Επικοινωνιακή Στρατηγική και Μάρκετινγκ Πολιτιστικών Οργανισμών - Η περίπτωση της Στέγης Γραμμάτων

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ

ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ ΔΠΜ61

ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ

2 η Γραπτή Εργασία

Τίτλος Εργασίας:Επικοινωνιακή Στρατηγική και Μάρκετινγκ

Πολιτιστικών Οργανισμών 

ΦΟΙΤΗΤΡΙΑΥΨΗΛΑΝΤΗ ΒΑΣΙΛΙΚΗ ΖΑΦΕΙΡΙΑ

ΕΠΙΒΛΕΠΟΥΣΑ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ

1

ΦΑΙΗ ΜΥΛΩΝΑ

ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΣ 2015

ΚΑΒΑΛΑ

2

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΠΕΡΙΛΗΨΗ................................................3

ΕΙΣΑΓΩΓΗ................................................4

Α. ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ...................................5

Α.1 Ορισμός επικοινωνιακής στρατηγικής................5

Α.2 Επικοινωνιακή στρατηγική πολιτιστικών οργανισμών. .5

Α.3 Μάρκετινγκ πολιτιστικών οργανισμών................6

B. Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΟΥ ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ «ΣΤΕΓΗ

ΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΤΕΧΝΩΝ»...................................8

B.1 Σύντομη παρουσίαση του Πολιτιστικού Οργανισμού.. . .8

B.2 Στρατηγική του Πολιτιστικού Οργανισμού – Στόχοι. . .8

B.2.1 Κοινό Σ.Γ.Τ...................................10

B.2.2 Ενέργειες προσέγγισης κοινού..................10

B.3 Αναγνωρίσιμα στοιχεία της στρατηγικής............12

B.4 Έρευνα κοινού....................................13

ΕΠΙΛΟΓΟΣ - ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ................................15

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ................................16

3

4

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Η στρατηγική καθορίζει την πορεία και το μέλλον κάθε

σύγχρονου οργανισμού και ακολούθως ο σχεδιασμός της

επικοινωνιακής του στρατηγικής αποτελεί μια σημαντική

διαδικασία για την ανάπτυξη επικοινωνιακών προγραμμάτων

τόσο για τα εσωτερικά όσο και τα εξωτερικά του

ακροατήρια.

Ως εκ τούτου, η στρατηγική επικοινωνίας είναι

απαραίτητο εργαλείο για τους πολιτιστικούς οργανισμούς

μια και αποτελεί το συνδετικό κρίκο ανάμεσα σε αυτούς και

το κοινό τους, οικοδομώντας τη γέφυρα που θα φέρει το

μήνυμα από το πομπό στο δέκτη αλλά και θα επιτρέψει

ακολούθως την ανατροφοδότηση.

Ο πολιτιστικός οργανισμός «Στέγη Γραμμάτων και

Τεχνών» του Ιδρύματος Ωνάση αποτελεί μια σχετικά νέα

πολιτιστική δομή στον ελλαδικό χώρο και επιλέχθηκε λόγω

του η επικοινωνιακή του στρατηγική αποτέλεσε τόσο κατά

την ίδρυση του όσο και κατά την ανάπτυξη και λειτουργία

του έναν από τους κύριους πυλώνες της στρατηγικής του και

συνέδραμε σημαντικά στην αναγνώριση και την εγκαθίδρυση

της ταυτότητάς του στην πολιτιστική αγορά.

ΛΕΞΕΙΣ – ΚΛΕΙΔΙΑ

Επικοινωνιακή στρατηγική

Επικοινωνία

Κοινό

Πολιτισμός

Στέγη Γραμμάτων και Τεχνών Ιδρύματος Ωνάση

5

6

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Αρχικά, η εργασία παρουσιάζει εν συντομία τη

διαδικασία του σχεδιασμού της στρατηγικής των

πολιτιστικών οργανισμών και στη συνέχεια αναφέρεται στην

επικοινωνιακή στρατηγική και το πολιτιστικό μάρκετινγκ.

Στη συνέχεια, παρουσιάζει τον πολιτιστικό οργανισμό

«Στέγη Γραμμάτων και Τεχνών» του Ιδρύματος Ωνάσης και

έπειτα εξετάζει την επικοινωνιακή στρατηγική του, κάποια

αναγνωρίσιμα στοιχεία και πρακτικές του, πραγματοποιεί

μια σύντομη αναφορά στην έρευνα κοινού και κλείνει με την

αξιολόγησή της επικοινωνίας.

Σκοπός της εργασίας είναι να παρουσιάσει τη δύναμη

και τη δυναμική της επικοινωνιακής στρατηγικής αναφορικά

με τη λειτουργία και ανάπτυξη των πολιτιστικών οργανισμών

και να αναφερθεί σε ένα επιτυχημένο παράδειγμα εφαρμογής

της.

Συγκεκριμένα, η εργασία αναπτύσσεται σε δύο βασικές

ενότητες που συνθέτουν και τη βασική δομή της: το

θεωρητικό υπόβαθρο και τη μελέτη περίπτωσης.

Η μεθοδολογία της εργασίας βασίστηκε σε ελληνική και

ξενόγλωσση βιβλιογραφία και σε δεδομένα έγκυρων

ιστοχώρων.

7

Α. ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ

Α.1 Ορισμός επικοινωνιακής στρατηγικής

Ο όρος στρατηγική έχει τις ρίζες του στην ελληνική

λέξη «στρατηγός» που εμφανίστηκε στην αρχαία Ελλάδα για

να προσδώσει το αξίωμα του διοικητή ενός στρατεύματος την

εποχή του Κλεισθένη (McKiernan 1997:791). Η έννοια της

στρατηγικής άρχισε να χρησιμοποιείται στη διοίκηση των

επιχειρήσεων τα τελευταία εξήντα χρόνια και μόλις τηδεκαετία του ’80 εφαρμόστηκε στη διοίκηση των πολιτισμικών

οργανισμών (Βινιεράτου et al 2003:31-32), με το στρατηγικόπλάνο να εκφράζεται ως ένα σύνολο κινήσεων που συνηγορούν

στο να επιτύχει ο πολιτιστικός οργανισμός του στόχους του

(Kotler et al 2008: 43). Εξειδικεύοντας τον όρο της

στρατηγικής στην επικοινωνία και μιλώντας για το

σχεδιασμό της επικοινωνιακής στρατηγικής αναφερόμαστε σε

μια διαδικασία που ακολουθεί τρεις βασικές διαδοχικές

φάσεις: τον καθορισμό του βασικού σκοπού και των

επιμέρους στόχων της επικοινωνίας, την ανάλυση κοινού και

τον προγραμματισμό ενεργειών και μέσων (Καστόρας,

2002:77).

