Emergentes2 - OECD · Y sus beneficios de 2005 superaron a los de Dell, Motorola, Nokia y Philips. La mexicana CEMEX es en la actualidad la mayor cementera de EE UU, la segunda en

Antoine van Agtmael, inventor del término “mercados emer-

gentes” y fundador y director de inversiones de Emerging Mar-

kets Management L.L.C, es también autor de The EmergingMarkets Century: How a New Breed of World Class Compa-nies is Taking over the World (Free Press, Nueva York, 2007).

28 Foreign Policy edic ión española

En los grandes despachos de Nueva York y Tokio, los empresarios se aferran a la

idea de que sus diseños, tecnologías y marcas son punteros. Sin embargo, esto está

cambiando. Desde el acero y el cemento hasta los automóviles y la electrónica, las

empresas del Tercer Mundo están listas para aventajar a sus competidores

occidentales. Prepárense para ver cómo firmas de las que nunca han oído hablar

se convierten en nombres muy conocidos. | Antoine van Agtmael

Emergentes 2.0D urante unos minutos tuve el futuro en

mi mano. El teléfono móvil de tercerageneración que sostenía hacía queuna Blackberry pareciera un mode-

lo T de Ford. En la pantalla de vídeo en color podía vera la persona al otro lado de la línea. El aparato, quecabía fácilmente en mi bolsillo, podía verificar la situa-ción del tráfico local, transmitir noticias de televisióny permitía participar en juegos informáticos interacti-vos de un continente a otro. Internet y el correo elec-trónico se daban por supuesto. Igual ocurría con la des-

carga de música y la posibilidad de ver videoclips.Nada de esto sería tan sorprendente si no fuera por ellugar en que me encontraba. No estaba visitando lasede de Apple Computers en Cupertino (California,EE UU), ni la de Nokia en las afueras de Helsinki (Fin-

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significa algo más que tener mano de obra baratadejándose la piel en minas, fábricas y call centerspara las corporaciones occidentales. Y sin embargo,en Occidente los dirigentes empresariales y los repre-sentantes gubernamentales se aferran a la idea de quesus empresas lideran el mundo en tecnología, dise-ño y capacidad de marketing.

Esto está cambiando a pasos agigantados. La sur-coreana Samsung es ya una marca más conocida quela japonesa Sony. Su presupuesto de investigación ydesarrollo es mayor que el de la estadounidense Intel.Y sus beneficios de 2005 superaron a los de Dell,Motorola, Nokia y Philips. La mexicana CEMEX esen la actualidad la mayor cementera de EE UU, lasegunda en Reino Unido y la tercera mayor del mundo.Las reservas de gas del gigante ruso Gazprom superana las de todas la principales petroleras juntas, y su capi-talización bursátil, es decir, su valor de mercado total,es mayor que la de Microsoft. Ingenieros surcoreanosestán ayudando a las acererías estadounidenses amodernizar sus anticuadas plantas. Los laboratoriosindios y eslovenos están desarrollando fármacos pro-pios y los investigadores ya no se conforman confabricar grandes cantidades de genéricos de bajo costepara su venta en EE UU y Europa. Nuevos inventosen electrónica de consumo y tecnología inalámbricaestán llegando a Estados Unidos y Europa desde Asia,

y no sólo a la inversa.El crecimiento de las empresas de

los mercados emergentes puede cali-ficarse de pasmoso. En 1988, habíatan sólo 20 empresas de esta proce-dencia con ventas superiores a los1.000 millones de dólares (unos 700millones de euros). El año pasadoeran 270, incluyendo al menos 38con una facturación superior a los

10.000 millones de dólares. En 1981, el valor total detodas las firmas que cotizaban en bolsas de economíasemergentes era de 80.000 millones de dólares. Estacantidad es inferior a la capitalización bursátil en2005 de la mayor compañía de este tipo, Samsung. Alo largo del último cuarto de siglo, el valor de mercadototal de los mercados emergentes ha aumentado a másde cinco billones de dólares. Hace 25 años, los inver-sores en carteras habían colocado tan sólo unos cuan-tos cientos de millones de dólares en estas empresas.En la actualidad, los flujos de inversión en carterasanuales, que superan los 60.000 millones de dólares,constituyen la punta de lanza de una tendencia. Cin-cuenta y ocho de las 500 mayores sociedades globa-les, según la revista Fortune, proceden de mercados

emergentes, y muchas de ellas son más rentables quesus competidoras occidentales. La era en que estas fir-mas no eran más que fabricantes poco sofisticados deproductos de bajo coste y baja tecnología ha tocadoa su fin.

