13/2/2015 Creación y Gestión De Una Red de Conocimiento COMPARTIDO DE ALTO RENDIMIENTO: EL CASO TOYOTA Jeffrey H. Dyer https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/30 Página 1 # W0147b (IMVP Restringida) Crear y gestionar un ALTO RENDIMIENTO CONOCIMIENTO COMPARTIDO RED: EL CASO TOYOTA Jeffrey H. Dyer Stanley Goldstein Plazo Profesor Adjunto de Gestión Wharton School, Universidad de Pennsylvania 2000 SteinbergDietrich Sala Philadelphia, PA 191046370 (215) 8989371 [email protected]. edu Kentaro Nobeoka Profesor Asociado de Gestión Instituto de Investigación de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Kobe Rokkada icho 21 Nadaku Kobe, Japón 657 Los autores desean agradecer a Masue Suzuki por su ayuda en la investigación capaces. Nosotros También me gustaría agradecer a las siguientes personas en Toyota que eran extraordinariamente útil en todo el proyecto de investigación: Michio Tanaka, director general de Internacional Compras; Nobuhiko Suzuki, Gerente de Compras Internacionales; Noriyuki Yokouchi, Vicepresidente de Compras; Chris Nielsen, Director General Adjunto, Planificación de Compras, Hajime Ohba, Gerente General, TSSC; y Menos Nichols, Subgerente, TSSC. Por último, los autores desean agradecer a la Fundación Sloan y la Internacional Programa de Vehículos de Motor en el MIT por apoyar generosamente esta investigación. Proyecto: 09 de marzo 1998 Por favor no citar o presupuesto sin permiso. Page 2 Page 3
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13/2/2015 Creación y Gestión De Una Red de Conocimiento COMPARTIDO DE ALTO RENDIMIENTO: EL CASO TOYOTA Jeffrey H. Dyer
Instituto de Investigación de Ciencias Económicas y EmpresarialesUniversidad de Kobe
Rokkada icho 21 NadakuKobe, Japón 657
Los autores desean agradecer a Masue Suzuki por su ayuda en la investigación capaces.NosotrosTambién me gustaría agradecer a las siguientes personas en Toyota que eran extraordinariamenteútil en todo el proyecto de investigación: Michio Tanaka, director general de InternacionalCompras; Nobuhiko Suzuki, Gerente de Compras Internacionales; Noriyuki Yokouchi,Vicepresidente de Compras; Chris Nielsen, Director General Adjunto, Planificación de Compras,Hajime Ohba, Gerente General, TSSC; y Menos Nichols, Subgerente, TSSC.Por último, los autores desean agradecer a la Fundación Sloan y la InternacionalPrograma de Vehículos de Motor en el MIT por apoyar generosamente esta investigación.
Proyecto: 09 de marzo 1998
Por favor no citar o presupuesto sin permiso.
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13/2/2015 Creación y Gestión De Una Red de Conocimiento COMPARTIDO DE ALTO RENDIMIENTO: EL CASO TOYOTA Jeffrey H. Dyer
Crear y gestionar un ALTO RENDIMIENTOCONOCIMIENTO COMPARTIDORED: EL CASO TOYOTA
Abstracto
Este estudio ofrece un estudio detallado de cómo Toyota facilita interorganizacional casotransferencia de conocimientoentre dentro de su red de producción. En particular, identificación y examinamos seis clave institucionalizadarutinas de intercambio de conocimientos desarrollados por Toyota y sus proveedores. Al examinar cómo Toyota facilitael intercambio de conocimientoscon, y entre, los proveedores que son capaces de identib las variables clave que influyeninterorganizacional y la red de aprendizaje. Además, dado que Toyota es temprano en el proceso de crear unared de aprendizaje con proveedores estadounidenses, exploramos la creación y evolución de nuevos aprendizajes de Toyota"Red" en los Estados Unidos. Intentamos hacer una extrapolación de la experiencia de Toyota por el desarrollo de unserie de proposiciones relativas a la creación y el diseño de un alto rendimiento de intercambio de conocimientosred.Creemos que nuestro análisis proporciona al menos una explicación parcial de por qué Toyota ha sido capaz de mantenersus ventajas de productividad y calidad mucho después de los principios del Sistema de Producción de Toyota tienendiffised en toda la industria (Intercambio de Conocimientos, interorganizacionalAprender, competitivaAdvantage).
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Las ideas que sustentan el Sistema de Producción Toyota, básicamente, se han difundido y se entiende pornuestros competidores.Pero los conocimientos sobre la forma de ponerla en práctica en las fábricas específicas ycontextos no tiene. Yo creo que las empresas del grupo Toyota son mejores en la ejecución del cursoactividades kaizen asociados con el sistema de producción de Toyota.
Michio Tanaka, Director de Compras Internacionales, Toyota Corp., 10 de junio 1996
Recientemente ambos ejecutivos y académicos han identificado organizacionalel aprendizaje como tal vez el
factor clave para lograr una ventaja competitiva sostenible. Como De Geus (1988) argumenta, "la capacidad de
aprender más rápido que sus competidores pueden ser la única ventaja competitiva sostenible ".El académico
literatura sobre la organizaciónel aprendizaje como una fuente de ventaja competitiva también se está expandiendo en
moda sin precedentes (Cohen y Levinthal, 1990; Teece et al, 1997; Kogut y Zander, 1992; Spender,
1996; Grant, 1996). Por ejemplo, Teece et al (1997) han propuesto un enfoque de "capacidades dinámicas" para
ventaja a nivel de empresa que sugiere que la capacidad de una empresa para aprender continuamente, adaptar y actualizar su
capacidades es clave para el éxito competitivo. Otros estudiosos han sostenido recientemente una "basada en el conocimiento
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interorganizacional el aprendizaje. Automóviles son desarrollados y fabricados por fabricantes de equipos originales y de su red
de proveedores que producen a menudo tanto como 70 por ciento del valor de un vehículo. En consecuencia, el costo
y la calidad de un vehículo es una función de la productividad de una red de empresas que trabajan en colaboración.
La investigación hasta la fecha sugiere que las redes de automóviles japoneses, y Toyota, en particular, han sido
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superior en la transferencia para mejorar la productividadconocimiento a través de la red (Nishiguchi, 1994;
Lieberman, 1994). Por ejemplo, un estudio de Lieberman (1994) examinó la diftision de la producción ajustada
prácticas medida por mejoras en la productividad laboral y la reducción de inventario por los fabricantes de automóviles y
sus proveedores 19651990. Lieberman encontró que en Japón, la productividad del trabajo (medido por
valor añadido por empleado) aumentó de manera constante y consistente tanto para los fabricantes de automóviles y proveedores
durante todo el período de tiempo (ver Figura 1). En contraste, la productividad de los fabricantes de automóviles y proveedores de EE.UU.
estaba estancada hasta mediados de la década de 1980 cuando los Estados Unidos la productividad fabricante de automóviles comenzó a aumentar.Estoslos aumentos de productividad comenzaron durante un período de tiempo cuando los fabricantes de automóviles japoneses comenzaron a establecer
trasplantes en los EE.UU. (cifras de Estados Unidos incluyen los trasplantes) y cuando los fabricantes estadounidenses estaban seriamente
intentar ing imitar "pobre" prácticas de producción por la evaluación comparativaoperaciones de "trasplante".Sin embargo,
estas mejoras en la productividad no lo hicieron contagio a proveedores estadounidenses cuya productividad se mantuvo
estancada hasta aproximadamente 1.990,1 ¿Por qué es este el caso?