Η στρατηγική, το μάρκετινγκ και η επικοινωνιακή

στρατηγική αποτελούν τρία διαφορετικά πεδία της

διοικητικής επιστήμης τα οποία εξελίσσονται αυτόνομα,

αλληλοσυμπληρώνονται και αποσκοπούν στην οργάνωση και την

εκπλήρωση των στόχων ενός οργανισμού.

Α.2 Επικοινωνιακή στρατηγική πολιτιστικών οργανισμών

O περιορισμός των κρατικών επιχορηγήσεων και η

8

γενικότερη οικονομική ύφεση, ο δευτερεύων ρόλος του

πολιτισμού στις σύγχρονες δυτικές κοινωνίες (McCarthy, et

al., 2001), η πλειάδα ανταγωνιστικών του πολιτισμού

δραστηριοτήτων ελεύθερου χρόνου και οικονομικών, (Kotler

και Scheff, 1997), αλλά και οι αλλαγές στον τρόπο ζωής

του σύγχρονου ανθρώπου (Engel, Blackwell και Miniard,

1987) καθιστούν επιτακτική την οικονομική αυτάρκεια των

πολιτιστικών οργανισμών δίνοντας έμφαση στην υιοθέτηση

μεθόδων ανάπτυξης κοινού (Κουρή, 2010: 63). Σήμερα,

επισημαίνεται η ανάγκη ενίσχυσης της σχέσης αφοσίωσης

μεταξύ κοινού και μουσείου ώστε να ωθεί τους επισκέπτες

να πηγαίνουν ξανά και ξανά (Πουρνάρα, 2014). Σε αυτό

συνηγορεί και ο McIntyre (French, 2012:8), αναφέροντας

ότι ενώ το 1990 το μάρκετινγκ των πολιτιστικών οργανισμών

εστιάζονταν στο προϊόν, στη σημερινή εποχή επικεντρώνεται

στον άνθρωπο.

Έτσι, όσα είναι από χρόνια γνωστά στον τομέα των

επιχειρήσεων μεταφέρονται στον τομέα του πολιτισμού και η

επιτυχία των πολιτιστικών οργανισμών μεταφράζεται με

όρους αγοράς και ζήτησης, και συγκεκριμένα με το κέρδος

της προσοχής και δέσμευσης της καταναλωτικής συμπεριφοράς

του κοινού1 (Kotler et al, 2008: 24). Βέβαια, η

επικοινωνία στον πολιτιστικό τομέα είναι πιο πολυμερής

και πολυδιάστατη από ό, τι σε άλλους τομείς1 Μια μερίδα επιστημόνων και ειδικών διατείνονται ότι τα νέαεμπορευματοποιημένα λόγω μάρκετινγκ μουσεία μαζικοποιούν την τέχνη, ενώ οιυπέρμαχοι του σύγχρονου μοντέλου μουσείων πιστεύουν ότι χωρίς την προσαρμογήτων μουσείων στις συνθήκες της αγοράς, τα μουσεία θα καταστούν μαυσωλεία(Κουναλάκη, 2001). Ακολούθως, συναντούμε και τα αντίστοιχα ρεύματα, με τηνεμπορική επικοινωνιακή στρατηγική του Dag Bjorkegren, να αντιμετωπίζει τηνκαλλιτεχνική δημιουργία σύμφωνα με τους όρους της αγοράς, υιοθετώντας ισχυρόμάρκετινγκ, και την πολιτιστική στρατηγική να προσεγγίζει την καλλιτεχνικήδημιουργία με τους όρους της τέχνης (Αθανασόπουλου, 2003: 117).

9

(Αθανασοπούλου, 2003: 116), πραγματοποιείται εντός και

εκτός του φυσικού του χώρου2 (Μούλιου και Μπούνια, 1999:

72) και οι πολιτιστικές μονάδες καλούνται να την

υλοποιήσουν μέσω του αποτελεσματικού συντονισμού των

ανθρώπων, των μέσων και των λειτουργιών τους (Κουτούζης,

1999: 15). Τέλος, τα πολιτιστικά προϊόντα λόγω του ότι

συνδυάζουν συγχρόνως γνωστική, οικονομική, αισθητική και

συμβολική αξία απαιτούν μια επικοινωνιακή προσέγγιση που

σέβεται όλες τις εκφάνσεις τους3 και έτσι απαιτείται

παράλληλα με την ποσοτική εκδοχή να υπάρχει και η

ποιοτική (Connolly & Cady, 2001, όπως αναφέρονται στην

Κουρή, 2010: 64).

Α.3 Μάρκετινγκ πολιτιστικών οργανισμών

Το πολιτιστικό μάρκετινγκ έχει ως αντικείμενο την

προσέγγιση των τμημάτων της αγοράς που είναι πιθανό να

ενδιαφέρονται για το προϊόν με σκοπό τη σύνδεσή του με

έναν ικανό αριθμό καταναλωτών που αποτελούν κοινό στόχο

και τμήματα της αποστολής της πολιτιστικής οργάνωσης

(Deshpande and Frederick, 1989:8). 2 Εντός: Εκθέσεις, εκπαιδευτικά προγράμματα, διαλέξεις και ξεναγήσεις,δραματοποίηση, διοργάνωση ποικίλων πολιτιστικών εκδηλώσεων, εργαστήρια,περιήγηση στις συλλογές µε τη βοήθεια της σύγχρονης τεχνολογίας, κα. Εκτός:Oργάνωση εκθέσεων και εργαστηρίων/εκπαιδευτικών προγραμμάτων σεεναλλακτικούς µουσειακούς χώρους (εμπορικά κέντρα, σχολεία, νοσοκοµεία,φυλακές κ.ά.), οι µουσειοσκευές, τα µουσειολεωφορεία, η επαφή µε τοπικά καιεθνικά μέσα ενημέρωσης και η συνεργασία µε διάφορες κοινωνικές ομάδες για τηοργάνωση πολιτιστικών εκδηλώσεων.3 Σύμφωνα με τους Hill et al, το πολιτιστικό προϊόν διαθέτει τέσσεραχαρακτηριστικά: είναι ασαφές και άυλο, διαθέτει ενιαία διαδικασία παραγωγήςκαι κατανάλωσης, είναι ετερογενές και ευπαθές (2003: 115). Η εμπειρία τηςεπικοινωνίας που προσφέρει ένας πολιτιστικός οργανισμός βιώνεται από τοκοινό σε σωματικό, συναισθησιακό και πνευματικό επίπεδο, σε κοινωνική καιατομική βάση (Αθανασοπούλου, 2003, σελ. 116 - 117).

