3. CAPITULO XIII
Desarrollo de personas y de organizacionesCaso
introductorioBanco PlanetarioPedro Behring presidente
delBancoPlanetario, haba recibido el encargo de situarlo entre los
mejores del pas. La preocupacin por lacalidadde los servicios se
convirti en prioridad de las 60 agencias dispersas en el
territorio. En la prctica, sin embargo, los sucesos no ocurrieron
como Behring pretenda, pues la empresa continuo siendo lenta,
burocratizada, y prestando servicios mediocres. Pedro Behring reuni
ladireccinpara analizar el problema, pues quera estimular el area
de RH para que fuese la punta de lanza en la implementacin de los
cambios necesarios. En la reunin, Behring pregunto al director de
RH que se debera hacer. Qu hara usted si estuviese en el lugar del
director de RH?
Comparacin entreambienteestable y ambiente inestable
Retorno al caso introductorioLa primera medida que tena en mente
Pedro Behring era dotar al Banco Planetario de una nuevaestructura
organizacionalflexible basada en equipos. La segunda medida era
cambiar lacultura organizacionalflexible basada en equipos. La
segunda medida era cambiar laculturatradicional por una nueva
cultura basada en el capital humano y la participacin de las
personas. Cmo podra introducir estos cambios en una organizacin
tradicional y dispersa en un territorio extenso? Behring pidi
colaboracin al director de RH, Qu hara usted en el lugar de
este?
Organizaciones mecanicistas y orgnicas
Ola de reorganizacionesLas dcadas de 1980 y 1990 se
caracterizaron por una intensa ola de reorganizacin en las mayores
organizaciones del mundo. Se habl mucho dereingeniera, reduccin del
tamao (downsizing), tamao adecuado (rightsizing),
reestructuraciones,fusiones, subcontratacin (outsourcing),
satanizacin y otros temas por el estilo.
Creatividad e innovacinLaadministracinde la innovacin, tanto
deprocesoscomo de productos o servicios, incluye el apoyo intensivo
a la invencin (acto de descubrir) y la aplicacin (acto de usar). La
invencin se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en
consecuencias, los gerentes deben crear nuevos ambientes
detrabajoque estimulen lacreatividady el surgimiento de nuevas
ideas en las personas.
Como estimular la creatividad en la organizacin
1.Incentive las sugerencias en la organizacin
2.Desarrollegruposde generacin de ideas (brainstorming) 3.Ponga en
marcha talleres de creacin ogerenciade conceptos 4.Ponga en marcha
centros de creatividad en la organizacin 5.Desarrolle crculos de
calidad y creatividad 6.Implante un mejoramiento continuo e
incremento en la innovacin 7.Lleve a caboinvestigaciny desarrollo
de ideas con las personas 8.Realice con regularidad sesiones
creativas 9.Desarrolle personas que acten como facilitadores de la
creatividad
Proceso innovadorEl proceso de innovacin ocurre en cuatro
etapas: 1.Creacin de ideas.Proporciona nuevas formas
deconocimientoa travs de descubrimientos, ampliacin de
conocimientos actuales o creatividad espontanea, gracias a la
inventiva de las personas yla comunicacincon los dems.
2.Experimento inicial:las ideas se prueban mediante anlisis con
otras personas,clientes, consumidores y tcnicos, o en forma de
prototipos o muestras. 3.Determinacin de la viabilidad:la aplicacin
prctica y elvalorfinancierode las ideas se determinan mediante
estudios formales de viabilidad que identificancostosy beneficios
potenciales, as comomercadosy aplicaciones potenciales. 4.Aplicacin
final.Ocurre cuando el nuevoproductose comercializa y se pone a
laventaen elmercadoabierto, o cuando el nuevo proceso se implementa
como parte de la rutina operativa normal.
Retorno al caso introductorioPara cambiar la estructura y la
cultura del Banco Planetario, Pedro Behring quera estimular la
creatividad y la innovacin. A pesar de que en muchas de las
actividades bancarias predominan ciertos aspectos burocrticos y
rutinarios, Behring quera oxigenar y renovar su empresa centrndose
por completo en elclienteexterno e incentivando eltrabajo en
equipo. Para comenzar, derribo barreras ysmbolosjerrquicos (salas
deejecutivos, estacionamiento privado, restaurantes y baos
separados), para acercar a todos los empleados. Adems, quera que el
DRH ayudase en estas medidas. Cmo actuaria usted si fuese el
director de RH?
Sugerencias para estimular la creatividad organizacional
1.Desarrolle la aceptacin delcambio.Los miembros dela
organizacindeben creer que el cambio traer beneficios a ellos y a
la organizacin, por ejemplo:seguridaden elempleo. 2.Estimule nuevas
ideas.Los gerentes, desde la cpula hasta los supervisores de
primera lnea, deben asumir con claridad, en palabras y hechos, que
estn totalmente abiertos a nuevas ideas y enfoques. 3.Permita
mayorinteraccin.Se puede promover unclimapermisivo y creativo que d
a las personas la oportunidad con otros miembros de sugrupode
trabajo o de otros grupos. 4.Tolere los errores.Muchas ideas nuevas
pueden parecer intiles o sin aplicacin prctica, aunque estas no
conduzcan a ninguna solucin. 5.Defina objetivos claros y
concedalibertadpara alcanzarlos.Las personas deben tener un
propsito y direccin para su creatividad. 6.Ofrezca
reconocimiento.Las personas creativas trabajan motivadas, incluso
en tareas duras o que no les interesan.Imposicin de barreras a la
innovacin. Aislamiento dela administracinde la cpula. Intolerancia
frente a las diferencias. Intereses ocultos Recorte de los
horizontes de tiempo Imposicin delpensamientoracional Incentivos
inadecuados Burocracia excesivaCambio organizacionalEl cambio es un
aspecto esencial de la creatividad y la innovacin en las
organizaciones actuales. El cambio est en todas partes: en las
organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos,
en los servicios, en latecnologa, en eltiempoy en el clima.Proceso
de cambioCambio significa pasar de unestadoa otro diferente. El
cambio implica transformacin, interrupcin, perturbacin, ruptura.
Constituye un proceso de tres etapas: descongelamiento, cambio y
recongelamiento. 1.Descongelamiento:fase inicial del cambio en que
se deshacen, abandonan y desprenden las viejas ideas y prcticas.
