3. El Juego Como Instrumento de la Accin Organizada
I. La organizacin como problema Resumamos, Una situacin
organizativa dada nunca obliga completamente un actor. Este siempre
guarda un margen de libertad y de negociacin. Gracias a este margen
de libertad (que significa fuente de incertidumbre para sus
asociados como para la organizacin en su conjunto), cada actor
dispone as de poder sobre los otros actores, poder que ser ms
grande aun cuando la fuente de incertidumbre que controla sea
pertinente para estos, es decir los afectar de manera ms
substancial en sus capacidades propias de juego y de perseguir sus
estrategias, y su comportamiento podr y deber analizarse como la
expresin de una estrategia racional apuntando a utilizar su poder
en el mejor de los casos para incrementar sus ganancias, a travs de
su participacin en la organizacin. En otros trminos, tentar en todo
momento poner en beneficio su margen de libertad para negociar su
participacin, procurando manipular sus asociados y a la organizacin
en su conjunto de modo que esta participacin sea provechosa para l.
La puesta en obra de tales estrategias ya la hemos dicho-
conllevara siempre dos aspectos contradictorios y complementarios.
En efecto, cada actor se esforzara simultneamente en obligar a los
otros miembros de la organizacin para satisfacer sus propias
exigencias (estrategia ofensiva[footnoteRef:0]) y de escapar a su
obligacin por la proteccin sistematica de su propio margen de
libertad y de mano de obra (estrategia defensiva). La respectiva
importancia de estas dos orientaciones estratgicas variar desde
luego en el tiempo et el espacio en funcin de la situacin y de las
ventajas propias de cada actor. Ellas co-existirn, sin embargo,
siempre en toda estrategia de accin y su puesta en obra ser
asociada a las innombrables relaciones de poder y de regateo que
atan unos a otros los diferentes actores. Ellas constituirn con
esta la armazn y la trama misma del funcionamiento de la
organizacin, porque ellas proveen la meditacin comn necesaria de
los objetivos divergentes perseguidos por cada uno de sus miembros.
[0: Abandonar provisoriamente su propia margen de mano de obra
puede ser en ciertos casos la tactica apropiada para obligar al
otro como lo hemos mostrado en nuestra discusion de los analisis de
Schelling]
La visin de la organizacin a la cual se llega a un resultado
siguiendo este racionamiento es mucho mas complejo, ms incoherente
y conflictiva *tanto que la cual* nos condujo a nuestra propia
comprensin espontanea del fenmeno. Se puede ver claramente, el
funcionamiento de una organizacion ya no puede corresponder en esta
perspectiva a la vista tayloriana de un conjunto mecanico de
engranajes dispuestos y movidos por una racionalidad unica. No
puede mas comprenderse como la expresion de mecanismos impersonales
o de imperativos funcionales que aseguraran espontaneamente la
satisfaccion de las necesidades de integracion y de adaptacion de
un sistema del quien la estructura nos sera dada en un principio.La
organizacin es en ultima estancia solamente un universo de
conflicto y su funcionamiento el resultado de los enfrentamientos
entre las racionalidades contigentes, multiples y divergentes de
actores relativamentes libres, utilisando los recursos de poder a
su disposicin. Los conflictos de interes, las incoherencias, las
inercias estructurales, que en resultado no son las manifestaciones
de quien sabe cuales disfunciones organizativas. Son el tributo que
una organizacion debe pagar para existir y la condicin misma de su
habilidad para movilizar las contribuciones de sus miembros y para
obtener de ellos esa buena voluntad sin la cual no puede funcionar
correctamente. Nosotros somos asi conducidos a poner en cuestin la
nocin misma de objetivos comunes del que se postula facilmente la
existencia. Puede haber objetivos compartidos. No hay - y no puede
haber- unicidad de los objetivos en el seno de una organizacin y
aquello por dos razones. Primero, porque la division del trabajo
inherente a toda actividad organizada hace que , segun su lugar en
el organigrama, segun la funcion que le ha sido asignado, cada
miembro de la organizacion tendra una vision particular, deformada,
de los objetivos de esta[footnoteRef:1]. Esta vision, no tendra
mucha tendencia a corregir, porque sera generalmente de su interes
de considerar el objetivo limitado e intermediario que le es
asignado como objetivo principal[footnoteRef:2]. Resumiendo, cada
uno jerarquizar de manera diferente los objetivos de la
organizacion y ajustara su accion en consecuencia[footnoteRef:3]
sobre un plan general, a continuacin, porque en un universo de
rareza donde los beneficios y ventajas de toda clase creada por la
organizacin son limitadas, los individuos y grupos son de toda
evidencia en compticion los unos con los otros para su distribucin.
[1: Es lo que han mostrado claramente March et Simon, analizando
los limites cuasi estructurales que la parcelacin de los objetivos
impone a las capacidades cognitivas de los otros actores.Cf. J.G.
March et H.A. Simon , Les Organisations.] [2: Sera efectivamente de
su interes de conseguir hacer admitir que su contribucion es
decisiva para la supervivencia y el desarrollo del conjunto y para
llegar a ahi, es necesario que sus compaeros acepten su
razonamiento parcial y parcial* ] [3: De este modo llegamos a las
situaciones bien conocidas donde -para tomar solamente este
ejemplo- los comercios entrarn en conflicto con los ingenieros de
la produccion porque los refinamientos tecnicos que estos aportan a
los productos de la firma .. los precios de devolucin, si bien que
se vuelve dificil a continuacion ubicar estos productos en el
mercado. Los unos argumentaran que se debe jugar el termino medio
porque la demanda se adaptar si el producto es superior; los otros
replicaran que el lugar en el mercado debe ser absolutamente
ocupado y guardado por ahora. Los unos y los otros buscaran de
hecho hacer de su aporte la contribucion decisiva para la
supervivencia del conjunto]
No se puede entonces hablar de los objetivos o de la
racionalidad de una organizacin como si existiern en si mismo,
hacia afuera y arriba de los individuos o grupos que solos pueden
aportarles y darles vida incluyandolos en sus estrategias y
actualizandolos en sus comportamientos.En ultima estancia, la
organizacin en si misma solamente existe a traves de los objetivos
y racionalidades parciales de los individuos o grupos en su seno.Si
es el caso , si una organizacin es bien este lugar de
enfrentamientos y de conflictos que hemos descrito, entonces su
existencia misma, como cargo de accin colectiva, se vuleve precaria
y problematica. Porque, contrariamente a lo que parece suponer
ciertos defensores del analisis sistematico asimilando abusivamente
desde organizaciones a sistesmas organicos o ciberneticos
autoregulados, ni la integracin o la cohesin de una organizacin ni,
en particular, su persistencia no son dones naturales y automaticos
.El uno y el otro son, al contrario, constantemente amenazados por
las tendencias centrifugas introducidas por la accin motivada de
sus miembros que en la persecucin de sus estrategias personales
siempre divergentes si no contradictorias, buscan (todo)
naturalmente proteger, ver ampliar su propia zona de libertad
reduciendo su dependencia al respeto de los otros, o -dicho de otro
modo- limitando y restringiendo la interdependencia que los une a
las otras partes en presencia[footnoteRef:4]. En ltima estancia, se
podria decir que una organizaci existe no tanto a la causa a pesar
de la accin de sus miembros. [4: En un importante articulo, A.W.
Gouldner seal la autonoma de ciertas partes de una organizacin y la
falta de reciprocidad que caracteriza a veces sus relaciones. Cf
...]
Detengamonos un momento en este punto. Cuando decimos que la
organizacin -como generalmente es toda estructura de accin
colectiva- es a todo momento amenazado con divisiones porque sus
participantes buscan perseguir sus estrategias personales y porque
no exite ni racionalidad absoluta[footnoteRef:5] ni legitimidad
indiscutible a su oponer, no queremos , por supuesto, negar el
hecho de que la mayora de las organizaciones subsisten y funcionan.
