Empreendedorismo(1)

7/21/2019 Empreendedorismo(1)

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Empreendedorismo

Jaqueline Silveira


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EmpreendedorismoM.a Jaqueline Silveira


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Diretora Geral

Dbora Guerra

Direo AcadmicaGustavo Hofmann

Coordenao EaDNeuza Belo


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SILVEIRA, JaquelineEmpreendedorismo. 1 ed. Bom Despacho; FACEB Cursos de graduao. 183p.

Bibliograa

1. Administrao 2. Empreendedorismo 3.. Ttulo

Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados FACEB.

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Todos os direitos de Copyright deste material didtico so reservados FACEB.


7/1885

Sumrio

Ementa ...................................................................................................................... 7

Currculo Resumido do Professor ............................................................................. 9

Bibliografia Utilizada ................................................................................................. 11

Unidade 1

Surgimento ................................................................................................................ 13

Mdulo 01

Introduo ................................................................................................................. 15

Mdulo 02

Pequena histria ....................................................................................................... 20

Mdulo 03

Inovao .................................................................................................................... 27

Mdulo 04

O Empreendedor ...................................................................................................... 38

Resumo .............................................................................................................. 43Exerccios de Aprendizagem .............................................................................. 44

Unidade 2

Gesto nas Empresas ................................................................................................ 49

Mdulo 01

Gesto Organizacional .............................................................................................. 51

Mdulo 02

Histrico da Gesto das empresas ........................................................................... 57

Mdulo 03

Modelos de Gesto ................................................................................................... 66

Mdulo 04

Outros Modelos ........................................................................................................ 76

Resumo .............................................................................................................. 83

Exerccios de Aprendizagem .............................................................................. 84


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Empreendedorismo

6

Unidade 3Mdulo 01

De empreendedor a empresrio ............................................................................... 89

Mdulo 02

Planejamento Estratgico ......................................................................................... 120

Mdulo 03

Ferramentas: Cinco Foras de Porter ....................................................................... 125

Mdulo 04

Outras Ferramentas .................................................................................................. 130

Resumo .............................................................................................................. 136


Unidade 4

Atividades Prticas do Empreendedorismo .............................................................. 141

Mdulo 01

O Plano de Negcios ................................................................................................ 143

Mdulo 02

Caracterizao do Negcio ...................................................................................... 147

Mdulo 03

Plano de Negcios: Planejamento da Produo e Plano Financeiro ....................... 153

Mdulo 04Recursos Humanos .................................................................................................... 160

Resumo .............................................................................................................. 166


Anexo

Empreendedorismo: a necessidade de se aprender a empreender ........................ 171

Sumrio


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Ementa

Empresas e Empreendedorismo: principais conceitos e caractersticas de organizao,gesto e empreendedorismo. A gesto empreendedora e suas implicaes para

as organizaes. O papel e a importncia do comportamento empreendedor nas

organizaes. O perfil dos profissionais empreendedores nas organizaes. Processos

grupais e coletivos, processos de autoconhecimento, autodesenvolvimento, criatividade,

comunicao e liderana.


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11/1889

Psicloga Organizacional, Mestre em Administrao e Especializao em Gesto de

Recursos Humanos, Planejamento e Orientao de Carreira, atuando h mais de 20anos em Projetos de Gesto de Pessoas, Assessoria de Carreira e Educao Corporativa

em empresas de grande porte e de relevncia nacional e internacional, em atividades

de fomentao do desenvolvimento pessoal e profissional. Coordenadora do Grupo de

Estudos de Educadores da ABRH (Associao Brasileira de Recursos Humanos). Scia-

proprietria da Acthio Coaching e Assessoria de Carreira.

Currculo Resumido do Professor


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13/18811

Bibliograa Bsica:

DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor.Editora Sextante, 2008.

ROSA, Claudio Afrnio. Como Elaborar um Plano de Negcios. Belo Horizonte,

SEBRAE-MG, 2004.

SEBRAE,Aprendendo a Empreender, Manual.Brasil, 3 Edio, 2002.

Bibliograa Complementar:

CHIAVENATO, Empreendedorismo: Dando asas ao esprito empreendedor. Ed.

Saraiva, 1999.

DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luisa.30 Ed. So Paulo. Ed. Cultura, 2006.

GOMES, Isabela Motta. Manual: Como elaborar um plano de marketing.Belo Horizonte:

SEBRAE/MG, 2005.

HOCHMAN, Nelson. RAMAL, Andrea Cecilia. RAMAL, Silvina Ana e SALIM, Cesar

Simes. Construindo Plano de Negcios: todos os passos necessrios para planejar e

desenvolver negcios de sucesso.Rio de Janeiro: Campus, 2001.

FILION,J.L & Fernando. Boa idia! E agora?So Paulo: Cultura, 2000.

Bibliografia Utilizada


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15/18813UNIDADE 1

UNIDADE 1

Surgimento


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17/18815UNIDADE 1

reinvestida em novos empreendimentose, de maneira indireta, nas prprias

comunidades.

Ao contrario dos Estados Unidos

da Amrica, onde o conceito de

empreendedorismo j conhecido e

utilizado a vrios anos, no Brasil o estudo

do tema tem se intensificado a partir dofim dos anos 90.

A preocupao com a criao de empresas

duradouras e a diminuio da taxa de

mortalidade das empresas existentes so

considerados fatores importantes para o

desenvolvimento do empreendedorismo

no Brasil. Isto se deve principalmente

em funo da necessidade das grandes

empresas brasileiras em aumentar

a competitividade, reduzir custos e

manter-se no mercado conseqncias

do processo de globalizao e das

tentativas de estabilizao da economia

brasileira.

A principal consequncia desta situao

foi o aumento do desemprego, o que

levou ex-funcionrios a buscarem novas

formas de sobrevivncia, muitas vezes

iniciando novos negcios, sem possuir

experincia no ramo e utilizando-se das

economias pessoais. O processo decriao de novos negcios foi tambm

Introduo

Quando todas as pessoas das

organizaes se comportam como

lderes quando todos enfrentam

desafios, inspiram os outros, capacitam,

modelam e animam o compromisso

ser muito maior e o xito muito maisprovvel. O segredo das organizaes

de alto rendimento o fato de todos

saberem o que se espera deles, de se

recompensar a liderana a todos os

nveis e de todos os indivduos serem

responsveis por conseguir que se faam

coisas extraordinrias as palavras-

chave dos lderes do sc. XXI so servir e

apoiar, mais do que mandar e controlar.

(Kouces e Posner, 2000).

O empreendedorismo hoje um

fenmeno global, sobre o qual diversas

instituies pblicas e privadas tm

investido para pesquisar e incentivar.

Existe uma clara correlao entre o

empreendedorismo e o crescimento

econmico. Os resultados mais explcitos

manifestam-se na forma de inovao,

desenvolvimento tecnolgico e gerao

de novos postos de trabalho. A riqueza

gerada pelos empreendedores contribui

para a melhoria da qualidade de vidada populao e, no raras vezes,

MDULO 01


18/188

Empreendedorismo

16 UNIDADE 1

intensificado com a popularizao da

internet, se constituindo no que hoje em

dia chamado de nova economia. Alm

desses ainda existem os herdam negcios

familiares e do continuidade a empresascriadas h dcadas.

As micro, pequenas e mdias

empresas tm grande importncia no

desenvolvimento da economia mundial,

sendo responsvel por cerca de 50% do

PIB em alguns pases e com tendncias

de crescimento. No Brasil, em 2003, a

participao dessas empresas no PIB era

da ordem de 25%. Maiores informaes

sobre a participao das MPME na

economia brasileira so encontradas em

Dolabela (2006, p.125).

A Revoluo do Empreendedorismo

O mundo tem passado por diversas

transformaes em curtos perodos de

tempo, principalmente no sculo XX,

quando foram criadas a maioria das

invenes que revolucionaram o estilode vida das pessoas. Essas invenes

Foi este conjunto de

fatores incentivou a

discusso a respeito

do empreendedorismo

no Brasil, com nfase em: Pesquisas

acadmicas sobre o assunto e Criao

de programas especcos para o pblico

empreendedor.

Curiosidade:

foram frutos de inovaes, de algo

indito ou de novas formas de utilizar

coisas j existentes. Por trs dessas

invenes, existem grupos de pessoas

que buscam fazer acontecer, ou seja, osempreendedores.

Ao longo do tempo, alguns conceitos

administrativos predominaram, em

virtudes de contextos scio-polticos,

culturais, desenvolvimento tecnolgico,

desenvolvimento e consolidao do

capitalismo, entre outros. A Figura1 abaixo apresenta quais foram os

conceitos mais determinantes em cada

poca. Mais a frente entraremos em mais

detalhes sobre estas teorias e outras

teorias administrativas.

Os anos 90 marcaram o fim das

organizaes tradicionais. Se nos anos 60

se implementaram as equipas de trabalho

e nos anos 70 modelos scio-tcnicos,

nos anos 90 comearam a ser utilizados

sistemas que permitem a integrao entre

funes. A realidade atual, das novas

tecnologias, novos negcios e novos

mercados conduz a profundas alteraes

na arquitetura das organizaes.

1900 a 1920 - Movimento de

Racionalizao do Trabalho: Foco na

gerncia administrativa;

1920 a 1930 - Movimento

das Relaes Humanas: Foco nosprocessos;


19/18817UNIDADE 1

1930 a final de 1950 - Movimento

do Funcionalismo Estrutural: Foco na

gerncia por objetivos;

1950 a 1960 - Movimentodos Sistemas Abertos: Foco no

planejamento estratgico.

Fonte: Dornelas, 2001

O ensino e discusso sobre

empreendedorismo tem se intensificado

nos ltimos anos principalmente devido

ao rpido avano tecnolgico, querequer um nmero cada vez maior de

empreendedores. O avano tecnolgico

aliado com a sofisticao da economia e

dos meios de produo e servios gerou

uma necessidade de formalizao de

conhecimentos que antes eram obtidos

de forma emprica.