Representan el abono del estndar actual decomportamientoy
laadopcinde uno nuevo. 2.Cambio:etapa en que se experimentan,
ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prcticas. El cambio implica
dos aspectos: identificacin (proceso mediante el cual las personas
perciben la eficacia de laactitudo el comportamiento nuevos, y los
aceptan) y la internacionalizacin (proceso mediante el cual las
personas desarrollo nuevasactitudesy comportamientos como parte del
estndar normal de comportamiento). 3.Recongelamiento:etapa final en
que las nuevas ideas y practicas se incorporan definitivamente al
comportamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar. El
recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte mediante
recompensas que mantienen el cambio) y el refuerzo positivo
(practica provechosa que asegura elxitodel cambio). Esta es la
etapa de la estabilizacin del cambio.El agente de cambio es la
persona de adentro o fuera de la organizacin que conduce o gua el
proceso de cambio en una situacin organizacional. Puede ser un
miembro de la organizacin, un consultor interno o externo.Los
especialistas de RH se estn convirtiendo en consultores internos,
mientras los gerentes de lnea se estn transformando en agentes de
cambio en las organizaciones.
Fases del proceso de cambio
El agente de cambio debe maximizar el efecto de las fuerzas
positivas y minimizar el efecto de las fuerzas negativas para
llevar a cabo con eficacia el proceso de cambio.Fuerzas positivas y
fuerzas negativas en el proceso de cambioFuerzas positivas (de
apoyo y soporte) Necesidades de los clientes Oportunidades del
mercado Nuevas tecnologas ms sofisticadas Competencia feroz Nuevas
exigencias sociales y culturales Culturas organizacionales
adaptablesFuerzas negativas (de oposicin yresistencia) Comodidad de
los empleados Hbitos y costumbres de la organizacin Dificultades
para aprender nuevas tcnicas Falta de visin ypercepcindel ambiente
Viejosparadigmasculturales Culturas organizacionales
conservadorasRetorno al caso introductorioUna de las preocupaciones
de Pedro Behring era conocer las fuerzas positivas y las fuerzas
negativas del proceso de cambio que quera implantar en el Banco
Planetario. El director de RH se ofreci a ayudarlo. Cmo procedera
usted en este caso?Desarrollo de personasEntrenamiento
(adiestramiento) y desarrollo (E&D) estn en el orden del da. El
desarrollo de las personas se relaciona ms con la educacin y la
orientacin hacia el futuro que el entrenamiento.
Las seis fases del cambio organizacional
Mtodos de desarrollo de personas
Veamos los principales mtodos de desarrollo en el cargo
actual:
1.Rotacin de cargos:desplazamiento de las personas en varias
posiciones de la organizacin para ampliar a sus habilidades,
conocimientos y capacidades. La rotacin de cargos puede ser
vertical u horizontal. La rotacin vertical es un ascenso
provisional hacia una nueva posicin ms compleja. La rotacin
horizontal funciona como transferencia lateral a corto plazo para
asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad.
2.Posiciones de asesora:oportunidades para que una persona con
elevado potencial trabaje provisionalmente bajo lasupervisinde
ungerenteexitoso, en diferentes reas de la organizacin. Trabajando
como asistente de staff o en equipos de asesora directa.
3.Aprendizajeprctico:tcnica de entrenamiento a travs de la cual el
entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y
resolverproblemasen ciertosproyectoso en otros departamentos.
4.Asignacin de proyectos:oportunidad para que la persona participe
en proyectos de trabajo, comparta latoma de decisiones. En general
esos proyectos son denaturalezatemporal y efmera que actan como
fuerzas de tareas diseadas para resolver un problema especfico,
proporcionan oportunidades de crecimiento. 5.Participacin en cursos
y seminarios externos. 6.Ejercicios desimulacin.Los ejercicios de
simulacin incluyen estudio da casos,juegosde empresas, simulacin de
papeles (role playing), etc. 7.Entrenamiento fuera dela
empresa(outdoor):tendencia reciente a utilizar el entrenamiento
externo, muchas veces relacionado con la bsqueda de nuevos
conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la
organizacin y que se deben obtener fuera de ella. 8.Estudio de
casos:mtodode desarrollo en que la persona enfrenta
unadescripcinescrita de un problema organizacional que debe
analizar y resolver. 9.Juegode empresas:tambin denominados
management games o business games, los equipos compiten entre s
tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales.
10.Centros de desarrollo interno:o in house development centers,
mtodos basados en centros localizados en la empresa, donde se
expone a los gerentes y a los empleados ejercicios reales para
desarrollar y mejorar habilidades.Los dos tipos de mtodos de
desarrollo de personas fuera del cargo son la tutora y la asesora.
1.Tutora:los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la
organizacin reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la cpula.
2.Asesora a los empleados:el gerente brinda asesora para ayudar a
que los empleados desempeen su cargo.Desarrollo decarrerasEl
desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con
el desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesin o secuencia
de cargos ocupados por una personas y cargos cada vez ms elevados y
complejos.
Principalesherramientasde evaluacin de carreras
Existen los siguientes esquemas de orientacin para los
empleados:
1.Asesora individual de carreras. Cuando el gerente de lnea
conduce sesiones de asesora, el staff de RH monitorea la eficacia y
proporciona asistencia en forma de entrenamiento y de asesora.