QUITARSE EL VELO

La mayoría de la gente ignora que las compañías delas economías emergentes juegan un papel primor-dial en sus vidas, al fabricar gran parte de lo quecomen, beben y visten. Una de las razones por lasque estas nuevas multinacionales no aparecen en elradar de tantos ejecutivos, así como del públicogeneral, es que empresas como las taiwanesas YueYuen y Hon Hai permanecen deliberadamente en lasombra. Aunque Yue Yuen fabrica zapatillas paraNike y Hon Hai produce gran parte de lo que seencuentra dentro de los ordenadores Dell, los iPodsde Apple y las Playstations de Sony, las grandesmarcas siguen controlando la distribución y el mar-keting. ¿Cuándo se quitarán el velo? La invisibilidad

de estas empresas, que en algunos casos es una estra-tegia de sigilo consciente, no significa que no seaninfluyentes, menos rentables o que se conformaráncon un perfil bajo para siempre. No pasará muchotiempo antes de que las mayores compañías de lasque no se ha oído hablar se conviertan en marcasbien conocidas.

Empresas como Samsung, LG y Hyundai, todasellas con sede en Corea del Sur, empezaron fabricandoproductos de forma eficiente y barata. En la actua-lidad, tienen marcas reconocidas, una imagen dealta calidad, tecnología punta y diseños atractivos. Lachina Haier, el mayor fabricante de electrodomésti-cos del país, está siguiendo los pasos de las surco-reanas. De hecho, ya es más conocida que GeneralElectric, Sony o Toyota para cientos de millones deconsumidores en China, India y otros mercados queempiezan a despuntar. Las empresas como Haier nohan recurrido a grandes nombres de marca para lle-gar a los consumidores en Estados Unidos y Europa.En lugar de ello, utilizaron productos nicho como fri-goríficos pequeños o refrigeradores de vinos para

Nueva economía: empresas como la india Infosys hanconstruido campus de vanguardia en el país, mientrasSamsung, la mayor firma emergente, domina la industriade las tarjetas de memoria, y HTC, con sede en Taiwan,lidera la fabricación de la próxima generación de móviles.

landia). Era enero de 2005 y estaba en Taiwan, en ellaboratorio de investigación de High Tech ComputerCorporation (HTC). La innovadora compañía tai-wanesa cuenta con 1.100 ingenieros de investigación,inventó el organizador de bolsillo iPAQ (que vendióa Hewlett-Packard) y desarrolló una serie de móvilesavanzados para compañías como Palm, Verizon yVodafone. A mi alrededor todos eran jóvenes inge-nieros inteligentes y ambiciosos. Representaban lomejor de las universidades del país asiático y, en algu-nos casos, contaban con años de experiencia en firmasinternacionales. Trabajaban a pleno rendimiento pro-bando todo, desde la calidad del sonido en un sofisti-cado estudio acústico hasta la resistencia al rayado demateriales sintéticos de reciente desarrollo.

Me estaban mostrando no sólo el prototipo de unnuevo teléfono inteligente, sino también el prototipode una nueva clase de compañía: desenvuelta, globaly, lo que es más importante, muy avanzada respectoa sus competidores más próximos en Estados Unidosy Europa. Mi experiencia en Taiwan no es tan inusual.De Asia a Latinoamérica, empresas que muchos siguenconsiderando fabricantes de aparatos electrónicosbaratos o productores de materias primas del TercerMundo están emergiendo como firmas competitivascapaces de alcanzar estatus de primera línea. Hace tansólo una década, la atención de la comunidad empre-

sarial internacional se centraba en una nueva econo-mía respaldada por firmas tecnológicas en Californiay Tokio. Pero la realidad de la actual dinámica globalindica que lo más probable es que el siguiente Micro-soft o General Electric venga de las nuevas econo-mías de Asia, Latinoamérica y Europa del Este, no deEstados Unidos, Europa o Japón.

