EL PLAN NACIONAL DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS - …56dbf6fe-9068-4a16-b8f9... · 2019-01-20 · nal de las instituciones de educación superior y creciente internacionaliza-ción

eEL PLAN NACIONAL DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS

UNIVERSEDADES. LOS OBJETIVOS DEL PLAN:EVALUACIÓN PARA MEJORAR

LLUIS JOFREJOSEP M. VILALTA (•)

LA EVALUACIÓN INSTITUCIONALCOMO INSTRUMENTO CLAVE PARA LAMEJORA DE LA CALIDAD ACADÉMICA

Las universidades españolas son cons-cientes de que la mejora de la calidad y elrendimiento académico constituye el retomás importante de sus instituciones en lospróximos arios. Después de una época decrecimiento constante, caracterizada por laextensión de la educación superior en Es-paña y la consiguiente masificación cíe lasaulas, en los próximos años se enfrentan alreto cle la consolidación, la calidad y lacompetitividad social.

En este sentido, la evaluación institu-cional es un instrumento de gran capacidadpotencial para conseguir el objetivo de me-jorar la calidad y la excelencia de las institu-ciones universitarias y de sus actividades yservicios. Como se recoge en otros artículosdel presente monográfico, la evaluación hade permitir realizar un diagnóstico signifi-cativo de la actividad docente ligada a unatitulación determinada o la investigación li-gada a un departamento, de los recursosempleados y su valoración; es decir, debefacilitar enormemente la tarea de detectar

los puntos fuertes de un centro docente,departamento universitario o titulación y lospuntos débiles o áreas de mejora. Así pues,la evaluación institucional permite hacer unaradiografía clara cle la actividad, los recursosy los resultados asociados a una titulación, aun centro o a un departamento, desde unaperspectiva histórica.

Pero el proceso de evaluación no pue-de circunscribirse a la descripción de unasrealidades pasadas o presentes de la insti-tución universitaria. Reflejar la realidad ylos resultados cuantitativos y cualitativosde la actividad universitaria con rigor y mé-todo es ciertamente importante. Pero tanimportante como este aspecto es poder de-terminar e implementar, a la luz de estosresultados, propuestas cle mejora en la ca-lidad y adecuación a las necesidades y de-mandas sociales de la actividad académica,sea cual fuere su ámbito (docencia, inves-tigación, servicios, gestión, etc.). Comoqueda reflejado en la propia Guía de eva-luación del Plan Nacional,

La utilidad de un proceso de evaluacióndescansa precisamente en la citada mejora.Dicha mejora se fundamenta precisamente

(*) Universidad de Barcelona. Miembro del Comité Técnico del Plan Nacional de Evaluación de la Calidadde las Universidades.

(») Universidad de Barcelona.

Revista de Educación, núm. 315 (1998). pp. 97-108

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en las decisiones o medidas que, fundamen-tadas en el análisis evaluativo, resuelvan losaspectos negativos y afiancen los positivos '.

Asimismo, poder realizar este ejerciciobajo un marco común como es el Plan Nacio-nal de Evaluación de la Calidad de las Univer-sidades es un acierto determinante para elconjunto del sistema universitario español.

Desde esta perspectiva, la evaluacióninstitucional permite dar respuesta, enprincipio, a dos tipos de requerimientos:por una parte, es un instrumento básicopara la mejora interna de los niveles de ca-lidad académica de la universidad; porotro lado, facilita la rendición cle cuentas ala sociedad y el análisis de la adecuaciónde los servicios universitarios a las necesi-dades y demandas sociales.

MEJORA DE LA CALIDAD ACADÉMICA

Como se ha dicho, la evaluación institu-cional de la Universidad debe traducirse enla determinación y puesta en marcha de pla-nes de mejora de la actividad académica. Es-tos planes se pueden instrumentar, como severá, en diversos niveles de la organización(institucional, sectorial, de unidades o depersonas), pero todos tendrán en común suproyección hacia el futuro y su concreciónen acciones específicas de mejora de la cali-dad. Evidentemente, si la unidad de evalua-ción es una titulación, el plan de futuroconsiguiente deberá basarse principalmenteen la determinación de objetivos y accionesconcretas para mejorar la actividad y los re-sultados asociados a la titulación. Al mismotiempo, sin embargo, este análisis evaluativopuede suministrar información de gran utili-dad para el diseño de planes de alcance ins-titucional (por ejemplo, una reforma globalde los planes de estudio), de las unidades(por ejemplo, mejoras organizativas en elcentro docente donde se imparte dicha titu-

lación) o de las personas (proponiendomedidas de política de personal académicoo de administración y servicios).