Consideramos que parte de la respuesta tiene que ver con el hecho de que los fabricantes de automóviles japoneses (especialmente
Toyota) han desarrollado rutinas bilaterales y multilaterales de intercambio de conocimientos con los proveedores que resultan
en interorganizacional superioreso una red de aprendizaje. Toyota, en particular, es ampliamente reconocido por tanto
Las empresas japonesas y estadounidenses como un líder en el aprendizaje y la mejora continua.Hay número de área de
razones para examinar las prácticas de Toyota con mayor detalle. En primer lugar, Toyota es la mayor empresa japonesa
y se vota regularmente por los ejecutivos japoneses como el mejor administrado y el japonés más respetado
compañía. En segundo lugar, la más rápida difusión de las técnicas de producción ajustada (por ejemplo, Kanban, el inventario
reducción) se ha producido dentro de Toyota y sus proveedores (Lieberman,1994). Por otra parte, Lieberman et al
(1997) encontraron una correlación positiva significativa entre la pertenencia a la asociación de proveedores de Toyota y
productividad proveedor.En resumen, la "red" de Toyota parece ser muy eficaz a facilitar
1Sako (1997) replica estudio de Lieberman en el Reino Unido con resultados prácticamente idénticos.
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la transferencia de conocimiento entre empresas y pueden ser un modelo para el futuro.
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proposiciones axiomáticas y símbolos "(Kogut y Zander, 1992: 386). En comparación, el knowhow implicaconocimiento que es tácito, "pegajosa" complejo y difícil de codi (Nelson y Winter, 1982; Kogut y
Zander, 1992; Szulanski, 1996) 0.2
El intercambio de información dentro de una red se puede lograr a través de "lazos débiles". Así, el
amplitud o el tamaño de la red puede influir en la cantidad de información diversa a disposición
miembros y por lo tanto será importante para la generación de valor para los miembros individuales. Sin embargo, knowhow
pegajosa, tácita, y difícil de codificar y por lo tanto es difícil de transferir.Por lo tanto, se requiere de "grueso" o densa
vínculos con otros miembros de la red. En consecuencia, una red más pequeña puede tener algunas ventajas
es
en relación con una red mayor.Las propiedades de los conocimientos técnicos sugieren que, en comparación a la información, conocimientos
cómo es más probable que resulte en beneficios que sean sostenibles.Como resultado, las redes de producción que son
particularmente eficaz en la transferencia de conocimientos técnicos son probabilidad de superar redes competidoras.
2 Spender (1996) separa el conocimiento tácito en tres tipos: (1) el conocimiento consciente, o el conocimientoque puede ser codificado en cierta medida y es potencialmente disponibles para otros, (2) el conocimiento automático, quese toma por sentado conocimiento implícito que sucede por sí mismo, y (3) un conocimiento colectivo, oconocimientos de índole social o comunal.
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Investigaciones previas sugieren que la transferencia efectiva de conocimientos requiere: (1) de absorción
capacidad (capacidad para asimilar la transferencia) por parte de la empresa receptora (Cohen y Levinthal, 1990;
Von Hippel, 1988; Szulanski, 1996), (2) los procesos apropiados para hacer la transferencia ocurra; para
saber hacer compartir los procesos involucran a largo plazo, densos (gruesas) corbatas red desarrollan a través de
3El problema del polizón se discute a menudo en las teorías de la acción colectiva que examinan los desafíosasociada con el logro de la colaboración hacia objetivos comunes entre autónomos interesadas individuos, grupos,o organizaciones (Rolphs, 1974; Sandler, 1992; Marwell y Oliver, 1993). La colaboración exitosa puedeproducir bienes o "colectivos" "públicas" (por ejemplo, el conocimiento) que son accesibles a todos los miembros de lared (imposibilidad de exclusión). Sin embargo, la creación de rutinas para el intercambio de conocimientos dentro de unred tiene el potencial de "free riders", miembros que gozan de los beneficios del bien colectivosin contribuir a su creación y / o mantenimiento.
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colaborar para desarrollar y fabricar un vehículo de motor. El fabricante de automóviles, Toyota, es la "central" o núcleo
firme en la red debido a que: (1) Toyota es la única empresa con vínculos directos a todos los otros firmes en la
red, y (2) Toyota coordina las actividades de todas las empresas de la red. Como la firma central,
Toyota también tiene mucho que ganar de desarrollo de rutinas de aprendizaje que aumentan la eficiencia de la
toda la cadena de valor o de la red de producción.
El objetivo principal de este estudio exploratorio fue identi un examinar el institucionalizada
rutinas desarrolladas por Toyota diseñados para facilitar el intercambio de conocimientos entre Toyota y su red de
proveedores de primer nivel. En consecuencia, era necesario identifi las unidades organizativas (divisiones) dentro
Toyota, que interactúan con los proveedores y están involucrados en actividades de "desarrollo de proveedores". Este fue
realizado mediante entrevistas a gerentes de compras generales de Toyota en Japón y los Estados Unidos. Estos
ejecutivos de compras superiores identifican las distintas divisiones de Toyota que tenían interacciones significativas
con los proveedores. Estas divisiones fueron: (1) División de Compras, (2) Gestión de Operaciones
División de Consultoría (OMCD), (3) Garantía de Calidad División (QAD), (4) Administración de Logística
División (LAD), (5) Manufactura División de Operaciones (MOD), y (6) Diseño de la División de Ingeniería
(DED). Los ejecutivos de cada una de estas divisiones fueron entrevistados para identificar las rutinas formalizadas
diseñado para facilitar el intercambio de conocimientos con, y entre, los proveedores. El uso de un muestreo de bola de nieve
técnica, nuestro equipo de investigación entrevistó a un total de 30 ejecutivos de Toyota por un total de más de 100 horas en
entrevistas. Para veri $ las actividades de intercambio de conocimientos identificadas por Toyota, así como explorar la
proveedor a proveedorrutinas no identificadas por Toyota, que también entrevistaron a ejecutivos de alto nivel a las 10 de
Proveedores de primer nivel de Toyota en Japón y 11 proveedores de Toyota en los EE.UU. (Ver Tabla 1 para una lista de Toyota
ejecutivos y proveedores entrevistados).
Como llevamos a cabo entrevistas con ejecutivos de Toyota y proveedores, nos hemos centrado nuestra atención
en identiing y comprender las de transferencia de conocimiento "rutinas" bilaterales y multilaterales entre
Toyota y sus proveedores. También exploramos los retos asociados a la creación y mantenimiento
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Toyota ha desarrollado una amplia gama de rutinas organizacionales para mejorar "el desarrollo de proveedores"
y el aprendizaje entre empresas. Compras toma el papel principal en las actividades de desarrollo de proveedores de coordinación
(Seguido de OMCD), pero todas las divisiones antes mencionadas tienen "el desarrollo de proveedores" específica
responsabilidades.Cuando sea necesario, estas diferentes funciones trabajan juntos para resolver los problemas con los proveedores.
A través de nuestras entrevistas hemos identificado seis clave institucionalizadaprocesos / rutinas que facilitan entre empresas
el intercambio de conocimientos dentro de la red de producción (Ver Tabla 2).
