El Sueo de los ganadores Bill Mcdermont
Aprenda cmo seguir su propio sueo,.
Pocos momentos son tan emocionante como aquel en el que
descubres exactamente lo que desea seguir en su vida. Algunas
personas se dan cuenta de que quieren pasar sus das ayudando a la
gente, para otros el sueo es dirigir un equipo exitoso.
Sea cual sea su epifana puede ser, rara vez es fcil de lograr.
Habr dificultades en el camino, muchos reveses y largos momentos de
indecisin y la duda.
Estos parpadea muestran cmo Bill McDermott, consejero delegado
del gigante del software SAP, sigui su propio sueo desde sus
humildes comienzos hasta el estrellato financiera. Su lectura le
ayudar a trazar - y permanecer en - su propio camino hacia el xito
y satisfaccin.
En estos parpadeos descubrir cuales son las cuatro preguntas que
usted necesita preguntarse constantemente para mantener su
juego.
Slo hay una cosa que todos los ganadores tienen en comn: un gran
sueo para los que se haban sacrifican casi cualquier cosa.
Sobre qu bases los individuos de ms alto logro del mundo a crear
su xito? Es una buena crianza, llena de lujos proporcionados por
una familia adinerada? Un deseo implacable para ganar en los
costos?
En realidad, no es ninguno de stos. Como vers en la historia del
autor y enormemente exitoso CEO Bill McDermott, el xito se deriva
de algo completamente distinto.
La espectacular carrera de negocios del autor no fue escrito en
la pared, durante su primera infancia vivi en la parte baja de la
clase media de Nueva Jersey. Pero es a partir de esa infancia que
seala a la excelente calidad que garantiza el xito: la bsqueda
incesante de un gran sueo a pesar de todos los obstculos.
Entre los primeros pasos en el camino hacia la consecucin de
este sueo es una exposicin temprana al trabajo y la voluntad de
asumir riesgos. Al ver a su padre levantarse temprano cada maana
para trabajar varios trabajos difciles de mantener a la familia, el
autor desarroll una tica de trabajo inquebrantable a una edad muy
joven. Fue entonces cuando decidi que su sueo era convertirse en un
exitoso hombre de negocios.
As, desde la temprana edad de once aos, el autor comenz a
trabajar varias jornadas duras - a menudo ms de una a la vez - que
van desde la entrega del peridico , servir mesas y tomar el turno
de noche en las gasolineras.
A la edad de 17, el deli donde trabajaba fue saqueado y
despojado de todos sus productos. Confiado en su capacidad de
reconstruir la delicatessen, el autor decidi darle una oportunidad,
y la compr a su propietario frustrado. Al final, su determinacin y
firme tica de trabajo hizo la delicatessen ms xito que antes.
La pasin y la planificacin de la edad de triunfo y la
experiencia para lograr que su trabajo ideal.
Si usted quiere su trabajo ideal, tendr que rendir mejor que sus
rivales con el fin de impresionar a sus jefes potenciales en las
entrevistas. Sin embargo, eso es ms fcil decirlo que hacerlo,
especialmente si usted es joven y relativamente inexperto. Con
demasiada frecuencia, se encontrar compitiendo contra los
candidatos que son mucho ms informado y cualificado que t.
Pero es esto motivo de preocupacin? Independientemente de lo que
est escrito en su hoja de vida, poner la mejor oportunidad de xito
si se puede demostrar su pasin por el trabajo y su determinacin
para aterrizar.
En pocas palabras: tienes que quererlo ms que los dems. Cuando
fue entrevistado al autor en su primer trabajo como representante
de ventas de Xerox, logr impresionar al gerente de ventas con su
historia personal de sobrevivir y prosperar durante tiempos
difciles, les dijo lo mucho que se haba esforzado por ganar la mera
oportunidad de obtener la trabajo.
Funcion! Mientras que los otros candidatos haban ido con la
actitud de "a prueba sus posibilidades", que haba mostrado su
determinacin para tener xito, y fue contratado en el acto. Pero la
pasin por s sola a menudo no es suficiente para conseguir que el
trabajo. Usted tambin tiene que hacer su tarea. Usted tendr que
investigar cuidadosamente el trabajo y utilizar este nuevo
conocimiento para crear un plan para abordar el papel y hacer
mejoras.
Con el tiempo, una posicin de gerente de ventas qued vacante en
Xerox - el siguiente paso natural para el autor. Aunque de acuerdo
con las directrices de la empresa era demasiado joven e inexperto
para el trabajo, el autor pidi, no obstante, una reunin con el
director de recursos humanos.
l vino preparado. l present un plan de accin detallado de la
forma en que iba a gestionar el departamento de ventas, y demostr
una gran pasin por el trabajo. Como resultado, Xerox ignorado
mayores y ms candidatos con experiencia y el autor obtuvo su
promocin.
La clave de las ventas es la empata con los clientes y responder
a sus necesidades directas.
En el mundo moderno, muchas personas trabajan en las ventas.
Pero no todos los vendedores son iguales; algunos son mejores que
otros. El autor quiere probarse a s mismo que ser un genio de
ventas, siempre superando a sus compaeros de trabajo durante su
tiempo en Xerox. Pero, cmo? Era su conocimiento intrincado de los
productos? No, era su capacidad de tener empata con el cliente.
De hecho, una carrera de ventas exitosa depende de su capacidad
de ponerse en los zapatos de sus clientes y "sentir" su dolor. Los
clientes apreciarn y confiar en alguien que demuestra que entiende
lo que estn pasando. Los mejores vendedores explotan esto.
Trabajar en Xerox, el autor desarroll su propia tcnica para
maximizar esta empata: la tcnica de "Feel-Encontrado fieltro". Abra
su argumento de venta con una historia de "S cmo te sientes, otros
han sentido lo mismo, y que he encontrado. . . " El autor se gan la
confianza necesaria para cerrar el trato, demostrando que haba
vivido las dificultades de sus clientes y que no haba una solucin
probada para ellos.
Por otra parte, una verdadera comprensin del cliente y su
entorno ayuda a la hora de disear productos y ventas lanzamientos
que son demasiado buena para rechazarla. De hecho, la mejor tcnica
de ventas es simplemente para ofrecer al cliente algo que realmente
necesitan. Para ello, tendrs que identificar esa necesidad mediante
la investigacin de sus prcticas y encontrar los puntos dbiles.
Cuando el autor consigui un trabajo en la compaa de software de
SAP Amrica, inici una nueva estrategia de ventas llamado ingeniera
de valor. La compaa envi expertos de la industria a sus clientes
para conocer sus operaciones y modelos de negocio en detalle. Con
este conocimiento, SAP podra crear productos y estrategias de
ventas basado en las prcticas reales de negocio de sus clientes y
sus ventas se dispararon.
No se moleste en decirle a los clientes una "historia de la
tecnologa", sobre todas las caractersticas de su producto ms
reciente. En su lugar, decirles sobre estudios de casos de negocio
y cmo su cliente puede usar su producto para ser ms exitoso. Hasta
este punto hemos estado discutiendo cmo conseguir su pie en la
puerta en su trabajo ideal. Los siguientes parpadea le mostrar cmo
dirigir e inspirar a la gente para finalmente realizar su
sueo.Objetivo primordial de un lder es mantener su equipo feliz,
motivado y un buen rendimiento.
Piense de nuevo a todos los puestos de trabajo que ha tenido que
realmente odiaba. Qu haba en estos puestos de trabajo que ms
despreciado? Es una suposicin justa que en muchos de estos papeles,
que era un mal jefe que aliment su descontento. Los empleados no
suelen dejar de empresas. Dejaron gerentes .