Hoy día, los países de los mercados emergentesacogen al 85% de la población mundial, pero gene-ran tan sólo el 20% del PNB global. Sin embargo,para 2035, el conjunto de estas economías será máspotente (y para mediados de este siglo casi el doble)que las de EE UU, Europa Occidental o Japón. Larealidad de la globalización, que está calando deforma lenta y reticente, es que la deslocalización

Después de la Revolución Industrial, las empresas

de EE UU pasaron de imitadoras a innovadoras, y lo

mismo harán las compañías emergentes

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fusionaron diversas empresas nacionales de cerveza en1999 y luego intercambiaron las acciones con el mayorgigante cervecero europeo, Interbrew, para formaruna nueva entidad que en la actualidad dirige un con-sejero delegado brasileño. Entretanto, la cerveza Coro-na, fabricada por la mexicana Modelo, es en la actua-lidad la principal marca de cerveza importada en EEUU. En otros lugares, la cadena de suministro está cam-biando de arriba abajo y las firmas occidentales estánvendiendo componentes y servicios a multinacionalesde mercados emergentes. General Electric, por ejem-plo, vende motores al fabricante de aviones brasileñoEmbraer. Otras firmas pronto seguirán la misma senda.Igual que el ascenso de Estados Unidos después de laRevolución Industrial transformó las empresas esta-

dounidenses de imitadoras a inno-vadoras, las multinacionales de losmercados emergentes harán lo mismocada vez más.

Para muchas de estas empresas,el camino hacia el éxito pasó porcapear las crisis financieras globa-les. Estos shocks económicos hicie-ron desaparecer a muchas. La sub-siguiente lucha por la supervivenciasólo dejó en pie a las que estabancurtidas en la batalla. Como reciénllegadas, estas multinacionales tuvie-ron que esforzarse por abrirse huecoen los estantes de las tiendas frente anociones preconcebidas de que lacalidad de sus productos era infe-rior (un sesgo no siempre injustifi-cado). Cuando las crisis financierastocaron a su fin, unas pocas empre-sas punteras habían adoptado pape-les de liderazgo. Hoy día, más deveinticinco multinacionales de mer-cados emergentes han alcanzado elliderazgo en el mercado global ensus respectivas industrias. Quince deellas ostentan el primer puesto encuota de mercado, y ya no están limi-tadas a una pequeña porción en sec-tores de baja tecnología. La verdad esque las multinacionales emergenteshoy día dominan el mercado en algu-nos de los campos de mayor creci-miento del mundo. Véase Samsung,que es el líder global en tarjetas dememoria flash utilizadas en iPods,cámaras y teléfonos móviles. En

introducir sus líneas en los establecimientos de gran-des distribuidores como la cadena de distribuciónestadounidense Wal-Mart. Y a medida que pasa eltiempo, más empresas de mercados emergentes aven-tajarán a las compañías occidentales de gran soleraa las que suministran en la actualidad.

Esto ya ha ocurrido en una serie de industrias,desde semiconductores a cerveza. En la actualidad,Samsung ostenta el primer puesto en el mercado glo-bal no sólo en semiconductores empleados en discosduros y tarjetas de memoria flash, sino también enmonitores de pantalla plana utilizados para ordena-dores y televisiones. En 2004, la china Lenovo com-pró la marca de portátiles ThinkPad a IBM. En un sec-tor totalmente distinto, banqueros brasileños

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[ Emergentes 2.0 ]

2000, el mercado internacional de tarjetas de memo-ria estaba valorado en 370 millones de dólares. Esteaño su valor ha alcanzado los 13.000 millones. Dehecho, más de la mitad de todas las compañías de paí-ses emergentes con categoría mundial operan en indus-trias de capital intensivo u orientadas a la tecnología,donde se exige un gran gasto en investigación y desa-rrollo para conservar la competitividad.

NADA QUE PERDER

El camino hacia el éxito no ha sido fácil. Las multi-nacionales emergentes no han logrado el éxito sim-plemente siguiendo prácticas y soluciones de manual.En contra de la creencia popular, las ideas no con-vencionales, la adaptabilidad, una visión global yuna ambición disciplinada –no los recursos naturaleso la ventaja de una mano de obra barata– han sidolos ingredientes esenciales de su éxito. En su calidadde recién llegadas, sólo podían arrebatar cuota de mer-cado a compañías establecidas mediante solucionesaudaces. Su éxito ha dependido de ideas novedosasque fueron ampliamente ridiculizadas por sus com-petidores del mundo desarrollado. En muchos casos,han logrado triunfar actuando en contra de las polí-ticas ensayadas y validadas por losmanuales. Dos de los mejores ejem-plos son la taiwanesa HTC y laargentina Tenaris.