10

Οι Kotler προσεγγίζουν τη διαδικασία του μάρκετινγκ

ολιστικά, προκειμένου να αναδείξουν την πολυδιάστατη και

διαφοροποιημένη φύση των λειτουργιών ενός πολιτιστικού

οργανισμού, αλλά και για να επισημάνουν τις μεταξύ τους

αλληλεξαρτήσεις (2008: 27).

Σχήμα 1

The Holistic Marketing

Πηγή: Kotler et al, 2008: 27.

Αναφορικά με τη σχέση μάρκετινγκ και επικοινωνιακής

στρατηγικής διαπιστώνουμε ότι οι εφαρμογές της

πολιτιστικής επικοινωνίας έρχονται να καλύψουν το κενό

και τους περιορισμούς των προσεγγίσεων του μάρκετινγκ

(Σηφάκη & Σηφάκης, 2007: 263).

11

B. Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΟΥ ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ «ΣΤΕΓΗ

ΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΤΕΧΝΩΝ»

B.1 Σύντομη παρουσίαση του Πολιτιστικού Οργανισμού

Η Στέγη Γραμμάτων και Τεχνών του Ιδρύματος Ωνάση (στο

εξής Σ.Γ.Τ. ή Στέγη) επιλέχθηκε ως μελέτη περίπτωσης λόγω

της ολιγόχρονης4 αλλά ωστόσο επιτυχημένης λειτουργίας της,

στην οποία συνέδραμε αποφασιστικά η αναγνωρίσιμη και

σύγχρονη επικοινωνιακή πολιτική της. Τρία βασικά στοιχεία

συνθέτουν την ταυτότητα του οργανισμού: το ευρύ φάσμα των

τεχνών, των νέων μέσων και των παραγωγών που καλύπτει το

πρόγραμμα του, το ότι είναι αφιερωμένο κατά 100% στη

σύγχρονη και μοντέρνα παραγωγή και ότι κατά κύριο λόγο

υποστηρίζει νέους καλλιτέχνες (Καρράς, 2013).

Θεωρούμε ότι η επικοινωνιακή στρατηγική που ακολουθεί

για να προσελκύσει το κοινό-στόχο της αποτελεί ένα

επιτυχημένο παράδειγμα της σύγχρονης τάσης που θέλει τους

πολιτιστικούς οργανισμούς να επικοινωνούν με το κοινό

ενισχύοντας πολιτικές διαλόγου, προωθώντας ποικίλες

ερμηνείες και παρουσιάζοντας υβριδικές εκδηλώσεις

(McLean, 2007:247-250).

Το υλικό μελέτης αντλήθηκε από τον ιστοχώρο του

οργανισμού και τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης του, από

δημοσιεύματα των ΜΜΕ, από στοιχεία συνεντεύξεων με

στελέχη5 του οργανισμού που αντλήθηκαν από σχετική

διπλωματική εργασία6 και από τα προγράμματα της Στέγης

(2010 -2015).4 Η Σ.Γ.Τ εγκαινιάστηκε στην Αθήνα το Δεκέμβριο του 2010.5 Κ. Καρρά, Εκτελεστικό Διευθυντή της Στέγης και κ. Αθανασόπουλο, MarketingProjects Manager

12

B.2 Στρατηγική του Πολιτιστικού Οργανισμού – Στόχοι

Η στρατηγική της Σ.Γ.Τ. από την ημέρα της ίδρυσής

της μέχρι σήμερα, τέσσερα χρόνια μετά, εξακολουθεί να

υπηρετεί τον ίδιο σκοπό, ήτοι την προβολή της σύγχρονης

πολιτιστικής έκφρασης, την υποστήριξη των Ελλήνων

δημιουργών, την καλλιέργεια διεθνών συνεργασιών και την

εκπαίδευση και δια βίου μάθηση ανθρώπων κάθε ηλικίας, σε

ένα χώρο ανοιχτό και προσιτό σε όλους7 (Ιστοχώρος Σ.Γ.Τ.,

2014, Καρράς, 2010). Το στοίχημα που έθεσε η Στέγη, κατά

την εκτελεστική υποδιευθύντρια κ. Παναγιωτάκου, ήταν να

επενδύσει ασυμβίβαστα στην καινοτομία και την ποιότητα

και να λειτουργήσει «Ως μία στέγη για δημιουργούς και

κοινό που δεν παραιτούνται από την ιδέα να αλλάξουν τον

κόσμο» (Φαρδέλλα, 2012).

Βασισμένη σε αυτούς τους στρατηγικούς στόχους, η

επικοινωνιακή στρατηγική της Στέγης προσπαθεί να

οικοδομήσει μια άμεση, προσωποκεντρική επικοινωνία με το

κοινό, θέτοντας ως προσδοκώμενα αποτελέσματα να αποκτήσει

η Στέγη μια ισχυρή ταυτότητα στη συνείδηση του κόσμου, με

διακριτές και αναγνωρίσιμες δράσεις και αντικείμενο, να

διαμορφώσει το δικό της πιστό κοινό και να ιδρύσει

6 Σταφυλοπάτη Ελπίδα, 2013, «Ζητήματα σύστασης και επικοινωνιακής λειτουργίαςνέων πολιτιστικών οργανισμών. Η μελέτη των περιπτώσεων της Στέγης Γραμμάτωνκαι Τεχνών του Ιδρύματος Ωνάση και του Ιδρύματος Μιχάλης Κακογιάννης.7 Συγκεκριμένα, η Στέγη αποσκοπεί να ενισχύσει τους δύο από τους τρεις άξονεςτου οράματος του ιδρύματος Ωνάση και συγκεκριμένα την ανάπτυξη τουπολιτισμού και της εκπαίδευσης στην ελληνική κοινωνία, παραμένοντας πιστήστο σύγχρονο, ελληνικό και πολυθεματικό στοιχείο (Καρράς, 2013). Το ΊδρυμαΩνάση έχει ως στόχο την υποστήριξη της Ελληνικής Κοινωνίας μέσα από τρειςβασικούς άξονες: τον πολιτισμό, την εκπαίδευση και τα κοινωφελή έργα.