Esses fatores nos levam ao que

chamado atualmente de A era do

Empreendedorismo, pois so os

empreendedores que esto atualmente

criando novas relaes de trabalho,

novos empregos, quebrando antigos

paradigmas e gerando riqueza para a

sociedade.

Dada sua importncia para o

desenvolvimento da economia, o

empreendedorismo tem sido centro de

polticas pblicas em diversos pases,

conforme relacionado nos exemplos a

seguir: Reino Unido: Em 1998 publicouum relatrio a respeito do seu futuro

competitivo, o qual enfatizava a

necessidade de se desenvolver uma

srie de iniciativas para intensificar o

empreendedorismo na regio; Alemanha:

Tem estabelecido vrios programas quedestinam recursos financeiros, e apoio na

criao de novas empresas. Na dcada

de 90, aproximadamente 200 centros

de inovao foram criados, provendo

espao e outros recursos para empresas

start-ups;Finlndia: Em 1995, o decnio

do empreendedorismo foi lanado

na Finlndia com vistas a criar umasociedade empreendedora, promover

o empreendedorismo como uma fonte

de gerao de emprego e incentivar

a criao de novas empresas; Israel:

Programa de Incubadoras Tecnolgicas

(+ de 500 negcios j foram criados

nas 26 incubadoras do projeto). Houve

ainda uma avalanche de investimento de

capital de risco nas empresas israelenses,

sendo que mais de 100 empresas criadas

em Israel encontram-se com suas

aes na NASDAQ (Bolsa de aes de

empresas de tecnologia e Internet, nos

EUA); Frana: Iniciativas para promover

o ensino de empreendedorismo nas

universidades, particularmente para

engajar os estudantes. Incubadoras

baseadas nas universidades esto sendo

criadas; uma competio nacional

para novas empresas de tecnologia foi

lanada; e uma fundao de ensino do

empreendedorismo foi estabelecida.


20/188

Empreendedorismo

18 UNIDADE 1

As diferenas entre os pases tambm

refletem nos dois tipos de fora

propulsora do empreendedorismo: os

empreendimentos de oportunidade

e os de necessidade. Umempreendimento de oportunidade

quando o empreendedor iniciou ou

investiu em um negcio a fim de

aproveitar uma oportunidade percebida

no mercado, e de necessidade quando

se trata da melhor opo de trabalho

disponvel. Ambos florescem em pases

onde h desigualdade na distribuiode renda, mas onde as pessoas tm

expectativa de que a situao econmica

ir melhorar.

Os de oportunidade aparecem em

maior nmero onde h reduzida nfase

na manufatura, baixa intromisso

governamental, grande nmero de

investidores informais e respeito pela

atividade empreendedora.

Os de necessidade so mais comuns onde

o desenvolvimento econmico do pas

relativamente pequeno, a economia no

depende tanto do mercado internacional,

os benefcios oferecidos pelo Estado so

menos generosos e as mulheres tm

menos influncia sobre a economia.

Empreendedorismo no Brasil

O desenvolvimento do empreendedo-

rismo no Brasil se deu a partir da dcadade 90 com a criao de entidades como

o SEBRAE1 e SOFTEX2. Antes deste

perodo, o ambiente poltico e econ-

mico do pas no eram propcios e os

empreendedores no encontrava infor-

maes suficientes no desenvolvimentode seus negcios.

No Brasil, o tema empreendedorismo

passou a tomar forma com os programas

desenvolvidos no mbito da SOFTEX,

principalmente em incubadoras de

empresas e em universidades/cursos

de cincia da computao. Atualmente,acredita-se que o pas entrar no novo

milnio em condies de desenvolver

um dos maiores programas de ensino

de empreendedorismo do mundo,

comparvel ao que acontece nos EUA

Algumas iniciativas de suporte ao

empreendedorismo no Brasil so listadas

a seguir: Softex (Genesis); Empretec

(SEBRAE); Brasil Empreendedor; Projeto

REUNE (CNI/IEL); Comea a haver a figura

do capitalista de risco; Crescimento das

incubadoras de empresas tradicionais,

tecnolgicas e mistas; Ensino de

empreendedorismo nas universidade;

Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor,

Instituto Empreendedor do Ano da

Ernst & Young...); Alternativas de

financiamento: Fapesp, Finep, Angels,

VCs.

1 Servio Brasileiro de Apoio s Micro ePequenas Empresas

2 Associao para Promoo da Excelnciado Software Brasileiro


21/18819UNIDADE 1

Crescimento de franquias

Na ltima pesquisa GEM3 realizada

em 2012, entre as inmeras questes

pesquisadas um nova foi introduzida eesta investigava sobre qual seria o sonho

do brasileiro, procurando comparar o

desejo de ter um negcio prprio com

outros desejos, como, por exemplo,

comprar uma casa, viajar ou ter uma

carreira em uma empresa.

Os resultados mostraram que o sonho deter um negcio prprio superou todos os

demais desejos, exceto viajar pelo Brasil

e ter uma casa prpria. No entanto, o

sonho de ter um negcio prprio (43,5%)

superou em muito o desejo de ter uma

carreira em uma empresa (24,7%).

Ao se examinar as regies, embora os

percentuais variem bastante de regio

para regio, o sonho do negcio prprio

ficou entre os trs primeiros sonhos nas

cinco regies pesquisadas.

3 Global Enterpreneurship Monitor


22/188

Empreendedorismo

20 UNIDADE 1

histrico e identifica que a primeira defi-nio de empreendedorismo creditada

a Marco Polo, sendo o empreendedor

aquele que assume os riscos de forma

ativa, fsicos e emocionais, e o capitalista

assume os riscos de forma passiva. Na

Idade Mdia, o empreendedor deixa de

assumir riscos e passa a gerenciar grandes

projetos de produo principalmentecom financiamento governamental. E no

sculo XVII, surge a relao entre assumir

riscos e o empreendedorismo. Bem como

a criao do prprio termo empreende-

dorismo que diferencia o fornecedor do

capital, capitalista, daquele que assume

riscos, empreendedor. Mas somente no

sculo XVIII, que capitalista e empreen-

dedor foram complemente diferen-

ciados, certamente em funo do incio

da industrializao.

Figura 2: Peter DruckerFONTE: http://www.outlookindia.com/article.

aspx?229383

Pequena histria

S no incio do sculo XX, a palavra

empreendedorismo foi utilizada pelo

economista Joseph Schumpeter em

1950 como sendo, de forma resumida,

uma pessoa com criatividade e capaz de

fazer sucesso com inovaes. Mais tarde,em 1967 com K. Knight e em 1970 com

Peter Drucker foi introduzido o conceito

de risco, uma pessoa empreendedora

precisa arriscar em algum negcio. E

em 1985 com Pinchot foi introduzido o

conceito de intra-empreendedor, uma

pessoa empreendedora, mas dentro de

uma organizao.

Buscando ainda as razes do empreende-

dorismo, Dornelas (2001) faz um resgate

Figura 1: Joseph SchumpeterFONTE: http://en.wikipedia.org/wiki/

Joseph_Schumpeter

MDULO 02


23/18821UNIDADE 1

Com as mudanas histricas, o empreen-

dedor ganhou novos conceitos, na

verdade, so definies sob outros

ngulos de viso sobre o mesmo tema,

conforme Britto e Wever (2003, p. 17),uma das primeiras definies da palavra

empreendedor, foi elaborada no incio

do sculo XIX pelo economista francs

J. B. Say, como aquele que transfere

recursos econmicos de um setor de

produtividade mais baixa para um setor

de produtividade mais elevada e de

maior rendimento. No sculo XX, tem-sea definio do economista moderno,

de Joseph Schumpeter, j citada acima

sucintamente, o empreendedor aquele

que destri a ordem econmica existente

pela introduo de novos produtos e

servios, pela criao de novas formas de

organizao ou pela explorao de novos

recursos e materiais (SCHUMPETER,

1949, apudDORNELAS, 2001, p. 37).

Contudo, parece que uma definio de

empreendedor que atende na atualidade a

de Dornelas (2001, p. 37), que est baseada

nas diversas definies vistas at ento, o

empreendedor aquele que detecta uma

oportunidade e cria um negcio para capita-

lizar sobre ela, assumindo riscos calculados.

Caracteriza a ao empreendedora em

todas as suas etapas, ou seja, criar algo novo

mediante a identificao de uma oportuni-

dade, dedicao e persistncia na atividade

que se prope a fazer para alcanar os obje-

tivos pretendidos e ousadia para assumir osriscos que devero ser calculados.

Empreendedorismo

No campo etimolgico, Ferreira (1999)

define empreendedorismo como a palavra

empreender, adicionado o sufixo ismo.A palavra empreender definida como

1. Deliberar-se a praticar, propor-se,

tentar (empresa laboral e difcil) 2. Pr em

execuo (...) (FERREIRA, 1999, p. 514).

Assim: O termo empreendedorismo

(entrepreneurship, em ingls) tem

conotao prtica, mas tambm

implica atitudes e ideias. Significa fazercoisas novas, ou desenvolver maneiras

novas e diferentes de fazer as coisas

(DOLABELA, 1999a, p. 16).

Segundo Dolabela (1999b),

interessante observar que cada

cincia analisa o empreendedorismo

com um foco diferente e isso explica

tamanha diversidade de definies

existentes. Porm, h duas correntes

principais desenvolvidas sobre o tema:

a dos economistas, que relacionavam

o empreendedor inovao e a dos

comportamentalistas, que ressaltavam as

caractersticas do empreendedor, como

criatividade e intuio. O empreendedor,

ainda segundo Dolabela (1999b),

aquele que cria ou adquiri uma empresa,

mas que, principalmente, introduz

inovaes ao negcio, assumindo os

riscos oriundos a ele. Na verdade, essa

seria a condio sine qua non para

diferenciar o verdadeiro empreendedordos simples proprietrios de um negcio.


