Morten Bennedsen Andre and Rosalie Hoffmann Chaired Professor of Family Enterprise Director of INSEAD Family Business Activities Director of the Wendel International Centre for Family Enterprise Professor in Economics and Political Science Kasper Meisner Nielsen Associate Professor of Finance at Hong Kong University of Science and Technology Academic Director of HKUST-NYU Stern MS in Global Finance EJERLEDELSE I DANMARK Rapport 2: De økonomiske konsekvenser af ejerskifte i Danmark CENTER FOR EJERLEDEDE VIRKSOMHEDER
78
Embed
EJERLEDELSE I DANMARK - CBS · Om projekt Ejerledelse i Danmark 4 I. Om projekt Ejerledelse i Danmark Dette er Rapport 2 i serien ”Ejerledelse i Danmark”. Denne rapport fokuserer
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Morten Bennedsen Andre and Rosalie Hoffmann Chaired Professor of Family Enterprise
Director of INSEAD Family Business Activities
Director of the Wendel International Centre for Family Enterprise
Professor in Economics and Political Science
Kasper Meisner Nielsen Associate Professor of Finance at Hong Kong University
of Science and Technology
Academic Director of HKUST-NYU Stern MS in Global Finance
EJERLEDELSE I DANMARKRapport 2: De økonomiske konsekvenser af ejerskifte i Danmark
I. OmprojektEjerledelseiDanmark..............................................................................................................4
II. Executivesummary...................................................................................................................................6
”Ejerskifte med Vækstambitioner”, sådan lød overskriften på en temaindkaldelse fra Industriens Fond i
2013. Målsætningen var at skabe ny viden, der kan understøtte ejerledere eller ejerkredse af
industrivirksomheder i at forberede, hvordan de gennemfører et succesfuldt ejerskifte i virksomheden.
Med Center for Ejerledede Virksomheder, der er skabt som resultat af temaindkaldelsen, har vi fået et
dansk knudepunkt for arbejdet med at sikre succesfulde ejerskifter i fremtiden.
Eksisterende viden og ny forskning på området er imidlertid begrænset. Både i internationalt perspektiv
og i Danmark. Men med Center for Ejerledede Virksomheder, som er grundlagt på CBS i et samarbejde
med INSEAD i Paris, findes der nu en institution, som entydigt fokuserer på de ejerledede
virksomheder i Danmark – en gruppe af virksomheder, som er en afgørende del af dansk industri,
handel og service. Virksomheder som bidrager til samfundet med både jobs, vækst og indtægter.
Center for Ejerledede Virksomheder har flere opgaver foran sig for at nå målsætningen om, at flere
ejerskifter gennemføres med succesfuldt resultat. Der skal udvikles nye strategiske værktøjer, som
tænkes ind i en dansk kontekst, og som kan benyttes, uanset om der er tale om et generationsskifte eller
om ejerskiftet foranlediges af andre årsager. Der skal også udvikles en interaktiv planlægningsplatform,
så ejerledere kan benchmarke sin virksomhed med andre virksomheder og på den baggrund få lavet
individuelt tilpassede rapporter, som kan bruges ved planlægningsprocessen og selve gennemførelse af
et ejerskifte. Derudover skal centeret tilbyde information, rådgivning og uddannelse som skal ruste
Forord af Mads Lebech, Industriens Fond
FORORD AF MADS LEBECH, INDUSTRIENS FOND
3
ForordafMadsLebech,IndustriensFond
3
ejerledere til at tænke på ejerskifte, som en naturlig del af det at eje en virksomhed. Sidst, men ikke
mindst, så skal centeret sørge for en tæt dialog med alle interessenter på området, heriblandt
eksempelvis revisorerne som ofte er ejerledernes eneste eksterne rådgiver.
Så der er rigeligt at tage fat på. Men fundamentalt for det hele er det, at kende det landskab, som
centeret opererer i. Hvordan ser de danske ejerledede virksomheder ud og hvordan ser Danmark ud i
relation til ejerledede virksomheder?
Med nærværende rapport, den anden af i alt seks udgivelser, tager Center for Ejerledede Virksomheder
et vigtigt skridt i kortlægningen af de danske ejerledede virksomheder. Således belyser rapporten ejer-
og direktørskifte i virksomhederne de seneste mange år og de kommende, identiteten af de nye ejere,
økonomiske konsekvenser af direktør- og ejerskifte, konsekvenser på længere sigt og mange andre data
for de ejerledede virksomheder i Danmark.
På den måde giver denne rapport os ny viden på to afgørende fronter. Først og fremmest giver
rapporten os det første fuldstændige billede af de økonomiske konsekvenser ved ejerskifte i de danske
ejerledede virksomheder, og for det andet får vi et værdifuldt udgangspunkt for den fremtidige aktivitet
i Center for Ejerledede Virksomheder.
God læselyst – nu og i de kommende år, hvor de øvrige rapporter udkommer.
Mads Lebech,
Industriens Fond
Forord af Mads Lebech, Industriens Fond
Mads Lebech,
4
OmprojektEjerledelseiDanmark
4
I. Om projekt Ejerledelse i Danmark
Dette er Rapport 2 i serien ”Ejerledelse i Danmark”. Denne rapport fokuserer på at afdække, hvor
mange direktør- og ejerskifter, der har fundet sted i ejerledede virksomheder siden 1995, og hvor
mange, der kan forventes i fremtiden. Rapporten undersøger også, hvilke økonomiske konsekvenser
disse skift i ledelses- og ejerforholdene har haft for virksomhederne.
Industriens Fond har bevilliget 22,8 mio. kroner til projektet ”Vækst gennem ejerskifte i ejerledede
danske virksomheder” med den forkortede titel ”Ejerledelse i Danmark”. Formålet er at hjælpe
ejerledere til at forbedre ejerskiftet til gavn for virksomhedernes fortsatte drift og vækst. Projektet er et
femårigt projekt, der udføres i et samarbejde mellem INSEAD i Frankrig og Center For Ejerledede
Virksomheder på Copenhagen Business School i Danmark.
Ejerledede virksomheder er den mest typiske organisationsform blandt danske virksomheder. I
Rapport 1 ”Ejerledelse – baggrund og udbredelse” dokumenterede vi, at næsten alle små og
mellemstore virksomheder og en meget stor del af de større virksomheder er ejerledede. Ejerledede
virksomheder dækker et bredt spektrum af virksomheder: fra private virksomheder, hvor stifteren ejer
og leder virksomheden, over store familievirksomheder, hvor ejerskab og ledelse er blevet nedarvet
gennem generationer, til en række andre typer virksomheder, hvor én eller flere ejere er aktivt
involveret i ledelsen.
Projektet ”Ejerledelse i Danmark” består af delelementerne: VIDEN, VÆRKTØJER og DIALOG. I
VIDENSDELEN vil vi afdække de faktiske forhold omkring ejerledede virksomheder i Danmark. Det
gør vi i seks rapporter, der offentliggøres i perioden fra 2015 til 2018. Rapporterne vil afdække
forskellige sider af de planlægningsmæssige muligheder og udfordringer, som ejerledede virksomheder i
Danmark står overfor.
De seks individuelle rapporter i serien ”Ejerledelse i Danmark” har følgende titler:
• Rapport 1: Ejerledelse - baggrund og udbredelse.
• Rapport 2: De økonomiske konsekvenser af ejerskifte i Danmark
• Rapport 3: Ejerlederne og ejerskiftet
• Rapport 4: Det gode ejerskifte
• Rapport 5: Udfordringer for ejerledere omkring ejerskifte og exit
• Rapport 6: De skattemæssige udfordringer ved ejerskifte
Om projekt ejerledelse i danmark
I. OM PROJEKT EJERLEDELSE I DANMARK
5
OmprojektEjerledelseiDanmark
5
Det er meningen, at de seks rapporter tilsammen skal danne en vidensplatform for aktører med
interesse i langsigtet planlægning i danske ejerledede virksomheder. Rapporternes formål er at levere
input til at forbedre virksomhedsledelsen i ejerledede virksomheder. Vi håber således, at rapporterne vil
blive vel modtaget af både ejerledere og af alle de mange andre aktører – fra offentlige instanser til
interesseorganisationer, rådgivere, banker og potentielle investorer – der tilsammen udgør økosystemet
omkring ejerledede virksomheder i Danmark.
Rapporternes indsigt og konklusioner vil danne fundamentet for projektets VÆRKTØJSDEL. I
VÆRKTØJSDELEN vil der blive udviklet planlægningsmoduler og interaktive benchmarkingværktøjer
for at hjælpe ejerledere med at finde de bedste løsninger på virksomhedernes langsigtede udfordringer.