Buscamos simplemente poner en evidencia que el hecho organizativo
es problematico e indentificar precisamente la naturaleza de este
problema que los hombres deben resolver para constituir y mantener
una organizacin. [5: Se puede asi extender el esquema de March y
Simon. Toda organizacin debe mantenerse en un contexto no solo de
racionalidad limitada (bounded rationality) derivado tanto de las
relaciones de poder entre actores como de los limites cognitivos
individuales y/o estructurales ya sealados por March y Simon, pero
tambin de legitimidad problematica (bounded legitimacy) debido a la
ausencia o a la precariedad de la integracin normativa de los
actores y de intredpendance incompleta (bounded interdependance)
debido a la reduccin, incluso en el replanteamiento en las
estrategias de los actores, de su integracin funcional.]
Este problema no consiste solamente en integrar todas las
actividades indispensables en la busqueda de un resultado, pero
tambin en integrar las relaciones de poder y las estrategias des
los actores que aseguran la ejecucin de estas actividades. Esta
formulacin puede parecer despus de todo muy simple. Pero va en
contra, en realidad, del racionamiento subyacente en la mayoria de
las teorias de la organizacin. Los autores, ante todo, que se
aferran al modelo racional clasico eludiendo del todo el problema
o, si lo queremos, lo consideran como resuelto. Ya que se
puede,(creyendo ellos) jerarquizar todas las racionalidades e
integrarlas en una sola, la organizacin puede encontrarse
perfectamente definida por sus objetivos y los datos tecnologicos,
economicos, ecologicos que se imponen a ella, al igual que
obligaciones*. Los datos humanos en esta perspectiva solamente
constituyen otra restriccin, mas difcl tal vez, que obliga a los
acomodamientos y a las excepciones pero en los limites tolerables.
El contrato constituye el mejor medio, generalmentem de tratar esta
restriccin. Esta vision revienta solamente cuando se le logra
demostrar, como cremos poder hacerlo, que no hay dicotoma entre la
organizacin (omnipotente), en un sentido perfecta encarnacin de la
racionalidad, y el actor individual que reside . , porque no tiene
otra eleccin sino adaptarse a esta racionalidad o irse. De un lado,
en efecto, la organizacin es humana y se encuentra entonces incapaz
sobrepasar la racionalidad limitada solo concebible por el espritu
humano[footnoteRef:6]. Del otro, el actor individual es un agente
libre que guarda en todas sus actividades y no solamente al momento
de su compromiso de partida, su capacidad de calculo y elegir, es
decir su capacidad de elaborar estrategias que, desde su punto de
vista, son racionales. [6: Ya que vivimos en un mundo de
racionalidad limitada. Veremos en el cap. IX todas las
implicaciones que supone tal proposicin. ]
El anlisis de las relaciones de poder y de su complejidad no nos
deja ninguna duda de este tema. El orden relativo impuesto por los
dirigentes en este conjunto complejo de interacciones no es nunca,
a pesar de las apariencias, un orden preestablecido. Esta
influenciado por las presiones de compaero y siempre es puesto en
duda. Paradjicamente, este problema es eludido igualmente, pero de
otro modo, por las diversas corrientes interaccionistas,
goffmanienes y etnometodolgicas[footnoteRef:7]. (Habiendo)
descubierto el juego complejo de las estrategias interpersonales de
los actores en situacin, los otros se polarizaron sobre ellas al
punto de olvidar totalmente las organizaciones. Quedan, en efecto,
encerrados en una vision exclusivamente fenomenolgica que deja
abierta la duda central de los mecanismos reguladores asegurando la
integracin de los comportamientos de los actores en el seno de las
estructuras colectivas. Abren asi la puerta a dos tipos de
explicaciones que, para ser contradictorios, nos parecen igualmente
eludir el problema evocado mas arrib*. El primer, de la cual
corresponde especialmente una buena parte de los analisis
goffmanianos, (deja descansar) la integracin sobre el ajuste mutuo
entre actores, sobre una clase de modelo del mercado de las
interacciones y de los significados[footnoteRef:8]. La segunda, el,
es l la dominacin universal y omnipresente[footnoteRef:9] que (hace
descansar) la integracin sobre las relaciones de poder ms largas de
la sociedad y de la cultura, reproducidos como en las situaciones
de interaccin en la organizacin. En otros trminos,en tal vision,
los mismos fenmenos de dominacin que son la esencia del juego
social son revividos concretamente en* la base, sin que se necesite
hacer llamada para comprenderles a estas instituciones
intermediarias que los encarnan. Estas son en algunas clases
consideradas como correas de transmisin perfectamente neutras. [7:
Cf. Goffman , La Mise en scne de la vie quotidienne..] [8: Es
tambin la optica implcita del libro de D. Silverman, La Thorie des
organisations, Paris, Dunod. que provee una buena presentacin de la
orientacin de esta corriente.] [9: Este modelo parece querer
difundirse entre los sociologos aludido a
fenomenologico-estructuralista, del que el libro de S. Clegg,
Power, Rule and Domination, provee una buena ilustracin.]
Hay entonces, por un singular viraje, un cierto paralelismo
entre las dos posiciones. Ni de un lado ni del otro, la organizacin
no causa problemas porque de un la do es bastante perfecta, del
otro, es transparente[footnoteRef:10]. [10: Volveremos ms
detenidamente en este aspecto ms adelante, cap VII]
Esta dificultad al coger el fenomeno organizativo como un
fenmeno totalmente autonomo y artificial, el que debe explicar la
existencia como la de una construccin contingente y no como la de
una consecuencia de leyes ms generales, afecta finalmente
profundamente tambin, aunque de manera mucho menos evidente, la
gran mayora de los autores, particularmente anglosajones que
buscaron constituir una teora des las organizaciones a partir de la
aproximacin estructuro-funcionalista[footnoteRef:11]. [11:
Cf...]
Las dos nociones clasicas que utilizan, la integracin normativa
de la accin y el concepto de papeles, ofrecen un primer nivel de
comprensin indispensable que a permitido en su momento sobrepasar
le interpretacin (mecanista) del modelo racional. En una
perspectiva limitada de socialisacin, se ve claramente commo los
individuos pueden ser formados por las normas de sus roles, ellas
mismas* reforzadas por las espectativas de sus compaeros e
insistentes sobre la existencia de valores integradores. Pero en la
perspectiva ms compleja que se deriva de la puesta en evidencia de
las relaciones de poder; en un conjunto organizado, este aparato
conceptual parece francamente insuficiente para dar cuenta de
estrategias de actores capaces de libertad y no solamente de
comportamientos asilados de actores pasivos. La teora
estructuro-funcionalista tropieza, en efecto, sobre una
conceptualizacin bastante racional de los papeles articulados les
unos sobre los otros por un deus ex machina en un (todo coherente).
Aunque se deja de lado el problema del genesis de estos papeles,
queda que nuestros anlisis contradicen el punto esencial del hecho
sobre el cual (reposa) la teora, a saber que los (ocupantes) de un
rol organizativo dado se conforman naturalmente a las espectativas
de sus compaeros de rol. En el juego de las relaciones de poder, en
efecto, estar en condiciones de apartarse de las expectativas y
normas asociadas a su papel es una ventaja y una fuente de poder
abierta a la posibilidad de regateo. Al contrario, estar cerrado en
su papel constituye una evidente inferioridad para el actor que se
vuelve perfectamente previsible, no tiene nada mas que regatear. Es
por eso que descubrimos en todos nuestros analsis a lado, y por asi
decirlo, detras del juego de la socializacin, una tendencia
instintiva mas o menos consciente de todos los actores (estan
sesgados) con las funciones que les han sido atribuidas y
transformarlas con el fin de poder escapar a las expectativas y a
las presiones de sus compaeros y poder asi mantener, incluso
ampliar, su margen de libertad. Desde luego, existe diferencias
considerables de este punto de viste al seno de una organizacin.