1. Asociación de Proveedores
Asociación de proveedores de Toyota (kyohokai) en Japón se estableció en 1943 para promover la "mutua
amistad "y el" intercambio de información técnica "entre Toyota y sus proveedores de partes. En 1996
Ohokai de Toyota tuvo tres declararon "fines": (1) el intercambio de información entre las empresas miembros y
Toyota, (2) el desarrollo mutuo y la formación entre las empresas miembros, y eventos (3) socializadores
(Toyota documento interno de 1996). Para lograr estos fines, kyohokai de Toyota se divide en tres
regiones, Tokaiohokai (150 miembros) para la región de Tokai (Prefectura de Aichi, donde reside la ciudad de Toyota),
Kanto ohokai (65 miembros) para la región de Tokio y Kansaiohokai (29 miembros). Toyota tiene
creado tres asociaciones regionales separados porque reconoce que para las asociaciones de proveedores a
lograr sus objetivos, los proveedores deben estar en estrecha proximidad geográfica (por ejemplo, dentro de las 34 horas en coche
o tren), Toyota también estableció una asociación de proveedores de equipos (eihoukui) en 1983 que cuenta en la actualidad
77 miembros y está diseñado para alcanzar los mismos fines que la kyohokai.
Toyota comenzó su asociación con proveedor estadounidense (Bluegrass Asociación de fabricantes de automóviles, o
BAMA) en 1989, con sólo 13 proveedores. La participación fue voluntaria y la mayoría de los miembros iniciales eran
Proveedores estadounidenses y los trasplantes japoneses ubicados en las proximidades de la planta de Georgetown, Kentucky.
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El objetivo inicial era proporcionar un foro mensual para compartir información con los proveedores y para
Obtener retroalimentación proveedor.A pesar de que algunos proveedores se unieron, Toyota procedió e intentó hacer
Reuniones BAMA como valiosos como sea posible para los proveedores. Poco a poco, la palabra se extendió a través de la base de suministro
que estas reuniones eran útiles. En 1997 la asociación había crecido a 97 proveedores. Chris de Estados Toyota
Nielsen, director general adjunto para la compra de la planificación,
Realmente no sabemos si esto funcionaría en los EE.UU. Llegar proveedores para hablar unos con otros era unelemento clave del programa. Antes de BAMA, no fue muy natural para los ejecutivos de proveedores para hablary compartir información.Era incómodo. Durante los años que ha cambiado significativamente comoproveedores han construido relaciones en los niveles superiores (Entrevista 17 de noviembre de 1997).
Este mensaje es repetido por el gerente de la planta de un proveedor de Toyota.
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Antes de BAMA, realmente no sabíamos ni compartimos información con los ejecutivos de otros proveedores. Ysimplemente no pensamos en llamarlos o visitar. Simplemente no sucedió. BAMA nos ha ayudadopara llegar a conocer unos a otros y ahora se siente mucho más cómodo llamar a otro proveedorinformación o incluso visitar sus plantas (Entrevista 18 de noviembre de 1997).
La organización de kyohokai de Toyota se describe en la Figura 2. La asamblea general, la parte superior
reuniones de gestión y reuniones ejecutivas están diseñados para permitir la comunicación de alto nivel dentro
la red con respecto a los planes de producción, las políticas, las tendencias del mercado, etc. Por lo tanto, estas reuniones principalmente
facilitar el intercambio de información entre los miembros. Interacción más frecuente se produce dentro de la divisional
comités y comisiones temáticas (costes, calidad, seguridad, etc.) donde los miembros se involucran tanto en la información
y el intercambio de knowhow. Comités divisionales se componen de los proveedores que se unen a las reuniones porque
de la naturaleza de las partes que producen o los procesos de producción que emplean. Por ejemplo, la división
2 comité está compuesto de proveedores que abastecen principalmente piezas para la cadena cinemática (motor, transmisión,
etc). de los vehículos Toyota. Esto permite a Toyota ya sus miembros a compartir conocimientos con otras personas que son
la fabricación de piezas que interactúan con cada uno otro. También facilita el intercambio de conocimientos entre los miembros utilizando
procesos de producción similares. Este método de agrupación de proveedores asegura que la información y los conocimientos
cómo compartida es relevante para el miembro de proveedor.
Los comités temáticos sobre costos, calidad, seguridad y asuntos generales están diseñados para facilitar
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el intercambio de conocimientos sobre temas que son fundamentales para todos los miembros de la network.4 El comité PRSports
(Que establece principalmente por eventos de golf y actividades de béisbol) está diseñado para facilitar la interacción social
entre los miembros. Para ilustrar el papel que desempeñan los comités temáticos para facilitar el aprendizaje de la red, que
examinar las actividades del comité de calidad con mayor detalle.
El comité de calidad, establecido en 1961, se dedica a una serie de actividades encaminadas a mejorar
las capacidades de calidad de miembros de la red. El "comité ordinario" recoge un tema para el año
(Por ejemplo, el tema de 1994 fue "defectos de diseño proveedor eliminación") y se reúne seis veces al año para compartir
conocimiento con respecto a ese tema en particular. Estos temas son seleccionados por los proveedores (con Toyota
de entrada) en las zonas que se cree ser importante y relevante para un gran número de miembros en la red. En
Además de las reuniones del comité "normal", el comité de calidad también patrocina "formación básica de calidad"
"excelentes tours de plantas", y una conferencia anual de gestión de la calidad ". "Las ofertas de cursos de formación básicos
formación de calidad a aproximadamente100 ingenieros cada año. El 5 sesiones, curso de 12 días se lleva a 96 horas a
completa. Esta formación proporciona una base común de conocimientos básicos (desarrolla la capacidad de absorción) entre
miembros de la red que les permite transferir de manera más eficiente los conocimientos más complejos a través de la calidad
visitas a fábricas, conferencias, etc.
Las excelentes visitas a fábricas permiten a los miembros de la red para visitar las plantas "mejores prácticas", tanto dentro como
fuera de la industria del automóvil para que los usuarios pueden ver los procesos utilizados por las empresas que logran alta
calidad. La conferencia de gestión de calidad se lleva a cabo una vez al año y ofrece a los proveedores de Toyota los
oportunidad de aprender de conferencias dictadas por los directores de Toyota con experiencia y altos directivos, así
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como seis casos exitosos proveedores de mejora de la calidad: 2 'casos, 2 foremens' gerentes casos y 2 calidad
casos círculos '. Los seis casos de proveedores son seleccionados de caso escribirups presentados a un panel comité por
d El comité de asuntos generales se centra en actividades de interés actual a un amplio conjunto de miembros.Por ejemplo, durante el año 1994 (un año de recesión) "tema" de la comisión fue la mejora de la productividad delos trabajadores de cuello blanco. Esto es de particular importancia durante una recesión porque las empresas japonesas no puedenfácil despedir a los trabajadores de cuello blanco.
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empresas miembros. [N 1994, 146 de los 150 miembros de Tokai Kyohokai (98 ° / 0) presentó casos a la
conferencia.
En resumen, el objetivo principal de la asociación de proveedores es el desarrollo de los lazos entre los miembros y
transferir conocimiento explícito a través de la transferencia de conocimiento multilaterales. Los subcomitésestán diseñados para
facilitar la transferencia tanto de conocimiento explícito y tácito.