Disse planlægningsværktøjer udarbejdes med udgangspunkt i den forskning, som udarbejdes i
VIDENSDELEN, således at det sikres, at værktøjerne modsvarer størrelsen og arten af de muligheder
og udfordringer, som de danske ejerledere og deres virksomheder står overfor. Der vil blandt andet
blive udviklet to benchmarking rapporter: Exit-planlægning og Ejerstrategi-kortet, som ejerlederne kan
bruge til at identificere, planlægge og implementere planerne for det fremtidige lederskab og ejerskab i
virksomhederne.
Endelig vil DIALOGDELEN skabe en større forståelse for nødvendigheden af langsigtet planlægning i
ejerledede virksomheder og udbrede de planlægningsværktøjer, som er udviklet i VÆRKTØJSDELEN.
DIALOGDELEN vil fokusere på at komme i dialog med den enkelte ejerleder gennem individuelle
benchmarkingrapporter og formidle viden om projektet til en bred skare af rådgivere, investorer og
øvrige interessenter. Dialog med den enkelte ejerleder sker i samarbejde med revisorer, der på baggrund
af de udviklede værktøjer vil føre en 1:1 dialog med ejerledere omkring planlægning af netop deres
ejerskifte. Herudover vil Center for Ejerledede Virksomheder udbyde workshops, kurser og
konferencer, hvor ejerledere og rådgivere bliver introduceret til værktøjerne.
Gennem disse tre dele er det projektets ambition at forbedre ejerskiftet i små og mellemstore danske
virksomheder til skabelse af vækst og beskæftigelse i dansk erhvervsliv.
Om projekt ejerledelse i danmark
6
Executivesummary
6
II. Executive summary
Indledning: Dette er anden rapport i en serie af seks rapporter, der går under fællestitlen
”Ejerledelse i Danmark”. Formålet med rapporterne er at præsentere et vidensgrundlag til at forbedre
den langsigtede planlægning i ejerledede virksomheder. ”Rapport 2: De økonomiske konsekvenser af
ejerskifte i Danmark” analyserer ejer- og direktørskifter i små og mellemstore danske virksomheder. Vi
har samlet et unikt datasæt vedrørende danske små og mellemstore virksomheder i perioden fra 1995 til
2013.
Ejer- og direktørskifter i perioden 1995–2013: Antallet af direktørskifter har været
stødt stigende, mens antallet af ejerskifter har været relativt stabilt. Det er værd at notere, at vi ikke ser
en tilsvarende tendens blandt direktørskifterne i de ikke-ejerledede virksomheder. Her er frekvensen
lavere end hos de ejerledede virksomheder, mens der ikke er nogen synlig ændring over tid.
Identiteten af de nye ejere og direktører: Mere end halvdelen af alle ejerskifter
sker inden for familien, og over en tredjedel af alle direktørskifter holdes inden for familien.
Sammenfald, timing og regionale forskelle og ligheder: De fleste
ledelsesskifter sker enten gennem en professionalisering, hvor nye direktører hentes udefra, uden at
dette ændrer på ejerskabet, eller som forberedelse til et generationsskifte, hvor nye familiemedlemmer
træder ind i ledelsen af virksomhederne, uden at stifteren eller den ældre generation opgiver den
kontrollerende del af ejerskabet.
Fremtidige direktør- og ejerskifter: Vi dokumenterer, at et sted mellem 20.000 og
30.000 virksomheder står overfor et generationsskifte i løbet af de næste ti år. Der er således tusindvis
af ejerledere, der skal i gang med eller er dybt involveret i planlægningen af deres exit og de dertil
hørende store spørgsmål: Hvordan skal virksomheden overleveres og til hvem? Er der nogen i familien,
der kan overtage? Skal virksomheden sælges?
De økonomiske konsekvenser af direktør- og ejerskifter: Rapporten viser, at
der er store økonomiske konsekvenser forbundet med et direktør- og ejerskifte i danske små og
Executive summary
II. EXECUTIVE SUMMARY
7
Executivesummary
7
mellemstore virksomheder. Når skiftet sker inden for familien, falder virksomhedens overskudsgrad.
Familieskifter er, som udgangspunkt, mere velpolstrede end direktør- og ejerskifter ud af familien,
hvilket måske skyldes, at den ældre generation vil give den næste generation det bedst mulige
udgangspunkt at starte med. Udefrakommende direktører klarer sig bedre end dem, der er valgt inden
for familien. Når vi sammenligner forskelle i overskudsgrad før og efter skiftet mellem direktørskifter
inden for og uden for familien, medfører de sidstnævnte et markant bedre resultat. Når vi
sammenligner med direktør- og ejerskifter ud af familien, ser vi, at disse formår både at få
medarbejderantallet og aktivmassen til at stige markant, samtidig med at lønsomheden forbedres.
Konsekvenser på længere sigt: Valget af overdragelsesform på ledelses- og direktørniveau
har ikke en stor effekt på, om en virksomhed stadig er aktiv, bliver opkøbt eller lukket på længere sigt.
Der er dog en lille tendens til, at familieoverdragelse fører til, at lidt flere virksomheder bliver ved med
at være aktive og selvstændige, mens overdragelser ud af familien fører til en lidt større opkøbsfrekvens.
Executive summary
8
1.Indledning
8
1. Indledning Denne rapport analyser de økonomiske konsekvenser forbundet med direktør- og ejerskifter i danske
virksomheder på kort og langt sigt. Der er op mod 75.000 aktie- og anpartsselskaber i dag foruden flere
hundrede tusinde enkeltmandsvirksomheder. Blandt disse er der mange tusinde ejerledere, der inden
for relativt få år skal planlægge, hvad der skal ske med deres virksomhed, når de engang skal forlade
den. Ikke overraskende har temaer som familieeje, generationsskifter og virksomhedsoverdragelser fået
en større og større synlighed i medierne de senere år. Det er emner, der er helt essentielle for de mange
virksomhedsejere, for de ansatte, kunderne og leverandørerne og for væksten og udviklingen af det
danske samfund. Vi ønsker med denne rapport at levere et fælles datagrundlag for virksomhedsejere,
interesseorganisationer, offentlige instanser samt alle andre med en interesse for disse emner.
For at forstå virksomhedsstrukturers betydning for væksten og udviklingen af det danske samfund er
det formålstjenligt at opbygge en platform, der på en objektiv måde viser, hvordan forskellige
virksomhedsformer og forskellige udviklinger i ledelse og ejerskab påvirker virksomheder på kort og
langt sigt. Vi håber, at rapporten kombineret med de øvrige fem rapporter i samme serie kan blive
denne platform – en platform, der vil kvalificere den fremtidige debat og diskussion om mulighederne
og udfordringerne for små og mellemstore ejerledede virksomheder i Danmark.
Vi præsenterer i denne rapport et nyt og meget omfangsrigt datasæt til at analysere konsekvenserne af
direktør- og ejerskifter i ejerledede virksomheder. Det er et unikt datasæt, som vi bruger til at levere den
største og mest dækkende analyse af disse problemstillinger i Danmark. Vi har valgt at fokusere på
permanente direktør- og ejerskifter i virksomheder, der er aktive, og som viderefører
virksomhedsformen over en længere periode. Der gives således ikke et komplet billede af alle
virksomhedstransitioner i Danmark, men det er et forsøg på at analysere, hvordan ejerskifte,
generationsskifte og virksomhedsoverdragelse påvirker de danske virksomheder, der fortsætter deres
drift som selvstændige virksomheder. Et stort antal ejerledede virksomheder lukkes ned, når ejerlederen
trækker sig tilbage, og vi gør opmærksom på, at disse virksomheder ikke behandles i denne rapport.
Vi har derfor valgt at analysere virksomheder, der opfylder følgende forudsætninger:
• De er aktive og leverer således regnskaber.
• De har foretaget et direktør- eller ejerskifte.
• Direktør- og ejerskiftet er reelt og ikke en overgangsløsning, hvilket vil sige, at vi kræver, at de
nye direktører og ejere er tilstede i virksomheden i mindst to år.
Indledning
1. INDLEDNING
9
1.Indledning
9
• Virksomheden fortsætter efter skiftet på direktør- eller ejersiden. Det vil sige, at vi ikke
analyserer virksomheder, der bliver opkøbt af andre virksomheder eller lukkes ned efter
ejerlederens exit.
Vi har valgt disse begrænsninger for at kunne fokusere på vigtige emner som generationsskifte,
professionalisering af virksomheder og virksomhedsoverdragelse til nye ejere. Konkret har vi udvalgt
følgende områder:
• Direktør- og ejerskifter i perioden 1995 – 2013.
• Identiteten af de nye ejere og direktører.
• Sammenfald, timing og regionale forskelle og ligheder.
• Fremtidige direktør- og ejerskifter.
• De økonomiske konsekvenser af direktør- og ejerskifter.
• Konsekvenser på længere sigt.