24/188

Empreendedorismo

22 UNIDADE 1

O terico Drucker (2003) assevera que

o empreendedor aquele que comea

seu prprio, novo e pequeno negcio,

recriando a forma de fazer, agregando

valor ao negcio, criando um novoconceito ao produto ou servio oferecido:

Eles criam algo novo, algo diferente,

eles mudam ou transformam valores

(DRUCKER, 2003. p. 29).

Dolabela (1999a) define empreendedo-

rismo como um fenmeno cultural, ou

seja, fruto dos hbitos, prticas e valoresdas pessoas (DOLABELA, 1999a, p.33).

Complementa, dizendo que a palavra

enterpreneurship um termo utilizado

para designar os estudos relativos ao

empreendedor, seu perfil, suas origens,

seu sistema de atividade, seu universo de

atuao (DOLABELA, 1999b, p.43).

De acordo com Dornelas (2001), o

empreendedorismo requer a criao

de algo novo e de valor; a devoo e o

comprometimento de tempo e esforo

necessrios; e a ousadia para assumir

riscos calculados e tomar decises

crticas, sem desanimar com as falhas e

os erros. Mais do que isso, o autor indica

que o fenmeno do empreendedorismo

complexo e sua compreenso deve

levar em conta:

1. Fatores Pessoais (assumir riscos,

realizao pessoal, valores pessoais,

liderana, etc.);

2. Fatores Sociolgicos (networking,

equipes, influncia dos pais,

famlia, modelos de pessoas

de sucesso, etc.); 3) Fatores

Organizacionais e 4) Ambiente.

Neste caso, o fenmeno s poderia

ser compreendido em sua totalidade

levando-se em conta no apenas

as caractersticas individuais do

empreendedor, mas, tambm, os

fatores sociolgicos e histricos, isto

, a sociedade que facilita ou impedeo desenvolvimento das aptides

individuais. Para Dornelas (2001, p.

37): O empreendedor aquele que

detecta uma oportunidade e cria um

negcio para capitalizar sobre ela,

assumindo os riscos necessrios. Assim,

no adiantaria ser empreendedor se

no houvesse oportunidade e, neste

caso, as oportunidades so, histrica e

socialmente, construdas.

De acordo com Dolabela (1999b), o

significado da palavra entendido

de acordo com o contexto histrico

no qual se est inserido. No sculo

XVII, empreender significava a firme

deciso de fazer alguma coisa. J nos

dias de hoje, significa a atividade de

toda pessoa que est na base de uma

empresa, desde o franqueado, um dono

de oficina mecnica, at aquele que

criou e desenvolveu uma multinacional

(DOLABELA, 1999b, p. 67).


25/18823UNIDADE 1

Fonte: Dornelas, 2003

Ademais: O empreendedor sempre

est buscando a mudana, reage a ela, e

a explora como sendo uma oportuni-

dade (DRUCKER, 2003, p. 36), ou seja,

o empreendedor no provoca a

mudana, mas a v como algo sadio.

Ele, analisando o contexto, identifica a

mudana e enxerga uma perspectiva

atravs dela (projeo do futuro).

Fique atento!

Historicamente, portanto, ato de empreender to antigo quanto a civilizao

(BOM NGELO, 2003). Desta forma, razovel constatar que fenmenos sociais,

polticos e de poder so intrnsecos ao trabalho e ao empreendedorismo desde as

referncias mais antigas da humanidade, denindo os movimentos culturais e as

mudanas de paradigmas que vm ocorrendo no mundo.

De acordo com Dolabela (1999b, p.45), O

empreendedorismo deve conduzir ao desen-

volvimento econmico, gerando e distribuindo

riquezas e benefcios para a sociedade.

Se a ao empreendedora deve conduzir

ao desenvolvimento econmico tem-se,

logicamente, que esta ao seja exitosa,

isto , que o empreendedor obtenha

sucesso em seu negcio.


26/188

Empreendedorismo

24 UNIDADE 1

Outras definies do termo

Empreendedorismo foram

desenvolvidas, com abordagens

diferentes, conforme relacionado:

Kirzner (1973) O empreendedor aquele que cria equilbrio, encontrando

uma posio clara e positiva em um

ambiente de caos e turbulncia, ou

seja, identifica oportunidades na ordem

presente; Harvard Business School -

Empreendedorismo a identificao

de novas oportunidades de negcio,

independentemente dos recursosque se apresentam disponveis ao

empreendedor; Babson College - define

o termo de forma ainda mais abrangente:

empreendedorismo uma maneira

holstica de pensar e de agir, sempre

com obsesso por oportunidades, e

balanceada por uma liderana.

O ato de empreender est relacionado

identificao, anlise e implementao

de oportunidades de negcio, tendo

como foco a inovao e a criao de valor.

Isto pode ocorrer atravs da criao de

novas empresas, mas tambm ocorre em

empresas j estabelecidas, organizaes

com enfoque social, entidades de natu-

reza governamental etc. Por trs destes

negcios esto indivduos diferenciados,

conhecidos por empreendedores.

O empreendedor aquele que detecta

uma oportunidade e cria um negcio

para capitalizar sobre ela, assumindoriscos calculados. Os seguintes aspectos

referentes ao empreendedor so

encontrados em qualquer definio de

Empreendedorismo: Iniciativa para criar

um novo negcio e paixo pelo que faz;

Utiliza os recursos disponveis de formacriativa transformando o ambiente social

e econmico onde vive; Aceita assumir

riscos e a possibilidade de fracassar.

Sucesso

De acordo com Ferreira (1999, p. 1333),

sucesso quer dizer bom xito, resultadofeliz. Cientificamente, asseveram Pessoa

e Gonalves que:

No se pode dizer que o sucesso de umempreendimento ser conseqnciade determinadas caractersticascomportamentais, mas certamentepode-se afirmar que um conjunto decondies presentes no indivduocontribuir para o seu sucesso comoempreendedor

(PESSOA e GONALVES, 2004, p. 2).

Em pesquisa realizada, Rimoli et al.

(2004), determinam o conceito de

sucesso ou insucesso pela manuteno

ou mortalidade do negcio. Para o

conceito de sucesso, os autores usam

como base referencial pesquisa fatores

subjetivos, citados por Dornelas (2001):

ser um indivduo visionrio, determinado,

dinmico, dedicado, entre outros, ao

invs de unir fatores objetivos, referentes

aos resultados do empreendimento,como fez Nassif et al.(2004).


27/18825UNIDADE 1

De acordo com pesquisa realizada por

Rimoli et al. (2004), h alguns fatores

que foram determinantes para um

empreendedor ter tido sucesso em sua

empreitada e outro ter tido insucesso:

o conhecimento de mercado, que no

caso do empreendedor de sucesso

foi aumentado pela experincia do

pai (aprendeu com a experincia de

terceiros); a diferenciao de uma idia

de uma oportunidade de mercado e

a elaborao de um plano de negcio,

mesmo que tardio. Todos esses citados

pela literatura. Outro fator que, segundo

os autores, foi, tambm, determinante,

a criao de barreiras de entrada: O

empreendedor, para obter a lealdade

continuada dos clientes, alm de criar

valor adicional para eles, precisa ter

condies de sustentar esse valor ao

longo do tempo e as barreiras de entrada

servem a esse propsito (RIMOLI et al.,

2004, p. 14).

Em outra pesquisa realizada por Versiani

e Guimares (2004), concluiu-se que o

desenvolvimento de um negcio afetado

pelos conhecimentos cognitivos, ou seja,

o modo como o empreendedor age em

relao s adversidades encontradas, pelos

problemas internos de estruturao e pelos

acasos ambientais, externos empresa, e

que o processo de aprendizado em expe-

rincias anteriores foi determinante para a

criao das empresas.

Para Dornelas (2001), o empreendedor

de sucesso tem uma caracterstica

singular: conhece o negcio em que atua

e esse conhecimento adquirido atravs

da sua experincia ao longo do tempo

e do planejamento constante a partir de

uma viso do futuro.

importante registrar que boas ideias

no so necessariamente oportunidades

e no saber distinguir umas das outras uma das grandes causas de insucesso,


28/188

Empreendedorismo

26 UNIDADE 1

comuns entre empreendedores iniciantes

(PESSOA e GONALVES, 2004).

Dornelas (2001) diferencia oportunidade

de negcio de ideia, dizendo que a ideiaseria o primeiro passo para se desenvolver

uma oportunidade, transformando-a em

um empreendimento, e que no

somente ter uma boa ideia o fator

determinante para o sucesso: o que faz

uma ideia se transformar em oportunidade

a agregao de valor, ou seja,

reconhecer, de acordo com um estudode mercado, dos clientes, entre outras

coisas, o que far a diferena para o

cliente.

Assista videoaula com este contedo.


29/18827UNIDADE 1

A compra a prestao foi uma inovao queexigiu apenas uma ideia e revolucionou o

mercado mundial, portanto, a inovao

no precisa ser tcnica, no precisa sequer

ser uma coisa(DRUCKER, 1987 p. 41).

Outro fator fundamental a busca inces-

sante pela inovao, pois as ideias raramente

surgiro ao acaso. Drucker (1987) ainda afirmaque a eficcia da inovao est ligada sua

simplicidade e concentrao caso contrrio

poderia ser confusa ou simplesmente no

funcionar, o que a tornaria intil.

A inovao sistemtica, portanto,

consiste na busca deliberada e organizada

de mudanas, e na anlise sistemtica das

oportunidades que tais mudanas podem

oferecer para a inovao econmica ou

social. (DRUKER, 1987, p. 45).

Inovao

No seria possvel falar de empreen-

dedorismo, sem citar a inovao, pois

esta pea chave para o nascimento e

manuteno de um empreendimento os

empreendedores inovam. A inovao

o instrumento especfico do empreen-dedor (DRUCKER, 1987,p. 39).