2. Gestión de Operaciones División de Consultoría
La División de Consultoría de Gestión de Operaciones (OMCD) se creó a mediados de 1960 por
Taiichi Ohno. El propósito de OMCD es mantener un grupo de consultores internos con altos niveles de
experiencia en operaciones para ayudar en la solución de problemas de funcionamiento, tanto en Toyota y en los proveedores de Toyota.
Estos individuos se les asigna la tarea de ayudar a las plantas a lograr mejoras en la productividad, el inventario
reducciones y mejoras de calidad. OMCD actualmente consta de seis senior y con gran experiencia
ejecutivos (cada uno con la responsabilidad de dos plantas de Toyota y aproximadamente10 proveedores) y sobre fifly
consultores. Aproximadamente1520 consultores son miembros permanentes del OMCD mientras que el resto son
los individuos más jóvenes que se espera profundizar en el conocimiento del Sistema de Producción Toyota (TPS)
y mejorar su experiencia a través de una rotación (generalmente 3 años) en OMCD. En muchos aspectos, estos altos
ejecutivos y consultores son los expertos de TPS. OMCD facilita el intercambio de conocimientos, proporcionando
asistencia directa a los proveedores, que deben solicitar la asistencia de OMCD (por lo general a través de la compra
división). Normalmente, esto implica el envío de un equipo de consultores para el proveedor por un período de tiempo que oscila
desde 1 día hasta muchos meses, dependiendo de la naturaleza del problema. Esta asistencia es "libre" a los proveedores
que no se les cobra por el tiempo de los consultores. Nuestra encuesta de 38 proveedores de primer nivel de Toyota 1992 reveló
que todos los proveedores de nuestra muestra tenían, en un momento u otro, han visitado por personal de Toyota que colaboraron
en la mejora de las operaciones de los proveedores.En promedio, los proveedores informaron haber recibido 4,2 visitas por año (durante
los últimos tres años), y estas visitas duraron un promedio de 3,1 días.
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La versión estadounidense de OMCD se llama Toyota Proveedor Support Center (CSET). TSSC era
establecida en 1992 con el objetivo de "ayudar a los proveedores norteamericanos para poner en práctica su propio
versión de TPS "(documento Toyota interna, 1995). Gerente general TSSC'S, Haj ime Ohba, se formó y
un miembro de OMCD en Japón. TSSC comenzó en 1992 con sólo un consultor, el Sr. Ohba, pero la consultoría
personal creció a 14 por 1994, y 20 en 1996. La participación real del knowhow se produce en los proyectos de consulta
con los proveedores en el piso de la planta. Desde 1992 TSSC ha recibido aproximadamente100 solicitudes de asistencia
y ha entrado en 53 proyectos de consulta. Toyota no cobra honorarios por su asistencia pero sí
exigencia de que los proveedores participantes estén dispuestos a dejar que Toyota traer otras empresas para ver sus operaciones
cuando se complete el proyecto. Afirma consultor TSSC Menos Nichols, "Esa es una de nuestras necesidades
porque si nos tomamos el tiempo y esfuerzo para transferir el knowhow, tenemos que ser capaces de utilizar los proveedores
operaciones como un vehículo para ayudar a otros proveedores ".Esto permite a Toyota a: (1) desarrollar un poco de "escaparate
proveedores "que han implementado con éxito el TPS; esto proporciona un laboratorio de aprendizaje valiosa para
otros proveedores que tratan de mejorar sus operaciones, y (2) iniciar el proceso de conseguir proveedores
sus operaciones a uno otro.5 Los proveedores son seleccionados en base a varios factores, entre ellos: su
entusiasmo por la mejora, la participación de la alta dirección, y el potencial de éxito
para abrir
completar el plazo de seis meses. Hasta la fecha, Toyota ha encontrado que las transferencias de knowhow en materia de TPS son
extremadamente difícil y consume mucho tiempo.Aunque el objetivo es lograr el éxito en 6 meses, ningún proyecto
se ha completado en menos de 8 meses y la mayoría de los últimos al menos 18 meses. Afirma el Sr. Ohba: "Se necesita un
muy largo tiempo y un tremendo compromiso para implementar el Sistema de Producción Toyota. En muchos casos
toma un cambio cultural y organizativo total. Muchas empresas de Estados Unidos tienen sistemas de gestión que
contradice donde tiene que ir. "En consecuencia, algunos de los proyectos de Consultoría de TSSC puede haber bastante tiempo
y muchos recursos. Uno de los primeros proveedores de los Estados Unidos para utilizar TSSC era Summit Polymers, un fabricante
5 Los proveedores pueden designar ciertas otras áreas de sus plantas (donde Toyota no ha proporcionado asistencia)como fuera de los límites a las visitas con el fin de proteger a conocimiento de su propiedad.
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de las piezas interiores de plástico. Según Tom Luyster, Vicepresidente de Planificación de la Cumbre, TSSC envió
aproximadamente46 consultores día víspera por un período de 3 a 4 meses, como la Cumbre Polímeros intentó
implementar conceptos de TPS en una nueva planta. [N su caso, el apoyo continuo ha continuado por más de 3 años.
En noviembre de 1996, TSSC había "completado" 31 proyectos con proveedores con resultados impresionantes.
En promedio, TSSC había ayudado a los proveedores para lograr una reducción media inventario de 75 por ciento y un
aumento medio de la productividad o de la producción por trabajador de 124 por ciento (Ver Figura 3). Estos datos proporcionan
evidencia de que el proceso de transferencia de conocimientos y la asistencia de TSSC mejora sustancialmente el rendimiento.
Vale la pena señalar que Toyota no pide precio disminuye inmediatas o una parte de los ahorros de
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transferir este conocimiento a las operaciones internas de Toyota o de otros proveedores. Al final del año Toyota
organiza una reunión (conferencia) donde todos thejishuken grupos se reúnen para compartir la clave
conocimientos adquiridos en las actividades del año. Esto permite a los proveedores para saber qué cuestiones se están
abordado en otros grupos. Esto es útil por dos razones principales. En primer lugar, los proveedores otlen adquieren valiosa
información de las presentaciones, incluyendo ideas para la próxima year'sjishukenproyecto. Segundo, y más
b Sin embargo, Toyota últimos grupos itsjishuken reorganizado en 1992 por lo que los grupos actuales han sidojuntos durante 5 años.
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importante, los proveedores obtengan información sobre la que otros proveedores están trabajando en proyectos que pueden ofrecer
conocimientos valiosos.Esta información es útil porque los ejecutivos proveedor puede hacer el seguimiento de manera informal en
hacer contactos para aprender de aquellos proveedores con la experiencia pertinente.
En 1994 Toyota estableció su actividad Planta de Desarrollo (PDA) Grupos Centrales, que era una
intentar replicar thejishuken concepto en los Estados Unidos. Se formaron tres grupos con los proveedores 11
colocado en cada grupo. 7 Al igual que con la asociación de proveedores, la participación era voluntaria y proveedores que estaban
elegido para la participación eran miembros de BAMA. El tema para el primer año era "mejorar la calidad"
porque, como señaló Nielsen, "todo el mundo está de acuerdo en que puedan mejorar la calidad." Cada miembro del grupo núcleo TPS
fue el encargado de seleccionar una "línea de demostración" dentro de una planta como un lugar para experimentar en la aplicación de la
conceptos. Un programa fue desarrollado para satisfacer cada mes en una planta de proveedor en el que el personal de Toyota
del grupo de apoyo técnico intentaría demostrar algunos conceptos clave en la manifestación
de línea, y el grupo de miembros discutirán las formas de mejorar la línea. El grupo visitará el mismo
proveedor por tres meses y luego gire a un nuevo proveedor.