2.Servicios deinformacina los empleados: ofrecen a los empleados
informacin respecto de las oportunidades internas. 3.Sistemas de
informacinsobre vacantes. La organizacin anuncia laofertade cargos
desde elinterior. 4.Mapasde carreras. Especie
deorganigramaquemuestralas posibles direcciones y oportunidades de
carrera disponibles. 5.Centros derecursosde carrera: coleccin
dematerialespara el desarrollo de carrera; por ejemplo,biblioteca,
casos,CD-ROM,DVD, cintas ysoftware.Programas de aprendicesLas
organizaciones invierten en programas de aprendices como mecanismos
de crecimiento planeado de capital humano a largo plazo y en un
verdadero programa de mejoramiento continuo en la calidad del
personal extendido a largo plazo, lo cual es una especie de
inversin en el xito futuro de la empresa.Retorno al caso
introductorioEl presidente y el director de RH del Banco Planetario
comenzaron a disear los mtodos de desarrollo de personas que
utilizara la empresa para incentivar el proceso decambio
organizacional. Qu sugerencias hara usted?Desarrollo
organizacionalLos instrumentos de cambio organizacional, es decir,
el aprendizaje de toda la organizacin. El desarrollo organizacional
(DO) es un enfoqueespecialde cambio organizacional en que los
propios empleados formulan el cambio necesario y lo implementan,
muchas con la ayuda de un consultor interno o externo. El (DO)
tiene las siguientes caractersticas. 1.Se basa enla investigaciny
en laaccin, lo cual significarecoleccin de datossobre una unidad,
grupo, departamento o la organizacin en conjunto y proporcionar a
los empleados esosdatospara que se analicen y
desarrollenhiptesissobre cmo debera ser esa unidad si fuese
excelente. En otras palabras, el DO utiliza un diagnstico de
situacin (investigacin) y una intervencin para modificar la
situacin (accin) y, posteriormente, un refuerzo para estabilizar y
mantener la nueva situacin.El DO utiliza un proceso de tres fases:
1.Diagnostico:apartirde la investigacin sobre la situacin actual.
En general, el diagnstico es la percepcin de la necesidad de cambio
en la organizacin o en parte de ella. 2.Intervencin:accin para
modificar la situacin actual. La intervencin se define y planea
mediante talleres y anlisis entre personas y grupos involucrados,
para determinar lasaccionesy el rumbo adecuado para el cambio.
3.Refuerzo:esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin a
travs de la retroalimentacin.Tcnica de DOEl Do y utiliza diversa
tecnologa. Las principalestcnicasde DO son: 1.Entrenamiento de la
sensibilidad: es la tcnica ms antigua y amplia de DO. Consiste en
reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento)
orientados por unlderentrenado para aumentar la sensibilidad en
cuanto a sus habilidades y dificultades en lasrelaciones
interpersonales. El resultado es mayor creatividad (menor temor de
los otros, y estar menos a la defensiva), menor hostilidad en
cuanto a los dems (debido a que los comprende mejor) y mayor
sensibilidad a las influencias sociales y psicolgicas sobre el
comportamiento en el trabajo. 2.Anlisis transaccional (AT):tcnica
que busca el auto diagnstico de las relaciones interpersonales. La
transaccin es cualquier forma decomunicacin, mensaje o relacin con
los dems. Es una tcnica diseada para individuos, pues se concentra
en los estilos y contenidos de lascomunicacionespersonales. Ensea a
las personas a enviar mensajes claros y agiles y dar respuestas
naturales y razonables. 3.Desarrollo de equipos:tcnica de
modificacin del comportamiento en que se renen varias personas y
varios niveles y reas de la organizacin bajo lacoordinacinde un
consultor o lder y se critican mutuamente buscando un punto de
encuentro para que la colaboracin sea mas fructfera, eliminando las
barreras interpersonales de comunicacin mediante el esclarecimiento
y la comprensin de las causas. 4.Consultorade procesos:tcnica en
que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuacin vara
mucho. La coordinacin permite ciertas intervenciones para que con
los equipos sean ms sensibles a los procesos internos de
establecimiento de metas y objetivos, de participacin, de
sentimientos, deliderazgo, de toma de decisiones, confianza y
creatividad. 5.Reunin de confrontacin:tcnica de modificacin de
comportamiento, con la ayuda de un consultor externo o interno
(denominado tercera parte). Dos grupos antagnicos enconflictopueden
sertratadosa travs de una reunin de confrontacin que dura un da, en
la que cada grupo se autoevala y evala el comportamiento del otro
como si estuvieses delante de un espejo. El consultor facilita la
confrontacin con serenidad de nimo, moderando las crticas,
moderando los trabajos, orientando la discusin hacia la solucin
constructiva del conflicto y eliminando las barreras intergrupales.
6.Retroalimentacin de datos (feedback de datos):tcnica de cambio de
comportamientos que parte del principio de que cuantos ms
cognitivos recibe elindividuo, mayor ser su posibilidad de
organizarlos y actuar con claridad. La retroalimentacin se refiere
a las actividades y procesos que reflejan la manera como una
persona es percibida o vista por los dems.
Los seis pasos de lametodologainvestigacin-accin del DO
Retorno al caso introductorioPedro Behring quera utilizar el
desarrollo de personas y eldesarrollo organizacionalpara estimular
el proceso de cambio en el Banco Planetario, lo cual exiga la
actuacin del DRH como rgano de consultora interna y la contratacin
de un consultor externo para ayudar a la organizacin. Qu
sugerencias hara usted en este caso?Evaluacin criticaEl secreto de
la calidad CanonCanon Corporation, empresa japonesa mundialmente
conocida por concentrarse en la calidad, utiliza los
siguientesprincipiosen su esquema de E&D: 1.Desarrollar
entrenamiento bsico estructurado, prctico y confiable. 2.Combinar
entrenamiento organizado por nivel, con entrenamiento organizado
porfuncin. 3.Hacer del entrenamiento una parte delplanglobal de
desarrollo de RH. 4.Proporcionasistemasde follow-up
(retroalimentacin) para que el entrenamiento est relacionado con
sus resultados. 5.Focalizar el entrenamiento para apoyar la
calidad, elcostoy el tiempo. 6.Establecer objetivos unificados para
el entrenamiento en todos los niveles. 7.Entrenar mediante casos e
historias, y combinar entrenamiento en el cargo y entrenamiento en
el aula. 8.Desarrollar en la compaa un staff de entrenadores
utilizando como instructores al personal excelente. 9.Establecer
estndares de programas para que no haya diferencias en las
oportunidades de entrenamiento entre divisiones o cargos, es decir,
dar a cada uno la oportunidad de aprender y mejorar.Las
aplicaciones del DOLa variedad de aplicaciones del Do, tambin
denominadas intervenciones o tcnicas de DO, aumento en los ltimos
aos. El DO est estrechamente relacionado con cambios que buscan
agregar valor al negocio de la organizacin, a las personas y a los
clientes.