Pero todo el mundo parece capaz de jugar con su papel sacando
provecho de las ambigedades, incoherencias y contradicciones que
contiene[footnoteRef:12]. [12: Incoherencias y contradicciones que
los actores no reciven solamente pasivamente de la situacin, pero
que sucitaran e inventaran si la ocasin se les da.]
Es lo que su teora impide los mejores protagonistas de la
aproximacin estructuro-funcionaliste, como Robert
Kahn[footnoteRef:13] y sus colegas, (de) reconocer. (En buenos
sacerdotes de la claridad) y de la coherencia des papeles,
acorralan las situaciones de conflictos de roles como de los signos
de situaciones anomarles, sino patolgicas. Para ellos, los
conflictos, las ambigedades de rol son ocasiones de estres y como
tales aparecen como una de las fuentes de la angustia moderna. No
parecen notar que las situaciones patolgicas son siempre la de
personas que viven estas ambigedades y estas contradicciones en una
posicin de inferioridad y no las de personas que son ganadoras o al
menos del buen lado del conflicto. [13: Es necesario notar que la
aproximacin estructuro-funcionalista en si misma no esta centrada
en la organizacin, fenmeno artificial, pero en la sociedad, fenmeno
natural. Sin detenernos en este punto, que puede el mismo ser
contestado y puesto en duda,notemos que se ve claramente, en esta
perspectiva, la teora de las organizaciones es para Parson solo una
aplicacin de la teora general. Las crticas que uno lleva en general
contra el funcionalismo no puede entonces ser sino una naturaleza
diferente que las que son las nuestras en este fenmeno concreto que
(se le puede) directamente aprehender. Seremos llevados a retomar y
a reformular nuestra critica siguiente, en la 3era parte de esta
obra, consagrada al analsis de los sistemas de accin concretos. La
obra de R. Kahn et al, Organizational Stress, NY, Wiley,
1964,realiza una excelente ilustracin de la hipertrofa conceptual y
metodolgica y de la modestia, para no decir la banalidad, de los
resultados los cuales conduce una cierto analsis en terminos de
rol, no solamente para el analsis organizativo, pero para la teora
en general. ]
Si tal es el caso, nos parece dificil de sostener que se puede
(reposar) la constitucin y el mantenimiento de la organizacin sobre
el gobierno de un conjunto de papeles y sobre la integracin
normativa de la accin que la acompaa y que (le) resulta. No
pretendemos desde luego que nunca pueda tener (ahi) la integracin
normativa por respeto de los valores, los principios de
funcionamiento y del ritual de las funciones, ni que el individuo
no sea a menudo ceido en las presiones que le imponen las
expectativas convergentes de sus compaeros. Pero el hecho que
escape de ello ms o menos siempre y que es en este esfuerzo
constante que busca y encuentra la ocasin de ejercer su libertad,
significa que este modelo de racionamiento que hace del actor un
receptor pasivo de coacciones normativas es del todo
insufisiente[footnoteRef:14] [14: La obligacin no es en efecto
ausencia de tal racionamiento. Pero (mirandolo) ms cerca, reacciona
siempre de un obligacin interiorizada. Para una antigua crtica,
pero siempre sugestiva y pertinente de tal concepcin.]
Muchos investigadores han criticado como este modelo que parece
estatico, incapaz de dar cuenta del cambio al seno de la
organizacin y de su vida profunda. Queda no obstante que parece
dificil de sustituirle otro modelo. O bien, en efecto,se fuerza la
crtica ms vivamente como David Silvermas[footnoteRef:15] pero se
tiende en ese momento , como lo hemos visto, a eludir el problema
de la integracin. O bien, en una vision facilemente sistemtica, nos
concentramos en las necesidades, los imperativos funcionales del
sistema y tendemos correspondientemente a desatender sino a ignorar
los actores, sus estrategias y su libertad. Es el caso de Amitai
Etzioni[footnoteRef:16] el que la obra llena de obsevaciones en
detalle extremadamente agudo no desemboca sobre un modelo realmente
diferente del modelo estructuro-funcionalista. Es el caso tambin de
los teoricos de la corriente de las contingencias estructurales
como Charles Perrow o J.D. Thompson o David Hickson que hacen
flexible el modelo racional en la cumbre, pero no reconocen en el
actor su libertad estratgica y recaen de este hecho en un
determinismo normativo econmico o tecnico equivalente a la teora de
los papeles[footnoteRef:17]. [15: D. Silverman, La thorie des
organisations,op,cit] [16: A.Etcioni. A Comparative Analysis of
Complex Organizations,NY, Free Press, 1961] [17: ]
La tentativa interesante de un terico aleman que ya hemos
citado, N. Luhman, sale del dilema radicalizado y fenomenologizado
la teora estructuro-funcionalista, no nos parecen mas concluyente
en este punto[footnoteRef:18] [18: ]
A travs de sus analsis, Luhman trata de responder, de una parte,
la pregunta pendiente sobre la gnesis de las estruturas de rol (
cual es el deus ex machina?) y, de otra parte, la pregunta sobre la
capacidad del sistema para motivar sus miembros a pesar de sus
orientaciones divergentes de salida que hacen ilusorio todo
postulado de una integracin normativa total. La primera de estas
preguntas responde por una radicalizacin y, si se quiere, por una
fenmenalizacin de la proximidad funcionalista: para el les sistemas
sociales, sus estructuras y sus procesos deben en si mismos
comprenderse a partir de su funcin que es de reducir la complejidad
de otro modo insoportable del mundo. Son tanto estrategias de
seleccin y de fijacin de sentido sin las cuales todo, es decir
nada, sera posible[footnoteRef:19]. La segunda pregunta responde
por su teora de la fomalizacin de los sistemas sociales que analiza
como el proceso por el cual es diferenciado para cada posicin
estructural del sistema de un rol mnimo de miembro que solamente
oficializa las expectativasde comportamiento necesarias en la
supervivencia del conjunto y que cada actor acepta de una vez por
todas entrando en el sistema[footnoteRef:20] .En resumen,
legitimados por su funcin que los vuelve a colgar en alguna clase
al problema del orden del mundo, los sistemas son capaces de
motivar sus miembros creando roles de miembro del que el contenido
-libremente aceptado- asegura la integracin minima de los actores
necesarios en su supervivencia [footnoteRef:21]. [19: ] [20: Para
la formulacin del concepto de rol de miembro, cf. N.