El primer año fue bastante exitoso que otros proveedores solicitaron la oportunidad de unirse a una PDA
grupo central. Así Toyota añadió proveedores 15 y otro grupo PDA central en 1995 (aproximadamente 12 proveedores por
grupo). Sin embargo, algunos de los grupos estaban experimentando dificultades debido marcadamente diferentes habilidades
y el conocimiento de los métodos de TPS entre proveedores. Dicho de Toyota especialista en soporte técnico Tom
Fitzgibbons: "Tratamos de alta habilidad y proveedores de baja calificación juntos pero a veces no funcionaba bien porque
tuvimos que parar para explicar conceptos básicos a los nuevos proveedores. "En consecuencia, Toyota
reorganizado los grupos en 1996 en cuatro grupos en los que también se consideró "nivel de competencias".La "naranja"
grupo incluyó a proveedores con gran capacidad de TPS, los grupos "azules" y "verdes" con conocimientos de nivel medio, y
7Toyota indicaron que consideran dos factores en la colocación de los proveedores en grupos: (1) no directocompetidores en el mismo grupo, (2) la proximidad geográfica (que tratan de mantener a los miembros dentro de un 34 horasconducir).
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el grupo "púrpura" consistía en miembros menos experimentados o nuevos que participaban por primera vez.
Con el fin de ser considerados para la participación en un grupo PDA núcleo el proveedor debe ser un miembro de
BAMA durante al menos un año. Toyota afirma que este requisito es necesario para asegurar la asimilación en
BAMA, compromiso de la alta gerencia, y la familiaridad con los conceptos básicos del TPS (por ejemplo, desarrollar la
la capacidad de absorción necesaria dentro del proveedor). De Estados Unidos. los gerentes de planta informan que ellos creen que el PDA
actividades grupales básicas han sido extremadamente valioso. Dicho de un gerente de la planta,
Nos quedamos cegados como todos los demás. Cuando usted trae un nuevo conjunto de ojos todo en su plantase aprende mucho. Usted siente que está recibiendo una paliza de las primeras horas. Hemos hecho un buenalgunas mejoras. De hecho, después de los (PDA) visitas en grupo núcleo a nuestra planta, hicimos más de 70cambios en la fabricación célula.
De hecho, los 10 proveedores estadounidenses entrevistados afirmaron que las actividades del grupo núcleo de PDA son más valiosos
a los proveedores que BAMA.Un gerente de la planta dijo,
Creo BAMA es extremadamente valioso. Pero las actividades de grupo núcleo TPS son aún más valiosos paranosotros que BAMA. Si tuviera que elegir, me volvería a optar por participar en los grupos básicosen lugar de BAMA. Aprendemos más que es útil en nuestras operaciones diarias.
Una razón clave de que las actividades del grupo básico de PDA son particularmente eficaces en la transferencia de conocimiento es que
que implican el aprendizaje que es "manos en" y "en el sitio". Además, como uno director de la planta señaló: "Encontramos
más cosas que son útiles visitar las plantas de otros proveedores frente a las plantas de Toyota; incluso cosas simples como
cómo empezar mejor nuestros equipos.Las operaciones de los proveedores son más similares a los nuestros ".
4. Equipos de Resolución de Problemas
Jishuken equipos son procesos diseñados para transferir sistemáticamente el conocimiento que reside dentro de
miembros de la red a otros miembros. Sin embargo, además tojishuken, Toyota tiene un proceso de formación
la resolución de problemas equipos diseñado para llevar el conocimiento a tener en la solución de problemas emergentes dentro de la
red. Por ejemplo, en algunos casos, un proveedor puede estar experimentando un problema de calidad donde la raíz
causa no se determina fácilmente.En este caso, la División de Control de Calidad de Toyota (QAD) establecerá un
equipo de resolución de problemas (que incluye varias divisiones de Toyota e incluso puede implicar otro Toyota
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proveedores) para que colectivamente su conocimiento a "arreglar" los problemas de calidad.Cuando se establezca,
el equipo define la causa (s) de los problemas y las manos de calidad del proveedor sobre la resolución de problemas
proceso a una división adecuada (s) dentro de Toyota. Por ejemplo, una vez que la resolución de problemasequipo tiene
define la raíz del problema de calidad del proveedor como en el diseño de productos, diseño de Toyota
División de Ingeniería, que ya ha participado en la resolución de problemas equipo, se le pedirá que tome
la iniciativa de trabajar más estrechamente con el proveedor para implementar soluciones para mejorar la calidad.En algunos
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casos, Toyota pueden determinar que el conocimiento relevante reside dentro de un competidor del proveedor. En
este caso, Toyota intentará de orquestar un proveedor proveedora transferencia de conocimiento .. Toyota tiene larga
mantenido una política de dos proveedores y típicamente procura los mismos tipos de piezas de dos proveedores. Cuándo
la calidad de un proveedor es significativamente inferior a la del otro, QAD puede transferir información sobre
procesos de calidad de la mejor proveedor al proveedor inferiores en base a un acuerdo negociado con
ambos proveedores. En algunos casos raros, QAD coordinará una visita por el proveedor inferior al superior
0.8 planta del proveedor De acuerdo con ejecutivos de Toyota, la mejora de las habilidades del proveedor inferior no sólo
mejora la calidad del proveedor más débil, pero también estimula la competencia a largo plazo (ver Dyer y Ouchi,
1993).
5. Las transferencias de empleados entre empresas
La práctica de las transferencias interfkn empleados (shukko) en Japón es ya bien conocida (Cusumano,
1985; Lincoln et al, 1992; Gerlach, 1992; Dyer y Ouchi, 1993), aunque se sabe menos acerca de cuántas
las personas son trasladadas o las razones exactas de las transferencias de los empleados. Algunos estudios anteriores sugieren que
razones importantes para shukko incluir ayudar a grandes ensambladores mantienen el control de los proveedores y la
oportunidad de arrojar los empleados no deseados (Lincoln et al, 1992; Gerlach, 1992). Sin embargo, nuestras entrevistas
* No se encontró este tipo de proveedor a proveedorel intercambio de conocimientos en los EE.UU. Sin embargo, 8 de 10Proveedores estadounidenses entrevistados informaron que Toyota orquestó un viaje a Japón durante la cual visitaronplantas de proveedores, en algunos casos, los proveedores japoneses en el mismo negocio.
