Entreprise 2.0: du contexte à la gestion de projets

Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0

1vendredi 18 octobre 13

Entreprise 2.0 Mission, vision, valeurs, stratégie,

plan d’actions et gestion de projets

Jacques FolonChargé de cours ICHEC

Me. de conférences Université de LiègeProfesseur invité Université de MetzProfesseur Invité ISFSC, HE F.Ferrer

Partner Edge Consulting2vendredi 18 octobre 13

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Table des matières

1. Vision globale de l’entreprise

2. L’entreprise 2.0

3. Génération Y (mythe ou réalité ?)

4. Mission vision valeurs de l’entreprise

5. Stratégie

6. Plan d’actions

7. Gestion de projets


DRH SAV Produc.on

Achats

Marke.ng

Publicité

Vente

Sous-‐Traitant

Producteur de Machines

Fournisseurs

Supply

Chain

Web

Fournisseurs

Soc de Service Push

Banque

Ac.onnaires

Sites de Recrutement

E-‐learning

Tutoring

C

L

I

E

N

T

S

Distributeur

Marchand

E-‐biz

Sites d ’appel d ’offre

CONCURRENTS

Marke.ng

Site Financier

social media

tracking

Logis.que

CLIENTS

Back-‐up techniciens

SVP

Tutoring

Club u.lisateur

Télémaintenance

B2B

Co-‐ingienerie

Extranet

Administr@)ons

Sitedecrise

DG

Bureau d’Etude

Maintenance

EDI

Back-‐up commerciaux

Partenaires

Veille Concurren.elle et

Intelligence Economique

$

Ges.on Trésorerie

Dématérialisa.ondes procédures

Télémaintenance machines

Veille Technologique

Recherche nouveaux

FournisseursMarket-‐Place

Télétravail

Ges.on


DRH SAV Produc.on

Achats

Marke.ng

Publicité

Vente

Sous-‐Traitant

Producteur de Machines

Fournisseurs

Supply Chain Managt B to B

Web

Fournisseurs

Soc de Service Push

Banque

Ac.onnaires

Sites de Recrutement

E-‐learning Télé-‐Tutoring

C

L

I

E

N

T

S

DistributeurMarchand

e-‐commerce

Sites d ’appel d ’offre

CONCURRENTS

Marke.ng one to one

Site Financier

e-‐mailing, bandeaux,site promo.onnel...

trackingLogis.que

CLIENTS

Back-‐up techniciens

SVP réclama.ons

Tutoring

Club u.lisateur

Télémaintenance

B to B

Co-‐ingienerie

Extranet

administra)ons

Sitedecrise

DG

Bureau d’Etude

Maintenance

EDI

Back-‐up commerciaux

Veille Concurren.elle et Intelligence Economique

$

Ges.on Trésorerie

Dématérialisa.ondes procédures

Télémaintenance machines

Veille Technologique

Recherche nouveaux FournisseursMarket-‐Place

Télétravail

ASP

Ges.on

SCM

Extranet

KM C R MINTR

ANET

ERP


Table des ma)ères1. Vision globale de l’entreprise


3. Généra)on Y (mythe ou réalité ?)


5. Stratégie

6. Plan d’ac)ons

7. Ges)on de projets


L’entreprise 2.0

• Source: hQp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg


Defini)on

• “Enterprise 2.0 is the use of emergent social so6ware pla8orms within companies or between companies and their partners and customers” – Andrew McAfee

– Associate Professor, Harvard Business School

• i.e. Web 2.0 behind the firewall

10


Meet

Charlotte

Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte


Ms Web2.0 working (as many do) in Enterprise 1.0


She lives here


and works here.


@ home


…one of her hobbies is keeping fit.


@ work


…she’s a research

scientist in a large

pharmaceutical company.


@ home


…she uses Google to filter the Internet for the information she needs.


@ work


…she has to remember where everything is.


@ home


…she taps the collective knowledge of the internet through

Wikipedia.


@ work


…she asks her boss about stuff she needs to know.


@ home


if she misses a radio show or a bit of TV she catches up using…


@ work


…if she misses a meeting she pulls the summary

minutes from a document repository.

…if the minutes have been captured!

…if she knows where they are!

…if she has access privileges to them!