13

συνεργασίες με πολιτιστικούς φορείς του εξωτερικού

(Αθανασόπουλος, Καρράς, 2013).

Η επικοινωνιακή στρατηγική ακολουθεί μεν το

στρατηγικό πλάνο του οργανισμού, το οποίο έχει

μεσοπρόθεσμη διάρκεια πενταετίας, αλλά συγχρόνως

προσαρμόζεται και εξειδικεύεται αναλόγως βάσει των

βραχυπρόθεσμων στόχων που θέτει το εκάστοτε ετήσιο

πρόγραμμα (Καρράς, 2013).

Μελετώντας8 την εξέλιξη της επικοινωνιακής

στρατηγικής της Σ.Γ.Τ. από την ίδρυση της μέχρι και

σήμερα, διαπιστώνουμε ότι τα πρώτα έτη επικεντρώθηκε στο

να μάθει το κοινό την υπόσταση της και το που βρίσκεται,

να τοποθετηθεί δηλαδή στην αγορά9. Στη συνέχεια, τα

επόμενα δύο έτη έδωσε έμφαση στο περιεχόμενο του

προγράμματος και στην εκπλήρωση του ορισμού της «Στέγης».

Γι΄ αυτό το λόγο ο Marketing Manager, κ. Αθανασόπουλος,

αναφέρεται στη μεταστροφή του χαρακτήρα της

επικοινωνιακής στρατηγικής της Στέγης, από επιθετική που

ήταν τα πρώτα χρόνια σε μια περισσότερο ανθρωποκεντρική10,

καθημερινή, ζωντανή και «fun and funky» προσέγγιση

(2013).

B.2.1 Κοινό Σ.Γ.Τ.

Η Στέγη επιθυμεί να οικοδομήσει το δικό της κοινό

και αυτό πιστεύει ότι θα το καταφέρει γιατί το8 Τα στοιχεία αντλήθηκαν από την επίσκεψη στη Στέγη και τη μελέτη τωνπρογραμμάτων που έχουν εκδοθεί από την ίδρυσή της έως σήμερα.9 Γεγονός που γίνεται αντιληπτό και από τη συνεχή αναφορά στο διαθέσιμο έντυπο υλικό «Απέναντι από το Πάντειο».10 Με την ίδια λογική η συνεργασία με το μετρό και η διαφήμιση στις υποδομέςτου δε συνεχίστηκε κι επίσης προτιμήθηκε να δοθεί μεγαλύτερη έμφαση στοψηφιακό μάρκετινγκ έναντι του έντυπου υλικού προώθησης.

14

πολιτιστικό προϊόν που παρουσιάζει είναι διαφοροποιημένο

από τους άλλους οργανισμούς. Η επικοινωνιακή της

στρατηγική στοχεύει κυρίως στο νέο κοινό το οποίο

κυμαίνεται μεταξύ 25 και 40 ετών, χωρίς βέβαια να

αποκλείει τις υπόλοιπες ηλικιακές ομάδες (Αθανασόπουλος,

2013). Το κοινό της δεν είναι ενιαίο και ομοιογενές αλλά

αποτελεί ένα μωσαϊκό ανθρώπων με διαφορετικές αφετηρίες

και προσλαμβάνουσες, με ιδιαιτερότητες και ειδικές

απαιτήσεις (Φαρδέλλα, 2012). Και όπως αναφέρει η κ.

Παναγιωτάκου «Κάπου συναντιέται, κάπου τέμνεται. Το κοινό

μας το ενώνει η περιέργεια, αυτό που λέμε να θες να

μάθεις τι συμβαίνει. Να έχεις και μια αγωνία για το τι

συμβαίνει.  Είναι ένα κοινό που το απασχολεί πάρα πολύ

ποια είναι η εικόνα του παρόντος συνολικά στη κοινωνία»

(Μιχαήλ, 2011). Αυτή του η περιέργεια και η ανησυχία

είναι η αφορμή αλλά και η προϋπόθεση για να έρθει σε

επαφή με το σύγχρονο πολιτισμό, έτσι όπως τον προσεγγίζει

η Στέγη (Φαρδέλλα, 2012).

B.2.2 Ενέργειες προσέγγισης κοινο

Οι ενέργειες της Στέγης για την προσέγγιση του

κοινού εξειδικεύονται κυρίως στην άμεση και σύγχρονη

επικοινωνία της με αυτό, στο περιεχόμενο του προγράμματος

και τη τιμολογιακή πολιτική της. Εδώ, θα είχε ενδιαφέρον

να αναφέρουμε ότι ο οργανισμός δε συνεργάζεται με κάποια

διαφημιστική εταιρεία, παρά μόνο με δημιουργικό γραφείο,

15

και όλες οι σχετικές ενέργειες γίνονται από τη δική της

Διεύθυνση Επικοινωνίας και Μάρκετινγκ11.

Η Στέγη για την επίτευξη της επικοινωνιακής

αμεσότητας εστιάζεται τόσο σε εσωτερικές διεργασίες όσο

και σε ένα διαρκή ζωντανό διάλογο με όλους τους

«εταίρους» της, ήτοι καλλιτέχνες, δημιουργούς,

συνεργάτες, κριτικούς, φορείς, φίλους της Στέγης και,

φυσικά, με το κοινό (Φαρδέλλα, 2012). Εξάλλου, τo ίδιο το

πολιτιστικό προϊόν της Στέγης στηριζόμενο στο σύγχρονο

πολιτισμό, πραγματεύεται αγωνίες και ερωτηματικά που

βασανίζουν το κοινό για το παρόν και το αύριο (Μιχαήλ,

2011). Επιπλέον, η Στέγη εφαρμόζει μια καινοτόμο

επικοινωνιακή οδό για συνεργασίες, καλώντας τους

ενδιαφερόμενους να υποβάλλουν τις καλλιτεχνικές τους

προτάσεις12, τις οποίες αφού τις αξιολογήσει τις

εγκολπώνει ή όχι στο πρόγραμμά της (Καρράς, 2013).