Un buen gerente se preocupa por sus subordinados y asegura que
son felices y eficiente. Pero, cmo? En primer lugar, usted necesita
para llegar a conocer a sus empleados y descubre lo que es
importante para ellos. Esto podra ser cosas como su hogar, familia
o incluso los sueos para el futuro. Esto se hace para que pueda
comunicarse y tomar decisiones basadas en sus situaciones
individuales, y as hacer que se sientan valorados.
Por ejemplo, si usted sabe que una sola persona a menudo tiene
que trabajar horas inusuales porque de sus hijos, usted puede
asegurarse de que tienen la flexibilidad. O si su sueo es llegar a
ser el mejor vendedor en los Estados Unidos, puede acercarlos a
ella mediante el envo de un curso de ventas.
En segundo lugar, celebrar el xito! Sus mejores trabajadores se
necesitan incentivos para que puedan mantener o superar su
desempeo. Desde sus das como gerente de ventas de Xerox, el autor
ha hecho esto dando sus mejores intrpretes celebraciones y fiestas
de primera categora, incluyendo viajes a hoteles de cinco estrellas
en Hawai.
Sin embargo, hay una salvedad importante: mientras que se debe
tratar a sus empleados, as como sea posible, no se debe tolerar los
malos resultados. Si usted permite que un ejecutante pobre o
perezoso para producir trabajo de mala calidad, entonces te enva el
mensaje equivocado al resto del equipo. Sus mejores resultados vern
ningn momento dndolo todo si pueden cosechar recompensas similares
por hacer muy poco.
El dinero no lo es todo: adems de las recompensas, es necesario
hacer un llamamiento a los objetivos intrnsecos de la gente para
motivarlos.
Acabamos de ver cmo las recompensas de gran alcance como fiestas
fastuosas pueden estar en la motivacin de sus empleados a
esforzarse hasta el lmite. Sin embargo, si usted quiere motivar a
su personal en el largo plazo, las recompensas de lujo no sern
suficientes.
Estos extrnsecos motivadores pueden ser importantes, pero no
tienen el mismo poder de permanencia como recompensas basadas en
intrnsecos factores, por ejemplo, la satisfaccin personal que viene
con un trabajo bien hecho.
Las preguntas ms comunes el autor se pregunta a los empleados
potenciales son: "Qu quieres?" Y "Cul es tu sueo?" Estas preguntas
le permiten discernir si las metas intrnsecas de un candidato se
alinean con las del equipo.
La mayora de la gente va a responder que suean con ser parte de
un equipo ganador en alguna capacidad. Por ejemplo, puede ser que
quieren ser el equipo representante de ventas ms exitoso de la
empresa, o incluso simplemente aprender a ser un mejor
vendedor.
Las personas con este tipo de objetivos pueden ser motivados
para ayudar a s mismos para llegar ms cerca de alcanzarlos,
mientras que tambin ayuda al equipo en general. Otra forma de
proporcionar a su equipo con la motivacin a largo plazo es elevando
continuamente la barra. Las personas que suean con grandeza dan
cuenta de que altas metas y obstculos son simplemente pasos en su
camino hacia su sueo. De ah que los ven como desafos, y no cargas,
e incluso dibujar la motivacin de ellos.
Por ejemplo, cuando el autor se convirti en el gerente de la
oficina de Xerox en las Islas Vrgenes - la regin de peor desempeo
en el Xerox Corporation - inmediatamente se puso la meta de
convertirse en "la mejor regin " para el ao siguiente.
Al principio sus empleados donde paralizados por su ambicin,
pero pronto comenz a dibujar la motivacin y la energa de este noble
objetivo. Al final, se las arreglaron para superar a todas las dems
regiones dentro de la corporacin Xerox!
Las empresas ms exitosas nunca dejan de transformarse para
satisfacer el mercado cambiante.
Nada es ms importante para que una empresa de su capacidad de
evolucionar constantemente en la cara de las innovaciones y nueva
competencia en el mercado. Pero, cmo establecer esto en su cultura
de trabajo?
Comience constantemente preguntando cuatro preguntas bsicas
acerca de su modelo de negocio y su mercado. 1) Es su negocio
principal relevante hoy en da, y 2) se lo seguir siendo maana
relevante? Estas preguntas le ayudarn a evaluar si debe continuar
en su camino actual, o si usted necesita encontrar una nueva
direccin. Despus de todo, incluso si su estrategia funciona ahora,
seguir trabajar maana?
Cuando el autor se convirti en co-CEO de SAP, se pregunt estas
mismas preguntas. SAP estaba vendiendo productos de software por
valor de miles de millones de dlares a miles de empresas en decenas
de industrias. En otras palabras, eran absolutamente relevante.
Lleg a la conclusin de que con su trayectoria actual, era poco
probable que cambie durante al menos diez aos de su posicin. Hasta
ahora, todo bien!
Sin embargo, antes de cantar victoria, todava tiene dos
preguntas ms que preguntarse: 3) Qu es lo que quieren sus clientes?
Y 4) cules sern los clientes quieren maana? Responder a estas
preguntas con honestidad puede ayudar a descubrir si hay nuevas
oportunidades que debera estar haciendo turismo, o si las amenazas
que te esperan en el futuro.
Al hacer estas preguntas, el autor descubri que los clientes de
SAP queran que la simplicidad y la elegancia de aplicaciones como
Facebook y Gmail en el software de SAP. Tambin plante la hiptesis
de que las tecnologas emergentes como los telfonos inteligentes,
tabletas y servicios en la nube podran transformar rpidamente la
forma en que la gente del software utilizado.
As que decidi actuar, la compra de numerosas empresas que ya
demostraron el xito en la aplicacin mvil y diseo de la nube, por lo
que la adicin de su "ADN" de SAP. Innovando su modelo de negocio y
la creacin de una estrategia a largo plazo es una cosa, pero es ms
difcil de lograr la implementacin cuidadosa, todos los das de esa
estrategia. Esto requiere disciplina y, sobre todo, una cultura de
confianza.
La nica manera que usted puede hacer cambios efectivos en la
estrategia es si su confianza personal a tomar las decisiones
correctas.
Muchas empresas no aplican con xito los cambios en su
organizacin y, a menudo perder millones de dlares en el proceso. A
menudo, estas fallas no se deben a una mala estrategia o
planificacin, sino ms bien una falta fundamental de confianza.
De hecho, cualquier cambio dentro de una organizacin requiere de
una cultura de confianza. Esto se debe en parte a la naturaleza del
cambio proactivo. El mejor momento para cambiar de estrategia es
antes de un cambio en el mercado, cuando la empresa todava est
haciendo bien. Por desgracia, cuando una empresa tiene xito, la
gente a menudo no pueden envolver sus cabezas alrededor por qu
deberan cambiar, por lo que no confan en el plan de los
ejecutivos.
Cuando el autor present su nueva estrategia audaz que implica
nuevas, soluciones de software mvil simplificados junto con nuevas
metas de ganancias elevadas, la gente no era feliz. SAP estaba
haciendo muy bien: que ganaban un beneficio saludable, y el cambio
pareca innecesario. Adems, los cambios propuestos en su modelo de
negocio pareca poco realista y demasiado divergentes de la forma en
SAP bien establecida haca negocios.
Hacer que la gente detrs de su plan tomara algo de trabajo.
La mejor manera para que los lderes para superar este tipo de
resistencia es inculcando en el personal el gran sueo que impulsa
el cambio, y vencer las dudas con una agenda cuidadosamente
planificadas, hechos y certeza.
As que el autor reuni a cientos de directivos de toda la
corporacin y llev a cabo una presentacin de la estrategia,
delineando cuidadosamente los cambios necesarios y el razonamiento
detrs de ellos. l y su co-CEO entonces entrenado personalmente a
algunos de los directivos ms altos, lo que garantiza que entendan
todos los detalles de su nueva direccin estratgica hacia los
servicios de simplicidad, la movilidad y la nube, y los envi de
vuelta a sus departamentos para difundir su visin y entusiasmo.