Luhman,Funktion und Folgen formaler Organisation, Berlin, Duncker
& Humblot,1964 ] [21: ]
Los analsis luhmanianos no carecen de ingeniosidad. Pero, por
rodeos a menudo sinuosos, recobran finalmente un cargo conceptual
bien conocido, el del modelo racional clasico de los ingenieros,
completado por el modelo liberal del contrato[footnoteRef:22]. El
uno y el otro son solamente poco problematizados, el primero
gracias al empleo de la teora ciberntica de los sistemas, el
segundo gracias a la teora de los roles de miembros. A pesar de los
aportes y analsis fenomenolgicos, el hecho organizativo permanece a
fin de cuentas considerado como un hecho natural y no como una
construccin humana contingente. El caracter libre e inventivo del
comportamiento humano, por otra parte, desaparece completamente ya
que es entendido que el actor acepta de una vez por todas las
obligaciones cibernticas de funcionamiento del sistema entrando en
su rol de miembro. [22: ]
Si Luhman tiene razn sealando que no es necesario que los
participantes se adhieren a los objetivos de una organizacin para
que su supervivencia este asegurada, su cargo de analsis no le
permite resolver y explicar el problema que se encuentra asi
planteado. Porque no es escamoteando la dimension politica
consustancial de toda accin organizada que se podra explicar el
problema determinado que hemos sacado a la luz, el problema de la
integracin de las estrategias autonomas de miembros conservando su
libertad. No se puede encontrar la explicacin ni en la estructura
como un dato -los hombres deben adaptarse a los roles que define
una estructura definida por otros hombres- ni en la estructura como
una funcin -los hombres deben adaptarse a los roles minimos que una
estructura, (ella misma respuesta) necesaria al problema del orden
del mundo, les impone. El fracaso de estas tentativas sucesivas nos
parecen (que debido al hecho de que) no se ha considerado hasta
aqui suficientemente el cmo de la integracin con herramientas
analticas. Si se nos permite un acercamiento caricaturesco,
etnometodologistas poseen una herramienta para comprender las
interacciones, los funcionalistas despejaron un problema. Es
necesario emplear la herramienta para comprender no el problema en
general, sino las soluciones especficas y contigentes que los
hombres han aportado en ello y por sus interaciones. No es sin
embargo, (se duda), con la herramienta etnometodologica que vamos a
trabajar, pero con este enfoque estrategico del que hemos comenzado
a mostrar el mundo del racionamiento en el capitulo anterior.
II. El papel de la estructura formal
Tratemos de poner el problema ya no a partir de la estructura o
a partir del sistema, sino a partir del actor. En lugar de
preguntarnos como la organizacin motiva a sus miembros,
preguntmonos porqu ellos no aprovechan ms la situacin de
superioridad que puede ser (la suya). Y retomandonos, para ello, la
dinmica inherente a toda relacin de poder. El experto, que domina
frente a los otros una fuente de incertidumbre crucial para ellos,
utilisara naturalmente el poder del que dispone asi para
incrementar sus ventajas frente a los otros, incluso a sus costas.
Pero solo podra hacerlo de cierta manera y en ciertos lmites.
Porque para que pueda continuar disponiendo de su poder, le debe
seguir el juego. Solo podra hacerlo satisfaciendo al menos
parcialmente las expectativas de los otros hacia l, es decir
controlando, al menos parcialmente, lo que constituye su fuente de
incertidumbre. Es dando y dando . Un actor solo puede ejercer el
poder sobre los otros y manipularlos para su provecho, dejandose
manipular a cambio y dejandolos ejercer poder sobre
el[footnoteRef:23] [23: Para evitar todo malentendido, precisamos
en seguida que esto no postule en absoluto algun equilibrio. Las
relaciones de poder -lo repetimos- estan siempre intrnsecamente en
desequilibrio,aunque se comportan al mismo tiempo y necesariamente
una parte de reciprocidad.]
Retomando el caso del monopolio industrial, es evidente, por
ejemplo, que si las averas de maquina constituyen la ventaja
esencial en la estrategia de poder de los obreros de mantenimiento,
las averas mas frecuentes,que arriesgaban inmovilizar completamente
la produccin, suprimiran de este modo toda posibilidad de una
estrategia de poder para ellos que controlan esta fuente de
incertidumbre. De donde -formulado al extremo- el dilema siguiente
que confronta los obreros de mantenimiento: cmo debe mantener las
maquinas para que a la vez funcionen suficientemente bien para no
comprometer la produccin, mientras contina poniendo suficientes
problemas para que el mantenimiento quede como una fuente de
incertidumbre crucial[footnoteRef:24]? [24: ]
Se objetar, con toda razn, que es ahi una formulacin extrema que
no es verdad en ltimo recurso y muchos otros factores vienen a
limitar la posibilidad de los obreros de mantenimiento de sacar
provecho de su situacin privilegiada[footnoteRef:25]. La objecin
sin embargo fracasa en la medida o en la prominencia misma de estas
otras obligaciones encuentra su fundamento en este limite
fundamental de toda relacin de poder que ningun actor puede evitar
o eludir bajo la pena de renunciar a perseguir su estrategia
personal, incluso dejar de existir frente a los
otros[footnoteRef:26]. Es porque -para poder disponer de una fuente
de poder frente a los otros-esta obligado a satisfacer parcialmente
sus expectativas hacia el, que ellos se vuelven una obligacin para
l. Es tambin por esta razn que ms o menos aceptar que cierto numero
de reglas de juego destinadas precisamente a asegurar el
mantenimiento de sus relaciones, y preservar asi la posibilidad de
cada actor de seguir jugando, vienen a limitar su arbitrariedad y
estructurar sus negociaciones con los otros[footnoteRef:27]. [25: ]
[26: ] [27: ]
Al nivel de una organizacin, estos limites inherentes a toda
relacin de poder encuentran su correspondiente en los limites y
obligaciones que impone la necesidad de supervivencia de esta,
necesitada sobre la cual se basa en ltimo analsis el conjunto de
reglas -formales o informales, poco importa aqu- que rigen y
estructuran el desarrollo de los conflictos y regateos entre los
diversos participantes. Puesto que la realizacinde los objetivos
personales que los unos y los otros persiguen a traves de su
compromiso en esta implica en efecto su supervivencia. Es por qu
las reglas de juego organizativas[footnoteRef:28] se vuelven
exigentes para todos los participantes: es que ellas se basan en
una fuente de incertidumbre que se impone a todos, .. la
posibilidad de supervivencia de la organizacin y ,con ella, sus
capacidades mismas para jugar[footnoteRef:29]. [28: ] [29: ]
Es su dominio de esta fuente de incertidumbre que, en ultimo
analsis, confiere a los directivos , y todavia, diga lo que se
diga, a los poseedores del capital, el poder que es suyo.
Entendamonos claro. Esta incertidumbre es fundamental pero es vaga,
abstraida para la vida de todos los dias. Todo el problema del
directivo o de los directivos que la controlan sera encontrar el
medio de canjear esta fuerza de disuasin bastante dificil de
utiliser, transformarla en posibilidades limitadas pero concretas
de influencia. Desde cierto punto de vista, no son diferentes de
los obreros de mantenimiento del monopolio. Sera util para ellos en
el momento, pero bastante peligroso para el futuro, que el problema
de la supervivencia como el problema de la avera que a menudo
surge. Han dispuesto, en cambio, la creacin de la organizacin y de
ciertos momentos privilegiados de la supervivencia, de una
influencia considerable para organizar estructuras y reglas de
manera que les dan el dominio de fuentes de incertidumbre
artificiales mucho mas practicas y maneables que la amenaza de
catastrofe[footnoteRef:30] [30: ]
Vistos en esta perspectiva, estructuras y reglas tienen dos
aspectos contradictorios. De un lado, son obligaciones que, en un
momento dado, se imponen a todos los miembros de una organizacin,
de los mismos directivos que las crearon, pero del otro, no son si
mismas mas que el producto de relaciones de fuerza y de regateos
anteriores. Constituyen en cierto modo la
institucionalizacin[footnoteRef:31]provisoria y siempre contingente
de la solucin de los actores relativamente libres consis
obligaciones y recursos, breve con sus capacidades de negociacin
del momento encontraron el dificil problema de su
coperacin[footnoteRef:32] al seno de un conjunto finalizado. Como
tal , no son ni neutras ni indiscutibles. [31: ] [32: ]
No son neutras porque estructurando el campo de negociacin ellas
privilegian ciertos actores en detrimento de otros, y porque las
zonas de incertidumbre artificiales que constituyen y crean son
utilizadas por los actores en presencia, simultaneamente, como
herramientas y como protecciones en la presecucin de sus
estrategias propias, por lo tanto, su codificacin constituira
siemrpre una apuesta mayor en los conflictos de poder que objetan
los miembros de una organizacin[footnoteRef:33]. [33: ]
No son tampoco indiscutibles. En funcin de las ventajas nuevas
del que puede disponer, cada individuo o grupo en presencia se
esforzara al contrario de modificar a su favor la relacin de fuerza
que tienen en cierto modo institucionalizado, vaciandolos en la
medida de lo posible de su sustancia, es decir de su caracter
exigente, para recuperar asi una parte de su libertad y de su
capacidad de accin. Esto significa que las reglas mismas son
invertidas y sostenidas por relaciones de poder que solas les dan
vida y rigor. El ejemplo de los fenmenos de poder que se suman a
las relaciones de autoridad es penetrante en este aspecto. EL
superior -lo hemos visto- solo puede ejercer realmente su autoridad
formal utilizando procesos de chantaje ante sus subordinados. Es
solamente manifestando cierta tolerancia respecto a ciertas
transgresiones de las reglas existentes de las que hacen culpables
a sus suborninados que obtendra, en cambio, de su parte, el
comportamiento cooperativo del que necesita para llevar a cabo sus
propias tareas. Sin esta posibilidad de chantaje, su autoridad
corre el riego de ser una atribucin ampliamente formal y terica.