En los 90, las compañías taiwa-nesas se habían hecho con una posi-ción de liderazgo en ordenadoresportátiles y varios accesorios de PC.Pero estaban muy rezagadas en las más pequeñas ypunteras agendas electrónicas personales (PDA) y enmóviles. Hasta 1997, esto es, cuando un grupo de inge-nieros taiwaneses se unieron y decidieron que el futu-ro estaba en otra parte. En lugar de fabricar PDA omóviles baratos, los ingenieros de HTC diseñaroniPAQ, una PDA con estilo y la primera en desafiar laposición sin rival de Palm. El iPAQ tenía elementos quePalm y otros fabricantes habían evitado estudiada-mente: un sistema operativo de Microsoft, un chip deIntel y una pantalla Sony, todas ellas tecnologías quehasta entonces la compañías de móviles habían con-siderado inferiores. Pero HTC se dio cuenta de que latecnología inalámbrica en breve convertiría las PDAen PC de bolsillo, combinando los móviles con elcorreo electrónico y el acceso a Internet. Esta agude-za les ayudó a obtener un contrato para ser el primerfabricante de la PDA Treo y les inspiró para embar-carse en un salto cualitativo, al diseñar toda una serie

de asistentes personales y móviles que eventualmentese convirtieron en los principales competidores con tec-nología Windows de la Blackberry.

El fabricante argentino de tuberías para oleoduc-tos Tenaris adoptó un enfoque igualmente innova-dor. Al darse cuenta de que la protección guberna-mental había conducido a una mediocridad tecnológicay a una pobre imagen global, su consejero delegado,Paolo Rocca, decidió que los gigantes petroleros glo-bales querían algo más que oleoductos de calidadsuperior. Querían proveedores que pudieran reaccio-nar rápidamente a sus necesidades en cualquier partedel mundo, capaces de entregar canalizaciones en unpozo petrolífero remoto en mitad de Nigeria con pocotiempo. Siderca ya tenía alianzas individuales concompañías en Brasil, Italia, Japón, México y Rumanía.Rocca transformó este grupo de compañías ad hoc enuna maquinaria bien engrasada capaz de integrarinvestigadores de filiales distantes entre sí para inven-tar tuberías sofisticadas que cada día eran más deman-dadas para operaciones en las profundidades del océ-ano y para perforación ártica. También introdujosistemas de alta tecnología que permitían a las com-pañías entregar sus conducciones justo a tiempo a lasgrandes petroleras, una característica que llevó varios

años igualar a las grandes empresas líderes del mundorico como Mannesmann. Cuando Rocca hubo com-pletado la transformación, el pequeño club occidentalde fabricantes tradicionales de oleoductos había per-dido el poder absoluto que tenía en el mercado.

Abundan otros ejemplos. Véase Aracruz en Bra-sil. La compañía utilizó eucaliptos para hacer celu-losa de mercado, pese a que en general antes se lahabía desdeñado como celulosa de relleno mientrasque la de verdad se hacía con pinos que crecíanmás despacio. En México, CEMEX emprendió unaserie de adquisiciones comprando dos fabricantesespañoles de cemento tras haber sido bloqueada enel mercado estadounidense por las leyes antidum-ping. El consejero delegado de la compañía, Loren-zo Zambrano, dice que “para los españoles, la ideade que una empresa mexicana llegara a España ycambiara el equipo directivo era impensable”. Unaejecución superior y una obsesión con la calidad

La próxima generación: empresas como Samsung ya son reconocidas como marcasglobales. Muchos otros líderes de economías emergentes seguirán pronto sus pasos.

32 Foreign Policy edic ión española

Un creciente número de empresas de las economías emergentes tienen lamayor cuota de mercado global en sus productos. Eche un vistazo rápido alas industrias que dominan.