Επίσης, προσπαθεί να αποκεντρώσει τις δράσεις της και να

δημιουργήσει άμεσες εστίες επικοινωνίας με το κοινό-

στόχο, οργανώνοντας συζητήσεις και εργαστήρια σε σχολεία

πάνω σε τρέχοντα θέματα με εικαστικές προσεγγίσεις,

εμπλέκοντας παιδιά, εφήβους και εκπαιδευτικούς13.

Επιπλέον, σημαντική δράση αποτελούν οι «συναντήσεις –

συζητήσεις», οι οποίες λαμβάνουν χώρα μετά ή και πριν από

κάποιες παραστάσεις και οι οποίες προβλέπουν συζητήσεις

11 Περισσότερες πληροφορίες για τη στελέχωση της Διεύθυνσης μπορείτε ναβρείτε εδhttp://www.sgt.gr/gr/stegi/17,1 12 Aπό το Σεπτέμβριο έως το Δεκέμβριο.13Περισσότερες πληροφορίες για τα «Προγράμματα μέσα στη σχολική τάξη»:http://www.sgt.gr/gr/stegi/21,38,40

16

μεταξύ του κοινού και των συντελεστών αυτών των

παραστάσεων14. 

Επίσης, υλοποιεί ποικίλα εκπαιδευτικά προγράμματα

που απευθύνονται σε βρέφη 10 μηνών, παιδιά με

περιορισμένες κινητικές δυνατότητες, παιδιά με αυτισμό

και εφήβους, αλλά και σε γονείς και άτομα άνω των 6515.

«Όλοι μπορούν να βρουν στη Στέγη εκείνο το εκπαιδευτικό

πρόγραμμα που αρμόζει στις ανάγκες και τις επιθυμίες

τους. Άλλωστε, μικροί-μεγάλοι, στην τέχνη είμαστε όλοι

πάντα μαθητές» (Φαρδέλλα, 2012). Άλλη μια καινοτόμος και

ανοιχτή στο κοινό δράση της Σ.Γ.Τ. είναι η κινητή

βιβλιοθήκη που μεταφέρεται σε διάφορα μέρη της Ελλάδας

και προωθεί την ανταλλαγή βιβλίων16.

Για τη σύγχρονη προσέγγιση της επικοινωνίας δίνει

έμφαση στο ψηφιακό μάρκετινγκ και δη στα κοινωνικά δίκτυα

καθώς και στο ιδιαίτερα προσεγμένο δημιουργικό που

χαρακτηρίζει το σύνολο του επικοινωνιακού υλικού. Ο

ιστοχώρος της και οι λογαριασμοί της στα πιο δημοφιλή

μέσα κοινωνικής δικτύωσης, Facebook17 και Twitter18,

επικαιροποιούνται και ανανεώνονται καθημερινά και γι΄

αυτό και οι ακόλουθοι τους αυξάνονται συνεχώς. Επιπλέον,

14 Περισσότερες πληροφορίες για τις «Συναντήσεις – Συζητήσεις»:http://www.sgt.gr/gr/stegi/21,25,33 15Εργαστήρια: http://www.sgt.gr/gr/stegi/21,103,105, Προγράμματα γιαενήλικες: http://www.sgt.gr/gr/stegi/21,25, Για παιδιά για νέους καιοικογένειες: http://www.sgt.gr/gr/stegi/21,103 16 http://vivliothiki.org/ 17 https://www.facebook.com/Stegi.Onassis.Cultural.Centre 18 https://twitter.com/STEGI_OCC

17

επιλέγει σύγχρονο και φρέσκο δημιουργικό για τη

γραφιστική επιμέλεια του υλικού προβολή της19.

Τέλος, η Στέγη προσπαθεί να ακολουθήσει μια

τιμολογιακή πολιτική προσαρμοσμένη στις ανάγκες των

διαφορετικών ομάδων κοινού. Το 2011, με σύνθημα «Η τέχνη

του να μοιράζεσαι τον πολιτισμό», ανακοινώνει ειδική

τιμολογιακή πολιτική η οποία ισχύει μέχρι σήμερα20.

B.3 Αναγνωρίσιμα στοιχεία της στρατηγικής

Ο εκτελεστικός διευθυντής της Στέγης θεωρεί ότι η

επικοινωνιακή στρατηγική είναι ένας από τους τρεις

παράγοντες χάρη στους οποίους έγινε γνωστή η Στέγη από

τον πρώτο κιόλας χρόνο της λειτουργίας της (Καρράς,

2013). Ένα χρόνο μετά την ίδρυση της, η κ. Παναγιωτάκου

δηλώνει ότι κατάφεραν να προσελκύσουν το «νέο κοινό»,

δημογραφικά και ηλικιακά, και να αναδείξουν σύγχρονες

ελληνικές παραγωγές21 (Μιχαήλ, 2011). Ένα χρόνο μετά, η

ίδια δηλώνει ότι η Στέγη είναι σε πολύ καλό δρόμο για την

εκπλήρωση των στόχων της μια και η επισκεψιμότητα και η

αναγνωρισιμότητα συνεχώς αυξάνεται, χάρη στην ποιότητα

19 Tα δύο πρώτα χρόνια συνεργάστηκε με το δημιουργικό γραφείο «Bend» από τηνΑθήνα και τα επόμενα χρόνια με το γραφείο «Beetroot» από τη Θεσσαλονίκη, τωνοποίων οι ομάδες αποτελούνται από νέους γραφίστες, σχεδιαστές και webdevelopers. 20 Εισαγωγή εισιτηρίου των 7 ευρώ για τις Τετάρτες, μειωμένες τιμές γιαφοιτητές, παιδιά και νέους έως 26 ετών, άτομα ηλικίας άνω των 65 ετών καιγια άτομα με αναπηρία και το συνοδό τους (Ενημερωτικό Δελτίο Στέγης, 2011),Μάλιστα, πρόσφατα εισήγαγε ειδική τιμή εισιτηρίου (5 ευρώ) για ανέργους(Ιστοχώρος Στέγης, 2015).21 Ενδεικτικά αναφέρουμε ότι τις 21 συζητήσεις του κύκλου «Λέξεις καιΣκέψεις» παρακολούθησαν 3.500 άνθρωποι και 16.500 δήλωσαν πρόθυμοι ναεγγραφούν ως «Φίλοι» αγοράζοντας «διαρκείας» (Μπάρκα, 2011).