Cambios para agregar valor al negocio
Limitaciones del DO
Aunque sea fuerte impulsor del cambio y la innovacin
organizacionales, el DO presenta algunas limitaciones: Es difcil
evaluar la eficacia de los programas de DO Los programas de DO
requieren mucho tiempo Los objetivos del DO son generalmente muy
imprecisos Los costos totales de un programa de DO son difciles de
evaluar Los programas de DO generalmente son muy costososLos
administradores pueden mejorar la calidad de las actividades de DO
a travs de las siguientes medidas: Ajustar sistemticamente los
programas de DO a las necesidades especficas de la organizacin
Demostrar cmo pueden cambiar sus comportamientos las personas como
parte del programa organizacional. Modificar los sistemas de
recompensas de la organizacin para premiar a los miembros que
cambien su comportamiento de acuerdo con el programa.Retorno al
caso introductorioEl director de Rh sugiri a Pedro Behring que
creara un equipo de cambios con dosfuncionesprincipales. La primera
sera establecer metas de cambios y comunicarlas ampliamente a todos
los empleados del banco; la segunda, definirestrategiasde cambios y
velar porque sean comprendidas a la perfeccin. Al mismo tiempo,
Behring celebrara reuniones diarias con grupos de empleados para
conversar con ellos, explicar los planes de cambios y obtener su
aprobacin y compromiso. Esas reuniones serviran a Behring para
conformar equipos multifuncionales de calidad yproductividadque
involucraran gerentes y empleados de todas las unidades del banco.
Ms aun, Behring deseaba poner a disposicin de cada equipo todos
losmediosy recursos posibles: entrenamiento, orientacin,
desarrollo, liderazgo,motivacin, ideas conceptos y
filosofas.CAPITULO XIVRelaciones con los empleadosEstilos de
administracin
Hace ms de tres dcadas, McGregor identifico dosconjuntosde
supuestos que denominoteoraX y teora Y.
En la teora X predomina la manipulacin de las personas, la
coaccin y el temor. En la teora X, el trabajo esimpuestoy se debe
motivar extrnsecamente a travs del pago y medidas decontroly
seguridad. En la teora Y predomina la visin ms abierta y humana de
las personas y la actividadlaboral.
Relaciones con los empleadosLos gerentes de lnea supervisan a
los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los
subordinados requieren atencin y acompaamiento, pues enfrentan
diversas contingencias internas y externas, y estn sujetos a
mltiples problemas personales, familiares, financieros, desalud,
etc. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que
atraviesan esta situacin esresponsabilidadde la organizacin.Diseo
de un programa de relaciones con los empleadosSegn Milkovich y
Boudreau: 1.Comunicacin:la organizacin debe comunicar sufilosofaa
los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas
laborales. 2.Cooperacin:la organizacin debe compartir la toma de
decisiones y el control de las actividades con los empleados, para
obtener su cooperacin. 3.Proteccin:el sitio de trabajo debe
contribuir al bienestar de los empleados y garantizar proteccin
contra posibles persecuciones. 4.Asistencia:la organizacin debe
responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindndole
asistencia. 5.Disciplinay conflicto:la organizacin debe
tenernormasclaras para imponer la disciplina y manejar el
conflicto.Programas de reconocimientoLos premios de reconocimiento
soncrditosconcedidos a empleados o equipos que proporcionan
contribuciones extraordinarias a la organizacin.Programas de
asistencia al empleadoCon frecuencia, los gerentes de lnea
enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y
responden de manera diversa.Los principales sntomas de un empleado
problemtico son: Ausentismo elevado. Faltas no justificadas. Faltas
frecuentes. Retrasos y salidas anticipadas. Altercados con colegas.
Creacin de problemas a otros empleados. Juicio precario y
decisiones equivocadas en el trabajo. Muchos accidentes extraos en
el trabajo. Problemas con laley. Mala presentacin personal.
Casi siempre, los PAE tienen dos componentes:
1.Unapolticaescrita: los primeros en tener conocimiento de los
problemas son los colegas y los superiores, pero no tienenla
motivacinsuficiente para enfrentar el problema ni est en
condiciones de proporcionar apoyo emocional. 2.Un coordinador para
el programa: los programas deben tener un coordinador que garantice
el conocimiento y la aplicacin de losprocedimientosypolticasen el
sitio de trabajo.Disciplina:Modernamente, el termino disciplina se
refiere a cmo se comportan las personas frente a las reglas y
procedimientos de comportamiento aceptables para la organizacin.
Esto se denomina autodisciplina o autocontrol.Factores relacionados
con la disciplina 1.Gravedad del problema: seriedad o severidad del
problema, como deshonestidad, agresin, etc. 2.Duracin del problema:
tiempo de permanencia de la ofensa o violacin. 3.Frecuencia y
naturaleza del problema: puede ser un patrn nuevo o la continuidad
de alguna infraccin disciplinaria. 4.Factores condicionantes:
circunstancias relacionadas con problemas. 5.Grado desocializacin:
grado de socializacin que el infractor tiene respecto de las reglas
y los procedimientos escritos y divulgados. 6.Historiade las
practicas disciplinarias de la organizacin: infracciones semejantes
que la organizacin castigo en el pasado, y el tratamiento
equitativo que se debe dar.Procedimientos de disciplinaExisten
algunos patrones de disciplina bsicos que se deben aplicar a todas
las violaciones de las reglas de la organizacin, sean leves o
graves. 1.Comunicacin de las reglas y criterios dedesempeo:los
empleados deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de
la compaa y las consecuencias de violarlos. Cada empleado y cada
supervisor deben comprender a la perfeccin las polticas y los
procedimientos de disciplina. 2.Documentacinde los hechos:el
supervisor debe registrar lasevidenciasque justifiquen la accin
disciplinaria. Estas evidencias se deben documentar con cuidado
para evitar cualquier duda o subjetividad. Si el problema es se
origina en el retraso, es necesario recurrir a lastarjetasde
entrada yregistro. El videocasete puede documentar un robo. Toda
persona debe tener oportunidad de refutar la evidencia y presentar
documentacin para defenderse. 3.Respuesta coherente a la violacin
de las reglas:el empleado debe sentir que la aplicacin de la
disciplina es coherente y previsible, sin discrimacin ni
favoritismo, lo cual no significa que los empleados se deban tratar
de la misma manera.La accin disciplinaria debe seguir tres lneas
fundamentales: 1.La accin correctiva debe tener prioridad sobre la
accin punitiva. Elobjetivode la accin disciplinaria es corregir el
comportamiento indeseable del empleado y no simplemente castigarlo.