De este modo, fueron capaces de llegar a todos en la
organizacin, convenciendo a trabajar juntos para implementar con
xito el plan.
Ganar no es acerca de la meta; se trata de la jornada.
Al final del da, qu significa para ganar? Es el dinero, la
oficina de la esquina de lujo o el coche de lujo? No. Estos son slo
metas, resultados especficos que son parte de un viaje ms grande.
Un verdadero sueo es algo mucho ms grande. Al final, el ganador es
el viaje , no el objetivo. Y es la gente que te acompaan en este
viaje que hacen que todo valga la pena.
El autor saba desde temprana edad que quera ser el CEO de una
gran empresa. Este era su sueo de ganar . Pero la gente con quien
poda compartir sus logros - su familia y compaeros de trabajo -
fueron los que hicieron su carrera Logros de una historia tan
increble y extraordinaria.
Hacia el final de su carrera, esta realizacin ayud al autor a
entender que su verdadero sueo ganadora estaba en su aspiracin a
probar siempre su mejor y ayudar a los que lo rodean para tener
xito a su lado. Teniendo en cuenta que el sueo tiene que ver con el
viaje y no el objetivo final, las empresas deben esforzarse por
contribuir a la sociedad y ayudar a otros en su camino.
Podemos ver esto en SAP, que apoya a muchas organizaciones
involucradas en los proyectos sociales como la construccin de
parques infantiles y el suministro de software para escuelas y
bibliotecas. Adems, animan a sus empleados a tomar un "ao sabtico
social" para compartir sus conocimientos con los propietarios de
pequeas empresas y organizaciones no gubernamentales.
Al final, no es el sueo mismo que es gratificante, sino la
superacin de todos los obstculos que se interponen en su camino.
Ganar se trata de despertar con una sonrisa todos los das y
persiguiendo su sueo, sabiendo que has ayudado a otros en el
camino.
Resumen:
Su sueo de victorias personal es el motor que impulsa el
rendimiento de todos los das. Sin ella no se puede alimentar su
ambicin y encontrar el verdadero xito. Pero al final, no es el
objetivo final que es la parte ms importante de su sueo de ganar,
pero el viaje para lograrlo.
The idea driven organization Alan G. RobinsonDean M.
Schoroeder
D vuelta a su compaa en una mquina de generacin de ideas
rentables.
Cul debe ser la fuerza impulsora detrs de cualquier empresa? Si
usted dijo "ganancias", que no estn solos.
Sin embargo, cmo lograr un balance estelar? En caso de ser un
tiburn corporativo despiadado, o tal vez un autor intelectual de la
organizacin?
Ninguna de las anteriores! La verdadera clave del xito es la
capacidad de llegar a grandes ideas. Las organizaciones que saben
cmo hacer esto son los que aplastan a la competencia cada vez.
Si bien esto puede parecer obvio, viene con grandes ideas es ms
fcil decirlo que hacerlo. Estos parpadeos le mostrar cmo se puede
desbloquear la creatividad en su empresa e innovar no slo
constantemente pero magnficamente. Y lo ms importante, usted
aprender cmo sus grandes ideas mantendr sus competidores en la baha
y las ganancias en el mvil.
En los siguientes pasos, descubrir por qu el productor de ropa
Zara es ms gil que las casas de moda italianas; por qu los agujeros
de perforacin en el suelo de una barra de aumento de los beneficios
y satisfaccin de los empleados; y por qu un descanso de 26 minutos
para los constructores de camiones suecos hace ms productivos.
Los ejecutivos no tienen todas las respuestas. Mira a los
empleados de primera lnea para las ideas y posibles soluciones.
Los gerentes de negocios y ejecutivos a menudo caen en la
demasiado fcil trampa de pensar que, desde su percha en la parte
superior, tienen una idea clara de lo que su organizacin necesita
para tener xito. Pero, por supuesto, esta suposicin es
incorrecta!
Empleados de primera lnea son las personas que se ocupan de las
frustraciones de los clientes, problemas y deseos cara a cara y en
una base diaria. Los directivos de contraste se basan en grupos de
discusin y estudios de mercado.
Si bien este tipo de investigacin es a menudo sofisticadas, no
hay sustituto para la interaccin diaria cliente.
La construccin de estrategia en torno a visiones de la vida real
en la satisfaccin del cliente puede hacer una gran diferencia. Eso
es exactamente lo Clarion-Estocolmo, este hotel de cuatro
estrellas, descubri cuando se alist sus empleados en el desarrollo
de nuevas ideas basadas en lo que vieron las necesidades del
cliente como urgentes.
Claro, aadiendo ccteles orgnicos a un men de bebidas no puede
parecer una lluvia de ideas principales, pero al implementar
pequeas cosas destinadas para hacer felices a los clientes, estos
cambios positivos puede tener un efecto de bola de nieve.
Piense en esto: los clientes satisfechos no slo gastan ms
dinero, pero tambin son mucho ms propensos a decir a sus amigos
sobre una gran experiencia. Es ms, los clientes ms felices a su vez
significar empleados son ms productivos!
Hotel personal del bar en la zona Clarion-Estocolmo fueron los
encargados de vaciar los contenedores de botellas cada hora durante
perodos de mucho trabajo. Esta tarea no slo los llev lejos de los
clientes, sino que tambin era tedioso y sucio.
Para mejorar la situacin, el equipo se le ocurri una ingeniosa
solucin. Se perforaron agujeros en el piso de la barra, y se
instalan tubos que condujeron directamente en contenedores de
reciclaje en el stano. El personal del bar y luego podra tirar
botellas por los tubos sin perder el ritmo en el bar! Como
resultado, los empleados estaban contentos, ms tiempo se dedic a
los clientes y las ventas totales crecieron.
Un buen gerente debe ser humilde, tambin tiene que escuchar a su
personal a buscar grandes ideas.
Como hemos aprendido, la implementacin de ideas de los empleados
generados es su mejor oportunidad de satisfacer a los clientes.
Pero, por qu fracasan tantas empresas a este respecto? La respuesta
est en las actitudes gerenciales tradicionales.
Por desgracia, cuando los directivos llegan a la cima, a menudo
pierden el respeto por los de abajo. Esta observacin fue confirmada
a travs de la investigacin; cientficos de la Universidad de
Stanford encontraron que muchos gerentes creen que son de alguna
manera superior a los empleados de ms abajo en la cadena
alimentaria.
Este tipo de actitud es el subproducto natural de una jerarqua
de la organizacin tradicional. A diferencia de otros empleados, los
gerentes suelen llevar trajes, trabajan en oficinas privadas y
reciben salarios ms altos. Todo acerca de este promueve la idea de
que los gerentes son de alguna manera "mejor" que sus
subordinados.
Sin embargo, esta actitud es en ltima instancia perjudicial para
una organizacin idea impulsada. Entonces, qu puede hacer su empresa
para implementar un tipo diferente de la cultura empresarial, el
fomento de las ideas de la de abajo hacia arriba?
Al contratar o ascender a un gerente, buscar una persona que
posee dos atributos personales cruciales:
Quieres una humilde administrador, o alguien que no llevar a
cabo sus subordinados con el brazo extendido o siente que de alguna
manera es mejor que sus empleados. Y tambin quiere un buen oyente ,
alguien que siempre tendr en cuenta las opiniones de los empleados
y buscar grandes ideas. Y una vez que haya contratado el gerente
derecho, asegrese de que entiende y se dedica a todo lo que sucede
en el frente!