31


@ home


…she keeps in touch with most of her friends

on…

Her friends are scattered around the

world.33vendredi 18 octobre 13

@ work


…she networks at a conference once a

year.


@ home


…through

…she knows what her friends are doing 24/7

wherever they are.


@ work


she doesn’t really

understand what the guy two desks

down from her does!


@ home


When she’s not catching up with friends she’s

using her spare time to catch up on her hobbies.


She has her own blog…

where she advertises exercise regime and any hints and tips she comes

across.42vendredi 18 octobre 13

So far she’s had over 1000 people read her blog

from all over the world.


She reads other blogs, is an active forum member

and posts frequent ezine articles.


In this online community she’s

… a respected leader

…and a dedicated follower.


When she got interested in keeping fit her network

was…


now it’s…


@ work


…her network is still…


…If you ask Charlotte what she wants to change at work she’ll

say…


…she want’s to connect with

anybody…


…at anytime…


…from anywhere!


54

So Entreprise 2.0 or employees 2.0 in old-fashionned companies?


55Source: Ge^ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando


People

• The Strength of Weak Ties

• Weak .es are those people in our social networks that we have linked to or have met at a conference and exchanged business cards with -‐ the people that are on our radar as poten.al colleagues or poten.al business partners.

56


57


The New Enterprise

Structure

Scope

Resource Focus

State

Personnel/focus

Key drivers

Direc>on

Basis of ac>on

Individual mo>va>on

Learning

Basis for compensa>on

Rela>onships

Employee aEtude

Dominant requirements

Hierarchical

Internal/closed

Capital

Static, stable

Managers

Reward and punishment

Management commands

Control

Satisfy superiors

Specific skills

Position in hierarchy

Competitive (my turf)

Detachment (it’s a job)

Sound Management

Closed Hierarchy

Networked

External/open

Human, information

Dynamic, changing

Professionals

Commitment

Self-management

Empowerment to act

Achieve team goals

Broader competencies

Accomplishment, competence level

Cooperative (our challenge)

Identification (its’ my company)

Leadership

Open Networked Enterprise

Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992








3. Généra>on Y (mythe ou réalité ?)


5. Stratégie

6. Plan d’ac)ons



Généra)on Y : mythe ou réalité ?



Comment les désigner ?

Babyboomer’s childrens Echo-boomersE-GenerationDigital NativesFacebook GenerationGen YGénération 2001Génération accélérationGénération des transparentsGénération entropiqueGénération InternetGénération MoiGénération texto/SMSGénération WWWGeneration Y not?Génération ZappingGreat GenerationHomo Zappiensi-GenerationMillenialsNet GenerationNextersNintendo GenerationNouveaux androïdesSunshine Generation

http://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-235332731462770922


Quand faut-‐il être né pour en faire par)e?

La période pour définir cette génération Y est très variable, elle comprend (selon les auteurs) les personnes nées:

•Entre 1974 et 1994 •De 1978 à 1998 pour ceux qui les caractérisent d’Echo-boomer•De 1978 à 1988•Ou de 1978 à 1995•Ceux qui sont nés après 1980 •Entre 1980 et 2000•Ou après 1982•ou plus précisément de 1982 à 2003•Entre 1990 et 2000•...

BARRER LA MENTION INUTILE !

http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-code-funny-stuff-funny-scraps.html


Un concept défini de façon aussi variable et

contradictoire existe-‐t-‐il?

http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730


Les jeunes sont mul)tâches

http://lolwithgod.com/2011/07/14/


Les jeunes sont connectés



Wri.ng in the Bri<sh Journal of Educa<on Technology in 2008,

a group of academics led by Sue BenneC of the University of Wollongong set out to debunk the whole idea of digital na<ves,

arguing that there may be “as much varia0on within the digital na0ve genera0on as between the genera0ons”.


• Michael Wesch, who pioneered the use of new media in his cultural anthropology classes at Kansas State University, is also scep.cal, saying that many of his incoming students have only a superficial familiarity with the digital tools that they use regularly, especially when it comes to the tools’ social and poli.cal poten.al.

• Only a small frac,on of students may count as true digital na,ves, in other words. The rest are no be;er or worse at using technology than the rest of the popula,on.


Ils ne sont pas si fort que ça!