2.La accin disciplinaria debe ser progresiva. Debe comenzar con una
amonestacin verbal, seguida de una amonestacin escrita, suspensin
y, en casos mas severos e incorregibles, despido del empleado. 3.La
accin disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e
informativa. La accin correctiva tambin debe ser preventiva.Como
desarrollar la poltica disciplinaria 1.Desarrolle por escrito la
poltica disciplinaria 2.Busque el apoyo de la altaadministraciny
obtenga su completa aprobacin 3.Comunique la poltica a todos los
empleados utilizando mltiples medios 4.Proporcione
unsistemadeinformesa los supervisores, para hacer seguimiento a los
empleados que requieren atencin. 5.Haga que los empleados se
informen annimamente 6.Desarrolle un proceso formal de investigacin
y comunique al empleado la informacin exacta de los informes. 7.Si
la investigacin sobre el empleado suspendido es positiva, tome
medidas con rapidez para corregir el comportamiento equivocado
8.Establezca unprocedimientode apelacin para el empleado
insatisfecho con el resultado de la investigacin inicial. Ofrezca
un abogado.Disciplina progresivaEs la forma mas utilizada de
procedimiento disciplinario. Consiste en una serie de
intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la
oportunidad de corregir su comportamiento.El procedimiento de
disciplina progresiva ms comn es el de cuatro etapas: 1.Amonestacin
verbal. 2.Amonestacin escrita 3.Suspensin 4.despidoCategoras de
infracciones faltas leves retrasos faltas al trabajo fumar en
sitios prohibidos incompetencia violacin de reglas de seguridad
dormir en el trabajo violacin delcdigode vestuario falta de atencin
al trabajo agresin verbalFaltas grave uso dedrogasen el trabajo
deshonestidad hurto o robo irrespeto al supervisor sabotaje en
lasoperacionesde la empresa alcoholismo exagerado insubordinacin
desempeo precario agresin fsicaDisciplina positivaComo la
disciplina progresiva hace nfasis en el castigo, puede estimular al
empleado engaar al supervisor, en vez de corregir sus acciones.
Para evitarlo, algunas organizaciones adoptan la disciplina
progresiva junto con la disciplina positiva. El procedimiento de
disciplina positiva de cuatro etapas comienza por una sesin de
asesora entre empleado y supervisor, que termina con una solucin
verbal para el problema, aceptable para ambas partes. Si la solucin
no funciona, el supervisor y el empleado se renen de nuevo para
analizar porque fallo la solucin, y en desarrollar un nuevo plan y
un cronograma para solucionar el problema. En la segunda etapa, se
elabora por escrito una nueva solucin de consenso. Si no mejora el
comportamiento, la tercera etapa es una advertencia final al
empleado sobre elriesgode ser despedido.
Administracin de conflictosLa palabra conflicto est ligada al
desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la
controversia o el antagonismo. Existen varios tipos deconflictos:
conflicto interno y conflicto externo. El interno (intrapersonal)
incluye dilemas de orden personal. El externo implica varios
niveles (interpersonal, intergrupal, intragrupal,
intraorganizacional e interorganizacional).El conflicto puede
presentar tres niveles de gravedad: 1.conflicto percibido: es el
llamado conflicto latente, percibido por las partes como conflicto
enpotencia. 2.Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos
de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes.
3.Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a travs del
comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las
partes.Retorno al caso introductorioIvone Chaves tema entrar en
conflicto con los trabajadores de Magnopower al establecer un nuevo
programa de relaciones con los empleados. Al analizar la situacin,
procuro eliminar o reducir las condiciones antecedentes de
conflictos que pudiesen interferir negativamente su plan, Cmo
actuara en este aspecto?Administracin de conflictosComo los
conflictos son comunes en la vida organizacional,
eladministradordebe saber desactivarlos a tiempo para evitar su
estallido. El administrador dispone de tres enfoques para
administrar los conflictos. 1.Enfoque estructural:el conflicto
surge de las percepciones creadas por las condiciones de
diferenciacin, recursos limitados y escasos, e interdependencia. Es
necesario actuar sobre una de las tres condiciones: a)Reducir la
diferenciacin de los grupos:minimizar las diferencias entre los
grupos identificando objetivos que pueden ser compartidos por
todos. Reagrupar a los individuos es otra manera ms de reducir la
diferenciacin de los grupos; as, los grupos en conflicto se
convierten en parte de una unidad mayor. Adems, rotando entre si,
los individuos comprenden mejor otras perspectivas y ven los
objetivos comunes de las partes. b)Interferir los recursos
compartidos:otro mecanismo estructural es el empleo de sistemas de
recompensas formales eincentivospara recompensar el desempeo
conjunto y combinado de dos o ms grupos, y crear un objetivo comn.
c)Reducir la interdependencia:para reducir la interferencia, los
grupos se pueden separarfsicay estructuralmente. 2.Enfoque del
proceso:trata de reducir los conflictos mediante la modificacin del
proceso, es decir, de una intervencin en el episodio del conflicto.
Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de fuera
o un tercero (un consultor, un administrador neutro o un director
de la organizacin). Se puede realizar de tres maneras: Desactivacin
del conflicto Reunin de confrontacin entre las partes Colaboracin
3.Enfoque mixto: administracin del conflicto, tanto en los aspectos
estructurales como en los del proceso, e implica intervenciones en
la situacin estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque
mixto permite dos aproximaciones: a)Adopcin de reglas para solucin
de conflictos. b)Creacin de equipos deintegracin.Retorno al caso
introductorioIvone Chaves que deba administrar el conflicto con los
empleados de Magnopower e implantar un nuevo programa de relaciones
con los empleados. Qu medidas debera tomar?Efectos del conflictoEl
efecto puede producir efectos positivos y negativos. Entre los
resultados positivos y constructivos del conflicto estn.CAPITULO
XVHigiene, seguridad y calidad de vidaLa ARH es una responsabilidad
de lnea y una funcin destaff,puesto que los gerentes de lnea y los
especialistas de RH estn involucrados en lagestinde
personas.Higiene laboralLahigienelaboral est relacionada con las
condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud fsica y
mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Los
principales elementos del programa de higiene laboral estn
relacionados con: 1.Ambiente fsico de trabajo, que
implica:Iluminacin:luzadecuada a cada tipo de actividadVentilacin:
remocin degases, humo y olores desagradables, as como la eliminacin
de posibles generadores de humo, o empleo de
mscaras.Temperatura:mantenimientode niveles adecuados
detemperatura.Ruidos: eliminacin de ruidos o utilizacin de
protectores auriculares. 2.Ambiente psicolgico de trabajo,
incluye:Relaciones humanas agradablesTipo de actividad agradable y
motivadoraEstilo de gerencia democrtica y participativaEliminacin
de posiblesfuentesde stress 3.Aplicacin de principios deergonoma,
que incluye:Mquinas y equipos adecuados a las caractersticas
humanasMesas e instalaciones ajustadas al tamao de las
personasHerramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo fsico
humano 4.Salud ocupacional:una manera de definir salud ocupacional
es la ausencia deenfermedades. Sin embargo,riesgosde salud fsicos y
biolgicos, txicos y qumicos, as como condiciones estresantes,
pueden provocar daos a las personas en el trabajo.Sugerencias para
volver saludable el ambiente de trabajo 1.Asegrese de que las
personas respirenairefresco. 2.Evite materiales sospechosos que
emitan olores o toxinas. 3.Proporcione un ambiente libre de humo.