Lo que es también importante resaltar esque el proceso de evaluación institucional,tal y como se ha diseñado en el Plan Nacio-nal, no persigue en ningún momento esta-blecer rankings ni auditorías de lasuniversidades. Siguiendo la experiencia deotros modelos de evaluación europeos(Francia, Países Bajos, Dinamarca, etc.), lafinalidad de la evaluación no es precisa-mente ésta. De esto depende el conceptode evaluación que se propugne. No sedebe entender la evaluación como un pro-ceso fiscalizador, que tiene la única voluntadde recabar la máxima información posiblepara permitir la toma de decisiones políticasde los gobiernos responsables. la evalua-ción debe ser entendida en un marco muchomás amplio, siguiendo las orientaciones yprácticas de la gestión pública innovadora.En este sentido, la evaluación es un instru-mento que persigue un proceso de aprendi-zaje continuado y una mejora constante de lacalidad académica de la Universidad. Es decir,la evaluación sirve para potenciar el conceptode learning organizations que caracteriza alas organizaciones actuales más innovadoras,capaces de aprender y adaptarse en un pro-ceso continuo de mejora de la calidad. Esaquí donde estriba la importancia funda-mental de los procesos evaluativos: informa-ción y capacidad para aprender y mejorarcomo organización y como profesionales dela actividad académica, de acuerdo con losobjetivos institucionales determinados.

En este sentido, es importante adaptarel proceso de evaluación a los agentes(personas) y a las distintas unidades do-centes e investigadoras. El capital humanoes el factor competitivo más determinantede las instituciones de educación superior.Por ello, las personas y las unidades acadé-

(1) CONSEJO DE UNIVERSIDADES: Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades.Guía de Evaluación, p. 7. Madrid, Secretaría General del Consejo de Universidades, 1996.

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micas deberán ser los actores principalesen la introducción y desarrollo de planesde mejora o planes estratégicos, y su impli-cación en el proceso de evaluación institu-cional será determinante.

Evidentemente, la adecuada toma dedecisiones estratégicas y la introducción demejoras por parte de los órganos de gobier-no y del equipo directivo de la universidadson de una importancia capital. Pero, al mis-mo tiempo, de igual importancia es la cultu-ra de la profesionalidad y la responsabilidaden todos y cada uno de los miembros de lacomunidad universitaria. Finalmente, las uni-dades docentes, investigadoras y de gestión,los grupos y los profesionales serán los que,en su actividad diaria, intentarán mejorar lacalidad de la actividad docente en un aula,incrementar y potenciar la actividad y los re-sultados de la investigación en un laborato-rio, o mejorar la profesionalización de lagestión académica desde un servicio.

RENDICIÓN DE CUENTAS A LA SOCIEDAD YADECUACIÓN DE IOS SERVICIOS UNIVERSITARIOS

La evaluación institucional también esun instrumento para transparentizar y ha-cer más fluidas las relaciones de la Univer-sidad con la sociedad a la qtie da servicio.Como se ha dicho anteriormente, el reto másimportante de las universidades es el de me-jorar la calidad de sus actividades y dar unarespuesta adecuada a los nuevos retos delentorno económico, social y cultural. Un en-torno mucho más complejo y dinámicoque unos años atrás, que implica mejorar yreorientar en muchos casos la actividad delas universidades. Este nuevo entorno estácaracterizado por los siguientes factores:

• Cambios demográficos y de apertu-ra de la universidad a la sociedaddeterminantes. Extensión y masifi-cación de la educación superior.

• Cambios socieconómicos. Crisis delos estados del bienestar y contextopresupuestario de austeridad y con-

tención del gasto público. Incre-mento de la financiación selectivaen virtud de criterios de calidad.

• Incremento de las expectativas de lasociedad respecto a la actuación y losservicios de las universidades. Presiónsocial sobre la calidad y la diversifica-ción de los servicios universitarios.