A palavra inovao, deriva dos termos

latinos in e novare e significa fazer algo

novo ou renovar. Segundo Drucker

inovao a habilidade de transformar

algo j existente em um recurso que

gere riqueza. [...] Qualquer mudana

no potencial produtor-de-riqueza

de recursos j inexistentes constitui

inovao... (DRUCKER, 1987, p. 40).

MDULO 03


30/188

Empreendedorismo

28 UNIDADE 1

Ainda se tratando de inovao

sistemtica, Drucker (1987) afirma que se

baseiam em sete fontes, divididas em dois

grupos que permitem ao empreendedor

alcanar a oportunidade inovadora,o primeiro grupo, a saber, refere-se

a setores internos da instituio: o

inesperado, a incongruncia, a inovao

baseada na necessidade de processo,

mudanas na estrutura do setor industrial

ou na estrutura do mercado.

E outro grupo de trs fontes que consisteem mudanas fora da empresa: mudanas

demogrficas; mudanas de disposio,

percepo e significado; conhecimento

novo, podendo este ser cientfico ou no

cientfico.

Estas sete fontes necessitam ser

igualmente consideradas e analisadas

em separado, pois tem igual importncia

no processo inovador que pode surgir

tanto a partir de fatores internos quanto

externos organizao.

Empreender e inovar envolve lidar com

todos os riscos sobre a ideia, para tanto,

inovao se baseia na capacidade que a

inveno tenha de gerar receita, Drucker

(1987), ressalta que ideias brilhantes

no representam inovao em sua grande

maioria, pois na maior parte das vezes a

receita no ultrapassa os custos de criao

ou implantao do referido invento.

Todos os riscos devem ser considerados

e as sete fontes anteriormente citadas

precisam de constante avaliao, pois

o conhecimento cria o ambiente ideal

para o surgimento da inovao, emcontrapartida, as ideias brilhantes

tendem a fracassar, portanto no so

recomendveis O empreendedor faria

bem, portanto, em renunciar a inovaes

baseadas em ideias brilhantes, por

mais atraentes que sejam os casos de

sucesso. (DRUKER, 1987, p. 183).

Entende-se que uma pequena empresa

no pode ser considerada atividade

empreendedora, a menos que haja algum

tipo de inovao: [...] empreendedorismo

no trata apenas de pequenas empresas

e novos empreendimentos. No aborda

apenas a criao de novos produtos ou

servios, mas, sim, inovaes em todos

os mbitos do negcio (CHIAVENATO,

2007, p. 261).

Ainda seguindo este raciocnio,

percebe-se que o empreendedorismo

se d em funo da inovao, no o

contrrio como se costuma pensar,

considerando que grandes empresas

passam a ser empreendedoras quando

inovam, e a este processo d-se o nome

de empreendedorismo corporativo.


31/18829UNIDADE 1

Empreendedorismo Corporativo umprocesso em que um indivduo ou grupode uma organizao existente cria umnovo empreendimento ou desenvolveuma inovao. Outra perspectivaimportante que o empreendedorismo

corporativo a soma dos esforos deinovao, renovao e empreendimentode uma firma.

(IRELAND e HOSKISSON, 2002, p. 262apudCHIAVENATO, 2007).

Eis os principais tipos mais comuns de

inovao, segundo Fagundes (2011):

De produto: mudanas em bens e serviosque uma empresa oferece. Exemplo; oIpod da Apple, comparado com outrostocadores portteis de msica, queinovou tanto na tecnologia utilizada,como tambm no design do produto;

De processo: mudanas na forma emque os produtos so criados e entre-gues. A venda de livros pela Internet uma inovao de processo, com opioneirismo nos anos 90 da Amazon;

De posicionamento: mudanas nocontexto em que produtos ou serviosso introduzidos. Exemplo: o posicio-

namento das sandlias havaianas, quefoi completamente mudado, saindo deum posicionamento inicial de produtopopular, de baixo valor, para se posi-cionar como um produto mais ligadoao mundo da moda, com um preomais elevado e maior valor agregado;

Organizacional: a prpria mudana

em estrutura e procedimentosorganizacionais, com a implantaode novas tcnicas de gerenciamento.

Como exemplo, podemos citara implementao de sistemasde gerenciamento da cadeia defornecimento ou de um SAC;

No modelo de negcios: a mudanano modelo de negcio adotadopela empresa para comercializar seuproduto ou servio; a criao de ummodelo de negcios que elimina todosos intermedirios entre o fabricantee os consumidores, como foi o casoda Dell Computadores que comeouem 1984, a vender computadores,diretamente aos consumidores.

(FAGUNDES, 2011)

Gesto da inovao

Gesto da inovao a busca pela

compreenso dos fatores que podem

determinar o sucesso ou fracasso de

um empreendimento, dentre eles

quatro temas centrais, segundo Bessant

e Tidd (2009): Compreender o que

se tenta gerenciar - compreender o

como; Compreender o qu, o porqu

e o quando da atividade de inovao;

Compreender que isso um alvo mvel.

Portanto gerenciar a inovao basear-se

em mais que uma boa ideia, preciso

calcular estrategicamente e aprender

com o processo.

importante salientar que muitas vezes

pode haver dificuldade em diferenciaresses tipos de inovao, pelo fato de


32/188

Empreendedorismo

30 UNIDADE 1

poderem ser parecidas em alguns casos e

se aplicarem a mais de um tipo ao mesmo

tempo. s vezes, a linha divisria entre os

tipos de inovao bastante imprecisa

uma nova balsa a motor, por exemplo, tanto uma inovao de produto quanto de

processo (BESSANT e TIDD, 2009. p. 30).

Outro fator relevante para o conheci-

mento da inovao o grau de novidade

que a mesma apresenta, a partir da

Bessant & Tidd (2009) argumentam sobre

a diferena entre inovao incremental einovao radical, pois h uma enorme

diferena entre adicionar melhorias e

modificaes em algo j existente, e

criar um conceito (de produto ou servio)

totalmente novo.

E tais mudanas podem no to somente

revolucionar o mercado como a forma

que esta inovao influencia o mundo,

como por exemplo, a energia a vapor

durante a Revoluo Industrial, e a forma

que os mesmos so vistos/ produzidos.

[...] H um grau especifico de inovao

em cada um desses nveis mas as

mudanas em sistemas de nveis mais

altos, normalmente, tm implicaes

para os mais baixos (BESSANT e TIDD,

2009, p. 31).

Um modelo de inovao

Fagundes (2011) nos apresenta do caso

do Cirque du Soleil como modelo deinovao.

A inovao do Circo.

Na estratgia do oceano azul, da

inovao de valor, os autores, W.Chan kim

e Rene Mauborgne, procuram mostrarcomo uma empresa pode navegar no

oceano azul, criando novos mercados

e sendo possvel tornar a concorrncia

irrelevante. As oportunidades no oceano

azul esto a para quem chegar primeiro.

E aquele que se posicionar em primeiro

lugar, ganha o jogo da competio.

O Cirque Du Soleil uma referncia

citada no livro: A Estratgia do Oceano

Azul, que fala de uma nova forma de

entretenimento e de fazer um novo

circo, bem diferente do circo tradicional.

A empresa se afastou da lgica

convencional dos circos e incorporou

novos atributos, com vrias produes,

msicas e danas artsticas. No caso

do Cirque Du Soleil, eliminaram-se os

espetculos com animais, os vrios

picadeiros e os astros famosos. O mais

interessante que o desconforto do

pblico circense em relao explorao

de animais se tornara cada vez maior. Os

animais tambm so dispendiosos para

os circos.

O Cirque de Soleil foi criado em 1985,

no Canad, com uma estratgia de

diferenciao, na medida em que

procurou a inovao, em uma linha

temtica, por trs de cada show; o grupode criadores passa semanas apenas


33/18831UNIDADE 1

desenvolvendo o tema, escolhendo um

nome, e detalhando como esse tema

estar refletido em cada componente

do espetculo. A parte mais importante

do tema a msica original, que formao ponto de partida para a escolha da

iluminao, distribuio das performances

e o aspecto visual. O Cirque de Soleil

representa uma verdadeira mistura de

manifestaes artsticas. H malabaristas,

palhaos, trapezistas, mas todos os

elementos se relacionam com o tema da

apresentao, e no h animais, o que em

pocas passadas, at os anos 80, era algo

impensvel para um circo.

Aplicando a matriz da inovao de valor -

Eliminar. Reduzir. Elevar. Criar.

O Cirque Du Soleil navegou nas guas

do oceano azul. A matriz da inovao

de valor ajuda sua empresa para criar

a inovao, respondendo as quatro

perguntas-chave que questiona a lgica

estratgica da competio e o modelo

de negcios do setor.


34/188

Empreendedorismo

32 UNIDADE 1

Eliminar: consiste em saber: Quais

atributos considerados indispensveis

pelo setor em que sua empresa atua

devem ser eliminados? No Cirque Du

Soleil, foram eliminados os espetculoscom animais, descontos para grupos,

espetculos com vrios picadeiros e os

astros circenses.

Reduzir: consiste em saber: Que atributos

devem ser reduzidos bem abaixo dos

padres setoriais? No Cirque Du Soleil,

foram reduzidos a vibrao e perigo, alm

da diverso e humor.

Elevar: questiona: Quais atributos devem

ser elevados bem acima dos padres

setoriais? Em vez de trs picadeiros do

circo tradicional, o Cirque Du Soleil

criou o picadeiro nico, o que reduziu

custos e ainda incomodou menos os

espectadores.

Criar: procura saber: Quais atributos,

nunca oferecidos pelo setor onde sua

empresa vai atuar, devem ser criados?

O Cirque Du Soleil criou temas novos,

ambiente refinado, vrias produes,

alm das msicas e danas artsticas.

