Einführung in das Geschäftsprozessmanagement · Mittwoch 10-12 Uhr Mittwoch 14-16 Uhr Nur wer sich über die Lehrstuhlhomepage für eine Gruppe angemeldet hat, kann bei der Verteilung

Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Electronic Government Universität Potsdam

Chair of Business Information Systemsand Electronic GovernmentUniversity of Potsdam

Univ.-Prof. Dr.–Ing. habil. Norbert Gronau Lehrstuhlinhaber | Chairholder

August-Bebel-Str. 89 | 14482 Potsdam | Germany

Tel +49 331 977 3322Fax +49 331 977 3406

E-Mail [email protected] lswi.de

VL Geschäftsprozessmanagement WS 2015/16Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Norbert Gronau

Einführung in das Geschäftsprozessmanagement

1

Mittwoch 10-12 Uhr Mittwoch 14-16 Uhr

Nur wer sich über die Lehrstuhlhomepage für eine Gruppe angemeldet hat, kann bei der Verteilung der Semesteraufgaben berücksichtigt werden.

Organisatorische Hinweise - Übungsgruppen

M.Sc. Marcus GrumSprechstunde: Mo 10-11 Uhr, [email protected].: 0331 / 977 3232

B.Sc. Fritz WiesnerSprechstunde: [email protected].: 0331 / 977 3379

Dienstag 10-12 Uhr

Dipl.-Kffr. Corinna FohrholzSprechstunde: [email protected].: 0331 / 977 3380

2

mailto:[email protected]






Der Weg zum modernen GeschäftsprozessmanagementWarum Geschäftsprozessmanagement?BegriffeGeschäftsprozess und ManagementBeurteilung von ProzessenDer Einfluss von Informationssystemen

3

Wandel organisatorischer Leitbilder

Quelle: Gronau 2006, S. 86

Traditionelles funktionalesLeitbild

(um 1900)

Dualistisches Leitbild(ca. 1940 bis 1970)

Leitbild der offenendynamischen Organisation

(ab 1980)

Blickwinkelisolierte Ausschnitte,

Funktionalbetrachtung,vertikale Sichtweise

Funktionalbetrachtung ganzheitliche Betrachtung,horizontale Sichtweise

Gestaltungszielund Bildungs-prinzipien

Arbeitsteilung,Spezialisierung,

Faktororientierung

Arbeitsteilung,Verrichtungsorientierung Flussorientierung

Schwerpunkt Notwendigkeit der Hierarchie Primat derAufbauorganisation Primat der Ablauforganisation

Systemcharakter GeschlossenheitStatisches System

GeschlossenheitStatisches System

Offenheit, dynamischesSystem

Merkmal

Leitbild

4


5

Unzureichende Ansätze in einzelnen Disziplinen

Warum Geschäftsprozessmanagement?

Quelle Gronau 2016

Konzentration auf organisatorische AbläufeTechnische Abbildung eines vorhandenen (ineffizienten) ProzessesVerzicht auf integrative Betrachtung

Organisation

Technik Mensch

6

Fallbeispiel: Auslieferung von Waren

Quelle: Hammer/ Champy 1993, S.8

Fabrik Zentrale Distribution

Distribution Region 1


Distribution Region n

Kunde Region 1

Kunde Region 2

Kunde Region n

selbes Gebäude

7

Fallbeispiel: Auslieferung von Waren

Quelle: Hammer/ Champy 1993, S.8

Fabrik Zentrale Distribution



Distribution Region n

Kunde Region 1

Kunde Region 2

Kunde Region n

selbes Gebäude

DR benachrichtigt ZD (ein Tag)

ZD prüft. kommissioniert und liefert (fünf Tage)

DR empfängt, lagert ein, kommissioniert und verpackt

(fünf Tage)

8

Fallbeispiel: Zentraler Reparaturservice

GewährleistungVersicherungsfall

HerstellergarantieKostenpflichtige Reparatur

0

5

10

15

20

25

30D

urch

lauf

zeit

in Ta

gen

dezentral Technikzentrum

Serviceart Dezentrale Fälle

Fälle Technikzentrum

Gewährleistung 9979 11106Versicherungsfall 6675 9926Herstellergarantie 21386 3845Kostenpflichtige Reparatur 24858 12276

9

Fallbeispiel: Flugzeug am Boden

Quelle: Hammer/Champy 1993, S.9

R.I.