Denne rapport er ligesom forgængeren ”Ejerledelse – baggrund og udbredelse” (rapport 1 i serien
”Ejerledelse i Danmark”) baseret på registerdata, som er sammensat af forskellige offentlige registre.
Registerdata giver en række muligheder for at se rammerne omkring ejerledede virksomheder fra et
helikopterperspektiv, dvs. at afdække overordnede sammenhænge. Registerbaserede analyser er dog
mindre velegnede til at analysere væsentlige forhold omkring de individuelle og psykologiske aspekter
forbundet med ejerskifte og virksomhedsoverdragelse. Rapporterne ”Ejerledelse – baggrund og
udbredelse” og ”De økonomiske konsekvenser af ejerskifte i Danmark” er derfor forholdsvist
deskriptive. Hovedformålet er at præsentere en databaseret platform, der kan bruges til en fælles ramme
for aktører med interesse i ejerledelse. Rapport 3, 4 og 5 i serien ”Ejerledelse i Danmark” vil give et
mere analytisk indblik i ejerledelse og virksomhedsoverdragelse på mikroniveau ved at bruge erfaringer
fra spørgeskemaanalyser og cases.
Indledning
10
2.Databeskrivelse
10
2. Databeskrivelse
Det har været vores målsætning at etablere et datasæt med aktive virksomheder, der har foretaget varige
direktør- og ejerskifter. Vi har fremskaffet dette datasæt, ved at kræve en række forhold opfyldt.
Virksomhederne skal være aktive, de skal fortsætte som selvstændige virksomheder efter et direktør- og
ejerskifte, og vi vil kun analysere tilfælde, hvor den nye direktør eller ejer bliver i virksomheden et vist
stykke tid.
Datamæssigt tager vi udgangspunkt i alle registrerede aktie- og anpartsselskaber i Danmark. Som det
fremgår af ”Ejerledelse – baggrund og udbredelse”, rapport 1 i serien ”Ejerledelse i Danmark”, er der i
dag omkring 75.000 aktie- og anpartsselskaber Danmark, og disse udgør således udgangspunktet for
vores data.
Vi har regnskabstal fra alle danske selskaber i perioden 1995 til 2013. Ifølge årsregnskabs- og
selskabslovgivningen er alle aktie- og anpartsselskaber pålagt at indsende deres årsregnskab til
Erhvervsstyrelsen. Perioden er afgrænset af, at de underliggende registerdata kun giver mulighed for at
gå tilbage til 1995. Datakvaliteten før 1995 er desværre ikke tilstrækkelig til brug i forbindelse med de
analyser, vi præsenterer i denne rapport.
Foruden en række stamoplysninger skal årsregnskabet også indeholde finansielle oplysninger (en
opgørelse med årets resultat og en balance ved regnskabsårets afslutning), samt informationer om
virksomhedens ledelse, herunder både direktion og bestyrelse, og endelig en liste over alle aktionærer,
som besidder mere end fem procent af aktiekapitalen.
Alle aktie- og anpartsselskaber er, udover at indsende årsregnskab, også forpligtede til at underrette
Erhvervsstyrelsen om ændringer i virksomhedens ledelse, herunder både direktion og bestyrelse, senest
to uger efter ændringen. Vi har fået adgang til Erhvervsstyrelsens database over nuværende og tidligere
direktører og bestyrelsesmedlemmer. Det datasæt har vi suppleret med oplysninger om familierelationer
fra CPR-registret, der gør os i stand til at identificere de familiære bånd mellem medlemmerne i de
virksomhedsdrivende familier.
Idet CPR-registeret indeholder en række personlige oplysninger om et givent individs kernefamilie
(forældre, søskende, ægtefælle og børn) er det i den forbindelse vigtigt at understrege, at dataadgang er
sket med tilladelse fra Datatilsynet og under fortrolighedserklæring. Det medfører, at vi ikke kan eller
vil identificere enkeltvirksomheder, personer eller familier i denne rapport. Det betyder, at alle
Databeskrivelse
2. DATABESKRIVELSE
11
2.Databeskrivelse
11
resultater, tabeller og figurer vil afdække generelle tendenser, ud fra hvilke det ikke er muligt at
identificere de enkelte virksomheder.
Databeskrivelse
12
3.Ejer-ogdirektørskifteriperioden1995–2013
12
3. Ejer- og direktørskifter i perioden 1995 – 2013
Vi ønsker til at starte med at give et overblik over antallet af direktør- og ejerskifter, der indgår i vores
data. Som nævnt ovenfor skal alle virksomheder meddele Erhvervsstyrelsen, når der sker ændringer i
ledelsen af en virksomhed. Da vi har fået adgang til dette datasæt, bygger vores ledelsesanalyser på et
relativt komplet materiale. Det vil sige, at tabeller og figurer i det følgende omhandler alle
direktørskifter, der er oplyst til Erhvervsstyrelsen, og dermed at de bygger på langt den overvejende del
af de faktiske direktørskifter i perioden.
Med hensyn til ejerskifter bygger vores materiale på de ejerskifter, vi kan se i registre, og det i sig selv
medfører nogle begrænsninger for vores analyser. For det første er der ikke de samme krav til at
registrere ændringer i ejerandele som ved direktørskifter. Ifølge selskabslovgivningen skal ejere
registreres i virksomhedens årsregnskab, når den enkelte ejer har mere end fem procent af aktierne. Det
betyder, at registrene ikke giver et fuldstændigt billede af den eksakte ejerskabsfordeling i samtlige
danske virksomheder. For det andet kan en virksomhedsoverdragelse på ejersiden være langt mere
flydende, end den typisk er på direktørsiden. Et typisk eksempel er generationsskiftet, hvor næste
generation overtager ledelsesfunktionerne, men kun en lille del af aktierne til at starte med. Over tid
overføres flere og flere aktier, således at generationsskiftet sker flydende. Et alternativ er, at stifteren er
aktieindehaver til sin dødsdag.
Vi har derfor valgt at bygge analysen på de ejerskifter, som vi har kunnet identificere i data. Hermed
menes der, at der er blevet oplyst, at et kontrollerende ejerskab har skiftet fra en ejerleder til en anden
ejerleder. Vi inkluderer ikke de situationer, hvor virksomheden skifter fra en ejerleder til en anden
ejerskabsform, eller hvor virksomheden ophører eller bliver likvideret. Vi har fokuseret på at
identificere en gruppe af ejerskifter, som er veldefineret, og hvor vi kan se, hvem der ejer
virksomhederne før og efter ejerskiftet. Der er derfor tale om en væsentlig gruppe af ejerskifter, der
giver et repræsentativt billede af, hvordan ejerskabet udvikles i de danske ejerledede virksomheder. Men
det er også vigtigt at understrege, at vores data for ejerskifter ikke er lige så komplet som vores data for
direktørskifte. Vores analyses af ejerskifter dækker derfor kun en delmængde af det faktiske antal
ejerskifter.
I figur 1 præsenterer vi det samlede antal direktør- og ejerskifter, vi analyserer i rapporten. Figur 1 viser
det årlige antal direktør- og ejerskifter i en periode på 19 år fra 1995 til 2013.
EJER- OG DIREKTØRSKIFTER I PERIODEN 1995 – 2013
3. EJER- OG DIREKTØRSKIFTER I PERIODEN 1995 – 2013
13
3.Ejer-ogdirektørskifteriperioden1995–2013
13
Figur 1, Antallet af ejerskifter og direktørskifter
Vi noterer, at antallet af direktørskifter ligger relativt stabilt, men stiger svagt fra lige under 800 i 1995 til
lige over 1.000 i 2013. Vi ser færre ejerskifter i de enkelte år. Det skyldes hovedsageligt, at ejerskabet
over en virksomhed ændrer sig knap så sjældent som ledelsessammensætningen, foruden at kvaliteten af
ejerskiftedata ikke er så god som kvaliteten af direktørdata.
Figuren viser, at der i slutningen af 90'erne og begyndelsen af 00'erne skete en stigning i antallet af
direktørskifter fra cirka 600 pr. år til 1.300 i 2007 og 2008. Tendensen viser, at der fandt flest
direktørskifter sted omkring og efter den finansielle krises start. De sidste år er antallet faldet en smule
igen.