• Cuestionamiento de las bases de le-gitimación tradicional de las univer-sidades públicas. La legitimidadviene cada vez más determinadapor la calidad y adecuación de susservicios a las necesidades sociales.

• Reconocimiento de la constituciónde un factor clave de competitivi-dad y calidad de vida de ciudades,regiones y países.

• Creciente competitividad internacio-nal de las instituciones de educaciónsuperior y creciente internacionaliza-ción de la educación y la ciencia.

• Nuevas tecnologías de la informa-ción y la comunicación.

El poder rendir cuentas a la sociedaden general y a los diversos «clientes. de lasinstituciones universitarias (alumnos, fami-lias, empresas, administraciones públicas) esun ejercicio imprescindible que asocia la au-tonomía universitaria con la responsabilidadsocial como servicio público. La universidadespañola, con una conciencia creciente delos problemas de comunicación con su en-torno, tiene ahora una magnífica oportuni-dad para poder acercarse a la sociedad a laque pertenece, como motor formativo y cul-tural. De acuerdo con un sentimiento cre-ciente entre los responsables universitarios,la sociedad debe conocer los objetivos insti-tucionales de la universidad, así como sus re-sultados positivos y sus áreas de mejora.

En este apartado es preciso destacar laimportancia que tiene en el proceso deevaluación institucional, instrumentadopor el Plan Nacional, la aportación realiza-da por expertos de reconocido prestigio através de la evaluación externa. La evalua-

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ción realizada por estos agentes externos,a la luz del autodiagnóstico de la propiainstitución universitaria, debe permitir ana-lizar la adecuación de la oferta académica—sus procesos y sus resultados— a las nece-sidades y demandas del entorno social yeconómico. Deben explorarse los mecanis-mos que faciliten el poder aportar valorañadido a través de la colaboración de ex-pertos externos, ya sean éstos individualeso colectivos. En este sentido, la autonomíade la universidad implica necesariamenteel compromiso de la institución universita-ria de rendir cuentas a la sociedad y demejorar siempre que sea posible la calidadde los servicios ofrecidos. Como muy biendestaca un documento de la Comisión delas Comunidades Europeas,

Está surgiendo una nueva interpretaciónde la autonomía de los centros de ense-ñanza superior que tiende a asignarles unplanteamiento más amplio en la definiciónde sus funciones y de los medios paracumplirlas, incluida la asignación de recur-sos financieros, a la vez que les atribuyemayor responsabilidad respecto a la cali-dad de la educación ofrecida 2.

En este sentido, todos estos factores delnuevo entorno de las instituciones de educa-ción superior implican la necesidad de eva-luar las universidades, de planificar nuevosobjetivos y acciones para la mejora de la ca-lidad académica, y de gestionar la institucióncon criterios de eficacia, eficiencia y adecua-ción a la realidad y las necesidades sociales.

EL PROCESO DE MEJORA DE LACALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES

ELEMENTOS FUNDAMENTALES

El proceso de mejora de la calidad delas universidades debe basarse en el desa-

rrollo de tres pilares fundamentales que ca-racterizan lo que, en principio, puedeconstituir el marco para la calidad acadé-mica. Estos pilares son la evaluación, laplanificación y la ejecución.

EVALUACIÓN

Está constituida, como se ha mencio-nado, por los sistemas de control y apren-dizaje para el rediseño de políticas yactividades académicas, así como por larendición de cuentas a la sociedad.

Como se ha dicho, la finalidad primerade la evaluación debe ser la mejora de losniveles de calidad y adecuación social dela institución, y esto significa la mejora encada uno de sus procesos, enmarcada enun confin:Juin de mejora que requiere unaimplicación colectiva de toda la comuni-dad universitaria en este proyecto.

Parece razonable que la evaluación deuna institución universitaria se fundamenteen:

• La evaluación del conjunto de lainstitución, su proceso de toma dedecisiones y sus procesos de direc-ción y gestión;

• la evaluación de sus servicios bási-cos: la docencia que imparte, la in-vestigación que genera;

• la evaluación de sus unidades prin-cipales: los centros docentes, losdepartamentos, los institutos y lasunidades de gestión y servicios;

• la evaluación del personal quecompone su estructura.

Así pues, puede hablarse de dos gran-des líneas de evaluación, que deben com-plementarse y adecuarse a cada realidadinstitucional:

(2) COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS: Prrpuesta de recomendación del Consejo Manta a la coo-peración europea en materia de gamntía de la calidad en la enseñanza superior, p. 5. Bruselas, mayo de 1997.