WASHINGTON

OREGON

IDAHO

MONTANA

WYOMING

NORTHDAKOTA

SOUTHDAKOTA

NEBRASKAIOWA

MINNESOTA

WISCONSIN

MICHIGAN

ILLINOISINDIANA OHIO

MISSOURIKANSAS

COLORADO

UTAH

NEVADA

CALIFORNIA

ARIZONANEW MEXICO

OKLAHOMA ARKANSAS

KENTUCKYVIRGINIA

TEXAS

FLORIDA

MASS.

GEORGIAALABAMA

MISSISSIPPI

SOUTHCAROLINA

NORTH CAROLINATENNESSEE

WESTVIRGINIA

PENNSYLVANIA

MD.NEW JERSEY

NEW YORKCONN.

VT.

N.H.

MAINE

DEL.

LOUISIANA

Station A:Flugzeug am Boden

Station B: Mechaniker

verfügbar

10

Fallbeispiel: Bürgeramt Berlin

Bürger zieht eine Wartenummer

Bürger wartet auf Aufruf Bürger trägt Sachbearbeiter sein Anliegen vor

Bürger beendet Anliegen ergebnislos

Bürger zahlt an der Kasse im Nachbarzimmer oder am Automat

15% der Bürger sind vergebens hier, die Meldestelle ist nicht zuständig!

Bürger beendet Anliegen beim Sachbearbeiter

11

Fallstudie: Entwicklung eines Arzneimittels

Ergebnisse einer FeldstudieDauer: eine Woche; Umfang: 30 Personen

Entwicklung der Studie durch

Firmenwissenschaftler: 4 Monate

Zusammenstellen geeigneter Ärzte:

2 Monate

Design: 0,5 Monate

Review: 3,5 Monate

Erlaubnis der Krankenhäuser:

1 Monat

Einsammeln der Ergebnisse: 2 Monate

Dateneingabe. Fehlerentdeckung, erneute Aktion: 15 Monate

Quelle: Hammer/Champy 1993, S.9

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Hürden und ProblemeNotwendigkeit von Geschäftsprozessmanagement

Fazit

Anforderungen vom Markt ausFehlende Transparenz in ProzessenHeterogene IT LandschaftenAufwand durch MehrfacharbeitenSteigender Kosten- und Zeitdruck

Zielsetzung wird zu wenig Aufmerksamkeit geschenktFehlen einer ganzheitlichen Strategischen BetrachtungEgoistisches Verhalten des Einzelnen

13


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Zusammenhang zwischen den Begriffen der Leistungserstellung


Begriff Erläuterung

Tätigkeit Bündel von Arbeitsverrichtungen (Tätigkeitselementen), die einemTätigkeitssubjekt (Mensch oder Maschine) als Arbeitsaufgabeaufgrund einer Stellenbildung zugeordnet werden (vgl. Bohl 1976, S.20)

Aufgabe Zu erfüllendes Handlungsziel, durch physische odergeistige Aktivitäten zu erfüllende Solleistung (vgl. Hoffmann 1980,Sp. 200). Merkmale einer Aufgabe sind der Verrichtungsvorgang,physische oder logische Obekte der Aufgabenverrichtung, derEinsatz von sachlichen Hilfsmitteln sowie die Einordnung derAufgabe in Raum und Zeit (vgl. Kosiol 1962)

Funktion im ablauforganisatorischen Sinne verwandt der Aufgabe (vgl. Hoyer1988, S. 18)

Vorgang übergreifende Tätigkeitsfolge, die die Erfüllung einer über eineElementaraufgabe hinausgehenden Teilaufgabe bewirkt (vgl. Hoyer1988, S. 19)