Alt i alt indgår der således 18.181 direktørskifter og 4.932 ejerskifter i vores materiale i de 19 år, vi
analyserer. Tabel 1 opsummerer det samlede antal direktør- og ejerskifter fordelt på, om ejerformen er
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Direktørskifter
Ejerskifter
EJER- OG DIREKTØRSKIFTER I PERIODEN 1995 – 2013
14
3.Ejer-ogdirektørskifteriperioden1995–2013
14
ejerledet eller ikke-ejerledet. Med ejerledelse mener vi, om der før skiftet på direktør- eller
ejerskabsniveau var en dominerende ejer, der også var direktør i virksomheden.1
Tabel 1, Antallet af ejer- og direktørskifter fordelt på ejerledelse, 1995-2013
Antal Ejerledet
Ja Nej
Antal % Antal %
Ejerskifter 4.932 2.634 53,4 % 2.298 46,6 %
Direktørskifter 18.181 7.849 43,2 % 10.332 56,8 %
Ovenstående tabel illustrerer, at der er færre direktørskifter blandt de ejerledede virksomheder. Af alle
direktørskifter mellem 1995 og 2013 er der 43,2 pct., hvor den afgående direktør er ejerleder. Til
sammenligning viste vi i rapporten ”Ejerledelse – baggrund og udbredelse”, at 81,5 pct. af alle
virksomheder drives af en ejerleder. Der er således ikke overraskende en lavere frekvens af
direktørskifter i ejerledede virksomheder. Ejerne er ofte stiftere af virksomheden og har et langvarigt og
personligt engagement i virksomheden. Direktørskifte kommer ofte kun på tale, hvis ejerlederen er i
gang med at realisere sit personlige exit, eller hvis virksomheden har vokset sig så stor, at ejerlederen
ønsker at professionalisere virksomheden ved at indsætte en ekstern ledelse. Direktørskifter blandt
virksomheder uden en ejerleder forekommer oftere som en del af ledelsesændringer i virksomheder
med en tydeligere adskillelse mellem ejerskab og ledelse.
Når vi kigger på andelen af ejerskifter, hvor den afgående ejer er ejerleder, udgør de omkring halvdelen,
hvilket igen er væsentligt mindre end andelen af ejerledede virksomheder i Danmark.2 Dette er en
naturlig følge af vores databegrænsninger. For det første er ejerledere dybt engageret i deres livsværk og
ønsker ofte ikke at sælge eller generationsskifte, før de selv er klar til et exit. For det andet sker
generationsskiftet ofte i etaper, og der er en del ejerledede virksomheder, hvor næste generation først
får direktørposten uden ejerskab og først senere overtager ejerskabet, når stifteren trækker sig helt
tilbage eller i sidste ende dør. I vores data vil der være tale om et ejerskifte i en ikke-ejerledet
virksomhed, når direktøren og den kontrollerende ejer ikke er den samme person.
1 I rapport 1 ”Ejerledelse – baggrund og udbredelse” gennemgår vi definitionen af at være en ejerledet virksomhed. En ejerledet virksomhed er således en virksomhed med en kontrollerende ejer, der samtidig også er aktiv i ledelsen af virksomheden. 2 Se rapport 1 ”Ejerledelse – baggrund og udbredelse” for en gennemgang af antallet af ejerledede virksomheder i Danmark.
EJER- OG DIREKTØRSKIFTER I PERIODEN 1995 – 2013
15
3.Ejer-ogdirektørskifteriperioden1995–2013
15
Vi illustrerer den relative fordeling af direktør- og ejerskifter på ejerledede og ikke-ejerledede
virksomheder i figur 2.
Figur 2, Fordeling af ejer- og direktørskifter i ejerledede og ikke-ejerledede virksomheder
Tabel 1 og figurerne 1 og 2 beskrev overordnet de direktør- og ejerskifter, der indgår i denne rapport i
perioden 1995 til 2013. Vi vender os nu mod det egentlige tema, nemlig ledelses- og ejerskifter, der
bliver i familien, versus ledelses- og ejerskifter ud af familien. Vi begynder med et overblik over, hvor
stor en andel af direktør- og ejerskifter der sker inden for familien i de danske virksomheder.
Vi kigger først på ejerskifte. Udgangspunktet er her de ejerledede virksomheder, og vi er interesserede i
at vide, hvor ofte ejerskabet bliver i familien. Tabel 2 viser, at over halvdelen af alle ejerskifter, vi kan
identificere, sker inden for familien. Det kan være det traditionelle generationsskifte fra en forælder til
et barn, eller det kan være et ejerskifte mellem ægtefæller eller søskende. Til denne gruppe hører også
det automatiske ejerskifte ved dødsfald, f.eks. når en stifter dør, og ejerskabet arves af ægtefællen eller
børnene.
Ejerledet 53%
Ikke-ejerledet
47%
Ejerskifter
Ejerledet 43% Ikke-
ejerledet 57%
Direktørskifter
EJER- OG DIREKTØRSKIFTER I PERIODEN 1995 – 2013
16
3.Ejer-ogdirektørskifteriperioden1995–2013
16
Tabel 2, Udfaldet af ejer- og direktørskifter fordelt på ejerledelse, 1995-2013
Familie Ikke-familie Alle
Antal % Antal % Antal
Ejerskifter
Ejerledet 1.151 43,7 % 1.483 56,3 % 2.634
Ikke-ejerledet 1.157 50,4 % 1.140 49,6 % 2.297
Alle 2.308 46,8 % 2.623 53,2 % 4.931
Direktørskifter
Ejerledet 2.923 37,2 % 4.926 62,8 % 7.849
Ikke-ejerledet 2.936 28,4 % 7.396 71,6 % 10.332
Alle 5.859 32,2 % 12.322 67,8 % 18.181
Tabel 2 viser, at ejerskiftet inden for familien forekommer ofte både i de ejerledede og i de ikke-
ejerledede virksomheder. Totalt set er det næsten hvert andet ejerskifte, der ender inden for familien.
Interessant nok er der flere ejerskifter inden for familien i virksomheder, der ikke er ejerledede.
Tabellen viser således, at det klassiske generationsskifte sker i under halvdelen af alle ejerledede
virksomheder, og at ejerskiftet ud af familien forekommer ofte. Virksomhedsejerne har i dag væsentligt
flere muligheder for et exit end et klassisk generationsskifte inden for familien. Det understøtter
motivationen bag formålet med projektet ”Ejerledelse i Danmark”, hvilket er at hjælpe ejerledere til at
forbedre den langsigtede planlægning omkring exit, generations- og ejerskifte til gavn for den fortsatte
drift og vækst i små og mellemstore virksomheder i Danmark.
Nogle ejerledede virksomheder vil foretage et glidende generationsskifte inden for familien. De starter
med direktørposten og derefter ejerskiftet. Efter skiftet i direktørposten er virksomheden ikke længere
ejerledet, men når ejerskiftet foretages, vil det stadig være inden for familien. Dette er med til at
forklare, hvorfor andelen af generationsskifter inden for familien er større blandt ikke-ejerledede
virksomheder.
Hvis man sammenligner antallet af direktør- og ejerskifter inden for familien, observeres det, at der sker
flere ejerskifter inden for familien. Det skyldes, at der er to typer af virksomheder, der vælger direktører
udefra: dels virksomheder, der er i gang med at professionalisere ledelsen i virksomheden, og dels
familier, der vælger en ekstern ledelse som et første skridt hen imod en fuld afvikling af familiens
engagement i virksomheden.
EJER- OG DIREKTØRSKIFTER I PERIODEN 1995 – 2013
17
3.Ejer-ogdirektørskifteriperioden1995–2013
17
Blandt alle direktørskifter er det knap hvert tredje (32,2 pct.), der sker inden for familien. De typiske
direktørskifter inden for familien er mellem ægtefæller og et decideret generationsskifte, hvor det er en
søn eller datter, der overtager direktørstolen. Direktørskiftet mellem ægtefæller er ofte første stadie til et
generationsskifte og signalerer, at det er familiens ønske at drive virksomheden videre, når den
oprindelige stifter trækker sig tilbage eller dør uden at have givet ledelsen videre. Der er en tendens til
flere direktørskifter i familien for ejerledede virksomheder, hvilket igen signalerer, at disse
virksomheder ofte opfatter sig selv som familievirksomheder i højere grad end ikke-ejerledede
virksomheder.
Vi illustrerer hovedindsigten fra tabel 2 i følgende figur:
Figur 3, Udfaldet af ejer- og direktørskifter fordelt på ejerledelse, 1995-2013
Familie 44%
Ikke-familie
56%
Ejerskifter og ejerledet
Familie 37%
Ikke-familie
63%
Direktørskifter og ejerledet
Familie 50%
Ikke-familie
50%
Ejerskifter og ikke-ejerledet
Familie 28% Ikke-
familie 72%
Direktørskifter og ikke-ejerledet
EJER- OG DIREKTØRSKIFTER I PERIODEN 1995 – 2013
18
3.Ejer-ogdirektørskifteriperioden1995–2013
18
Ovenstående tabeller og figurer viser det samlede antal virksomheds- og ledelsesoverdragelser i den 19-
årige periode, vi har data for. Det rejser en række vigtige spørgsmål, som vi vil analysere i resten af
denne rapport.