5. Stratégie

6. Plan d’ac)ons



75

Des valeurs au plan d’ac)on

Valeurs

Vision

Mission

Stratégie

Plan d’actions


76

Les valeurs


77

Les valeurs

http://www.valeurscorporate.f

ET LA SECURITE ????


78

Quatre valeurs fédératricesLes valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.

■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques.Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.

■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.

■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.

■ AmbitionGoût du challenge et du leadership.

80


79

Nos valeurs

Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :

La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.

L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.

Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.


Es,me

Service

Faire la différence

Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie Physique

Emo,onnel

Mental

Spirituel

4

123

567

Les 7 niveaux de conscience de Barreb

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values


Es,me

Service


Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus: bases pour la survie

Personnel

SantéStabilité financièreSécurité du travail

Organisa>onnel

AutofinancementSanté financièreSanté / sécurité des employés

Communauté

Stabilité économiqueProspéritéSécurité




Es,me

Service


Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus: rela.ons et connec.vité

Personnel

FamilleAmi.ésRéseaux

Organisa>onnel

Sa.sfac.on du clientCommunica.on ouverteRespect d’autrui

Communauté

Résolu.on des conflitsHarmonie racialeRespect des tradi.ons




Es,me

Service


Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus: es.me de soi et performance

Personnel

Confiance en soiSuccèsAppartenance sociale

Organisa>onnel

Efficience, économicitéProduc.vitéEfficacité, qualité, labels

Communauté

Autorité de la loiInfrastructures fiablesEfficacité du gouvernement




Es,me

Service


Cohésion interne

Rela,ons

Survie 123

567

Focus: appren.ssage et améliora.on con.nue

Transforma,on 4

Personnel

CourageCroissance personnelleEquilibre du travail et de la vie privée.

Organisa>onnel

Innova.onDiversitéTravail d’équipe

Communauté

EgalitéLiberté d’expressionAdaptabilité




Es,me

Service


Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus: alignement et authen.cité

Personnel

ConfianceEnthousiasmeCréa.vité

Organisa>onnel

IntégritéCoopéra.onVision partagée

Communauté

DialogueTransparenceCapacité d’ac.on collec.ve




Es,me

Service


Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus: collabora.on, alliances et partenariats

Personnel

CoachingMentoringBénévolat

Organisa>onnel

Accomplissement des employésSensibilisa.on à l'environnementAlliances stratégiques

Communauté

Qualité de vieAlliances mutuellement bénéfiquesGes.on par.cipa.ve




Es,me

Service


Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi

Personnel

SagesseHumilitéCompassion

Organisa>onnel

EthiqueResponsabilité sociétaleVision à long terme

Communauté

Jus.ce socialeDéveloppement durablePréoccupa.on avec les généra.ons futures




Les 7 niveaux de conscience de Barreb

4

1

23

567

Etre au service de l’humanité et de la planèteResponsabilité sociale, généra.ons futures, perspec.ve à long terme, éthique, compassion, humilité

Favoriser les alliances stratégiques et partenariatsConscience environnementale, implica.on dans la communauté, réalisa.on des salariés, coaching/mentoring

Développer une communauté d’organisa>onValeurs partagées, vision, engagement, intégrité, confiance, créa.vité, ouverture, transparence, intelligence collec.ve

Créer un climat d’appren>ssage et de renouveau con>nuelsAdaptabilité, déléga.on, esprit d’équipe, orienta.on sur les objec.fs, développement personnel, innova.on, collabora.on

Rechercher la performanceSystèmes, processus, qualité, bonnes pra.ques, produc.vité, fierté de la performance, labels

Implanter l’appartenance et la reconnaissanceLoyauté, communica.on ouverte, sa.sfac.on des clients, respect d’autrui, ami.é, réseaux

ATeindre la sécurité financière Santé et stabilité financière, autofinancement, sécurité du travail, santé et sécurité des employés

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre88vendredi 18 octobre 13

Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values89vendredi 18 octobre 13

90

Mission, Vision★ Une définition possible de la mission d'entreprise est

"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.

★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré.

★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-‐être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste iden>que..

J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm90vendredi 18 octobre 13

91

Mission, vision, valeurselles sont généralement publiques

83


92

MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entrepr ises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.