Uno de los conceptos bsicos de gestin de Toyota es "ir al gemba
. " Gemba es una palabra japonesa que se refiere al lugar real
donde se realiza el trabajo real.
Todos los directivos y empleados de Toyota operan bajo la
suposicin de que todo lo que realmente importa a la empresa que
ocurre en el gemba , por lo que centran su atencin en hacer lo que
sucede en las gemba funcionar ms eficientemente!
Debe cortar la cinta roja para racionalizar su organizacin. Slo
entonces fluirn libremente las ideas.
Aunque es crucial para contratar a gerentes que se dedican
profundamente con personal de primera lnea, no llegaremos a ninguna
parte si usted no tiene una organizacin racionalizado. Un enfoque
simple, triple le ayudar a transformar su empresa en una mquina
eficiente.
En primer lugar, eliminar la burocracia innecesaria. Si el
proceso de fijacin de un problema simple ordenador implica el envo
de una nota al director de TI en primer lugar, a continuacin,
ejecutar la solicitud por la contabilidad, su compaa es demasiado
burocrtico.
Cortar la cinta roja y dar al personal el poder de tomar sus
propias decisiones siempre que sea posible. Si la administracin
tiene que involucrarse, garantizar tambin que el proceso es
transparente y previsible. Que las decisiones de forma se pueden
realizar de forma rpida y prctica tan pronto como sea posible.
En segundo lugar, establecer, metas claras y comprensibles. Con
demasiada frecuencia, los gerentes usan jerga incomprensible al
hablar con personal de primera lnea, que es confuso, y peor an,
puede ser desalentador.
Por ejemplo, usted ninguna duda deflector un empleado que
trabaja en las instalaciones de lavandera de su hotel si le
preguntabas a proponer mtodos para agilizar y hacer eficiencias.
Sin embargo, si en vez habl de maneras de ahorrar energa o agua, es
posible conseguir realmente resultados.
Y, por ltimo, hacer ms fcil para los diferentes departamentos a
trabajar juntos.
Tienda de ropa Zara ha construido una organizacin gil, que
consiste en un grupo de equipos de tres personas. Cada equipo (un
diseador, un gerente comercial y un supervisor del pas) puede
disear, crear prototipos, fabricacin y entrega de nuevos elementos
a miles de tiendas en todo el mundo en tan slo 15 das. En
comparacin con el resto de la industria de la moda, en la que las
nuevas prendas se suelen poner a ms de un ao o ms, el proceso de
Zara es rpido y gil.
D a sus empleados tiempo y el espacio para generar grandes
ideas. Y recompensarlos cuando tienen xito!
No es un choque grave que la principal ventaja de tener una
organizacin idea impulsada es la generacin de un montn de grandes
ideas! Y, obviamente, eso es genial, ya que las ideas son una
inversin en el futuro de su empresa. Sin embargo, para asegurarse
de que est realmente producir ideas, es necesario promover la
innovacin dentro de su empresa.
Sea paciente: Los empleados necesitan tiempo y recursos para
desarrollar grandes ideas y ponerlas en prctica. Una forma de poner
en marcha el proceso es incorporar "tiempo de reflexin" en el
horario de trabajo general.
Por ejemplo, en la fbrica de motores de la empresa principal en
Estocolmo, fabricante de camiones sueco Scania se cierra la cadena
de montaje durante 26 minutos, una vez por semana, para que los
departamentos puedan mantener reuniones idea.
Adems, cada equipo tiene un exceso deliberadamente por dos
personas, para dar a los empleados el tiempo suficiente para poner
en prctica sus ideas. Da la casualidad que este compromiso de
recursos es una de las principales razones que la compaa ha logrado
constantemente para mejorar la productividad en general por una
friolera de 12 a 15 por ciento cada ao.
Tambin debe asegurarse de recompensar la innovacin. Despus de
todo, si quieres ideas para ser una parte normal del trabajo para
su personal, usted debe tratarlo como cualquier otro aspecto del
desempeo laboral de un empleado.
Esto significa que usted debe centrarse en las ideas de
recompensa durante las revisiones de desempeo y al considerar
bonos, aumentos por mrito y promociones! As que ahora usted tiene
una buena idea de cmo funciona una organizacin idea impulsada.
Sigue leyendo para saber exactamente lo que se necesita para
desarrollar, poner en marcha y gestionar el proceso de idea en
s.
Hay muchos caminos para llegar a ser una organizacin idea
impulsada. Elija uno que sea adecuado para usted.
Transformar su empresa en una organizacin idea impulsada puede
parecer desalentador. Por suerte, hay tres caminos fciles que usted
puede seguir para ponerse en marcha.
Una opcin es utilizar la Teian Kaizen sistema. En japons, kaizen
significa "mejora", mientras teain significa "sugerencia". Esta
frase describe una filosofa sobre cmo los pequeos cambios,
aplicados de manera rutinaria y sostenida durante un largo perodo
de tiempo, conducen a importantes beneficios para una empresa.
Dentro de este marco, todos los empleados, desde directores
generales a los trabajadores de lneas de montaje, juegan un papel
en facilitar el cambio. El proceso es sencillo. Un empleado habla
acerca de un problema; el equipo determina las causas profundas del
problema; el equipo considera soluciones; el equipo de pruebas de
soluciones; y las mejores soluciones se implementan y
estandarizados. Entonces el teain kaizen ciclo comienza de
nuevo!
Otra opcin es la reunin idea proceso. Los empleados se les pide
traer "oportunidades de mejora" para las reuniones de equipo, en
los que las sugerencias pueden ser discutidos y luego
implementados.
Digamos que usted es camarero que piensa que su club es escaso.
En la reunin semanal del equipo, se puede hablar de este tema y
sugerir una solucin, como la programacin de ms personal. Todo el
mundo puede hablar y luego decidir cmo resolver el problema.
Una ltima opcin es utilizar la idea bordo de procesos. Este
enfoque combina reuniones idea con un tablero idea grande,
permitiendo que el personal para recoger las ideas y procesos
visuales.
Tablas Idea son muy eficaces porque su visibilidad mantiene
frente ideas y centro para todo el mundo sobre una base diaria.
Adems, las juntas idea crear presin social para completar las
tareas asignadas a tiempo.
Si un empleado est realmente interesado en una idea en la
pizarra, l estar deseoso de mantenerse al tanto de su progreso. Es
ms, si el empleado no puede entregar, cada uno sabr!
Cuando la primera inundacin de ideas se secan, es hora de cavar
ms profundo. Aliente a los empleados para explorar ideas.
Tan pronto como se inicie el sistema idea, vers cun grande las
ideas empiezan a inundaciones en. Los empleados de primera lnea
saben dnde estn los problemas, y se saltan en la oportunidad de
compartir sus pensamientos!
Sin embargo, una vez que se han resuelto los problemas obvios,
la avalancha de nuevas ideas puede ralentizar a un goteo. En este
punto, usted tendr que mejorar en la "constatacin problema", es
decir, el descubrimiento de las ideas menos obvias.
Para ello, puede seguir dos mtodos: idea activadores y minera
idea .
Activadores Idea son las sesiones de entrenamiento o mdulos
educativos que ensean a la gente tcnicas para desencadenar nuevas
ideas sobre un tema especfico.
En Subaru de Indiana Automotive (SIA), por ejemplo, los
empleados aprendieron la diferencia entre el reciclaje y
downcycling. Downcycling se produce cuando el proceso de reciclaje
reduce el valor o la calidad del material. Verdadero reciclaje
mantiene las caractersticas fsicas originales y nivel de
calidad.
Armado con este nuevo conocimiento, empleados generaron cientos
de ideas para evitar downcycling. Por ejemplo, alguien sugiri
conseguir proveedores de utilizar plstico incoloro estandarizada
para el envasado, por lo que diferentes partes podran reciclarse
juntos sin degradar el valor del polmero.
