
Parendamise sammud:
1. Parendusvõimaluste prioriteetide seadmise kriteeriumides kokkuleppimine;
2. Parendusvaldkondade prioriseerimine ehk tähtsuse järjekorda seadmine;
3. Parendusprojektide sh parendustegevuste planeerimine;
4. Parendusprojektide sh parendustegevuste elluviimine;
5. Parendusprojektide sh parendustegevuste seire ja mõju hindamine, vajadusel korrigeerimine.
Parendustegevustest suurima kasu saamiseks tuleb tagada nende jätkusuutlikkus ka pärast projekti
lõppu, näiteks nende integreerimise kaudu asutuse tavapärasesse tegevusse.
Parendustegevusi tuleks ellu viia parendusprojektidena ehk järgides projektijuhtimise põhimõtteid
(st konkreetset algust ja lõppu ehk ajakava, eelarvet, vastutajat). Kirja tuleb panna parendusprojektide
eesmärgid, oodatavad tulemused ja tulemusmõõdikud ehk indikaatorid. Parendustegevuste tulemusi
tuleb mõõta ning dokumenteerida reaalsed tulemused. Seega on parendusprojektide juures oluline,
et kogu parendustegevustega seotu oleks dokumenteeritud (IND 96, 97 ja 98).
Näitena on kvaliteedisüsteemi juurutamine üks organisatsiooni tegevuse kvaliteedi täiustamiseks
ettevõetavatest parendustegevustest. Kvaliteedisüsteemi juurutamisega seotud eesmärgid peaksid
kajastuma asutuse planeerimisdokumentides ning progress vastavalt tulemusi kokkuvõtvas
aruandluses.
Asutusel võiks olla ette näidata mõne parendusprojekti dokumentatsioon, millest nähtub, et järgitakse
P-D-C-A loogikat. Näiteks formuleeritakse parendusprojekti eesmärgid projekti kirjelduses, memos
vms dokumendis ning tuuakse lisaks vähemalt välja oodatavad tulemused, mõõdikud ja sihttasemed.
Veelgi täielikum oleks välja tuua järgmised andmed: projekti nimetus, vajalikkuse põhjendus, projekti
eest vastutav isik, taustinformatsioon, tegevuskava, ressursid. Võib esitada ja projektijuhtimise kohase
info, mis hõlmab infot, kuidas projekti juhitakse, ellu viiakse, selle kohta aru antakse, milline on
töökorraldus, infovahetus, dokumentatsioon jne. Kui projekti tegevused on ellu viidud võetakse
projekti tulemused kokku ning koostatakse kokkuvõtte / lõpparuanne, mis sisaldab eesmärke ja
tulemusi, elluviimist ja tegelikku täitmist ning hinnangut, kas ja miks saavutatavad tulemused olid
rahuldavad ning ettepanekuud edasiseks tegevusteks.
Innovatsioon (50. kriteerium)
Innovatsioon peaks soodustama uute ideede, toodete, teenuste ja praktikate tutvustamist, et toetada
turumuutusi ning teenuste arendamist. Innovatsiooni võib vaadelda kui protsessi, kus teadmisi ja ideid
arvesse võttes arendatakse välja uusi äritegemise (teenuse osutamise) meetodeid või täiustatud
tooteid ning teenuseid, mida ühiskonnas hinnatakse.
Innovatsiooni oluline osa on selle edukas rakendamine. Innovatsiooni vaadeldakse enamasti teenuse
või protsessi tasandil, kus toote innovatsioon rahuldab kliendi vajadusi ja protsessi innovatsioon
parandab mõjusust ja tõhusust.
EQUASS Assurance 50. kriteeriumi rakendamine
50. kriteerium – innovatsioon – teenuse osutaja juurutab ja juhib innovaatilisi töömeetodeid, mis
põhinevad huvigruppide vajadustel.
66
Organisatsiooni muudatuste protsess saab alguse individuaalsest loovusest. Loovuse rakendamise
tulemus on uuendus ehk innovatsioon – uued tooted, teenused, protsessid, protseduurid ja muutunud
struktuur58. Innovatsiooni soodustamiseks on oluline võrgustamine ehk teenuse saajate ja partnerite
kaasamine uute ideede leidmiseks ja teistelt õppimine.