Veja que, nesta mudana de percepo,

a empresa vai modificar os seus custos

e deixar de imitar o concorrente,

procurando corrigir as limitaes

que o setor impe aos clientes e, ao

mesmo tempo, que ajuda a descobrirprodutos e servios inovadores para os

consumidores, criando novas demandas,

e at mudando a estratgia de preos. O

empreendedor, quando cria a estratgia

do oceano azul, no segue o mercado;

cria um novo mercado.

O grande sucesso da companhia,

tanto artstico omo financeiro, vem

despertando o interesse de faculdades

de administrao de primeira linha, como

a Harvard Business School e a Insead.

A magia do Cirque Du Soleil o resultado

da combinao da arte do espetculo

com o pragmatismo empresarial.

Somos, acima de tudo criadores de

contedo, afirma Michael Bolingbroke,

diretor geral de espetculos. Esse

contedo comercializado em 11

espetculos, alguns intinerantes e outros

com sede permanente, assistidos por mais

de 7 milhes de pessoas anualmente.

Inovao e Criatividade

Ns vivemos hoje em um ambiente

competitivo que tem sido orientado

pela transformao tecnolgica, pela

globalizao, pela competio acirrada

e por uma extrema nfase na relao

custo-benefcio, qualidade e satisfao

do cliente, tal estado de coisas exige

um foco muito maior na criatividade e

na inovao tidas como competnciaestratgica das organizaes.


35/18833UNIDADE 1

E, salienta-se, que se esta competncia

estratgica for rapidamente priorizada

e incrementada, a organizao caminha

para uma obsolescncia, visto a rapidez

das mudanas e da implementao denovos servios e produtos.

Anteriormente, o que importava era o

valor da padronizao dos processos

de trabalho, mas hoje o foco so as

pessoas, como assimiladoras e criadoras

do conhecimento que as organizaes

precisam buscar e cultivar para seremcompetitivas. Nestes novos tempos os

concorrentes esto em qualquer lugar

e no esto mais reduzidos a aspectos

geogrficos, as fronteiras, mais do que

nunca, caram e, dessa forma, inicia-se

um processo de revitalizao dos seres

humanos e de sua capacidade criativa,

conhecedora e de aprendizagem

constante diferenciando-o atravs dos

seus talentos. (HOLANDA, 2007)

imensa a quantidade de informaes

que as pessoas, hoje, tm acesso, seja

por meio da televiso, dos jornais, de

revistas, da Internet, dos telefones ou da

mdia. Contudo, a questo fundamental

a forma de se utilizar e combinar tudo

o que est disponvel diferentemente do

concorrente e que pode significar lucros

para a empresa.

No entanto, como incentivar e expandir

essa competncia pelo maior nmeropossvel de pessoas na empresa? A

primeira etapa diz respeito ao formato

de gesto da prpria organizao. Ela

necessita permitir a emergncia destas

caractersticas nos seus colaboradores,

coso contrrio, a criatividade ficarlatente ou apenas restrita aos projetos

pessoais de cada um, mas no ter lugar

na sua vida profissional.

A pergunta que fazemos : criatividade

e inovao so importantes? Em geral

as organizaes dizem que sim. Afinal

num mundo em constante mutao,a estagnao significa a falncia do

sistema! Contudo, outra questo : h

coerncia entre o discurso e a ao?

A a coisa muda de figura... E esta

incoerncia pode apresentar-se de vrias

formas: o lder que no ouve uma idia

do seu colaborador, por exemplo, porque

sempre est muito ocupado, ou at deixa

o colaborador expor a idia, mas, na

realidade, no presta a mnima ateno

ou d alguma importncia a ele ou ao que

ele diz. O paradoxo pode se manifestar,

tambm, atravs daquela reunio (que

na verdade uma exposio unilateral da

liderana) onde no h espaos para os

questionamentos, perguntas ou abertura

a sugestes dos colaboradores, ou seja,

so aspectos no ditos, mas perceptveis

de que no se valoriza a participao, a

liberdade de expresso e a contribuio

das idias das pessoas na empresa.

Ou como acrescenta Holanda (2007):


36/188

Empreendedorismo

34 UNIDADE 1

Outros aspectos que inibem odesenvolvimento da criatividade so,por exemplo, a falta de reconhecimentoao colaborador ou equipe que fez umexcelente trabalho, um clima de muitapresso e estresse para a obteno de

resultados em curto prazo, a falta deflexibilidade das lideranas, o conflitoentre equipes de trabalho, a faltade estmulo a trabalhos de equipesinter-funcionais, poucos treinamentosou estes so deficientes, a ausnciade aprovao de recursos para aimplantao de novas idias. Ou seja,uma empresa que sabe da importnciade se oferecer produtos e servios

inovadores, porm que no propiciaum clima organizacional que facilite acriatividade e a inovao.

(HOLANDA, 2007)

Mas como expandir a capacidade

criativa nas pessoas? comum que

muitas pessoas faam as mesmas coisas

e de repetidamente todos os santos

dias o que significa que o mesmo dia

vai se repetindo indefinidamente por

toda a vida com diferenas mnimas.

sempre a mesma rotina, so os mesmos

lugares, as mesmas pessoas, mesmos

hbitos, conhecimento que no muda,

o mesmo trabalho, o mesmo caminho,

so os mesmos programas e, assim

vai-se levando. De modo que difcil ter

inspirao para que a criatividade deixe

de ficar submersa.

Se se quer ser criativa, deve-se fazer

coisas diferentes todos os dias! Mudar

o ambiente de trabalho, mudar algo nasua prpria casa, ver novos filmes, ir a

novos lugares, falar com novas pessoas,

ler livros diferentes. Na medida em que

voc expe sua mente a novidades, h

estmulo, a observao fica mais aguada

e mais fcil fazer novas conexes entreas idias.

Outro aspecto que no pode ser

menosprezado o fato de que,

quando a pessoa tem realmente paixo

pelo trabalho que faz, a criatividade

manifesta-se mais espontaneamente, j

que a tarefa sentida como prazerosa,acima do dever, da obrigao.

Tambm, o autodesenvolvimento com

conhecimento diversificado e no apenas

na rea de atuao, amplia os horizontes

e ajuda nas conexes de idias variadas.

Cabe ressaltar a necessidade de se

desenvolver a habilidade de se trabalhar

em equipe, j que muitas vezes as

idias pegam fluem no grupo e formam

conexo, s vezes inusitadas, umas com

as outras e a sinergia de um grupo coeso

e diversificado em suas capacidades

muito maior e melhor do que a soma dos

intelectos individuais que o compe.

Entretanto, existem pessoas que

conseguem implementar suas idias e

outras, infelizmente, no. E por que no?

Muitas por terem receio de se expor, com

medo do grupo, ou de parecerem ridculas

e a acabam por se acomodarem. Para

fazer germinar uma idia criativa precisoacima de tudo, muita determinao.


37/18835UNIDADE 1

Mas, temos que entender que a

criatividade por si s no suficiente.

necessrio implement-la. preciso

transform-la em algo novo, uma

inovao concreta atravs de novasformas de gesto, ou novos produtos,

servios, etc., se no ela no passa de

uma divagao que nunca se transforma

em ao.

De acordo com a etimologia das

palavras, o termo criatividade deriva

do latim creare, que significa criar,inventar, fazer algo novo. Inovao

vem do latim innovare, que significa

tornar novo, mudar ou alterar as coisas,

introduzindo nelas novidades, renovar

(PAROLIN, 2001).

Para Schumpeter (1982), o

desenvolvimento econmico depende,

em ltima instncia, da inovao

tecnolgica, da introduo e difuso de

novas invenes geradoras de mudanas

estruturais denominadas destruio

criativa, em substituio a antigos

hbitos de consumo por novos. O

empresrio inovador o heri da saga

do desenvolvimento econmico, por

meio do qual a sociedade tem acesso a

padres de vida mais elevados.

Peter Drucker, no seu livro Inovao

e esprito empreendedor (2002), traz

uma viso sobre processos encontrados

em diferentes empresas que, baseados

na experincia e na observao de

casos reais, podem ser implementados

ou desenvolvidos e constantemente

melhorados para se obter o mximo de o

que chama de fontes de oportunidadesinovadoras. Para Drucker (2002):

A inovao o instrumento especfico

dos empreendedores, o meio pelo

qual eles exploram a mudana como

uma oportunidade para um negcio

diferente ou um servio diferente. Ela

pode ser apresentada como disciplina,ser apreendida e ser praticada.

(DRUCKER, 2002, p.25).

Essas fontes ou princpios da inovao

so enumerados pelo autor como, dentre

outros, o inesperado, as incongruncias,

mudanas demogrficas, percepo,

conhecimento novo, idia brilhante.

Mas ser que a criatividade no ambiente

de trabalho essencial? Segundo Cintia

Bortotto, psicloga e especialista em

recursos humanos, a resposta sempre sim!

Para Cntia, Cada vez mais, as empresas

precisam inovar para crescer, sejam

em seus produtos, servios, modelos,

mercados ou processos. Mudar e inovar

so palavras de ordem que remetem a

mais lucro. Portanto, as organizaes

precisam contratar profissionais que

pensem de forma criativa.


38/188

Empreendedorismo

36 UNIDADE 1

1. Pensamento criativo Capacidade

de gerar um grande volume de

ideias , conceitos, pensamentos ou

respostas . Pergunte-se: Quantas

maneiras h de resolver umdesafio? Quantas formas ou mate-

riais diferentes eu posso encontrar?

2. Flexibilidade Capacidade de

lidar e produzir diferentes formas

de informao ou pensamento.

Uma pessoa flexvel tem mais

facilidade para lidar com mudanase diferenas. Pergunte-se: De que

outro ngulo posso olhar o meu

projeto? Que diferente abordagem

posso dar ao mesmo assunto?

3. Originalidade Habilidade de

gerar o novo, o diferente, o

singular. Perguntas possveis: O

que ningum pensou ainda? O que

tornaria a minha ao diferente do

que outra que j existe?