15

Richter-von Hagen/Stucky 2004Schwickert 1996

Der Begriff des Prozesses

logisch zusammenhängende Kette von TeilprozessenAusrichtung auf das Erreichen eines bestimmten Zieles Ausgelöst durch ein externes Ereignis (Trigger) Transformation des Inputs in einen OutputBeachtung bestimmter RegelnEinfluss interner und externer FaktorenEinsatz materieller und immaterieller Güter (Ressourcen)

Allgemeiner Ablauf mehrerer AbschnitteAufgaben, Ausführungen, ArbeitsschritteBestimmte Abhängigkeiten zwischen diesen Prozessschritten

16

nach Schwickert 1996nach Richter-von Hagen/Stucky 2004

Elemente eines Prozesses

Startereignis (Auslöser)AktivitätZerlegungSequenzAuswahlParallelität ZusammenfügungAbschlussereignis

p1 p2

p3

p4

p5

Transformationsregeln

Organisations-einheiten

Informations-systeme

Interne Faktoren

Externe Faktoren

Input Output

Auslöser

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Merkmale und Ausprägungen zur Typologie von Prozessen

Quelle: Schuderer 1996, S. 64

Unternehmensprozess - Gesamtprozess - Teilprozess - ... -Prozesskette - Prozess - Vorgang - Aktivität

unmittelbar - mittelbar - bedingt -nicht wertschöpfend

Idee - Information - Material

sequentiell - parallel - optional

repetitiv - innovativ

determiniert - variabel

analytisch - synthetisch

Ausprägung

gering - hoch

unternehmensübergreifend - unternehmensweit -stellenübergreifend

formal - informal

sachgutbestimmt - informationsbestimmt - wissensintensiv

Auflösungsgrad (vgl. Schuderer 1996, S. 64)

Wertschöpfung (vgl. Schuderer 1996, S. 64)

Objekt (vgl. u.a. Schuderer 1996, S. 64, Schmidt 1997, S. 11, Schwickert 1996, S. 13)

Zeitliche Anordnung (vgl. Schuderer 1996, S. 64)

Ausführungshäufigkeit (vgl. Schuderer 1996, S. 64, Schmidt 1997, S. 11)

Bestimmtheit (vgl. Schuderer 1996, S. 64,Schwickert 1996, S. 11, Riekhof 1996, S. 17)

Struktur (vgl. Schmidt 1997, S. 12)

Merkmal

Komplexität (vgl. Schwickert 1996, S. 11, Riekhof 1996, S. 17)

Reichweite (vgl. Schwickert 1996, S. 13)

Formalität(vgl. McDonald 2010, S. 6)

Wissensintensität(vgl. Gronau 2009, S. 57)

18

Typisierung von Prozessen nach Art und Häufigkeit ihres Auftretens

Quelle: Gronau 2016

einmalig selten häufig

unregelmäßig

teilweiseregelmäßig

regelmäßig,zyklisch

Service- oder Reparatur-prozesse

Prozesse aufgrund von

Verbesserungs-vorschlägen

Wetterbedingte Prozesse

Saisonale Prozesse

Jährliche Prozesse (oder

seltener)

Tägliche Prozesse (oder

seltener)

Minütliche Prozesse (oder

seltener)

19


20

Prozesse sind Geschäftsprozesse, wenn sie wertschöpfend sind.

Geschäftsprozess

Davenport 1992Hammer & Champy 1993

Sammlung von Aktivitäten, die einen Input benutzen, um einen Output zu erzeugen, der einen Wert für den Kunden darstellt.

Strukturierte, messbare Menge von Aktivitäten, um einen spezifizierten Output für einen bestimmten Kunden oder Markt zu erzeugen.