Innovatsioon on midagi, mida tehakse esmakordselt organisatsioonis tulemuste parandamise
eesmärgil. Innovatsioon võib olla näiteks järgmises vormis:
uus info, oskus, tehnoloogia;
uus toode, tehniline lahendus, tootmise või teenindamise protsess;
uus teenus, uus disain või bränd;
uus ärimudel, tegevuskontseptsioon, väärtusahel, võrgustik;
uus töömeetod, organisatsiooni või juhtimise mudel;
uuel moel loodud avalik teenus59.
Mõnikord piisab teenuse protsessi osalisest muutmisest, teinekord on tarvis välja töötada hoopis uut
tüüpi teenused. Innovatsiooni vaadeldakse enamasti teenuse või protsessi tasandil, kus oodatakse
innovaatiliste töömeetodite rakendamist (IND 99).
Innovatsioon protsessi tasandil peaks parandama tõhusust (efficiency) ja mõjusust (effectiveness), mis
on juhtimiskvaliteedi kaks dimensiooni. Tõhusus – kas tehakse asju õigesti? Vastatakse küsimusele
„kuidas?“ ja on seotud ressursside kasutamisega. Mõjusus – kas tehakse õigeid asju? Vastatakse
küsimustele „miks?“ ja „mida?“ ning on seotud mõjuga.
Illustreerivateks näideteks on uute innovaatiliste (kliendi)töömetoodikate rakendamine, uudse
tehnoloogia kasutuselevõtmine, moodsete lähenemisviiside praktiseerimine, senitundmatute
praktikate „maale toomine“ ja rakendamine, uute töövahendite kasutama hakkamine jne.
Hea oleks näidata uusi innovaatilisi lahendusi seostades ja tuginedes huvigruppide poolt välja toodud
vajadustega.
Tagamaks, et innovaatilised teenused rahuldavad teenuse saajate vajadusi, tuleks eelnevalt välja
selgitada klientide vajadused ja ootused (turu-uuringute, kliendiküsitluste ja teiste tagasisidevormide
kaudu) (IND 99). Klientidele lisandväärtuse loomiseks oleks hea uute teenuste kavandamisel teha
koostööd teenuse saajate ja partneritega.
Innovatsiooniprojekte ehk innovaatiliste protsessidega seonduvat tuleks dokumenteerida samadel
alustel tavapäraste tegevustega, esitades innovatsiooniprojekt eesmärgid ja oodatavad tulemused
ning säilitades innovatsiooniprojektidega seotud tulemusi (IND 100). Innovatsiooniprojektide
õnnestumiseks on vajalik nende juhtimine ja pidev jälgimine.
58 Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid, 2004. 59 T. Tammaru ettekannetest.
67
Lisa 1. Täiendav kirjandus
1. EQUASS kriteeriumid (Criteria For Equass Assurance), 2012.
2. Euroopa vabatahtlik sotsiaalteenuste kvaliteediraamistik (A Voluntary European Quality
Framework For Social Services), 2010.
3. Sotsiaalteenuste kvaliteediraamistik (Common Quality Framework for Social Services of General
Interest), 2010.
4. Vana, T. (2013). Sotsiaalteenuste kvaliteedi analüüs ja ettepanekud tervikliku kvaliteedisüsteemi
tagamise juurutamiseks, 126 lk.
5. Männik-Sepp, M (2014). EQUASS Assurance kvaliteedisüsteemi mõju uuring, 51 lk.
6. Oakland, L.S. (2006); Terviklik kvaliteedijuhtimine. Teooria ja praktika, Külim, Tallinn, 483 lk.
7. Organisatsiooni käsiraamat. Kontseptsioonid ja vahendid (2004); Ettevõtluse arendamise
sihtasutus, Tallinn (http://www.eas.ee/et/eas/trukised/trukised)
8. EFQM-i täiuslikkusmudel.
9. EFQM täiuslikkuse hindamine.
10. CAF enesehindamise metoodika, küsimustik ja hindamismudel
(http://www.eas.ee/images/doc/sihtasutusest/trukised/enesehindamise/caf.pdf)
11. EVS-EN ISO 9001:2008. Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Nõuded.
12. Vastutustundlik ettevõtlus Eestis: Näidete kogumik, 2012 (www.csr.ee).
13. Juhtumikorralduse käsiraamat, 2006.
14. Tegevusjuhendaja käsiraamat, 2010.
15. Eetikakoodeksite käsiraamat, 2007.
16. Kaasamise käsiraamat ametnikele ja vabaühendustele, 2009.