PaísIndustriaEmpresa

Corea del Sur BrasilÁfricaTaiwanHong KongMalaisiaBrasilRusiaTaiwanArgentina

Samsung ElectronicsAracruz CeluloseSasolTSMCYue YuenMISCEmbraerGazpromHon HaiTenaris

Televisores de pantalla planaCelulosa para productos de papelCombustibles sintéticosSemiconductores lógicosZapatillas y calzado informalTransporte de gas natural licuadoConstrucción aeronáuticaGas naturalManufacturas electrónicas por contratoOleoductos

De relleno al horario estelar

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Los mercados emergentes controlan el grueso de las

divisas y de los recursos energéticos mundiales

L os campeones españoles aparecen ahora en cualquier rankingde multinacionales, pero hace poco más de diez años hubieran

suspendido cualquier prueba de proyección o fama global. Desdeentonces, batiendo récords de velocidad, media docena ha escala-do hasta los primeros puestos internacionales y constituye el mejorsímbolo de la gran metamorfosis de la economía española, que hapasado de mercado emergente en los 70 a la octava potencia mun-dial en términos de PIB.

Para la mayoría de las entonces multinacionales emer-gentes españolas, América Latina desempeñó un papel crucial.Su apuesta por esa región fue tan masiva en los 90 que muchasde ellas, como Telefónica, BBVA o Santander, se convirtieron enmultilatinas. En 1999, Latinoamérica acaparó el 65% del totaldel esfuerzo de las empresas españolas en el exterior y Espa-ña se convirtió en el primer inversor extranjero directo en esaregión, por delante de EE UU. Hoy, las principales multinacio-nales del Ibex 35 todavía generan cerca del 30% de sus ingre-sos en América Latina.

Más tarde, las grandes empresas españolas dieron un girocopernicano y se lanzaron hacia nuevos mercados en EE UU, Euro-pa y Asia, y pasaron de multilatinas a multinacionales. Pero esto nosignifica que vayan a dejar de invertir allí. Mientras un gran núme-ro de compañías estadounidenses y europeas se desprendieron deactivos en Latinoamérica a raíz de la crisis argentina de 2001, lasespañolas aguantaron el chaparrón y buscaron opciones de inver-siones hacia el norte del continente, a imagen y semejanza del BBVA,con nuevas operaciones en Estados Unidos, México y Colombia.

La apuesta latina fue audaz. La meta ahora es expandir los hori-zontes. Así, Telefónica se ha convertido en un gigante mundial. Hoy,superada la adquisición de su competidora británica O2, posee lacuarta mayor capitalización bursátil de su sector, por delante de Fran-ce Telecom o Deutsche Telecom, cuando en 1999 apenas estaba entrelos 20 primeros. Sin embargo, en 2005, con un 41,5% de sus ingre-sos consolidados originados en América Latina, la empresa seguíaapostando fuerte por la región, donde ha sido el mayor inversor pri-vado de su sector durante el último año. En términos de ventas glo-bales, es la principal multinacional no financiera en la región, supe-rando a la estadounidense Wal-Mart o la alemana Volkswagen. En2006, más del 38% del Ebitda total (resultado económico bruto de

No hay maldición latinaJavier Santiso

[ Emergentes 2.0 ]

son ahora sellos distintivos de casi todas las com-pañías de mercados emergentes líderes en el mundo.Por ello ya no se conforman con ser vistas comocompañías líderes chinas, coreanas, mexicanas otaiwanesas. Pretenden ser globales y esta aspiraciónse está convirtiendo rápidamente en una realidad.

¿REGRESO AL FUTURO?

A quienes recuerdan la guerra fría se les puede per-donar el tener una sensación de déjà vu. El lanza-miento del Sputnik en 1957 desencadenó el temor deque Occidente se estaba quedando rezagado. Dosdécadas después, el abrumador éxito de las compa-ñías japonesas Toyota y Sony se tradujo en crisisalarmantes ante la sensación de que los japonesesestaban ganando. En la actualidad pueden oírse fra-ses similares sobre los chinos y los indios. Pero quie-nes hablan de ganadores y perdedores están conside-rando la economía un juego de suma cero. Haynumerosas razones para pensar que esto no es así, nobasándose en un internacionalismo ingenuo, sino enla creencia justificada de que, en el actual orden eco-nómico global, ambas partes pueden salir adelante.