21

Typisierung nach Möglichkeit der Gestaltung

Quelle: Riekhof 1997, S. 17

einmalige Fälle fürSpezialisten

einmalige Fälle einfachenCharakters

Routinefall mit starkerSystemeignung

Regelfall für Spezialisten

hoch

niedrig

Kom

plex

ität

niedrig hochGrad der Wiederholbarkeit und Strukturierung

22

Definition Geschäftsprozessmanagement

Quelle: Gronau 2016

Zufriedenheit ist in dieser Definition Bestandteil des Qualitätsziels.

Geschäftsprozessmanagement strebt eine effiziente Nutzung von Ressourcen zur Schaffung von Werten und Nutzen bei internen und externen Kunden unter

Beachtung von Zeit-, Kosten- und Qualitätszielen an.

23

Ziele und Maßnahmen des Geschäftsprozessmanagements

Quelle: vgl. Gaitanides et al. 1994, S. 16, 104ff

Steigerung der Qualität

Reduzierung der Zeit

Senkung der Kosten

Kundenzufriedenheit

Kundenwünsche identifizieren

Prozessmanagement(Transparenz über Struktur und Leistung)

Fehlereliminieren

Durchlaufzeitreduzieren

Prozesskostenreduzieren

24

Bausteine der Prozessorientierung

Quelle: vgl. Maurer 1998, S. 10

Geschäftsprozessdefinition: Formale Visualisierungin Prozessmodellen

Kundenorientierung: unternehmensinterne und externe Kunden-/Lieferantenbeziehungen

Messung: Zeit, Kosten, Qualität usw..

Flexible Aufbauorganisation:Process Owner, Teams, geringe Arbeitsteilung

Flexible, prozessorientierteAnwendungssysteme

Auftrags-eingang

standard.

individ.

Aus-lieferung

Konfi-guration

Fertigung

25

Merkmale

Abgrenzung der Prozessorientierung von klassischen Ansätzen

Quelle: Gronau 2016

In wesentlich stärkerem Maße Messung der Effizienz der abgewickelten Prozesse Kundenorientierung als Ziel der Gestaltung eines Geschäftsprozesses im VordergrundGestaltungsprinzip: Wertschöpfung in ProzessenEliminierung nicht wertschöpfender TätigkeitenEinführung der Zeit als Wettbewerbsdimension, um Abläufe zu beschleunigenEtablierung von LernprozessenBewertung von Lern- und VerbesserungsprozessenMessung und Dokumentation der Geschäftsvorgänge

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Schritte zur Prozessorientierung

Quelle: in Anlehnung an Riekhof 1997, S. 21

Erzeugung eines OutputsUnbestimmter Lauf in Black BoxKeine DokumentationKeine Prozessverantwortlichen

Messung von In- und Output sowie wichtigenProzessparameternDefinition und Dokumentation von Kunden- undProzessanforderungen

Beherrschung des ProzessesKonstanz des Outputs gemäß KundenanforderungenKonstanz des InputsKonstanz des Prozessablaufes

Verbesserung des ProzessesSteigerung der Leistungsfähigkeit

Selbststeuerung des ProzessesStörungsausgleich über organisationales LernenErzeugung fehlerfreier undam Kundennutzen orientierter Produkte

27


28

Unmittelbar wertschöpfend

Einordnung der Prozesse

Quelle: Gronau 2016

Direkter KundenbezugPrimärprozesse

Mittelbar wertschöpfend

Indirekter KundenbezugSekundärprozesse

Bedingt wertschöpfend

Entfernter KundenbezugTertiärprozesse

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Primäre Geschäftsprozesse in Industrieunternehmen


Grobplanung VertriebFeinplanung

(Mengen, Termine,Kapazitäten)

Fertigung/Montage Distribution

Arbeitsplanung/NC-

Programmierung

Konstruktion

Entwicklung

Life CycleManagement

begleitendeQualitätsicherung

Prozess der Auftragsabwicklung

ProzessderProdukt-entstehung

30


31

Der Einfluss von Informationssystemen auf den Geschäftsprozess

Quelle: Davenport und Short 1990, S. 12

Fähigkeit Nutzen für den GeschäftsprozessTransaktion Überführung unstrukturierter Prozesse in routinemäßige Transaktionen