A psicloga afirma que o processo

criativo composto por duas fases. A

primeira a chamada divergente. Nela,

geramos opes (lista de ideias, dados,

alternativas, sugestes, etc.). importantemuita imaginao e conhecimento. Sem

esquecer que, para a imaginao fluir,

imprescindvel ser flexvel e buscar a

originalidade. E tambm importante

no ter medo de errar.

A segunda fase chamada convergente.

Nela, so analisadas as ideias geradas naprimeira fase, que precisam ser melhoradas

e refinadas. Esta etapa permeada de

anlises, combinaes, melhorias e escolhas.

O foco desta etapa como podemos fazer o

trabalho da melhor forma. Buscar qualidade

e aplicabilidade, sem perder a essncia e a

originalidade do contedo inicial.

Como saber se a criatividade faz parte

do seu perfil no cotidiano? Responda s

questes a seguir:


39/18837UNIDADE 1

4. Melhoramento Capacidade

de melhorar, embelezar, refinar

um pensamento ou conceito,

adicionando detalhes ou

profundidade a uma ideia.Pergunte- se: O que mais eu

poderia acrescentar para ficar

melhor do que est hoje?

5. Sensibilidade - Capacidade de

descobrir o corao do problema

ou da oportunidade. uma

combinao da intuio com alta

capacidade de anlise.

6. Liberdade - Estar livre debloqueios internos, preconceitos

e presses externas. Ter coragem

para manter ideias e opinies.

Inove, crie, tanto para contribuir

para a sua empresa quanto para a

sua prpria carreira.

Acesse o site:

http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2013/10/131023_brasil_

inovacoes_ft_.shtml

Para saber mais:


40/188

Empreendedorismo

38 UNIDADE 1

O Empreendedor

Os Empreendedores so herispopulares do mundo dos negcios.Fornecem empregos, introduzeminovaes e incentivam o crescimentoeconmico. No so simplesmenteprovedores de mercadorias ou deservios, mas fontes de energia que

assumem riscos inerentes em umaeconomia em mudana, transformao

e crescimento. (Chiavenato, 2004).

O empreendedor a pessoa que

consegue fazer as coisas acontecerem,

pois dotado de sensibilidade para

negcios, tino financeiro e capacidade

de identificar oportunidades. Com

esse arsenal, transforma idias em

realidade, para benefcio prprio e para

o benefcio da comunidade. Por ter

criatividade e um alto nvel de energia, o

empreendedor demonstra imaginao e

perseverana, aspectos que, combinados

adequadamente, o habilitam a

transformar uma idias simples e mal

estruturada em algo concreto e bem

sucedido no mercado.

Segundo Schumpeter, o empreendedor

a essncia da inovao no mundo,

tornando obsoletas as antigas maneiras

de fazer negcios. Trs caractersticasbsicas identificam o esprito

empreendedor, so elas: Necessidadede realizao; Disposio para assumir

riscos; Autoconfiana.

Alm dessas caractersticas bsicas, David

McClelland (1961) desenvolveu uma

teoria a respeito dos empreendedores

baseada em um estudo realizado em

34 pases, no qual foram identificadasas seguintes caractersticas em um

empreendedor bem sucedido: Iniciativa

e busca de oportunidades; Perseverana;

Comprometimento; Busca de qualidade

e eficincia; Fixao de metas e objetivos;

Busca de informaes; Planejamento e

monitorao sistemticos; Capacidade

de persuaso e de estabelecer

redes de contatos; Independncia

autonomia e autocontrole; Vontade

de trabalhar duro; Ter orgulho do que

faz; Ser autopropulsionador; Assumir

responsabilidades e desafios; Tomar

decises.

Existe a concepo do empreendedor

nato, aquele que nasce com as

caractersticas necessrias para

empreender com sucesso. No entanto,

como se trata de um ser social,

influenciado pelo meio que em que

vive, a formao empreendedora pode

acontecer por influncia familiar, estudo,formao e prtica.

MDULO 04


41/18839UNIDADE 1

Para Dolabella (1999, p. 12), para se

aprender a empreender, faz-se necessrio

um comportamento pr-ativo do

indivduo, o qual deve desejar aprender

a pensar e agir por conta prpria, comcriatividade, liderana e viso de futuro,

para inovar e ocupar o seu espao

no mercado, transformando esse ato

tambm em prazer e emoo.

No campo cientfico e acadmico,

a formao empreendedora pode

ser caracterizada por situaes quecontribuem diretamente para que esta

ao acontea. Entre elas, podem-se

citar duas caractersticas que incidem

diretamente, a primeira a natureza da

ao, caracterizada por buscar fazer algo

inovador ou diferente do que j feito.

Neste ponto, o empreendedorismo est

ligado diretamente s modificaes de

processos (ou de produtos). E a segunda

a falta ou inexistncia de controle

sobre as formas de execuo e recursos

necessrios para se desenvolver a ao

desejada, liberdade de ao.

Estes dois fatores so considerados

importantes na ao empreendedora,

uma execuo de algo sem controle e

sem mtodos com uma nova concepo.

Isso no significa que todas as aes

de mudanas so empreendedoras.

Ser se, ambos os quesitos estiverem

presentes. Da mesma forma, nem todas

as aes desenvolvidas, com risco,sem controle dos processos so aes

empreendedoras, pois nem sempre so

aes inovadoras.

Filon (1999), estabelece um modelo com

quatro fatores fundamentais para queuma ao seja empreendedora (viso,

energia, liderana e relaes), visando

formao do profissional empreendedor.

Destaca-se como principal caracterstica

as relaes, a qual, segundo o autor, se

obtm os conhecimentos fundamentais e

necessrios dentro de uma estrutura de

mercado: as informaes necessrias paraa tomada de decises e o conhecimento

da realidade do mercado.

Atualmente, as organizaes possuem

uma grande necessidade de buscar e

desenvolver profissionais com perfil

empreendedor, devido ao fato de

estes, serem os responsveis pelas

modificaes, criaes e vises

inovadoras para se obter um destaque

maior e uma diferenciao positiva frente

concorrncia.

Os empreendedores so visionrios,

dotados de idias realistas e inovadoras,

baseados no planejamento de uma

organizao, intervm no planejado e

propem mudanas. O empreendedor

desenvolve um papel otimista dentro

da organizao, capaz de enfrentar

obstculos internos e externos, sabendo

olhar alm das dificuldades, com foco no

melhor resultado.


42/188

Empreendedorismo

40 UNIDADE 1

Alm das caractersticas acima

comentadas, o empreendedor tem

um perfil de liderana para obter xito

em suas atividades, como o grande

responsvel em colocar em prtica asinovaes, mtodos e procedimentos que

props, dever estimular os envolvidos

na realizao das atividades, de forma a

alcanar as metas traadas.

Segundo Norman R. Smith (1967), o estilo

de fazer negcios dos empreendedores

segue um continuum em que doispadres bsicos esto nas extremidades.

Em um extremo est o Empreendedor

Arteso, que inicia um negcio

basicamente com habilidades tcnicas

e pequeno conhecimento de gesto de

negcios. Sua abordagem quanto ao

processo decisrio se caracteriza por:

Orientao de curto prazo; Paternalismo;

Centralizao; Poucas fontes de capital

na abertura da empresa; Estratgias de

marketing definidas em termos de preo

tradicional, da qualidade e reputao

da empresa; Esforar-se nas vendas

basicamente por motivos pessoais.

No outro extremo encontra-se o

Empreendedor Oportunista, com

educao tcnica suplementada por

estudos de assuntos mais amplos, como

administrao, economia, legislao

ou lnguas. Procura sempre estudar e

aprender. Sua abordagem quanto aoprocesso decisrio se caracteriza por:

Evitar o paternalismo; Delegar autoridade

s pessoas; Empregar estratgias de

marketing e esforos de venda mais

variados; Obter capitalizao original

de vrias fontes; Planejar o crescimentofuturo do negcio; Utilizar sistemas

de registro e controle, oramento

apropriado, oferta precisa e pesquisa

sistemtica de mercado.

Por outro lado, nem todo empreendedor

busca um novo objetivo em sua vida,

existem pessoas que entram em negciospara escapar de algum fator ambiental.

Segundo Knight, existem alguns fatores

ambientais que encorajam ou impulsionam

as pessoas a iniciar novos negcios e rotulou

tais empreendedores de refugiados.

Segundo este autor existem os seguintes

tipos de refugiados: Refugiado estrangeiro;

Refugiado corporativo; Refugiado dos pais;

Refugiado do lar; Refugiada feminista;

Refugiado social e Refugiado educacional.

Um fato a se notar que a figura do

empreendedor , ainda hoje, associada

romanticamente ao navegador solitrio

ou ao desbravador de florestas, que se

vale de seus prprios recursos, talentos e

contatos para atingir determinado obje-

tivo. Ao longo da histria, os empreen-

dedores tm sido vistos como loucos

ou Quixotes, criaturas imprudentes que

perseguem sonhos impossveis.

Anita Roddick, fundadora das lojasinglesas Body Shop diz:


43/18841UNIDADE 1

H uma linha tnue entre a mente deum empreendedor e a de um louco.O sonho do empreendedor quaseuma loucura, e quase sempre isolado.Quando voc v algo novo, sua viso,geralmente, no compartilhada pelos

outros. A diferena entre um louco eum empreendedor bem sucedido que este pode convencer os outros acompartilhar sua viso. Esta a forafundamental para empreender.

(RODDICK, 2003)

A histria, no entanto, mostra que

esses intrpidos irresponsveisforam os prceres que tiraram os

homens dos galhos das rvores e os

conduziram s estaes espaciais.

O viajante veneziano Marco Polo

um desses pioneiros, capaz de unir

culturas, difundir o conhecimento e

estabelecer as bases para o comrcio

globalizado.