Minera Idea es el segundo mtodo para mejorar las habilidades de
investigacin de problemas de su organizacin. Este proceso se basa
en el principio de que la mayora de las grandes ideas contienen aun
ms ocultas, ideas implcitas.
Digamos que su hotel se inventa un nuevo cctel, y alguien
sugiere que el personal del bar gustase la prueba de ello. Una
buena idea, pero que pueden ser empujados ms all: Por qu no
conseguir el personal del restaurante para degustar el cctel? Qu
hay de los clientes, tambin?
De esta forma, animando a sus empleados a cavar ms profundo
revelar nuevas oportunidades de mejora continua.
Resumen final
Promover la innovacin y la creatividad en todos los niveles de
su organizacin para mejorar la satisfaccin del cliente, aumentar la
productividad de los empleados y la posicin de su empresa para el
xito fenomenal de largo plazo.
Las Cinco OpcionesAprende el ser increblemente productivo. Kory
Kogon, Adam Merill, Leene Rinne
Cuntas aplicaciones de productividad tiene usted en su telfono
inteligente? Tal vez uno, tal vez ms! La mayora de nosotros hemos
utilizado la tecnologa para tratar de hacer ms cosas. Para algunos,
puede haber funcionado. Para la mayora, la diferencia es
insignificante.
La verdad es que la productividad extraordinaria (logro sin
burnout) no puede ser el producto de la codificacin y la
electrnica. Es el impresionante poder del cerebro humano que puede
hacernos ms productivos. Tenemos que liberarnos de las mquinas y
empezar a usar lo que est en nuestras cabezas.
Estos cinco parpadea esbozan medidas para dar rienda suelta a su
productividad extraordinaria. En estos parpadea te dars cuenta:
los cuatro tipos de informacin;la razn por la urgencia no es lo
mismo que importancia; ypor qu es ms importante para el tratamiento
de su cuerpo, en lugar de su telfono inteligente, con amor.
Para ser verdaderamente productivo, debe enfocarse en las tareas
importantes pero no urgentes.
Al igual que la mayora de nosotros, es probable que pase la
mitad de su da de trabajo consultar el correo electrnico. Bueno,
como usted seguramente sabe, este tipo de distracciones toman un
peaje importante en su productividad.
Para evitar este tipo de distracciones, organizar sus tareas
utilizando una matriz de tiempo , una herramienta de productividad
que consiste en cuatro cuadrantes, cada uno representando una parte
diferente de su tiempo.
Q1 incluye importante, el trabajo urgente. Por ejemplo, este es
el tiempo que pasa emergencias manipulacin o solicitudes de ltimo
momento.
Q2 consiste en el tiempo dedicado a trabajar en las tareas
importantes que no son urgentes: que el informe de una reunin de
estrategia importante la prxima semana, por ejemplo. Tiempo Q3 es
un trabajo que es urgente pero no importante; por ejemplo,
comprobando constantemente su correo electrnico. Y, por ltimo, Q4
es el tiempo que perder en cosas sin sentido, como jugar juegos en
su telfono o la comprobacin de Facebook.
Con todo, debe pasar la mayor parte de su tiempo en la Q2.
Despus de todo, aunque puede sentirse productivo cuando ests en la
Q1 y Q3 - usted est manejando un asunto urgente! - Que no es
realmente el caso. Debido a que con demasiada frecuencia,
confundimos la urgencia de lo vital, rara vez conduce a un trabajo
de primera categora. (Como prueba, basta con considerar los errores
ortogrficos, correos electrnicos construidos apresuradamente
seguramente has enviado en su vida.)
Por otro lado, hacemos nuestro mejor trabajo en la Q2. Es el
lugar donde podemos centrarnos y pensar, en lugar de simplemente
reaccionar a lo que venga.
As, con el fin de permanecer en este cuadrante, utilice la
Pausa-Aclarar-Decida mtodo para determinar racionalmente si la
tarea es importante.
Por ejemplo, antes de abrir un nuevo correo electrnico, hacer
una pausa por un momento y pensar: Quin es este email de? Cul es el
tema? Esto necesita una accin inmediata? Si la respuesta a la ltima
pregunta es "no" ir concentrarse en otra cosa en su lugar.
Sea productivo y complete un trabajo importante al definir los
roles y establecer metas alcanzables.
Hemos aprendido que debemos pasar la mayor parte de nuestro
tiempo concentados en el trabajo importante. Pero, qu es un trabajo
importante, exactamente? Afecta a las tareas operativas? O los
creativos?
Bueno, depende. Porque en ltima instancia, la mayora de trabajos
implican algo ms que un papel nico o tarea. As, en diferentes das,
diferentes roles sern ms importantes.
Idealmente, usted debe centrarse en el trabajo que es ms
importante en un da determinado. Por ejemplo, en algunos das puede
que tenga que centrarse en un cliente. Y luego en los dems das, sus
empleados son la prioridad.
Para hacer malabares con eficacia estas funciones dispares y
realizar su trabajo, ayuda a crear un ttulo de rol y declaracin
papel para cada sombrero que llevas.
Excavando en esos trminos, un ttulo papel definir su enfoque
actual; Mientras tanto, la declaracin de papel deben determinar
dnde quiere estar.
As que digamos que adems de ser un gerente de lnea y un
administrador de seguridad contra incendios, usted tambin es un
desarrollador web. Para esta ltima posicin, el ttulo de su papel
podra ser, Profesional Web Developer. A continuacin, tendr que
crear un comunicado papel dinmico como, "Me esfuerzo por ser un
excelente desarrollador web mediante el dominio de dos lenguajes de
programacin."
Establezca metas alcanzables para permanecer en pista con su
declaracin. En este caso, su objetivo podra ser: "Voy a aprender
dos lenguajes de programacin en los prximos dos meses." En dos
meses, evaluar la productividad con que trabaj para alcanzar sus
metas.
Ahora que ha pasado algn tiempo la mejora de su gestin de
decisiones, definiendo claramente sus roles, sus ttulos y metas,
vamos a desarrollar sus habilidades de gestin de atencin.
Vendiendo lo invisibleHarry BeckwithEs difcil de los servicios
de mercado porque son intangibles y su calidad vara.
En muchos sentidos, los servicios son muy diferentes de los
productos fsicos. Por ejemplo, no se pueden ver ni tocar, ni pueden
ser producidos en masa. Esto los hace muy difciles de comercializar
con eficacia.
Tradicionalmente, el producto que se vende juega un papel
importante en la comercializacin, pero en el caso de los servicios
del "producto" es en gran parte invisible. El marketing es ms fcil
cuando hay un producto fsico para vender, ya que los clientes les
gusta ver lo que son capaces de comprar. Es por esto que las
empresas con productos fcilmente identificables - por ejemplo,
Porsche - se concentran en publicidad imagen pesada donde el
producto cobra protagonismo.
Obviamente, las empresas que venden servicios como lavado en
seco o seguro no pueden mostrar sus "productos" de la misma manera.
Por lo tanto, se ven obligados a recurrir a tcnicas de publicidad
ms abstractos. Por ejemplo, la firma estadounidense Travelers
Insurance tiene ningn producto fsico para mostrar, as que han
creado una imagen de su compaa de otra manera: que eligieron un
paraguas como su logo porque simboliza proteccin.
Otra dificultad con los servicios de marketing es que la calidad
del "producto" no siempre es consistente. A diferencia de los
productos fsicos, en los que el procedimiento de fabricacin
estandarizada permitan vigilar rigurosamente, la calidad de los
servicios puede variar en funcin de elementos como el que miembro
del personal que presta sus servicios. Esta variacin hace que los
servicios difciles de comercializar con eficacia.