Una semejante perspectiva -es necesario subrayar- tiene profundas
repercusiones sobre el estatus mismo que se acordar a todo lo que
constituye la estructura formal de una organizacin. En efecto, esta
no tiene mas aqui ni existencia ni racionalidad propia. Solo tiene
su prominencia y solo encuentra sentido y significado en relacin
con la estructura de poder y en las reglas de juego organizativas.
A fin de cuentas, no es nada mas que una codificacin (formalizacin)
igualmente provisoria, igualmente contingente, y sobre todo,
siempre parcial de las reglas de juego que han prevalecido en el
sistema de accin subyacente a la organizacin. Pero si nos indica la
existencia de un tal sistema de accin[footnoteRef:34], nos permite
por si sola [footnoteRef:35], ni los modelos de regulacin a traves
los cuales esos juegos son articulados los unos a los otros. y si ,
evidentemente, cumple con funciones en relacin con estos juegos y
con respecto al problema fundamental de la cooperacin de actores
relativamente autnomos que se trata de resolver, ninguna logica a
priori puede decirnos cuales son esas funciones y cual es su
significado. [34: ] [35: ]
Se deduce que el estudio del funcionamiento de las
organizaciones no se puede hacer de forma abstracta ni a partir de
alguna racionalidad a priori, aunque sistematica. Pasa por la
observacin y la medida de las actitudes, comportamientos y
estrategias de sus miembros, por la evaluacin de sus recursos
especficos asi que las obligaciones de toda clase que limitan su
margen de mano de obra y sopesan sus estrategias, para tratar de
comprender la racionalidad de esas actitudes, comportamientos y
estrategias reconstruyendo estructuras, natural y reglas de juegos
que juegan[footnoteRef:36]. [36: ]
Hemos remitido entonces a una proximidad caso por caso. Es ah un
enfoque a la vez modesto y ambicioso. Modesto en la medida donde
-enfoque experimental e inductivo- ante todo un metodo de analsis y
de comprensin de la realidad social, y se abstiene de elaborar una
teora de las organizaciones o de las leyes o preceptos generales
que definiran de manera a priori lo que debera ser la buena
organizacin. Ambiciosa, porque explicando el funcionamiento de las
organizaciones a partir de estrategias de sus miembros, es decir
analizando las organizaciones como sistemas de accin que se
constituyen y se mantienen a travez de la accin motivada de los
individuos o grupos que hacen parte, desborda ampliamente su
cominio inicial de investigacin para abordarlo las condiciones de
desarrollo de la accin organizada de los hombres, y de sus
obligaciones propias . No una sociologa de las organizaciones, si
no una sociologa de la accin organizada.
III. El Juego como Instrumento de la Accin Organizada
Los analsis que preceden y que enfatizan en la contingencia de
los datos estructurales de toda situacin organizativa y sobre el
sitio preponderante de las estrategias diversas de los actores
consernidos, quedan sin embargo todavia parciales. Si la vision que
ellas dan de una lucha de hombre contra hombre corresponde bien en
los tiempos de crisis organizativos donde resurgan de manera mucho
ms crude y brutal las relaciones de fuerza entre actores
caractersticos de sus sistemas de poder[footnoteRef:37], ellas
dejan de lado el conjunto de fenmenos de socializacin, de
lentitudes estructurales que ordinariamente, en periodo de rutina,
tienen un lugar tan importante en las organizaciones como en toda
la vida social. Ahora bien estas no estan siempre en crisis,ni
mucho menos, mas lo que los individuos no se restablecen (en causa
cotidiana) las reglas que fundan y canalizan -lo sabemos bien- la
interaccin social. Sin caer en los callejones sin salida evocados y
criticados (mas alto), un analsis fiel y completo de la realidad
organizativa se debe entonces integrar tambien en estos aspectos
(de entonces). [37: ]
No se trata , en efecto, de negar la obligacin sin la cual
ninguna estructura de accin colectiva sabra subsistir. Todos
conocemos, para tenerlo eventualmente hace la experiencia, el
caracter exigente de ciertas situaciones o ciertas posiciones
orgnizativas para el comportamiento de ello que se encuentran ah.
Pero el problema es comprender como esta oblicacin operada y como,
desde entonces, se puede integrar en el analsis. Ahora bien,bajo
este aspecto, nos parece efectivamente que utilisar la nocion de
papel de otro modo que como una convencin de lenguaje que tiene la
ventaja pero tambien el inconveniente de imaginar[footnoteRef:38]
es una manera de cortar esta pregunta. Vuelva a aceptar la
obligacin como un dato escogiendo el sistema, con sus necesidades,
sus exigencias, como punto de partida de la investigacin, con todos
los peligros de (cosificacin) y de racionamiento determinista que
conlleva a tal punto de partida. Puesto que conduce casi sin falta
a ver el determinismo donde no hay sino obligacin, a ver el
condicionamiento donde hay eleccin. En efecto, que se refiere
exactamente al decir que el papel de tal actor en un conjunto es
hacer tal cosa? Una de dos. O bien se designa aqui lo que el actor
debera hacer, en tal caso no se hace ninguna referencia a su
comportamiento real, pero se limita a describir las prescripciones
formales que definen la posicin en el conjunto, o a explicar las
exigencias normativas que asocian a esta posicin los imperativos
funcionales de supervivencia y de adaptacin del conjunto. O bien se
desgina aqui el comportamiento emprircamente observable del actor,
en tal caso se le reduce -implicitamente o explcitamente- a las
prescripciones y a las expectativas asociadas a su posicin. [38:
]
Es ah el limite esencial de todo analsis organizativo en
terminos de rol: reposa sobre una problemtica unvoca que es la de
la adaptacin. En efecto, bajo pena de quedar en preposiciones
puramente formales y/o normativas[footnoteRef:39], esta obligada
reducir el comportamiento de los individuos a las expectativas de
su papel, es decir considerarlos como encerrados -aunque es por
voluntad suya- en las posiciones donde un conjunto de obligaciones
preexistentes determina cual debera ser su conducta que, desde
entonces, solo puede ser adaptativa y pasiva. Los individuos son
los soportes de estructuras, son condicionados por su
papel[footnoteRef:40]. La dviance bajo todas sus formas es anormal,
incluso patolgica, debido a una mala percepcin o una mala
comprensin del rol[footnoteRef:41], breve al funcionamiento
defectuoso del conjunto: el condicionamiento es la regla. [39: ]
[40: ] [41: ]
Para evitar estas dificultades que son del orden del
racionamiento, y para poder restituir a los individuos su estatus
de actores autonomes del que la conducta constituye la puesta en
obra de una libertad, (por pequea que sea), nos debe cambiar de
problematica La nueva problematica que proponemos esta fundada en
el concepto de juego. No se trata de un contraste de vocabulario
sino de un cambio de lgica. En lugar de centrarnos en una serie de
conceptos bien delimitados, estructura, rol, persona, que no nos
permiten aprehender los fenmenos que consideramos esenciales y que
son los fenmenos de relationes, de negociaciones, de poder y de
interdependencia, nos centramos en los mecanismos de integracin de
estos fenmenos en si mismos. El juego para nosotros es mucho ms que
una imagen, es un mecanismo concreto gracias al cual los hombres
estructuran sus relaciones de poder y las regularizan todo
haciendose -dejandose- su libertad. El juego es el instrumento que
los hombres han elaborado para regular su cooperacin. Es el
instrumento esencial de la accin organizada. El juego concilia la
libertad y la obligacin. El jugador queda libre, pero debe, si
quiere ganar, adoptar una estrategia racional en funcin de la
naturaleza del juego y respetar las reglas de este. Aquello quiere
decir que debe aceptar para el progreso de sus intereses las
obligaciones que le son impuestas. Si se trata de un juego de
cooperacin como es siempre el caso en una organizacin, el producto
del juego sera el resultado comun buscado por la
organizacin[footnoteRef:42]. Este resultado no habr sido obtenido
por el pedido directo de los participantes, sino por la orientacin
que les habr sido dada por la naturaleza y las reglas de juego que
cada uno de ellos juega y en las cuales buscan su propio interes.