17
Página 22
sugieren que, al menos en el caso de Toyota, shukko es también un importante mecanismo para la transferencia de conocimiento
a los proveedores. En una encuesta de 48 de los mayores proveedores de Toyota, se encontró que 11 por ciento de los proveedores
directores (yzkuin) eran ex empleados (la cifra fue de 23 por ciento para los proveedores "afiliadas" de Toyota o
proveedores en el que Toyota poseía algunas acciones).En general, Toyota transfiere aproximadamente120130
personas por año a otras empresas de la cadena de valor, la mayoría de los cuales van a los proveedores (Entrevista, 10 de junio
1997). Algunas de estas transferencias son de carácter permanente (por lo general a nivel de dirección), pero otros son
temporal. Por ejemplo, cuando visitamos Kojima Press, un proveedor de spoilers y otras partes del cuerpo, que
encontró que el ayudante del director de la planta era un ingeniero de Toyota en excedencia de Toyota por un año 02.03
asignación. El propósito de la misión era llevar su entrenamiento y conocimiento Toyota tener en
ayudar al proveedor mientras aprenden acerca de los problemas que experimentan los proveedores.Al otro proveedor, que
entrevistó a un "cesionario" que había sido enviado al proveedor a fin de que instalase operaciones y contabilidad
sistemas en los EE.UU. y México. Este individuo en particular había trabajado en operaciones en Estados Unidos de la automotriz
y por lo tanto tenía un conocimiento de los Estados Unidos y los sistemas de contabilidad mexicanos que él era capaz de transferir a
el proveedor. En muchos casos, el proveedor puede tener una necesidad de habilidades o conocimientos que particulares
miembros de su fuerza de trabajo no poseen. En consecuencia,se hará una solicitud al fabricante de automóviles (por lo general
a través de la compra al departamento de personal) para una persona con habilidades particulares. El fabricante de automóviles
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buscar dentro de su organización y luego ofrecer a alguien a la organización del proveedor.Proveedores afirmaron que
tenían el derecho de rechazar a la persona que ofrece. Sin embargo, dada la importancia de Toyota como un cliente, es
cuestionable si este "derecho" es cada vez ejerce. En cualquier caso, estas transferencias son un importante
rutina que cumple una transferencia de conocimientofunción. Hasta la fecha, estas transferencias sólo se producen con el japonés
proveedores en Japón.
6. Evaluación del rendimiento y los procesos de seguimiento
Por último, al proporcionar retroalimentación sobre el desempeño frecuente a los proveedores y vigilando si
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no a los proveedores implementan nuevos conocimientos / tecnología,Empuja Toyota proveedores aprendan yimplementarnuevo
conocimiento.En particular, Toyota ha desarrollado numerosos medios para dar retroalimentación a los proveedores en su
rendimiento y animándoles a implementar nuevas prácticas para mejorar su productividad y la calidad.
Por ejemplo, Toyota ofrece sistemáticamente información a los proveedores de su actuación en una serie de áreas,
incluyendo la gestión, la producción, la calidad, la investigación, etc. Wada (1991) afirma que al proporcionar retroalimentación
a los proveedores de su rendimiento, los proveedores se sienten motivados a buscar nuevas tecnologías y métodos de
mejorar.
"Sin dar nombres el Resumen [rendimiento] ... habilitado cada proveedor para ver con bastante facilidaddonde la empresa se puso en relación con otras empresas en la misma línea de negocios y en la relacióna todas las demás empresas. Este ranking de proveedores y su publicación, en una reunión abierta en unaforma que lo hizo fácil para que los proveedores se comparan con los demás tuvo el efecto deestimular un espíritu más competitivo entre los proveedores ".(Wada, 1991: 31).
Además de la información periódica (por ejemplo, mensual) en el rendimiento, Toyota también proporciona más detallada
retroalimentación sobre una base ad hoc y en ocasiones lleva a cabo auditorías para controlar si están o no a los proveedores son
la implementación de nuevos procesos.Por ejemplo, QAD se encarga de las auditorías de calidad para plantas de proveedores. QAD
visitas proveedores de forma rotativa para comprobar para evaluar los sistemas y procesos de calidad y garantizar que
estos procesos mantienen la norma de calidad de la compañía.La división de compras suele identificar
que los proveedores que quiere QAD para visitar basa en la evaluación de la división de compras del proveedor de
rendimiento de calidad.Naturalmente, los proveedores con un historial de problemas de calidad son más propensos a ser auditados.
Durante estas auditorías, QAD escribe un "informe de problemas de calidad", que analiza si puede haber
problemas crónicos y fundamentales en el sistema de producción del proveedor. Estas auditorías también dan un QAD
oportunidad de proporcionar directa, en la instrucción de sitio a los proveedores en los procesos de garantía de calidad. En un similares
moda, "los departamentos de planificación de costos" de Toyota en tanto los proveedores de compras y de monitor de ingeniería '
Componentes de costos. Se pediría OMCD para ayudar a los proveedores que necesitan para reducir costos y mejorar
la productividad.
Después de Toyota ofrece instrucción a los proveedores, Toyota documenta los cambios que se pide a los proveedores
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para hacer. Utilizan esta documentación más tarde, cuando el seguimiento de procesos de los proveedores para asegurar que
proveedores han implementado los cambios necesarios. Para ilustrar, un ejecutivo proveedor estadounidense describió cómo
Toyota utiliza esta información para impulsar su empresa para aprender y mejorar.
Toyota envió un equipo de consultores para ofrecer sugerencias sobre cómo podemos reducir nuestros costos para cumplirel costo objetivo. Su ayuda fue muy valiosa y nos hizo algunas mejoras significativas.Pero después de un considerable esfuerzo nos sentimos seríamos incapaces de golpear el costo objetivo. Así que nos fuimos a lagerente de compras para pedir un aumento de precios. Después de hacer la solicitud, la compragerente sacó un archivo que tenía una lista de las acciones que iban a tomar en base a lasugerencias de sus asesores. Mientras apunta al primer elemento de la lista, le preguntó: "¿Hashecho esto todavía? "Afortunadamente, teníamos y hemos respondido positivamente.Pero luego se procedió a ira través de cada elemento de la lista. Sólo pudimos responder "sí" a cerca de dos tercios de los artículos. Entonces éldijo cortésmente: "Cuando haya tomado acción en cada artículo en esta lista que no tendrá un precioaumentar; pero si usted todavía piensa que hagas, vuelve y lo discutiremos (Entrevista, septiembre1993).
Este ejecutivo proveedor explicó que mientras que Toyota es generoso en la oferta de asistencia, también esperan
resultados. Tal vez por eso la comunidad de proveedores en Japón a menudo se utiliza el término "Toyota Jigoku" (Toyota
Infierno) para referirse a trabajar con Toyota. Trabajando con Toyota como proveedor no es fácil porque es Toyota
extremadamente exigente y espera que la mejora continua (aprendizaje). Pero los esfuerzos de Toyota para ayudar
proveedores y para alentarlos a mejorar se han traducido en una base de proveedores que es el más productivo en
la industria (Lieberman et al, 1997).
En resumen, Toyota ha creado una serie de rutinas complejas diseñadas para almacenar y difusa
conocimiento dentro de la red y facilitar tanto las transferencias bilaterales y multilaterales, tanto explícita y
conocimiento tácito.Como último ejemplo de la importancia que Toyota sobre la comunicacióncon, y entre
proveedores, Toyota está construyendo un "Centro Proveedor" al lado de su sede y centro técnico en
Toyota City, Japón. El nuevo edificio de cinco pisos, que se completará en 1998 para conmemorar el
50'hanniversary del ohokai K ", tendrá salas de exposición de productos de los proveedores, así como salas de reuniones
a ser utilizado para los proveedores.El edificio representa no sólo el compromiso de Toyota para trabajar estrechamente con
sus proveedores, pero también demuestra el aprecio de Toyota de la contribución de sus proveedores para el éxito de Toyota.
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CARACTERÍSTICAS DE UN EFICAZ DEL CONOCIMIENTO COMPARTIDORED
Nuestro estudio exploratorio de la red de intercambio de conocimientos de Toyota sugiere que hay número de área de
características importantes que juegan un papel importante en la creación y gestión de un intercambio de conocimientos efectiva
red.