93

La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité

de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.


94

Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles

et utiles à tous






5. Stratégie

6. Plan d’ac)ons



La stratégie

Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg

LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en

stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.


Une définition ?

La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des

actions consécutives, y compris l'allocation des

ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

Chandler


La stratégie

• Simple

• Compréhensible

• U.lisée au quo.dien

• But à abeindre

• Long terme (3 à 4 ans)


99


Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm 100vendredi 18 octobre 13

Stratégie et focusBUT

?

?? ?

?

?


Important et urgent

URGENTPAS URGENT

IMPORTANTIMPORTANT ET URGENT

IMPORTANT ET PAS URGENT

PAS IMPORTANTURGENT ET PAS IMPORTANT

PAS URGENT ET PAS IMPORTANT


Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va !

Proverbe japonais


Diagnostic Formulation Exécution

Learned, Christensen, Andrews, Guth

- 1969 -

Le modèle de Harvard (LCAG)


105

LCAG inventent SWOT!


Analyse stratégique


S TWO


S

T

W

O

Positive Negative


S

T

W

O

Inte

rnal

Exte

rnal


ANALYSE SWOT

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique110vendredi 18 octobre 13



http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique


Modèle général d’Andrews et valeurs

Analyse de l’environnement

Identifier les objectifs

stratégiques

Analyse des ressources

SWOT Stratégies alternatives

Valeurs de la direction

Décisions stratégiques

Responsabilité sociale

Objectifs stratégiques et

politique générale révisés

http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise114vendredi 18 octobre 13

Leadership plan d’ac)ons et culture d’entreprise


Stratégie

Plan d’actions

ANALYSE SWOT



SKILLS

STAFF

SHARED

VALUES

STRATEGY

STRUCTURE

STYLE

SYSTEMS

Seven S Model of Implementation


Seven S Model

1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.

2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and activities. The way separate entities of an organization are linked.

3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.

4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.

5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.

6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.

7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.


120

Corporate StrategyStratégie de groupe

Portefeuille d’activités

Maximiser la VALEUR

Business StrategyStratégie concurrentielle

BU / Firmes

Maximiser la PERFORMANCE

Stratégiesde croissance

Stratégiesde désengagement

interne externe

DominationPar les prix

Différenciation

abandon ExternalisationPartenariat

M. Porter


Table des matières

1. Vision globale de l’entreprise


3. Génération Y (mythe ou réalité ?)


5. Stratégie

6. Plan d’actions

7. Gestion de projets


122

• Comment?• Quoi?• Qui?• Combien?• Où?• Quand?• Pourquoi?

tttt

PLAN D’ACTIONS


Plan d’actions


124


125116


126






5. Stratégie

6. Plan d’ac)ons

7. Ges>on de projets


And now …Project management


Project management:

1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts




La ges)on de projets…

132


DEUX ELEMENTS CLES



135hbp://www.slideshare.net/trib


The ques.ons one MUST ask before star.ng any project

136

WhyWhatHowWhenWho

Source: Craig Brown www.betterproject.net


WhyWhatHowWhenWho

Why is this project happening?

Why now?

Why us?



WhyWhatHowWhenWho

What solution needs to be put in place to achieve the goals?

What work needs to happen to build the solution?



WhyWhatHowWhenWho

How do we get this solution in place?

How do we know when we’re done?



WhyWhatHowWhenWho

When do work activities happen?

What do we need to do first?

What’s last?



WhyWhatHowWhenWho

Who do we need to deliver this project successfully? ?



And what will it cost?

$142vendredi 18 octobre 13




Project management:1. Preliminary facts & questions2. The Golden rule (& triangle)3. The objectives4. The planning5. The context of the company6. The team7. The stakeholders8. Contractual relations9. Conflicts


The golden rule !!!

• The triple constraint

• Also known as the IRON TRIANGLE

• IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !

Time

Scope Cost


Quality

The Quadruple Constraint

• Warning: Quality has many defini>ons

Time

Scope Cost


Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management(Schwalbe, 2006, p8)


Project management body of knowledge

IntegrationManagement

Time Management Cost Management Scope Management

Quality Management HR Management

Risk Management Communication Management

Procurement Management




S SpecificM MeasurableA AchievableR RelevantT Time-bound

OBJECTIVES MUST BE SMART !


