El ABC de la Alta Especialización: Habilidades que requiere un gerente moderno

2010 International Regional Meeting 2010 International Regional Meeting Muscat, Oman

March 11-13, 2010

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New Horizons30 años contribuyendo a que nuestros alumnos

alcancen su máximo potencial a través del aprendizaje de especialización

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El ABC de la Especialización:

Habilidades que requiere un GERENTE MODERNO

ORLANDO PONCE POLANCO

¿Qué nos hace DIFERENTES?

OFFICE OFFICE INGLÉS INGLÉS

GESTIÓN DE TIGESTIÓN DE TITECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓNTECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN

COMPETENCIAS EJECUTIVASCOMPETENCIAS EJECUTIVAS

Presencia en 70 países y más de 300 centros de enseñanza.

1.2 millones de alumnos / año.

30 años de experiencia a nivel mundial / 17 años de experiencia local.

Certificación con validez internacional por New Horizons Corporation

GESTIÓN DE PROYECTOSGESTIÓN DE PROYECTOS

¿Qué personal necesitaremos en cantidad y calidad para los próximos 3 años?

¿En qué áreas de trabajo cuesta más desarrollar el talento?

¿Qué competencias necesitaremos para los próximos 3 años?

¿Qué ocurrirá si no las tenemos?

¿Cuál es la tasa de egresos en nuestras áreas críticas?

¿Cuánto nos cuesta? ¿Cuál es la raíz del problema?

¿Existen guías de competencias que nos ayuden a entender las consecuencias económicas de las decisiones de talento en nuestro negocio?

PRIMERAS REFLEXIONES

“El Nuevo Siglo está exigiendo cambios en los comportamientos y habilidades de quien asume funciones de Gerente.”

¿Qué factores motivan estos cambios?

PRIMERAS REFLEXIONES

¿QUE FACTORES AFECTAN LA COMPETITIVIDAD?

TecnologíaTecnología

Socio Socio -cultural-cultural

MercadoMercado

Político -Político -

legallegalEconomíaEconomía

19902000

20102020

p p

Cambios en los negocios

Cambios en las personas

NUEVAS FORMAS de ADMINISTRAR y NUEVAS

ESTRATEGIAS

¿QUÉ CAMBIOS VIENEN OCURRIENDO?

C = f (TH + IN + BP)

Estructuras más dinámicas

Bajos niveles de decisión

Automatizar lo más posible

Agregar valor

Renovación constante

Sostenibilidad

¿QUÉ CAMBIOS VIENEN OCURRIENDO?

INNOVACCIÓN INNOVACCIÓN MANAGEMENTMANAGEMENTGenerar un permanente

flujo de innovación en la organización

CONSIGO MISMO ?

ACCIONISTAS Rentabilidad

SUS CLIENTES Satisfacción

SU EQUIPO Desarrollo y DE TRABAJO Trato ajusto

PROVEEDORES Claridad y equidad

ESTADO Pago impuestos Cumplimiento

C OMUNIDAD Empleo Conservación del medio

TAREAS

LIDERAZGO ESTILO GERENCIAL COMPETENCIAS

DISEÑAR Y DESARROLLAR LA

ESTRATEGIA

GERENCIAR EL CAMBIO

LIDERAR PERSONAS Y

EQUIPOS

COMPROMISOS ACTITUDES

CONCEPCIÓN DE LOS CARGOS GERENCIALES

CONCEPCIÓN DE LOS CARGOS GERENCIALES

LA EXPERIENCIA Y UN ALTO IQ LA EXPERIENCIA Y UN ALTO IQ NO SON SUFICIENTES PARA LOGRAR ÉXITONO SON SUFICIENTES PARA LOGRAR ÉXITO

CONCEPCIÓN DE LOS CARGOS GERENCIALES

1. VALORES

2. RASGOS PERSONALES

3. HABILIDADES

4. CONOCIMIENTOS

5. ACTITUDES

Requerimiento mínimo del Perfil del Cargo

COMPONENTES DE LAS COMPETENCIASCOMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS

COMPETENCIAS MAS VALORADAS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Formulación Implementación Control

Planeamiento Estratégico

Balanced Scorecard

GERENCIAPLAN

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

MARKETING 3.0MARKETING 3.0

integridad de marca

identidad de marca

imag

en d

e m

arca

Posicionamiento Diferenciación

Marca

BENCHMARKINGEVALUACIÓN POR COMPARACIÓN

Best in class

Best in class

LA EMPRESALA EMPRESA

¿ Se conoce la brecha?