Ortsungebundenheit Übertragung von Informationen schnell und einfach über große Entfernungen, dadurch beliebige Verortung von Prozessschritten möglich

Automatisierung Ersatz oder Verringerung menschlicher Arbeit in ProzessenAnalyse Möglichkeit des Einsatzes komplexer Analysemethoden innerhalb von

ProzessenInformationen Nutzbarkeit umfassender Detailinformationen innerhalb eines Prozesses

Reihenfolge Änderbarkeit der Reihenfolge der Abarbeitung von Aufgaben in einem Prozess, Möglichkeit zur gleichzeitigen Bearbeitung von Aufgaben

Wissen Erfassung und Verteilung von Wissen und Expertise zur Verbesserung des Prozesses

Tracking Detaillierte Erfassung von Aufgabenstatus, Input, OutputDisintermediation Ermöglichung direkter Kommunikation zwischen zwei Prozessbeteiligten, die

sonst einen Dritten (Intermediär) zur Kommunikation benötigen würden

32

Einfluss von Informations- und Kommunikationssystemen

Quelle: Schmelzer/ Sesselmann 2002, S. 20

Erst Systeme machen die Prozessorganisation im Unternehmen möglich.

Überbrückung von Schnittstellen zwischen

Organisationen

Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort

Intensivierung der parallelen

Aufgabendurchführung

Überwindung geographischer Distanzen

Erleichterung der Prozesssteuerung

Verbesserung der Informationsanalyse und

Entscheidungsfindung

Beschleunigung des Informationstransports

Verbesserung der Aufgabenintegration und

-koordination

Beschleunigung der Sammlung und Verteilung

von Wissen

33

Rolle der Informationssysteme beim GPM

Heutige Situation Neue TechnologienFrühere Situation

Information kann nur an einem Ort gleichzeitig sein

Nur Experten können komplexe Aufgaben

ausführen

Es gibt entweder Zentralisierung oder

Dezentralisierung

Alle Entscheidungen werden von Managern getroffen

Gemeinsame Datenbanken

Expertensysteme

Lokale Netzwerke

DSS-Werkzeuge

Information kann überall gleichzeitig sein

Generalisten übernehmen die Aufgabe von Experten

Die beste Kombination aus beiden möglich

Entscheidungsfindung gehört zu jeder Aufgabe

34

Rolle der Informationssysteme beim GPM (Fortsetzung)

Heutige Situation Neue TechnologienFrühere Situation

Außendienst braucht Büros für Informationsverarbeitung

Der beste Kontakt zu einem potenziellen Käufer ist

persönlich

Sie müssen suchen, wo sich Dinge befinden

Planungen werden periodisch überarbeitet

Drahtlose Technologien

Interaktiver elektronischer Verkauf

Automatische Identifikation und Tracking

Hohe Rechenleistung

Außendienst kann überall Infos senden und abrufen

Der beste Kontakt zu einem potenziellen Käufer ist

effizient

Dinge teilen mit, wo sie sich befinden

Pläne werden sofort überarbeitet

35

Beispiel Lotus Notes

Groupware ermöglicht die Zusammenarbeit einer Gruppe über zeitliche und räumliche Distanz hinweg.

Beispiele für Informationssysteme: Groupware

Definition

Software. die elektronische Kommunikation, die Nutzung gemeinsamer Informationen sowie die Gestaltung und Administration von Gruppenprozessen erlaubt

Plattformunabhängigkeit Gemeinsamer Zugriff auf Dokumente Volltext-RechercheReplikation zum Offline-Arbeiten

Standard Büroanwendung

E-Mail-System

Groupwaresystem

Kalendersystem

36

Generelle Aufgaben

Das Data Warehouse liefert die richtigen Informationen zur richtigen Zeit innerhalb von Geschäftsprozessen.