1. Creación Organizacional Unidades (Ubicaciones) para acumular conocimiento en la Red.
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A fin de aumentar la capacidad de la organizationhetvvork para acumular y construir sobre sus acciones
de conocimientos valiosos, Toyota ha creado un número de unidades organizativas que se dan la
responsabilidad por la adquisición de conocimiento, el almacenamiento y la difusión. El más importante de ellos es
OMCD / TSSC que tiene la responsabilidad principal de la adquisición, el almacenamiento y la difusión de la producción
saber cómo. Sin embargo, los subcomités de asociación de proveedores (por ejemplo, el costo, la calidad, la seguridad) andji.shuken
también realizan importantes funciones de gestión del conocimiento. Mediante la creación de la organizaciónunidades que son
la tarea de acumular conocimiento que reside dentro de la red, Toyota ha sido capaz de
construir sistemáticamente y añadir al stock existente de conocimiento dentro de la red. Por otra parte,
miembros de la red saben dónde encontrar diferentes tipos de conocimiento por lo que reduce sus costos de búsqueda. Como
un ejecutivo proveedor señaló que "con Toyota como cliente, 1always saben a dónde ir para obtener ayuda cuando
tener un problema "Por lo tanto, le ofrecemos la siguiente proposición.:
Proposición 1: La cantidad de aprendizaje interinstitucional que tiene lugar dentro aproductionred aumenta cuando la red crea unidades organizativas (ubicaciones) paraacumulando el stock de conocimiento que reside dentro de la red. (Aumenta elnúmero de individuos / unitsresponsible para la adquisición de conocimiento, almacenamiento yd @ sión).
2. La eliminación de "conocimiento de su propiedad" Dentro de un conocimiento particular Dominios
Hemos sugerido anteriormente que un dilema tl.mdamental para una red de intercambio de conocimientos es
ofrecer garantías a los miembros que conocimiento de su propiedad será protegida al mismo tiempo
alentando a los miembros a que contribuyan valioso conocimiento para el bien colectivo. Toyota resuelve este
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problema simplemente eliminando la noción de que hay "conocimiento reservado" dentro de ciertos conocimientos
dominios (por ejemplo, la producción, calidad, etc.). Al compartir abiertamente todo de la producción valioso knowhow en
su disposición, Toyota crea una norma dentro de la red que muy poco de los conocimientos que una empresa
posee es propiedad (con la excepción de ciertos diseños de producto / tecnología). Producción
procesos simplemente no son vistos como propietaria y Toyota acepta que algunos conocimientos valiosos
spillover para beneficiar competidores ,.Por lo tanto, cualquier conocimiento que se relaciona la producción (costo, calidad, inventario
gestión, etc.) es visto como accesible a prácticamente cualquier miembro de la red (con quizás la
excepción de un competidor directo).Toyota crea una norma de intercambio de conocimientos recíprocos dentro de la
red de producción, proporcionando asistencia gratuita a los proveedores y permitiendo a los proveedores de acceso completo a
Operaciones y stock de conocimiento de Toyota (la única excepción es la nueva área de diseño modelo que es
disponible sólo para ciertos proveedores clave).Los proveedores deben estar dispuestos a abrir sus plantas a otra red
miembros si optan por recibir asistencia de consultoría Toyota y / o participar injishuken / PDA núcleo
grupos. Este requisito esencialmente elimina el problema del polizón porque el precio de la entrada es un
voluntad de abrir sus operaciones para su inspección. Como un ejecutivo proveedor declaró: "Nos dieron un
regalo [TPS]; ¿cómo no abrir nuestra planta y compartir lo que hemos aprendido con otros proveedores de Toyota ".
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Por lo tanto, las iniciativas de Toyota para compartir libremente su conocimiento de su propiedad con otros miembros de la red actúan como un
"Mecanismo de partida" (ver Gouldner, 1963) para el intercambio de conocimiento recíproco de conocimiento de su propiedad.
A su vez, estas normas tienen el efecto de reducir al mínimo la cantidad de conocimiento específico de la empresa dentro de
determinadas áreas de conocimiento que se considera propietaria.
Proposición 2: l% e cantidad de aprendizaje interinstitucional que tiene lugar dentro aproductionred aumenta cuando la red crea normsfor intercambio de conocimientos queminimizethe conocimiento offirmspeclc cantidad que se considera PROPRIETA pormiembros de la red.
3. Creación de varios de Intercambio de ConocimientosProcesos y anidadas Redes en la red más grande
Toyota ha desarrollado una variedad de procesos bilaterales y multilaterales para facilitar el intercambio de
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diferentes tipos de conocimiento (tanto explícitos y tácitos) dentro de la red. Esto permite una "coincidencia"
de el tipo de conocimiento con el proceso de tal manera que el conocimiento fluye de la manera más eficiente
posible. Por ejemplo, la asociación de proveedores es un vehículo para difundir rápidamente el conocimiento explícito
a todos los miembros de la red. Mediante la creación de "redes anidadas" (por ejemplo, los grupos jishuken) dentro del total
red, los miembros individuales son capaces de desarrollar vínculos incrustados con aquellos otros miembros que tienen
conocimiento especial relevancia. Además, los procedimientos permiten transferencias multilaterales de tácito
conocimientos sobre un tema / conocimiento particulardominio. OMCD y los equipos de resolución de problemas se involucran en
transferencias bilaterales conocimiento tácito de un tipo particular. Por lo tanto, hay variedad área de procesos complejos
a través del cual los usuarios pueden optar por recibir o transferir, diferentes tipos de conocimiento.En general
hablando, más el conocimiento tácito, menor es el grupo de intercambio de conocimientos y el más largo es el
transferencia tiene.
Propuesta 3: La cantidad de aprendizaje interinstitucional que tiene lugar dentro de una producciónred aumenta cuando thefill red crea redes anidadas tofacilitate el intercambiode tipos dlerent de conocimiento.
Incentivos para la Adquisición de Conocimiento y Aplicación
h Además de crear una norma para el intercambio de conocimientos recíprocosentre los miembros de la red, como se
anteriormente descrito Toyota "empuja" proveedores de aprender a través de la regeneración del funcionamiento frecuente y
procesos de monitoreo. En última instancia, los proveedores persiguen la adquisición de conocimientos en un interés propio
esfuerzo para aumentar la productividad de las empresas y la rentabilidad.Sin embargo, el hecho de que Toyota constantemente
sigue "anotar" con respecto al éxito de un proveedor en la implementación de nuevos conocimientos, fuente constante
motivación para adquirir y aplicar nuevos conocimientos.Además, Toyota premia a aquellos proveedores que
hacer el intercambio de conocimientos excepcionalcontribuciones a la red, dándoles negocio adicional o
incluso el pago de una bonificación por sus contribuciones (Ver Nishiguchi, 1997).
Proposición 4: La cantidad de aprendizaje interorganizacional que takesplace dentro de una producciónred aumenta como medidas de [ganancia se desarrollan andfeedback en el rendimiento
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sensación de obligación de Toyota) y otros proveedores de Toyota, Toyota organizó proveedores en pequeña
equipos de aprendizaje, organizando cuidadosamente los equipos para maximizar la voluntad y la capacidad de los proveedores para aprender
unos de otros (por ejemplo, manteniendo competidores directos aparte; girando la pertenencia al grupo para maximizar la diversidad
de ideas, que requieren un nivel mínimo de capacidad de absorción con respecto a TPS, etc.). Al hacerlo,
Toyota creó un conjunto de "redes anidadas" dentro de la red completa. Estas redes anidados fueron diseñados
para facilitar el intercambio de conocimiento tácito entre los miembros y la reducción de la importancia del papel de Toyota
en la red. Con el tiempo, la red se hizo más efectiva a facilitar tanto explícitos y tácitos
transferencias debido a la creación de una variedad de procesos de intercambio de conocimientos de conocimiento.