Vi vil starte med at analysere, i hvilken grad frekvensen af ejer- og ledelsesskifter inden for familien
ændrer sig over tid. Der er en række socioøkonomiske faktorer omkring det at drive ejerledede og
familievirksomheder, der har ændret sig betydeligt. Hvis vi kigger på langt sigt, har familien som
institution ændret sig betydeligt. Fødselstallet er gået ned, skilsmisseraten er gået op, børn får
længerevarende uddannelser og søger i højere grad væk fra de mindre byer og ind til
uddannelsesbyerne. Generationerne ændrer sig også. Ejerledere født i perioden efter anden verdenskrig
har andre idealer og måder at kommunikere på end Millennium-generationen, der nu er ved at overtage
arbejdsmarkedet. Sidstnævnte er en generation, der tænker globalt, der rejser meget, bygger relationer
på tværs af lande og kulturer og ser hele verden som potentiel arbejdsplads. Den er vokset op med
sociale medier som en uundværlig del af dagligdagen og med nogle langt større krav til personlig
realisering gennem arbejde og fritid end deres forældres generation. Det er derfor naturligt at tro, at det
at overtage en mindre eller mellemstor virksomhed, og fortsætte det arbejds- og familieliv, som
forældrene har haft, bliver mindre attraktivt for mange af ejerledernes børn. Det er også tydeligt, at
ejerledere i dag, i forhold til deres egen forældregeneration, har en tendens til at lade deres børn vælge
frit og lægge mindre pres på i forhold til en overtagelse af familievirksomheden.
Vi starter med at se på, om der har været ændringer i andelen af familietransitioner på direktør- og
ejerniveau over tid. Det er klart, at mange af de socioøkonomiske faktorer beskrevet ovenfor ændrer sig
over generationer, og at de 19 år, vi har data for, er en relativt kort periode til at kunne se, hvordan
socioøkonomiske forhold påvirker generationsskifter og virksomhedsoverdragelser i danske ejerledede
virksomheder.
Figur 4 viser andelen af virksomheds- og ledelsesskifter inden for familien i perioden 1995 til 2013
opdelt på, om virksomhederne er ejerledede eller ej.
EJER- OG DIREKTØRSKIFTER I PERIODEN 1995 – 2013
19
3.Ejer-ogdirektørskifteriperioden1995–2013
19
Figur 4, Udviklingen i direktør- og ejerskifte inden for familien i perioden 1995 til 2013
Figuren over ejerskifter inden for familien i ejerledede virksomheder viser et klart fald over de 19 år, vi
har data for. I 1995-97 var det op mod 50-60 pct. af ejerskifterne i de ejerledede virksomheder, der
skete inden for familien, mens dette er faldet til kun godt 30 pct. i 2010 og cirka 40 pct. i 2011-13.
Dette er en meget voldsom udvikling på bare to årtier, der viser en kraftig reduktion i antallet af
virksomhedsoverdragelser inden for familien. Nedgangen kan skyldes, at færre ejerledere ønsker at give
virksomhederne videre i familien efter deres personlige exit, fordi der enten ikke er en interesse, vilje
eller talent til stede i næste generation eller blandt de øvrige familiemedlemmer. På den anden side kan
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
Ejerskifte og ejerldet
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
Direktørskifte og ejerledet
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
Ejerskifte og ikke-ejerledet
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
Direktørskifte og ikke-ejerledet
EJER- OG DIREKTØRSKIFTER I PERIODEN 1995 – 2013
20
3.Ejer-ogdirektørskifteriperioden1995–2013
20
vi ikke udelukke, at udviklingen også delvist kan dække over, at ejerlederne i stigende grad lader
virksomheden gå i arv gennem glidende generationsskifter. Den faktiske udformning af sådanne
generationsskifter kan påvirke vores evne til at måle, om en ejerledet virksomhed går i arv.
For bedre at forstå, hvorfor vi ser færre ejerskifter inden for familien, er det væsentligt at sammenligne
med ejerskifterne i de ikke-ejerledede virksomheder. Det gøres i højre side af den øverste del af figur 4.
Det fremgår, at der ikke er den samme tendens over tid blandt de ikke-ejerledede virksomheder.
Andelen af ejerskifte inden for familien for de ikke-ejerledede virksomheder ligger nogenlunde på
samme niveau i perioden 2010-13 som i perioden 1995-97. I disse virksomheder er ejeren per definition
ikke samtidig direktør i virksomheden. Figurerne viser, at de socioøkonomiske tendenser, der fører til
færre generationsskifter blandt ejerledede virksomheder, ikke ser ud til at gøre det mindre attraktivt at
arve eller overtage en ejer position, der ikke er bundet op på at være den daglige leder i virksomheden.
Den nederste del af figur 4 illustrerer udviklingen af direktørskifter i samme periode. I venstre side vises
udviklingen for direktørskifter inden for familien for de ejerledede virksomheder. Her er tendensen
svagere, men stadig observerer vi en svag nedgang i andelen af direktørskifter inden for familien i
perioden. Hvor andelen lå over 40 procent i perioden fra 1996 til 2005, er den sidenhen faldet til 30-35
pct. Dette bekræfter hypotesen om, at der observeres en langsigtet tendens i retning af færre klassiske
generationsskifter i de danske ejerledede virksomheder. At niveauet er en smule lavere end for
ejerskiftet i de ejerledede virksomheder, betyder, at der er en gruppe af ejerledede virksomheder, hvor
ejerskabet går i arv inden for familien, mens der samtidig ansættes direktører udefra til at stå for
virksomhedens daglige drift.
I højre side af den nederste række i figur 4 observerer vi udviklingen af direktørskifter inden for
familien i de ikke-ejerledede virksomheder. Vi noterer for det første, at andelen af direktørskifter inden
for familien er signifikant lavere, hvilket er naturligt, eftersom disse virksomheder enten har adskillelse
mellem direkør og ejer eller et ejerskab fordelt på flere ejere. For det andet er der ikke nogen tendens,
der peger i retning af, at antallet af direktørskifter inden for familien skulle være faldende over tid.
Dette afsnit har givet et overordnet indblik i antallet af ejer- og direktørskifter i danske virksomheder.
Det er markant, at der sker en reduktion i familieoverdragelser både på ejerskabs- og ledelsesniveau i de
ejerledede virksomheder. Det bekræfter, at de socioøkonomiske tendenser, der over tid påvirker
familiestrukturer og de yngre generationers valg af uddannelse, og deres visioner om, hvad et godt
arbejds- og familieliv er, kan mærkes i de ejerledede virksomheder. Vi har set, at der ikke ses en
tilsvarende reduktion, når ejerskabet eller ledelsen bliver overdraget i ikke-ejerledede virksomheder,
EJER- OG DIREKTØRSKIFTER I PERIODEN 1995 – 2013
21
3.Ejer-ogdirektørskifteriperioden1995–2013
21
hvilket bekræfter, at der er væsentlige forskelle på de to typer af virksomheder. I det næste afsnit vil vi
kigge nærmere på, hvem de ny ejere og direktører er.
EJER- OG DIREKTØRSKIFTER I PERIODEN 1995 – 2013
22
4.Identitetenafdenyeejereogdirektører
22
4. Identiteten af de nye ejere og direktører
I dette afsnit kigger vi nærmere på, hvem de nye ejere og direktører er. Vi ved fra sidste afsnit, at mere
end halvdelen af alle ejerskifter sker inden for familien, og at det er over en tredjedel af alle
direktørskifter, der sker til familiemedlemmer. Vi analyserer nu, hvilken type familiemedlemmer der
overtager virksomhederne. Er det børnene i et klassisk generationsskifte, eller er det ægtefællen, der
bliver den nye ejerleder, når stifteren dør?
Tabel 3 og figur 5 nedenfor viser, hvem den nye ejer er ved ejerskifte inden for familien.
Tabel 3, Hvem er den nye ejer ved ejerskifte inden for familien?
Ejerledet Ikke-ejerledet
Børn 42,0 % 44,2 %
Svigerbørn 0,2 % 1,6 %
Ægtefælle 51,6 % 46,0 %
Søskende 2,9 % 2,1 %
Forældre 2,9 % 5,1 %
Andre 0,4 % 1,0 %
Alle 100 % 100 %
Figur 5, Hvem er den nye ejer ved ejerskifte inden for familien?