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• Una evaluación sectorial u horizon-tal, regular en el tiempo y basadasobre todo en el seguimiento de in-dicadores de las actividades (do-cencia, investigación, servicios,gestión) y los planes sectoriales dela universidad.

• Una evaluación vertical de las uni-dades docentes, de investigación yde gestión, más integradora y cuali-tativa, con una periodicidad ligadaa los ciclos de mejora previstos enlas respectivas planificaciones delas unidades.

PLANIFICACIÓN

Se trata de la fase de análisis y diseñode políticas universitarias, que se veráafectada directamente por los resultadosde los distintos procesos de evaluación de-sarrollados. En este apartado también pue-de hacerse hincapié en los diversosámbitos de planificación, ligados tambiéna la evaluación:

• La planificación estratégica institu-cional, que determina la misión, losejes estratégicos y los objetivos gene-rales de la institución universitaria;

• el desarrollo de planes y políticassectoriales de las principales áreasde actuación de la institución: acti-vidad docente; actividad investiga-dora, de transferencia de tecnologíay del conocimiento; política de per-sonal académico y de administracióny servicios; relaciones internaciona-les, desarrollo y gestión de bibliote-cas, gestión interna, etc.;

• el impulso de la planificación de lasdiversas unidades que conforman lainstitución; fundamentalmente, cen-tros docentes, departamentos uni-versitarios e institutos, así comounidades o servicios de gestión;

• el encaje con los planes y objetivosde desarrollo personal.

En este sentido, al igual que se ha di-cho en la fase de evaluación, habrá que sa-ber combinar adecuadamente unaplanificación sectorial (evaluación horizon-tal) con una planificación más integradoray cualitativa de las unidades (evaluació.nvertical).

Finalmente, hay que adecuar la plani-ficación de la institución, sea cual fuere suámbito de actuación, al proceso de asigna-ción de recursos, es decir, al diseño de laplanificación económica o presupuesto dela institución. Asimismo, toda planificacióndebe hacerse lo más operativa posible a tra-vés de un sistema claro de programacióntemporal (anual, por curso académico), quedetenrfine las acciones específicas a desarro-llar para alcanzar los objetivos instituciona-les, sectoriales o de las unidades.

EJECUCIÓN DE MEJORAS

Como se ha manifestado anteriormen-te, al hablar de la ejecución de mejoras sedebe hacer referencia a la implementaciónde una actividad académica y una gestiónde calidad. La justificación de todos losmecanismos descritos hasta el momento(evaluación, planificación) se basa en elhecho de constituir instrumentos para me-jorar la actividad académica de la universi-dad e incrementar su adecuación a lasnecesidades y demandas sociales.

Para impulsar de manera constanteuna actividad académica y una gestión decalidad es imprescindible mejorar los meca-nismos de descentralización de la instituciónuniversitaria. Como se ha dicho anterior-mente, gran parte de las mejoras en nues-tra institución serán fruto de innovacionese iniciativas de las personas, grupos y uni-dades específicos. Así, estos grupos de mejo-

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m deben constituir la base de la innovaciónde la universidad.

Evidentemente, esta mejora cle la institu-ción y su adecuación social debe basarse en laextensión de la cultura de la responsabilidad,la profesionalidad y el objetivo (resultado), entodos y cada uno de los profesionales que for-man parte de la comunidad universitaria.

Finalmente, la introducción de mejo-ras deberá sustentarse en el desarrollo yadecuación de aquellos instrumentos ytécnicas cíe gestión que la institución,atendiendo a sus características pro-pias, considere más adecuadas: direcciónpor objetivos, reingeniería, grupos clecalidad, etc.

GRÁFICO IFases en el proceso de mejora de la calidad de las universidades

Sistemas de control y aprendizaje Análisis y diseño de Implementación de una actividad

para el rediseño de políticas y políticas universitarias académica y una gestión de calidadactividades académicas

• Evaluación entendida como unsistema de información y aprendizajeliara la mejora organizativa.• Evaluación sectorial: seguimientoíle indicadores de las actividades(docencia, Investigación, servicios,...) ylos planes estratégicos.• Evaluación de las unidades: másintegradora y cualitativa, ligada a laplanificación de las unidades.