4.Instale conductos limpios y secos 5.Preste atencin a las quejas
de las personas 6.Proporcione equipos adecuadosEstrs en el
trabajoElestrses un conjunto de reacciones fsicas, qumicas y
mentales de la persona frente a estmulos o elementos productores de
estrs en el ambiente.Qu provoca estrs en las personas durante el
trabajo?Aspectos positivos Confianza del jefe Sinceridad de los
compaeros de trabajo Simpata del equipo Alegra en el ambiente
Flexibilidad en los procedimientos Reconocimiento y elogios
SilencioAspectos negativos Autoritarismo del jefe Irrespeto de los
compaeros de trabajo Desorganizacin Bajamoraly mal humor Rigidez en
los procedimientos Falta de consideracin a las personas RuidoComo
disminuir el estrs en el trabajo 1.Tener relacionescooperativas,
compensadoras y agradables 2.No intentar obtener ms de lo que cada
uno puede hacer 3.Desarrollar relaciones constructivas y eficaces
con el gerente 4.Negociar metas con el gerente 5.Estudiar el futuro
y aprender cmo enfrentareventosposibles 6.Caminar por laoficinapara
mantener la mente tranquila y abierta 7.Salir de la oficina para
mantener la mente tranquila 8.Reducir el tiempo de concentracin
9.Limitar interrupcionesSeguridad en el trabajoLa seguridad en el
trabajo incluye tres reas principales de actividad: prevencin de
accidentes, prevencin deincendiosy prevencin de robos.Como
desarrollar un programa de higiene y seguridad 1.Involucre a la
administracin y a los empleados en el desarrollo de un plan de
higiene y seguridad. 2.Rena el apoyo necesario para implementar el
plan. Ningn plan funciona por si solo, y que necesita un lder que
proporciones recursos para impulsar el plan y hacerlo confiable.
3.Determine los requisitos de higiene y seguridad, en cada sitio de
trabajo. 4.Evalu los riesgos existentes en el sitio de trabajo.
5.Corrija las condiciones de riesgo existentes. 6.Entrene a los
empleados en tcnicas dehigiene y seguridad. 7.Desarrolle la
preocupacin porque el trabajo est libre de riesgos. 8.Mejore
continuamente el programa de higiene y seguridad.Condiciones de
inseguridad Equipos sin proteccin Equipo defectuoso Procedimientos
riesgosos en mquinas o equipo Almacenamiento inseguro,
congestionado o sobrecargado Iluminacin deficiente o inadecuada
Ventilacin inadecuada, cambio insuficiente de aire o fuente de aire
impuro Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo
Condiciones fsicas o mecnicas inseguras, que constituyen zonas de
peligro Evaluacin del programa de higiene y seguridad en el
trabajoLos costos y beneficios del programa de H&S deben ser
monitoreados por los especialistas en RH, gerentes y, sobre todo,
contar con la participacin de todos los empleados. Adems, el
programa se debe evaluar utilizando criterios como mejoramiento del
desempeo del cargo, reduccin de las ausencias por accidentes o por
enfermedad y reduccin de las acciones disciplinarias.CAPITULO
XVIBanco de datos y sistemas de informacin de RHCaso
IntroductorioTradicin y Pasado S. A.Genivaldo Pantalen, antiguo
jefe de personal de Tradicin y Pasado S. A., era el tpico ejemplar
del tradicional jefe de personal. Formado encontabilidad, Pantalen
trataba a las personas mediante indicadores numricos y de crditos y
dbitos respecto a la compaa. Para el existan, por un lado, los
buenos empleados, aquellos que no tenan ninguna anotacin en su hoja
de vida personal y, por otro lado, los dems empleados, impuntuales
y carentes de constancia, que tenan variosregistrosy anotaciones de
susfaltasalcontrato de trabajo. Cada uno de los 1000 empleados de
la compaa tena una hoja de vida individual en el departamento de
personal, en la cual se anotaban las faltas y los retardos, las
amonestaciones y dems indicadores negativos, como en un registro de
quejas. Cuando el empleado no tena ninguna anotacin, no haba nada
que le demeritara: se trataba de un excelente empleados. La hoja de
vida individual era el registro de lascuentasnegativas de cada
empleado; las cuentas positivas como el buen desempeo, las buenas
ideas, la solucin de problemas de la empresa eran-
eraobligacionesde los empleados y no registraban en esta extraa y
tendenciosa contabilidad. Todo era estrictamente confidencial, y se
guardaba sigilosamente. Nadie poda tener conocimiento de
ello.Cuando Pantalen se pensiono a causa de la edad, fue sustituido
por Regina de Oliveira. La primera disposicin de ella fue
desburocratizar el viejo feudo del departamento de personal, llamo
a sus empleados e inicio una serie de cambios. Ordeno incinerar las
mil hojas de vida individuales en ceremonia pblica, y liberar el
espacio fsico y el tiempo de los empleados para otras actividades
ms constructivas que agregaran valor a las personas y a la
organizacin. Regina de Oliveira quera imprimir en la imagen de los
empleados, tanto los de departamento de personal como los de toda
la empresa, una nueva etapa en la cual los tiempos del centro
coercitivo y restrictivo fueran cosa del pasado. Ahora pasaba a
predominar una nueva mentalidad democrtica y abierta. Ya no vala la
pena seguir guardando cosas negativas del pasado, sino tratar las
cosas positivas para el presente y el futuro.Monitoreo de
personasMonitorear significa seguir, acompaar, orientar y mantener
el comportamiento de las personas dentro de determinados lmites de
variacin. En una cultura democrtica y participativa, el control
externo se debe sustituir por el autocontrol y la autonoma de las
personas, orientados hacia metas y resultados que se deben
alcanzar. Monitorear significa acompaar esas operaciones y
actividades, a fin de garantizar que laplaneacinse ejecute bien y
que los objetivos se alcancen de manera adecuada.Los procesos de