18

του προγράμματος, την επικοινωνία και τη προσιτή πολιτική

τιμών22 (Φαρδέλλα, 2012).

Αναφορικά με τις συνεργασίες, ο κ. Καρράς δηλώνει

ότι «η Στέγη δεν ανταγωνίζεται άλλους πολιτισµικούς

φορείς, αλλά βρίσκεται σε συνεργασία µαζί τους23

(Μπουζάλη, 2010). Η μεγαλύτερη βαρύτητα δίνεται στις

συνεργασίες και τη δικτύωση με ξένους φορείς του

εξωτερικού με σκοπό την υποστήριξη των ελληνικών

καλλιτεχνικών ομάδων που κάνουν περιοδείες εκεί (Καρράς,

2013). Επιπλέον, η Στέγη, συνεργάζεται με πλειάδα φορέων

τοπικής αυτοδιοίκησης και Πρωτοβάθμιας, Δευτεροβάθμιας

και Τριτοβάθμιας Εκπαίδευσης για την υλοποίηση των

εκπαιδευτικών και πολιτιστικών της δράσεων αλλά και για

τη στρατηγική συνεργασία αμφίδρομης ψηφιακής

επικοινωνίας24.

Σχετικά με τους οικονομικούς πόρους, η Στέγη

χρηματοδοτείται αποκλειστικά από το Ίδρυμα Ωνάση και από

τις πωλήσεις των εισιτηρίων και λαμβάνει κάποια έσοδα από

χορηγίες ιδιωτικών φορέων και ΜΜΕ25 οι οποίες κυρίως

στηρίζονται σε ανταλλαγή υπηρεσιών, «win to win»

22 H Στέγη μέσα σε δύο χρόνια παρουσίασε 213 παραγωγές από τις οποίες το 60%είναι νέες ελληνικές και το 40% μετακλήσεις, 55 εκπαιδευτικά προγράμματα γιαπαιδιά, νέους, ενήλικες και σχολικές ομάδες και 47 εκδηλώσεις στη σειράΛέξεις και Σκέψεις. Επίσης, κατέγραψε μέση πληρότητα 78%, ότι πάνω από 1.500άτομα προστέθηκαν στο σχήμα των Φίλων και χιλιάδες άτομα έγιναν ακόλουθοιστα κοινωνικά της δίκτυα, διαμορφώνοντας έτσι ένα στίγμα παρέμβασης,πρωτοπορίας και συμμετοχικότητας.23 Π.χ. µε το Μέγαρο Μουσικής, το Ελληνικό Φεστιβάλ, το Μουσείο ΚυκλαδικήςΤέχνης και άλλους φορείς και µουσεία.24 http :// www . palaiofaliro . gr / Documents / synergasia . pdf ,http :// www . kozlib . gr / kozlib _ new /? page _ id =2342 , http :// www . pavlosmelas . gr / index . php ? option = com _ content & task = view & id =2541& Itemid =999999 ,http :// www . aegean . gr / sgt . html 25 Ενδεικτικά: http://www.sgt.gr/gr/programme/event/1656,http://www.sgt.gr/gr/programme/event/1282

19

(Αθανασόπουλος, 2013). Επίσης, έχει λάβει και

χρηματοδοτήσεις από το ΕΣΠΑ, με πιο σημαντική αυτή για το

έργο «Ακαδημία Πλάτωνος»26.

B.4 Έρευνα κοινού

Η Σ.Γ.Τ. προχώρησε το 2012 στην ανάθεση της έρευνας

κοινού στην εταιρεία Alternative, με στόχο την καταγραφή

των ποιοτικών και ποσοτικών χαρακτηριστικών της πρόσληψης

της Στέγης και της θέσης της στον πολιτιστικό χάρτη της

Αθήνας. Η κ. Παναγιωτάκου δήλωσε σε σχετική συνέντευξη

ότι η έρευνα κοινού είναι πολύ σημαντική, γιατί παρότι ο

οργανισμός μπορεί να έχει μια αίσθηση από την καθημερινή

επαφή με το κοινό για το πώς προχωράει, είναι απαραίτητο

η εικόνα να αποτυπώνεται με αριθμούς και στοιχεία

(Σακαλής, 2012). Προσέθεσε, ότι θα επιδιώξουν να τις

διεξάγουν σε τακτά χρονικά διαστήματα ώστε να ελέγχουν

συστηματικά την πορεία τους και να διαπιστώνουν αν οι

αλλαγές ή η επιμονή σε κάποιες αποφάσεις τους οδηγεί εκεί

που θέλουν.

Πράγματι, η εν λόγω έρευνα τους βοήθησε από τη μία

να επιβεβαιώσουν την επιτυχία τους και την

αναγνωρισιμότητα τους στους τομείς του θεάτρου και του

χορού και από την άλλη να διαπιστώσουν ότι είναι λιγότερο

γνωστοί στον τομέα της μουσικής (Αθανασόπουλος, 2013).

Επίσης, απεδείχθη ότι κατάφεραν να προσελκύσουν το κοινό

στο οποίο στόχευαν και να γίνουν γνωστοί στην πολιτιστική

σκηνή της Αθήνας. Συγκεκριμένα, αναδείχθηκε από τις

26 http://akadimia-platonos.org

20

συνεντεύξεις ότι το κοινό της Στέγης αποτελείται από

ανήσυχους και ενεργούς πολίτες, ότι έχει καταφέρει να

χτίσει μια σχέση εμπιστοσύνης μαζί της και έχει

καταστήσει αναγνωρίσιμο το brand της27. Αυτό αποτέλεσε και

το λόγο αλλαγής της επικοινωνιακής πολιτικής για τα

επόμενα χρόνια από επιθετική σε πιο ανθρωποκεντρική.

27 Χαρακτηριστικό της αναγνωρισιμότητας είναι ότι κάποιοι ερωτηθέντεςθεωρούσαν ότι η Στέγη λειτουργεί πάνω από τέσσερα χρόνια, ενώ κατά τηδιενέργεια της έρευνας είχε κλείσει μόνο δύο χρόνια ζωής.