Por ejemplo, si un miembro del personal es grosero con un
cliente, entonces no importa lo bueno que el marketing es, que el
cliente va a tener cuidado de elegir cualquier servicio de esa
empresa de nuevo.
Los servicios estn desempeando un papel cada vez ms importante
en la economa.En estos das, la economa estadounidense est pasando
por algunos cambios profundos. Los trabajos que se consideraban
seguro apenas hace unas dcadas han desaparecido y las nuevas
industrias se estn originando en el lugar de los antiguos.
Un cambio importante es el asombroso crecimiento de la industria
de servicios, en especial la de las empresas de servicios : las
empresas que venden servicios, como la banca, la representacin
legal y hasta cortes de pelo, en lugar de productos tangibles.
Ms de la mitad de las empresas de la lista Fortune 500 ( Fortuna
lista de la revista de las principales empresas estadounidenses)
son empresas de servicios, y ms del 75 por ciento del pblico
americano que trabaja est empleada en este sector, porcentaje que
sigue creciendo. Sin embargo, no es slo el sector de los servicios
en s que est creciendo; servicios estn desempeando un papel cada
vez ms en otros sectores de la economa tambin, sobre todo cuando se
trata de productos:
Las ventas minoristas han estado siempre fuertemente apoyada por
el servicio al cliente. Una tienda por departamentos, como de
Dayton, por ejemplo, vende productos fsicos como la ropa, pero al
final del da, sus ingresos dependen de los vendedores y la cantidad
que venden. Del mismo modo, el xito de McDonald se basa en ofrecer
un excelente servicio al cliente junto con su popular comida
rpida.
Lo que es ms, los servicios prestados son cada vez ms amplio.
Propios productos estn a menudo acompaados de servicios de valor
aadido. Cuando usted compra software, por ejemplo, rara vez se
consigue el programa por s solo; por lo general viene con una serie
de servicios como soporte tcnico y actualizaciones.
Otro buen ejemplo se puede ver en populares de Levi Par Personal
jeans. Despus de que el cliente ya ha visitado una tienda de Levi
tenerla mediciones tomadas, Levi utiliza estas medidas para crear
un par de encargo de jeans que le caben a la perfeccin, y el
producto final es por servicio courier directamente a su casa. El
nivel extra de servicio hace al producto ms deseable.
Asegrese de que su servicio supera las expectativas del
cliente.
Los clientes de hoy esperan mejores servicios que lo hicieron en
el pasado. Empresas como McDonalds subieron el listn por ser
limpio, ms rpido y ms consistente que sus predecesores. Asimismo,
es vital que su servicio est a la altura de su industria. Si usted
se cae detrs de sus competidores o tienen problemas de calidad
constantes, si no se pierden clientes. Para ser competitivo, es
necesario asegurar que los clientes vean su servicio como de alta
calidad.
Pero cmo evala usted la calidad de su servicio? En pocas
palabras, los servicios son juzgados por lo mucho que superan las
expectativas del cliente. Por ejemplo, un cliente en un restaurante
espera un cierto nivel de servicio: quieren ser servido rpidamente
y conseguir lo que pedimos. Si el restaurante ofrece en esta o
proporciona algo ms all de esto, el cliente va a juzgar
positivamente. Sin embargo, si el servicio de mesa es lenta o si la
orden es incorrecta, se sentirn insatisfechos.
Debe, por lo tanto, averiguar si su servicio cumple con las
expectativas del cliente. La mejor manera de averiguarlo es
mediante la recopilacin de retroalimentacin. Porque la mayora de
los clientes no se quejan directamente cuando tienen problemas con
su servicio, tiene que buscar activamente sus opiniones. La
retroalimentacin puede tomar la forma de una entrevista,
cuestionario o encuesta telefnica diseado para recoger las
opiniones de los clientes honestos acerca de su servicio.
As que una vez que haya reunido, qu hace usted con esta
retroalimentacin de los clientes? Por encima de todo, tratar de
retroalimentacin negativa como una experiencia de aprendizaje. Esta
es la oportunidad perfecta para corregir sus errores y asegurarse
de que se superan las expectativas del cliente en el futuro. Por
ejemplo, si la retroalimentacin sugiere que los clientes a
encontrar su personal de ventas brusco o poco convincente, la
reconversin profesional de sus empleados de ventas de modo que
entreguen un mejor servicio en el futuro. Mediante el uso de la
retroalimentacin efectiva, puede asegurarse de que los clientes
vendrn a valorar su servicio.
Haga que su servicio se destacan por ser diferente, audaz e
innovador.Cuando un cliente compra de un producto fsico como un
coche, es fcil para ellos ver las diferencias entre los modelos:
cada uno ve completamente diferente. Los servicios son una historia
diferente: Debido a que carecen de estos elementos visuales, que es
ms difcil distinguirlos. Por lo tanto, con el fin de distinguir su
servicio de sus competidores, es importante que lo distinga de
otras maneras.
La solucin ms sencilla es hacer las cosas de manera diferente de
sus competidores. Obviamente, siendo mejor es ventajoso, pero si
eso no es posible, o si los clientes no reconocen su superioridad,
a continuacin, slo ser diferente que ayuda a establecer aparte.
Por ejemplo, Fed-Ex redefini logstica, ofreciendo un servicio
completamente diferente de la del Servicio Postal de los Estados
Unidos. Debido a que era tan diferente de su competidor, lo que
realmente sucedi en el acaparamiento de la atencin de los
clientes.
Otra manera de obtener beneficios significativos es por abrir
nuevos caminos. Los que hacen esto pueden beneficiarse de la orilla
del adaptador: la ventaja obtenida por ser uno de los primeros en
un territorio nuevo negocio, lo que significa que hay pocos, si
alguno, los competidores presentes.
Un gran ejemplo de esto es el gigante minorista Wal-Mart, que
abri sus primeras tiendas en las ciudades pequeas que los
minoristas existentes haban despedidos por tener muy pocos
consumidores. De hecho, cuando se suman estas pequeas comunidades,
hicieron un enorme mercado sin explotar, que Wal-Mart fue capaz de
explotar en su beneficio.
Incluso si usted est bien establecido en su negocio, la
adaptacin a largo plazo a travs de la innovacin tambin es
importante. Ningn mercado est estancado. Las condiciones cambian,
por lo que las empresas deben cambiar con ellos, y las empresas que
innovan para mantenerse al da con los cambios se destacan las
mejores posibilidades de xito.
Por ejemplo, en el pasado la gente utiliza los bancos para
ayudarles a gestionar todas sus finanzas, incluyendo sus plizas de
seguro. Sin embargo, los bancos eran demasiado cmodo en su posicin
y finalmente se estanc. Esto es cuando las nuevas empresas como las
cooperativas de crdito y compaas de seguros brotaron, y estas
nuevas organizaciones rob a los clientes de los bancos a travs de
sus servicios y estrategias innovadoras.
No te quedes en la fase de planificacin - en cambio, ser
proactivos y estar listo para entrar en accin.
Muchas empresas, tanto grandes como pequeos, practican la
planificacin estratgica. Esto significa que ellos definen
cuidadosamente tanto sus metas para el futuro y el camino que va a
tomar para llegar all. Sin embargo, a pesar de su popularidad, esta
planificacin slo puede tener un negocio hasta ahora.
De hecho, la planificacin obsesivo tiene muchas limitaciones. El
primero de ellos es que la planificacin se centra principalmente en
la determinacin de los objetivos futuros. Sin embargo, no se puede
predecir con exactitud el futuro. La planificacin de un futuro que
nunca puede suceder puede dejar a una empresa en el lugar
equivocado. Por ejemplo, muchas personas errneamente creen que la
televisin erosionara la industria editorial. Los que basa sus
planes en esta idea ms tarde descubri que sus planes se haban
convertido en intil.