Definido asi,el juego es una construccin humana. Esta ligado a los
modelos culturales de una sociedad y a las capacidades de los
jugadores, pero queda contingente como toda construccin. La
estructura solo es en realidad un conjunto de juegos. La estrategia
o las estrategias de cada uno de los participantes solo es la o las
partes que adoptan en el juego, y es la naturaleza del juego que
les dan su racionalidad. [42: ]
En otras palabras, en lugar de considerar el funcionamiento de
una organizacin como el producto de la adaptacion, por diversos
procesos, de un conjunto de individuos o de grupos con sus propias
motivaciones a los procedimientos y roles previstos por esta,
proponemos el considerar como el resultado de una serie de juegos a
los cuales participan los diferentes actores organizativos y del
que las reglas formales e informales -definiendo especialmente las
posibilidades de ganancias y perdidas de los unos y los otros-
delimitan un abanico de estrategias reacionales, es decir ganadores
que podran adoptar si quieren que su compromiso en la organizacin
atienda sus esperanzas personales, o al menos no las contradiga. En
tal conceptualizacin de la organizacin como un conjunto de juegos
articulados los unos a los otros[footnoteRef:43], el fenmeno
propiamente sociologico de la integracin de las conductas de los
actores no es entonces interpretado como la consecuencia directa
del aprendizaje de un conjunto de comportamientos interdependientes
con sus normas y valores correspondientes. Es analizado como la
consecuencia indirecta de la obligacin fundamental que oblia a cada
participante -si quiere seguir jugando y asegurarse simultaneamente
de que su compromiso en el conjunto le sea pagado o al menos no le
cueste mas- a tener en cuenta las exigencias y reglas prevalecidas
en los juegos que se juegan en la organizacin, y asi contribuir
nolens,volens,al cumplimiento de los objetivos de esta. [43: ]
Decir que hay juego no implica en absoluto ni alguna igualidad
de partida entre jugadores[footnoteRef:44] ni algun consenso sobre
las reglas mismas del juego[footnoteRef:45].Desde luego, es
probable que los procesos de socializacin se pondran en lugar en
torno a estructuras de juegos relativamente estables. Pero no son
en absoluto necesarias al mantenimiento del juego. Puesto que la
obligacin que esta impone no se apoya en comportamientos
determinados, sino en una gama de estrategias posibles entre las
cuales el actor efectua un eleccin que, a plazos o inmediatamente,
puede provocar una modificacin del juego mismo. Este queda siempre
abierto. [44: ] [45: ]
Retomemos, para ilustrar nuestro proposito, el ejemplo de los
talleres del monopolio industrial. En efecto, el sistema de accin
que hemos sacado a la luz puede facilmente conceptualizarse como un
juego de tres actores y, por si fuera poco, como un juego de suma
cero: lo que uno gana, el otro lo pierde[footnoteRef:46]. Esta
caracteristica hace que el juego es particuliarmente apremiante no
procede de algun consenso entre los actores: es debido simplemente
al hecho que mientras que quieran seguir jugando, no hay para
ninguno de ellos estrategia racional (o ganador) posible que no lo
oblige a un comportamiento favorable a los objetivos del conjunto y
que no contribuye al mantenimiento del juego mismo[footnoteRef:47].
Desde luego, pueden escoger perder. Pero en la medida donde,
normalmente, necesitan ganar o al menos evitar perder,breve, en la
medida donde necesitan salir de su apuro[footnoteRef:48], seran
llevados a adoptar tales estrategias ganadoras. De donde la
obligacin[footnoteRef:49]. De donde tambien la persistencia del
juego. [46: ] [47: ] [48: ] [49: ]
Ya hemos hecho alusin al dilema fundamental de los obreros de
mantenimiento, verdadera privilegiados del juego. Podemos mostrarlo
tanto para los obreros de produccin: teniendo en cuenta su
situacin, teniendo en cuenta tambin y,puede ser sobre todo, la
estructura del juego que encuentra entrando en la organizacin y al
cual no pueden sustraerse sin abandonar esta, no pueden- bajo pena
de comprometer las ganancias posibles de su compromiso en el
monopolio- ponerse mal con los obreros de mantenimiento. Van
entonces a tratarlos con consideracin y respetar sus prerrogativas
tratando -por los medios malversados que hemos visto- de hacer
sopesar sobre ellos presiones afectivas indirectas. El efecto de
tal estrategia es clara: reforzar la posicin de los obreros de
mantenimiento recordandoles la orden para que no desatiendan mucho
su mision oficial de reparar las averas de las maquinas. Lo menos
que se puede decir, es que tal estrategia no contribuye a
desintegrar la marcha de los talleres. Lo har igualmente para los
jefes de taller. Ubicados en una situacin perdedora,mientras
empuja, en una preocupacin de salir al menos de su apuro, a
minimisar sus compromisos y a adoptar un comportamiento de
retirada. Hasta que punto este tipo de juego puede ser exigentes,
depende claramente de la sancin haya afectado ese jefe de
taller,antes citada, que queria meterse en la reparacin de las
maquinas. A fin de cuentas, debio partir, para haber negado jugar
el juego[footnoteRef:50] . [50: ]
Que el aprendizaje de las obligaciones del juego produce tambin
la adquisicin de un sistema de normas y de valores correspondientes
a la estrategia racional descubierta y puesta en obra, aquello es
probable. Pero se ve claro que el proceso mismo a aqui un estatus y
un sentido diferente: no es mas anterio al juego,sino posterior, y
no constituye una condicin automatica ni necesaria para el
mantenimiento del juego mismo. El caso limita un comportamiento
aparentemente esquizofrnico y/o perfectamente cinco, encontrandose
en contradiccin flagrante y permanente con las normas y valores
admitidos y/o profesados por un actor dado, no se excluye en esta
perspectiva, aunque queda poco plausible empiricamente.Breve, la
socializacin no puede mas ser aqui considerada como el producto
determinado de avance de una adaptacin pasiva. Es un proceso
relativamente abierto y lleno de sorpresas a priori en la medida
donde es siempre mediatizado por un sujeto actuado que guarda una
zona de libertad al interior de los limites del juego al cual
participa[footnoteRef:51] [51: ]
Puesto que es necesario ver claramente que tal perspectiva no
elimina la libertad y la posibilidad de eleccion de los actores.