21

ΕΠΙΛΟΓΟΣ - ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

Λαμβάνοντας υπόψη όλες τις προαναφερθείσες

διαστάσεις της επικοινωνιακής στρατηγικής, αλλά

μελετώντας και τις υπόλοιπες οι οποίες δεν ήταν δυνατόν

να αναλυθούν στο πλαίσιο της παρούσας εργασίας,

διαπιστώνουμε ότι η Στέγη παρότι αποτελεί ένα σχετικά

νεοσύστατο πολιτιστικό οργανισμό, έχει καταφέρει διαμέσου

της επικοινωνίας της να λάβει ένα ισχυρό μερίδιο της

πολιτιστικής «αγοράς». Η σύγχρονη, ανοιχτή και άμεση

επικοινωνιακή προσέγγιση του κοινού, σε συνδυασμό με το

περιεχόμενο της καλλιτεχνικής παραγωγής, που δίνει έμφαση

στο ελληνικό και το σύγχρονο, και τις καινοτόμες και

πολυθεματικές εκπαιδευτικές τις δράσεις, κατάφεραν να

επιτύχουν τα προσδοκώμενα αποτελέσματα, που ήταν η

προσέλκυση ενός φρέσκου, ανήσυχου νέου κοινού, η εδραίωση

της ταυτότητάς της, η εξαγωγή ελληνικών παραγωγών στο

εξωτερικό και η αξιοσημείωτη συμμετοχικότητα και

επισκεψιμότητα στα δρώμενά της28.

Η πρώτη έρευνα κοινού, τα αποτελέσματα της οποίας

δημοσιοποίησε η Στέγη, έδειξε ότι έχει καταφέρει το28 «Προτείνοντας ένα νέο μοντέλο πολιτισμού σχεδόν εξωπραγματικό για τα

ελληνικά δεδομένα. Αποζητώντας έναν θεατή χειραφετημένο και ανοιχτό στην

πνευματική πρόκληση, συστήνει παραστάσεις-εμπειρία κι εργαστήρια που

στοχεύουν στη δια βίου μόρφωση για θεατές από... 10 μηνών μέχρι 110 ετών

(...) Η σύγχρονη τέχνη, ακόμη και στην πιο ακραία, καινοτόμα και multimedia

εκδοχή της, μπορεί να γίνει κατανοητή από τον καθέναν και παράλληλα η δια

βίου μάθηση να απευθύνεται σε όλους τους Αθηναίους, ανεξαρτήτως φύλου,

τάξης, ηλικίας και «ειδικής» κοινωνικής ομάδας: αυτό πρεσβεύει η Στέγη και

αυτό τη διαφοροποιεί από όλους τους άλλους πολιτιστικούς φορείς.» (Δημάδη,

2013)

22

μεγαλύτερο ποσοστό των προσδοκώμενων αποτελεσμάτων,

βαδίζοντας στον ορθό δρόμο προς επίτευξή τους. Βέβαια,

ανέδειξε και αδυναμίες καθώς και νέες προκλήσεις τις

οποίες φαίνεται ότι η ομάδα του οργανισμού έλαβε υπόψη

καθώς και προσάρμοσε ανάλογα την επικοινωνιακή στρατηγική

του. Από όλα αυτά συμπεραίνουμε ότι η στρατηγική

επικοινωνίας είναι προϊόν σχεδιασμού και όχι συγκυριών,

χωρίς αυτό να την καθιστά άκαμπτη και μη δυναμική

απέναντι στη ζωντανή επικοινωνιακή σχέση της με το κοινό.

23

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ

Βιβλία

Βινιεράτου Μ., Γεωργίου Α., Γλύτση Ε., Κιούκας Α.,

Κοσκινά Α., Μπουσουλέγκα Χ., Οικονόµου Μ., Σκούρα Β.,

Ταξοπούλου Ι. & Χαµπούρη-Ιωαννίδου Α. (2003), 

Πολιτιστική πολιτική και διοίκηση.  Πολιτιστική διαχείριση, Εκδόσεις

Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο, Πάτρα

Καστόρας, Σ. (2002). Πολιτιστική επικοινωνία - Τόμος Α, Αρχές και

μέθοδοι επικοινωνίας, Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο

Κουτούζης, Μ., (1999). Γενικές Αρχές Μανατζμεντ, Τουριστική

Νομοθεσία και Οργανωση Εργοδοτικων και Συλλογικων Φορέων.

Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο

Kotler, N., Kotler, P., & Kotler, W. (2008). Museum

Marketing and Strategy, San Francisco: Jossey - Bass

Hill, L., O' Sullivan, C. & O' Sullivan, T. (2011).

Creative Arts Marketing, London and NewYork: Routledge

Κεφάλαιο σε συλλογικό τόμο

Αθανασοπούλου, Α. (2003). Ευαισθητοποίηση και συμμετοχή

του κοινού. Στο Αθανασοπούλου, Α., Δάλλας Κ., Μακρή

Α. & Χαμπούρη-Ιωαννίδου Αικ., Πολιτιστική Επικοινωνία -

Τόμος Β, Μέσα Επικοινωνίας, Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό

Πανεπιστήμιο

Παράλληλα Κείμενα ΔΠΜ50

McKiernan P. (1997), “Strategy Past; Strategy Futures”,

Long Range Planning, p 790-798

24

Περιοδικές εκδόσεις

Κακούρου – Χρόνη, Γ., (2002) «Μουσεία: Νέοι τρόποι

marketing και νέα κριτήρια επιτυχίας», Το Βήμα των

Κοινωνικων Επιστημων, τεύχος 34, σελ. 113-128

Κουρή, Μ. (2010), Ανάπτυξη κοινού: Αξιοποιώντας τη λαϊκή

και παραδοσιακή μουσική, Hellenic Journal of Music, Education

& Culture, Vol. 1, Article 6, Στη διεύθυνση:

http :// hejmec . eu / journal / index . php / HeJMEC /

article / viewFile /18/7

Μούλιου, Μ., Μπούνια, Α. (1999). Μουσείο και Επικοινωνία,

Αρχαιολογία και Τέχνες, Τεύχος 72, σελ.: 72, Στη

διεύθυνση:

http://www.archaiologia.gr/wp-content/uploads/2011/07

/72-9.pdf

Deshpande, R., Webster, F. (1989). Organizational Culture

and Marketing: Defining the Research Agenda, The Journal

of Marketing, 53 (1), pp 3-15. Στη διεύθυνση:

http://goo.gl/WnsWLm

McLean, F. (2007). Museums and the construction of

national identity: a review, International Journal of Heritage

Studies, 3 (4), pp 244-252

Εισηγήσεις Συνεδρίων-Ημερίδων

Σηφάκη, Ε., Σηφάκης, Ι. (2012). Πολιτιστικό μάρκετινγκ

και νέες τεχνολογίες στην υπηρεσία των πολιτιστικών

οργανισμών. Εισήγηση στο Συνέδριο Νέες Τεχνολογίες και

Μαρκετινγκ. Ανακτήθηκε 12.01.2015, από:

http :// goo . gl / vZ 67 PE

25

French, R. (2012). 21st Century Museum Marketing:

Marketing: Engaging Audiences, Creating Relevancy,

Relevancy, and Boosting Earned Income. Εισήγηση στην

ημερίδα Το Επιχειρηματικό Μουσείο. Στρατηγικές και μοντέλα

αναπτυξης και χρηματοδότησης μη κερδοσκοπικων οργανισμων.