Muchas multinacionales emergentes ya son pro-piedad de accionistas de todo el mundo. Por ejem-plo, el 52% de Samsung, el 71% de CEMEX, el57% de Hon Hai y el 54% de la india Infosys per-tenecen a capital foráneo. En conjunto, en torno al50% de la propiedad de las multinacionales emer-gentes está en manos extranjeras. Estas compañíastambién se están convirtiendo en importantes gene-radores de empleo en Estados Unidos y Europa, asícomo en atractivas empresas donde trabajar paralicenciados de escuelas empresariales y científicos.Más de 30.000 personas en Estados Unidos y Euro-pa trabajan en CEMEX, muchas más de las que lacompañía emplea en México. Sus reuniones de direc-tivos se desarrollan en inglés porque más de la mitadde los empleados no habla español. Hyundai acabade abrir una planta en Alabama (EE UU), creando2.000 puestos de trabajo; sus suministradores regio-nales dan empleo a otros 5.000 trabajadores. Haierfabrica la mayoría de sus frigoríficos para el mercadoestadounidense en una planta en Carolina del Norte.

Por supuesto, el camino que aguarda a estosganadores de los mercados emergentes no estaráexento de baches. El móvil Razr de Motorola ya haayudado a la empresa a recuperar gran parte delterreno que le arrebató Samsung. La agresiva estra-tegia de adquisiciones de CEMEX puede haber fun-cionado, pero las ofertas de compra de otras multi-

explotación) de Telefónica provenía de Latinoamérica, donde tra-baja más de la mitad de la plantilla del grupo y donde posee el 25%de la cuota del mercado de telefonía fija y móvil. Además, la regiónaportó el 50% de la cifra de negocio total de Telefónica Móviles.

Según un estudio de 2006 de la OCDE, que analiza losinformes anuales de las principales compañías europeas quecotizan en Bolsa, son españolas ocho de las 15 principalesempresas del Viejo Continente que obtienen más del 10% de sunegocio en América Latina, y cuatro de ellas encabezan el ran-king de ventas relativas logradas en esa región. Entre 2005 y2006, la distancia entre la proporción de ventas obtenidas enAmérica Latina y la que lograban en el resto del mundo siguióaumentando entre 2004 y 2005. A partir de 2006, sin embargo,las ventas latinas con respecto al total empezaron a bajar, amedida que estas multinacionales se expandían en Europa.

Las adquisiciones de los últimos años en Gran Bretaña (AbbeyNacional por Santander, O2 por Telefónica o los principales aero-puertos británicos por Ferrovial) marcan el cambio de etapa. Ape-nas el 15% del total de la inversión directa extranjera (IDE) espa-ñola fue a parar a las Américas en 2005, mientras la mayor partese quedaba en países de la OCDE. Telefónica empieza a soñar conEuropa, incluida la del Este, y con Marruecos y China. Los bancostambién concentraron su atención en el Viejo Continente, EE UU ysus sinergias con América Latina. Y, por último, las eléctricas y petro-leras también buscaron consolidar su presencia fuera del continenteamericano. Sin duda, la metamorfosis de la economía española ysus empresas ha sido una de las más rápidas experimentadashasta el momento, lo cual corrobora en buena medida la granaudacia, capacidad de innovar y alegría de las compañías espa-ñolas a la hora de ejecutar operaciones en mercados lejanos. Todauna generación de empresarios se volcó en esta aventura consi-guiendo transformar sus empresas en líderes mundiales. Telefó-nica se ha convertido en una multinacional con operaciones en 17países y presencia en más de cuarenta Estados, con Gran Breta-ña como nueva plataforma de expansión internacional. Santandery BBVA son también emblemas de la exitosa estrategia de inter-nacionalización vía las Américas. BBVA se universalizó en apenas10 años y ahora está presente en tres continentes y en todas lasáreas de negocio, desde la banca minorista a la mayorista, pasan-do por la gestión de activos, pensiones y seguros. En 2006, teníasucursales en 35 países (14 latinoamericanos) y había abierto ofi-cinas incluso en Shanghai, Singapur y Bombay.

Las empresas españolas inspiran respeto en toda Europa,y Siemens o Carrefour se rifan a los empresarios made in Spain.La elegancia de su transición demostró al mundo entero que noexistía maldición latina que impidiera la democratización. Igual-mente, en estas últimas décadas, el auge de sus empresastambién ha probado que el mundo latino puede generar inicia-tivas empresariales de primera clase. En política, como en eco-nomía, no existe maldición latina.

Javier Santiso es economista jefe y director adjunto paraAmérica Latina de la OCDE.