BENCHMARKETING ESTRATÉGICO( Gestión de Análisis)

BENCHMARKETING OPERATIVO(Gestión Conquista)

ESTRATEGIA FINANCIERA CORPORATIVA

Formular la estrategia para las inversiones de capital (GBV - EVA) Diseñar la mejorar estructura financiera.(apalancamiento)

TOMA DE DECISIONES EFICACESTOMA DE DECISIONES EFICACESD M A I C

Formular Proyecto / Problema

Establecer Sistema de Medición

Estructurar Problema y Soluciones

Seleccionar y Aplicar Soluciones

Asegurar Mejora Contínua

DEFINIR MEDIR ANALIZAR IMPLANTAR CONTROLAR

GESTIÓN DE TI

Planear, medir y gestionar el desempeño a través de indicadores. Alinear metas de la Organización, e individuales a OE y OO

EVALUACIÓN POR RESULTADOS

COMPETENCE MANAGER

Identificar las necesidades de desarrollo e incentivar la mejora continua. Ofrecer feedback para las personas

PDC - Plan de Desarrollo Corporativo. Alineación de competencias con OE.

PDI – Plan de Desarrollo Individual con definición de perfiles profesionales.

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

COMPETENCE MANAGER

Planeamiento y Gestión de las Evaluaciones. Evaluación 180º y 360º. Gestión de cargos. Workflow de GPC. Reportes - Herramientas de análisis.

Provocar el cambio

Inspirar una visión compartida

Dejar actuar a otros

Mostrar el caminoProfesar con el ejemplo

Motivarcon el corazón

LIDERAZGO LIDERAZGO

El líder cambia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el

subordinado

“El éxito estará dado en la aplicación de un estilo de liderazgo en la situación apropiada”

Estilo efectivo de liderazgo

Conducta de Tarea

Conducta de Relación

Baja

Alta

Delegar:

Empowerment

Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones

Participar:

Elogia, escucha.

Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Persuadir:

Explica decisiones y aclara dudas.

Líder orienta y ayuda

Dirigir:

Estructura, da instrucciones, controla y supervisa

Líder define los roles

D1

D2

E4

D3

D4

E3

E1

E2

Alta

Nivel de DesarrolloD1

Poca competenciaMucho interés

D2Alguna competencia

Poco interésD3

Mucha competenciaInterés variable

D4Mucha competencia

Mucho Interés

Estilo de Liderato AdecuadoE1

DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar

E2INSTRUIR: orientar y

ayudar

E3APOYAR: elogiar, escuchar y dar

facilidades

E4DELEGAR: dar la posibilidad

de la toma de decisión

MADUREZ DEL

SEGUIDOR

LOS CUATROESTILOS DELIDERAZGO

D1D2D3D4DESARROLLADO EN DESARROLLO

ALTO MODERADO BAJO

S1

S3 S2

S4

(Alto)

(Alto)(Bajo) DIRECTIVO

DE

SOPORTE

PARTICIPAR PERSUADIR

DELEGACION DIRECCION

MADUREZ DEL

SEGUIDOR

LOS CUATROESTILOS DELIDERAZGO

D1D2D3D4DESARROLLADO EN DESARROLLO

ALTO MODERADO BAJO

S1

S3 S2

S4

(Alto)

(Alto)(Bajo) DIRECTIVO

DE

SOPORTE

PARTICIPAR PERSUADIR

DELEGACION DIRECCION

MADURO

INMADURO

4 Estilos de Liderazgo

Madurez del Seguidor

LIDERAZGO SITUACIONAL LIDERAZGO SITUACIONAL

LIDER LIDER COACHCOACH

INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONAL

Inteligencia intrapersonal

Inteligencia Interpersonal

-- ++

++ ALTO

BAJO

“ Relaciones “ Relaciones SinergicasSinergicas ””

“ C

apa

cid

ad d

e A

cep

tarm

e ”

“ C

apac

ida

d d

e A

cep

tarm

e ”

--

Inteligencia interpersonal

PARA CONSTRUIR RELACIONES DE CONFIANZA

FIDELIZACIÓN DE TALENTOSFIDELIZACIÓN DE TALENTOSRe-engagementRe-engagement

Atraer – Retener – Fidel izar. Rentabi l izar la relación.

TERRORISTAREHENES

MERCENARIOSAPOSTOLES

TERRORISTAREHENES

MERCENARIOSAPOSTOLES

BAJOALTO

VINCULACION

ALTO

BAJO

SATISFACCION

“Fidelizar a un empleado no implica decirle tienes trabajo de por vida conmigo”

REUNIONES EFICACESREUNIONES EFICACESCambie la cara de las reuniones

Participa? Las lidera? Las detesta? Costo en algunas empresas bordea el 15% del presupuesto de personal Hasta el 50% de las reuniones se desperdicia.

Son importantes? Son útiles?

Defina una estructura. Logre participación empresarial Efecto reunión

Situación

Objetivos

Soluciones

RSC - GOBIERNO CORPORATIVO

Tener claro el Rol de lo Directorios y cómo deben funcionar Entender como debe relacionarse la Gerencia con el Directorio.

SECI: Sistema Estratégico de Comunicación Interna

EFECTOS

SOCIALES DE LA ACTIVIDAD

LA OBRASOCIAL

GOBIERNO CORPORATIVO

RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

DIVIDENDO SOCIAL

Visión EmpresarialGrupos de Interés

Comunicación CorporativaCultura organizacional

Visión socialInclusión social

Desarrollo regional

Muchas Gracias!EXITOS!

ORLANDO PONCE POLANCOwww.newhorizons.edu.pe [email protected]