Por lo tanto, la estructura de la red, la motivación para la participación de los miembros, y los tipos de conocimientos compartidos
han evolucionado y cambiado sustancialmente con el tiempo. En la fase de iniciación de la estructura de red fue una
grandered con el firme núcleo (Toyota) como actividades de la red subvención cubo (Ver Figura 6). ' Ya Está
eran los vínculos débiles entre los miembros de la red y algunos miembros incluso tenían fuertes lazos con la empresa principal.
Proveedores fueron motivados a participar en la asociación de proveedores principalmente para demostrar su
compromiso de Toyota con la esperanza de que Toyota les recompensaría con más negocios. El tipo de
conocimiento intercambiado era de conocimiento / información principalmente explícito.Con el tiempo, Toyota construyó fuerte
las relaciones bilaterales con los proveedores a través de las transferencias de unoauno de conocimiento y el proveedor
actividades de la asociación.Proveedores ahora participaban en la red no sólo para demostrar su
9 subsidios de Toyota llegaron en dos formas: 1) financiera (dinero para reuniones, actividades sociales,organización y planificación de reuniones); y 2) el conocimiento valioso (Toyota envía en forma gratuita de sus consultorescobrar a los miembros participantes).Era importante para Toyota para subsidiar netsvork el intercambio de conocimientosactividades desde el principio para asegurar que los miembros se dieron cuenta de suficientes beneficios de la participación.
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compromiso de Toyota, sino también para recibir las transferencias de conocimiento de Toyota. El conocimiento
intercambiado fue principalmente el conocimiento explícito en la gran red (asociación proveedor) estableciendo sino también
conocimiento tácito en la transferencia bilateralAjuste (consultoría).
La siguiente fase en el proceso evolutivo fue fortalecer los lazos multilaterales entre los miembros
y desarrollar múltiples "redes anidadas" para el intercambio de conocimientos dentro de la red más grande. Este fue
cumplido en gran medida a través de thejishuken / PDAprocesos centrales del grupo que fortalecieron multilateral
lazos, facilitando así el intercambio de conocimientos entre los proveedores. En esta etapa de la evolución de la red, la
La motivación del proveedor individual de participación en actividades de la red es la adquisición de conocimientos y
reciprocidad.Por lo tanto, el conocimiento de la red compartiendo procesos se han convertido en autosostenibleen el sentido de que
proveedores de buena gana y participar activamente sin hacerlo simplemente para mostrar lealtad a Toyota. Además,
hay múltiples mecanismos para transferir tanto el conocimiento explícito y tácito, con su mayoría tácitos
conocimientos que se intercambian en las redes anidadas y unoauno transferencias. En esta fase madura de la
nework, el grado de conocimiento tácito de ser transferido es sustancial mientras que era casi inexistente
13/2/2015 Creación y Gestión De Una Red de Conocimiento COMPARTIDO DE ALTO RENDIMIENTO: EL CASO TOYOTA Jeffrey H. Dyer
LNTMgr. general. AdquisitivoGen. Mgr.Int. AdquisitivoMgr. Planificación yAdmón.Int. La compra de Div.
Corp. Mgr.ComprasMgr. Reducción de CostosInt. La compra de Div.
Asist. Mgr. Motor, PotenciaTren, y ElectrónicaPiezas y Cuerpo de Compras
Mgr. Metal, Interior yProductos químicos, Piezas yCuerpo de Compras
N. Amer. Grupo de ProyectoInt. La compra de Div.
Mgr. AdministraciónPlanificación de Compras
Asist. Mgr. Planificación yGrupo de AdministraciónInt. La compra de Div.
Asist. Mgr. EquiposCuerpo Diseño Dept.
Toyota Proveedores Entrevistado
! Y 2 !!
1. Nippondenso Co.2. Kojima Press Co.3. NSK Ltd.4. Asahi Glass Co.5. Aishin Seiki Co.6. Araco Corporación7. Tokai Rika Co.8. Toyota Automatic Loom Works9. Toyota Auto Body Co.10, motor central de la rueda Co.
Nombre
12.Suguya Fukusato
13. Takaaki Matsumoto14. Noriyuki Yokouchi15. Chris Nielson
16. Motoo Usui17. Lanza Lewis
18. FE (Gen) Tabor
19. Masami (Max) Suzuki20. Tom Fitzgibbons
21. Hajime Ohba22. Menos Nichols
23. Cindy KuhlmanVoss
24. Koji Kondo
25. James R. Olson26. Kenji Miura27. Kazunori, Hayashi,28. Toshihiro Sugai29. Ryoichi Hibio30. Akihiko Morikaw
Gen. Mgr. Asuntos PúblicosVP ComprasAsist. Gen. Mgr.
Planificación de ComprasCoord. Gestión de comprasMgr. Soporte Técnico
Planificación de ComprasGen. Mgr. Partes y
Componentes de ComprasCoordinador ComprasAsist. Proyecto Mons Tecnología
Soporte ComprasMons General., TSSCAsist. Mgr. Investigación y
Formación, TSSCEspecialista Investigación y
Formación, TSSCProy. Mons Bus. Planificación
Proy. Planificación / Gestión deVP Asuntos ExterioresGerente, OMCDProyecto GM, Int. AdquisitivoGen. Mgr., Control de calidadGerente de ComprasGerente de Compras
1. Johnson Controls, Inc.2. Continental metal Especialidad, Inc.3. Summit Polymers, Inc.4. Amtex5, Aisin EE.UU. Mfg., Inc.6, Sistemas de Calidad Seguridad Co.7. Lucas Cuerpo Sistemas NA Ettrick8. Tokai Rika EE.UU., Inc.9. Takata Inc.10. McKechnie componentes del vehículo11. Grand Haven
Página 33
TABLA 2
CLAVE DEL CONOCIMIENTO COMPARTIDOPROCESOS EN LA RED TOYOTA
13/2/2015 Creación y Gestión De Una Red de Conocimiento COMPARTIDO DE ALTO RENDIMIENTO: EL CASO TOYOTA Jeffrey H. Dyer
2. En el lugar Consulting(OMCD) Bilateral El conocimiento tácito OMCD
Equipos de aprendizaje 3. Proveedor Multilateral El conocimiento tácito OMCD(Jishuken) LAD
4. Resolución de Problemas Equipos Bilateral El conocimiento tácito QADOMCDMODLAD
5. Empleado Transferencias Bilateral El conocimiento tácito AdquisitivoPersonal
6. Rendimiento retroalimentación; Bilateral Conocimiento explícito AdquisitivoMonitoreo de Proceso
Nota: OMCD = OperacionesAdministraciónConsulting División; MOD = Manufacturing Operaciones División; QAD = Calidad GarantíaDivisión; LAD = Logística Administración División. "Tácitoconocimiento "que se hace referencia aquí se refiere principalmente a (1) tácita conscienteconocimiento, y (2) el conocimiento tácito colectivo (ver Spender, 1996).
Página 34
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