Ανακτήθηκε 12.01.2015, από: http://goo.gl/vfnBf5

Πτυχιακές εργασίες

Βλασσοπούλου, Κ. (1012). Μέθοδοι επικοινωνίας ενός πολιτιστικού

οργανισμού με το κοινό: Το παραδειγμα της ιστοσελίδας

του  Βρετανικού Μουσείου. Ανακτήθηκε 12.01.2015, από:

http://goo.gl/r2XbCS

Σταφυλοπάτη, Ε. (2013). Ζητήματα σύστασης και επικοινωνιακής

λειτουργίας νέων πολιτιστικων οργανισμων. Η μελέτη των

περιπτωσεων της Στέγης Γραμματων και Τεχνων του Ιδρύματος Ωναση

και του Ιδρύματος Μιχαλης Κακογιαννης. Ανακτήθηκε 12.01.2015,

από: http://goo.gl/L3AEz6

Διαδικτυακές πηγές

Δημάδη, Η. (2013). Ειδησεογραφικός Ιστοχώρος «Αθηνόραμα».

Στέγη Γραμματων και Τεχνων: να πως η τέχνη γίνεται εμπειρία! Η αποψή

μας για το νέο πρόγραμμα και τα highlights της χρονιας. Ανακτήθηκε

στις 12.01.2015, από: http://goo.gl/hvAa8Q

Ιστοχώρος «Ακαδημία Πλάτωνος» (χ.χ.). On-line E-learning

Addendum στα Προγραμματα Βιωματικής Μαθησης της Στέγης

Γραμματων και Τεχνων του Ιδρύματος Αλέξανδρος Σ. Ωνασης - Α.Μ.Κ.Ε.

και του Εθνικού Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνων.

Ανακτήθηκε στις 12.01.2015, από: http://akadimia-

26

platonos.org/

Ιστοχώρος «Ανταλλακτική Βιβλιοθήκη» (χ.χ.). Ανακτήθηκε

στις 12.01.2015, από: http://vivliothiki.org/

Ιστοχώρος «Δήμος Παλαιού Φαλήρου» (2012). Συνεργασία του

Δήμου Παλαιού Φαλήρου με τη Στέγης Γραμματων και Τεχνων του

Ιδρύματος Ωναση. Ανακτήθηκε στις 12.01.2015, από:

http://www.palaiofaliro.gr/Documents/synergasia.pdf

Ιστοχώρος «Δήμος Παύλου Μελά» (2013). Συνεργασία των

δημοτικων μας βιβλιοθηκων με τη Στέγη Γραμματων & Τεχνων.

Ανακτήθηκε στις 12.01.2015, από: http://goo.gl/ZD3n4p

Ιστοχώρος «Δημοτική Βιβλιοθήκη Κοζάνης» (χ.χ). Υπηρεσίες.

Ανακτήθηκε στις 12.01.2015, από:

http://www.kozlib.gr/kozlib_new/?page_id=2342

Ιστοχώρος «Πανεπιστήμιο Αιγαίου», (2013). Η συνεργασία της

Στέγης Γραμματων και Τεχνων με το Πανεπιστήμιο Αιγαίου.

Ανακτήθηκε στις 12.01.2015, από:

http://www.aegean.gr/sgt.html

Ιστοχώρος «Στέγη Γραμμάτων και Τεχνών», (χ.χ). Ανακτήθηκε

στις 12.01.2015, από: http://www.sgt.gr

Καρράς, Χ. (2010). Ιστοχώρος «Ίδρυμα Ωνάση», Ενημερωτικό

Δελτίο, Τεύχος 48, Στόχοι και Oραματα της Στέγης Γραμματων και

Τεχνων. Ανακτήθηκε στις 12.01.2015, από:

http://goo.gl/3i0g77

Κουναλάκη, Ξ. (2001). Ιστοχώρος Εφημερίδας «Η

Καθημερινή», Τα μουσεία του μέλλοντος είναι εδω με εξωστρέφεια

και μαρκετινγκ. Ανακτήθηκε στις 12.01.2015, από:

http://goo.gl/7CXyGW

27

Μπάρκα, Φ. (2011). Ιστοχώρος Εφημερίδας «Ελευθεροτυπία»,

Στέγη για νέες δυναμεις. Ανακτήθηκε στις 12.01.2015, από:

http://goo.gl/YB3pvu

Μπουζάλη, Λ. (2010). Ιστοχώρος «Ίδρυμα Ωνάση»,

Ενημερωτικό Δελτίο, Τεύχος 50, Τα εγκαίνια της Στέγης

Γραµµατων και Τεχνων. Ανακτήθηκε στις 12.01.2015, από:

http://goo.gl/UOZR2k

Πουρνάρα, Μ. (2014). Ιστοχώρος Εφημερίδας «Η Καθημερινή»,

Το «λαιφ σταιλ» εισβαλλει στα μουσεία. Ανακτήθηκε στις

12.01.2015, από: http://goo.gl/5fb35c

Σακαλής, Μ. (2014). Διαδικτυακή πλατφόρμα σύγχρονου

πολιτισμού «ελculture», Η Αφροδίτη Παναγιωτακου μιλα για τη

Στέγη στο ελculture.gr. Ανακτήθηκε στις 12.01.2015, από:

http://goo.gl/E0g50l

Φαρδέλλα, Μ. (2012). Ιστοχώρος Πολιτιστικού Εντύπου

Ελεύθερης Σκέψης και Έκφρασης «Εξώστης», Στέγη

Γραμματων και Τεχνων. Ανακτήθηκε στις 12.01.2015, από:

http://goo.gl/4378Xq

28