No campo da f, o apstolo Paulo de Tarso

um exemplo magnfico, ao disseminar

competentemente os ensinamentos

de Jesus em terras estrangeiras. Entre

os descobridores, h que se celebrar avalentia e a determinao de Cristvo

Colombo e de seus comandados.

Um exame mais minucioso dos fatos,

no entanto, mostra que os trs eram, na

verdade, tambm intra-empreendedores

uma categoria particular de

empreendedor, como veremos a seguir.

Marco Polo viveu por 17 anos na corte

do imperador Kublai Khan, onde

desenvolveu importantes atividades

administrativas. Definiu novas rotas

comerciais, conquistou mercados e

organizou os negcios de uma grande

corporao transnacional.


44/188

Empreendedorismo

42 UNIDADE 1

intra-empreendedorismo, no entanto,

mesmo presente em momentos cruciais

da histria das civilizaes, ainda tema

novo e um tabu para a maior parte das

modernas corporaes.

Foi disseminado na dcada de 80 pelo

consultor em administrao Gilfford

Pinchot III, autor do best-seller

Intrapreneuring (1985). H cerca de 15

anos, os dicionrios passaram a

apresentar o termo intrapreneur,

designativo da pessoa que, dentro deuma grande corporao, assume a

responsabilidade direta de transformar

uma idia ou projeto em produto

lucrativo. Para isso, esse indivduo

introduzir inovaes e assumir riscos.

O uso da palavra e de seus derivativos

tornou-se corrente em vrias lnguas, o

que confirma a importncia desse

conceito na nova ordem mundial.

Assista videoaula com este contedo.

Paulo estabeleceu alguns dos pilares do

Cristianismo. Como dedicado parceiro

de Pedro, sua obra de catequese foi

fundamental para consolidar uma

importante instituio: a Igreja.

O atrevido Colombo insere-se nesse

fantstico time ao compor uma parceria

empresarial com a Espanha. A servio

dos reis catlicos, assumiu a misso de

estabelecer relaes comerciais com a

ndia, o que poderia recuperar a economia

espanhola. Em 12 de outubro de 1492,desembarcou em uma das ilhas Bahamas.

Tomou, sim, posse do lugar, mas em nome

de Castela.

O ato de empreender, portanto,

tem praticamente a idade do

homem. Iniciou-se provavelmente

quando um pedao de osso foi

transformado em arma e ferramenta.. O


45/18843UNIDADE 1

RESUMO

Comeamos esta unidade constando queo empreendedorismo um fenmeno

global que vem gerando pesquisas e

investimentos variados tanto da iniciativa

privada, quanto por parte de entidades

pblicas.

Dentre as grandes causas geradoras

deste interesse, talvez a principal,esteja relacionada com a globalizao

e o acirramento da competio a nvel

mundial. Que, entre outras coisas,

gerou uma massa de trabalhadores

desempregados que partiram para

o desenvolvimento de ou criao de

negcios prprios.

Aliado a isto no podemos esquecer que

vivemos o que pode ser considerada a

poca de maior inovao e inventividade

da histria da humanidade, o que tem

gerado a proliferao de produtos e

servios os mais variados possveis.

Tambm acompanhamos como se deu a

partir do incio do sculo XX a evoluo

das teorias e prticas administrativas.

Em outro momento conhecemos

a histria do conceito ou da idia

de empreendedorismo, tomando

contato com vrios autores, entre eles,Schumpeter, Drucker e Pinchot.

Por fim, de posse dos conceitos deempreendedorismo, nos debruamos

sobre as vises, principalmente,

econmica e comportamental, que

definem o que um empreendedor

moderno.


46/188

Empreendedorismo

44 UNIDADE 1

01. Como causa do aumento do interesse pelo empreendedorismo no Brasil pode-se apontar todas as alternavas abaixo, exceto.

a) Aumento da competitividade.

b) Regime de pleno emprego.

c) Necessidade de reduo de custos por parte das empresas.

d) Demanda por inovaes.

02. Relacione a teoria administrativa com seu perodo;

1. Funcionalismo Estrutural ( ) 1900 - 1920

2. Relaes Humanas ( ) 1920 1940

3. Contingncias Ambientais ( ) 1940 1960

4. Racionalizao do Trabalho ( ) 1950 1970

5. Sistemas Abertos ( ) 1970 - 1980

03. Podemos entender empreendedor como sinnimo de capitalista:

( ) Verdadeiro ( ) Falso

EXERCCIOS DE APRENDIZAGEM


47/18845UNIDADE 1

04. Sobre o empreendedorismo analise as afirmativas abaixo:

I. Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de competncias

e habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico, cientfico, empresarial).

Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar.

II. O empreendedor aquele que apresenta determinadas habilidades e competn-

cia para criar, abrir e gerir um negcio, gerando resultados positivos.

III. O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas dentro de um pas,

promovendo o crescimento econmico e melhorando as condies de vida da po-

pulao.

IV. Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente,

aquele indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de se dedicar s ativi-

dades de organizao.

V. O empreendedor o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir,

qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio econmi-

co para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu

tudo a duras custas, criando o que ainda no existia.

correto o que se afirma em:

a) I, II e III.

b) III, IV e V.

c) IV e V.

d) Em todas as afirmativas.


48/188

Empreendedorismo

46 UNIDADE 1

05. Sobre a identificao de oportunidades marque V para afirmativa(s) verdadei-

ra(s) e F para falsa(s):

( ) A busca de oportunidades para novos produtos e servios reveste-se de mnima

importncia porque ajuda a dinamizar a formao e o crescimento do empreendedor,adequados as suas caractersticas pessoais e ao nicho de mercado no qual ir se

instalar.

( ) Oportunidades surgem para o futuro consultor no decorrer do seu dia-a-dia

e muitos novos negcios so desenvolvidos a partir dessas oportunidades que

praticamente batem a porta, imploram para serem identificadas e aproveitadas.

( ) Uma oportunidade de negcio pode ser entendida como uma circunstncia ocasioou rumo de ao, que deve apresentar o carter de adequabilidade e convenincia,

valendo a pena ser seguida e explorada.

( ) Uma oportunidade percebida pelo prprio interessado ou a ele levada por

algum ou um consultor que tem a competncia de abordar outros pontos que lhe

favorecem tomar a melhor deciso.

A seqncia correta :

a) F, V, V, V.

b) F, V, F, V.

c) V, F, V, F.

d) F, F, V, V.


49/18847UNIDADE 1

06. Sobre as caractersticas de um empreendedor marque a alternativa INCORRETA:

a) Aceitao do risco o empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes seja

cauteloso e precavido contra o risco.

b) Ambio o empreendedor procura fazer sempre mais e melhor, nunca se contentando com o

que j atingiu. No tentar progredir significa estagnar e um empreendedor deve ter a ambio de

chegar um pouco mais alm do que da ltima vez.

c) Autoconfiana o empreendedor no tem autoconfiana, acredita em seus colaborados. Se

acreditasse, seria difcil tomar a iniciativa. A crena em si mesmo faz o indivduo arriscar menos,

ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor.

d) Auto-motivao e entusiasmo pessoas empreendedoras so capazes de auto motivao

relacionada com desafios e tarefas em que acreditam. No necessita de prmios externos, como

compensao financeira. A sua motivao permite entusiasmarem-se com suas idias e projetos.

07. No uma fase do processo empreendedor:

a) Identificar e avaliar a oportunidade.

b) Desenvolver o plano de negocio.

c) Determinar e captar recursos necessrios.

d) Gerir a empresa criada.


50/188

08. Este um item de muita importncia no perfil do empreendedor. No so pou-

cos que abrem um negcio que no tem vida longa. H sempre um recomeo. Este

item est muito ligado perseverana e a motivao:

a) Autoconfiana

b) Iniciativa

c) Criatividade

d) Resistncia frustrao

09. Segundo Dornelas o que faz uma ideia se transformar em oportunidade a

agregao de valor, ou seja, reconhecer, de acordo com um estudo de mercado, dos

clientes, entre outras coisas, o que far a diferena para o cliente.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

10. A inovao tem por objetivo, exceto

a) Aumentar a participao no mercado

b) Ganhos de qualidade

c) Melhoria da competitividade

d) Aumentar os salrios dos funcionrios


51/18849UNIDADE 2

UNIDADE 2

Gesto nas Empresas


52/188


53/18851UNIDADE 2

Gesto Organizacional

Vivemos numa sociedade de organizaes

dos mais diversos tipos, estruturas em

que as pessoas trabalham conjuntamente

para alcanar objetivos impossveis de

alcanar se trabalhassem isoladamente.

Mas como podemos definir organizao?

Organizao origina-se do termo Grego

organon e este tem o significado de:

instrumento, utenslio, rgo ou aquilo

com que se trabalha. De um modo geral,

organizao a forma como se dispe

um sistema para atingir os resultados

pretendidos.

Contudo, importante destacar que

existe uma diferena entre Organizao

e Estrutura Organizacional. No caso da

primeira estamos nos referindo unio

de pessoas, idias, e recursos para

atingir objetivos. J no caso da segunda

trata-se da forma como essa organizao

ser racionalizada, seus mtodos e

estruturao para agir.

Recorrendo ao conceito clssico

podemos definir qualquer organizao

como um conjunto de duas ou maispessoas que realizam tarefas, seja

em grupo, seja individualmente, masde forma coordenada e controlada,

atuando num determinado contexto ou

ambiente, com vista a atingir um objetivo

pr-determinado atravs da destinao

eficaz de diversos meios e recursos

disponveis, liderados ou no por algum

com as funes de planear, organizar,

liderar e controlar.

Temos outros tantos conceitos

semelhantes de organizao, como os

dois conceitos que elencados a seguir.

Primeiro recorremos ao conceito

desenvolvido por Cury (2000) que, a partir

de uma sntese de diversos autores, assim

define organizao: [...] a organizao

um sistema planejado de esforo

cooperativo no qual cada participante

tem um papel definido a desempenhar

e deveres e tarefas a executar. (CURY,

2000, p. 116).