• Planificación estratégica institucional.• Planes y políticas sectoriales(docencia, investigación, j'Ubica depersonal, relaciones internacionales,1,11,11, Arcas, sistemas de inli,mtackín...).• Planificación estratégica de lasinidade.s.

• Asignación de recursos (presu-puesto).• Diseminación de los indicadoresde seguimiento y resultados (cuanti-tativos y cualitativos), determinación deresponsables, periodificación, migra-'nación.

• Ejecución de acciones de mejora en1:1 actividad académica y la gestión.• 1>esomtralización. Grupos de mejora.• Presupuesto para objetivos y progra-

• Cultura de ki responsabilidad/Culturade la profesionalidad/Cultura de losresultados.• Técnicas de gestión: dirección porobjetivos, reingeniería, bencbmarking...

CARACTERISTICAS

CARÁCTER CÍCLICO DEL PROCESO DE MEJORA

DE LA CALIDAD ACADÉMICA

Es importante resaltar el carácter cícli-co de los procesos de mejora de la calidaden la universidad. Como se ha visto, existe

una interrelación directa entre el procesode evaluación, el proceso de planificacióno de determinación de objetivos, y el pro-pio proceso cle introducción de mejorasconstantes en la actividad universitaria.

Lo importante de este factor de ciclici-dad es que para desarrollar iniciativas demejora de la calidad académica y adecua-

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ción universitaria, es posible empezar porcualquiera de los pilares que se han descri-to (evaluación, planificación, implementa-ción de mejoras), ya que las diferentesetapas son interdependientes. En este senti-do, muchas de las universidades españolasconcentran buena parte de sus esfuerzos ac-

tuales en la fase de evaluación institucional.Esta estrategia de actuación, debidamenteconducida, nos puede permitir un gran po-tencial de cara a la planificación y determi-nación de objetivos posterior, y a laimplementación de planes estratégicos oactuaciones de mejora.

GRÁFICO IICarácter cíclico del proceso de mejora de la calidad académica

DEDICACIÓN Y ESFUERZOS EN LAS DISTINTAS

FASES

Un aspecto de importancia capital es lacantidad de recursos requeridos por el pro-ceso de evaluación dentro del sistema demejora de la calidad universitaria. El objeti-vo es claro: hay que centrar los esfuerzosy las motivaciones de la institución de for-ma equilibrada en cada una de las diferen-

tes fases que se complementan. Así, comoinstitución debe invertirse el tiempo nece-sario en desarrollar una buena planifica-ción, orientar correctamente las actividadesde evaluación, y concentrar los esfuerzosen la introducción práctica de mejoras dela actividad.

Hay que evitar la experiencia de insti-tuciones que no han sabido equilibrarcorrectamente sus esfuerzos entre estas fases

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de un proceso de mejora. Institucionesque, por ejemplo, han dedicado grandesesfuerzos a la evaluación, con sofisticadosy complicados métodos de medición ycontrol. Muchas de estas organizacionespueden verse finalmente atrapadas por laexcesiva atención y dedicación a la fase dediagnóstico que, como se ha dicho repeti-damente, se justifica en la medida en quelleva asociada una estrategia de mejora y elestablecimiento de objetivos y acciones es-pecíficas de futuro. También pueden en-contrarse instituciones que han dedicadomuchos esfuerzos al diseño de elaboradossistemas de planificación y programación,que han paralizado en algunos momentosla actuación práctica de la organización. Y,finalmente, pueden encontrarse sistemasinstitucionales que, creyendo tan solo en lapraxis más operativa, se han lanzado a laintroducción de mejoras sin tener en cuen-ta los ámbitos de planificación y evalua-ción, imprescindibles para dar coherenciay continuidad al sistema de calidad.

Esto permite comentar otro hechotranscendental: la necesidad de disponerde unos sistemas de información eficaces,que permitan instrumentar con la suficien-te calidad y celeridad los procesos de eva-luación, planificación e introducción demejoras.