Børn 42%
Svigerbørn 0%
Ægtefælle 52%
Søskende 3%
Forældre 3% Andre
0%
Ejerledet
Børn 44%
Svigerbørn 2%
Ægtefælle 46%
Søskende 2%
Forældre 5% Andre
1%
Ikke-ejerledet
IDENTITETEN AF DE NYE EJERE OG DIREKTØRER
4. IDENTITETEN AF DE NYE EJERE OG DIREKTØRER
23
4.Identitetenafdenyeejereogdirektører
23
Det fremgår, at ejerskabet i halvdelen af tilfældene overgår til en ægtefælle, mere nøjagtigt 52 pct. for
ejerledede virksomheder og 46 pct. for ikke-ejerledede virksomheder. Dernæst viser tabellen, at det er i
knap halvdelen af tilfældene, at ejerskabet overgår til børnene. Dette gælder for både ejerledede og ikke-
ejerledede virksomheder med henholdsvis 42 pct. og 44 pct. af virksomhederne. Vi ser kun i ganske få
tilfælde, at ejerskabet overgår til søskende eller forældre. Ejerskifte til ægtefælle og børn er derfor de to
helt dominerende ejerskiftemodeller inden for familien. Ejerskiftet til næste generation er ofte noget,
der sker meget sent i livet for den typiske ejerleder. Selv i situationer, hvor ledelsen er blevet overdraget,
beholder ejerlederen ofte aktiemajoriteten. Derfor er der mange ejerskifter, der sker ved dødsfald. Med
mindre andet er beskrevet i et testamente, overgår ejerskabet ved dødsfald til den overlevende
ægtefælle, og det forklarer, hvorfor ægtefællen er den mest typiske nye ejer inden for familien.
Ejerskiftet til børnene sker i de situationer, hvor ejerlederen har gennemført ejerskiftet før sin død og
ved dødsfald i de situationer, hvor ejerlederen lever længere end ægtefællen.
Tabel 4 og figur 6 ser på, hvem den nye direktør er ved direktørskifter inden for familien. Både for
ejerledede og ikke-ejerledede virksomheder sker de fleste direktørskifter til børn eller ægtefælle. Skifte
til børn i familien er sket i 43 pct. af de ejerledede virksomheder, mens andelen for ikke-ejerledede
virksomheder er 47 pct. Direktørskifte til en ægtefælle sker for ejerledede virksomheder i 42 pct. af
tilfældene, og for ikke-ejerledede virksomheder er det lidt mindre end en tredjedel.
I ganske få tilfælde ser vi også direktørskifter til forældre, svigerbørn og tidligere ægtefæller.
Tabel 4, Hvem er den nye direktør ved direktørskifter inden for familien?
Ejerledet Ikke-ejerledet
Børn 43,0 % 47,1 %
Svigerbørn 2,0 % 1,1 %
Ægtefælle 41,9 % 31,4 %
Tidligere ægtefælle 1,2 % 0,7 %
Søskende 4,1 % 6,5 %
Forældre 7,0 % 11,2 %
Andre 0,7 % 2,1 %
Alle 100 % 100 %
IDENTITETEN AF DE NYE EJERE OG DIREKTØRER
24
24
Figur 6, Hvem er den nye direktør ved direktørskifter inden for familien?
Igen viser tallene, at der findes to væsentlige former for familieskifter i de små og mellemstore
virksomheder. Den første er det klassiske generationsskifte, hvor et eller flere børn overtager
virksomhederne. Det andet og mindre beskrevne skifte er det, hvor ægtefællen overtager efter stifteren
af virksomheden. Det sker oftest uplanlagt og kan være en meget usikker situation for både familien og
for virksomheden. Her er der ofte tale om situationer, hvor ejerlederen er blevet syg eller dør, og
ægtefællen træder til og leder virksomheden igennem den opståede krise.
Tabel 5 viser, hvor den nye direktør kommer fra, når der vælges en direktør uden for familien. Det er
interessant, at direktøren i mere end to ud af tre tilfælde er hentet internt i virksomheden. Det vil sige,
at det er en betroet medarbejder, der overtager direktørstolen. Kun ved knap en tredjedel af
direktørskifterne hentes direktøren helt udefra.
Tabel 5, Hvem er den nye direktør ved direktørskifter ud af familien?
Ejerledet Ikke-ejerledet
% %
Intern 69,3 % 69,0 %
Ekstern 30,7 % 31,0 %
Børn 47%
Svigerbørn 1%
Ægtefælle 31%
Tidligere ægtefælle
1%
Søskende 7%
Forældre 11%
Andre 2%
Ikke-ejerledet
Børn 43%
Svigerbørn 2%
Ægtefælle 42%
Tidligere ægtefælle
1%
Søskende 4% Forældre
7% Andre 1%
Ejerledet
IDENTITETEN AF DE NYE EJERE OG DIREKTØRER
25
5.Sammenfald,timingogregionaleforskelleogligheder
25
5. Sammenfald, timing og regionale forskelle og ligheder
I dette afsnit vil vi se nærmere på en række mere detaljerede forhold omkring ejer- og ledelsesskifter i
små og mellemstore danske virksomheder. Vi er interesserede i at afdække, på hvilken måde der er et
sammenfald i ejer- og ledelsesskiftet. Er det eksempelvis tilfældet, at et direktørskifte ofte er første trin
mod en virksomhedsoverdragelse, eller sker ledelsesskiftet som en del af en professionaliseringsproces i
de ejerledede virksomheder? Har der kunnet ses systematiske tendenser over tid i ejer- og
ledelsesskifter?
I dette afsnit leverer vi et andet væsentligt bidrag i form af en beskrivelse af ejer- og ledelsesskifter
opdelt på regioner. Mange af de ejerledede virksomheder spiller en central rolle i de regionale samfund
og bidrager væsentligt til den regionale udvikling. Mange af de initiativer og regulative indsatser, der
tages for at forbedre ejerledede virksomheders konkurrenceevne, sker på regionalt niveau. Det er derfor
vigtigt at have et godt datagrundlag for de ejerledede virksomheders situation opdelt på regionsniveau.
Vi indledte dette i rapport 1 ” Ejerledelse - baggrund og udbredelse”, hvor vi leverede et datagrundlag,
der karakteriserede de ejerledede virksomheder i de fem regioner. Vi fortsætter dette, i dette afsnit, hvor
vi karakteriserer ejer- og ledelsesskifter opdelt på regioner.
Vi vil starte med at kigge på sammenfald mellem ejer- og ledelsesskifter i perioden 1995-2013. Vi er
interesserede i at forstå, hvor hyppigt ejer- og ledelsesskifter forekommer.
Tabel 6, Antal direktør- og ejerskifter per virksomhed, 1995-2013
Antal direktørskifter Antal ejerskifter Alle
0 1 2 3 4
0 - 2.629 145 6 0 2.780
1 13.346 1.532 105 5 0 14.988
2 1.189 169 20 3 1 1.382
3+ 125 11 2 0 0 138
Alle 14.660 4.341 272 14 1 19.288
SAMMENFALD, TIMING OG REGIONALE FORSKELLE OG LIGHEDER
5. SAMMENFALD, TIMING OG REGIONALE FORSKELLE OG LIGHEDER
26
5.Sammenfald,timingogregionaleforskelleogligheder
26
Tabel 6 tager alle de ejer- og ledelsesskifter, vi observerede i tabel 2, og fordeler dem ud på
virksomhederne, så vi har direktørskifter og ejerskifter per virksomhed i perioden fra 1995 til 2013. Der
er tale om 19.288 virksomheder, hvor der er sket et skifte. 14.600 virksomheder har udelukkende
foretaget et direktørskifte og 2.780 kun et ejerskifte. Dette viser, at langt den største andel af
virksomhederne sjældent foretager skifter på ledelses- og ejerniveau. Det typiske skifte sker, i form af at
stifteren eller den siddende direktør overlader posten til en ny direktør (enten fra samme familie eller
udefra) som en del af en udvikling af ledelsesstrukturen. Der findes også mange virksomheder, hvor
overdragelsen af ejerskabet sker, uden at det fører til ændringer i ledelsesforholdene. Det kan f.eks.
være, at ejerskabet skifter mellem generationer eller mellem ægtefæller, uden at den eksterne direktør
samtidig bliver udskiftet.
Tabellen viser dog, at der er nogle virksomheder, der foretager flere ledelsesskifter. Ser vi først på
direktørskifter, så har 13.346 ud af de 14.660 virksomheder med direktørskifter kun foretaget et enkelt
direktørskifte, hvilket svarer til 91 pct. Der er 1.189 virksomheder, der har foretaget to direktørskifter,
hvilket er svarende til 8,1 pct., mens der kun er 125 virksomheder, der har foretaget tre eller flere
direktørskifter i de 19 år, vi har data for.
Ser vi efterfølgende på de i alt 2.780 ejerskifter, er der 2.629, der har foretaget et enkelt ejerskifte,
hvilket svarer til 94,6 pct. Der er 145 virksomheder, der har foretaget to ejerskifter, svarende til 5,2 pct.,
mens der kun er 151 virksomheder, der har foretaget tre eller flere ejerskifter.
Vi konkluderer ud fra tabel 6, at ledelsen og ejerskabet i små og mellemstore virksomheder i Danmark
er relativt stabil. I løbet af en 19-årig periode er det langt de fleste virksomheder, der ikke har skiftet ud
på ejersiden. I direktionen er der oftest kun sket ét skifte.