Beispiele für Informationssysteme: Data Warehouse

Data Warehouse

Dauerhafte, integrierte Sammlung von Daten unterschiedlicher Quellen für Analyse bzw. zur Entscheidungsfindung

Integration (einfache Transformation, Vereinheitlichung ähnlicher Daten, Konsistenzprüfung)Separation (Aufteilung für Berichtswesens, Geschäftsanalyse sowie Controllings und Unternehmensführung

37

Geschäftsprozesse werden schneller

Quelle: Hewlett Packard

Die in den Geschäftsprozessen eingesetzten Informationssysteme müssen diesen Anforderungen gerecht werden.

1.000 100 10 1 Sekunden

30 Minuten 5 Sekunden

20 Minuten 30 Sekunden

8 Stunden 10 Sekunden

1 Tag 5 Minuten

3 Tage

15 Minuten

45 Sekunden

1 Tag

Post ....... Bote ....... Fax ....... E-Mail

1 Monat 1 Stunde

5 Tage 1 Tag

6 Wochen 1 Tag

Handelsanalysen

Verkauf von Flugtickets

Call Center Anfragen

Bonitätsfeststellung

Lieferkettenaktualisierung

Dokumentenübertragung

Refresh Data Warehouse

Handelsabschluss

Built-to-order PC

3 Tage 1 Stunde Telefonfreischaltung

38

Intelligente Objekte mit Radio Frequency IDentification Tags

Gronau 2016

Aktive Funketiketten ermöglichen neue Formen der dezentralen Steuerung von Fertigung und Logistik.

Zentrale Planung und Steuerung

Koordination und Information

39

Davenport, T., Short, J.: The new Industrial Engineering. Center for Information Systems Research, Sloan School of Management, MIT, Cambridge, MA, USA. (Technical Report CISR WP 213). 1990. Available: http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/48613/newindustrialeng00dave.pdf

Gaitanides, M., Scholz, R., Vrohlings, A., Raster, M.: Prozessmanagement. Carl Hanser Verlag München Wien. 1994.

Gronau, N.: Wandlungsfähigkeit industrieller Informationssystemarchitekturen. 2. Auflage Berlin 2006

Gronau, N.: Geschäftsprozessmanagement in Wirtschaft und Verwaltung. Modellierung und Analyse. Berlin 2016

Hammer, M.; Champy, J.: Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. Harper Business NY, 1993Maurer, G., Schwickert, A.: Kritische Anmerkungen zur prozeßorientierten Unternehmensgestaltung. Industrie Management 14(1998)2, S. 9-12Richter-von Hagen/Stucky: Business-Process- und Workflow-Management. B.G. Teubner Verlag. 2004.Riekhof, H.C.: Beschleunigung von Geschäftsprozessen. Wettbewerbsvorteile durch Lernfähigkeit, Stuttgart 1997Schmelzer, Hermann J.; Sesselmann, Wolfgang: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis - Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. Hanser Verlag München 2006Schuderer, P.: Prozeßorientierte Analyse und Rekonstruktion logistischer Systeme. Konzeption - Methoden - Werkzeuge. Wiesbaden 1996Schwickert, A.C.; Fischer, K.: Der Geschäftsprozeß als formaler Prozeß. Definition, Eigenschaften und Arten. Arbeitspapiere WI Nr. 4/1996, Universität Mainz, Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik 1996: online: http://geb.uni-giessen.de/geb/volltexte/2004/1703/pdf/Apap_WI_1996_04.pdf

Literatur

40

http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/48613/newindustrialeng00dave.pdf

http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/48613/newindustrialeng00dave.pdf

http://geb.uni-giessen.de/geb/volltexte/2004/1703/pdf/Apap_WI_1996_04.pdf

http://geb.uni-giessen.de/geb/volltexte/2004/1703/pdf/Apap_WI_1996_04.pdf

Einführung in das Geschäftsprozessmanagement · Mittwoch 10-12 Uhr Mittwoch 14-16 Uhr Nur wer sich über die Lehrstuhlhomepage für eine Gruppe angemeldet hat, kann bei der Verteilung

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