En su primer año de ejecución, el PlanNacional de Evaluación de la Calidad delas Universidades ha puesto un énfasis es-pecial en los procesos de la actividad aca-démica. Así, por ejemplo, ha destacado elpapel de la titulación a evaluar. En estesentido, si se atiende al ciclo de calidadque se ha descrito y se quieren dirigir losesfuerzos de la evaluación hacia mejorasespecíficas de la calidad y adecuación aca-démica, en el futuro habrá que ir orientan-do la atención hacia el sujeto motivo deevaluación y actor de futuras mejoras. Esdecir, habrá que potenciar más una evalua-ción centrada en las unidades académicaso de gestión: centros docentes, departa-mentos, institutos y servicios de gestión,

que en una titulación específica o en la ac-tividad investigadora en general. Las cita-das unidades podrán, de esta manera,incardinar el proceso de evaluación de susactividades, recursos y resultados prácticoscon una planificación posterior de mejorasy con la introducción progresiva de lasmismas.

Esto puede implicar la necesidad derealizar una revisión parcial de los proto-colos de evaluación impulsados por elPlan Nacional, para poderlos adaptar mása los actores y a las unidades a evaluar.

COMITÉ DE CALIDAD UNIVERSITARIO

Para dar coherencia y continuidad alproceso de introducción de mejoras conti-nuas en la actividad universitaria, será ne-cesaria la progresiva convergencia de loscomités de evaluación internos hacia enteso comités de calidad de la institución, paraque puedan dar continuidad al proceso demejora. Estos comités de calidad, en losque el Consejo Social de la institución uni-versitaria puede jugar un papel importante,deberían velar por el cumplimiento y desa-rrollo adecuados de las distintas fases deevaluación, planificación e introducción demejoras, y proponer aquellas iniciativasque consideren oportunas para introducirla cultura de la calidad en la universidad.Evidentemente, creemos que es imprescin-dible que en estos comités de calidad esténrepresentados tanto los diversos estamen-tos de la comunidad universitaria, comoexpertos externos en calidad, evaluación yplanificación.

EVALUACIÓN Y PLANES ESTRATÉGICOSDE MEJORA

El informe de resultados de la primeraconvocatoria del Plan Nacional remarca,de manera acertada, algunos de los puntos

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débiles de las instituciones universitarias.El informe destaca la «falta de concreción yformalización de las metas y objetivos dela enseñanza y de la investigación 3.n ha-ciendo hincapié en que para poder mejo-rar la calidad de la actividad académica esimprescindible identificar la finalidad decada titulación y los objetivos de la investi-gación. En estrecha interrelación con estehecho, se señala la práctica inexistencia deplanes estratégicos de las instituciones uni-versitarias en España. Se entiende que losprocesos de planificación estratégica debe-rían permitir determinar los objetivos, es-trategias y acciones prioritarias de cadainstitución, atendiendo a sus propias carac-terísticas y a las del entorno cercano, enuna perspectiva tanto a corto como a me-dio y largo plazo. El propio informe reco-mienda que

cada Universidad elabore un plan estraté-gico que contemple los objetivos a alcan-zar a corto y medio plazo, los recursos, ylos procesos necesarios para llevar a cabolas actividades propuestas en el Plan 4 .

Finalmente, a la ausencia de estos meca-nismos de planificación se une la falta demecanismos de comprobación de la conse-cución de los objetivos propuestos, que de-berían permitir reorientar objetivos yestrategias de actuación de cada institución ala luz de sus resultados e impacto social.

Por tanto, es necesario determinar objeti-vos y establecer planes estratégicos de mejoray, al mismo tiempo, adecuar y rediseñar deforma constante los procesos de evaluación.

PLANES ESTRATÉGICOS DE MEJORA

Es necesario pues, que las universida-des diseñen mecanismos para elaborar pla-

nes estratégicos de mejora, en estrecha in-terrelación con los resultados de la evalua-ción institucional. Esta planificación demejoras de la actividad académica, comoya se ha dicho, tendría que desarrollarseen los diversos ámbitos de actividad de lainstitución: a nivel institucional (planifica-ción estratégica de la universidad), a nivelsectorial (planificación de la actividad do-cente, investigadora, de gestión, infraes-tructuras, etc.), en el ámbito de lasunidades (planes estratégicos de las unida-des), y a nivel de las personas (encargoacadémico). El factor determinante es quetodos estos niveles de planificación o me-jora estén debidamente incardinados e in-terrelacionados.