Tabel 7 viser sammenfaldet mellem direktør- og ejerskifter i perioden 1995 til 2013 opdelt på, om
virksomhederne er ejerledede. Tager vi de 19.288 direktør- og ejerskifter, der har fundet sted fra 1995-
2013, så fordeler de sig med 8.975 på ejerledede virksomheder og 10.313 på ikke-ejerledede
virksomheder.
SAMMENFALD, TIMING OG REGIONALE FORSKELLE OG LIGHEDER
27
5.Sammenfald,timingogregionaleforskelleogligheder
27
Tabel 7, Sammenfald mellem direktør- og ejerskifter
Ejerledet Ikke-ejerledet
Antal % Antal %
Foretager kun direktørskifte 6.085 67,8 % 8.575 83,1 %
Foretager kun ejerskifte 1.516 16,9 % 1.264 12,3 %
Direktør og ejerskifte samme år 527 5,9 % 96 0,9 %
Foretager direktørskifte før ejerskifte 620 6,9 % 231 2,2 %
Foretager direktørskifte efter ejerskifte 227 2,5 % 147 1,4 %
Alle 8.975 100 % 10.313 100 %
Ser vi først på de ejerledede virksomheder, er det 67,8 pct., der kun har foretaget et direktørskifte, mens
det for ikke-ejerledede er 83,1 pct. Blandt de ejerledede virksomheder er det kun 16,9 pct., der har
foretaget et ejerskifte, for ikke-ejerledede virksomheder er andelen 12,3 pct. I de tilfælde hvor direktør-
og ejerskiftet sker samme år, er det 5,9 pct. for ejerledede virksomheder og kun 0,9 pct. for ikke-
ejerledede virksomheder. De virksomheder, der har foretaget et direktørskifte før ejerskiftet, udgør 6,9
pct. for ejerledede virksomheder og 2,2 pct. for ikke-ejerledede virksomheder. De virksomheder, der
har foretaget et ejerskifte før direktørskiftet, udgør 2,5 pct. for ejerledede virksomheder og 1,4 pct. for
ikke-ejerledede virksomheder. Tabellen viser således ikke overraskende, at når der er en ejer, der
samtidig er direktør, er der en større tendens til, at der ikke sker et direktørskifte uden et ejerskifte.
Tabel 7 indikerer således, at de fleste direktørskifter sker, uden at der også sker et skifte af den
kontrollerende ejer. Det signalerer således, at ledelsesskiftet sker som en del af en ledelsesudvikling
inden for det eksisterende ejerskab. I den næste tabel fokuserer vi derfor på de virksomheder, der har
foretaget ændringer i både ledelsen og i ejerskabet. Vi ønsker at afdække, hvordan sammenfaldet er
mellem de to dele af virksomhedstransitionen.
Tabel 8 og figur 7 viser timingen af direktør- og ejerskifter. Vi tager udgangspunkt i de virksomheder i
den foregående tabel, der både foretog et direktør- og ejerskifte. Det drejer sig om 1.374 ejerledede
virksomheder og 474 ikke-ejerledede virksomheder.
SAMMENFALD, TIMING OG REGIONALE FORSKELLE OG LIGHEDER
28
5.Sammenfald,timingogregionaleforskelleogligheder
28
Tabel 8, Timing af direktør- og ejerskifter, 1995-2013 i virksomheder, der har foretaget begge
Virksomhedsform Ejerledet Ikke-ejerledet
Antal % Antal %
Direktør- og ejerskifte samme år 527 38,4 % 96 20,3 %
Foretager direktørskifte før ejerskifte 620 45,1 % 231 48,7 % Foretager direktørskifte efter ejerskifte 227 16,5 % 147 31,0 %
Alle 1.374 100 % 474 100 %
Figur 7, Timing af direktør- og ejerskifter, 1995-2013
Ser vi først på de ejerledede virksomheder, så fordeler timingen af direktør- og ejerskifter sig således, at
45 pct. foretager ejerskifte efter direktørskifte, 38 pct. foretager ejerskifte og direktørskifte samme år,
mens kun 17 pct. foretager ejerskifte før direktørskifte. Dette giver et billede af transitionen i danske
familievirksomheder. Knap halvdelen foretager et generationsskifte, hvor stifteren/ejerlederen først
overdrager direktørposten til et andet familiemedlem og derefter overdrager ejerskabet enten ved det
personlige exit eller ved dødsfald. De 38 pct. af virksomhederne er dem, der bliver solgt, og hvor der er
Ejerledet
Ejerskifte før direktørskifte
17% Samme år
38%
Ejerskifte efter direktørskifte
45%
Ikke-ejerledet
Ejerskifte før direktørskifte
31%
Samme år 20%
Ejerskifte efter direktørskifte
49%
SAMMENFALD, TIMING OG REGIONALE FORSKELLE OG LIGHEDER
29
5.Sammenfald,timingogregionaleforskelleogligheder
29
en ny ejer, der også bliver direktør, eller som indsætter en direktør udefra. Endeligt er der en lille andel
virksomheder, hvor stifteren/ejerlederen har accepteret at blive som direktør i virksomheden efter et
salg for at sikre den bedst mulige kontinuitet i processen.
Ser vi efterfølgende på ikke-ejerledede virksomheder, fordeler timingen sig således, at 49 pct. foretager
ejerskifte efter direktørskifte, 31 pct. foretager ejerskifte før direktørskifte, mens 20 pct. foretager ejer-
og direktørskifte samme år. Der er således en større andel af ejerskifter, hvor direktøren bliver
siddende. Forskellene mellem de to typer af virksomheder er netop, at direktøren ikke er i familie med
ejeren før ejerskiftet, og derfor sker direktør- og ejerskiftet mere uafhængigt af hinanden.
Regionale forskelle og ligheder
I resten af dette afsnit vil vi beskrive transition i ledelse og ejerskab opdelt på regioner. En meget stor
del af den rådgivende og regulative indsats på området i forhold til at vækst og
virksomhedsoverdragelse i ejerledede virksomheder foregår ofte på lokalt og regionalt plan. Et af
hovedformålene med denne serie af rapporter er at give aktørerne i de enkelte regioner et datagrundlag
til brug i deres arbejde med at rådgive og støtte ejerledede virksomheder. Vi vil derfor, så vidt det er
muligt, i alle rapporter forsøge at opdele mange af vores tabeller på regionalt niveau. Da de
overordnede tendenser ofte går igen i de enkelte regioner, har vi valgt at gøre kommenteringen af de
regionale figurer og tabeller relativt kortfattet.
Vi vil starte med at beskrive antallet af ejerskifter og direktørskifter i de enkelte regioner. Tabel 9 og 10
opsummerer antallet af direktør- ejerskifter i perioden fra 1995 til 2013.
Tabel 9 viser antallet af ejerskifter i hver region fordelt på de 19 år, vi har data for. Det er vigtigt at
gentage, at vores data for ejerskifte ikke har samme kvalitet som vores data for direktørskifte. Det
faktiske antal ejerskifter i de enkelte regioner kan derfor være højere end de tal, vi præsenterer i tabel 9.
I nedenstående figurer ser vi på typen af ejerskifte i de fem regioner i perioden 1995 til 2013. For hver
region viser vi, hvordan andelen af ejerskifter inden for familien udvikler sig over tid. I tabel 2 ovenfor
så vi på ejerskifter på landsplan. Her ligger gennemsnittet af ejerskifter inden for familien på cirka 44
pct. for ejerledede virksomheder og 51 pct. for ikke-ejerledede virksomheder.
SAMMENFALD, TIMING OG REGIONALE FORSKELLE OG LIGHEDER
30
5.Sammenfald,timingogregionaleforskelleogligheder
30
Tabel 9, Antallet af virksomheder med ejerskifter fordelt på regioner fra 1995-2013
Foretager kun direktørskifte Foretager kun ejerskifte
Direktør- og ejerskifte samme år Foretager direktørskifte før ejerskifte
Foretager direktørskifte efter ejerskifte
SAMMENFALD, TIMING OG REGIONALE FORSKELLE OG LIGHEDER
45
5.Sammenfald,timingogregionaleforskelleogligheder
45
Ovenstående illustreres i figur 29, der viser de samme tendenser i alle regionerne. Vi sammenholder
tallene med, at det typiske skifte er et direktørskifte uden et ejerskifte, hvilket gør sig gældende for fire
ud af fem af virksomhederne.