monitorear estn relacionados con la manera de alcanzar los
objetivos a travs de la actividad de las personas que conforman la
organizacin. En este aspecto, la funcin del staff del DRH y la
responsabilidad gerencial de lnea adquierenlmitesms precisos. La
funcin staff consiste en disear sistemas de recoleccin y obtencin
de datos para abastecer el sistema de informacin gerencial que
sirve de soporte a las decisiones gerenciales de lnea.Los procesos
de monitoreo se pueden enfocar de maneratradicionalcuando siguen
elparadigmade la teora X (desconfianza respecto a las personas, y
control sobre su comportamiento), en un esquema de control externo
y rgido (al cual las personas se deben ajustar y deben obedecer)
que adopta una disposicin de fiscalizacin y vigilancia (para
obligar a las personas a obedecer), a travs de un cdigo de
disciplina severa (para limitar el comportamiento de las personas)
que impone restricciones y limitaciones (a fin de mantener la
dependencia de las personas), en unsistema
centralizado(generalmente, administrado por el rgano de RH). Adems,
la organizacin privilegia un sistema de castigos y sanciones.Por el
contrario, los procesos de monitoreo pueden adoptar un enfoque
moderno, en la medida que siguen el paradigma de la teora Y
(confianza en las personas e incentivos a su comportamiento), en un
esquema de autocontrol y flexibilidad (concediendo a las personas
una posicin de libertad y autonoma (a fin de impulsar la iniciativa
y creatividad de las personas), y exige disciplina por consenso
(dando a las personas y a los equipos libertad para decidir) y da
plenaautoridady responsabilidad (para aumentar la participacin y el
compromiso de las personas), un sistema totalmente descentralizado
en las gerencias de lnea y en loequipos de trabajo.Banco de datos y
sistemas de informacin de RHEn todo momento, los gerentes de lnea
toman decisiones respecto a los subordinados, al tiempo que los
empleados reciben informacin respecto a ellos, y los especialistas
de RH analizan e investigan la informacin sobre lafuerzalaboral y
sus caractersticas y necesidades.Comunicaciones internasTodas las
personas, desde la base hasta la cpula de la organizacin, deben
asumir responsabilidades a travs de la difusin de la
informacin.Peter Drucker afirma que cada persona debe aprender a
hacer dos preguntas fundamentales. La primera: Cul es la informacin
que necesito para mi trabajo: de quien, cuando y cmo?; y la
segunda: Qu informacin proporciono a los dems respecto al trabajo
que hacen, de qu manera y cundo?Como norma general, los gerentes de
lnea deben hacer nfasis en la comunicacin con los dems miembros de
la organizacin, no solo porque es el medio fundamental de conducir
las actividades de la organizacin, sino tambin porque es la
herramienta bsica para satisfacer las necesidades humanas de los
empleados.Necesidad de informacinEl xito de un programa de RH
depende bsicamente de la manera como se haya diseado y planeado
elsistema de informacin, los sistemas de informacin se estn
abriendo tambin a los empleados, para que reciban informacin y
retroalimentacin sobre su propio desempeo y situacin en la
organizacin.Cules son las necesidades de informacin sobre el
personal? 1.Cules son los tipos de decisin que usted toma
regularmente? 2.Qu tipo de informacin necesita usted para tomar
esas decisiones? 3.Qu tipo de informacin recibe usted con
regularidad? 4.Qu tipos de estudios especiales solicita
regularmente? 5.Qu tipos de informacin le gustara a usted recibir y
no est recibiendo? 6.Qu informacin necesita usted a diario?
semanalmente? mensualmente? anualmente? 7.sobre qu temas especficos
le gustara a usted mantenerse informado? 8.Cuales son los
mejoramientos ms tiles que se deben implantar en el actual sistema
de informacin sobre el personal? Banco de datos de RHEl banco de
datos funciona como sistema dealmacenamientoy acumulacin de datos
debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y
obtencin de informacin. Los datos requieren procesamiento
(clasificacin, almacenamiento y relacin) para adquirir significado
y, en consecuencia, informas. La informacin tiene significado e
intencionalidad.La gestin de personas requiere utilizar
variosbancosde datos interconectados que permitan obtener y
almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a
saber. 1.Registro de personal: datos personales sobre cada uno de
los empleados. 2.Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de
cada uno de los cargos. 3.Registro de secciones: datos sobre
empleados de cada seccin, departamento o divisin. 4.Registro de
remuneracin: datos sobre lossalariose incentivos salariales.
5.Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y servicios
sociales. 6.Registro de entrenamiento: datos sobre programas de
entrenamiento. 7.Registro de candidatos: datos sobre los candidatos
al cargo. 8.Registro medico: datos sobre las consultas y los
exmenes mdicos de admisin, exmenes peridicos, etc. 9.Otros
registros: segn las necesidades de la organizacin, de ARH, de los
gerentes de lnea y los empleados.El mantenimiento y la actualizacin
de los bancos de datos es responsabilidad de los usuarios, es
decir, los especialistas de RH, los gerentes de lnea y los propios
empleados
Retorno al caso introductorioRegina de Oliveira empez por
cambiar el nombre de DP por Departamento de Gestin de Talentos
(DGT) y por implementar un banco de datos dinmico e interactivo que
permitiera el funcionamiento de un sistema integrado de informacin
de acceso rpido y fcil para todos los usuarios: direccin, gerentes
de lnea, DGT y empleados. Con la colaboracin de los usuarios, paso
a la etapa de montaje del sistema. Cmo procedera usted si tuviera
en el lugar de Regina de Oliveira?