Estos pueden, ante todo y en la medida de lo posible, reestructurar
su campo estrategico con el fin de reducir sus puestas - y por lo
tanto sus posibilidades de perdida- en un juego dado. Pueden tambin
-al inverso- buscar reestructurar el juego de tal manera que otros
recursos a su disposicin se le vuelvan pertinentes y
movilisables[footnoteRef:52]. A falta, pueden -por razones pasibles
cada vez un analsis empirico- aceptar los riesgos ms grandes en la
esperanza de un viraje del juego a su favor, y estar en esta
estrategia a pesar de las perdidas iniciales. Para tomar una imagen
vivida, un actor queda siempre libre, por ejemplo, de ignorar las
lecciones de la experiencia y continuar golpeando su cabeza contra
un muro en la esperanza -tal vez ilusoria- que un dia ese muro
acabara por ceder. Y se puede efectivamente que contra toda
expectativa este muro ceda, lo que querria decir, en terminos de
juego, que una nueva estrategia ganadora podra sustituirse a las
estrategias hasta entonces dominantes, breve que la naturaleza del
juego habra cambiado. [52: ]
En funcin de la ms o menos grande diversidad de las estrategias
autorizadas por un juego, se podra imaginar toda una gama de
situaciones, yendo del juego a la estrategia unica, entonces
cerrada, a los juegos muy abiertos, pasando por la eventualidad, la
mas tipica de las organizaciones, de un juego donde solo hay un
nmero limitado de estrategias ganadoras. Se ve claramente que, en
esta perspectiva, un juego definiendo una estrategia unica -asi que
un solo comportamiento de rol- solo constituye un caso excepcional
que debe ser explicado a su vez y que, el, puede tener
consecuencias patologicas[footnoteRef:53]. En la gran mayora de los
casos, en revancha, un margen de libertad subsiste, y los actores
le sacaran provecho para escoger sus conductas- o sus
somportamientos de rol-, teniendo en cuenta las caractersticas del
juego tales que, ellos, las perciven con sus capacidades afectivas,
cognitivas y culturales propias[footnoteRef:54]. [53: ] [54: ]
Segn las capacidades propias de los actores[footnoteRef:55],
segn la configuracin particular de sus campos estrategicos
respectivos y segn la estructura y las reglas de los juegos a los
cuales participan en la organizacin, las estrategias pueden
entonces variar ms o menos considerablemente: pueden ser ms o menos
riesgosas, ms o menos agresivas o, al contrario, ms o menos
defensivas. De toda manera, ellas que son escogidas no son
forzosamente las unicas posibles[footnoteRef:56]. Entonces, hablar
de rol en tal contexto toma otro significado. La homogeneidad y al
estabilidad relativas de las elecciones, y pues de las estrategias
a las cuales devuelve esta nocion, no implican mas aqui un modo de
comportamiento unico, pero existe de un conjunto estructurado de
estrategias posibles en una situacin y al interior de un juego
dado. El rol como lo oye el analsis clasico podria asi
reconceptalizarse como un estado de equilibrio relativamente
estable entre, de una parte, una estrategia dominante y mayoritaria
y, de otra parte, una o muchas estrategias minoritarias, estado de
equilibrio definido por un umbral ms all del cual habra balanceo,
una nueva estrategia dominante tomando el lugar de la anterior con
todas las consecuencias que esta conlleva para el juego y, por
tanto, para el conjunto. [55: ] [56: ]
Tal perspectiva ablanda y enriquese considerablemente el analsis
clasico en terminos de rol, si no la hace estallar totalmente.
Puesto que lo que se encuentra definido aqui y lo que condiciona la
estabilidad y la persistencia del conjunto, solo que es
indirectamente el comportamiento mismo de los actores llamados a
jugar tal o tal papel. Es una reparticin entre un conjunto de
estrategias posibles, reparticin que los actores deberan sin
embargo respetar si quieren que el juego quede estable, pero al
interior de la cual podran tambin experimentar otros
comportamientos de rol sin que inmediatamente sean sancionados por
su dviance[footnoteRef:57]. [57: ]
Es porqu, de un punto de vista metodolgico y de estrategia de
busqueda, las distancias, las irregularidades se vuelven aqui
tambin importantes para el analsis si no ms que las regularidades y
los modos de comportamientos dominantes. Puesto que la existencia
de esas minorias ( en un papel dado) muestra que hay eleccin, y no
solamente obligacin, y que otras estrategias son posibles,
permitiendo obtener las mismas recompensas o eventualmente otras
mas importantes, por vias no mayoritarias. Mucho mas, el xito mismo
de estas estrategias minoritarieas -suponiendo una reestructuracin
de las diversas estrategias coexistentes en un rol dado- puede a
plazos desembocar en una transformacin del juego
mismo[footnoteRef:58] [58: ]
Forzando la busqueda a tener en cuenta de la margen de libertad
y,por lo tanto, las posibilidades de experimentacin, de invencin y
de descubrimiento del que disponen los individuos al interior de un
papel dado, tal perspectiva permita, ante todo, rendir cuenta mas
facil de los arbitrajes permanentes, pero tambin cambiantes, que
ellos operan entre los diferentes roles, eventualmente
contradictorios, que son inducidos a ocupar a consecuencia de su
participacin simultanea en diferentes conjuntos estructurados y a
los juegos que se juegan. Despus y sobre todo, permitira comprender
cmo el cambio puede surgir de la interaccin misma, sin referencia
alguna de las necesidades o imperativos funcionales del sistema o
del conjunto. las caracteristicas y reglas de los juegos a los
cuales participan los individuos y los recursos a su disposicin, se
podra, por ejemplo, analizar cuales modificaciones en la
distribucin de sus ventajas permitiran a uno o mas de ellos de
descubrir, incluso de crear, nuevas oportunidades de accin al
interior de su rol y explotarlos inventando y poniendo en obra
nuevas estrategias que -desencadenando una reestructuracin de las
diversas estrategias posibles al interior de un rol- pueden
conducir a una transformacin del conjunto del juego. El interes y
la ventaja esenciales de un analsis en terminos de estrategias y de
juegos, es que permite abrir una perspectiva de busqueda capaz de
rendir cuenta del carater obligado y preestructurado de la accin
colectiva,tratando el comportamiento humano como lo que es: la
afirmacin y la actualizacin de una eleccin en un conjunto de
posibles. de las conductas de los actores en situaciones
consideradas como la expresion de una estrategia racional en los
limites de un juego a descubrir, fuerza la busqueda de reconstruiir
este juego a partir de los comportamientos observables y , una vez
hecho, demostrar la naturaleza y la extensin de las obligaciones al
mismo tiempo las modalidades a traves las cuales estas obligaciones
pueden volverse. . Breve, seala el caracter socialmente construido
y mantenido de toda estructura de accin colectiva, del que las
reglas del juego mandan desde luego las elecciones de los
individuos, pero del que el manteniemiento es a cambio condicionado
por estas elecciones. Esta no elimina la posibilidad que exite de
los roles o conjuntos de estrategias relativamente estables entre
dos o mas actores puede dar -y da efectivamente- nacimiento a
estrategias dominantes reciprocas igualmente estables. Pero esta
estabilidad depende aqui no de las expectativas de roles reciprocos
y de valores comunes o imperativos funcionales del sistema que los
sostendrian, sino de una relacin de fuerza como lo definen y le
viven los actores en situacin y como es mediatizado y estabilizado
por las caractersticas y reglas de los juegos a los cuales los
actores no pueden participar. IV. El A la luz de lo que precede,
podemos clarificar nuestra definicin, ms arriba, de la estructura
formal como la codificacin provisoria de un estado de equilibrio
entre las estrategias de poder en presencia. Se ve claramente, en
efecto, que, todo como las reglas de juego, esta codificacin
concierne alguna cosa mucho mas vaga,confusa e indirecta que las
reglas simples prescribiendo y prohibiendo ciertas acciones.