Figur 29, Sammenfald mellem direktør- og ejerskifter i ikke-ejerledede virksomheder fordelt på regioner, 1995-2013
Vi har i dette afsnit set på sammenfald af direktør- og ejerskifte i henholdsvis ejerledede og ikke-
ejerledede virksomheder i de fem regioner. Langt de fleste virksomheder har kun foretaget et
direktørskifte i de 19 år, vi har data for, uden at vi kan måle et skifte i ejerskabet. Der er meget lille
variation i mønsteret på direktør- og ejerskifter, når vi kigger på tværs af regionerne.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Hovedstaden
Sjælland
Syddanmark
Midtjylland
Nordjylland
Foretager kun direktørskifte Foretager kun ejerskifte
Direktør- og ejerskifte samme år Foretager direktørskifte før ejerskifte
Foretager direktørskifte efter ejerskifte
SAMMENFALD, TIMING OG REGIONALE FORSKELLE OG LIGHEDER
46
6.Fremtidigevirksomhedsoverdragelser
46
6. Fremtidige virksomhedsoverdragelser
Vi har i de foregående afsnit fokuseret på, hvad vi ved om generationsskifte på ledelses- og ejerniveau i
med udgangspunkt i de skifter, der har fundet sted de sidste 19 år. Det er nu blevet tid til at rette fokus
fremad og prøve at estimere antallet af fremtidige generationsskifter, virksomhedsoverdragelser og
ledelsesskifter de kommende ti år. Det er netop disse virksomheder, der i øjeblikket står over for en
meget stor planlægningsmæssig udfordring, hvor viden og rådgivning eventuelt kan hjælpe dem til at
komme bedre gennem generationsskiftet. Disse virksomheder er kernemålgruppe for projektet
”Ejerledelse i Danmark”, som denne rapport er en del af.
Der er ikke nogen entydig måde at definere antallet af fremtidige virksomhedsoverdragelser på. Vi vil
nedenfor give to metoder til at estimere dette. Disse metoder fokuserer på forskellige forhold og vil
derfor ikke nødvendigvis give det samme resultat.
Først vil vi analysere, hvor stor en andel af samtlige virksomheder der i løbet af de kommende år står
overfor en virksomhedsoverdragelse, enten i form af et generationsskifte inden for familien eller et
generationsskifte til nye ejere, ved hjælp af vores registerdata over alle danske virksomheder. Vi vil
udlede et groft estimat for fremtidige virksomhedsoverdragelser ved at kigge på aldersfordelingen af
direktørernes alder i de små og mellemstore virksomheder. Vi fokuserer på direktørens alder, fordi vi
har et komplet datasæt for disse, og vi har dokumenteret, at direktøren også er ejer i de fleste
virksomheder. Vi har valgt denne metode, fordi vi har langt færre data for ejerne. Hvis vi fokuserede på
ejerne (som jo ofte er de samme som direktørerne), ville vi få et for lille antal fremtidige
generationsskifter, fordi der vil være alt for mange virksomheder, hvor vi ikke kan identificere den
kontrollerende ejer.
Dernæst supplerer vi registerdataanalysen med resultaterne af den spørgeskemaundersøgelse, vi
gennemførte i efteråret 2015 som en del af projektet ”Ejerledelse i Danmark”. Vi sendte spørgeskemaer
ud til de fleste reelle aktie- og anpartsselskaber i Danmark og modtog omkring 13.500 svar. Vi spurgte
ind til ejerledernes tanker og planlægning omkring exit, og hvilke forestillinger de gjorde sig vedrørende
virksomheden bagefter. Vi vil bruge svarene fra denne undersøgelse til at supplere det registerbaserede
estimat for fremtidige generationsskifter.3
Vi vil begynde med det, vi kan udlede af de danske registerdatabaser. Vi bruger en simpel metode i
beregningerne nedenfor. Vi kigger på aldersfordelingen blandt de nuværende direktører. Præmissen for 3 De 13.500 surveybesvarelser giver et interessant datagrundlag til forståelse af ejerledelse i Danmark set fra ejerledernes synsvinkel. Det er temaet i rapport 3 i serien ”Ejerledelse i Danmark”, der udkommer i april 2016.
FREMTIDIGE VIRKSOMHEDSOVERDRAGELSER
6. FREMTIDIGE VIRKSOMHEDSOVERDRAGELSER
47
6.Fremtidigevirksomhedsoverdragelser
47
denne analyse er, at de fleste ældre direktører også er ejere i danske små og mellemstore virksomheder.
Derfor vil aldersfordelingen blandt direktørerne give et billede af det fremtidige generationsskiftepres.
Vi antager, at alle, der er 65 år eller ældre i dag, vil trække sig tilbage inden for det næste årti, det vil sige,
før de bliver 75 år. Derudover antager vi, at halvdelen af de direktører og ejere, der er mellem 55 og 65
år, vil foretage et exit inden for samme periode.
Resultatet af denne metode til estimering af fremtidige virksomhedsoverdragelser er vist i tabel 13 og
figur 30:
Tabel 13, Antallet af fremtidige virksomhedsoverdragelser baseret på aldersfordelingen blandt de nuværende direktører
Vi har valgt at præsentere resultaterne fra de registerbaserede data på brancheniveau. Tabellen viser helt
overordnet, at der inden for alle brancher vil finde mange exits og virksomhedsoverdragelser sted i
løbet af de næste ti år.
Vi har relativt få landbrug i vores data, da vi netop har valgt at fokusere på aktie- og anpartsselskaber,
og de fleste landbrug er enkeltmandsejede eller interessentselskaber. Alligevel indikerer tabellen, at det
er mindst en tredjedel af alle landbrug, der står overfor en virksomhedsoverdragelse i løbet af de næste
ti år. Da det kan formodes, at de landbrug, der er aktie- eller anpartsselskaber, oftere ejes af yngre
landmænd, er generationsskifteproblematikken et af de allerstørste problemer inden for
landbrugssektoren.
Inden for industrien er det op mod 38 pct. af virksomhederne, som, vi kan forvente, vil skulle
overdrages i løbet af de næste ti år. Det vil således være afgørende for industriudviklingen i Danmark
og for driften og væksten i små og mellemstore danske industrivirksomheder, at virksomhedsejerne
kommer i gang med at planlægge deres exit og får konstrueret en overdragelsesmodel, der er til gavn for
dem selv, deres familie, virksomheden og medarbejderne.
Energi- og vandforsyning er eb af de brancher med de yngste direktører. Det er under 30 pct. af disse,
der kan forventes at forlade virksomheden i løbet af det næste årti.
Bygge og anlæg ligner meget gennemsnittet for alle brancherne, og det vil sige, at det er godt en
tredjedel af alle direktørerne, der forventes at trække sig tilbage.
Handel og restauration er også en branche med relativt unge direktører, men derfor er det stadig op
mod hver tredje virksomhed, der vil skulle generationsskiftes.
Transportbranchen er en branche med de yngste direktører. Her forventer vi at det blot 15 pct. af
virksomhederne, som vil skulle overdrages inden for det næste årti.
Finansiering og forretningsservice er den branche med den ældste aldersprofil i vores data. Der er 21,5
pct. af direktørerne, der er over 65 år, og vi estimerer, at over hver tredje virksomhed står overfor at
skulle planlægge og implementere ejerlederens exit og en deraf følgende virksomhedsoverdragelse.
Endelig følger offentlige og personlige tjenester nogenlunde billedet for gennemsnittet af alle brancher,
det vil sige, at godt hver tredje virksomhed står for at skulle planlægge og implementere et ejerleder exit.
Analysen i dette afsnit har vist, at der er mange tusinde danske virksomheder, der står overfor at skulle
planlægge og implementere ejerlederens exit. Der er således tale om en veritabel
FREMTIDIGE VIRKSOMHEDSOVERDRAGELSER
54
6.Fremtidigevirksomhedsoverdragelser
54
generationsskiftepukkel i de danske virksomheder, hvor vi har set, at mere end 20.000 virksomheder
skal igennem en overdragelsesproces i løbet af de næste ti år. Det er en kolossal udfordring, som disse
virksomheder og deres ejere står overfor. Det er store og afgørende beslutninger, der skal tages, og som
har stor betydning for ejerlederen selv, dennes familie, virksomhedens fremtidige vækst og overlevelse
og ikke mindst medarbejdernes ve og vel.4 Vi har set, at presset på fremtidige virksomhedsoverdragelser
er stort i alle regioner og inden for alle brancher.
For bedre at forstå de udfordringer, ejerlederne og deres familier står overfor, er det væsentligt at
analysere de økonomiske konsekvenser af en virksomhedsoverdragelse og ikke mindst af
generationsskifterne i danske virksomheder. Dette emne tager vi op i det næste afsnit.
4Disse personlige og virksomhedsmæssige udfordringer er temaet for rapport 3 i serien "Ejerledelse i Danmark”. Rapport 3 undersøger, hvilke tanker ejerlederne har gjort sig omkring det personlige exit og den følgende virksomhedsoverdragelse, og analyserer, hvor langt de er med at planlægge og implementere generationsskiftet.