¿Cómo deben ser los planes estratégi-cos de mejora en la universidad? En primerlugar, integradores de las 'distintas activida-des de la propia universidad y con una vi-sión a medio plazo. Asimismo, los planesde mejora deben contar con la implicacióny participación explícita del propio perso-nal de la institución (tanto a nivel institu-cional, como sectorial o de unidades). Laparticipación de las personas, los grupos ylas unidades es, como hemos manifestado,uno de los requisitos imprescindibles siqueremos que la mejora real de la actividaduniversitaria sea un hecho incuestionable.

Los planes estratégicos de mejora de-ben contener objetivos generales a perse-guir pero también planes operativos deactuación (es decir, acciones, iespecíficascon personas responsables, plazos de eje-cución, indicadores de seguimiento y eva-luación).

Finalmente, hay que interrelacionar deforma progresiva los proyectos de mejorade la calidad y la determinación de objeti-vos académicos con la asignación de re-cursos (presupuesto).

(3) CONSEJO DE UNIVERSIDADES: Informe sobre los resultados de la primera convocatoria del Plan Na-cional de Evaluación de la Calidad de las Universidades (borrador), resumen, p. 3. Madrid, Secretaría Generaldel Consejo de Universidades, noviembre de 1997.

(4) CONSEJO DE UNIVERSIDADES: ídem nota 3, resumen, p. 3.

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ADECUACIÓN CONSTANTE Y REDLSF.110 DELOS PROCESOS DE EVALUACIÓN

Esto destaca una característica impor-tante: la necesidad de la adecuación y redi-seño constante de los procesos deevaluación. Hay que detectar los elemen-tos a potenciar en la metodología del pro-ceso de evaluación para poderlo orientarcada vez más a facilitar la toma de decisio-nes y permitir el diseño de planes estraté-gicos de mejora. Seguramente estoconllevará simplificar en parte la metodo-logía de evaluación, equilibrando el pesode las aportaciones internas y externas.

Asimismo, la evaluación institucionaltiene que ir clarificando la distribución detareas y decisiones en docencia y en inves-tigación dentro de la universidad, facilitan-do una estructura más clara y sencilla deasunción de responsabilidades. Esto debe-ría permitir un replanteamiento de los planesde estudio y de las líneas de investigación.

Finalmente, si el esfuerzo se dirige cadavez más a instrumentar planes estratégicos eintroducir mejoras concretas que aumentenla calidad y adecuación social de la actividadacadémica, irá cobrando una importanciamayor la evaluación ligada al seguimiento deestos objetivos y resultados. Lo que deberáinteresar cada día más es la obtención de in-formación relacionada con el cumplimientode los objetivos estratégicos y de las activida-des de mejora, en este mecanismo de apren-dizaje y mejora del conjunto de la institucióny de cada una de sus unidades.

EVALUACIÓN Y CAMBIO UNIVERSITARIO

Todo lo que se ha dicho hasta ahorapretende focalizar la atención de las uni-versidades en una dirección muy clara: elfuturo. Probablemente la institución uni-versitaria ha otorgado un peso excesivo alanálisis de su pasado y su presente y a lareflexión sobre sus limitaciones, en detri-mento de la potenciación de sus posibilida-

des de futuro. Se trata de una característicacomún de muchas administraciones públi-cas españolas hasta hace pocos años: in-trospectivas y reactivas, centradas en supropia historia y en sus características y limi-taciones como organización. La evaluacióninstitucional debe servir principalmente paramirar hacia adelante, hacia la construcciónde un futuro no inmediato. Lo importantede los mecanismos de evaluación no es enabsoluto debatir, sin más, los problemas yrestricciones, sino poder determinar las es-trategias de futuro de forma coherente yrealista, a partir de una situación determi-nada, y potenciando las posibilidades de lainstitución.

En este sentido en la universidad hayuna cierta tendencia a abordar las situacio-nes desde el convencimiento de la exis-tencia de una restricción en las capacidadesde actuación mucho más severa de lo que esrealmente. Como se ha manifestado ante-riormente, la autonomía universitaria poruna parte, y el hecho de constituir auténti-cos motores para la formación, la cienciay la cultura, por otra, permiten, sin lugar adudas, poder diseñar el futuro con mayo-res posibilidades de las que se suele serconsciente. La evaluación para la mejora dela actividad académica también debe ayu-dar a orientar los esfuerzos en este sentido.