Sistemas de informacin de RHEl sistema de informacin de RH es un
sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y
recuperar datos sobre losrecursos humanosde la organizacin. La
mayor parte de los sistemas de informacin de RH esta
computarizada.
Insumos bsicos para el banco de datos
Existen dos objetivos bsicos para el sistema de informacin sobre
empleados. Uno de los objetivos es administrativo: reducir costos y
tiempo de procesamiento de la informacin; el otro es brindar
soporte para la decisin: ayudar a los gerentes de lnea y a los
empleados a tomar decisiones.De este modo, el sistema de informacin
de RH puede estar destinado a los especialistas de RH, a la alta
direccin, a los gerentes de lnea y a los empleados en general. El
acceso a la informacin se logra a travs de terminales distribuidos
en la organizacin.
El sistema de informacin para la ARHEs el sistema de informacin
ms amplio sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el anlisis
y emprender las acciones del rea de gestin de personas, el sistema
de informacin para la ARH cubre los siguientes aspectos.
1.Planeacin estratgica de RH 2.Formulacin de objetivos y programas
de accin en RH 3.Registros y controles de personal para efectos de
pago de nmina, manejo de vacaciones, prima porsalario, ausencias y
retrasos, disciplina, etc. 4.Informes sobre remuneracin, incentivos
salariales, beneficios,reclutamientoyseleccin, plan de carreras
profesionales, entrenamiento y desempeo, higiene y seguridad en el
sitio de trabajo, rea mdica, etc. 5.Informes sobre cargos y
seccionesAlgunas organizaciones ms conservadoras limitan cierta
informacin al rgano de ARH, mientras que otras ms innovadoras abren
por completo la informacin a todos los usuarios, incluidos los
empleados.
El sistema de informacin gerencial de RHEl sistema de informacin
gerencial (SIG) es un sistema planeado para reunir, procesar,
almacenar y difundir informacin, de modo que los gerentes de lnea
involucrados puedan tomar decisiones eficaces.
Evaluacin de los sistemas de informacin de RHEl sistema de
informacin de RH representa una inversin en trminos de software,
equipos, instalaciones, entrenamiento y costos de mantenimiento.El
sistema computarizado aumenta el valor de la informacin para el
gerente de lnea, en la medida en que la suministra con ms facilidad
y rapidez.Existen dos medidas para evaluar el sistema de informacin
de RH. La primera se relaciona con la reduccin de costos
resultantes de la disminucin de actividades administrativa: recorte
de niveles de staff, costos de correo y mensajera, tiempo de espera
de los gerentes para obtener informacin. La segunda implica el
seguimiento de los efectos de la informacin del sistema para
quienes toman decisiones.
Sistemas de informacin gerencial
Sistema de informacin gerencial de RH
Retorno al caso introductorioLa idea de Regina de Oliveira era
crear un sistema de informacin integrado de RH capaz de servir a
mltiples usuarios. Ella quera transformar el DGT en un rgano
virtual de acceso rpido y fcil para los gerentes de lnea y los
empleados. Cmo podra usted contribuir para que esto ocurra?
Sistemas de monitoreo de RHAntiguamente, el rea de ARH
controlaba con rigidez el comportamiento de los empleados a travs
de tarjetas de registro, para asegurar la entrada y la salida de
las personas al comienzo y al final de la jornada de trabajo y al
inicio y al final de los horarios de almuerzo, con esquemas de
vigilancia que incluan guardias y vigilantes para evitar fraudes y
posibles robos. El sistema dominante era de tipo autoritario y
coercitivo, cerrado e impositivo. Pero en la actualidad, las
organizaciones se estn concentrando en elempowermentde las personas
y poniendo en sus manos y cabezas la responsabilidad de las
decisiones sobre su trabajo. La ARH no ha quedado por fuera de
esto.La jornada de trabajoLa jornada de trabajo es el nmero de
horas diarias, semanales o mensuales que el empleado debe cumplir
para atender sucontratoindividual de trabajo y satisfacer la
convencin colectiva de trabajo.
Entre las alternativas de jornada de trabajo estn las
siguientes: 1.Calendario anual: establece los das laborables y los
llamados puentes (das hbiles que quedan entre los feriados y los
sbados o domingos, en que no se trabaja) como en estos das el
ausentismo es bastante alto, la idea consiste en no trabajar
durante en esos puentes y compensar las horas de esos das.
2.Vacaciones colectivas: medio de simplificar el calendario y
reducir los costos laborales. Como cada empleado tiene derecho a 30
das de vacaciones por ao, por cada 12 empleados se requiere uno
adicional para cubrir las ausencias.Adems, existen programas de
trabajo alternativos y flexibles ofrecidos por las organizaciones,
principalmente cuando los empleados presentan diversas necesidades
e intereses. Los principales programas alternativos y flexibles
son: 1.Semana de trabajo reducida:la jornada semanal de cinco das
de ocho horas, por ejemplo, se programa para realizarla en menor
cantidad de das. La forma ms comn es la de cuatro das de 10 horas,
completando 40 horas de trabajo a la semana. 2.Horario flexible de
trabajo:el programa se realiza en un programa ajustable de horas
diarias que cada empleado hace a su manera. Se denomina flextime o
flexitime o tambin horario mvil. 3.Trabajo compartido:dos o ms
personas comparten u ocupan un mismo cargo. Se divide entre dos
personas un mismo cargo de tiempo integral, y cada una de ellas
trabaja media jornada diaria. 4.Trabajo remoto:el trabajo es
realizado en casa y el empleado no necesita presentarse en la
organizacin. Es el llamado trabajo en casa (homeoffice), que
estarse en la organizacin. 5.Trabajo parcial:el trabajo es normal
per o no se realiza en tiempo integral, el trabajo se realiza en
tiempo inferior a 40 horas, abarca los llamados empleados
contingentes, o sea los de tiempo parcial, los temporales y los que
trabajan por su cuenta propia.La contabilidad de RH y el capital
intelectualA cada costo organizacional debe corresponder un
beneficio como contrapartida. De este modo surgen dos ideas bsicas:
por un lado, que las personas constituyen un activo para la
organizacin, y por otro lado, que se hace necesario conocer el
costo de obtencin y mantenimiento de este activo y de su ley
deamortizacino de retorno. De all la nocin capitalista de que todo
activo debe ser rentable, teniendo en cuenta que el objetivo de la
organizacin es la obtencin de ganancias.