Otro inconveniente de planificacin comn es que si usted planea
hasta llegar todo perfecto, se poda quedar atrs. Muchas empresas de
software, por ejemplo, han pasado aos y millones en recursos de
desarrollo del "producto perfecto", slo para encontrarse dejados
atrs cuando el mercado o la tecnologa cambian, o cuando sus
competidores llegaron primero.
As que si la planificacin obsesiva no funciona, qu hace? La
clave es conseguir un equilibrio entre la planificacin y ser
proactivo. Es necesario planificar para lo que espera que suceda,
pero estar listo para tomar ventaja de eventos inesperados. En
muchos casos, el xito no viene de tener un plan exacto sino de
simplemente estar en el lugar correcto en el momento correcto, y
reaccionar de forma inteligente a las oportunidades disponibles
como se presentan.
Mientras que las fuerzas le permite centrarse en la versin final
de su oferta de servicios de planificacin, ser proactivo le permite
cambiar y evolucionar. Por ejemplo, no te asustes si sus ofertas
fallan inicialmente; siempre se puede aprender de los errores. La
computadora Macintosh fue liberado despus de la primera computadora
de Apple, el Lisa, fracas. Ellos aprendieron de la experiencia y
hacen un mejor producto.
Asegrese de que todas las reas de su negocio, desde los
empleados hasta la marca, forma parte de su estrategia de
marketing.
Las empresas suelen gastan enormes cantidades de sus recursos en
la investigacin, la planificacin y ejecucin de la estrategia de
marketing perfecta para que los clientes interesados en su negocio.
Sin embargo, esta estrategia de marketing cuidado a menudo se
deshace por problemas en otras reas. Por ejemplo, un solo grosero
dependienta en una cadena minorista puede tener un efecto enorme en
las ventas, independientemente de la publicidad, la estrategia de
precios de la empresa o de los propios productos.
Esto es porque los clientes no distinguen entre las diferentes
reas de una empresa. De las campaas publicitarias a todo el
personal en la lnea del frente, todo el mundo se percibe como una
parte del negocio. A diferencia de las empresas, que generalmente
tratan de marketing como una actividad separada, los clientes ven
todo que la empresa hace de la misma manera, por lo que todo se ve
como "marketing".
Debido a esto, es importante que pasar por todos los aspectos de
la empresa que el cliente puede encontrar y asegrese de que refleje
su mensaje de marketing, desde tarjetas de visita hasta el vestbulo
de la oficina de los uniformes de su personal.
Su mensaje de marketing tambin debe reflejarse en sus empleados,
especialmente en aquellos que hacen contacto con los clientes
actuales y potenciales (clientes potenciales). Analizar las
personas en cada punto de contacto, de los de la recepcin a su
personal de ventas, y asegrese de que todos ellos estn capacitados
para reflejar una imagen positiva de su servicio.
Si una perspectiva no tiene ms que buenas experiencias de los
empleados con los que interactan, formarn una buena impresin de la
empresa.
El no tratar todo su personal como una extensin de su mensaje de
marketing puede tener consecuencias negativas. Digamos, por
ejemplo, un miembro de mal entrenados del departamento financiero
da a un cliente una respuesta grosera. La ira de ese cliente se
dirige contra toda la empresa, y que no importa lo bien que el
personal de otros departamentos estn capacitados; la experiencia
del cliente de toda la compaa ya se ha visto empaada.
La decisin del cliente no siempre son racionales - factores
irracionales como el prestigio y la familiaridad tambin puede
influir en el comportamiento.
Cmo se eligen qu productos y servicios para comprar?
Se podra pensar que las compras son impulsados por la razn y
factores lgicos como el precio y la calidad, pero, de hecho, los
clientes suelen elegir sus productos sobre la base de factores
irracionales.
Uno de estos factores irracionales es prestigio, que muchas
personas optan por sobre factores prcticos, como el precio. En
lugar de buscar el mejor valor, la gente a menudo buscan productos
que dan la impresin de ser de lite. Por ejemplo, las tarjetas de
crdito de American Express son muy populares, a pesar de que sus
tasas son ms altas, es menos conveniente para pagar y sus cartas
son menos ampliamente aceptado que otras tarjetas de crdito. Esto
se debe a American Express comercializa como un club, por lo que
sus miembros sientan que son parte de algo exclusivo.
Otro factor irracional en el comportamiento de compra es la
familiaridad. Cuantas ms personas ven o escuchan sobre algo, ms
probabilidades hay de que comprarlo, simplemente porque viene a la
mente mucho ms rpido que cualquier otra alternativa. Por lo tanto,
es importante que pueda ser visible y difundir la palabra acerca de
su negocio. Por ejemplo, la oficina de impuestos del IRS en los
Estados Unidos planta historias sobre juicios por evasin de
impuestos en los peridicos en todo el pas cada mes de marzo, justo
antes de impuestos se deben en abril. Esto ayuda a reforzar la
fecha en la mente de las personas.
As que, en lugar de apelar a la razn de los clientes solamente,
tambin considerar estos otros factores. Cosas como el prestigio y
la familiaridad pueden influir en las decisiones de compra tanto
como el precio y la calidad puede, y la no consideracin de esto
puede dar resultados decepcionantes.
Colquese para el xito al estrechar el foco de su servicio.
Para su servicio tenga xito, es necesario elaborar una lista
especfica de enfoque y posicin . Es tal vez la mejor manera de
pensar en ellos de la siguiente manera: pensar en posicin como cmo
la gente te percibe, o, en otras palabras, la visin externa de su
negocio; piensa en el enfoque como la vista interno, o cmo se
percibe y comprende a s mismo.
Pero, cmo construir ambas cosas? En primer lugar, con el fin de
determinar su enfoque, debe limitar su negocio a un rea distinta.
Esto le permite concentrar sus recursos en un rea en particular.
Scandinavian Airlines ofrece un buen ejemplo de cmo hacer esto.
Ellos redujeron su enfoque para concentrarse en atraer a pasajeros
de clase ejecutiva. De este modo, aumentaron su nmero de pasajeros
de clase ejecutiva, y llenando ms de estos asientos caros que
fueron capaces de bajar sus precios de clase econmica.
A continuacin, concentrarse en su posicin. Por lo general, su
posicin se deriva naturalmente de su enfoque, y los clientes
conectarse con la zona en la que se concentra en. Sin embargo, esto
no es siempre el caso, ya que no puede controlar totalmente lo que
la gente piensa acerca de su empresa. En casos como estos, usted
puede ayudar a guiar a su posicin por escrito una declaracin de
posicionamiento, que le ayuda a determinar y aclarar a los clientes
cul es su posicin. Esta declaracin resume lo que eres, lo que
haces, quines son sus competidores y qu beneficios que ofrece en
comparacin.
Por ejemplo, el punto de venta Bloomingdale podra crear una
declaracin de posicionamiento planteando que es una tienda por
departamentos de moda dirigido a los compradores de clase
media-alta que prefieren productos de primera calidad. Una vez
Bloomingdale identifica a s misma como la oferta de productos de
alta calidad y servicios comerciales, pueden garantizar que se
encuentra la mejor manera de comunicar esto a los clientes
preciadas y vencer a sus rivales.
De bajo costo y de fijacin de precios del mercado intermedio son
estrategias arriesgadas a tomar; precios de gama alta es a menudo
la estrategia ms segura.
El precio es un comunicador fuerte sobre la calidad y el valor
de un servicio. Hay pocas cosas ms importante en la comercializacin
de los precios, pero cmo se debe el precio de su servicio?