Otro aspecto relevante es la adecuadacomunicación e información interna y ex-terna de los procesos de evaluación y me-jora de la calidad. Deben ponerse enmarcha estrategias de creación de culturade la calidad a través de la evaluación, ypoder realizar actividades de, diseminaciónde las buenas prácticas. Las institucionesuniversitarias son complejas en su estruc-tura organizativa, y es fundamental asegu-rar que los mecanismos de evaluación y,sobre todo, las mejoras académicas intro-ducidas, sean comunicadas adecuadamen-te al conjunto de la institución y de lacomunidad. Una mejora en un centro do-cente o en un departamento universitarioconcreto puede ser un ejemplo ilustrativo

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para muchas otras unidades, y en ocasio-nes no se sabe informar y comunicar esoslogros a la comunidad para extender lacultura de la calidad.

En relación a este hecho, cabe men-cionar que es fundamental entender laevaluación también como un proceso devaloración del progreso en la consecuciónde mayores niveles de calidad en la activi-dad académica. Es decir, atender no sola-mente al valor absoluto de lo conseguido,sino también a las mejoras relativas en elproceso de mejora que se ha desarrolladoo se está desarrollando en un campo de in-vestigación concreto, en una titulación, enuna práctica de gestión académica, etc. Eneste sentido, la evaluación debería contri-buir a acercar la imagen de prestigio delconcepto de universidad al de la imagen decada una de las partes, procesos y actoresque conforman la realidad universitaria.

Esto refuerza también una necesidadfundamental en cualquier proceso de eva-luación y mejora, y del que ya se han he-cho algunas referencias: la necesidadimperiosa de participación de las personas.Los profesores, los estudiantes y el personalde administración deben participar activa-mente en la evaluación y en la introducciónde mejoras. De hecho, ellos son sus actoresy valedores principales. Sin ellos, no servi-rán proclamas sobre la necesidad de cam-biar y mejorar la universidad.

Los objetivos de mejora deben estarcerca de la actividad substantiva de losprofesionales, y el proceso de evaluacióndebe tener consecuencias prácticas en laactividad de las personas y sus puestos detrabajo. Si la evaluación y la mejora acadé-mica constituye tan sólo una superestruc-tura que no se acaba concretando eniniciativas concretas de los grupos innova-dores y en las personas, no habrá dadorespuesta a las expectativas creadas. Lasmejoras deben tener finalmente un reflejo

muy directo en los puestos de trabajo, enlos grupos docentes e investigadores, enlas unidades.

Para finalizar, el proceso de evalua-ción institucional también debe permitir ala universidad dar a conocer y establecersus objetivos con el gobierno y la adminis-tración pública. La evaluación puede per-mitir planificar el marco para la calidad dela universidad. Como se ha dicho, interna-mente hay que ser capaces de desarrollarplanes estratégicos de mejora de las unida-des y las actividades académicas. Externa-mente, se deberían poder estableceracuerdos con la administración respon-sable, determinando los objetivos de lainstitución y el sistema de financiaciónbasándose en la consecución de resulta-dos de mejora de la calidad (con instru-mentos como pueden ser los contratosprograma).

El uso correcto del instrumento de laevaluación permite a la administración co-nocer cómo utiliza los recursos públicos launiversidad y sus resultados cuantitativos ycualitativos; permite a esta última conocersus resultados y poder programar planes demejora de la calidad; y, finalmente, permitea los destinatarios de los servicios univer-sitarios (alumnos, empresas, administra-ciones públicas, sociedad), disponer deuna información adecuada del nivel do-cente, investigador y de gestión de lasuniversidades.

La evaluación, pues, también debepermitir mejorar la política universitaria delos gobiernos responsables, ya sea con losmecanismos de homologación de planesde estudio (Consejo de Universidades) ocon la determinación del mapa universita-rio y los sistemas de financiación (Comuni-dades Autónomas), además de facilitar,como se ha mencionado, una actividad do-cente e investigadora de calidad de las uni-versidades.

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GRÁFICO IIIResultados de la evaluación de las universidades

GOBIERNOSADMINISTRACIONES

UTILIZACIÓNDE RECURSOS

RESULTADOSCUANTITATIVOS YCUALITATIVOS

INFORMACIÓNUSUARIOSSOCIEDAD

PLANES DE MEJORADE LA CALIDAD

UNIVERSIDADES

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