Em segundo lugar temos o conceito

desenvolvido por Meireles (2003). Este

autou relaciona a idia de estrutura

complexa de Gareth Morgan, idia de

artefato de Herbert Simon, chegando ao

seguinte conceito:

[...] a organizao um artefato quepode ser abordado como um conjunto

MDULO 01


54/188

Empreendedorismo

52 UNIDADE 2

articulado de pessoas, mtodos erecursos materiais, projetado para umdado fim e balizado por um conjuntode imperativos determinantes (crenas,valores, culturas etc.).

(MEIRELES, 2003, p. 46).

E como denir Gesto?

Muito embora no encontremos uma

definio que seja universalmente

aceita para o conceito de gesto e, por

outro lado, apesar deste ter evoludo

e se transformado muito ao longo,

principalmente, do sculo XX, existe,

pelo menos, algum consenso relativo ao

que este deva incluir, obrigatoriamente,

um conjunto de tarefas que devem

procura garantir a destinao eficaz

dos recursos disponibilizados pela

organizao a fim de serem atingidos os

objetivos propostos.

Por outras palavras, cabe gestoa otimizao do funcionamento das

Fique atento!

De outra forma podemos

pensar a organizao

como um sistema complexo, i.e.,

em que o todo tem propriedades

e capacidades que as partes

isoladamente no tm. O todo

maior do que a soma das partes.

organizaes atravs da tomada de

decises racionais e fundamentadas

na coleta e tratamento de dados e

informao relevantes e, por essa via,

contribuir para o seu desenvolvimento epara a satisfao dos interesses de todos

os seus colaboradores e proprietrios

e para a satisfao de necessidades da

sociedade em geral ou de um grupo em

particular.

Tambm, de acordo com o conceito cls-

sico que foi inicialmente desenvolvido porFayol, compete gesto atuar atravs de

atividades e planejamento, organizao,

liderana e controle de forma a atingir os

objetivos organizacionais propostos.

Deste modo, para que os gestores

possam desempenhar as funes

definidas anteriormente, eles devem

recorrer, na maior parte do tempo, s

tcnicas j testadas e demonstradas

cientificamente. De outro modo, utilizam

necessitam utilizar conhecimentos de

disciplinas cientficas diferentes tais

como a matemtica, ou as cincias

sociais e humanas, a economia, o direito,

e outras. O que nos leva a concluir que

a gesto pode ser considerada uma

cincia na medida em que eivada de

um acentuado componente cientfico.

Contudo, a gesto no pode ser consi-

derada como uma cincia na verdadeira

acepo da palavra, pois as teorias geraisdemonstradas cientificamente raramente


55/18853UNIDADE 2

so suficientes para o processo de tomada

de decises. tambm necessrio algum

conhecimento emprico (alguns chamam-

lhe arte) de forma a preencher a distncia

que separa as teorias gerais da realidadevivida em cada organizao.

Deriva daqui a importncia da experincia

e do convvio com as situaes concretas

vividas diariamente no local onde se

desenrola a ao. Esta uma das principais

razes apresentadas pelos defensores

da realizao de estgios prticos apsa aquisio dos conhecimentos tcnicos

durante o perodo escolar.

Podemos, resumidamente, dizer que a

Gesto o processo de se conseguir obter

resultados da organizao (bens, servios,

etc.) com o esforo dos outros (organizar,

coordenar, dirigir o trabalho dos outros).

Mas o que Gesto Organizacional?

A gesto das organizaes ,

provavelmente, o fator principal do seu

sucesso ou insucesso, por exemplo, nasempresas. A qualidade da sua gesto

provavelmente o fator mais significativo

na determinao do desempenho e do

sucesso da organizao.

Segundo (Gramigna, 2002), no final da

dcada de 70 e incio de 80, os programas

de desenvolvimento organizacionalancorados no planejamento estratgico,

foram amplamente adotados no Brasil.

O grande ganho para as pessoas,

neste modelo, foi a possibilidade de

participao em decises dentro das

organizaes. A reviso da estratgia

empresarial levou dirigentes e equipes


56/188

Empreendedorismo

54 UNIDADE 2

a um trabalho compartilhado para

estabelecer a misso organizacional,

definir o negcio, divulgar a viso

empresarial, discutir valores e crenas

percebidas, elaborar planos setoriais,estabelecer objetivos e metas, sendo que

a administrao por objetivos torna-se

o alvo das organizaes na busca de

resultados.

Segundo Peter Drucker (apudFerreira, et

al., 2002, p. 109), gesto organizacional

significa, entre outras coisas, permitirque um indivduo de excelente

atuao empresarial realize livremente

seu trabalho, sendo que a gerncia

da organizao deve exercer sua

autoridade para garantir a coordenao

das atividades, de forma a alcanar bons

resultados econmicos.

De uma forma geral, pode-se caracterizar

a gesto organizacional como uma

filosofia da gesto por objetivos, como

uma tentativa de moldar o cenrio,

minimizando a distncia entre o que

possvel e o que desejvel.

Embora nenhum homem possa realmente

dominar seu ambiente, sendo prisioneiro

das possibilidades, a tarefa especfica da

administrao transformar o desejvel

no possvel e o possvel no efetivo.

O desenvolvimento organizacional

um modelo dos mais significativos e fezcom que dirigentes repensassem suas

empresas, dando um salto qualitativo na

maneira de gerenciar pessoas e, principal-

mente, os processos das organizaes.

Dentre uma das mais intricadas tarefasou funes, como quiserem, da gesto

dentro das empresas, est a gesto

das pessoas. Principalmente se o

modelo de gesto escolhido valorizar o

intra-empreendedorismo.

E como podemos pensar nesta gesto

to especfica? Basicamente a gesto depessoas consiste na maneira pela qual

uma empresa se organiza para gerenciar

e orientar o comportamento humano no

trabalho, e para isso, a empresa se estrutura

definido princpios, estratgias, polticas e

prticas ou processos de gesto.

Atravs desses mecanismos, implementam

diretrizes e orienta os estilos de atuao

dos gestores em sua relao com aqueles

que nela trabalham.

No mundo dos negcios, a importncia do

comportamento humano est assumindo

cada vez mais espao, fazendo com que

sua gesto ganhe espao cada vez maior

dentro da teoria organizacional.

A organizao no est se tornando

mais humana por causa da nova onda

competitiva, no est sendo regida por

princpios que privilegiem o humano

contra outros valores organizacionais.


57/18855UNIDADE 2

O que se quer dizer que, quanto mais

os negcios se sofisticam em qualquer de

suas dimenses tecnologia, mercado,

expanso e abrangncia, etc. , mais seu

sucesso fica dependente de um padrode comportamento coerente com esses

negcios.

Segundo (Fischer, 2002) os fatores

de contexto interno e externo que

determinam o desempenho de pessoas

no trabalho e o modelo de gesto so:

Tecnologia adotada

Dependendo do padro de mquinas

utilizado pela empresa, este determina

fortemente o comportamento que se

espera dos funcionrios. Operrios

que trabalham em linhas de produo

acompanham o ritmo ditado

pela velocidade da mquina, no

esperando dos operrios iniciativa nem

autocontrole, bastando que o carto de

ponto, na entrada da fbrica, registre

sua presena. A automatizao ou

robotizao do processo transformar

esse trabalhador de provedor de fora

e guia de ferramentas em monitor da

atividade sob sua responsabilidade.

Ele passar a atuar na irregularidade,

e no na regularidade, o que tornar o

trabalho dependente de autonomia e

capacidade de antecipao.

Estratgia de organizao do trabalho.

Diferentes formas de organizao do

trabalho so, na verdade, diferentes

maneiras de buscar o comportamentoexigido pelo processo de trabalho

adotado. Desse modo, pode-se dizer que

trazem o mesmo impacto da tecnologia

para o modelo de gesto. Na verdade,

pode-se mesmo dizer que quase

impossvel separar o modelo de gesto de

pessoas do modelo de gesto do trabalho.

Trata-se de dois conjuntos de prticasque incidem sobre as mesmas instncias

organizacionais as relaes humanas na

empresa e que pretendem alcanar os

mesmos objetivos: determinado padro

de desempenho no trabalho.

Cultura organizacional

relativamente fcil perceber no

dia-a-dia das organizaes que a cultura

organizacional recebe influncia do

modelo de gesto de pessoas. Nas

organizaes, as pessoas que trabalham

em determinadas reas ou profisses so

considerados seres humanos diferentes

dos outros. assim que engenheiros

so mais valorizados que profissionais

de escritrio em empresas metalrgicas

e de minerao, especialistas em

marketing so mais considerados que

funcionrios de produo em empresas

de bens de consumo no durveis, j

financeiros so verdadeiras referncias decomportamento nos grandes bancos.


58/188

Empreendedorismo

56 UNIDADE 2

Fatores externos

Os fatores externos organizao devem

ser classificados, segundo sua origem, em

duas categorias: os advindos da sociedadee os que tm origem no mercado. Os

fatores sociais correspondem forma

pela qual a sociedade regula o trabalho

e as relaes de trabalho que ocorrem

em seu mbito. Prevalecem a cultura de

trabalho dessa sociedade, a legislao

e a interveno dos diferentes agentes,

dentre os quais destacam o Estado e asinstituies sindicais.

O mercado, por seu lado, deve ser

considerado o fator preponderante na

constituio do modelo, pois define o

perfil de competncias organizacionais

exigido pelo negcio do setor de

atividade em que atua.

Figura 3: Charge ilustrativaFONTE: http://blogdooswaldo.blogspot.com.br/2010/04/fatores-externos.html

Estratgia organizacional

A estrutura ou modelo organizacional

delineia tambm as caractersticas do

modelo de gesto de pessoas dominantena empresa. Uma estrutura departamental,

explicitamente orientada para a cadeia de

comando e contr

Empreendedorismo(1)

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