Letter Major Term Minor Terms

S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple

M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable

A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3]

R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3]

T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable

E[1] Exciting, Evaluated, Ethical

R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]

http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)

EVEN SMARTER…




http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The planning …

Are you sure it’s needed?




The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start





Guides you activities






Makes you think ahead







Helps you work out who you need to hire








Works out the timeline and budget








Helps manage expectations











Helps understand the effects of changes









Don’t forget the retroplanning


Helps understand the effects of changes





Time Management Cost Management Scope Management


Risk Management Communication Management



What if it’s not Integrated?


Time ManagementCost Management

Scope Management


Risk Management

Communication Management






• Which ones are most important for projects?

Technical skills People Skills

Budgeting, Scheduling, Documenting

Leading, Motivating, Listening, Empathising



Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management(Gray & Larson, 2006, p13)


• A team

• is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of objec)ves or goals (Horodyski, 1995).


• Team-‐building

• is high interac)on among group members to increase trust and openness171vendredi 18 octobre 13

• Project Team Size

• Performance is based on balance of members carrying out roles and mee)ng social and emo)onal needs


• Project teams of 5 to 12 members work best



• There are problems you encounter as size increases



It gets more difficult to interact with and influence the group

Individuals get less sa>sfac>on from their involvement in the team

People end up with less commitment to the team goals

It requires more centralized decision making

There is lesser feeling as being part of team



• You can’t accelerate a nine-‐month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month.

• Likewise, says University of North Carolina computer scien)st Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue sooware project by adding more programmers;

• Beyond a certain point, doing so increases delays.


Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead.

- Fred Brooks177vendredi 18 octobre 13

Fred BrooksThe Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples





n(n − 1) / 2

Examples

5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication





n(n − 1) / 2

Examples







n(n − 1) / 2

Examples






Project implies change !

And as such

Resistance to change,

even within

the project team !


http

://fli

ckr.c

om/p

hoto

s/hl

then

vt/4

0155

6761

/siz

es/l/




http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html


Figure 10.1 Network of stakeholders(Gray & Larson, 2006, p314)


Project team manages and completes the project work. Most par)cipants want to do a good job, but they are also concerned with other obliga)ons and how their

involvement will contribute to their personal goals and aspira)ons187vendredi 18 octobre 13

Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management.

At the same .me, they have to share resources and exchange


Func>onal managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project

success, for example providing technical input etc.189vendredi 18 octobre 13

Top management approves funding of the project and establishes the priori.es within the organiza.on. They define success, rewards for the successful comple.ng of the project. Significant adjustments in

scope, .me and cost


Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their

reputa.on is .ed to the success of the project 191vendredi 18 octobre 13

Customers define the scope of the project, and ul.mate project success rests in their sa.sfac.on. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to mee.ng their

expecta.ons192vendredi 18 octobre 13

Administra>ve groups such as human resources, informa.on systems, purchasing agents, maintenance etc. provide

valuable support service.


Government agencies place constrains on project work. Permits need to be secured


Contractors may do the actual work with team members




Types of Contracts197vendredi 18 octobre 13

Types of Contracts

Fixed Price Cost Plus


Types of Contracts

Fixed Price Cost Plus

AKALump Sum

AKATime and Materials


Types of Contracts

Fixed Price

The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price.

Disadvantages • More difficult and more costly to

prepare (for client)• The risk of underestimating

project costs (for contractor)

Contract adjustments• Re-determination provisions• Performance incentives


Types of Contracts

Cost Plus

Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit.

Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs

Controls on contractors• performance and schedule

incentives• costs-sharing clauses




It’s not as easy as it sounds




Ges)on de projets

Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine par.culier.Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine.Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait.Phase « ACT » : entreprendre des ac.ons correc.ves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.



Project management:

Conclusions


La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:

1. planifié2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus

attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)

3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet

Gestion de projets


Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)


NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN

SCOPE

TIME COST

QUALITY


UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…



QUESTIONS ?



Entreprise 2.0: du contexte à la gestion de projets

Business

mythe ou ralit

group intercommunication formula

craig brown www

preliminary facts

communication 10 developers

communicationfred brooks

golden rule

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