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nacionales emergentes han fracasado, incluyendoel intento de Haier de adquirir Maytag. Otras hanresultado infructuosas, como la estrategia de la tai-wanesa BenQ de cambiar la dirección de SiemensMobile. El mismo hecho de que el recuerdo de lascrisis financieras latinoamericana y asiática esté des-vaneciéndose y que sigan suscribiéndose nuevasofertas públicas por parte de compañías chinas yrusas podría hacer caer a estos competidores emer-gentes en la tentación de dormirse en los laureles.Una crisis inesperada o un recorte del crecimiento enChina podría suponer un golpe para la economía quemuchos consideran el anclaje del mundo en desa-rrollo. Y una creciente lista de empresas innovado-ras –como Amazon, Apple, Google, Qualcomm yToyota, con su nuevo motor híbrido en Japón– reve-la que la creatividad del mundo rico está lejos deestar muerta.

Aun así, las grandes tendencias están claras. Enlos últimos años, ha quedado patente que el domi-nio de EE UU como superpotencia está traducién-dose en una creciente dependencia de dinero extran-jero, recursos extranjeros, profesionales extranjerosy, cada día más, tecnología extranjera. Hace tansólo veinticinco años, la mayoría de los inversoresse burlaban incluso de la idea de invertir una peque-ña porción de fondos o dotaciones de pensiones encompañías del mundo en desarrollo. Igual que enton-

ces se retrataba de manera errónea a los mercadosemergentes como el Tercer Mundo, hoy día es muycomún subestimar a las empresas líderes de estosmercados. En la actualidad, dichos mercados con-trolan el grueso de las reservas de divisas y de losrecursos energéticos mundiales. Están creciendo másrápido que Estados Unidos y muchos países europeos(y lo han estado haciendo durante décadas). Lamayoría tiene superávit presupuestarios y comer-ciales, y unos pocos son considerados grandes poten-cias económicas. Al observar el interior de un labo-ratorio de investigación en China, Corea del Sur oTaiwan, queda claro hasta qué punto el proteccio-nismo occidental ha bloqueado a las empresas delmundo desarrollado. Tales medidas condujeron auna falsa sensación de seguridad, a una reticencia amejorar la eficiencia y a una falta de ideas innova-doras en diversas industrias.

Mientras las empresas occidentales pasaron los80 y los 90 protegiéndose de las exportacionesextranjeras, las multinacionales emergentes cons-truyeron campus universitarios de jóvenes y bri-llantes ingenieros en India y operaciones minerasmuy eficientes en Brasil y en Chile. En lugar denegar la nueva realidad, Occidente debe formularuna respuesta creativa a este cambio del poder glo-bal. Esa tarea es ahora el principal desafío económicode nuestro tiempo.

Antoine van Agtmael traza un perfil del ascenso de 25 empresas líderes de países emergentes ensu próximo libro: The Emerging Markets Century: How a New Breed of World Class Compa-nies is Overtaking the World (Free Press, Nueva York, 2007).

The Big Ten: The Big Emerging Markets and How They Will Change Our Lives (Harper-Collins, Nueva York, 1997), de Jeffrey E. Garten, ofrece recetas sobre cómo los gobiernos occi-dentales pueden responder a los mercados emergentes más influyentes. Julio Arias relata en ‘Lasempresas chinas saltan la Muralla’ (FP edición española, diciembre/enero 2005) cómo un puña-do de multinacionales del gigante asiático tienen, tras dos décadas de experimentación, eltamaño y los recursos necesarios para desembarcar en Occidente. Al otro lado del Pacífico, eleconomista Javier Santiso relata la incursión de las empresas chinas en el subcontinente lati-noamericano en ‘Latinoamérica se vuelve china’ (FP edición española, octubre/noviembre 2006).

Pueden encontrarse casos de estudio de algunas de las más influyentes empresas de mercadosemergentes en el documento de trabajo Emerging Giants: Building World Class Companies FromEmerging Markets (Harvard Business School, octubre 2004), de Tarun Khanna y Krishna Palepu,y en Emerging Champions (McKinsey Quarterly, marzo 2005), de J. Sina. Las compañías de laboyante economía china son objeto de análisis en Made in China: qué podemos aprender de losempresarios chinos (Ed. Granica, Buenos Aires, Argentina, 2006), cuyo autor es Donald Sull.

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