Ciertamente, tales reglas existen y juegan cierto rol, pero lo
esencial de las regulaciones es otro lugar. Puesto que no son
conductas que son codificadas, pero los tipos de juegos reflejando
a su vez ciertos comportamientos, ciertas estrategias de los
actores, ms probables que otros. Tal visin permite subrayar ante
todo que, si en las organizaciones hay obligaciones, no habra
determinismo, y que en toda situacin estructurada subsiste un
elemento de libertad del que los actores pueden
cogerse[footnoteRef:59]. Tal perspectiva permmite tambien tomar un
vista ms realista de las posibilidades reales de cambio y de
intervencinen el funcionamiento de las organizaciones, y de
relativizar al mismo tiempo el rol a menudo desmesurado que se
atribuye este a las directivas. [59: ]
En efecto, en cuales situaciones ellos se encuentran, de cuales
ventajas propias disponen? Para comprenderlo, es necesario partir
de la zona de poder que controlan y por referencia en la cual
solamente su autoridad y sus prerogativas formales toman sentido y
significado. Ahora bien, este poder reside en lo que son ellos que
mas directamente y mas fuertemente[footnoteRef:60] controlan la
supervivencia del conjunto y, con ella, la estabilidad y las
regulaciones mismas de los juegos de los que dependen a su vez -ya
lo hemos mostrado- las capacidades de jugar de los otros
participantes. Y es lo que se espera de ellos: que aseguran las
condiciones de reproduccin del conjunto. Todas proporciones
guardades, se encuentran ahi en la situacin de la banca de juego, o
mejor en esta de crupier que distribuye las apuestas y gira la
ruleta, y contra el cual -pero tambin con el cual- todos los
participantes de cierta manera deben jugar[footnoteRef:61]. [60: ]
[61: ]
Ubicados asi en una situacin predominante, van naturalmente
tratar de explotar estas ventajas para estructurar los juegos a su
provecho, es decir en favor de sus objetivos y/o de los de la
organizacin. Pero su margen de mano de obra y sus posibilidades de
accin no son ilimitadas bajo este aspecto. Ante todo, son obligados
por el ambient y por las sanciones que este puede ejercer bajo el
aspecto de la organizacin, en la medida donde los actores situados
aparte de su zona de influencia directa oueden -por sus
comportamientos- amenazar la supervivencia y el xito del conjunto.
y son ms aun obligados cuando por estas sanciones que existe las
posibilidades ms grandes de medir las hazaas, los resultados de la
accin, tanto al seno de la organizacin como en su
ambiente[footnoteRef:62] [62: ]
A continuacin, dependiendo de ellos tambin la supervivencia y el
xito del conjunto[footnoteRef:63], se encuentran en una situacin
que -todas proporciones guardadas- es comparable a la de todo
experto del que mostramos el dilema, en el ejemplo de los obreros
de mantenimiento del monopolio industrial. Su poder de intervencin,
sus medios de accin encuentran aqui un limite importante. Para
canalizar y estructurar los juegos organizativos a su provecho (y/o
el de los objetivos de la organizacin), podran desde luego servirse
- y se serviran efectivamente-los diferentes palancas mas concretas
a su disposicin, como, por ejemplo, la informacin, los canales de
comunicacin y de interacci, la creacin o la reparticin de las
apuestas organizativas a traves de la politica de personal, la
organizacin de las carreras, los arbitrajes de inversin, etc. Pero
en todos estos dominios sus acciones se inscribiran en los margenes
a menudo ms limitados que no se cree a primera vista. Es asi que a
traves de una mezcla habilmente dosificada de secreto y de
publicidad, todo directivo tentara a utilizar el dominio de la
informacin para crear zonas de incertidumbre artificiales para los
otros y sopesar, por este medio, sobre la orientacin de sus
estrategias. retendra cierta informacin, divulgara otra y, de
manera general, andara con rodeos y manipulara el contenido cuando
los transmitira a sus colaboradores. Pero al manipularlos
demaciado, teminara por quitar todo significado a las informaciones
transmitidas, lo que no faltara de repercutir en la informacin que
recive y que forman la base esencial de su trabajo
[footnoteRef:64]. Del mismo modo, emitir reglas organizativas para
estructurar ms, o de otro modo, los juegos constitutye siempre un
arma de doble filo: como ya lo hemos mostrado, en efecto,unen las
manos tanto el que los emite como de el o de ellos que apuntan. y
si , en la confusin engendrada po la ausencia de reglas, los
directivos ya no tienen muchas posibilidades de intervencin, la
proliferacin de reglas, al contrario, reduce sus posibilidades de
influencia. y, a semejanza del capataz que reclama las reglas
pasando el tiempo de tolerar que sus obreros les infringan, los
directivos no podran salir de su apuro y llegar a sus fines
haciendo simultaneamente las cosas contradictorias y asumiendo
ellos mismo estas contradicciones: su duplicidad esta en cierto
modo inscrita en los hechos. [63: ] [64: ]
En fin, y esto se deriva en parte de lo que precede, los
directivos son obligados por el caracter inevitablemente parcial e
indirecto de sus intervenciones. En efecto, salvo excepciones y/o
circunstancias de grave crisis, no crean estos juegos ex nihilo, ni
pueden cambiarlas radicalmente. Estos juegos ya existian, y, coomo
construcciones politicas y culturales, disponen de cierta autonomia
y de cierta permanencia. Restructurando en la medida de lo posible
las apuestas, cambiando las ventajas de los unos y los otros, sus
circuitos y canales de interaccin, sus posibilidades diversas de
coalicin, etc. Los directivos pueden desde luego influenciar y
modificar el desarrolo y el resultado de estos juegos. Pero sus
acciones en este sentido son siempre parciales en la medida donde
no dominan todos los parametros, e indirectas, porque mediatisados
y modificados a su vez por la logica y las regulaciones propias de
los juegos anteriores y presentes. Ninguna receta tecnica podra
cambiar este estado de hecho. Racionalizar las estructuras,
desarrollar un clima ms liberal y participativo, airmar un
liderazgo carismatico y personalizado, breve todos los medios e
instrumentos de accin clasicos pueden ser utilizados y pueden tener
cierta eficacia -aun medible- para crear los juegos mas abiertos y
ms satisfecho para todos los participantes. Pero en la medida donde
las regulaciones de los juegos existentes constituyen siempre para
ellos una mediacin fundamental, cada uno de estos instrumentos
conlleva tambin en contraparte su lote de consecuencias tan
inatendidas como, lo mas frecuente, imprevisibles y contrarios a
los objetivos perseguidos, como estos circulos viciosos bien
conocidos - para solo nombrar aquellos- de la reglamentacin y del
control en torno a la racionalizacin, o de la lealtad, de la
deferencia y de la pasividad en torno a un liderazgo carismatico o
de una poltica de integracin. No es necesario entonces considerar
estos instrumentos como absolutos, pero, al contrario, ponerlos en
perspectiva, relativizarlos como tantas posibilidades alternativas,
incluso paralelas, de influir sobre los juegos para modificar el
desarrollo, y evaluarlos a la luz de sus riesgos y limitaciones
intrnsecas.