La lgica dictara que los clientes siempre van por el precio ms
bajo. Sin embargo, esto no suele ser as. A pesar de ser un
proveedor de bajo costo puede ser una posicin precios atractivos,
es uno que debe ser tomado con cuidado. Siendo el ms barato puede
atraer a los clientes sensibles al precio, pero hay casi siempre
una opcin ms barata en otro sitio, y usted tendr que bajar
continuamente sus precios para competir. Por ejemplo, los grandes
almacenes como Sears compitieron en el extremo inferior del mercado
durante aos, pero se subcotizaron cuando Wal-Mart se expandi.
Wal-Mart tena un modelo de precios agresiva que Sears simplemente
no poda igualar, lo que provoc su negocio sufra.
Aunque la opcin de bajo costo tiene sus riesgos, es an ms
arriesgado para aspirar a la mitad del mercado. Tener precios del
mercado intermedio enva el mensaje de que usted es bueno, pero no
excelente. Por lo tanto, las perspectivas conscientes de la calidad
elegirn competidores en el extremo superior del mercado, mientras
que las perspectivas sensibles al precio buscarn otro sitio para
una opcin ms barata. Por estar en el medio, lo que tiene que
competir con estos dos otros puestos de precios.
Si los precios bajos y de gama media no son la solucin, entonces
qu es? Sorprendentemente, a menudo es mejor apuntar a un precio ms
alto que sus competidores. Esto es porque la gente generalmente se
asocian con altos precios de alta calidad. Es por esto que un
boceto Picasso vale ms que un simple garabato. Siendo un precio en
el extremo superior del mercado dice perspectivas que usted cree
que su servicio tiene valor y que vale la pena pagar.
Para tener xito, convertir su empresa y el servicio que prestan
en una marca.
Imagnese que usted tiene hambre despus de un largo da
conduciendo y entras en una ciudad desconocida, en busca de un
lugar para comer. En lugar de elegir el primer restaurante que se
ve, que - como muchos de nosotros - probablemente continuara
conduciendo hasta vio a un servicio de marca como Burger King o
McDonalds. Esto se debe a ciertas marcas prometen una alta calidad
de servicio; una marca es algo as como un seguro contra la mala
calidad. La gente se siente ms cmodo elegir marcas reconocibles, ya
que saben qu esperar. Si usted quiere tener xito, usted debe
desarrollar su servicio en una marca. Pero cmo se hace esto?
El aspecto ms importante en el desarrollo de una marca es
hacerse fcilmente reconocible. Un nombre memorable fuerte y un logo
llamativo ayudarn a distinguir su marca de la competencia. En
primer lugar, encontrar un nombre que sea memorable y nica para
ayudarte a estar al margen. A continuacin, desarrollar los
logotipos y otros elementos visuales para reforzar su marca.
Asegrese de que stos se ajustan a su negocio. Por ejemplo, FedEx
utiliza tonos azules y rojos, similar al logotipo del Servicio
Postal en sus propias representaciones visuales, tanto asociado y
contrastar su servicio de entrega con el servicio de ms
familiar.
No slo hay que construir una gran imagen en general, tambin debe
desarrollar la reputacin de su marca. Usted puede construir y
reforzar su reputacin por invertir en su integridad. Aqu es donde
usted pasa tiempo y esfuerzo asegurando que los clientes ven su
marca como gran fiabilidad y calidad. Por ejemplo, IBM pas aos aseo
una imagen de calidad y fiabilidad, incluso el desarrollo de la
frase: "Nunca nadie fue despedido por elegir IBM." Esto construye
la reputacin que la marca se poda confiar en la calidad. Si te las
arreglas para desarrollar su servicio en una marca reconocible y de
confianza, entonces sus posibilidades de xito se ver muy
mejorado.
Las historias son cosas poderosas y convincentes - convierte tu
mensaje en una historia convincente acerca de su servicio.
Una historia no siempre es una obra de ficcin; de hecho, una
historia tambin puede ser un mensaje que crea una imagen de su
marca. As como abogados usarn historias para ilustrar vvidamente
argumentos complejos en los ensayos, los vendedores pueden utilizar
para construir una imagen positiva de una marca para los clientes.
Sin embargo, para crear una buena historia, los vendedores deben
asegurarse de que el mensaje sigue ciertos principios clave.
En primer lugar, el mensaje en el corazn de su historia debe ser
consistente . Asegrese de que todos los elementos del mensaje
coinciden con el fin de evitar confusiones. Por ejemplo, los
mejores restaurantes crean una historia consistente a travs de
tener una decoracin impresionante, un ambiente elegante y acogedor
clientes exclusivos. Esta historia les ayuda consistente en la
presentacin de su comida de alta calidad. Como la mayora de los
clientes no son expertos en alimentacin, se ven a la historia en
general para juzgar la calidad de un restaurante.
A continuacin, usted debe asegurarse de que son capaces de
mostrar evidencia para respaldar su historia. Esta evidencia puede
venir en forma de, por ejemplo, comentarios de los clientes, la
publicidad positiva o puntuaciones de calidad de las encuestas. Si,
por ejemplo, una encuesta preguntando a los clientes a evaluar su
servicio de un mximo de 4 sale con una puntuacin de 3,96, entonces
usted debe utilizar esta evidencia para construir una historia
acerca de la calidad de su servicio. Si alguien pregunta por qu
cree que gran de su empresa, puede mostrarles los resultados de la
encuesta.
Finalmente, la historia se crea tiene que centrarse en las
demandas de la perspectiva. La gente no compra cosas porque alguien
quiere vender algo; compran cosas porque necesitan algo. Por lo
tanto, su historia debe atender estas demandas, de lo contrario la
gente no se siente atrada por su empresa.
Resumen final
Servicios de marketing puede ser un reto, pero es muy importante
en la economa actual. El corazn de cualquier esfuerzo de
servicio-marketing es el propio servicio, as como su enfoque y la
posicin, ya que facultan a cosas como la marca y la reputacin. Dado
que los servicios no son tangibles, son los que mejor promueven a
travs de mensajes claros y coherentes que cuentan una historia
convincente sobre la compaa.
Los secretos de presentacin de Steve JobsCarmine Gallo
Para hacer una exitosa presentacin, es necesario planificar su
historia y su mensaje clave meticulosamente.
La audiencia es capturada por la historia que usted cuenta, no
lo que las diapositivas que se le dicen.
Olvdese de su equipo y el proyecto de la lnea argumental de
presentacin en papel de primera. Slo cuando est satisfecho con la
narrativa en caso de que pase a las diapositivas.
Nancy Duarte, el escritor y diseador grfico detrs de
superproduccin documental calentamiento global de Al Gore "Una
verdad incmoda", dice a los presentadores que deben utilizar el
doble de tiempo a planificar sus presentaciones en papel antes que
que la creacin de las diapositivas reales.
Comience su planificacin por parte de decidirse por un mensaje
clave con que quiere dejar a su pblico y hacer que el ttulo de su
presentacin sea impactante. Debe ser como un mensaje de Twitter:
corto, fcil de recordar y que llame la atencin.
Si usted est lanzando un nuevo producto o servicio, su mensaje
clave debe describir cmo se va a beneficiar a sus clientes. Repita
su mensaje clave varias veces durante la presentacin para que se
pegue.
Si usted est haciendo una gran presentacin, el pblico y la
prensa bien podran estar buscando las palabras adecuadas para
describir lo que vieron despus. Con el mensaje clave, puede darles
una frase memorable de su eleccin.
Por ejemplo, cuando Steve Jobs present el iPhone, ha dado a los
medios de comunicacin un titular listo para su uso: "Hoy, Apple
reinventa el telfono."
Para continuar con su presentacin, planificar su historia y su
mensaje clave meticulosamente.